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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

ANO XXVI • ED. 116 • JAN/FEV DE 2017

ENTREVISTA

ELEIÇÕES ”20 anos em dois” é o que promete Wagner Siqueira em seu primeiro mandato como presidente do CFA

Adm. Fernando Marques aborda a importância da economia de baixo carbono nas empresas

ESPECIAL ADMINISTRAÇÃO CONDOMINIAL

DIVERSIDADE NO TRABALHO

Crescimento do setor abre as portas para novos profissionais e oferece diferentes oportunidades de negócio

Respeitar as diferenças é saudável e agrega valor as empresas

Reproduzido da revista HSM Management nº 119

90 O IS

O empoderamento dos herdeiros nas empresas familiares

01

Profissionalismo e comprometimento na administração das prefeituras podem reverter cenários negativos e, ainda que incomuns, o Brasil apresenta alguns exemplos

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Todo começo gera expectativas, não seria diferente comigo. Acabo de chegar à presidência do CFA com o desejo de realizar o impossível, certo de que esse objetivo herculano nos levará ao possível ainda inalcançado. Sob as diretrizes de um programa de governo desenvolvimentista – intitulado “20 anos em dois” –, essa gestão não medirá esforços para trazer o Conselho ao século 21. O mundo se modernizou e a Administração brasileira não pode ficar para trás. Por isso, estaremos aqui nos próximos dois anos para servir, com muito amor e afinco, à nossa profissão.

JAN/FEV 2017

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Um novo começo, um novo caminhar, um novo CFA

ADM.

WAGNER SIQUEIRA é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

economia de baixo carbono. Marques aponta a sustentabilidade energética e a preocupação com o meio ambiente como qualidades competitivas que já fazem a diferença e que, em um futuro próximo, serão determinantes para a sobrevivência das corporações. Além de oferecer produtos e serviços, as instituições precisarão investir em setores capazes de contribuir para o bem comum e impulsionar a economia sustentável.

Diversidade tornou-se um tema bastante em voga nos últimos anos. No entanto, sempre esteve presente na sociedade: diferentes Fui aclamado presidente no dia 12 de janeiro, três crenças, etnias, orientações sexuais, gêneros meses depois de, pela primeira vez, ter sido eleito etc. No ambiente de trabalho essas diferenças conselheiro federal. Nos últimos seis anos, estive à também estão presentes. São indivíduos frente do Conselho Regional de Administração do distintos, atuando em um mesmo ambiente Rio de Janeiro e ao longo dos últimos 30 tenho me e seguindo uma mesma missão. Em todos os doado ao Sistema CFA/CRAs. Também já atuei na política, fui vereador e deputado estadual, e sempre casos, respeitar a diversidade é fundamental acreditei na democracia. Estou certo de que sozinho para o bem comum; nas empresas, esse entendimento pode agregar valor. Esse é um não reestruturarei um sistema para todos, não sou onisciente. Com base nessa certeza, construiremos dos assuntos tratados nesta edição que podem surpreender você. O conteúdo, certamente, o uma gestão participativa, em que cada voz será levará a uma reflexão em torno do dia a dia da ouvida, excluindo atitudes unilaterais e tomando sua comunidade de trabalho. Após apresentar decisões a partir do entendimento coletivo. matérias especiais sobre finanças, logística e Traremos, assim, um novo jeito de caminhar, Recursos Humanos, a RBA trata de forma mais empregando dinamismo em todos os nossos aprofundada, nesta edição, sobre a área da processos para a necessária evolução da profissão.

Administração Condominial. O setor apresenta Tão novos quanto o meu governo são os de tantos um alto crescimento no país, sendo indiferente prefeitos nas milhares de cidades brasileiras. às limitações da crise ao mercado brasileiro.

Mas como estão as prefeituras do país? Têm sido administradas adequadamente? Estão levando aos Com o surgimento de condomínios cada vez cidadãos o serviço que lhes é de direito? A matéria maiores e mais complexos, profissionalizar a gestão dessas grandes comunidades também de capa da Revista Brasileira de Administração tem sido um bom negócio. O cenário atual (RBA) n° 116 aborda, justamente, o tema Gestão Municipal. Nela, especialistas apontam os maiores do setor é favorável a todos os envolvidos: para as empresas administradoras há o erros na condução das prefeituras e indicam quais processos podem evitar ou remediar desacertos no aumento de demanda; para os profissionais setor, como, por exemplo, a sua profissionalização. do ramo, o crescimento do mercado; e, para os condôminos, a qualidade e a seriedade no A reportagem traz, também, informações sobre o Índice CFA de Governança Municipal (IGM-CFA) e serviço prestado.

Esta é a primeira edição de 2017 e a primeira uma entrevista com a prefeita de Bombinhas/SC, comigo na presidência. Estou convicto de que, Ana Paula da Silva, uma das prefeituras mais bem ao longo dos próximos dois anos, desfrutaremos avaliadas pelo IGM-CFA. a leitura de excelentes conteúdos que agregarão A entrevista especial desta edição trata de energia e sustentabilidade. O Administrador e especialista valor à sua carreira. Caminharemos juntos, afinal, minha gestão só faz sentido com em energia Fernando Marques conta como as você, Administrador. empresas podem se beneficiar investindo em

06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Coworking cresce exponencialmente no país Com aumento de 20% ao ano, o compartilhamento de espaços de trabalho reúne profissionais de diversas áreas, cria uma atmosfera colaborativa e pode ser a solução econômica para pequenas empresas.

10 Adm. Fernando Marques aborda a importância da economia de baixo carbono nas empresas

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JAN/FEV 2017

Pós-doutor em Energia, Marques mostra que a sustentabilidade já influencia o modo de vida da sociedade e pode ser determinante para a sobrevivência das corporações.

Respeito às diferenças no universo corporativo é bom e faz crescer

SUMÁRIO

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Empresas que investem na gestão da diversidade conseguem manter um melhor ambiente de trabalho e agregar vantagens competitivas frente ao mercado.

07 de 46 Administração Condomínios

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Gestão de qualidade nos municípios é mais possível do que se imagina Com tantos exemplos negativos, fica difícil acreditar que uma prefeitura pode pagar suas contas em dia e servir ao cidadão de forma satisfatória. Mas, acredite, isso já está sendo feito em algumas cidades brasileiras.

Adm. Leandro Vieira A sorte de não conseguir o que se quer.

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Especialistas falam sobre esse nicho de mercado para os profissionais de Administração. Uma área em crescimento que movimenta tanto as empresas administradoras quanto as formadoras de profissionais especializados.

Federal de 34 Conselho Administração tem novo presidente

Filho do patrono da Administração, Adm. Wagner Siqueira é eleito presidente do CFA para o biênio 2017/2018. Durante o discurso de posse, o novo líder da autarquia fez questão de enfatizar que sua gestão será marcada pela ideia do sacrifício, do servir e do espírito de equipe.

mostra 44 Pesquisa remuneração do profissional de Administração

Sumário Executivo da Pesquisa Perfil do Administrador e Tecnólogo revela a média salarial dos profissionais de Administração no Brasil.

08 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Obrigado pela atenção e pelo excelente serviço prestado. Caso eu não receba os exemplares no prazo informado, entrarei em contato.

Adm. Saulo Júlio Ribeiro CRA-MG

Leitor e “garoto propaganda” há décadas da RBA, vai aqui o meu registro pela constância da qualidade que essa equipe vem mantendo na publicação dessa revista.

JAN/FEV 2017

Aproveito o ensejo para solicitar, quando possível, nas edições deste ano, publicarem entrevistas e ou matérias, sobre Gestão de Processos Organizacionais.

Fiz um levantamento e percebi que as áreas de TI, RH, Marketing e Logística estão presentes em praticamente todas as edições do ano passado.

Nada contra estas áreas ou atividades, afinal fazem parte da nossa formação acadêmica Adm. Lúcio Mariano A. Melo As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br.

LEITOR

Agradeço pela presteza no atendimento ao meu pedido de reenvio da edição 113.

Aproveito para indicar a leitura do livro “Como encontrar o trabalho de sua vida” (autor: Roman Krznaric), que fiz questão de comprar depois de ler o artigo “Barreiras existem para serem superadas”, de Mara Andrich, na edição 114.

Tanto o livro quanto o artigo tratam de abrir nossas mentes sobre a possibilidade de buscarmos novas alternativas de melhoria em nossas vidas e, principalmente, na gestão de nossas carreiras. Parabéns pela excelente apresentação gráfica e pelo excepcional conteúdo da revista.

Adm. Josemir Vilas Boas CRA-BA

Sou assinante da RBA, mas não tenho acesso às revistas digitais. Recebi as edições impressas, mas, como estou trabalhando fora do Estado, gostaria de acessar as revistas digitais. Farei o pagamento da assinatura para 2017 e gostaria de receber as revistas na forma apenas digital, para que não haja custos de envio e porque não tenho mais local físico para armazenagem das revistas impressas.

Agradeço pela atenção e feliz 2017.

Adm. Luiz Cláudio R. Machado Venho parabenizar a revista pela edição 114, em especial pela excelente matéria sobre o action learning, método esse desenvolvido há anos e que, por sua excelente eficácia em diagnosticar problemas para debater com o grupo as possíveis soluções e ainda apontar líderes, deixa todos comprometidos com a causa.

Adm. Rogério N. Aguilar CRA-RS Olá, caros amigos! Sou Administrador profissional, devidamente registrado no CRA-PR, e venho aqui parabenizar pela produção e distribuição da RBA, revista de altíssimo nível, com matérias que retratam nosso cotidiano, dando dicas e opiniões de pessoas especialistas nas áreas afins.

Parabéns, equipe RBA. Sucesso!

Adm. Elias Fernando G. Possam CRA-PR

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EDITOR | Conselho Federal de Administração

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2017/2018 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva - AC • Adm. Carolina Ferreira Simon Maia - AL • Adm. José Celeste Pinheiro - AP Adm. José Carlos de Sá Colares - AM • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias - BA • Adm. José Demontieux Cruz - CE Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior - DF • Adm. Marly de Lurdes Uliana - ES • Adm. Samuel Albernaz - GO • Adm. Aline Mendonça da Silva - MA • Adm. Norma Sueli Costa de Andrade - MT • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa - MS • Adm. Sônia Ferreira Ferraz - MG • Adm. Aldemira Assis Drago - PA • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa - PB • Adm. Sergio Pereira Lobo - PR • Adm. Joel Cavalcanti Costa - PE • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha - PI • Adm. Wagner Siqueira - RJ • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem - RN • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro - RS • Adm. André Luís Saoncela da Costa - RO Adm. Antonio José Leite de Albuquerque - RR • Adm. Ildemar Cassias Pereira - SC • Adm. Mauro Kreuz - SP Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa - SE • Adm. Rogério Ramos de Souza - TO DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2017/2018 Presidente: Adm. Wagner Siqueira • Vice-Presidente: Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Rogério Ramos de Souza • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. André Luís Saoncela da Costa • Diretor de Gestão Pública: Adm. Antonio José Leite de Albuquerque Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Sônia Ferreira Ferraz CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Adm. André Luis Saoncela da Costa • Adm. Sônia Ferreira Ferraz • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Rogério Ramos de Souza PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti Editor–Chefe: Wellington Penalva • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo Redação: Cahuê Miranda, Cinthia Zanotto, Mara Andrich e Sâmar Razzak • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Anna Paula Martins, Beatriz Lago e Pedro Savio • Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: marketing@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769 A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.

Divulgação

JAN/FEV 2017

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Riqueza corporativa sustentável

ENTREVISTA

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ADMINISTRADOR E ESPECIALISTA EM ENERGIA, FERNANDO MARQUES, FALA COMO AS EMPRESAS PODEM SE BENEFICIAR COM UMA ECONOMIA DE BAIXO CARBONO. POR CINTHIA ZANOTTO As mudanças climáticas não irão só afetar o meio ambiente, mas também a forma como as pessoas vivem e as empresas atuam. O novo olhar da sociedade em relação às questões de sustentabilidade deve trazer outras perspectivas às organizações. Além de oferecer produtos e serviços, as instituições precisarão investir em setores capazes de contribuir para o bem comum e impulsionar a economia sustentável.

Essa é a visão do Administrador Fernando Marques, especialista em energia e pesquisador na área de sustentabilidade, sobre o atual momento econômico, político e social vivido no Brasil e no mundo.

“Se a humanidade quiser preservar o planeta e manter seu estilo de vida, deverá superar o desafio energético de nos engajarmos na travessia rumo a uma economia de baixo carbono”, diz.

Em entrevista, o Administrador fala mais sobre como as empresas podem atender e, ainda, tirar proveito de possíveis demandas criadas para tentar barrar o aquecimento global e lidar com as consequências das mudanças sofridas pelo clima.

12 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116 JAN/FEV 2017

RBA: Durante sua carreira, o senhor atuou em empresas como General Electric, IBM e Gillette.

Além disso, trabalha como professor em cursos de especialização. Poderia nos contar um pouco sobre a sua trajetória acadêmica e profissional?

Fernando Marques: Sou graduado em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV-RJ), e fiz mestrado em Administração, com ênfase em Finanças. A formação em Administração serviu de alicerce para minha carreira de executivo durante mais de 20 anos em empresas multinacionais de grande porte, em cargos diretivos e gerenciais. Tal experiência foi fundamental para quando me voltei à área acadêmica e de consultoria, atuando como coordenador e professor de Programas de MBA em instituições de ensino. Durante esse período, escrevi em coautoria o livro “Contabilidade & Finanças para Não Especialistas”. Na sequência, ingressei no Doutorado em Energia do Instituto de Energia e Ambiente da Universidade de São Paulo (IEE/USP) como uma forma de conhecer o mundo da energia.

Depois, iniciei meus estudos de pós-doutorado, o qual propiciou dedicação intensa voltada à investigação nos campos complementares da energia e sustentabilidade. Nesse período, escrevi um livro em coautoria denominado “Gás Natural e Transição para uma Economia de Baixo Carbono”. Atualmente, exerço a atividade de consultoria, leciono em programas de MBA, atuo como membro do Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo (FEA/USP) e coordeno o Grupo de Excelência em Energia do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP).

RBA: Como Administrador, o que o motivou a seguir para o setor de energia e sustentabilidade?

FM: Meu primeiro contato importante com o tema energia deu-se durante minha graduação.

Exercendo funções executivas percebi a necessidade de me envolver com os temas de energia e sustentabilidade, a partir da constatação do crescente número de organizações mais conscientes de que a sobrevivência de seus negócios depende de uma gestão que contemple não apenas a dimensão econômica, mas também as variáveis ambientais e sociais. Nesse cenário, a energia ocupa um papel de destaque no processo de definição das estratégias empresariais e na agenda de políticas governamentais.

ENTREVISTA

Dada a atual relevância do tema, torna-se mister que o Administrador entenda, interaja e se atualize sobre negócios de energia.

Acredito que as escolas de Administração devem disseminar conhecimento e estimular o Administrador para a compreensão das diferentes dimensões que envolvem o tema, com ênfase na gestão de negócios em energia, capacitando-o para assumir posições de destaque nesse setor.

RBA: No final de 2015, diversos países do mundo, entre eles o Brasil, assinaram o Acordo de Paris durante a COP 21, com o objetivo de conter e lidar com os possíveis problemas causados pelas mudanças climáticas. De que forma as empresas brasileiras devem ser cobradas no futuro para colaborar com a proteção do meio ambiente, especialmente no aspecto energia?

FM: Os desafios estabelecidos pelo Brasil durante a COP 21 elucidam a relevância do papel das empresas brasileiras na geração de bem-estar social. Deve cristalizar-se a incorporação da sustentabilidade como tema prioritário na governança corporativa das empresas, incluindo-a como fator de geração de valor no planejamento estratégico das organizações. As empresas brasileiras procurarão incrementar o uso de energias renováveis nos seus processos de produção, adotando tecnologias de baixa emissão de carbono, com foco na obtenção de eficiência energética, por meio de uma aplicação mais racional da energia. Evidentemente que a geração de lucro sempre será a razão de ser de toda empresa. No entanto, o que se espera é que a geração de riqueza venha acompanhada de preo¬cupações sociais e ambientais, até para se tornar mais legítima e, dessa forma, continuar garantindo a sua própria razão de existir.

