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ANO XXV • ED. 113 • JUL/AGO DE 2016

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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

ENTREVISTA

Adm. Fernando Alves, CEO da PwC-Brasil, sabe como manter uma empresa bem posicionada

PERÍCIA JUDICIAL UMA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO A SER MAIS EXPLORADA Campo de trabalho tem demanda de sobra no mercado

ESPECIAL FINANÇAS: CUSTOS, CAIXA E INVESTIMENTOS

Especialistas discutem fatores importantes para a gestão

Eficiência pode ser remédio contra burocracia e a era do “blockchain”

Clima diversificado, chuvas regulares, energia solar abundante e milhões de terras cultiváveis fazem do Brasil solo perfeito para o agronegócio

Orgulho do Brasil

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

A principal força que move o desenvolvimento do Brasil está no campo. E não se trata de desmerecer ou desqualificar as demais atividades produtivas, que, reconhecidamente, têm a sua importância. É uma questão de dom, unida às qualidades naturais do país e de sua gente. Hoje, os conhecimentos científicos e o auxílio da tecnologia reforçam o potencial inato e o agronegócio brasileiro coloca na mesa de seu povo infinitos produtos alimentícios, gera emprego e renda e domina mercados pelo mundo. A propensão para extrair riqueza da terra é histórica e foi identificada logo na primeira descrição escrita do Brasil, que foi feita por Pero Vaz de Caminha: “Pelo sertão nos pareceu, vista do mar, muito grande, porque, a estender olhos, não podíamos ver senão terra com arvoredos, que nos parecia muito longa. Nela, até agora, não pudemos saber que haja ouro, nem prata, nem coisa alguma de metal ou ferro; nem lho vimos. Porém a terra em si é de muito bons ares, assim frios e temperados como os de Entre Douro e Minho, porque neste tempo de agora os achávamos como os de lá. Águas são muitas; infindas. E em tal maneira é graciosa que, querendo-a aproveitar, dar-se-á nela tudo, por bem das águas que tem.”

JUL/AGO 2016

O membro da esquadra comandada por Pedro Álvares Cabral constatou em 1.500 o que é comprovado atualmente por números. A Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) aponta que, em 2016, o agronegócio vem representando 22,4% do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil e, em 2015, foi de 21%. Este dado vem se mantendo acima dos 20 pontos percentuais há pelo menos 10 anos. Ou seja, esse é o país da fartura, pois há produção de Norte a Sul, de Leste a Oeste.

ADM.

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

A pujança do agronegócio nacional e suas vertentes, como a oportunidade aberta pelo setor para a atuação do Administrador profissional, pautam a matéria de capa da presente edição da Revista Brasileira de Administração (RBA), que também apresenta uma novidade editorial: o conteúdo especial sobre finanças. Os temas escolhidos foram gestão de custos, gestão de caixa e investimentos.

Tanto no ambiente corporativo quanto na vida pessoal, os custos advindos das atividades merecem, sempre, todo o cuidado. Negligenciar esse fator pode gerar perdas irreparáveis. O contrário (mantê-lo sob rígido controle), pode pavimentar a trilha para o sucesso financeiro. Na administração empresarial, a gestão dos custos compete em relevância com a gestão de caixa, pois ambas auxiliam nas atividades de planejamento, no gerenciamento financeiro e também em relação à tomada de decisões. Com esses controles organizados, é hora de pensar em investir. Os cuidados com a gestão também devem ser adotados em negócios que estão nascendo para garantir que seu futuro seja sólido. E o avanço do número e da diversidade desses novos empreendimentos, conhecidos como startups, é enorme no país. Para muitos empreendedores, este é o melhor caminho para tirar uma boa ideia do papel e lançar no mercado, que está cada vez maior e mais receptivo. Mas, é recomendável dominar os riscos e buscar inovar para se manter vivo. O que todos que empreendem sonham é com a perpetuação de suas “invenções”. O entrevistado desta edição conhece bem esse caminho. Adm. Fernando Alves dirige a PwC no Brasil e tem mais de 30 anos de atuação na empresa. Para ele, o profissional precisa dispender de muito esforço para estar capacitado a aproveitar as oportunidades oferecidas durante o trajeto. “A vida é um somatório de duas coisas que caminham paralelas: a força das suas ações e a força das circunstâncias”, afirma. A RBA 113 aborda um assunto ligado à saúde de todos os trabalhadores, a Síndrome de Burnout. Conheça mais sobre a doença e fique atento aos primeiros sintomas. A edição também expõe um campo profissional ainda pouco explorado pelos Administradores, a Administração e Perícia Judicial; a desburocratização como caminho para eficiência organizacional; o apoio do tecnologia à revolução dos contratos inteligentes; e muito mais. Não perca tempo e confira. Boa leitura!

06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

Gestão de custos e do caixa pode facilitar os investimentos Especial sobre finanças trata da importância da boa gestão dos custos e do caixa para saúde financeira das empresas. Ambos são elementos fundamentais, também, paro o planejamento, o gerenciamento financeiro e para a tomada de decisões. O resultado gerado reflete em novos investimentos.

10 Adm. Fernando Alves defende que trabalho seja fonte de satisfação

JUL/AGO 2016

CEO da PwC Brasil, Adm. Fernando Alves fala sobre como manter uma empresa bem posicionada inclusive em épocas de crise e ser um profissional de relevância no mercado. Para Alves, “a vida é um somatório de duas coisas que caminham paralelas: a força das suas ações e a força das circunstâncias.”

Administrador ainda tem campo profissional pouco explorado

16 SUMÁRIO

Uma das principais características da formação do Administrador é a flexibilidade de atuação profissional, pois a carreira oferece uma gama bastante extensa de opções de trabalho. Embora esteja nesse rol desde 1965, ainda há um desconhecimento sobre o ramo da Perícia Judicial.

07 insatisfeito 40 Trabalhar pode provocar doença Insatisfação leva à exaustão emocional, à perda de energia para desempenhar funções, ao esgotamento. Essas são as causas da Síndrome de Burnout.

é desejo,mas 52 Empreender merece preparo Tecnologia, educação, saúde, entretenimento, moda e beleza, agroecologia. O número de startups que são lançadas no Brasil só aumenta.

Campo mantém a força da economia brasileira

éo 56 Desburocratizar caminho para eficiência Um dos caminhos para garantir êxito na aplicação de uma cultura corporativa sólida é investir no envolvimento da equipe e no mapeamento organizacional.

Quando sentamos para fazer as refeições todos os dias não imaginamos quantas pessoas estão envolvidas nos processos que levam o nosso alimento à mesa. Isto porque tudo que consumimos, desde os grãos – milho, trigo, café, entre outros – ou a carne - de porco, aves ou bovina – e até mesmo o algodão, que faz parte da nossa vida diária – estão relacionados a um setor importantíssimo para a economia brasileira: o de agronegócios. Sem falar no leite, no açúcar (que vem da cana), nos sucos (que vêm das frutas). O setor movimenta não só a mesa do brasileiro, mas também a economia do País.

dos 61 Revolução contratos inteligentes será ampla

“Blockchain” pode revolucionar o modo como se faz transações que necessitem de um atestado de idoneidade para os envolvidos no negócio

EDUARDO PEREIRA Sete coisas que aprendi após 35 anos gerindo pessoas

ADM. LEANDRO VIEIRA 5 lições da Apple para um atendimento encantador

18 22

garante 65 Versatilidade sucesso do Velcro Como a maior parte das invenções e inovações, a marca e o produto conhecido como Velcro também nasceu de um incidente corriqueiro.

08 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

“ Hoje recebi a revista em minha casa e, como sempre, com matérias de qualidade e fugindo da mesmice das publicações do gênero. Sou Administrador profissional, registrado no CRA-SP sob o número 27.243, exercendo a função de gerente de Projetos e contribuinte regular do Conselho e Sindicato dos Administradores. Adm. Newton Sgobbi

Gostei muito de ver um Administrador à frente de uma companhia de teatro. Isso mostra como o nosso conhecimento muda a estrutura das empresas. JUL/AGO 2016

Jaqueline da Silva

Equipe da RBA, parabéns pela matéria sobre “Empoderamento”. Lena Araújo

A RBA, edição 112, me surpreendeu. Acredito que seja a melhor e mais abrangente que tive a oportunidade de ler. A revista não poderia ter sido mais feliz na escolha de um artigo inicial, senão com a entrevista “É preciso ser otimista”, com o Adm. Gilson de Oliveira Carvalho. Nome de grande valor na região Sudeste, sábio e carismático, nos apresenta a realidade da gestão, a importância do papel do Administrador, numa linguagem clara, orientadora e, como o título aponta muito bem, de forma otimista. Ninguém melhor que ele para nos trazer grandes lições. Parabéns! As demais publicações também merecem aplausos. A revista soube selecionar e apresentar os temas, sobremaneira as boas lições do Gilson num momento em que o comum é de se falar em ameaças que tanto nos levam ao desânimo. Ele conhece o mercado, é culto e nos representa muito bem com conhecimento científico e boas práticas.

Adm. Célia Corrêa As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Assinante da RBA se você não recebeu algum exemplar da RBA nos informe pelo e-mail rba@cfa.org.br. Ao encaminhar o e-mail pedimos que envie o seu endereço completo, para que possamos verificar e providenciar o reenvio do exemplar.

LEITOR

Meu nome é Jaqueline Meira de Souza e sou estudante do curso de Administração no IF Sudeste Campus Rio Pomba/MG. Gostaria de saber como faço para ser assinante da RBA. Estou ansiosa para ver o resultado da Pesquisa do Perfil dos Administradores. Jaqueline Meira de Souza

Recebi no dia 16, com sucesso, pelo correio da minha cidade o exemplar da RBA! Grato pela atenção e pela resposta pontual a waiting for RBA. Bom trabalho! Sanmarone Pereira de Oliveira

Quero comunicar que recebi hoje a RBA de maio/junho de 2016. Está em dia agora. Obrigado pela vossa ajuda. Adm. Marco Antonio Bernal

RBA e CFA, bom dia. Gostaria de informá-los de que não tenho recebido a mais importante revista de informação e atualização profissional de Administração, que é a RBA. Aliás, desde março não tenho recebido. Então gostaria de atualizar o CEP. Acredito que o CEP estava desatualizado. De qualquer forma, por favor, equipe fantástica da RBA/CFA, gostaria de ter informações a respeito do recebimento desta revista que ajuda muito na minha profissão. Adm. Fumio Abe

EDITOR | Conselho Federal de Administração CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Adriana Franco, Ana Graciele Gonçalves, Armindo Berri, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan e Wellington Penalva • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Leda Camargo, Pedro Sávio e Thais Pacheco • Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

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10 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

MULTIDISCIPLINAR

e curioso

JUL/AGO 2016

CEO DA PwC-BRASIL, ADM. FERNANDO ALVES FALA SOBRE COMO MANTER UMA EMPRESA BEM POSICIONADA ATÉ EM ÉPOCAS DE CRISE E COMO SER RELEVANTE NO MERCADO.

ENTREVISTA

11 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA): COMO FOI A TRAJETÓRIA PARA CHEGAR NA PRESIDÊNCIA DA PwC NO BRASIL?

POR CINTHIA ZANOTTO Somente no Brasil, a PwC é uma organização com cem anos de história. Hoje, emprega aproximadamente 5 mil pessoas alocadas em 18 escritórios nas grandes praças econômicas do país. Dedicada à prestação de serviços de auditoria e asseguração, consultoria tributária e societária, consultoria de gestão e assessoria em transações, a empresa conquista a admiração de vários profissionais com o desejo de formar uma carreira sólida em uma instituição de prestígio global. Adm. Fernando Alves, um dos principais nomes da marca nas Américas atualmente, serve de exemplo. A história dele na PwC é robusta. São mais de 30 anos de atuação na empresa. Passou por diferentes áreas e cargos na instituição, o que o ajudou a construir um currículo com experiência suficiente para assumir a liderança da organização em território nacional. É o atual CEO da PwC-Brasil. Alves é Administrador por formação e, segundo ele, o profissional precisa dispender de muito esforço para estar capacitado a aproveitar as oportunidades oferecidas durante o trajeto. “A vida é um somatório de duas coisas que caminham paralelas: a força das suas ações e a força das circunstâncias”, afirma. Confira a entrevista.

Fernando Alves/Divulgação

FERNANDO ALVES (FA): Entrei na PwC no início da década de 80, em Salvador (BA). Nesta época, a cidade experimentava um ciclo importante de consolidação dos investimentos no polo de Camaçari e no Centro Industrial de Aratu. Depois, fui transferido para um escritório da PwC em Houston (EUA), que era o centro da indústria de óleo, gás e petroquímica. Grandes companhias norte-americanas, como Shell e Esso, estavam baseadas lá. Após dois anos, fui para Nova York trabalhar na área ligada a mercados de capitais internacionais e, então, transferido novamente ao Brasil. Vim para São Paulo e como gerente recebi uma carteira de clientes multinacionais e nacionais. Fui promovido a diretor e me enviaram de volta a Salvador para atuar também em Vitória (ES). Acumulava a responsabilidade desses dois escritórios com as funções de sócio encarregado de Estratégia da PwC-Brasil. Depois voltei a São Paulo para liderar o departamento de auditoria nesse escritório. Nesta época, fui eleito para ser representante dos sócios nos boards da PwC América do Sul e na PwC Global. Aí fui promovido para sócio encarregado da auditoria a nível Brasil e depois convidado para ser o Chief Operating Officer da PwC-Brasil. Subsequentemente, fui eleito pelos sócios como CEO ou TSP (Territory Senior Partner). Tive uma carreira com várias funções nacionais e internacionais. Hoje, passo 70% do meu tempo dedicado ao Brasil e 30% ao network PwC, em que tenho a função de ser um dos membros do Conselho de Estratégia Global e do time de liderança da empresa no teatro de operações formado pelas Américas, Ásia e Pacífico. É a carreira de um profissional de uma empresa de serviços. Tive muita sorte e contei com a generosidade de várias pessoas. Ocupei diversas funções que foram aos poucos me preparando para chegar ao cargo que assumo atualmente.

12 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

RBA: A PWC ALCANÇOU O RECONHECIMENTO DE SER A EMPRESA MAIS ADMIRADA NACIONALMENTE NO SEGMENTO DE AUDITORIA, TAMBÉM INTEGRA O RANKING DAS 150 MELHORES ORGANIZAÇÕES PARA TRABALHAR NO BRASIL E FOI CONSIDERADA, ENTRE OS JOVENS, UMA DAS MAIS ATRATIVAS INSTITUIÇÕES. QUAIS OS SEGREDOS DO PRESTÍGIO DA PwC? FA: Desde a iniciação do prêmio em 2002, pela Carta Capital, nós somos consideradas no Brasil a empresa mais admirada em auditoria. Já, segundo a Cia. de Talentos, estamos entre as cinco instituições no país que os jovens consideram como a empresa dos sonhos para começarem suas carreiras. Essa atração no Brasil também existe a nível global, pois somos uma empresa voltada para o conhecimento. Na PwC, o profissional trabalha em um ambiente absolutamente diverso e íntegro. É julgado exclusivamente pelos seus próprios méritos e tem contato com todo o tipo de empresas: pequeno, médio e grande porte, locais e multinacionais. É um ambiente que podemos qualificar como um grande laboratório de formação de pessoas no plano técnico, prático e ético. Isso cria uma atratividade natural. É o sucesso da firma. A PwC existe no Brasil há cem anos e no mundo foi constituída em 1849, na Inglaterra. Quando se soma o fato de estar em uma empresa que é voltada para a produção e disseminação de conhecimento, íntegra, que, ao mesmo tempo, é local e global, que tem muito sucesso e alcança mais de um século, a empresa passa a ser um porto seguro e um ponto de partida para alguém iniciar carreira.

JUL/AGO 2016

RBA: COMO É ESTAR À FRENTE DA DIREÇÃO DE UMA EMPRESA RENOMADA MUNDIALMENTE? O QUE A PwC ESPERA DE SUA LIDERANÇA NO BRASIL? FA: É preciso estar muito consciente de duas coisas. Primeiro, o privilégio de estar à frente de uma empresa como a PwC, que está no Brasil há 100 anos e é a maior do mundo na sua área de atuação. Segundo, é a grande responsabilidade que caminha com o privilégio. Isso faz com que vejamos tudo a partir de uma perspectiva de muita humildade e consciência de que a cada dia há que se melhorar um pouco. Eu sou responsável, juntamente com 200 sócios que formam a PwC-Brasil, por garantir que a firma continue a sua trajetória de sucesso. Os nossos profissionais esperam que sejamos capazes de ajudá-los a navegar neste mar revolto que tem sido nosso país em anos recentes.

ENTREVISTA

RBA: QUAIS SÃO AS MAIORES DIFICULDADES E AS OPORTUNIDADES NO ATUAL CENÁRIO DO MERCADO NACIONAL? FA: A economia brasileira se caracteriza por uma extraordinária potencialidade convivendo com uma extraordinária volatilidade. É o paradoxo histórico do Brasil. Atualmente, vivemos uma grande crise de confiança, que é responsável por parte da estagnação da atividade econômica. Em uma circunstância onde há crise de confiança, os bancos não emprestam, os consumidores não consomem e os investidores não investem. Assim, urge restabelecer a confiança. Nesse sentido, além da questão de confiança, a maior dificuldade que se enfrenta em um país como o Brasil na gestão de uma firma complexa como a nossa, que tem várias atividades ou serviços (Auditoria, Consultoria Tributária e Societária, Consultoria de Gestão e Assessoria em Transações), é gerenciar esse portfólio de negócios em um país com grande complexidade. A precariedade da base educacional do país é uma complexidade relevante para uma organização de conhecimento como é a PwC. Nesse sentido, incorremos em significativos custos para termos uma grade universitária corporativa na PwC com cerca de 180 diferentes cursos de formação e complementação técnica. Outra complexidade é a tecnologia. Somos uma organização orientada por tecnologia e, em sendo assim, temos que conviver no Brasil com os elevados custos de tecnologia aplicada e de transmissão de dados. Outra complexidade é a tributação, que nos alcança no faturamento, na folha de pagamentos, nos serviços prestados, nas operações financeiras, além de nos lucros gerados e etc. A carga tributária não só é grande como ainda complexa de ser gerenciada dada a profusão de normas fiscais emitidas nas várias esferas de governos. RBA: É QUASE INEVITÁVEL FALAR SOBRE CRISE NO BRASIL. COMO A PwC SE POSICIONA DIANTE DESTE CENÁRIO? FA: Entendemos que a crise que afeta o Brasil hoje é um fenômeno circunstancial, que não altera a trajetória de sucesso do país a longo prazo. A tragédia da crise implica que, a despeito de o país continuar tendo um futuro promissor, o custo de se chegar lá é mais alto e o tempo é maior. A PwC gerencia o contexto de crise olhando a longo prazo. No nosso caso, como mantemos o crescimento e o posicionamento dos tempos de estabilidade, a resposta para isso está no fato de termos um portfólio de negócios com produtos e serviços que crescem quando o país cresce, assim como tem produtos que crescem quando o país está em crise. O fato de termos uma competência multidisciplinar faz com que tenhamos produtos contra os ciclos, que nos ajudam a seguir uma trajetória de crescimento mesmo num cenário de crise.

RBA: QUAIS SÃO AS SUAS METAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS NA LIDERANÇA DA PwC? FA: Manter a PwC na liderança que já tem há cem anos e continuar investindo na nossa multidisciplinaridade, na ampliação da presença nas principais regiões econômicas do Brasil e nas pessoas. No fundo, é tentar repetir no futuro a receita de sucesso que nos trouxe até aqui. RBA: O SENHOR JÁ PASSOU PELO CONSELHO E PRESIDÊNCIA DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES. QUAIS FORAM OS FATORES ESSENCIAIS PARA ALCANÇAR TAIS RESULTADOS?

Fernando Alves/Divulgação

FA: A trajetória de passar por várias posições depende muito do acaso, da sorte. Acredito que a vida também é feita de casualidades. Não é só planejamento e certeza. O fundamental é o sujeito buscar entender o que significa ser um profissional na sua área de atuação, ou seja, o que significa, por exemplo, ser um bom médico, jornalista ou administrador. E investir tempo, esforço e estudo para ser este bom profissional. Isso não vem sem esforço.

O sucesso é a soma do suor e da sorte. A vida é um somatório de duas coisas que caminham paralelas: a força das suas ações e a força das circunstâncias. O que se tem que fazer é trabalhar para que as forças das ações sejam convergentes às forças das circunstâncias. RBA: COMO ADMINISTRADOR, QUAL SERIA O CONSELHO PARA QUEM QUER CHEGAR MAIS LONGE NA CARREIRA? FA: Seja coerente consigo mesmo. Eu sempre fui muito curioso, gostei de gente e de estudar. Parte da minha trajetória tem a ver com o fato de eu estar em uma empresa que capitaliza aquilo que eu gosto de fazer. É fazer tanto quanto possível do seu trabalho uma fonte de prazer e satisfação, o que não é simples.

TIVE MUITA SORTE E CONTEI COM A GENEROSIDADE DE VÁRIAS PESSOAS. OCUPEI DIVERSAS FUNÇÕES QUE FORAM AOS POUCOS ME PREPARANDO PARA CHEGAR AO CARGO QUE ASSUMO ATUALMENTE”

Fernando Alves, CEO da PwC-Brasil

SETE coisas que aprendi após

35 anos gerindo pessoas

TINHA APENAS 22 ANOS QUANDO INICIEI MINHA PRIMEIRA EXPERIÊNCIA COM A GESTÃO DE PESSOAS. APÓS TRÊS DÉCADAS FAZENDO ISSO QUASE TODOS OS DIAS, APRENDI QUE:

JUL/AGO 2016

I As pessoas mais estratégicas de um grupo não são necessariamente as que ocupam posições e cargos formais, mas as capazes de influenciar outros. A tarefa número 1 de quem gere um grupo de pessoas é influenciar e se deixar influenciar pelos influenciadores positivos, tentar diminuir o impacto dos negativos, isso sem jamais se tornar aquilo que se deseja neutralizar.

II A pluralidade pode ser um inferno, senão estiver debaixo de forte alinhamento de interesses. As diferenças de personalidade, habilidades, talentos, opiniões, precisam acontecer dentro de uma harmonia de propósito. A variedade do grupo é um forte aliado; caso contrário, transforma-se em um bando com tendência a se autodestruir justamente pelas forças trabalhando desunidas, órfãs de um ideal comum.

OPINIÃO

III A maioria das pessoas detesta mudanças pela sua mais óbvia razão: mudar é abandonar a zona de conforto. Entretanto, quando se percebe que você é a mudança que propõe, essa resistência natural diminui significativamente e abrem-se as portas para se respirarem novos ares (atenção: coerência de ser aquilo que se propõe não é garantia de que todo mundo vai aderir à mudança. Em um grupo, sempre existirão pessoas cujo medo de mudar é maior do que qualquer coisa, mesmo e inclusive uma liderança inspiradora).

15 VI

EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”

prof.eduardofgv@terra.com.br

IV Gerir pessoas é oscilar (às vezes, quase diariamente) entre realização e frustração. Formar, influenciar pessoas, vê-las crescendo e sendo impactadas, é uma das mais fascinantes experiências da vida. Altamente realizadora e ao mesmo tempo frustrante. É duro lidar com a baixa resposta, a indiferença e mesmo a resistência à sua gestão, especialmente quando se tem certeza de que há um caminho melhor a ser percorrido. A depender do dia, a resposta que daria àquela pergunta quem você levaria para uma ilha deserta, seria: ninguém, só eu e eu mesmo. Quanto mais cedo abraçarmos essa oscilação, mais fácil será lidar com ela.

Em todo grupo sempre haverá as pessoas estimulantes por causa dos seus talentos diferenciados, as inspiradoras por sua sabedoria e maneira de agir, as medianas, aquelas que não despertam algo maior ou menor e as insuportáveis, são as detestáveis, negativas, maldosas. Para com as estimulantes e inspiradoras devemos ser como esponjas, absorvendo tudo quanto têm a nos dar, nunca se sentindo ameaçado por elas, tê-las sempre como parceiras bem próximas. Acredite-me, elas vão nos levar para além do que somos. Para com as medianas, um profundo respeito, são quase sempre a maioria e, embora não se destaquem, constituem a base sólida de qualquer projeto, pois nem só de craques vive um time vencedor. O gol é feito justamente com a ajuda de quem não se destaca muito. Para com as detestáveis, equidistância. Nem tão longe a ponto de elas crescerem o suficiente para espalhar seu veneno maldoso, nem tão perto para não ser tragado por seu universo negativo.