Trata-se, portan¬to, da adoção do conceito de geração de riqueza corporativa sustentável.

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RBA: Uma das alternativas propostas para combater as mudanças climáticas é fazer uso de fontes de energia renováveis. O senhor acredita que esse seja o caminho?

Já existe um aumento na demanda por energia solar e eólica no Brasil? Qual é o atual cenário em relação ao mercado de energia no país?

FM: Há uma tendência para que as políticas ener¬géticas da maioria dos países, incluindo o Brasil, estruturem-se em torno da segurança energética e na redução das emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE). Essa conjuntura sinaliza a urgência do estabelecimento de um processo de substituição das fontes convencionais de energia, direcionado para a exploração das fontes energéticas reno¬váveis. No Brasil, a presença da energia renovável na oferta interna de ener¬gia é maior em relação ao mundo. Com uma participação, em 2015, de 41,2%, comparada com a média mundial de 13,5%, confirma-se a posição brasileira de usufruir de uma das matrizes ener¬géticas mais limpas do mundo. Nesse cenário, tanto a energia eólica quanto a solar encaixam-se no modelo de desenvolvimento energético sustentável, contemplando a conjugação da necessidade de expansão da oferta de energia e a construção de alternativas de fontes energéticas de baixo carbono.

Espera-se, para 2017, a retomada da confiança do setor de energia, tendo em vista uma recuperação da economia, mesmo que tímida, da ordem de 1% a 1,5%, levando a uma retomada do consumo de energia.

Projetam-se investimentos relevantes em geração distribuída, contribuindo para a inserção da energia solar fotovoltaica na matriz energética brasileira, bem como em projetos de eficiência energética. Essas ações enquadram-se nos compromissos assumidos na COP 21 pelo Brasil, rumo a uma economia de baixo carbono.

RBA: De que forma o senhor entende que as empresas não só podem se ajustar, mas tirar proveito de possíveis exigências vindas do governo com relação à redução das emissões de gases poluidores e à inclusão de práticas sustentáveis nas organizações?

FM: As possíveis exigências governamentais em relação às práticas sustentáveis por parte das empresas tendem a ir ao encontro dos interesses de um novo perfil de investidor, que privilegia no seu portfólio de investimentos a alocação de recursos em empresas que seguem a abordagem estratégica da sustentabilidade, buscando identificar os problemas ambientais e sociais e transformá-los em rentáveis oportunidades de negócio. Para essas empresas, retorno financeiro e inversões em negócios sustentáveis são perfeitamente convergentes e factíveis em médio e longo prazo. Não causa surpresa que muitos Administradores de fundos de investimento estejam deixando de lado negócios relativos aos combustíveis fósseis. No cenário atual, pós-Acordo de Paris, a sustentabilidade deve ser vista como importante fonte de vantagem competitiva e de geração de valor para acionistas e demais stakeholders interessados no longo prazo.

“A energia ocupa um papel de destaque no processo de definição das estratégias empresariais e na agenda de políticas governamentais”

14 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116 115 JAN/FEV 2017

POR CAHUÊ MIRANDA

A DIVERSIDADE PODE SER UM PROBLEMA EM UM AMBIENTE DE TRABALHO QUE NÃO A RESPEITA. POR OUTRO LADO, DIFERENTES EXPERIÊNCIAS PODEM AGREGAR VALOR À EMPRESA QUE PROMOVE SUA ACEITAÇÃO

GESTÃO DA DIVERSIDADE

Nas empresas modernas, manter um ambiente de trabalho com respeito a diferentes culturas, gerações, classes sociais, etnias, religiões, sexualidades e pessoas com deficiência vai além da questão ética e da responsabilidade social.

A gestão da diversidade é uma estratégia fundamental na busca pelo sucesso. Dessa mistura surgem organizações inovadoras, criativas e com potencial global.

A presença cada vez maior de diferentes perfis no mercado de trabalho é um processo que vem desde meados do século 20.

A entrada das mulheres no mercado de trabalho de forma maciça, a mistura demográfica causada pelos movimentos migratórios,

o aumento da expectativa de vida e a convivência de diversas gerações são mudanças sociais que romperam com o velho padrão de empresas formadas quase totalmente por homens de meia idade.

A partir da década de 1990, com a globalização da economia, a implantação de cotas de inclusão e acessibilidade e uma cultura mais tolerante em relação às diferenças, a gestão da diversidade passou a ser uma necessidade vital para as empresas. Nesse contexto, o que surgiu com a preocupação em manter um ambiente de trabalho plural, com harmonia e respeito, tornou-se também uma estratégia de gestão para aumentar a inovação e a produtividade.

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Divulgação

Vantagem Atualmente, a gestão da diversidade está em organogramas, com profissionais e diretores com atuação voltada exclusivamente para a área, e currículos acadêmicos, com cursos de especialização e pós-graduação.

“Com certeza, hoje essa é uma preocupação nas empresas, tanto no aspecto humano como trabalhista”, diz a mestre em Gestão Empresarial Susane Zanetti.

“A gestão da diversidade pode promover um ambiente plural e ético nas corporações, com políticas que suportem o crescimento e desenvolvimento de perfis geralmente menos favorecidos, como negros, pardos, mulheres, LGBTs e pessoas com deficiência.

O tema também tem reflexos na questão trabalhista, seja evitando processos ou cumprindo cotas.

Há tempos, ele deixou de ser exclusivo do RH e passou a ser discutido por outras áreas da empresa”, ressalta Susane. Essa preocupação em gerir as diferenças não é por acaso. Ela pode ter reflexo direto no desempenho dos negócios.

Afinal, uma organização que se fundamenta na gestão da diversidade trabalha para uma melhora de clima organizacional, aumentando a satisfação dos funcionários e, portanto, sua produtividade.Também ajuda a conectar a multiplicidade de talentos dentro da organização, criando a capacidade de conhecer melhor o mercado, as exigências e as necessidades de diferentes públicos e de oferecer atendimento personalizado.Segundo a profissional em Recursos Humanos, Flávia Daiane Lins, saber usar todo o potencial dessa

pluralidade de ideias e experiências pode se traduzir em grande vantagem competitiva.“Essa diversidade aumenta a inovação, a troca de ideias e experiências, o senso de criatividade… Com certeza, isso vai aumentar muito a produtividade.

Por isso, as empresas hoje querem um ambiente com essa diversidade, mas muitas ainda não estão sabendo como administrar esse novo cenário”, destaca. O grande desafio para os gestores é conseguir uma integração que não anule o potencial das diferenças, que garanta identidade e coesão, porém, respeitando os diferentes grupos presentes na organização. “Quando a gente não consegue colocar um objetivo compartilha do na equipe, o que vai se ressaltar é justamente o que é diferente entre um e outro.

Isso compromete muito o engajamento, o comprometimento e a produtividade da equipe”, diz Flávia.

AS ORIGENS DE DIFERENÇAS INDIVIDUAIS SÃO COMPLEXAS E VARIADAS, MAS GERALMENTE PODEM SER AGRUPADAS EM DUAS DIMENSÕES:

DIMENSÃO PRIMÁRIA Características sobre as quais o indivíduo possui pequeno ou nenhum controle, mas que influenciam fortemente as atitudes, expectativas e suposições sobre os outros.

IDADE

ATRIBUTOS FÍSICOS

GÊNERO

RELIGIÃO

ETNIA

ORIENTAÇÃO SEXUAL

ORIENTAÇÃO POLÍTICA

RENDA

FORMAÇÃO

ESTADO CIVIL

DIMENSÃO SECUNDÁRIA Características sobre as quais o indivíduo tem controle e podem ser modificadas ao longo da vida ou carreira profissional

16 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116 JAN/FEV 2017

Inclusão

Global

A Caterpillar Brasil é uma das empresas que vêm conseguindo superar esses obstáculos. O braço brasileiro da multinacional de máquinas, motores e veículos pesados ganhou, em dezembro de 2016, o prêmio “As Melhores Empresas para Trabalhadores com Deficiência”, promovido pelo governo de São Paulo.

Escolhida entre 15 finalistas de um total de 80 cases inscritos, a Caterpillar mantém desde 2013 o projeto “Juntos – Ser diferente é somar”.

Criado nas fábricas de Piracicaba (SP) e Campo Largo (PR), onde trabalham mais de 3.300 funcionários, o programa promove a igualdade de oportunidades, partindo da premissa de que as diferenças aumentam a criatividade da equipe e ajudam a desenvolver habilidades.

Iniciativas de comunicação, cursos de formação em gestão, campanhas de sensibilização e outras atividades incentivam um ambiente favorável à inclusão, em que as pessoas buscam compreender, aceitar e respeitar as diferenças. O programa não se restringe à inclusão de pessoas com deficiência, mas promove também ações em prol da igualdade de gênero, raça, orientação sexual, idade e religião.

O assistente de produção Sidinei Campion Jr., que trabalha na Caterpillar há sete anos, foi um dos representantes da empresa na entrega do prêmio. “Desde o início, recebi o apoio de todos e as condições para ter autonomia no trabalho.

Graças à acessibilidade, faço tudo sozinho. Aqui tenho mais que a oportunidade de ter um trabalho, tenho as condições para meu desenvolvimento profissional”, contou.

Iniciativas como a da Caterpillar surgiram no Brasil com a necessidade de as empresas se adaptarem à Lei 8.213/91, que determina a contratação de uma pessoa com deficiência a cada 100 funcionários.

Mas a questão diversidade já não se resume a esse grupo de profissionais. Mesmo sem legislação específica, a inclusão de pessoas de diferentes culturas, etnias, gerações e orientações sexuais é política adotada por grandes corporações.

Outra multinacional com atuação no Brasil que é referência no assunto é a Sodexo. A companhia de serviços de alimentação e gestão de benefícios está no topo do ranking global da DiversityInc, uma empresa americana especializada na promoção de diversidade e inclusão nos ambientes de trabalho. Além de contar com uma vice-presidência global de Diversidade, na Sodexo mais de 55 mil funcionários e gestores já passaram por treinamentos sobre diversidade e inclusão. A empresa é referência no equilíbrio de gênero na alta liderança – as mulheres representam 43% do Comitê Executivo e 38% do Conselho Administrativo.

No Brasil, a Sodexo assinou, em 2016, a carta de adesão ao Fórum de Empresas e Direitos LGBT, com 10 Compromissos com a Promoção dos Direitos LGBT. Entre as ações previstas, está a promoção de igualdade de oportunidades e tratamento justo e de um ambiente respeitoso, seguro e saudável para as pessoas LGBT. Outras iniciativas da Sodexo são a capacitação de funcionários em Linguagem Brasileira de Sinais (Libras), a integração entre colaboradores de quatro diferentes gerações e postagens em redes sociais acessíveis a deficientes visuais, com audiodescrição de todas as imagens.

Em debate Com as empresas cada vez mais abertas às diferenças e o reconhecimento da importância da gestão da diversidade no mundo corporativo, o assunto vem sendo frequente em eventos voltados a Administradores e profissionais de Recursos Humanos em todo o Brasil.

O tema foi debatido no XXV Encontro Brasileiro de Administração (Enbra), realizado em agosto de 2016. Na ocasião, a assessora de Direitos Humanos da ONU no Brasil, Ângela Pires Terto,

GESTÃO DA DIVERSIDADE

ressaltou que os líderes devem estar preparados para lidar com a diversidade no ambiente de trabalho.

“E, nesse contexto, o Conselho Federal de Administração tem uma tarefa fundamental que é ajudar a sensibilizar as empresas”, destacou.

Outro grande evento recente sobre o assunto foi o Congresso de Diversidade e Inclusão Corporativa (CDIC), realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABNH), nos dias 18 e 19 de janeiro, em São Paulo.

LIGHT

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18 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

A SORTE

DE NÃO CONSEGUIR QUER UM CONSELHO? NÃO SE LASTIME TANTO PELOS PLANOS QUE NÃO DERAM CERTO OU PELAS OPORTUNIDADES QUE VOCÊ DEIXOU DE AGARRAR

R E U Q E S O QUE

JAN/FEV 2017

POR LEANDRO VIEIRA Algumas ideias têm uma força

de entrada digital para o mundo

ainda outra em Direito. Quando

estranha. Em um dia qualquer do

da Administração, eu precisava,

cursava o mestrado, comecei a dar

ano 2000, no meio de uma aula

primeiramente, entender a própria

aulas de diversas disciplinas de

do curso de Administração, tive

Administração. Embora já fosse

Administração. E, no meio disso

a ideia de criar um website que

um ótimo aluno, a partir daquele

tudo, havia o Administradores.com,

servisse de ponto de encontro

dia passei a me dedicar muito

que demandava boa parte do meu

para todas as pessoas interessadas

mais ao curso, a ler muito mais, a

tempo e me obrigava a estender as

em Administração e suas áreas

fazer cursos por fora e – depois de

horas do dia madrugada adentro (e

afins. Desse insight nasceu o

terminada a faculdade – embarquei

aqui cabe um agradecimento formal

Administradores.com algum

em um MBA e em um mestrado

à minha esposa por sua inestimável

tempo depois.

mais na frente.

ajuda com as centenas de e-mails

Aquela simples ideia definiu

Durante um grande período,

praticamente tudo o que eu

acabei me dedicando a várias

Em 2007, depois de ter concluído

viria a fazer depois em minha

coisas ao mesmo tempo. Por

toda essa jornada, decidi que era

vida. Para estar à frente de um

exemplo: durante a graduação

hora de me dedicar exclusivamente

portal que pretendia ser a porta

em Administração, conciliava

ao Administradores.com.

ARTIGO CAPACITAÇÃO Esta opinião não necessariamente reflete a posição do CFA.

diários do site. Muito obrigado!).

19

Estava dando aula em uma

preparar para Gmat, Toefl e

faculdade e pedi demissão.

toda aquela papagaiada que

Totalmente focado, havia

exigem para uma pós nos

decidido que nada no mundo

Estados Unidos.

me desviaria desse foco.

O professor marcou um

ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em

Os resultados começaram

encontro comigo em fevereiro

a aparecer rapidamente.

de 2008. Para não passar

Primeiro: saímos do

vergonha falando aquele

Existem vários ditados que explicam o acontecido,

home office para uma sala

inglês macarrônico, eu e

como o famoso “Deus escreve certo por linhas

comercial. Contratamos as

minha esposa decidimos fazer

tortas”. Também gosto muito de uma frase do Dalai

primeiras pessoas. A audiência

um curso intensivo do idioma

Lama: “Às vezes, não conseguir o que você quer é

começou a crescer de forma

por lá antes do encontro.

uma tremenda sorte”.

exponencial e também

Agora é que vem a parte boa

pintaram vários contratos de

da história. Pagamos o curso

publicidade. Foco passou a ser

de inglês, a acomodação em

não apenas um lema, mas um

uma casa de família e, por

verdadeiro mantra.

fim, fomos tirar o visto no

Até que apareceu um

consulado americano.

Administração” (Campus/Elsevier)

E foi realmente uma grande sorte. Devo muito ao cara do consulado que não engoliu a nossa história (embora fosse totalmente verdadeira!).

Se tivéssemos ido para os Estados Unidos naquele ano de 2008, as coisas teriam tomado um rumo totalmente diferente por aqui. Provavelmente, eu

professor gringo de uma

Você já deve ter visto esse

teria seguido para o doutorado por lá, quatro ou

renomada universidade

filme antes: um casal jovem,

cinco anos longe do Brasil, e o Administradores.

americana. O sujeito queria

na casa dos vinte e poucos

com certamente teria morrido na casca.

desenvolver uma pesquisa

anos, pouco dinheiro no

sobre empreendedorismo

banco, com toda a pinta de

comigo. Era o pontapé inicial

quem quer tentar a vida no

para um doutorado sob sua

país do Tio Sam.Resultado:

orientação. E aí comecei a me

visto negado.