A pessoa mais importante a ser gerida na gestão de pessoas sou eu mesmo. Depois de tanto tempo, à medida que vou envelhecendo, tenho aprendido a desconfiar de mim mesmo, a não achar que tenho a única visão, a compreender que, sem parceria, rede, relacionamento, networking, dê-se o nome que se quiser dar, nada saudável e duradouro se constrói. Tenho paixões, hábitos, vícios tangíveis e intangíveis que podem me atrapalhar. Gerirme é o meu maior case de sucesso. Por ele é que arrisco estar na posição de gerir outros. Quando as pessoas percebem a boa gestão de mim mesmo, tendem a se deixar gerir não pela força, mas pela inspiração.

VII Pessoas são meu maior legado. Gerir pessoas é um privilégio enorme associado a uma responsabilidade gigante. Existem fortes desafios nessa posição, mas ela é tão nobre que desejo permanecer dedicando cada minuto da minha vida produtiva a continuar fazendo isso. Pois que outra marca tão duradoura na história posso deixar senão aquela que se revela nas pessoas que inspiro, formo, impacto e que por sua maravilhosa generosidade se deixam gerir por mim?

16 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

PERÍCIA JUDICIAL:

uma área a ser

mais explorada

JUL/AGO 2016

POR ADRIANA FRANCO

EMBORA ESTEJA PREVISTA A ATUAÇÃO DE ADMINISTRADORES COMO PERITOS JUDICIAIS, DESDE 1965, HÁ AINDA UM DESCONHECIMENTO DESTE CAMPO QUE TEM DEMANDA DE SOBRA NO MERCADO

PERÍCIA

A Resolução Normativa nº 135, de 21 de maio de 1993, do Conselho Federal de Administração, contribuiu para reforçar a divulgação da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que em seu contexto define como prerrogativa exclusiva do administrador a perícia judicial de matéria do campo da administração. Para trabalhar nesta área, o administrador deverá estar registrado no Conselho Regional de Administração de sua jurisdição e precisa estar em dia com as obrigações para com a instituição, que emitirá, mediante solicitação, a certidão de perito judicial, para o devido cadastro junto às varas trabalhistas e cíveis. Membro do Grupo de Estudos Temáticos (GET) de Perícia e Coordenador do GET de Auditoria, ambos do Conselho Regional de Administração de Minas

Gerais (CRA-MG), Adm. Márcio Antonio Ribeiro, trabalha na área de perícia judicial desde 1988. Em 2007, já graduado em Administração, começou como perito assistente da parte litigante nos processos judiciais e, em seguida, passou a atuar como perito nomeado pela Justiça Cível. Atualmente, segue na profissão dedicando-se mais à parte financeira, principalmente na área trabalhista. Ao ser questionado sobre por quê escolher tal campo de trabalho, ele declara que na atividade de perito há novos desafios a cada processo e, além disso, pode usar todo conhecimento e habilidade da ciência da administração. “Existem processos semelhantes, mas nenhum é igual ao outro. Sempre há uma situação que torna aquele processo particular, único”, acrescenta ao enfatizar o dinamismo da área. O trabalho de perícia judicial pode ser prestado tanto à parte litigante, como assistente, quanto à demanda oficial apresentada pelo juiz, mediante os impasses encontrados no processo. Ribeiro explica que o objeto de perícia varia conforme o que está em litígio e cita alguns exemplos, como aferição de impostos, aferição de horas extras de empregados e questões financeiras. As ações podem ser executadas nos próprios autos ou em local externo, a depender da necessidade. O Adm. Romulo Larcher atua há mais de 16 anos como perito judicial, assistente técnico e administrador judicial. Ele explica que a prova pericial, com base no

“Existem processos semelhantes, mas nenhum é igual ao outro. Sempre há uma situação que torna aquele processo particular, único” Adm. Márcio Antonio Ribeiro

Acesse o Manual de Perícia do Administrador publicado pelo CFA: cfa.org.br/servicos/publicacoes

artigo 464, do Novo Código de Processo Civil, consiste em exame, vistoria ou avaliação. “O exame, por exemplo, está relacionado à observação e análise de pessoas e objetos para delas obter as informações desejadas, já a vistoria é a análise que tem por objeto bens imóveis, enquanto que a avaliação visa a atribuir ao bem o seu valor de mercado”, esclarece. Além da possibilidade de atuação direta junto à Justiça, existe a de fazer a perícia extrajudicial, ou fora do juízo. Conforme Ribeiro, esse tipo de trabalho pode ser executado com base em demanda para subsidiar um processo em âmbito administrativo dos órgãos públicos e autarquias, como também na atuação como perito em acordos a serem firmados nas câmaras de mediação, conciliação e arbitragem.

Márcio Antonio Ribeiro trabalha na área de perícia judicial desde 1988

Crédito: Arquivo pessoal

Uma das principais características da formação em Administração é a flexibilidade, ao oferecer uma gama bastante extensa de opções de áreas de atuação. Entre as quais, está a de perito judicial. Desde a promulgação da lei nº 4769/65, que criou a profissão, o administrador já podia ser designado como perito judicial, pelos juízes cíveis e trabalhistas, para matérias de suas especialidades e competência. É uma área que, segundo quem trabalha, proporciona grandes desafios, exige muita dedicação e estudo, mas também oferece um retorno financeiro considerado interessante, tem espaço para ser ocupado no mercado e é uma oportunidade de atuar como autônomo.

18 Crédito: Arquivo pessoal

Romulo Larcher está há mais de 16 anos trabalhando como perito.

Diferencial E para quem já tem experiência profissional em alguma área específica, esse pode ser um grande diferencial ao investir na perícia judicial. O advogado e administrador Maurílio José Martins Inês conta que trabalhou como bancário por quase 20 anos. Quando o banco em que trabalhava disponibilizou a demissão incentivada, não teve dúvida que, devidamente qualificado, teria seu espaço no mercado. Hoje, faz 15 anos que ele atua como perito judicial de operações bancárias.

Domínio do conhecimento

JUL/AGO 2016

Obviamente que para trabalhar como perito judicial é preciso ter certa afinidade com questões do âmbito jurídico, além do administrativo. É necessário ter um domínio do conhecimento técnico no campo que se pretende atuar, como trabalhista, tributário ou bancário, por exemplo, além do direito material e do direito processual. De acordo com Ribeiro, é fundamental conhecer as leis que regem a matéria, o objeto de estudo, assim como todo o sistema de tramitação processual. Larcher conta que fez alguns cursos avulsos na área de cálculos e de perícia, mas ressalta que o mais importante é o estudo profundo nas áreas de interesse e a participação efetiva em congressos profissionais e encontros específicos da área, assim como a participação em grupos de trabalho de administradores que atuam como peritos oferecidos em alguns CRAs. Outras possibilidades de formação são os cursos de especialização em perícia judicial, tanto presenciais, quanto a distância. “Normalmente, os custos são baixos para começar. Outro ponto interessante é que, para atuar como perito, não é preciso investir em uma estrutura física, como um escritório, ou na formalização de uma pessoa jurídica. Pode-se atuar apenas como autônomo e investir cada vez mais na qualificação profissional para alcançar um diferencial no mercado”, comenta.

PERÍCIA

Para assumir um processo como perito judicial é necessária a nomeação feita pelo juiz, que pode ser via carta, e-mail ou até mesmo por telefone. De acordo com Ribeiro, a partir do momento da notificação, o perito tem um prazo para tomar ciência do processo; conhecer os quesitos (perguntas formuladas ao perito) das partes, do juiz e ou do Ministério Público; dizer se aceita o encargo e apresentar sua proposta de honorários. Caso haja aprovação dos honorários, é dada a estipulação de prazo determinado pelo juiz do litígio. “Não sendo suficiente, o perito pode pedir dilatação do prazo apenas uma vez e o tempo é referente à metade do concedido originalmente. Feito o trabalho, o profissional entrega o laudo e, se necessário, presta esclarecimentos ou responde a quesitos complementares”, explica. Martins Inês ressalta que existe uma demanda interessante de serviços para perito no mercado, no entanto, assim como em qualquer área, é importante investir em network.

“Pode-se atuar apenas como autônomo e investir cada vez mais na qualificação profissional para alcançar um diferencial no mercado” Adm. Romulo Larcher

19 União por mais espaço e reconhecimento

“É preciso buscar contatos com as diversas varas existentes nas comarcas e tribunais da região onde se pretende atuar, conversar pessoalmente com o diretor da vara, com o juiz e com o diretor do fórum.” Adm. Maurílio José Martins Inês “É preciso buscar contatos com as diversas varas existentes nas comarcas e tribunais da região onde se pretende atuar, conversar pessoalmente com o diretor da vara, com o juiz e com o diretor do fórum. Se colocar à disposição deles é fundamental, sempre evidenciando as qualificações, habilidades”, orienta, ao enfatizar também a importância de estar munido de um currículo simples e atualizado, dando destaque a qual tipo de laudo poderá realizar, a fim de orientar o entendimento do juiz para julgamento dos processos.

Assim como em qualquer área de atuação profissional, a união das classes é essencial para que novas conquistas sejam alcançadas em termos de valorização da categoria e reconhecimento pelo trabalho desempenhado. Segundo o membro do Grupo de Estudos Temáticos (GET) de Perícia e Coordenador do GET de Auditoria, ambos do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA-MG), Adm. Márcio Antonio Ribeiro, embora os tribunais tenham seus cadastros de peritos, a Justiça carece de um meio de consulta aos profissionais que lhe servem nas perícias a fim de confirmar as informações por eles prestadas e quais as áreas específicas de atuação de cada um. Outro ponto que merece união da categoria são os honorários cobrados pelos peritos, já que a complexidade das perícias vão variar caso a caso, assim como os custos e o tempo despendido à execução do trabalho. Ribeiro explica que há um piso que consta em uma tabela proposta pelo Conselho Nacional de Justiça para consulta pública, mas que está sob análise pelo mesmo órgão. “Espera-se que esta tabela seja utilizada apenas para os casos de assistência jurídica gratuita, em que a parte que seja declarada, em juízo, sem condições de arcar com as custas processuais que incluem os honorários periciais ou que a parte seja uma entidade pública, porque em ambos os casos os custos são suportados pelo Estado”, frisa.

Entre os principais campos que um administrador pode atuar como perito judicial, Ribeiro destaca a área trabalhista, relacionada a cálculos de horas extras, por exemplo; organização e métodos; orçamento; administração de material; administração financeira, administração mercadológica; administração de produção; relações industriais; administração ambiental; entre outros. Entretanto, ele ressalta que a maior demanda é por apuração de valores em processos judiciais cíveis e trabalhistas.

Maurílio Martins, há 15 anos atuando como perito judicial de operações bancárias.

Crédito: Arquivo pessoal

Áreas de atuação

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Principais campos de atuação:

Área trabalhista, relacionada a cálculos de horas extras, por exemplo;

Organização e métodos;

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Administração financeira;

10 Administração ambiental;

Redução de custos e despesas;

17 Arrendamento Mercantil (leasing);

Orçamento;

Administração mercadológica;

8 Administração de produção;

Avaliação de Desempenho (indicadores);

Relações industriais;

12 Análise de Investimentos;

Planejamento Tributário;

Empréstimos e Financiamentos (CDC, Cheque Especial, Crédito Rotativo, Consignado, Cartão de Crédito, etc.);

Financiamento Rural (Crédito Rural, Construcard);

Financiamento Estudantil (FIES);

Administração de material;

Financiamento de Veículo;

20 Elaboração de quesitos;

*Membro do Grupo de Estudos Temáticos (GET) de Perícia e Coordenador do GET de Auditoria, ambos do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA-MG), Adm. Márcio Antonio Ribeiro ressalta que a maior demanda é por apuração de valores em processos judiciais cíveis e trabalhistas.

PERÍCIA

Liquidação de Sentença;

22 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

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s e õ ç il ple m u p O A ra NT R E pa

JUL/AGO 2016

O M I D D A T N E N T A CA N E Você já entrou em uma loja oficial da Apple? As famosas Apple Stores não vendem apenas produtos. Muito pelo contrário, o foco é totalmente na experiência do cliente. Você pode até sair da loja sem comprar nada, mas, com certeza, sairá encantado. O que podemos aprender sobre excelência em serviços para os nossos negócios com o exemplo da Apple? Esse é o tema do nosso Professor Empresa de hoje! Toda a experiência dos clientes da Apple Store está baseada em cinco passos que você pode adotar em sua empresa. Como diria o próprio Steve Jobs: “Bons artistas copiam; grandes artistas roubam”, e a ideia aqui é que você possa realmente “roubar” essa filosofia da Apple e alavancar o seu negócio. Vamos lá?

ARTIGO

SEJA GENTIL

Aborde os clientes com boas-vindas calorosas e personalizadas. Ao chegar a qualquer Apple Store do mundo, você será cumprimentado amigavelmente por funcionários genuinamente simpáticos. Sabe aquele tipo de pessoa que você pensa “que cara gente boa”? Esse é o típico funcionário da Apple, que está sempre comprometido em criar uma experiência única para você.

o ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em Administração” (Campus/Elsevier)

ENTENDA O CONSUMIDOR

ESCUTE SEU CLIENTE

Procure sensivelmente entender quais são as necessidades do consumidor. Os funcionários da Apple não recebem comissão. Dessa forma, eles não forçam a venda de nenhum produto. Isso muda drasticamente a coisa toda. Eles não são pressionados a vender. Seu objetivo é fazer você se sentir especial e descobrir quais são as suas necessidades. Para isso, eles fazem perguntas, estimulam diálogos significativos e contribuem com informações durante a conversa.

Lembre-se sempre de ouvir e resolver qualquer questão ou problema. Muita gente acha que pra vender tem que falar muito e metralhar o potencial cliente com as 1001 vantagens de seus produtos. Balela. Uma das habilidades mais poderosas e também uma das mais esquecidas do mundo moderno é justamente o contrário disso: saber ouvir o outro. Essa é a chave para a compreensão e para o desenvolvimento de qualquer relacionamento, seja pessoal ou profissional. Escute seus clientes com atenção. Somente dessa forma você estará apto a oferecerlhes as melhores soluções e a encantá-los de verdade.

CONSTRUA RELAÇÕES SAIBA SOLUCIONAR O PROBLEMA Tenha uma solução para o problema e apresente-a ao consumidor, para ele não voltar para casa com as mãos vazias. A Apple é simplesmente genial na resolução de problemas. Comprou um iPhone com defeito? É só voltar na loja, eles rapidamente fazem uma avaliação do aparelho e te dão um novo em folha. Não gostou de um produto que comprou? A devolução é imediata, sem consultar gerentes, sem tentar se resguardar em brechas do código de defesa do consumidor, nada disso. O foco é na inteira satisfação do cliente.

Encerre todas as interações com consumidores despedindo-se de maneira gentil e com um convite para que o consumidor retorne à loja. Geralmente, o processo de vendas em uma Apple Store termina com o cliente sendo parabenizado pela compra e com o funcionário mencionando os benefícios que o produto trará para a vida do consumidor, o que reforça a sensação de se ter tomado uma boa decisão. Ao contrário de outras lojas em que os funcionários são pressionados a não perderem muito tempo com os clientes para poderem vender mais, na Apple o estímulo é para construir relações, e não para atingir metas.

FINALMENTE,

tenha em mente que isso não é meramente um manual com regras rígidas a serem seguidas. É uma filosofia. Ajude os seus funcionários a entenderem por que eles estão seguindo esses passos, pois é assim que se cria realmente uma cultura de encantamento do cliente.

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Pujança que brota da terra CLIMA DIVERSIFICADO, CHUVAS REGULARES, ENERGIA SOLAR ABUNDANTE E MILHÕES DE TERRAS CULTIVÁVEIS FAZEM DO BRASIL O SOLO PERFEITO PARA O AGRONEGÓCIO

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POR MARA ANDRICH Quando nos sentamos para fazer as refeições todos os dias não imaginamos quantas pessoas estão envolvidas nos processos que levam o nosso alimento à mesa. Isso porque tudo que consumimos – desde os grãos (milho, trigo, café, entre outros) ou a carne (de porco, aves ou boi) e até mesmo o algodão, que está presente em nossa vida diária – faz parte de um setor importantíssimo para a economia brasileira: o de agronegócios. Sem falar no leite, no açúcar (que vem da cana), nos sucos (que vêm das frutas), que também fazem parte do agronegócio. Desde o cultivo do pau-brasil, primeira cultura brasileira e atividade econômica importante na época, o agronegócio se destaca no país. A Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) aponta que em 2016 o setor vem representando 22,4% do Produto Interno Bruto (PIB) do país e, em 2015, foi de 21%. Esse dado vem se mantendo acima dos 20 pontos percentuais há pelo menos dez anos.

CAPA

Ou seja, não há como negar que, mesmo com a crise nos últimos meses, o setor de agronegócios continua em alta, gerando riquezas e empregos no Brasil. Como se diz, vivemos no país da fartura, pois há produção de norte a sul, de leste a oeste. “O Brasil é uma potência no agronegócio, e essa diversificação é um dos fatores que nos favorecem”, observa o superintendente técnico da CNA, Bruno Lucchi. O Administrador e contador Lecio Victor Monteiro Costa, que atua no ramo há alguns anos em Mato Grosso, e que também foi presidente do CRA-MT, avalia que o Brasil é privilegiado e, por isso, obtêm tanto sucesso no setor. “Contamos com abundância de terra, água e uma grande variedade de clima”, comenta. Para ele, o agronegócio serve de base para o sustento do país, graças às exportações e aos empregos que oferece. Neste ano, os produtores enfrentaram alguns desafios que não se resumiram apenas à crise, mas que envolveram

quebra de safra por conta do clima (muita chuva no sul, o que prejudicou a plantação de arroz, por exemplo). Com a quebra na produção, a safra diminui e, consequentemente, os preços aumentam. “A safra 2015-2016 foi prejudicada por conta disso. Senão, o PIB poderia ser ainda mais alto”, analisa Lucchi. Outro dado que ilustra a importância do setor para a economia é esta estimativa da CNA: 30% dos empregos no Brasil são ocupados pelo agronegócio. “É um setor competitivo. Mesmo com a crise, temos sido praticamente ‘obrigados’ a evoluir”, alerta Lucchi. E isso pode ser confirmado

pelo fato de que na década de 1960 o Brasil somente importava produtos, sendo que agora exporta quase metade de sua produção. Sinal de que o agronegócio vai muito bem. Para se ter uma ideia, 46% de tudo o que foi produzido no setor do agronegócio no Brasil em 2015 foi para fora do país. Em 2016, somente de janeiro a maio, esse índice saltou para 50%. O Brasil exporta um pouco de tudo o que produz no setor. Mas, de um modo geral, soja, açúcar, café, suco de laranja e celulose ganham destaque. A maior parte das exportações vai para a Ásia e para a União Europeia.

“O Brasil é uma potência no agronegócio, e esta diversificação é um dos fatores que nos favorecem” Adm. Bruno Lucchi

26 DESAFIOS

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Um desafio que vem sendo enfrentado continuamente pelos produtores brasileiros é a questão do crédito, do financiamento e dos juros altos. Segundo Lucchi, da CNA, não é de hoje que os juros estão mais altos, o que dificulta o financiamento das safras. Mesmo com essa dificuldade, o Brasil continua sendo referência mundial em agricultura tropical, tecnologia e empreendedorismo no setor de agronegócios. Um exemplo é a região do serrado brasileiro sendo amplamente aproveitada para a agricultura (soja, milho e algodão), quando antes essas culturas eram praticamente somente da região sul do país. “Isso foi uma evolução”, afirma. As projeções, inclusive, são de uma safra 2016-2017 com mais dificuldades de acesso ao crédito do que a anterior.

se enfrentar. “Temos uma burocracia asfixiante. Não sei se isso é um vício ou se tem a ver com a política. Mas sei que o produtor estaria muito mais aliviado se tivesse um seguro bom, que funcionasse. Mas não tem”, reclama. A logística é outro grande desafio do setor de agronegócios. No Brasil, grande parte do transporte da produção é feita via terrestre, o mais caro. Não há investimentos priorizando o escoamento nos portos. Para Lecio Victor, Administrador de Mato Grosso que trabalha na área, a falta de ferrovias, hidrovias e a deficiência do escoamento nos portos, bem como a legislação que vigora nas aduanas, dificultam um melhor andamento do agronegócio. “Perdemos muito na competição do mercado mundial em decorrência da deficiência na logística”, avalia.

O presidente da Federação da Agricultura do Estado do Espírito Santo (FAES-ES), Júlio Rocha, avalia que há disponibilidade de recursos, mas há outros problemas a

“Hoje já temos acesso à tecnologia, mas a gestão do negócio ainda é feita de uma forma muito ‘caseira’” Adm. Guto Zanata

CAPA

OPORTUNIDADE PROMISSORA PARA ADMINISTRADORES

Guto Zanata, do Núcleo Técnico da Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Mato Grosso (Famato), acredita que o produtor rural é o profissional que mais precisa de um bom Administrador nos dias de hoje, já que trabalha com commodities, algo complexo e desafiador. “Hoje já temos acesso à tecnologia, mas a gestão do negócio ainda é feita de uma forma muito ‘caseira’”, alerta ele. A coordenadora do curso superior em Tecnologia de Agronegócios da Faculdade de Tecnologia do CNA, Maria Aparecida de Assunção, alerta para a necessidade de o profissional ser muito bem preparado para atuar na área, ter competência para ocupar cargos de gerenciamento no setor de agronegócios. Ela observa que a gestão do agronegócio não acompanha toda a evolução tecnológica pela qual o setor vem passando nos últimos anos. “O gestor do empreendimento rural precisa ter uma visão ampla da gestão, de como planejar, organizar, liderar o seu negócio”, observa. O curso iniciou-se em 2014 e conta atualmente com 120 alunos, mas ainda tem opções em outras faculdades e cursos de pós-graduação na área.

Guto Zanata acredita que o produtor rural precisa ser auxiliado por um Administrador.

Lucchi, da CNA, chama a atenção para o processo tecnológico, que se desenvolveu muito nos últimos anos. Ou seja: o produtor deu bastante atenção e sabe lidar bem com a tecnologia e o empreendedorismo, que dominam o setor de agronegócios, mas ainda tem dificuldades com a gestão, o que é fundamental. “Principalmente em um setor em que o mercado é tão oscilante, em que lidamos com o clima, com a bolsa de valores etc. Se não tivermos uma boa gestão do negócio, não há como ter sucesso. Faz toda a diferença. E o profissional da Administração é o mais indicado para trabalhar nisso”, alerta. Para Maria Aparecida, o futuro é muito promissor, já que os investimentos no agronegócio não param. “Nós vemos um investimento em inovação muito grande, e para isso vamos precisar de ainda mais profissionais que saibam lidar com toda essa tecnologia”, alerta a professora. Maria Aparecida chama a atenção para o ritmo internacional que o agronegócio tomou no Brasil, e que isso não pode ser tratado por leigos em gestão. O Administrador Lecio Victor Monteiro Costa, de Mato Grosso, que trabalha na área há alguns anos, garante ser um setor cheio de oportunidades. Ele, que já atuou na área de Educação e encontrou no agronegócio o seu grande aprendizado profissional, vê este momento de crise como uma oportunidade ainda maior. “Vivemos um momento de melhora no planejamento, de apuração aos detalhes, de fazer mais com menos. É tempo de ser criativo, negociador, objetivo, crítico. Tudo que, a meu ver, precisa ter um profissional de Administração”, salienta. Pelo fato de o setor agro ser tão diversificado, Lecio acredita que a área é ainda mais pertinente para o Administrador, que é um profissional generalista. No entanto, avaliando sua vida profissional dentro desse setor, ele vê que ainda faltam profissionais com conhecimento mais aprimorado para lidar com o agronegócio. “O profissional tem, sempre, que fazer a diferença. Aliar boas experiências, inclusive de outros setores e áreas, buscando um caminho com perspectivas de sucesso, onde quer que esteja. Mas o fundamental é ter o conhecimento do negócio em que está atuando”, conclui.