Muitas vezes fazemos escolhas que nos tiram do caminho correto. E muitas vezes a própria vida – e não nós mesmos – se encaminha de nos recolocar nos trilhos do nosso verdadeiro destino. Podemos nos frustrar por não atingirmos esse ou aquele objetivo. Ficamos chateados, mas lá na frente a aparente derrota se revela como um fator crucial para a nossa vitória.

Podemos nos frustrar por não atingirmos esse ou aquele objetivo.

Ficamos chateados, mas lá na frente a aparente derrota se revela como um fator crucial para a nossa vitória.

ANÁLISE DE PERFIL

Quer um conselho? Não se lastime tanto pelos planos que não deram certo ou pelas oportunidades que você deixou de agarrar.

Com o tempo, aprendemos que é necessário dizer não para algumas das propostas que nos aparecem, por mais interessantes que sejam à primeira vista. E, enquanto não aprendemos, as linhas tortas divinas se encaminham de nos mostrar a direção certa.

20 JAN/FEV 2017

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

ENQUANTO MUITOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS SENTEM A CRISE E ABREM FALÊNCIA FRENTE À ESCASSEZ DE RECURSOS, OUTROS INOVAM, PROFISSIONALIZAM A ADMINISTRAÇÃO E ALCANÇAM RESULTADOS POSITIVOS PARA A COMUNIDADE

CAPA

21

POR REDAÇÃO RBA O Brasil é um dos países que mais arrecadam impostos no mundo. De acordo com a Associação Comercial de São Paulo, o brasileiro pagou mais de R$ 2 trilhões em tributos no ano passado.

Parte desse montante abastece os cofres dos municípios, esfera do Estado mais próxima do cidadão. A lógica é que esse dinheiro seja convertido em serviços de qualidade ao contribuinte, como saúde e educação.

A realidade é um tanto adversa.

Basta escrever “prefeituras que decretaram estado de calamidade financeira” na caixa de pesquisa da internet para se abrir um leque.

Montes Claros (MG) e Angra dos Reis (RJ) são dois exemplos recentes. A Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan) divulgou um estudo nacional, no último mês de julho, apontando que nove em cada dez prefeituras estavam em situação fiscal difícil ou crítica em 2015. De acordo com levantamento feito pela Confederação Nacional dos Municípios (CNM), ainda no ano passado, quase 50% das prefeituras encerrariam 2016 sem conseguir fechar as contas.

22

GESTÃO MUNICIPAL PROFISSIONALIZADA Servidores sem pagamento em muitos municípios, escolas sem merenda, hospitais sem medicamentos e o povo desassistido. Administradores e especialistas em gestão pública acreditam que uma forma de melhorar esse quadro é profissionalizar a Administração Pública em todas as esferas.

A culpa da tragédia nos cofres municipais tem sido atribuída quase que exclusivamente à crise econômica.

Não há dúvidas de que esse foi um ingrediente importante para dificultar a gestão pública brasileira.

Mas será que foi o único responsável pela pane da Administração municipal?

Para o professor e servidor do Tribunal de Contas da União (TCU) Edison Franklin Almeida, além da crise, a corrupção e o despreparo dos gestores contribuem para as mazelas nas prefeituras. “Há o problema da baixa capacidade de governança e gestão, com desperdícios, inércia, omissões e gastos de tempo e energia nos meios, em detrimento dos fins”, ressalta Edison.

O doutor em Administração e mestre em Administração Pública Humberto Martins também atribui ao despreparo dos gestores o quadro atual das prefeituras.

“O que está muito visível nos episódios de falência [dos municípios] é a incapacidade de gerir os recursos arrecadados e o dimensionamento inadequado da Administração Pública. Exemplo: mais servidores do que é possível pagar e um sistema de proteção que torna difícil fazer essa readequação”, atesta.

De acordo com matéria divulgada pelo Estadão em julho passado, o país tem mais de cinco mil obras públicas paradas, sem perspectivas de serem retomadas.

São R$ 15 bilhões em investimentos que, até então, encontram-se abandonados. Estima-se que o desperdício do dinheiro público brasileiro, nas mais diversas áreas, seja de R$ 1 trilhão por ano. “O prejuízo causado pela imperícia e imprudência na Administração Pública só recuará com a profissionalização do setor”, alerta o Adm. Tom Zé Albuquerque, Diretor da Câmara de Gestão Pública do Conselho Federal de Administração (CFA).

CAPA

A conselheira federal do CFA e membro da Câmara de Gestão Pública da autarquia Ione Salem afirma que “o alicerce da gestão pública está na interação do marco legal, institucional e técnico, este quase inexistente no país. Precisamos construir um marco técnico nacional com profissionais qualificados em diversas áreas, capazes de desenvolver tecnicamente o Estado”.

Nas empresas privadas, equipes de gestão de alto desempenho se antecipam à crise. Explorando pontos fortes e oportunidades, revisam a forma de condução das atividades sempre que é preciso, visualizando a realidade em longo prazo. Para evitar a falência, fazem tudo que for necessário: procuram fontes alternativas de receitas; cortam custos desnecessários; procuram parcerias pertinentes etc.

“Os gestores municipais precisam enxergar suas cidades como empresas. A diferença é que para as corporações o lucro é medido em valor monetário, enquanto que para os municípios o lucro deve estar no desenvolvimento e bem-estar da comunidade”, afirma Tom Zé.

O prefeito não trabalha só, ele está cercado por uma equipe de múltiplas competências. “Não é possível planejar em longo, médio e curto prazo de forma coerente e alinhada ao mesmo tempo em que se lidam com questões políticas, reclames da população [...]. Tudo isso, num contexto de carência de recursos, impede a dedicação da alta administração municipal às atividades técnicas de gestão”, alerta Edison Franklin.

Sendo assim, o prefeito precisa ser assessorado por profissionais que transformem conhecimento técnico e científico em bons resultados. “Para tanto, podem ser muito úteis sistemas de gestão que contemplem, por exemplo, a administração de riscos, de projetos e de processos. Nesses segmentos, a gestão profissional pode fazer toda a diferença, aumentando as chances de sucesso da administração do município”, completa o professor Franklin.

23

ÍNDICE DE GOVERNANÇA MUNICIPAL DO CFA (IGM-CFA) Em dezembro passado, o Conselho Federal de Administração (CFA) lançou o Índice CFA de Governança Municipal (IGM-CFA). O estudo, realizado em parceria com o Instituto Publix, reuniu índices já consolidados como o Índice Firjan de Desenvolvimento Municipal, Índice de Efetividade da Gestão Municipal (IEGM), Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), entre outros.

Mestre em Administração Pública e diretor do Instituto Publix, Humberto Martins também acredita que o índice pode ajudar os prefeitos. “[O IGM-CFA] poderá gerar uma base de indicadores de partida para que os prefeitos estabeleçam metas. Eles terão as métricas de cada uma das variáveis.

A partir disso, será possível que eles definam essas metas, num universo de curto, médio e longo prazo”, explica.

Os pesquisadores fizeram um filtro e foram selecionadas variáveis com alta correlação. Posteriormente, elas foram agrupadas em três dimensões consideradas indispensáveis na gestão pública: Qualidade Fiscal, Qualidade da Gestão e Desempenho. A soma desses índices gerou a métrica adotada para chegar ao IGM-CFA.

O indicador criado pelo CFA condensa a informação de diversas variáveis como educação, saúde, gestão, gestão fiscal, gestão ambiental, transparência e accontability, efetividade, informatização, planejamento urbano, articulação institucional, Recursos Humanos, habitação, vulnerabilidade social e Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM). “O grande objetivo do índice é iluminar a discussão da política pública para a gestão municipal, um debate relativamente novo no Brasil”, acrescenta Humberto.

O indicador nasce de uma preocupação antiga do CFA: a qualidade da gestão pública. “Desenvolvemos projetos voltados para a qualificação da administração pública, há algum tempo. Agora lançamos o índice que, ao medir a qualidade de gestão dos municípios, funciona como um mapa para os gestores”, afirma a conselheira federal Ione Salem.

OS 10 PRIMEIROS MUNICÍPIOS NO RANKING DO IGM-CFA 1° ILHA BELA/SP

6° SANTOS/SP

2° SANTANA DE PARNAÍBA/SP

7° INDAIATUBA/SP

3° BOMBINHAS/SC

8° GRAMADO/RS

4° SÃO BERNARDO DO CAMPO/SP

9° BALNEÁRIO CAMBORIÚ/SC

5° BRASÍLIA/DF

10° RIO DO SUL/SC

SAIBA MAIS EM CFA.ORG.BR

24 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Uma prefeitura que leva a sério a administração municipal

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO A prefeitura de Bombinhas tem o melhor índice de governança municipal do Estado e o terceiro melhor do país, segundo o Índice CFA de Gestão Municipal.

A que a senhora atribui esses resultados?

ANA PAULA DA SILVA Aplicamos técnicas simples de gestão desde o primeiro dia de governo. Não cheguei a concluir o curso de Administração porque deixei a política absorver por completo o meu tempo, mas as ferramentas que aprendi na faculdade serviram para a vida.

JAN/FEV 2017

Com uma gestão participativa e responsável, a cidade de Bombinhas, em Santa Catarina, driblou a crise. Corte de gastos desnecessários, aplicação coerente de recursos e a visão de que é preciso atribuir funções de acordo com a capacitação de cada um puseram o município no topo do ranking do IGM-CFA. Reeleita por mais de 70% do eleitorado, a prefeita Ana Paula da Silva explica como tem feito uma gestão municipal de sucesso.

CAPA

Não existe organização, seja ela pública ou privada, que sobreviva sem que seus membros conheçam sua missão, seus objetivos, seus valores. Saber planejar também é fundamental. É importante que os cargos em comissão não sejam distribuídos por interesses políticos.

Quem vai administrar uma cidade tem a chance de recrutar as melhores pessoas do seu território. Sempre digo que o requisito mínimo para ser secretário é saber mais do que eu na área que vai gerir.

O líder tem que estar convicto de que, por melhor que seja, não vai sair do lugar se estiver sozinho. A equipe faz toda a diferença no resultado de uma gestão, por isso é fundamental que tenham autonomia e condições de fazer um trabalho livre de tutelas eleitorais.

25

“Agir com justiça na aplicação dos recursos sensibiliza a todos sobre a importância de eliminar desperdícios.”

RBA De acordo com a Constituição Federal, o município deve investir, no mínimo, 25% do seu orçamento em educação. O quanto a prefeitura tem investido nessa área ao longo do seu mandato e quais os resultados?

ANA PAULA Investimos em média 26% em educação e 22% em saúde, que era o nosso mais amargo gargalo. As pessoas iam para as portas das unidades de saúde às 4h tentar uma ficha para clínico geral e nem sempre conseguiam atendimento. Hoje, somos referência nacional em atendimento do SUS. Ampliamos a oferta de exames, consultas, medicamentos e cirurgias em mais de 300%, só mudando a forma de gestão.

Na educação, investimos em infraestrutura básica, já que todas as escolas apresentavam problemas que iam da manutenção de banheiros até a falta de livros e materiais didáticos. Abrimos as portas do mundo para as crianças, que passaram a participar de projetos inovadores desde 2014, ano em que mais de 100 alunos tiveram premiações em concursos de diversas áreas.

No momento estamos construindo uma escola integral, que vai abrigar todos os alunos da nossa cidade do 5º ao 9º ano em condições além das ideais. Esse será o nosso maior legado para as futuras gerações.

RBA Os recursos financeiros de um município, oriundos de impostos pagos pela população, devem retornar ao cidadão em forma de serviço. Como a prefeitura investe os recursos a fim de melhorar a qualidade de vida dos seus cidadãos?

ANA PAULA Nós pensamos e planejamos cada despesa, cada centavo do recurso arrecadado.

O gestor que deseja apresentar resultados para sua população precisa, em primeiro lugar, ter bom senso no gasto público.

Agir com justiça na aplicação dos recursos sensibiliza a todos sobre a importância de eliminar desperdícios.

Quando assumimos, decidimos que não pagaríamos contas de celulares de secretários, prefeito, vice e gestores.

No início houve quem se queixasse, mas esse gesto

nos proporcionou uma economia de mais de R$ 300 mil por ano.

Procuramos acabar com a crença de que o dinheiro público é ilimitado.

Licitações baseadas em projetos bem feitos também asseguram obras que exigem menos manutenção e, claro, nem pensar em fazer da prefeitura um balcão de negócios.

Gestão pública exige ética, honestidade e seriedade.

O mais importante é manter um canal de diálogo aberto com a população para que as realizações do governo estejam de acordo com as expectativas da sua gente.

26

RBA

Ainda no primeiro ano do seu primeiro mandato, foi instituída a Taxa de Proteção Ambiental (TPA) – tributo pago por turistas destinado à preservação ambiental. Como surgiu a ideia?

Qual o resultado? Em que esse recurso tem sido aplicado?

ANA PAULA Bombinhas é uma região peninsular de apenas 36 quilômetros quadrados cujo território é compreendido por 77% de área não edificável ou de preservação permanente.

Aqui temos um dos poucos trechos de Mata Atlântica intocada do país.

Nossa privilegiada condição geográfica nos proporciona o turismo de sol e praia, que é a nossa base econômica principal. No entanto,

também é nosso algoz, em termos ambientais. O número de visitantes que recebemos nos meses de dezembro a março desequilibra nosso ecossistema. A cidade tem população estimada em 20 mil habitantes e recebe, em uma temporada, cerca de um milhão de pessoas.

Pagamos aqui a mais alta taxa de lixo do país, e antes da TPA não tínhamos recursos sequer para recolher o lixo nas praias adequadamente.

A TPA surgiu da necessidade de encontrarmos uma solução para um problema que, se não enfrentado, poderia acabar para sempre com o futuro da nossa terra.

Os recursos são exclusivos para a proteção ambiental.

Graças a Deus, temos conseguido diminuir os maiores impactos, revertendo investimentos nesse setor.

A senhora acredita que ser reeleita por 70% do eleitorado foi uma confirmação da sua boa gestão no primeiro mandato?

Quais são as ações da prefeitura que fazem o cidadão de Bombinhas reconhecer que está sendo assistido?

ANA PAULA A nossa gestão recebeu uma série de prêmios e honrarias nestes quatro anos, mas nenhuma é mais consagradora do que o reconhecimento popular.

Trabalhamos com muita garra, muita determinação e coragem.

Esses sentimentos, combinados com profissionalismo e técnicas de Administração básica, têm construído em Bombinhas o verdadeiro espírito público, que saiu dos muros da prefeitura e alcançou as ruas.

Nosso jeito de administrar tem muita franqueza. Não temos medo de expor nossas falhas e respondemos muito bem por todas elas. A vontade de melhorar, a cada dia, torna-nos mais serenos para saborear os elogios, mas também nos ajuda a ter humildade para aproveitar as críticas construtivas.

NOV/DEZ 2016

O ponto forte do nosso governo, indubitavelmente, é o diálogo. Eu e o Paulinho, nosso vice-prefeito, estamos muito presentes no cotidiano das pessoas, nas redes sociais. Somos gente de vida simples. Nós vivenciamos os problemas que enfrentamos aqui e, graças a Deus, temos encontrado apoio tanto no Governo do Estado quanto no Governo Federal, auxiliados por deputados e líderes de diversas agremiações partidárias. É essa abertura que nos aproxima da população. E, podem acreditar, quando o governo se dedica com grandeza, o povo o acompanha.

Essa, sim, é a maior de todas as nossas conquistas.