Crédito: Divulgação

Commodities, financiamento, vendas, compras, produção, normas ambientais, investimentos, gestão. As pessoas que trabalham no setor de agronegócio lidam com uma diversidade de fatores que influenciam diretamente no sucesso de seus negócios. Com o desenvolvimento da tecnologia, o setor ganhou um benefício, mas, por outro lado, tem que enfrentar ainda mais desafios no que diz respeito à gestão. Para os Administradores que tiverem vontade de atuar em um setor promissor, o campo de trabalho nas áreas da agricultura e pecuária é vasto e vem demandando cada vez mais profissionais preparados para exercerem funções variadas que vão desde processamento de alimentos até beneficiamento, comercialização, assistência técnica, atuação nas normas ambientais e, principalmente, assessoria no setor de investimentos e gestão.

Embora a área de agronegócios seja bastante promissora no Brasil e a tecnologia esteja bastante adiantada para os produtores, ainda há algumas coisas que deveriam ser levadas em conta. Uma delas seria a questão da nutrição e saúde. O Brasil é um país rico, com grande produção de norte a sul; no entanto, muita gente ainda passa fome ou convive com problemas nutricionais (obesidade ou subnutrição). Sem falar no desperdício de alimentos: estudos da ONU já apontaram que 30% dos alimentos produzidos anualmente no mundo são desperdiçados.

Na opinião do Administrador Lecio Victor, que atua na área, cabe ao setor agrícola apoiar políticas públicas pelo consumo de alimentos saudáveis e também para combater as perdas. “Temos a responsabilidade de fazer com que o setor de agronegócios se fortaleça cada vez mais; temos que buscar caminhos ainda melhores para o seu crescimento”, comenta.

Um exemplo é a região do serrado brasileiro sendo amplamente aproveitado para a agricultura (soja, milho, algodão), quando antes estas culturas eram praticamente somente da região Sul do país. “Isso foi uma evolução”, afirma.

O Brasil conta hoje com aproximadamente 390 milhões de hectares de terras férteis para a agricultura, mas 90 milhões ainda não foram explorados. Mesmo considerandose as barreiras legais, ainda assim pode-se perceber o quanto o país tem um futuro promissor. “A competitividade do nosso agronegócio reflete-se nos mercados interno e externo, diante da exigência de um consumidor cada vez mais urbano, antenado e crescente”, observa.

“Temos uma burocracia asfixiante. Não sei se isso é um vício ou se tem a ver com a política. Mas sei que o produtor estaria muito mais aliviado se tivesse um seguro bom, que funcionasse. Mas não tem”

Crédito: Divulgação

Adm. Júlio Rocha CAPA

Crédito: Divulgação

No setor de agronegócio ainda há o problema da insegurança jurídica e da falta de mão de obra qualificada no campo. Muitas áreas ocupadas pelo MST e também as questões fundiárias indígenas são dois fatos que preocupam os produtores. Em relação à falta de mão de obra, o Administrador Lecio Victor lembra que há necessidade de se mecanizar ainda mais as lavouras e tornar esse tipo de trabalho mais atrativo para os novos profissionais. “Procurar capacitá-los, principalmente os jovens, para exercer funções técnicas e vislumbrar um futuro promissor”, opina.

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REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

O FUTURO É AGORA

SOJA, A GRANDE APOSTA Os preços agrícolas devem ficar abaixo da média nos próximos dez anos. É o que aponta um estudo feito pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, que aponta projeções para o agronegócio brasileiro entre os anos 2014/2015 a 2024/2025. A soja é a cultura que terá níveis mais altos de preços em relação ao estudo feito nos anos anteriores. Depois vêm os preços das carnes; a seguir, os dos lácteos. A soja também figura entre um dos produtos mais exportados hoje.

O estudo apontou projeções sobre área plantada. A área de soja, por exemplo – uma das culturas com futuro mais promissor –, deve aumentar 9,7 milhões de hectares nos próximos dez anos, chegando, em 2025, a 41,2 milhões de hectares (o que representa um acréscimo de 30,8% sobre a área que temos com soja em 2014/15). É a lavoura que mais deve expandir a área na próxima década, seguida pela canade-açúcar, com cerca de 2,3 milhões de hectares adicionais.

O estudo também apontou quais serão os produtos mais dinâmicos, com maior potencial de crescimento no agronegócio brasileiro nos próximos dez anos: soja em grão, trigo, carne de frango, carne suína, açúcar, algodão em pluma, cana-de-açúcar, maçã, melão e celulose. O crescimento desses produtos se deverá, segundo o estudo, ao mercado interno e à demanda internacional. Já os que revelarão pouco dinamismo, segundo projeções do estudo, serão o arroz, o feijão, a laranja e a mandioca.

Segundo o estudo, em decorrência da pressão crescente para evitar avanços em áreas nativas, a expansão do cultivo de soja nos próximos anos deve ocorrer num cenário conservador, com uma taxa anual média de crescimento da ordem de 1%. As projeções desse relatório indicam uma taxa média anual para os próximos dez anos de 2,7%. Apesar de elevada, essa taxa está bem abaixo da taxa média observada nos últimos dez anos, que foi de 4,6%.

A PRODUÇÃO E SEUS ESTADOS O estudo mostra que o Rio Grande do Sul deve continuar liderando a produção e expansão do arroz no Brasil nos próximos anos, embora outros Estados também se destaquem nessa cultura, como Santa Catarina, Tocantins, Maranhão e Mato Grosso. Mas a produção do Rio Grande do Sul representou, em 2014/15, 68% da produção nacional e deve aumentar em 22%,6% nos próximos anos. Já a produção de cana-de-açúcar deve apresentar crescimento em todos os Estados. A maior expansão de produção deve ocorrer em Goiás, Minas Gerais e no Paraná. Depois vêm Mato Grosso e São Paulo, que apresentam um menor crescimento previsto. Nos próximos anos, Mato Grosso deve liderar o crescimento da produção nacional de milho. O aumento projetado para a próxima década é de 54,3%, enquanto a área deve aumentar 41%. Mato Grosso do Sul e Paraná

também devem ter elevada expansão da produção nos próximos dez anos. Mas os resultados das projeções também indicam forte crescimento da produção desse cereal em Estados que têm pouca tradição no cultivo desse produto, como Bahia e Tocantins. Mato Grosso, Paraná e Bahia devem liderar o aumento da produção de soja nos próximos anos, com aumento de 39,7%, 32% e 30,9%, respectivamente. O estudo aponta ainda que o produto está se expandindo em Tocantins, onde a produção deve aumentar 60,9% e a área, 66,1% comparando os anos de 2014/15 e 2024/25. O Paraná deve continuar liderando a produção de trigo no país. As projeções mostram que em relação à safra de 2015, no final do período das projeções deverá haver aumento de 31,8% no Rio Grande do Sul e de 13,2% no Paraná.

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NÚMEROS DO AGRONEGÓCIO BRASILEIRO O PIB da agricultura é de

1 TRILHÃO DE REAIS,

da produção nos últimos anos deve-se à produtividade; apenas 10% a outros fatores.

A tendência em longo prazo é a produtividade crescer a taxas mais modestas, algo em torno de

1,6% AO ANO,

o que representa cerca de 20% da economia brasileira.

enquanto hoje está em 4,04%, contra 2,26% nos Estados Unidos.

O setor representa

Os três estados que se destacam no crescimento da produtividade anual hoje são

46% DAS EXPORTAÇÕES brasileiras hoje.

Entre

25 E 30 MILHÕES

de pessoas trabalham com o agronegócio cerca de 30% do pessoal ocupado do país – direta e indiretamente. A produção de grãos chegou em 2014 a

191 MILHÕES

de toneladas. Na próxima década, deve alcançar

248 MILHÕES. Para isso, a área cultivável JUL/AGO 2016

90% DO CRESCIMENTO

DEVERÁ AUMENTAR 17%, mas é a produtividade que deverá ser a grande responsável pelo aumento na produção.

MINAS GERAIS (6,5%), BAHIA (5,7%) E GOIÁS (5,5%). 40 MILHÕES

O Brasil usa de hectares para plantar produtos transgênicos. Só perde no mundo para os Estados Unidos, onde a área chega a 70 milhões de hectares.

A produção de cinco estados da região do delta dos Estados Unidos não chega a 700 mil km2 de áreas cultiváveis.

SÓ O ESTADO DE MATO GROSSO É MAIOR DO QUE ISSO. MILHO (63%) e ALGODÃO PLUMA (55%)

serão as duas culturas que mais terão aumento na exportação entre 2013 e 2023, prevê o Ministério.

Fonte: Estudo Projeções do Agronegócio – Brasil 2013/14 a 2023/24, Brasília/DF, Setembro de 2014, publicado pela Assessoria de Gestão Estratégica do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (AGE/Mapa) e Revista Exame.

CAPA

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol 57051-400 - MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA - Rua Bodoquena, nº 16 Amambaí - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. Andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699 e 3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: conselho@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atend. público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1137, nº229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Avenida Grande Oriente, quadra 51, casa nº 29 Renascença 1- 65.076-010 - SÃO LUIS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CFA

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h(público externo) e das 14h às 18h (expediente interno) CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30min Atend. público: das 8h30 às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGENIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotonio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

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GESTÃO DE CUSTOS:

CAMINHO QUE LEVA AO LUCRO

Douglas Lucena/Divulgação

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NEGLIGENCIAR PODE GERAR PERDAS IRREPARÁVEIS. O CONTRÁRIO (MANTER SOB CONTROLE), PODE PAVIMENTAR A TRILHA PARA O SUCESSO

GESTÃO DE CUSTOS

POR NÁJIA FURLAN Difícil quem não reconheça no livro “Dobre seus lucros”, do consultor norte-americano Bob Fifer, uma fonte de inspiração para sobrevivência no mercado. Apesar de ter sido escrito em 1993, muitas ideias sugeridas pelo autor ainda valem; e muito, principalmente para uma época de crise como a que estamos enfrentando. Estamos falando, mais especificamente, sobre a gestão de custos. Fator primordial para, não apenas reduzi-los, como ainda conseguir gerar lucros. Para se ter uma ideia bem clara da importância da gestão financeira para uma empresa, qualquer que seja o porte, comecemos dimensionando as consequências da falta de controle.

Como conceitua o consultor e administrador Salvador Serrato, custos são os recursos empregados diretamente na aquisição das mercadorias, no comércio, ou na execução dos serviços; em serviços; na elaboração dos produtos; e na indústria. Pode-se dizer que é o “combustível” para a empresa funcionar. “A ausência da gestão, nestes, ocasiona erro na formação do preço de venda; possível perda de recursos financeiros sem uma negociação de preços nas compras; e resultados negativos ou aquém do que poderiam ser”, relaciona Serrato.

O educador e coach financeiro Edward Claudio Júnior, complementa dizendo que a falta do gerenciamento de custos é a principal causa na interrupção de projetos, tendo como principal consequência o desperdício de recursos financeiros. “Sem falar de prejuízo na execução de serviços ou a produção de produtos com preço final acima dos concorrentes; necessidade de recorrer a recursos de terceiros para cobrir a falta de capital de giro; até a falta de competitividade e inviabilização do negócio da empresa”, afirma. Salvador Serrato e Edward Claudio Júnior são administradores e membros do Grupo de Excelência em Administração Financeira (GEAF) do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Ou seja, têm muito a ensinar sobre o tema.

MANTENDO O CONTROLE Se, por um lado, a falta de gestão de custos pode levar ao declínio, uma boa gestão só tende a trazer benefícios. Mas o que seria uma bos gestão? De acordo com Edward Claudio Júnior, esta passa por ter o controle e o conhecimento de todos os custos (fixos e variáveis) envolvidos na produção dos produtos ou na execução dos serviços prestados pela empresa. “Isto é importante por várias razões. Desde a tomada de decisões adequadas, estruturando as políticas de formação de preços e análise dos preços da concorrência, até conhecer com precisão o lucro ou prejuízo resultante das operações da empresa e avaliar a decisão de investimento de capital”, explica. Salvador Serrato ainda lembra como benefícios de se manter o controle sobre os custos a melhor precificação dos ganhos nas compras, do resultado alvo; e a flexibilização, com conhecimento, de eventuais margens de negociações de descontos, em relação aos preços praticados.

“Podemos verificar que dominar os custos da empresa, permite que as operações estejam adequadas ao tipo de negócio, a produtividade alinhada a níveis aceitáveis e ter o controle para reagir com eficiência aos fatores de riscos e as oportunidades no segmento da empresa”, complementa Júnior.