Vista da cidade de Bombinhas - Mirante Eco 360

CAPA

Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

RBA

Divulgação Aldeia Coworking

27

COMPARTILHAR OU NÃO COMPARTILHAR,

EIS A QUESTÃO

O MODELO DE TRABALHO CONHECIDO COMO COWORKING TEM FEITO SUCESSO NO BRASIL E O NÚMERO DE ESPAÇOS DESTINADOS À MODALIDADE CRESCE CERCA DE 20% AO ANO

POR MARA ANDRICH Em 1995, alguns microempresários de São Paulo começaram a procurar escritórios coletivos para trabalhar, sobretudo com o intuito de reduzir os gastos. Com o tempo, essa prática começou a ser adotada em outros Estados, como no Rio Grande do Sul, com os chamados business centers ou “escritórios inteligentes”. Hoje, esses espaços são mais conhecidos como escritórios compartilhados, nos quais algumas empresas trabalham no mesmo ambiente, cada uma atuando em suas atividades específicas.

Esse modelo de trabalho já existe nos Estados Unidos e na Europa há décadas.

COWORKING

No Brasil, em 2010, a ideia do escritório compartilhado recebeu uma nova denominação: o coworking. Esse novo jeito de trabalhar, na verdade, não teria nada de novo, pois nada mais é do que o compartilhamento de espaço de trabalho. E logicamente que muitas pessoas trabalhando juntas acabam trocando ideias, compartilhando informações. Esse seria, aliás, o conceito clássico do coworking. No entanto, como explica o presidente da Associação Nacional de Coworking e Escritórios Virtuais (Ancev), Ernisio Martines Dias, a ideia vem evoluindo. “Hoje já vemos a migração de um espaço para outro,

com a criação das salas privativas, o que é uma tendência forte”, comenta ele. Ou seja, muitos empresários que estão optando pelo coworking desfrutam do espaço compartilhado, mas, no caso de necessidade de uma atividade mais reservada, escolhem as salas privativas. Outra prática comum nos dias de hoje são os escritórios virtuais, nos quais o profissional trabalha em casa, mas pode optar por ter uma secretária, por exemplo, que atenda às demandas no escritório e ele vai até lá quando necessário. Dessa forma, o coworking “misturado” ao escritório virtual é uma fusão que vem ocorrendo também.

28 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

A Ancev estima que existam no Brasil cerca de mil escritórios compartilhados legalizados.

O censo feito pela entidade no ano de 2016 apontou que são 695 escritórios compartilhados ativos, mas estima-se que existam cerca de outros 300 que não conseguiram destaque e não foram detectados no censo. Essa modalidade apresenta, segundo a entidade, um crescimento médio de 20% ao ano. “Seriam cerca de dois ou três

espaços nascendo por semana”, diz o presidente da Ancev. No entanto, a estimativa é que metade deles seja fechada em um ano por falta de planejamento. Ainda segundo a Ancev, o faturamento da categoria de coworking, no ano de 2015, foi de cerca de R$ 540 milhões.

Já o Coworking Brasil – site criado em 2011, fruto de um projeto conjunto de diversos fundadores de coworking brasileiros e que tem como objetivo auxiliar na

divulgação do conceito – fez uma pesquisa que apontou a estimativa de crescimento de 50% de espaços compartilhados no país de 2015 para 2016, e o surgimento de pelo menos dez mil posições de trabalho no mesmo período. O destaque fica com os Estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná.

A pesquisa do site também apontou que, das capitais, a única que ainda não possui espaços de coworking é Boa Vista (RR).

JAN/FEV 2017

Divulgação Aldeia Coworking

COMPARTILHAR PARA CRESCER

A ideia clássica do coworking prevê a interatividade entre as pessoas.

Em Curitiba (PR), a Aldeia Coworking é um exemplo disso. O espaço foi criado para formar uma espécie de cooperativa de freelancers. Com o passar dos anos, os fundadores se depararam com o conceito do coworking, que na época ainda era muito novo no Brasil.

Hoje, a Aldeia conta com 500 coworkers, de várias áreas diferentes,

EDITORIA DUPLA - EDITAR COWORKING

justamente da variedade de áreas de atuação que se unem no mesmo ambiente.

A troca de conhecimentos e experiências fica muito mais fácil e um profissional consegue agregar ao trabalho do outro”, analisa.

Outra vantagem, segundo Leticia, é o foco no crescimento, nos objetivos, já que dentro do coworking o profissional não está preocupado com os gastos com o espaço que teria se estivesse em um escritório Aldeia Coworking: o espaço próprio. O presidente da reúne profissionais de diversas Ancev, Ernisio Martines áreas, propiciando uma Dias, acredita que a interação interdisciplinar redução de gastos, e não o compartilhamento de informações, é o principal partindo do design e programação a objetivo de quem procura a marketing, tecnologia e direito. Leticia modalidade de coworking.

Paiva, growth hacker da Aldeia, acredita “Claro que a troca de que o coworking vem crescendo no Brasil informações ajuda, mas na porque é uma opção barata de trabalho prática não é isso que ocorre. e também pela rede de comunicação Às vezes essa troca pode ser criada nos ambientes. “Uma das contraproducente. maiores influências positivas dos As pessoas querem um espaços de coworking são as conexões local para trabalhar, não que se formam de maneira natural, interessando se vão trocar os ecossistemas gerados, decorrentes ideias ou não”, comenta.

Divulgação Ancev

Para Dias, o que mais chama a atenção dos coworkers é a flexibilidade do ambiente, já que existe a possibilidade de ajustar os pacotes de pagamento da maneira mais cômoda e rápida – a pessoa assina o contrato e no outro dia já pode começar o trabalho – e, ainda, há o aumento da eficiência, porque o profissional foca apenas em suas atividades, sem se preocupar em pagar água, luz, telefone e funcionários, por exemplo.

O empreendedor da Aldeia

Para Ernisio Martines Dias, presidente da Ancev, a redução de gastos é o maior atrativo na procura por coworking

Coworking Leonardo Pinheiro procurou essa modalidade de trabalho justamente por isso.

“O modelo ajuda as empresas que estão em estágio inicial, pois já oferecem a estrutura física pronta e ainda pode servir de endereço fiscal”, comenta. Pinheiro diz, no entanto, que o coworking é, hoje, apenas uma ferramenta.

“Para esse modelo melhorar no nosso país tem que mudar muita coisa na legislação para facilitar o empreendedorismo e a vida das empresas”, observa.

DIFERENÇAS O escritório virtual tem por princípio reduzir o custo de infraestrutura para o empresário ou profissional liberal, pois nesse espaço ele encontra tudo pronto e mais adequado às suas necessidades, podendo variar seu uso até mesmo sem precisar estar fisicamente no escritório.

Já o coworking tem por filosofia o agrupamento das pessoas em comunidades, normalmente empreendedores e startups, reunidos dessa forma em um mesmo espaço, com a troca de ideias com outros profissionais, que mesmo não sendo do ramo de atuação semelhante podem se ajudar mutuamente ou até, em alguns casos, fechar negócios entre si.

O conceito mais aceito atualmente é que o escritório compartilhado pode ser interpretado como a estrutura física desses locais, sendo que o “escritório virtual” nada mais é do que um serviço prestado por esse espaço, onde o cliente não necessariamente precisa estar presente. Já o coworking é um espaço diferenciado e coletivo, além de oferecer locais como salas de reuniões, salas executivas, espaço de treinamento e salas privativas que são ocupadas por uma única empresa.

Fonte: Ancev

Será que a convivência entre empresas é estratégica? Essa é uma das primeiras perguntas que as pessoas que pretendem atuar na modalidade de coworking devem fazer.

A recomendação é do professor e coordenador do MBA Executivo em Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV), Marcus Quintella.

“Você pode evoluir com o coworking, mas, ao mesmo tempo, você está exposto, pois não tem privacidade”, alerta ele. Com o crescente número de pessoas que atuam em home office, os espaços de coworking começaram a ser uma nova opção para elas, já que muitas vezes trabalhar em casa tem limitações.

Divulgação FGV

ESPAÇOS ESTRATÉGICOS (OU NÃO?)

Marcus Quintella acredita que o coworking pode ajudar, mas é preciso cuidado com a superexposição

30 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

caro, é preciso cuidado”, analisa.

O professor acredita que o momento de crise que o país vive propiciou o aumento dos espaços compartilhados, graças ao custo-benefício vantajoso. Ou seja, a oscilação na economia vem fortalecendo o coworking, na visão de Quintella. “Acredito que esse modelo nunca será permanente para uma empresa”, reitera.

Já Ernisio Martines Dias, da Ancev, acredita que os espaços tendem a aumentar, independentemente de oscilações econômicas. Na opinião dele, quando a economia

“Os espaços de compartilhamento surgem quando a pessoa necessita de um local maior ou até mesmo precisa trocar ideias”, observa Quintella. No entanto, ele acredita que o tipo de negócio em que se atua deve ser o foco de atenção na hora de entrar numa modalidade desse tipo. “É claro que é necessário ter cuidado com negócios que exigem sigilo. Quando não há competição estratégica, o modelo de coworking é bom. Inclusive, muitas empresas até necessitam do coworking para o sucesso dos seus negócios. Porém, o barato pode sair

cresce há aqueles empresários que estão em expansão, projetando-se como empreendedores com mais facilidade – e aí trabalhar com o coworking é uma oportunidade a mais; já quando a economia se retrai, os espaços compartilhados também seriam vantajosos por conta do baixo custo em relação aos escritórios convencionais.

Ele vê uma única desvantagem no coworking: o empresário não terá tudo devidamente personalizado nesse modelo.

“Mas isso é só uma questão de romper paradigmas”, observa.

O COWORKING PROCURA RESOLVER BASICAMENTE QUATRO TIPOS DE PROBLEMAS:

1

empreendedores que não desejam ter o gasto de criar e manter um escritório próprio, pelo menos inicialmente;

2

pessoas que querem aumentar seu networking com profissionais da sua área ou de diferentes áreas;

3

pessoas que buscam maior interação com outros profissionais no seu ambiente de trabalho;

4

profissionais ou empreendedores que fazem uso de home-office, porém, sentem-se isolados nessa modalidade de trabalho.

JAN/FEV 2017

VALORES NO SE

R$ 180 R$ 250 A R$ 300

POR HORA

R$18 SALAS EVENTUAIS

R$ 25 A 50 SALAS FULLTIME

R$1000 A R$1250 COWORKING

Segundo a Ancev, o valor médio de um pacote de serviços de coworking na região Sudeste está entre R$ 250 e R$ 300 mensais, dependendo dos itens do pacote escolhido.

Já na região Nordeste, o valor pode cair para R$ 180. Geralmente, esses preços incluem endereço comercial para o site ou cartão de visitas da empresa; telefone com atendimento (se a pessoa preferir, pode contratar o serviço de envio de recados,

transferência de ligação ou SMS, no caso de ligações importantes); recebimento de correspondências; atendimento a clientes que chegarem no escritório, entre outros. Já o preço de uma sala full time custa cerca de R$ 1 mil por mês.

A locação de salas eventuais varia de R$ 25,00 a R$ 50,00 a hora, preços que também aumentam ou diminuem conforme a região. Outra opção é alugar a estação de trabalho, o que custa, em média, R$ 18 a hora.

Profissionalização na Gestão Pública, essa causa também é nossa!

CONTROLE

TRANSPARÊNCIA

LIDERANÇA

ESTRATÉGIA

BOA GOVERNANÇA PÚBLICA GERENCIAMENTO DE RISCO

ÉTICA

RESPONSABILIZAÇÃO

RESULTADO

Câmara de Gestão Pública Conheça mais sobre nosso trabalho: cgp.cfa.org.br

VEJA ABAIXO OS

Conselheiros Federais

20

2

1

6

25

5

21

15

4

12

3

22

11

27

8

19

do Conselho Federal de Administração

CFA CAPACITAÇÃO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Adm. Marcos Clay Lucio da Silva - CRA-AC Adm. Carolina Ferreira Simon Maia- CRA-AL Adm. José Celeste Pinheiro - CRA-AP Adm. José Carlos de Sá Colares - CRA-AM Adm. Tânia Maria da Cunha Dias - CRA-BA Adm. José Demontieux Cruz- CRA-CE Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior - CRA-DF Adm. Marly de Lurdes Uliana - CRA-ES Adm. Samuel Albernaz - CRA-GO Adm. Aline Mendonça da SIlva - CRA-MA Adm. Norma Sueli Costa de Andrade CRA-MT Adm. Gracita Hortência S. Barbosa - CRA-MS Adm. Sônia Ferreira Ferraz - CRA-MG Adm. Aldemira Assis Drago - CRA-PA Adm. Marcos Kalebbe S. Maia Costa - CRA-PB Adm. Sergio Pereira Lobo - CRA-PR Adm. Joel Cavalcanti Costa - CRA-PE

18

Adm. Carlos Henrique M. da Rocha - CRA-PI Vice Presidente Adm. Wagner H. Siqueira - CRA-RJ Presidente Adm. Ione Macêdo M. Salem - CRA-RN Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro - CRA-RS Adm. André Luís Saoncela da Costa - CRA-RO Adm. Antonio José L. de Albuquerque Adm. Ildemar Cassias Pereira - CRA-SC Adm. Mauro Kreuz - CRA-SP Adm. Diego Cabral F. da Costa - CRA-SE Adm. Rogério Ramos de Souza - CRA-TO

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Confira a matéria sobre as eleições do CFA na página 34

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34 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Corpo de conselheiros federais elege

NOVO PRESIDENTE

COM UM PROGRAMA DE GOVERNO DESENVOLVIMENTISTA, O CONSELHEIRO FEDERAL E EX-PRESIDENTE DO CRA-RJ WAGNER SIQUEIRA É ELEITO PRESIDENTE DO CFA PARA FAZER “20 ANOS EM 2”

POR CAHUÊ MIRANDA

JAN/FEV 2017

O Conselho Federal de Administração (CFA) começa 2017 com uma nova composição e novos diretores. Em reunião plenária realizada no dia 12 de janeiro, tomaram posse os novos conselheiros, eleitos em outubro de 2016, e foi escolhida a nova diretoria para o biênio 2017-2018. O Administrador Wagner Siqueira é o novo presidente do CFA e tem como vice o Administrador Carlos Henrique Mendes da Rocha.

Wagner Siqueira sucede o Administrador Sebastião Mello – presidente do CFA nas últimas três gestões, entre 2011 e 2016 – na presidência da autarquia. A chapa vencedora, “20 anos em 2: O CFA para os CRAs”, recebeu 18 votos dos conselheiros federais, contra nove votos para a chapa “Unidade, Foco, Atitude e Inovação”, formada pelos Administradores Sergio Pereira Lobo (candidato a presidente) e Carlos Alberto Ferreira Júnior (candidato a vice).

A Revista Brasileira de Administração (RBA) acompanhou a votação, que teve transmissão ao vivo pela CFATV e pela Rádio ADM. A reunião foi realizada no Plenário Belmiro Siqueira, na sede do CFA, em Brasília. Começou com a diplomação e posse dos dez conselheiros federais eleitos em outubro de 2016, renovando um terço do plenário. Os novos membros foram chamados nominalmente para assinar o termo de posse, por meio do Sistema Eletrônico de Informações (SEI), ferramenta adotada pelo CFA em 2016.

CFA/CRAs

O administrador Wagner Siqueira é o novo presidente do CFA e tem como seu vice o administrador Carlos Henrique Mendes da Rocha.

35

VOTAÇÃO A escolha dos Administradores Ruy Pedro Ribeiro e Samuel Albernaz para conduzir a mesa deu início ao processo de eleição da nova diretoria do CFA. Após a leitura dos nomes dos presentes e aptos a votar, duas chapas se apresentaram e tiveram 15 minutos para expor suas propostas. Depois, cada conselheiro foi chamado para retirar uma cédula, se encaminhar até a cabine de votação e depositar seu voto secreto na urna.

Logo após, começou o processo de apuração, com a expectativa tomando conta do plenário durante a declaração de cada voto. Antes mesmo do final, começou a comemoração dos

apoiadores da chapa liderada por Wagner Siqueira, que teve um total de 18 votos contra 9 para a chapa concorrente.

Imediatamente após a proclamação oficial do resultado, o novo presidente do CFA, Wagner Siqueira, e o vice-presidente, Carlos Henrique Mendes da Rocha, foram chamados para assinar o termo de posse.

A cerimônia prosseguiu com o descerramento do quadro de Sebastião Mello na galeria dos ex-presidentes. À tarde, o plenário voltou a se reunir para eleger a nova composição das Câmaras e Comissões Permanentes do CFA.

WAGNER TEVE UM TOTAL DE

Diretoria Executiva do Conselho Federal de Administração para o biênio 2017/2018

18

VOTOS

36 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

LEGADO

JAN/FEV 2017

Após a eleição, o ex-presidente Sebastião Mello falou sobre os seis anos em que esteve à frente do CFA. “Os inúmeros projetos desenvolvidos deram uma nova cara ao CFA. Hoje, posso afirmar com orgulho que o CFA é um dos conselhos profissionais mais atuantes do país. Deixamos um legado próspero e auspicioso para a próxima gestão”, destacou.

Além da presidência do CFA, Sebastião Mello também deixa de ser o conselheiro representante do CRA de Mato Grosso do Sul no plenário da autarquia. Ele foi sucedido pela Administradora Gracita Barbosa, eleita em outubro. “Terminamos este ciclo com a sensação de dever cumprido. O tom de despedida não pode, contudo, ser sinônimo de tristeza, mas de alegria pelas memórias positivas que construímos ao longo desses seis anos”, concluiu.

CFA/CRAs

1

3

2

4

NOVAS IDEIAS O recém-eleito presidente do CFA Wagner Siqueira é filho de Belmiro Siqueira, o Patrono dos Administradores do Brasil. Durante os últimos seis anos (2011-2016), foi presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ). Já foi presidente do Sindicato dos Administradores no Estado do Rio de Janeiro (Sinaerj) e da Federação Nacional dos Administradores (Fenae). Foi ainda vereador na capital fluminense e deputado estadual, além de exercer diversos cargos na administração pública do Estado.

“Trago muitas ideias e muita experiência também, graças às três vezes em que fui presidente do CRA-RJ. Esperamos reeditar essa experiência aqui no CFA, sabendo que são realidades muito distintas, que cada Estado brasileiro tem suas peculiaridades e condições próprias”, disse Siqueira.

37

5

7 1. Câmara de Fiscalização e Registro 2. Câmara de Estudos e Projetos Estratégicos 3. Câmara de Formação Profissional 4. Câmara de Gestão Pública 5. Câmara de Administração e Finanças 6. Câmara de Relações Internacionais e Eventos

6

“Precisamos avançar muito mais para cumprir o papel político que nossa profissão precisa ter.”

Wagner Siqueira

7. Câmara de Desenvolvimento Institucional

“É preciso atentar para isso, criar uma linha estruturante para que a gente possa apoiar todos os conselhos, para que eles tenham o mesmo desempenho. Ao fim e ao cabo, o que queremos é o profissional no posto de trabalho.”

Siqueira afirmou ainda que é preciso restaurar a centralidade do plenário do CFA, reduzindo a preponderância do presidente, e mencionou a importância de uma articulação política com o judiciário, legislativo, movimentos sindicais e sociedade civil em geral.

“Precisamos avançar muito mais para cumprir o papel político que nossa profissão precisa ter. Quando um colega é discriminado porque ele é negro, porque ela é mulher, por uma questão de gênero…

A lei proíbe todas as formas de discriminação, mas é

no concreto da atividade empresarial que o preconceito se realiza. Então, é uma responsabilidade política da profissão participar dessas questões fundamentais da afirmação da equidade nacional, da cidadania.

O profissional de Administração tem essa responsabilidade política também.” O atual vicepresidente do CFA, Carlos Henrique Mendes da Rocha, é conselheiro federal pelo Piauí. Já foi diretor de Relações Internacionais e Eventos do CFA, além de presidente do CRA-PI. Atualmente, Carlos Henrique é funcionário da Empresa de Gestão de Recurso do Piauí (EMGERPI) e diretor administrativo-financeiro da Procuradoria Geral do Estado do Piauí.

38 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Nova composição

das Câmaras do CFA CÂMARA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

CÂMARA DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS E EVENTOS

Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro

Adm. André Luís Saoncela da Costa

Adm. José Carlos de Sá Colares

Adm. Marcos Clay Lúcio da Silva

Diretor

Vice-Diretor

Diretor

Vice-Diretor

Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior

ELEITOS EM 18 DE OUTUBRO DE 2016

Mandato de 2017/2020

Membro

Membro

Adm. Carolina F. Simon Maia CRA-AL

CÂMARA DE FISCALIZAÇÃO E REGISTRO

CÂMARA DE ESTUDOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS

Adm. José Celeste Pinheiro CRA-AP

Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa

Adm. Sônia Ferreira Ferraz

Diretor

Adm. Carolina Ferreira Simon Maia Vice-Diretora

Adm. José Demontieux Cruz Membro

JAN/FEV 2017

Novos Conselheiros

Diretora

Adm. Aline Mendonça da Silva Vice-Diretora

Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa Membro

CÂMARA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

CÂMARA DE GESTÃO PÚBLICA

Adm. Mauro Kreuz

Adm. Antonio José Leite de Albuquerque

Diretor

Adm. Tânia Maria da Cunha Dias Vice-Diretora

Adm. Aldemira Assis Drago Membro

CÂMARA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL Adm. Rogério Ramos Diretor

Adm. Ildemar Cassias Pereira Vice-Diretor

Adm. Samuel Albernaz Membro

EDITORIA DUPLA - EDITAR CFA/CRAs

Diretor

Adm. Norma Sueli Costa de Andrade Vice-Diretora

Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem Membro

Adm. Samuel Albernaz CRA-GO Adm. Aline Mendonça da Silva CRA-MA Adm. Gracita Hortência S. Barbosa CRA-MS Adm. Norma Sueli C. de Andrade CRA-MT Adm. Ione M. de Medeiros Salem CRA-RN Adm. André Luis Saoncela da Costa CRA-RO Adm. Ildemar Cassias Pereira CRA-SC

Mandato de 2017/2018 Adm. Wagner Huckleberry Siqueira CRA-RJ

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PROMOÇÃO POR CAHUÊ MIRANDA Informação de qualidade, com conteúdo exclusivo sobre Administração e negócios, durante um ano, na porta de casa.

E de graça. É o que espera pelos profissionais que quitaram sua anuidade no Conselho Regional de Administração (CRA) até 31 de janeiro de 2017.

Quem participar da promoção RBA começa a receber as revistas a partir da edição 117 (referente aos meses de março e abril de 2017), com distribuição prevista para a primeira quinzena de abril.

PARA GARANTIR O RECEBIMENTO DA REVISTA É IMPORTANTE MANTER ATUALIZADO O CADASTRO JUNTO AO CRA. EM CASO DE MUDANÇA DE ENDEREÇO, O PARTICIPANTE DA PROMOÇÃO DEVE ENVIAR UM E-MAIL PARA RBA@CFA.ORG.BR.

Acesse revistarba.com.br

e fique sempre bem informado.

40 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

XII POR CAHUÊ MIRANDA

JAN/FEV 2017

Uma produtiva troca de conhecimento, experiências e ideias entre Administradores, empresários e diversos profissionais da América Latina e de outros continentes.

Como cenário, a fascinante cidade de Cartagena das Índias, na Colômbia, considerada patrimônio histórico da humanidade.

O período entre os dias 16 e 19 de novembro de 2016 foi marcante para quem participou do XII Congresso Mundial de Administração.

Foram quatro dias de palestras, debates e conferências, que discutiram desafios na gestão de empresas e negócios diante de um cenário internacional complexo e imprevisível.

Congresso Mundial de Administração A organização foi do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul (CRA-RS) e do Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), da Colômbia, em parceria com o Conselho Federal de Administração (CFA).

O tema central foi “Práticas de gestão para empresas do século 21: A organização do futuro”.

Cerca de 460 pessoas participaram do Congresso, realizado na Universidade de Cartagena. As palestras e conferências foram divididas em três grandes eixos temáticos, que abordaram os segmentos público, privado e do ensino.

“O evento foi surpreendente, à medida que conhecemos jovens conferencistas. Tivemos a grata satisfação de uma contemplação muito profunda de pessoas estudiosas, que também praticam o que estavam falando. Esse para mim foi o diferencial”, avaliou, Administrador Valter Luiz de Lemos.

Para encerrar o evento, no dia 21 de novembro, participantes ainda cruzaram a fronteira continental para uma visita técnica ao Canal do Panamá, que liga os Oceanos Atlântico e Pacífico, através do país da América Central.

INOVAÇÃO A abertura teve a conferência “A empresa do século 21”, com o Administrador e especialista em Política Social Álvaro Urquijo Gómez.

Ele ressaltou a responsabilidade das empresas sob os pontos de vista sustentável, social e econômico. “É necessário ter estratégias sustentáveis para ser competitivo.

As organizações devem prevenir,

EDITORIA DUPLA - EDITAR CFA/CRAs

evitar e reduzir os impactos no meio ambiente”, destacou.

A conferência “Panorama global sobre as finanças da América Latina”, do professor Víctor Sánchez Beltrán, ressaltou que o continente irá encerrar 2016 com um crescimento negativo de 1,5%.

“O declínio deve-se ao alto barulho

político, à elevada inflação e ao mercado externo pouco favorável”.

Para 2017, a expectativa é de recuperação.

A importância da inovação e da adaptação às novas tecnologias foi o destaque da palestra “A Era do Big Data: O uso inteligente da informação como vantagem

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competitiva”, da gerente regional de Marketing da IBM Brasil, Vanessa Pugliese. “As pessoas não ficarão mais desconectadas, tudo será feito online.

Essa transformação vai gerar um novo ser humano, novas profissões, até mesmo áreas que nunca imaginamos”, ressaltou.

O primeiro dia terminou com o painel “Organização incubadora e os cases de sucesso: transformando projetos em empreendimentos”, com o diretor de Operações da TNS Nanotecnologia, Gabriel Nunes, e a engenheira industrial e especialista em Ensino Tecnológico Doris Marlene Olea Suarez.

FUTURO A experiência da coordenadora do programa “Cartagena cómo vamos”, Maria Claudia Peña, abriu o segundo dia, com a conferência “Cidades Inteligentes: carros autônomos, mobilidade urbana”.

Ela falou sobre a tarefa de repensar os espaços urbanos, ouvindo seus habitantes como forma de identificar necessidades e soluções para melhorar a qualidade de vida. “As cidades inteligentes são locais sustentáveis, que usam a tecnologia para seu progresso, incluindo processos e planos colaborativos”, explicou.

A atenção ao ambiente em que vivemos também foi assunto da palestra “Políticas de enfrentamento das alterações climáticas”, da antropóloga brasileira Mayanna Lahsen. A profissional do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) fez um importante alerta: os atuais níveis de gás carbônico (CO2) na atmosfera são os maiores dos últimos 800 mil anos. “Estamos perto de um colapso”, ressaltou.

Na sequência foram apresentados 28 trabalhos científicos sobre práticas de gestão, com troca de conhecimentos entre estudantes, docentes, mestres, doutores, profissionais da Administração e de outras áreas.

“A academia tem um papel fundamental no contexto internacional. Precisamos debater a educação, questionar o que está sendo feito, reforçando o aprendizado” Roberto Alves Salazar CONHECIMENTO Instituições-modelo no ensino de Administração na América Latina foram as estrelas do terceiro dia.

O professor Roberto Alves Salazar, da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), do Brasil; a administradora da Universidade de Cartagena Maria Navas Rios; e o professor Alberto Nelson Vargas Callejas, da Bolívia, falaram sobre a realidade de seus países.

“A academia tem um papel fundamental no contexto internacional. Precisamos debater a educação, questionar o que

está sendo feito, reforçando o aprendizado”, destacou Salazar.

Em seu encerramento, o Congresso cruzou o oceano, por meio de uma videoconferência que abordou o tema “O modelo europeu de ensino e sua eficiência”, com a professora Luísa Cerdeira, da Universidade de Lisboa, em Portugal. Ela fez um alerta sobre a realidade brasileira: “Se o país ficar ainda mais para trás na preparação dos estudantes, poderá afetar diretamente sua economia e seu desenvolvimento”.

42 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. JOCIARA MÁRCIA DA SILVA CORREIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol 57051-400 - MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. ALEX SANDRE R. PEREIRA CAZELLI Rua Bodoquena, nº 16 - Amambaí 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: HERLÍGENAS CORRÊA DE OLIVEIRA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atendimento ao público das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. ANTONIO EUSTÁQUIO BARBOSA Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699 e 3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. INÁCIO GUEDES BORGES Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: gerente@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. CHARLES BARBOSA MENDES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atendimento ao público: das 14h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 3224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

JAN/FEV 2017

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. JÚLIO F. DANTAS DE REZENDE Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h Atendimento ao público: das 12h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. UDENIR DE OLIVEIRA SILVA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. JOÃO DIVINO DE BRITO Rua 1137, nº 229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JR Avenida Grande Oriente, quadra 51, casa nº 29 Renascença 1- 65.076-010 - SÃO LUÍS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CFA

EDITORIA DUPLA - EDITAR

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. AMILCAR PACHECO DOS SANTOS Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atendimento ao público: das 8h às 12h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. CONCEIÇÃO M. S. BUJYJA DE BRITTO Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. JORGE HUMBERTO MOREIRA SAMPAIO Rua Professor Gabizo, nº 197 - Ed. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. CLAUDIA DE SOUZA PEREIRA ABREU Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: diretoria@crars.org.br; secretaria@crars.org.br Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. MANOEL PINTO DA SILVA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 7h30 às 13h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 Atendimento ao público: das 8h15 às 17h50 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGÊNIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotônio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

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44 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

PESQUISA

PERFIL DO ADMINISTRADOR E DO TECNÓLOGO

JAN/FEV 2017

REMUNERAÇÃO DO ADMINISTRADOR O alto percentual dos empregadores que afirmaram aos pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA) não saber a remuneração dos Tecnólogos de sua empresa é compatível com o desconhecimento dos gestores sobre quantos profissionais eles empregam e em quais áreas funcionais esses estão alocados. A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador, realizada em 2015 com o apoio da Fundação Instituto de Administração (FIA) e dos CRAs, cujo conteúdo analisa, de forma retrospectiva, a evolução de algumas tendências desde 1994, permitindo um entendimento do atual contexto vivenciado pelos profissionais de Administração no país.

Vale observar que o salário médio mensal, em salários mínimos, dos Tecnólogos, informado pelos Empresários/Empreendedores, equivale a cerca de 60% do salário médio mensal dos Administradores, conforme mostram as tabelas.

PESQUISA CAPACITAÇÃO

35,54%

3,1 a 10

salários mínimos

45,77% 14,30%

Até 3

salários mínimos

15,32% 12,18%

10,1 a 15

salários mínimos

11,69% 5,68%

15,1 a 20

salários mínimos

3,19% 2,42%

20,1 a 25

salários mínimos

2,79%

Mais de 30

2,30%

salários mínimos

2,82% 1,55%

25,1 a 30

salários mínimos

2,52% 26,04%

Não sei**

15,90%

Média mensal calculada entre os que informaram 2011

8,24% 8,09%

*Dados ponderados (Ver metodologia).**Incluído na Pesquisa 2015

2015 em substituição à alternativa “Não se aplica”.

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DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

1 2

A figura a seguir apresenta os percentuais das respostas sobre o desempenho dos profissionais de Administração, segundo os Empresários/Empregadores.

1 2

7 15

40

8 12

49

MUITO BOM BOM

27

35

NÃO TEM OPINIÃO REGULAR RUIM

Avaliação dos administradores Pelos empresários empregadores (%)

PÉSSIMO

Avaliação dos tecnólogos pelos empresários/empregadores (%)

*Dados ponderados (Ver metodologia).