PAPEL PRINCIPAL Então, seguimos tirando as dúvidas com os especialistas, perguntando: a quem cabe essa gestão, só ao gestor ou a todos, na empresa? Serrato acredita que o gestor deve ser quem conduz e direciona as ações e influencia a equipe nesse sentido de controlar. Porém, ele reconhece a importância do empenho de todos. Já, Edward Claudio Júnior tem a atenção aos custos como uma tarefa comum a todos na empresa. “Todos os colaboradores devem estar atentos aos custos do negócio, propiciando que a empresa continue com as finanças saudáveis (otimizando os recursos materiais, financeiros, tecnológicos e de recursos humanos), mantendo a competitividade no mercado”, pontua.

DIFÍCIL, MAS POSSÍVEL De acordo com Edward Claudio Júnior, gerenciar os custos não é tarefa fácil e depende, dentre outas coisas, do tamanho e complexidade do negócio. “Uma indústria, por exemplo, pode ter diversos insumos para produzir o seu produto final, e isto pode deixar o processo de controle mais complicado, por exemplo do que um comércio ou uma prestadora de serviço. Entretanto, os avanços na área de TI (Tecnologia da Informação) têm possibilitado cada vez mais o desenvolvimento de sistemas de custos que se adaptam à grande maioria das empresas, reduzindo o processo de implantação de sistemas informatizados de custo”, afirma. Serrato concorda e complementa que essas ferramentas de controle auxiliam na projeção da estrutura ideal para o negócio. “E havendo esta projeção, fica fácil identificar e avaliar as variações e tomar providências”, complementa.

PRINCIPAIS FUNÇÕES NA GESTÃO DE CUSTOS

CONTROLER FINANCEIRO

ANALISTA DE CUSTOS

ANALISTA DE ORÇAMENTO

ANALISTA CONTÁBIL

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COMO MANTER O CONTROLE?

GESTÃO DE CUSTOS = OBTENÇÃO DE LUCRO

“A partir do comprometimento ou da contratação da equipe com um perfil adequado, deve fazer parte deste relacionamento a atualização desta, em temas de interesse do segmento. O Fluxograma é a ferramenta para monitorar as atividades e resultados, peça fundamental na implantação de Controles e Indicadores, pelos quais se aufere a necessidade de se retificar as Ações planejadas, e aonde”, sugere Salvador Serrato.

JUL/AGO 2016

Sore os custos e treinamentos, Júnior destaca os do Sebrae. “A instituição promove treinamentos presenciais ou à distância, sobre diversos temas, dentre eles a gestão de custos. Além dos treinamentos, o Sebrae disponibiliza consultorias, para os empresários, a este respeito”, indica.

Quando perguntamos como manter esse controle da melhor forma para ainda obter lucro, Serrato é direto ao afirmar que é preciso, primeiro, conhecer o segmento que se atua ou se pretende atuar. “E elaborando o Plano de Negócios ou o Planejamento deste, temos informações fundamentais para fazê-lo funcionar. A questão obter Lucro é relativa, pois posso ter uma lucratividade de 10%, porém, a média do segmento em que atuo é 20%. Preciso rever toda a minha estrutura: custos, despesas, enfim toda a estratégia”, comenta. Para Júnior, a relação entre gestão de custos e lucro é intrínseca e a boa gestão é imprescindível para qualquer negócio, para manter a lucratividade e a competitividade, num mercado tão acirrado para a maioria. “Independente do momento, se de crise ou não, é com uma boa gestão que se

pode aumentar a lucratividade do negócio, otimizando os recursos necessários para a execução de um serviço ou a produção dos produtos. A gestão dos custos pode trazer subsídios para a tomada de decisões importantes e ajudar a encontrar formas de melhorar os processos, fazendo mais rápido, com melhor qualidade e melhor custo”, complementa o educador. Ainda segundo Júnior, investimentos podem ser feitos para melhorar essa relação. Como? Contratando profissionais especializados, fazendo treinamentos, adquirindo softwares específicos e com integração de todas as áreas da empresa. “Assim, o controle e a assertividade na tomada das decisões serão mais eficientes e eficazes, trazendo melhores resultados, maior lucratividade e competitividade da empresa”, conclui.

ABRANGÊNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS

1 Gestão de custos abrange, segundo o coach e educador Financeiro Edward Claudio Júnior, as seguintes tarefas:

GESTÃO DE CUSTOS

2 Avaliação de desempenho dos gestores responsáveis pelas áreas da empresa e seus respectivos produtos e serviços;

Processo de tomada de decisão pontual ou genérico;

Processo de controle com a adoção de métodos e procedimentos de gerenciamento dos custos;

Atendimento às necessidades legais contábeis ligadas aos princípios contábeis.

35 GESTÃO DE CAIXA:

CUIDADO PARA NÃO DESANDAR ESPECIALISTAS ENSINAM COMO MANTER O BARCO NUMA NAVEGAÇÃO MENOS POPULAR

POR NÁJIA FURLAN Tão importante quanto a gestão de custo, é a gestão de caixa. Sobre esse tema, quem vai trazer luz à discussão, além do Adm. Salvador Serrato, é o Adm. Fábio Iorio, mestre em Finanças e também membro do Grupo de Excelência em Administração Financeira (GEAF) do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Para este, ambos são elementos fundamentais na boa prática da administração empresarial, ao auxiliar nas atividades de planejamento, no gerenciamento financeiro e também em relação à tomada de decisões. “A principal diferença entre as duas áreas – custos e caixa - consiste quanto a abordagem. Enquanto a gestão de custos tem como objetivos essenciais elementos como, formação de preços, valoração dos estoques e a rentabilidade do negócio; a gestão de caixa possui por objetivo controlar os fluxos de recursos financeiros (entradas e saídas de dinheiro) da empresa”, explica Iorio.

GESTÃO DE CAIXA

Ainda de acordo com o especialista, é preciso assumir que o principal objetivo do fluxo de caixa é o gerenciamento da liquidez da empresa, sendo assim, ele possui reflexo direto em seu desempenho presente. “Neste sentido, uma gestão de fluxo de caixa adequada, deve sempre assumir sua relevância tanto para projeções de curto prazo como de longo prazo, pois a decisões financeiras tomadas hoje irão certamente refletir amanhã”, comenta. Salvador Serrato complementa que a gestão de caixa ratifica a Estratégia de Prazos que a Empresa trabalha. “E, claro, nos dá uma visão futura destas decisões, permitindo ações de Investimentos ao longo do tempo”, diz.

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E COMO MANTER SAUDÁVEL E SOB CONTROLE ESSE FLUXO? Para o Adm. Fábio Iorio, um fluxo de caixa saudável é aquele que possui um equilíbrio entre os fluxos de entradas e saídas de recursos. “Para que isso ocorra, se faz necessário que o fluxo de informações que são transmitidos ao tesoureiro ou gestor de caixa pelos diversos setores da empresa seja o mais fiel possível a movimentação realizada para a sua devida projeção, assim como também é muito conveniente que o profissional responsável pela gestão do fluxo de caixa tenha o controle rigoroso em relação as movimentações de contas bancárias, aplicações financeiras, financiamentos, contas a pagar e a receber, através de planilhas auxiliares”, pontua o mestre em finanças.

Ainda segundo Iorio, um orçamento de fluxo de caixa bem estruturado e com informações precisas pode ajudar muito. “Assim como um orçamento frágil e sem coerência com os objetivos traçados pela empresa podem significar um desastre para a gestão de caixa. A principal dificuldade para manter um controle adequado do fluxo de caixa consiste na falta de previsibilidade e confiabilidade destas informações”, pondera.

GESTÃO DE CAIXA X TOMADA DE DECISÕES DA EMPRESA Para o Adm. Fábio Iorio, fluxo de caixa é um instrumento essencial para que os tomadores de decisão da empresa possam direcionar suas decisões de forma mais clara e segura, como antecipar possíveis imprevistos e buscar soluções alternativas e com um custo adequado. “Esta relação permite, principalmente, evitar ações de improviso, que geralmente tendem a custar muito mais caro”, lembra o mestre em finanças.

Ainda segundo Iorio, uma empresa que possui uma gestão de caixa consistente é capaz de alocar os seus recursos financeiros de curto prazo de modo mais eficiente obtendo ganhos com isso, enquanto outra que não possui essa consistência, ao contrário, incorrerá em perdas e prejuízos, devido à falta de uma boa prática de gestão do caixa.

Crédito/divulgação

GESTÃO DE CAIXA

PARA PENSAR, SEGUNDO ADM. FÁBIO IORIO Imagine um barco em alto-mar, à deriva. Sem nenhuma direção. Uma empresa sem um controle de fluxo de caixa adequado pode ser comparada à esta situação, a partir do momento em que há uma grande desconexão das informações geradas pelo orçamento, que a princípio deveriam nortear a direção da empresa, com a realidade dela. E as consequências, sinto em dizer, podem ser as piores possíveis para a organização, entre as quais:

• FALTA DE CAPACIDADE FINANCEIRA

PARA HONRAR COMPROMISSOS COM FORNECEDORES, OCASIONANDO A GERAÇÃO DE ATRASOS OU ATÉ INADIMPLÊNCIA;

• PAGAMENTO DE JUROS, MORA OU MULTA POR ATRASOS;

• NECESSIDADE CONTÍNUA DE RECORRER A

CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE CURTÍSSIMO PRAZO, COMO POR EXEMPLO, HOT MONEY OU CAPITAL DE GIRO, CUJAS TAXAS DE JUROS SÃO BASTANTE ELEVADAS;

• E ATÉ MESMO A INSOLVÊNCIA DA EMPRESA

PELO ACÚMULO DE DÍVIDAS NÃO HONRADAS.

CASES DE FLUXO DE CAIXA O Adm. Fábio Iorio exemplifica para a gente duas boas experiências profissionais, em gestão de caixa; uma no segmento de indústria e outra no mercado financeiro. Confira o que ele nos conta: “Durante minha atuação na tesouraria da Santher S.A., foi a substituição de uma dívida de curto prazo em moeda estrangeira (dólar) por outra de longo prazo em reais através de uma emissão de debêntures, o que permitiu à empresa uma folga maior em seu caixa naquele momento, a realização de investimento adicional em capital fixo e também a redução do risco no curto prazo. Outro case interessante, relacionado a operacionalização de caixa, ocorreu durante a minha atuação no Banco Ourinvest S.A. quando a instituição passou a fazer parte do SPB (Sistema Brasileiro de Pagamento), permitindo a redução dos custos com banco liquidante e também obtendo maior segurança para as transações financeiras da tesouraria.”

38 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

COM AS CONTAS EM DIA,

investir é uma boa

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ESPECIALISTAS MOSTRAM O QUE DEVE SER CONSIDERADO OU DESCARTADO NO MOMENTO DE APLICAR OS RECURSOS

POR NÁJIA FURLAN Com esses controles financeiros organizados, é hora de pensar em investimentos. Em um momento tão instável da economia, os especialistas do Grupo de Excelência em Administração Financeira (GEAF) do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), mostram o que deve ser considerado ou descartado. A primeira dica é do Adm. Fábio Iorio, mestre em Finanças. Segundo ele, de modo geral, os investimentos de renda fixa pós-fixados, ou seja, que acompanham a taxa básica de juros da economia (Selic), como Tesouro Selic, CDBs, LCIs e LCAs têm se mostrado interessante. “Isso devido ao nível que, atualmente, está em 14,25% ao ano, aliado ao menor grau de incerteza em relação a sua rentabilidade, enquanto que os investimentos de renda variável como ações, por exemplo tendem a ser observados com maior cautela

INVESTIMENTOS

por parte do investidor, devido à alta volatilidade dos preços e a baixa expectativa com relação aos resultados das empresas”, afirma. Segundo Iorio, antes de mais nada é importante ter clareza em relação à situação financeira atual da empresa e quais os objetivos que se pretende realizar no curto, médio e longo prazo. “É fundamental, para aqueles que ainda não possuem, construir uma reserva financeira para emergências, que deverá ser alocada em ativos com elevada liquidez, como o Tesouro Selic, CDBs e ou fundos DI de curto prazo, equivalente em média entre seis e doze meses de suas despesas mensais fixas”, sugere. Somente após constituir esta reserva para emergências, é que se poderá, segundo o especialista, partir para investimentos considerados de maior risco, como ações por exemplo.