REMUNERAÇÃO DO TECNÓLOGO 3,1 a 10

18,12%

salários mínimos

Até 3

15,55%

salários mínimos

2,30% 0,59% 0,30% 0,27% 0,12%

10,1 a 15

salários mínimos

15,1 a 20

salários mínimos

20,1 a 25

salários mínimos

Mais de 30

salários mínimos

25,1 a 30

salários mínimos

Não sei**

62,75% 4,77%

Média mensal calculada entre os que informaram

*Dados ponderados (ver metodologia). Pesquisa 2015.

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Mais uma vez, o desempenho dos Administradores foi bem avaliado.

Das respostas apuradas, 75% dos Empresários/Empregadores consideram o desempenho dos Administradores nos conceitos Bom e Muito Bom, se comparado ao dos outros profissionais da empresa.

A exemplo da pesquisa realizada em 2011, confirmada na pesquisa de 2015, em sua fase qualitativa, tanto nas entrevistas em profundidade, quanto nas reuniões de grupo, a comparação dos desempenhos foi motivo de análise detalhada da consultoria com os públicos envolvidos, principalmente quando as atividades focalizadas situavam-se nas várias áreas da Administração.

Com a adoção de escala própria (de 1 a 4), para definir uma nota para o desempenho dos Administradores, os Empresários/Empregadores atribuíram aos profissionais a nota média 3,0.

A figura ao lado comprova o nível de dificuldade que a pesquisa encontrou para avaliar o desempenho dos Tecnólogos junto às empresas que participaram do trabalho, visto que seus representantes, com o alto percentual de “Não tem opinião” (49%) confirmaram o desconhecimento que ainda existe sobre a atuação desses profissionais. Ainda assim, somando os conceitos Bom e Muito Bom o desempenho ferido atingiu 40%.

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administração parece não enxergar condominial crise

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REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Mercado da

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

47 NÚMERO DE APARTAMENTOS CRESCE ANUALMENTE, O QUE TEM GERADO AUMENTO NA DEMANDA DE EMPRESAS ADMINISTRADORAS DE CONDOMÍNIOS. MAS O QUE POUCA GENTE SABE É QUE HÁ UMA NORMA QUE OBRIGA AS EMPRESAS DESSE TIPO A SEREM REGISTRADAS JUNTO AOS CONSELHOS REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

48 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116 JAN/FEV 2017

POR SÂMAR RAZZAK A história quase sempre se repete: os condomínios descobrem da pior maneira possível que estão sendo assessorados por empresas que não dominam as normas da gestão desse tipo de atividade. As regras que regem o setor vêm se tornando cada vez mais amplas e rígidas, à medida que cresce a quantidade de prédios, sobretudo nos grandes centros urbanos.

No entanto, na busca pelo menor preço, muitos condomínios acabam contratando empresas que não possuem registro nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) e que não oferecem um serviço técnico de qualidade.

No caso do condomínio administrado por Luís Henrique Proença de Souza em Paulínia, região metropolitana de Campinas, não foi diferente. Foi necessário contratar três firmas diferentes de administração – e passar por diversos tipos de dificuldades – até descobrir que existe uma norma que obriga as empresas que prestam esse tipo de serviço a serem registradas nos CRAs. “Antes de fazer o curso de síndico, eu desconhecia uma série de coisas e foi lá que aprendi como ser assessorado por uma empresa regulamentada faz toda a diferença”, conta.

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

Souza afirma que a primeira empresa que atendia o condomínio que ele administra era grande demais e não apresentava as soluções na velocidade adequada.

A segunda era de menor porte e tinha tudo para dar certo; no entanto, era gerida por uma advogada que não possuía registro no CRA. “Depois de me aprimorar e descobrir o jeito correto de fazer as coisas é que vi a maneira amadora com que eles nos atendiam. E isso acontecia porque a pessoa responsável não tinha a capacitação necessária. O resultado disso eram relatórios atrasados, com informações incompletas e que demoravam muito para chegar”, lembra.

De acordo com o presidente da Confederação Nacional de Síndicos do Brasil (Conasi), Sérgio Craveiro, a realidade vivida por Souza se repete Brasil afora.

Ele afirma que não são raros os casos em que os condomínios são tratados como dinheiro de marido e mulher, ou seja, de forma amadora. “Com o surgimento dos condomínios-clube a partir de 2003, temos unidades cada vez maiores e mais complexas. Hoje, essa mentalidade não cabe mais e os condomínios precisam ser tratados como empresas”, afirma.

49 “Participo de diversos grupos de síndicos e o que eu observo é que muitos condomínios contratam pequenas empresas de administração que não possuem o registro” MARIA HELENA CÂNDIDO

R E G U L A M E N T A Ç Ã O

Como ocorre em todas as profissões regulamentadas, o Conselho Federal de Administração (CFA) possui um regulamento que normatiza o exercício da atividade do Administrador.

A Lei 4.769, criada em 1965 e aprovada em 1967 por meio de decreto federal, explicita os campos de atuação dos profissionais de Administração.

Na prática, isso se reflete numa garantia para quem contrata os serviços exercidos por Administradores. O fato de estar registrado junto ao CRA obriga que a empresa/profissional cumpra os requisitos técnico-científicos da Administração, em conformidade com os princípios éticos que regem a atividade e a legislação vigente.

Em 2008, a Comissão Especial Técnica de Estudos de Fiscalização do CFA aprovou o parecer técnico 01/2008, que julga obrigatório o registro nos CRAs das empresas de administração de condomínios. O entendimento é que, por prestarem serviços de assessoria e consultoria administrativa para terceiros, sobretudo nos campos de administração patrimonial, de materiais, financeira e de Recursos Humanos, trata-se de uma atividade pertencente ao campo do Administrador.

Apesar da existência da norma, há uma grande quantidade de empresas que prestam esse tipo de serviço e que não estão regulamentadas. Não há estatísticas comprovando essa realidade, uma vez que ainda é consideravelmente grande a informalidade em torno do segmento.

Craveiro confirma a dificuldade em rastrear o setor. “Não há como saber o número exato de empresas e o perfil delas porque há diversas pessoas que prestam esse tipo de serviço de dentro de casa, não possuem nem sequer CNPJ. Elas vendem um serviço que não conseguem entregar”, afirma.

A síndica Maria Helena de Souza Cândido Teixeira tem a mesma percepção. Há 15 anos atuando no setor em São Paulo, ela observa que a maioria das administradoras de condomínio não está preocupada em ter o registro no CRA. “Participo de diversos grupos de síndicos e o que observo é que muitos condomínios contratam pequenas empresas de Administração que não possuem o registro”, explica.

Para Maria Helena, a única maneira de modificar essa realidade é divulgar a importância de investir na contratação de empresas qualificadas para mudar, sobretudo, a mentalidade dos moradores.

“Há muita concorrência no mercado e empresas que descem demais o preço geralmente não estão regulamentadas e, por consequência, não oferecem nenhuma garantia de entregar os serviços dentro de um padrão de qualidade”, afirma.

50 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116 JAN/FEV 2017

C A P A C I T A Ç Ã O

Aos poucos, essa realidade vem mudando, principalmente com a profissionalização e capacitação dos síndicos, que descobriram como é essencial dividir as responsabilidades da administração condominial com empresas especializadas e que ofereçam garantia da qualidade dos serviços prestados.

Desde 2005, Craveiro ministra cursos para síndicos em todo o Brasil. Em pouco mais de uma década de aulas, ele estima ter formado cerca de 18 mil síndicos e o número de alunos vem crescendo em média 25% ao ano. “De 2014 para 2015, registramos uma alta de 32% no número de alunos. E de 2015 para 2016, o crescimento foi de 42%”, afirma.

Ele explica que a alta se deu, sobretudo, em função do aumento no número de desempregados. Pessoas que perderam o emprego veem nesse nicho de mercado uma alternativa promissora para ganhar dinheiro. “Isso ocorre porque estamos falando de um mercado anticrise.

O número de pessoas morando em condomínios não para de subir e a demanda por síndicos e administradoras não para de crescer”, afirma.

De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de moradias do tipo apartamento vem aumentando ano a ano.

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

A série histórica da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) mostrou que de 2001 a 2009 o número de apartamentos no Brasil cresceu 28%.

Em 2009, eram 3,96 milhões de unidades no país. A quantidade de moradores em condomínios também vem crescendo.

Em 2002 eram perto de 13 milhões de brasileiros vivendo em prédios. Em 2012, o número passou de 18 milhões.

Os dados mais recentes do setor, no entanto, são de uma pesquisa feita pela Lello Administradora, maior empresa de gestão de condomínios do Estado de São Paulo. Anualmente, a empresa traça um verdadeiro raio X dos condomínios paulistanos. São pesquisados cerca de 80% dos 21 mil condomínios existentes na capital paulista. A pesquisa de 2016 mostrou que 37% dos paulistanos vivem em condomínios residenciais. No total, são 1,5 milhão de apartamentos. Juntos, os condomínios da capital paulista movimentam R$ 6,5 bilhões anuais e empregam 140 mil funcionários, próprios ou terceirizados.

O estudo da Lello também aponta crescimento constante. De 2009 a 2016, foram entregues 1,5 mil novos condomínios na capital paulista e cerca de 210 mil pessoas passaram a morar, pela primeira vez, em apartamentos.

51 E você, já pensou síndico em ser

profissional?

POR SÂMAR RAZZAK

PESSOAS CADA VEZ MAIS OCUPADAS E COMPLEXIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DE CONDOMÍNIOS ESTÃO FAZENDO COM QUE MORADORES DESISTAM DA TAREFA DE SER SÍNDICOS E PROCUREM PROFISSIONAIS PARA EXERCER A FUNÇÃO

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

Paralelamente às administradoras de condomínios, uma nova tendência que tem se registrado no mercado é o aparecimento de síndicos profissionais.

A complexidade crescente na administração condominial e a falta de tempo – e de vontade – dos moradores em assumir o posto de síndico estão fazendo crescer esse nicho de mercado.

O único estudo que consegue quantificar a existência desse tipo de profissional é o levantamento anual feito pela Lello Administradora na capital paulista.

A pesquisa de 2016 apontou que, dos síndicos paulistanos, 93,5% são moradores do próprio edifício. E apenas 6,5% são profissionais.

No entanto, o mesmo estudo aponta como a falta de interesse nas questões do condomínio é predominante entre os moradores: a reunião de condomínio é ignorada por nada menos do que 70% dos moradores de prédios residenciais na cidade de São Paulo. De acordo com o estudo, em média, 1/3 dos convocados comparece nesses encontros.

O perfil de profissionais que estão optando por exercer a função de síndico é variado. No entanto, os Administradores, que já possuem qualificação para gerir o que quer que seja, acabam tendo mais facilidade em se qualificar.

52 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

Aladim Ramires Godoy é Administrador e síndico profissional. Ele atua no mercado de Curitiba há dez anos e presta um serviço diferenciado: além de exercer a função de síndico, ele se incumbe de contratar a administradora que vai prestar os serviços burocráticos ao condomínio.

Godoy conta que entrou no mercado de maneira inusitada. “Antes de começar a trabalhar com administração de condomínios, trabalhei na Companhia de Saneamento do Paraná. Lá eu cuidava dos fundos de pensão da companhia, que tinha obrigação de investir o dinheiro do fundo para que gerasse rendimentos. Então, a empresa comprava imóveis e alugava. Muitos desses prédios tinham problemas de gestão e comecei a trabalhar como síndico alternativo, para resolver as questões”, conta.

A experiência obtida mostrou para o Administrador a necessidade apresentada pelo mercado. Atualmente, Godoy administra três prédios comerciais de grande porte. “O mais importante é ter uma empresa parceira e devidamente registrada junto ao CRA para prestar os serviços. Dessa maneira, não mexo com o dinheiro do condomínio, isso é a empresa quem cuida. Eu gerencio as questões praticas e burocráticas”, afirma.

R E M U N E R A Ç Ã O

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No caso dos condomínios comerciais, a obrigatoriedade de se ter uma administradora credenciada junto ao CRA é ainda mais evidente.

Os prédios que contratarem serviços de empresas não credenciadas podem ser multados.

A média de mercado paga aos síndicos profissionais é de 4% a 10% do montante arrecadado pelo condomínio. Godoy afirma que, nos três prédios que administra, se a remuneração do síndico for baseada no percentual mínimo, 4%, ele consegue um faturamento mensal de R$ 7,2 mil.

De acordo com números fornecidos pela Confederação Nacional de Síndicos do Brasil (CONASI), a remuneração média dos síndicos profissionais no país varia entre R$ 10 mil e R$ 15 mil mensais.

A Administradora Rosely Benevides de Oliveira Schwartz é pioneira no estudo da administração condominial no Brasil.

Há 20 anos atuando no mercado, ela é coordenadora do Grupo de Excelência em Administração de Condomínios do Conselho Regional de Administração de São Paulo e ministra cursos para formar síndicos desde 1999. Antes disso, em 1996, ela lançou o primeiro livro falando sobre as particularidades desse tipo de administração.

Hoje, além de professora e consultora, Rosely mantém um dos sites mais completos sobre condomínios no Brasil, www.ocondominio.com.br. “Passou o tempo em que os síndicos dos prédios eram aposentados. Com o crescimento da complexidade em se administrar os condomínios, é preciso ter conhecimento específico no assunto. Surgiram normas técnicas e jurídicas que precisam ser cumpridas. Fora isso, a exigência dos moradores é cada vez maior, fazendo com que os gestores passem a ser mais cobrados”, explica.

“Passou o tempo em que os síndicos dos prédios eram aposentados. Com o crescimento da complexidade em se administrar os condomínios, é preciso ter conhecimento específico no assunto.”

ROSELY SCHWARTZ

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

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Além da capacitação do síndico, Rosely reforça a necessidade de contratar empresas administradoras cadastradas e regulamentadas. “Quando uma administradora é regulamentada e indica em seu objeto social que é especializada na administração de condomínios, ela garante a qualidade do serviço prestado. Se isso não está especificado no objeto social da empresa, elas não têm obrigação de se cadastrar junto aos conselhos. E isso retira delas a obrigação de cumprir os padrões mínimos exigidos pelo CRA”, explica Rosely.

Para a especialista, a postura das empresas que omitem de seus registros a atuação no segmento acaba criando uma concorrência desleal no mercado.

“Há empresas que acham que um simples software as capacita a gerenciar um condomínio. Com isso, não se preocupam em contratar profissionais capacitados e oferecem serviços a preços baixos. Mas os condomínios precisam saber que esse é um tipo de economia que, em médio e longo prazo, costuma custar muito caro”, alerta.

Na tentativa de baixar o valor do condomínio deixando de contratar empresas capacitadas, muitas normas técnicas acabam não sendo seguidas.

“Não são raros os condomínios sem vistoria de elevadores ou do corpo de bombeiros. Isso coloca todos os moradores em risco e muitas vezes eles nem sabem que pagar por um serviço mais barato significa colocar em risco a vida de quem mora naquele prédio. É preciso divulgar para os condôminos as consequências de contratar serviços mais baratos. Além do risco constante, as pessoas também estão desvalorizando o próprio patrimônio”, explica Rosely.

S E G U R A N Ç A

Tem quem ache que as atribuições e problemas dos condomínios se restringem ao barulho e discussões entre vizinhos. Mas está longe de ser isso. Há condomínios com alta movimentação e circulação de pessoas e isso precisa ser gerenciado de maneira eficiente, para garantir a segurança de quem mora ali. O mesmo pode ser dito sobre as obras, que se forem realizadas de forma irregular podem levar ao desabamento do prédio.

Em 2012, obras realizadas de forma irregular causaram o desabamento do edifício Liberdade, de 20 andares, no centro do Rio de Janeiro. O desabamento acabou causando a queda de outros dois prédios vizinhos – um de dez e outro de quatro pavimentos – e causou a morte de 17 pessoas. O acidente fez com que as normas técnicas para a realização de obras em prédios ficassem mais rígidas. No entanto, condomínios assessorados por empresas sem qualificação técnica continuam correndo riscos.