Sempre alerta Outro especialista que nos ajuda nessa educação financeira é o Adm. André Massaro, coordenador do Grupo de Excelência em Administração Financeira do CRA-SP. Para este, parte-se sempre do princípio de que o melhor investimento para uma empresa é investir em sua própria atividade. “Se não for o caso, é melhor a empresa mudar de atividade... Porém, em certas circunstâncias, a empresa pode ter uma sobra de liquidez e, por razões diversas, prefere postergar o investimento. Nessas situações, o ideal é que se busque alguma opção de investimento de alta liquidez e baixo risco”, indica .

Especialistas sugerem, por André Massaro O ideal seria investir em títulos públicos federais vinculados à taxa Selic (LFT), que são negociados no Tesouro Direto com o nome “Tesouro Selic”. Porém o Tesouro Direto é restrito para pessoas físicas. Se o volume de dinheiro for grande, é possível adquirir LFTs para a empresa junto a uma instituição financeira, porém fora da plataforma do Tesouro Direto. A segunda melhor opção são títulos bancários, como CDBs de liquidez diária, porém observando os limites de cobertura do Fundo Garantidor de Créditos, que atualmente é de R$ 250 mil. A empresa deve evitar investir sua sobra de liquidez em investimentos de alto risco e baixa liquidez. Se for para tomar este caminho, é melhor considerar a hipótese de distribuir essa sobra.

Por quê e como ter cautela “O ‘porquê’ é simples: estamos vivendo um momento de crise e incerteza como poucas vezes já vimos. Quanto ao ‘como’, as empresas devem manter uma postura mais defensiva e evitar qualquer tipo de ‘empolgação’. Em épocas como a atual, é fundamental priorizar a gestão dos riscos e não perder de perspectiva que ‘quem vence é quem sobrevive’”, afirma André Massaro. Segundo Massaro, algumas empresas estão em setores contracíclicos, que estavam em baixa durante o período de grande aquecimento da economia e agora estão florescendo. Um exemplo, para ele, são aquelas empresas que oferecem produtos e serviços para a população de baixa renda, a custos mais acessíveis. “Para essas empresas, faz todo sentido investir em produção e distribuição, mesmo com a crise (até porque elas tendem a se beneficiar com a crise)”, comenta.

“Às vezes empresários e executivos tomam atitudes que os levam a acreditar que estão cortando custos e otimizando a empresa, quando na verdade a estão sufocando.” Crédito: Arquivo pessoal

Adm. André Massaro, coordenador do Grupo de Excelência em Administração Financeira do CRA-SP

Baixe a cartilha no portal do CFA, www.cfa.org.br no Menu "Publicações" O coordenador do Grupo de Excelência em Administração Financeira do CRA-SP, continua dizendo que, por outro lado, aquelas empresas que não têm essa característica (de estar em um segmento contracíclico) precisam adotar posturas mais conservadoras e investir na manutenção de suas posições. “Em uma situação assim, investir em distribuição e promoção é algo interessante, mas investir em expansão pode ser temerário”, indica Massaro. O especialista conclui apontando os riscos de se cortar investimentos e “enxugar” sem estudo prévio ou planejamento. A maior perigo disso, segundo ele, é “enxugar no lugar errado”. “Às vezes empresários e executivos tomam atitudes que os levam a acreditar que estão cortando custos e otimizando a empresa, quando na verdade a estão sufocando. Acabam cortando em coisas que afetam a qualidade dos produtos e serviços e mantém intactas despesas com coisas supérfluas e de retorno questionável”, conclui André Massaro. Por isso, antes de qualquer coisa – seja corte ou investimento – é preciso planejar e manter o controle.

40 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

POR MARA ANDRICH JUL/AGO 2016

No ambiente de trabalho não é difícil ver pessoas insatisfeitas. Mas o problema é quando essa insatisfação leva à exaustão emocional, à perda de energia para desempenhar suas funções e, consequentemente, ao esgotamento e cansaço. Tudo isso pode afetar não somente o trabalho, mas todos os setores da vida do indivíduo. E mais: especialistas alertam que esses sintomas podem acarretar ainda baixa autoestima e têm sido englobados na definição de uma síndrome estudada há alguns anos no Brasil: a síndrome de burnout. O termo burnout vem do inglês burn, que significa “queima”, e out, que quer dizer “para fora”, “até o fim”. Ou seja, a pessoa acometida pelo problema encontra-se em um estado máximo de estresse emocional provocado pelo trabalho.

SÍNDROME

De acordo com o psicólogo Paulo Cardoso, já é preciso ficar atento ao primeiro sinal, que seria a queixa de insatisfação com as atividades funcionais. No entanto, os sintomas mais graves citados anteriormente devem ser motivo de maior atenção. “Em suma, o sujeito desenvolve uma sensação de fracasso profissional e de que não está mais sendo útil na sua função laboral. Portanto, quando a pessoa for acometida por alguns desses sinais e sintomas, deve procurar ajuda profissional imediatamente”, ressalta. Qualquer profissional, de qualquer área de atuação, pode desenvolver a síndrome. A psicóloga Sheila Drumond explica que a síndrome acomete mais aqueles cuja profissão exige um contato maior entre as pessoas, por isso, haveria uma incidência maior em médicos, professores, enfermeiros, servidores públicos de forma geral, enfim, todos os profissionais que atuam dentro de um ambiente estressante.

Porém, há alguns estudos, segundo Cardoso, que já apontam algumas áreas nas quais o problema vem aparecendo mais, que seriam as áreas da educação e da saúde. Como observa o psicólogo, sabe-se que no Brasil as condições de trabalho de um professor, por exemplo, não são boas. “Eles trabalham em ambientes extremamente estressantes, em salas de aula superlotadas, com baixos salários e ainda têm que lidar com o descaso do sistema público de ensino”, afirma. Além disso, os professores ainda têm de lidar com outros fatores que fogem do ambiente de trabalho. “Os professores enfrentam também a cobrança exagerada por parte dos pais e dos próprios alunos, além do abandono do poder público e da violência do contexto escolar”, comenta.

SÍNDROME É MAIS COMUM ENTRE OS QUE TÊM CONTATO MAIOR COM OUTRAS PESSOAS” Sheila Drumond

Estudos insuficientes O Ministério da Saúde, por meio da Portaria n° 1.339, de 1999, instituiu a lista de doenças relacionadas ao trabalho e incluiu a “sensação de estar acabado” (síndrome de burnout e síndrome do esgotamento profissional). A psicóloga Sheila chama atenção para o fato de que no Brasil não é dada a devida atenção à síndrome. Segundo ela, essa falta de estudos científicos, e até pela severidade dos sintomas – pois a pessoa pode chegar a ter crises de pânico e até ideação suicida se for acometida pelo problema –, faz com que a síndrome seja erroneamente diagnosticada e tratada. “O transtorno apresenta sintomas relacionados ao estresse, à depressão e à ansiedade, tornando difícil o seu diagnóstico correto”, alerta Sheila.

Para se ter uma ideia das consequências danosas não somente para a saúde das pessoas como também para a economia de um país, o International Stress Management Association estima que 30% dos profissionais do Brasil desenvolveram síndrome de burnout, causando um prejuízo de 4,5% no PIB nacional. “O que vem antes da síndrome, que seria o esgotamento profissional, é um dos piores fatores que prejudicam o clima organizacional”, alerta. A psicóloga também explica que hoje se fala muito em estágios de burnout. Os mais comuns somam 12 (ver quadro). Sendo assim, é comum que a síndrome seja observada em pessoas com alguns traços de personalidade específicos, como aquelas que são perfeccionistas

e até os workaholics, que veem no trabalho o sinônimo de satisfação pessoal. “São aqueles que geralmente são mais motivados para o trabalho, que mergulham fundo nele, que não sabem dizer não, que têm a tendência em se ocupar com várias coisas ao mesmo tempo”, observa. Já para Cardoso, os chamados workaholics, aqueles que são “viciados em trabalho”, não devem ser confundidos com quem tem a síndrome. Já que a burnout seria exatamente o contrário disso: o sujeito não tem satisfação nem realização com as atividades que desempenha.

42 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

Como evitar? Como se trata de uma síndrome com variados sintomas, não é fácil prevenir. No entanto, como explica a especialista, investir em um programa de gerenciamento emocional é sempre uma boa ideia e pode ser bastante eficiente mesmo sem o acometimento de doenças. “Aprender a lidar com o estresse diário de uma maneira eficiente, evitando a sobrecarga, conservando-se ativo fisicamente, manter atividades de lazer e convívio social com os amigos, bem como nutrir os laços emocionais com a família são imprescindíveis”, aconselha. O psicólogo Cardoso acredita que uma solução integral para o problema não é fácil. Por exemplo, no caso dos professores, alguns fatores estão fora do controle do próprio profissional, como a superlotação na sala de aula, o baixo salário, as duplas (e até triplas) jornadas, entre outros. No entanto, alguns comportamentos podem minimizar os sintomas. Não somente para evitar a burnout, mas também outros problemas de saúde, qualidade de vida é fundamental. “Boa alimentação, atividades físicas e outras formas de prazer podem minimizar o acometimento da síndrome”, diz.

SINTOMAS JUL/AGO 2016

Stress

Fontes: Psicólogos Paulo Cardoso e Sheila Drumond

Esgotamento e cansaço físico Sentimento de fracasso Percepção de baixa ou nenhuma realização profissional Dores de cabeça ou enxaqueca Problemas gastrointestinais

SÍNDROME

Paulo Cardoso

Sensação de perda de energia

MAIS COMUNS Obs.: O professor de Psicologia do Instituto Superior de Tecnologia de Zurique, Manfred Schedlowski, afirma que há mais de 130 sintomas da Síndrome de Burnout e que, por isso, ela é difícil de ser diagnosticada. É preciso levar em consideração, além do histórico do paciente e seus traços de personalidade, o seu envolvimento com o trabalho e seu nível de realização com o mesmo.

É PRECISO FICAR ATENTO AOS PRIMEIROS SINAIS”

Oscilações do humor Distúrbios do sono Tonturas Visão turva Falta de ar Taquicardia Sudorese Baixa imunidade Tremores

Imediatismo, traduzido como uma predominância de fazer tudo sozinho e a qualquer hora, mostrando dedicação intensificada.

Descaso com as necessidades pessoais – outros setores da vida que não sejam o trabalho vão deixando de ter sentido.

Negação dos problemas. Fase em que todas as outras pessoas são desvalorizadas, tidas como incapazes e com desempenho abaixo do seu. Os contatos sociais são repelidos ainda mais. Nessas relações é comum que o cinismo e a comunicação agressiva estejam presentes.

Sensação de vazio interior e de que tudo é complicado demais, difícil demais e desgastante.

Mudanças evidentes de comportamento. Dificuldade em aceitar brincadeiras com bom humor.

Despersonalização. O acometido passa a evitar o contato direto e prefere comunicar-se por meio de e-mails e mensagens.

Recolhimento e aversão a reuniões.

Recalque de conflitos – a pessoa percebe que algo não vai bem, mas não enfrenta o problema. É quando começam os sinais e sintomas físicos.

Necessidade de se afirmar ou de provar que é sempre capaz.

Depressão. Comportamentos de indiferença, desesperança e exaustão. A vida perde o sentido.

TRAÇOS DE

PERSONALIDADE MAIS COMUNS

Reinterpretação dos valores: o que antes tinha valor perde o sentido (lazer, casa, amigos). Aqui começam os sintomas como isolamento e fuga dos conflitos. Toda a autoestima está relacionada ao trabalho.

Esgotamento profissional propriamente dito, ou burnout. Colapso físico e mental. Aqui o tratamento psiquiátrico e psicológico se faz urgente e necessário.

Fonte: psicóloga Sheila Drumond

SITES

FILME

www.exame.abril.com.br Possui notícias atualizadas e análises qualificadas de assuntos condizentes com o cotidiano profissional do Administrador.

www.conjur.com.br Possibilita contato do Administrador com o conteúdo jurídico do seu interesse e facilita a resolução de dúvidas na área do Direito.

APPs Trello Auxilia no gerenciamento de projetos, na organização de tarefas, como planos de viagens, escolha de prioridades, entre outras.