Elen Cristina Alves de Lira atua há dois anos como síndica em Manaus. Ela resolveu assumir a administração do condomínio para tentar resolver os problemas que enxergava. “Apesar de ter um MBA em Administração, eu desconhecia uma série de fatores da administração de condomínios e, no começo, errei muito por falta de conhecimento”, conta.

Para resolver a questão, ela também procurou fazer um curso para síndicos e hoje se sente mais segura na execução do trabalho. Foi só a especialização que mostrou para ela a necessidade de buscar empresas cadastradas no CRA. “Tivemos três empresas diferentes prestando serviço para nós antes de chegarmos à atual. Para você ter uma ideia, só hoje, três anos depois que assumi, conseguimos regularizar as licenças ambientais do condomínio. E isso aconteceu pela falta de conhecimento das pessoas, que acham que qualquer um pode ocupar o posto de síndico, e pela assessoria malfeita, prestada por empresas amadoras”, lembra.

Para Elen, a mudança na realidade dos condomínios só vai acontecer quando as pessoas pararem de enxergálos como algo simples de ser gerido. “Um síndico mal preparado e uma empresa sem qualificação podem facilmente falir um condomínio”, alerta.

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Atividade rentável, mas que exige especialização

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COM RECEITAS ANUAIS MILIONÁRIAS E COMPLEXOS ENORMES, CONDOMÍNIOS PRECISAM SER GERIDOS COMO EMPRESAS PARA NÃO ENTRAREM EM COLAPSO

Administrar condomínios pode ser algo bastante rentável. Dados da Confederação Nacional de Síndicos do Brasil (Conasi) mostram que as administradoras de condomínio geram receita média mensal, no primeiro ano de funcionamento, entre R$ 15 e R$ 35 mil mensais.

“Montar uma administradora bem estruturada e que preste serviços de qualidade é garantia de estabilidade e certeza de faturamento. Se o serviço prestado for eficiente, o lucro de uma administradora chega entre 65% e 75% do seu faturamento”, afirma Sérgio Craveiro, da Conasi.

O valor salta aos olhos e acaba atraindo muita gente que não tem capacitação necessária para realizar o serviço. Complexos cada vez maiores, com receitas muitas

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

vezes bem superiores àquelas de companhias de pequeno e médio porte, fazem com que a gestão de condomínios seja bem semelhante à gestão de empresas.

Para fugir das armadilhas e das administradoras amadoras, Craveiro dá algumas dicas. “Antes de tudo, é preciso se certificar se a empresa está registrada no CRA. Este prérequisito é básico e não pode ser desrespeitado”, afirma.

Fora isso, ele orienta que os condomínios busquem as certidões negativas da empresa e de seu dono antes de firmarem contrato. Mas ele não acredita que buscar referências com outros condomínios sobre a qualidade da empresa seja algo proveitoso. “Eu desaconselho buscar referências. Os critérios para gostar ou não de um serviço prestado são

muito subjetivos e não dão garantia nenhuma de qualidade”, aconselha.

Por conta dos condomínios cada vez maiores e mais complexos, administrar sem o auxílio de uma empresa é tarefa quase impossível.

Enxergando os condomínios como empresas, o síndico ocupa o papel de diretor-geral e a administradora contratada para prestar apoio reúne as funções dos departamentos pessoal, financeiro e jurídico.

Na grande maioria dos casos, os síndicos não possuem conhecimento aprofundado das normas e exigências legais do setor.

Cabe às administradoras, além da geração dos boletos de pagamento e gestão de RH, orientar os condomínios sobre as necessidades legais que precisam ser respeitadas.

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CONDOMÍNIOS-CLUBE Quando Jair Augusto do Carmo Junior assumiu a função de síndico no condomínio onde mora, em Campinas, logo viu que precisaria se especializar. Ele gere um condomínioclube: um grande complexo que reúne 702 apartamentos distribuídos em seis torres de 19 andares cada uma.

São 2.100 pessoas vivendo no local e o síndico precisa gerir, além de todas as demandas do condomínio, um complexo sistema de controle de entrada e saída de visitantes e prestadores de serviços, além de 20 áreas comuns. O condomínio emprega quatro funcionários e administra outros 24 terceirizados. A receita bruta anual gerada pelo pagamento da taxa condominial é de R$ 3,2 milhões.

Gerenciar todo esse complexo não é tarefa simples e exige qualificação tanto do síndico quanto da empresa

contratada. Para conseguir realizar as funções do posto, Carmo Junior procurou um curso para formação de síndicos. “Lá consegui perceber o que já fazíamos de certo e onde estávamos errando. Foi fazendo essa formação que percebi o quanto faz diferença ser assessorado por uma empresa cadastrada junto ao CRA”, conta.

A ação seguinte foi começar a colocar em prática os conhecimentos adquiridos.

Uma nova empresa administradora foi contratada – devidamente registrada junto ao Conselho Regional de Administração e que compartilhava com o condomínio o software de gestão, para agilizar as operações.

A qualificação do serviço refletiuse diretamente em economia para o condomínio. As contas foram analisadas e todos os pontos problemáticos foram revisados.

Só a troca das lâmpadas convencionais do condomínio por outras de led gerou R$ 7 mil de economia mensal na conta de energia. Fora isso, eles conseguiram realizar benfeitorias no valor de R$ 450 mil, muitas sem rateio.

“Como a administradora faz os pagamentos, eles acompanham mais de perto todos os indicadores.

Assim, eles conseguem nos sinalizar conforme observam que algo não está correndo bem. Mas, para que isso aconteça, essa assessoria precisa ser altamente qualificada e nos auxiliar na implantação de procedimentos. Dessa maneira, independentemente de quem venha assumir o condomínio, ele terá de seguir esses procedimentos, dando transparência na gestão e gerando resultados”, afirma o síndico.

“Antes de mais nada, é preciso se certificar se a empresa está registrada no CRA. Este pré-requisito é básico e não pode ser desrespeitado” SÉRGIO CRAVEIRO

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MUITO ALÉM DO PREÇO Além do tamanho dos condomínios e dos valores milionários que movimentam, as exigências legais e particularidades que atingem o setor fazem com que o processo administrativo seja bastante complexo.

Dados da Conasi mostram que 93% dos condomínios do Brasil não conseguem tirar as certidões negativas dos funcionários por conta da má gestão e administração ineficiente.

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De acordo com Ellen Michele Ponciano Brasil, diretora de novos clientes da Soma, empresa que há seis anos atua como administradora de condomínio em Manaus, a demanda por esse tipo de serviço vem crescendo anualmente.

Segundo ela, para se diferenciar num mercado ainda pautado pelo quesito preço, as empresas precisam comprovar um amplo conhecimento das normas do setor.

“Para prestar um bom serviço, é preciso conhecer bem o código civil, o regimento interno de cada condomínio, as particularidades de cada prédio, além de possuir capacidade de gestão de Recursos Humanos e assessoria jurídica”, explica. Fora isso, Ellen destaca a necessidade de as empresas terem amplo conhecimento da legislação que rege o setor, bem como a capacidade de realizar estudos completos da situação financeira dos condomínios. “Só assim é possível realizar as previsões orçamentárias necessárias, planejar as obras de melhorias e estudar a viabilidade de realização. Cabe à administradora ter conhecimento geral do condomínio e informar os síndicos sobre as obrigações que devem ser cumpridas e os riscos que se correm ao não atender às normas”, afirma.

ADMINISTRAÇÃO CONDOMINAL

CONDOMÍNIOS INDUSTRIAIS Mas o mercado da administração condominial não se restringe aos prédios residenciais. Marcos Nogueira é administrador de condomínios industriais em Itupeva, São Paulo. “No caso de um condomínio industrial, as necessidades e demandas variam em comparação com os prédios residenciais. Quando tratamos da parte industrial, além de cuidar de toda a logística de acesso, por exemplo, existe uma grande preocupação com a segurança das pessoas e da movimentação de produtos. O conceito de administração é semelhante, mas a gestão industrial tem particularidades específicas”, explica.

Apesar de parecer mais evidente a necessidade de profissionalismo na gestão de condomínios desse tipo, Nogueira conta que ainda é comum verificar bastante amadorismo na gestão desses complexos. “É preciso conhecer as particularidades do sistema para realizar um trabalho de qualidade. Quando isso não ocorre e o trabalho é feito de forma amadora, geralmente a empresa só vai perceber o problema quando precisa apresentar para um novo cliente as certificações dos processos de gestão dos espaços, por exemplo. E, se ela não possuir essas certificações, certamente vai perder o cliente”, conta.

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S E M L I F E D DICAS O Lobo de Wall Street

1

Dirigido por Martin Scorsese, o longa lançado em 2013 trata da rotina de corretores da bolsa de valores, em especial da história de Jordan Belfort, interpretado pelo ator Leonardo DiCaprio.

Na trama, Belfort perde o emprego e passa a trabalhar para uma corretora de valores pequena, “de fundo de quintal”, focada em valores de pouca monta. Após atuar nesse local, Belfort monta seu negócio próprio, semelhante, mas com um retorno mais vantajoso para os corretores. O filme mostra o rápido enriquecimento dele e de seu colega Donnie, vivido pelo ator Jonah Hill, e também diversas situações amorais e de luxúria.

O Jogo da Imitação

2

Cinebiografia do matemático britânico Alan Turing, “O Jogo da Imitação” tem como pano de fundo a Segunda Guerra Mundial e mostra o cientista decodificando o código dos nazistas. Com essa proeza, Turing conseguiu encurtar a guerra e poupar milhares de vidas. No entanto, ele não tinha tanta habilidade assim: acabou sendo perseguido e preso. Com direção de Morten Tyldum, o filme chama a atenção pela fotografia e faz sucesso por mostrar uma fórmula já consagrada nas telonas: a de biografias de grandes cientistas.

3

Em busca da Perfeição Quais os limites para alcançar a perfeição? Essa é uma das questões discutidas pelo filme “Em Busca da Perfeição”, lançado em 2015 e dirigido por Damien Chazelle. Na trama, o jovem Andrew, interpretado por Miles Teller, é baterista e sonha em fazer sucesso com sua música. Para tentar dar um pontapé inicial em sua carreira, Andrew entra em uma das orquestras mais conceituadas dos Estados Unidos, onde faz de tudo para chegar à perfeição em sua arte, sem pensar em sua família ou em sua saúde.

CONEXÃO

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Um novo método para novos herdeiros A AGENDA DO DONO EMPODERA OS JOVENS, QUE SE ENVOLVEM MAIS COM O EMPREENDIMENTO FAMILIAR

POR SANDRA REGINA DA SILVA JAN/FEV 2017

Há algo de novo no universo das empresas familiares: o comportamento de seus herdeiros. Cada vez mais, as novas gerações dessas companhias se empenham em se qualificar para merecer a herança, como se disputassem postos com os executivos profissionais. Para isso, tratam de desenvolver habilidades técnicas e interpessoais, seja em cursos, seja trabalhando em outras organizações, seja fundando e gerenciando startups.

HSM

Essa é a constatação da pesquisa Next Gen 2016, da PwC, realizada em 31 países, incluindo o Brasil, onde cerca de 80% das companhias são familiares.

O levantamento mostra que 92% dos brasileiros entrevistados que ainda não gerenciam suas empresas familiares querem fazer algo especial com elas deixando sua marca. Isso supera o resultado global, em que essa expectativa é de 88%. A maior parte dos herdeiros brasileiros pretende trabalhar na organização da família mesmo.

59

Diante dessas novas expectativas e atitudes dos herdeiros, a PwC, que tem uma área especializada em empresas familiares, decidiu somar a suas metodologias a abordagem do instituto de governança familiar alemão Intes. Começa com a própria família construindo, de maneira participativa, o que é chamado de “Agenda do Dono”, com as regras e normas que valerão para todos. A elaboração participativa não apenas reforça o senso de dono e o

empoderamento de cada membro da família; ela satisfaz particularmente os jovens, que com muita frequência se sentem alijados das decisões de negócios.

“Em nosso entendimento, a Agenda do Dono é muito importante porque acaba influenciando todas as decisões da empresa, que assim pode ser guiada pela história, pela cultura e pelos valores de toda a família”, afirma Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil e líder da área de consultoria a empresas familiares.

Metodologia alemã A PwC adquiriu o Intes há três anos e a unidade brasileira vem aplicando seu método desde 2015, em um número crescente de empresas. A peculiaridade da abordagem é que foi desenvolvida por um herdeiro. O fundador do Intes, Peter May, baseou-se na própria experiência de membro de uma nova geração para elaborá-la.

O que deve integrar a Agenda do Dono pode ser visualizado na figura de uma casa com vários cômodos [veja na página 80], e estes definem como se organiza a família e como se profissionaliza a empresa. Mary Nicoliello, diretora da PwC Brasil, ressalta que o protocolo da família, na base da figura, é o acordo moral que garante a validade das regras e normas combinadas pela família empresária.

A Agenda do Dono método Intes-PwC

FAMÍLIA PROPRIETÁRIA

REGRAS

GOVERNANÇA FAMILIAR

GOVERNANÇA CORPORATIVA

MODELO DE NEGÓCIO

VALORES E LEGADO

MEMBROS

Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil, e Mary Nicoliello, diretora, ressaltam a importância da participação da nova geração no desenvolvimento da governança

PROTOCOLO DA FAMÍLIA

60 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

O GRUPO GENTIL Quem já participou da elaboração de uma Agenda do Dono foi o grupo potiguar Gentil Negócios. Com faturamento anual na casa dos R$ 200 milhões e 600 funcionários diretos, atua em seis estados nordestinos com franquias de marcas como O Boticário e Swarovski.

O grupo é comandado, há dois anos, pela segunda geração, mas todos – do fundador Antonio a seus seis netos – foram ativos na montagem da Agenda do Dono. Como aponta a pesquisa da PwC, três desses netos (os que já atingiram a faixa etária dos 20 anos) vêm se preparando com afinco para a gestão: Filipi já trabalha na empresa

implantando o projeto de ERP, Rafael estuda administração em São Paulo e Daniel trabalha na PwC Brasil, também em São Paulo.

“Resolvi atuar fora da empresa da família para me capacitar profissionalmente, e deve ser assim por mais uns cinco anos, conforme o planejamento”, conta Daniel.

Só depois disso, sobre uma base estratégica sólida, começa a ser desenhada a governança corporativa.

Há oito Ps, conforme definidos pelo especialista em family business José Paschoal Rossetti, a serem definidos nesse ponto: propriedade, princípios, propósitos, poder, papéis, práticas, pessoas e perenidade.

Perguntas próprias dessa fase são: “Vamos montar um conselho de administração?”, “Haverá um conselho de sócios? Como funcionará?”, “A empresa terá CEO? Se sim, com qual perfil?”.

Quase no final, são detalhados as regras, normas e acordos, e tudo é registrado formalmente. Alguns pontos fundamentais nesse aspecto são o regime de casamento de cada membro da família e as formas de preservação do patrimônio e de geração de valor.

Para terminar, é elaborado o protocolo da família, do qual constarão as regras definidas em conjunto.

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Passo a Passo A PwC Brasil aplica o método do Intes em conjunto com outras abordagens.

Um processo de consultoria típico nessa nova combinação pode começar com a discussão e a definição – totalmente participativa – de quem são os membros da família, para quem será transferida a propriedade, quais as implicações e o papel de cada um na sociedade. “Colocamos todas as questões na mesa, para que a família faça sua reflexão”, diz Nicoliello.

Em seguida, o foco é a gestão do legado, quando são identificados os valores, a identidade e a cultura da família – nessa etapa, elos familiares tendem a ser fortalecidos.

O terceiro passo é buscar respostas sobre o modelo de negócio, sob a ótica da estratégia familiar e de seus valores – econômicos e emocionais. “É aqui que está a base para a organização do portfólio de negócios da empresa”, explica a especialista.

Entra em cena, então, a governança familiar, sistema responsável pela interface entre a família e os negócios.

As conversas passam a girar em torno de atividades que contribuam para a coesão familiar, da formação dos sucessores, de como garantir que o legado passe de geração para geração a fim de que se preserve a história.

A PwC também ajuda a família a criar uma trilha, por faixa etária e por foco de interesse, para o desenvolvimento das novas gerações em determinadas áreas. Se com os herdeiros de até 14 anos de idade o importante é reforçar os laços e valores da família, para os de 25 anos a sugestão de cursos adicionais e de empresas onde trabalhar é o que mais conta.

HSM © HSM Management. Reproduzido com autorização. Todos os direitos reservados. www.revistahsm.com.br

61 Antecipar é Preciso O que a terceira geração pensa da Agenda do Dono e do novo método? “Percebemos que o método quer, de fato, empoderar toda a família, para nos deixar todos alinhados em torno do mesmo propósito”, responde Daniel. Ele confirma que, na elaboração da Agenda do Dono, os membros mais jovens puderam fazer contribuições relevantes no quesito de estruturação e melhores práticas.

“Acredito que essa valorização da família como um todo será fundamental para a perpetuidade do negócio.”

Daniel, da terceira geração, que atua na PwC e se prepara para participar da empresa se, ou quando, for chamado a fazê-lo

Como Mendonça enfatiza, todas as regras do empreendimento familiar devem preferencialmente ser criadas antes que sejam necessárias – enquanto as relações estão tranquilas e são poucos os parentes envolvidos. A antecedência aumenta bastante as chances de sucesso. “O trabalho desenvolvido nas áreas de governança e sucessão não nos garante imunidade, mas certamente estamos tomando boas vacinas contra conflitos e disputas naturais”, confirma Glauber Gentil, atual CEO da Gentil Negócios.

Infelizmente, a maioria das famílias empresárias ainda não se antecipa como os Gentil. Para Mendonça, é o que explica o fato de só 4% das companhias familiares chegarem à quarta geração.

O dito popular “Pai rico, filho nobre, neto pobre” existe em quase todos os idiomas do mundo.

Daniel Gentil acrescenta que o preparo da futura geração também deve acontecer o mais cedo possível. Ele já tem um planejamento feito até 2020 e gostaria de tê-lo iniciado ainda antes, quando criança.

Sopro Inovador

Acima, as duas primeiras gerações da família Gentil: da esq. p/ a dir., o fundador Antonio, Glícia (filha), Marluce (esposa), Glênia (filha) e Glauber (filho) – a segunda geração está há dois anos no comando da empresa e Antonio continua envolvido.

A saudável postura que se vê na nova geração de herdeiros de negócios familiares revelada na pesquisa PwC ainda não mudou os principais problemas dessas companhias, dos mandatos muito longos (fruto do apego ao poder) à dificuldade na decisão entre manter a tradição dos primórdios e inovar.

Porém a dedicação da geração mais jovem à qualificação e seu novo envolvimento com as empresas podem garantir, no longo prazo, o sopro inovador que talvez falte a esse tipo de organização.

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A mulher da cultura

Netflix CONHEÇA PATTY MCCORD, A AUTORA DO “MAIS IMPORTANTE DOCUMENTO QUE JÁ FOI CRIADO NO VALE DO SILÍCIO”

JAN/FEV 2017

POR VIVIAN CHIANG É fácil esquecer que antes de ter se tornado a gigante do streaming de filmes que é hoje, com sucessos como House of Cards, Making a Murderer e Orange Is the New Black, a Netflix era uma empresa de entrega de DVDs por correio. É difícil imaginar, agora, que o maior serviço de filmes por assinatura do mundo, que deixa os executivos das redes de televisão de cabelo em pé, já foi um negócio de varejo de ruptura para a Blockbuster.

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Parte de como a companhia foi transformada tão rapidamente tem a ver com sua reverenciada cultura de trabalho, registrada em um arquivo de PowerPoint de 124 slides, compartilhado mais de 13 milhões de vezes pelo Slideshare e considerado por Sheryl Sandberg, do Facebook, “o mais importante documento que já foi criado no Vale do Silício”. A pessoa que assina “Netflix Culture: Freedom & Responsibility” (Cultura Netflix: liberdade e responsabilidade, em tradução livre) era a diretora de talentos da Netflix na época, Patty McCord.

63 “NÓS SIMPLESMENTE ASSUMIMOS RISCOS NOS ASSUNTOS LIGADOS A PESSOAS, DA MESMA FORMA COMO OS ASSUMIMOS NAQUELES LIGADOS AO NEGÓCIO.”

“O cofundador da Netflix, Reed Hastings, e eu já havíamos trabalhado juntos em outro lugar e não gostávamos de como estava quando o deixamos”, disse McCord, que agora atua como consultora de empresas sobre liderança e cultura. “Era uma companhia como outra qualquer.”

Então, os dois decidiram iniciar um tipo diferente de organização. Em vez de listar seus valores principais, como todas faziam, McCord decidiu re­lacionar as coisas que a empresa valorizaria, o que importaria para ela e o que seria esperado das pessoas.

Por exemplo, se a empresa queria contar com colaboradores corajosos, também queria que eles soubessem o que é e o que não é “coragem”.

O resultado foi o documento que evidencia a demanda por funcionários autossuficientes que se sintam responsáveis pe­la empresa.

Nenhuma palavra sobre política de férias ou de viagens nem sobre avaliações anuais de desempenho. De acordo com McCord, é uma cultura que tem como objetivo atrair apenas “adultos completamente formados”.

“Se você examinar a mente de um inovador, verá que ele nunca diz ‘Eu sei o que devemos fazer: olhar em volta, ver o que todos estão fazendo e, então, fazer um pouquinho melhor’”, comentou McCord.

“Nós simplesmente assumimos riscos nos assuntos ligados a pessoas, da mesma forma como os assumimos naqueles ligados ao negócio.”

Não houve nenhum processo formal para que a Netflix alcançasse sua “cultura sem processos formais”. Enquanto criava a cultura corporativa, McCord se certificou de não receber influência de outras organizações – e do que faziam com a cultura delas. Chegou a deixar de ler notícias sobre empresas e só participava de uma conferência de recursos humanos a cada dois ou três anos. Quando isso acontecia, ficava frustrada com as conversas e voltava ao isolamento, dentro dos muros da Netflix.

“O que eu via entre meus colegas, quando frequentava esses encontros de RH, eram pessoas reclamando por não terem um assento à mesa de comando nem o respeito de seu CEO, falando sobre como conseguir o reconhecimento merecido. Isso tudo me irritava”, confessou McCord. “Como consigo um assento à mesa? Faça por merecer, oras.

Como consigo reconhecimento? Faça algo que mereça ser reconhecido.”

“Cansei da atitude de bebê. Não, você não fica se queixando de sua camiseta, porque já está com 40 anos, tem um financiamento da casa própria, uma família, um carro. Sou eu que devo dizer qual a política orçamentária para o dinheiro a ser gasto em seu departamento?

Isso é loucura”, continuou ela.

Ou seja, para descobrir o que funcionaria para a Netflix, McCord se fechou para o mundo.

Ela se arriscou para testar pessoas e o modo como trabalhavam. Decidiu que, se isso mostrasse ser a coisa mais tola que já haviam feito, eles simplesmente mudariam e fariam qualquer outra coisa. Afinal, a cultura era “somente uma apresentação de PowerPoint”, como explicou McCord, querendo dizer que poderia ser mudada a qualquer tempo.

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1

OS 7 ITENS DO HISTÓRICO DOCUMENTO OS VALORES • tomada de decisões com perspectiva estratégica;

4

• comunicação precisa, com respeito pelo outro; • foco em resultados, antes de processos; • curiosidade para aprender rapidamente sobre a estratégia, o mercado, os clientes e os fornecedores da empresa; • capacidade de inovar, buscando soluções práticas para problemas e ajudando a manter a companhia ágil; • coragem para dizer o que pensa, tomar decisões, assumir riscos e avaliar ações de acordo com os valores Netflix;

5

• paixão por excelência, que inspira os outros; • honestidade para admitir erros e discordar dos outros; • desprendimento, para pensar antes na companhia e depois em objetivos individuais e ajudar colegas.

2

LIBERDADE E RESPONSABILIDADE Privilegiam-se o alto desempenho, a autodisciplina e a criatividade, e não regras e procedimentos, crendo que é assim que se evita o caos e se continua a crescer, apesar das mudanças de mercado.

JAN/FEV 2017

3

ALTO DESEMPENHO Diz respeito a efetividade, e não necessariamente a trabalho duro. As pessoas são avaliadas com base em como, quão rápido e quão frequentemente entregam o trabalho.

Atuar em equipe é obrigatório.

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6 7

CONTEXTO, EM VEZ DE CONTROLE Os gestores devem definir o contexto para sua equipe, em vez de tentar controlá-la. O contexto tem de ligar o trabalho aos objetivos da empresa e indicar sua prioridade, o grau de precisão esperado, os stakeholders e as principais métricas.

ALINHAMENTO FORTE, UNIÃO LEVE Refere-se à convocação de poucas reuniões, à confiança entre as equipes, à possibilidade de líderes contarem com coordenadores e à revisão ocasional de planos e táticas para aperfeiçoar o alinhamento.

REMUNERAÇÃO ELEVADA A Netflix só quer pessoas de alto desempenho, que fazem mais e custam menos. Em vez de bônus e benefícios, estas são recompensadas com salários acima do mercado.

PROMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO A Netflix não tem de ser um empregador para toda a vida. Para alguém ser promovido, é necessário que cuide de uma tarefa maior e que já tenha se tornado uma superestrela na posição atual. E cada pessoa deve se desenvolver por conta própria.

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A ESSÊNCIA DA FILOSOFIA MCCORD Férias ilimitadas e inexistência de avaliações de desempenho são apenas dois dos pontos estranhos da filosofia de Patty McCord.

Aplicando seus princípios-chave de cultura organizacional como executiva da Netflix e consultora de empresas, entre as quais Warby Parker e Birchbox, ela os divide em quatro:

Jogar fora os manuais de gestão

Ligar benefícios a propósitos

McCord observa que alguns executivos de startups implantam estrutura, como hierarquia complexa e sistemas de remuneração, tão logo conseguem investimento para seu negócio.

Para ela, isso está errado; imitar uma empresa estabelecida pode inibir a inovação quando os colaboradores tiverem de ficar correndo atrás de aprovações dos gerentes.

Alguns benefícios populares nas empresas de tecnologia, como redes de dormir no local de trabalho e chefs de cozinha particulares, são o caminho para o ridículo, na visão de McCord.

Em vez disso, ela sugere que se conectem esses extras aos valores da empresa.

A consultora recomenda que as pequenas entrantes, como uma empresa de três anos com 75 funcionários, deixem para lá os sistemas e foquem em progredir.

Pensar como um treinador esportivo Quando todos trabalham por longas horas, as relações podem ser encaradas como se as pessoas fossem da mesma família, mas essa é uma dinâmica que ofusca a capacidade de julgamento quando é necessário dispensar alguém. Na Netflix, McCord repetia “Somos uma equipe, não uma família” e estimulava os executivos a tratar os funcionários como jogadores de um time de atletas profissionais, no qual sempre pode haver cortes, e não como amigos.

Se você administra uma varejista que doa roupas para crianças, por exemplo, envie seus colaboradores para um país em desenvolvimento a fim de entregarem as peças. “Os benefícios são criados para tornar as pessoas mais felizes no trabalho, mas não se chega a lugar nenhum só dando mais coisas a elas”, afirma a especialista.

Ter funcionários inexperientes – e ser franco com eles McCord diz que, se a novata Warby Parker tivesse empregado só veteranos do varejo, estes talvez tivessem tentado impedir os fundadores de abrir um showroom quando o setor começava a tornar-se digital. Para que sempre se corram riscos, ela recomenda incluir amadores na equipe, mas deixando claro a eles que, se suas ideias não derem certo, será feito o melhor para a empresa.

Essa transparência é a chave para a construção de uma cultura baseada em confiança, de acordo com McCord.

EQUIPE, NÃO FAMÍLIA Em 2012, Reed Hastings pediu a McCord que deixasse a empresa. Seu trabalho havia terminado, uma vez que a cultura estava claramente definida e o momento de transição que o negócio vivia requeria outras habilidades.

McCord perdeu seu emprego na Netflix graças à eficiência de seu sistema. Uma abordagem de RH segundo a qual a empresa não é uma família, e sim uma equipe, leva à demissão dos

que perdem relevância para o negócio, sejam eles quem forem.

O fato é que, nos 14 anos em que foi diretora de talentos da empresa, McCord e sua abordagem nada convencional de RH formaram uma força de trabalho capaz de transformar um serviço de DVDs por correio em uma gigante do entretenimento mundial.

E mais: em ícone da gestão de pessoas.

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66 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 116

BOLA CHEIA BRINCADEIRA É FERRAMENTA INDISPENSÁVEL PARA A PRÁTICA DE UM GRANDE NÚMERO DE ESPORTES

POR CINTHIA ZANOTTO

Sem a bola, boa parte dos esportes mais praticados e lucrativos do mundo não existiria. Partidas de futebol, basquete, vôlei e tênis não acontecem se o objeto não estiver disponível em quadra.

Nem sempre a forma é circular.

Em algumas modalidades ganhou formatos diferenciados, como no rugby. Mas a proposta de utilização é a mesma – reunir pessoas para a arremessarem de um lado ao outro com o objetivo de marcar pontos.

Por causa dela, a sociedade se diverte, se exercita e tem até a oportunidade de sonhar.

Existiram várias invenções importantes para a humanidade, mas talvez nenhuma delas tenha sido tão democrática, acessível e inclusiva quanto a bola.

JUL/AGO JAN/FEV 2016 2017

É de todo mundo

Da mesma forma como fica difícil jogar sozinho, nenhuma pessoa ou nação pode ser denominada como a criadora da bola. Há registros históricos que mostram civilizações antigas utilizando objetos esféricos para realizar disputas entre grupos de pessoas. Os astecas participavam de competições com alguns aspectos similares ao basquete. Durante a partida, eles lançavam um elemento circular em aros.

Os egípcios da Antiguidade e os babilônicos também promoviam jogos, com caráter religioso, parecidos com o futebol.

Produção em série

Durante os séculos, diferentes materiais foram utilizados para construir as bolas, como cortiça e partes de animais. No ano de 1838, Charles Goodyear encontrou uma forma de vulcanizar a borracha. Por meio da descoberta, foi possível produzir bexigas infláveis capazes de fazer pressão na capa de couro que as envolvia. A invenção SURGIU ASSIM

ajudou a dar resistência e elasticidade ao objeto. Nas décadas seguintes, foram necessários aprimoramentos para melhorar seu manuseio. Embora tenha ficado mais fácil de chutar e bater em uma bola de futebol, ainda era difícil cabecear durante as partidas, por exemplo.

Celebridade

Atualmente, as bolas de jogos oficiais precisam atender aos padrões estabelecidos pelas federações de cada modalidade.

A tecnologia disponível na indústria permite adequá-las às necessidades dos atletas, sejam profissionais ou amadores. Algumas chegam a ganhar nome e design especial em grandes competições. A Jabulani, bola de futebol da Copa do Mundo de 2010 na África do Sul, ficou famosa durante o evento.

Outra memorável é a bola de vôlei Cast Away, da marca Wilson, utilizada no filme “Náufrago” e premiada no The Critics’ Choice Award como melhor objeto inanimado em cena.

Um bem valioso

Embora exista muita tecnologia aplicada nos dias atuais, a bola mais cara do mundo é antiga, segundo a Forbes.

Ela foi utilizada em um dos campos de batalha da Primeira Guerra Mundial.

Chegou ao regimento de Manchester pelas mãos do capitão inglês Wilfred Nevill para aliviar a tensão entre os soldados.

Nas últimas décadas, o dono da peça tem sido o francês Dominique Zanardi, que a encontrou em um brechó próximo à cidade de Coin, no Reino Unido.

O Manchester United tentou adquirir a bola em 1998, oferecendo US$ 100 mil, mas não funcionou.

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