Podio Funciona como um escritório virtual e sua melhor qualidade é possibilitar contato direto com a equipe, clientes e parceiros

GRAVIDADE O filme estimula o uso da criatividade para superar obstáculos. Sozinhos no espaço após sua nave ser atingida por destroços de um satélite, a doutora Ryan Stone (Sandra Bullock) e o astronauta Matt Kowalski (George Clooney) lutam pela sobrevivência sem comunicação com a Terra e com pouco oxigênio. Os enfrentamentos ao ambiente hostil e a falta de recursos obriga os personagens a persistirem pela vida e a lutarem por seus objetivos. Lançamento: 11 de outubro de 2013 / Duração: 1h31min / Direção: Alfonso Cuarón / Elenco: Sandra Bullock, George Clooney, Ed Harris, Basher Savage, Phaldut Sharma, Orto Ignatiussen e Amy Warren / Gênero: Ficção científica

LIVROS INOVAÇÃO DO PLANEJAMENTO À AÇÃO – MANUAL PRÁTICO PARA A INTRODUÇÃO E LANÇAMENTO DE GRANDES IDEIAS NO MERCADO Este livro se concentra nos momentos críticos em que um inovador transita do planejamento até a ação. Trata-se de uma etapa arriscada em que armadilhas ocultas espreitam os empreendedores e obstáculos retardam as inovações nas organizações de grande porte. A obra apresenta novas ferramentas, questões e exemplos para acelerar o estágio inicial tão decisivo das inovações. Você aprenderá: - avaliar os pontos fortes e fracos de sua ideia utilizando o processo “DAFT”: Documentar, Avaliar, Focar e Testar; - quatorze diretrizes de um “manual experimental” para ganhar confiança em sua ideia ou negócio, - a razão de “derrapagens”, “direções erradas” e outros problemas que normalmente prejudicam as inovações e as estratégias práticas que você poderá adotar para evitá-los; - por que os inovadores precisam buscar caos em uma era de constantes mudanças e outras competências essenciais de liderança. Editora: M. Books / Autor: Schott D. Anthony / Número de páginas: 224 / Categoria: Administração e Negócios / Edição: 1.ª

CONEXÃO

LEGISLAÇÃO AMBIENTAL PARA ADMINISTRADORES Nesta obra, é sugerido pelos autores que os gestores atuem como parceiros da sustentabilidade, não apenas como um enfoque de alerta para que os administradores percebam a necessidade de conhecer a legislação ambiental, indo muito além de meros cumpridores de exigências e que buscam evitar algum tipo de sanção, mas para ressaltar a possibilidade de uma atitude cuidadosa e preventiva perante o meio ambiente. Atualmente incidem sobre as Organizações que infringem a Legislação Ambiental, desde o peso das sanções a desgastes por uma associação negativa à imagem institucional (que pode gerar descrença em seus consumidores e boicotes de ambientalista), até mesmo possíveis descredenciamentos e privadas, devido ao referido desalinho. Outro pronto relevante desse volume é disseminar a ideia de que os Administradores podem ser considerados coautores das ações de suas Organizações na ocorrência de um dano ambiental, seja ele por imperícia, imprudência ou omissão. Editora: Presscolor / Autores: Deraldo Moraes e Dilson Rosário / Organizadora: Tatiana Carvalho / Categoria: Administração e Direito Ambiental

POR ARMINDO BERRI A Revista Brasileira de Administração (RBA) está se modernizando e vem com novidades já a partir deste número. Nele você verá que a revista terá uma nova seção, um caderno especial que vai abordar diversas áreas da Administração. As mudanças foram definidas em São Paulo, durante a reunião do Conselho Editorial, no início de junho. O encontro abordou novas diretrizes para a publicação, a criação deste caderno especial e a linha editorial a ser seguida nas próximas edições. As decisões para o aperfeiçoamento da revista foram tomadas após mais de três horas de reunião entre Milton Mira, Carlos Bertero, Idalberto Chiavenato e Carlos Alberto Ferreira Júnior, que formam o Conselho Editorial da RBA. Na nova editoria – o caderno especial sobre diversas áreas da

CFA/CRAs

Administração –, o tema estreante é Finanças, exposto e explicado por especialistas da área em um formato leve e de fácil compreensão. “A RBA é uma revista segmentada, com muita qualidade de informação. O objetivo dela é levar conhecimento, e o nosso é dar qualidade a ele”, enfatizou o diretor de Desenvolvimento Institucional do Conselho Federal de Administração (CFA), Administrador Carlos Alberto Ferreira Júnior, em relação às decisões tomadas no encontro. O Conselho decidiu, ainda, que a revista fará uma pesquisa de opinião com seus leitores. Esses resultados serão importantes para ditar as diretrizes editoriais a serem adotadas a partir de 2017. Com isso, a RBA mantém o seu caráter de melhor informar.

RBA apresenta novidades

46 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113 JUL/AGO 2016

Administradores participam de reunião no CFA Com o objetivo de promover a conscientização dos profissionais para o cumprimento da Lei 4.769/65, responsáveis técnicos por empresas que organizam concursos públicos e Administradores participaram de uma reunião no Conselho Federal de Administração (CFA), no final do mês de maio. O encontro foi organizado pela Câmara de Fiscalização e Registro (CFR) da Autarquia e contou com apresentações de painéis, debates e, por último, a elaboração da Carta de Brasília. A Lei 4.769/65 dispõe sobre o exercício da profissão de Administrador nos concursos públicos e, por isso, o meeting contou também com a participação de advogados. A pauta do encontro foi recheada com assuntos de interesse da categoria: objetivos e características legais dos concursos públicos, cargos públicos e profissões regulamentadas e atribuições legais do Administrador e demais profissionais da área de Administração com registro no CRA. Após cada explanação dos temas, houve debates entre os palestrantes e o público. A abertura do evento foi feita pelo presidente do CFA, Administrador Sebastião Luiz de Mello. Ele lembrou que muitos ainda ignoram a legislação sobre cargos privativos do Administrador. E advertiu: “No Piauí, um concurso público para professor de Administração exigia como pré-requisito ser formado em Letras. Não podemos aceitar esse tipo de coisa”, afirmou. Como resultado dos trabalhos, ao final do encontro, conselheiros da CFR e profissionais presentes assinaram a Carta de Brasília, elaborada ao longo do próprio evento. Nela estão contidas as propostas destinadas à valorização da profissão de Administrador e da atividade de responsabilidade técnica.

CFA/CRAs

VOCÊ PODE RECEBER AS NOVIDADES DO CFATV Profissionais e estudantes de Administração podem assistir a palestras, transmissão ao vivo de eventos, notícias do Sistema CFA/CRAs e acompanhar muito mais sobre a categoria. E, para receber regularmente todas as novidades da CFATV, basta se inscrever no www.youtube.com/cfatvoﬁcial. O CFATV é uma ferramenta completa de comunicação entre o Conselho Federal de Administração e seus profissionais. Ele está no ar desde janeiro de 2015, agregando dinamismo e qualidade à comunicação da autarquia, que já conta com revista, portal de notícias, web rádio, perfis nas redes sociais e soundclud. Nesse período, o CFATV conquistou mais de 3.800 seguidores, totalizando mais de 85 mil visualizações. O segredo são as publicações inéditas durante toda a semana, com vídeos curtos, objetivos e bem editados. Tudo de acordo com a principal missão do canal, que é divulgar o Sistema CFA/CRAs, suas ações e as informações sobre o universo da Administração, além de vídeos motivacionais e comemorativos. São 24 horas de informações com notícias e conteúdo exclusivo. Uma das principais atrações é, sem dúvida, a editoria semanal “Giro de Notícias”, que foi remodelada e está bem melhor, atualizada todas as quartas-feiras. O CFATV conta com dezenas de vídeos publicados, com material produzido na cobertura de eventos importantes da área de Administração, como o Fórum Internacional de Administração, o Encontro Brasileiro de Administração, a Plataforma do Conhecimento e a cobertura das ações do Conselho. Acesse e acompanhe no portal do CFA. Você verá que vale a pena ter uma cobertura completa. Para receber os conteúdos em seu e-mail, basta acessar www.youtube.com/cfatvoﬁcial e se inscrever.

Fique por dentro dos assuntos mais atuais de Administração

Atualize o seu

cadastro

e vote!

Você deve estar sabendo, mas nunca é demais lembrar. Este ano ocorrerá eleição para os novos conselheiros do Sistema CFA/CRAs, que renovará um terço dos mandatos. O pleito acontecerá no dia 18 de outubro. A atualização dos dados cadastrais deve ser feita o quanto antes. Isso facilitará a comunicação entre o CFA e o eleitor. Outra exigência é estar em dia com a anuidade. Até o dia 19 de agosto, o Sistema divulgará a lista final dos eleitores em condições de votar. Dez dias depois (29 de agosto) sairá a relação de colégios eleitorais. Como prega o slogan da campanha, “No pleito ou nas urnas, quem define o futuro da profissão é você”. Outro feito importante marca a eleição: mais uma vez, a votação será realizada somente online, no site www.votaadministrador.org.br. O Sistema CFA/CRAs é pioneiro no processo de eleições via web, com confiabilidade atestada pelo Tribunal Superior Eleitoral. Para que isso ocorra, no dia 18 de outubro o profissional receberá sua senha, por SMS ou por

e-mail, podendo votar de qualquer lugar do Brasil ou do mundo. A intenção é ampliar o número de eleitores, que na última eleição foi de 65 mil Administradores e Tecnólogos. A eleição indicará também os chamados conselheiros especiais, que substituirão as vagas abertas em caso de vacância até 31 de maio. Todas as dúvidas sobre o processo eleitoral podem ser tiradas com uma simples consulta no site do Conselho Federal de Administração, ao acompanhar o edital da eleição. O profissional que deixar de votar deverá apresentar justificativa no site www.votaadministrador.org.br, no prazo de 60 dias a partir do dia seguinte ao término da eleição. O resultado das eleições será transmitido com exclusividade pela Rádio ADM e pelo CFATV, no mesmo dia da realização do pleito. Feito isso, haverá três dias para pedidos de impugnação, no respectivo CRA. Os novos conselheiros serão empossados em janeiro. Depois disso, eles elegerão as novas diretorias do CFA e dos CRAs.

Conheça e baixe as publicações editadas pelo Conselho Federal de Administração

É conhecimento, é pra você! www.cfa.org.br /servicos/publicacoes

48 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

CFA pede apoio para

aprovação do PLS

do Administrador O Conselho Federal de Administração está elaborando várias ações junto ao Congresso Nacional para buscar apoio na aprovação do PLS 439/15 (Projeto de Lei no Senado), que visa fortalecer a Lei do Administrador, no que se refere ao campo privativo do profissional. A primeira incursão foi a reunião do presidente do CFA, Administrador Sebastião Luiz de Mello, com o senador Pedro Chaves (PSC-MS), no gabinete do parlamentar.

JUL/AGO 2016

O Congresso atua incisivamente nas questões legislativas que dizem respeito ao exercício da Administração no país, atacando projetos danosos à área e promovendo aqueles que podem otimizá-la. Além do parlamentar, outros dois senadores – Waldemir Moka e Vicentinho Alves (PR-TO) – também receberam representantes do Conselho e todos se comprometeram a firmar um compromisso para a aprovação do projeto. O senador Pedro Chaves, inclusive, sugeriu a criação de uma frente parlamentar mista para consubstanciar a defesa da Administração na Casa. Em sua visita ao Senado, o presidente do CFA, Sebastião Mello, mostrou outra preocupação: a “pauta bomba”, conjunto de projetos do Executivo aprovado na Câmara dos Deputados. Entre as peças acatadas, encontram-se os Projetos de Lei 4.253/15 e 4.254/15, que criam cargos de analista de Pessoal e de Logística na Administração pública, áreas privativas do Administrador. Nesse sentido, o Conselho cobra alterações que estanquem a invasão de campo profissional. O apoio do senador Pedro Chaves soma-se a outras ações deflagradas no Parlamento, como é o caso da Frente Parlamentar pela Administração, ativa desde 16 de dezembro do ano passado. “Atuando na Câmara e no Senado, simultaneamente, o CFA amplia as chances de sucesso ao defender o espaço que pertence aos profissionais de Administração”, ressalta Sebastião Mello.

EDITORIA DUPLA - EDITAR CFA/CRAs

49 Boletim ADM agora também em versão impressa O que era bom ficou ainda melhor. Para manter o seu público bem informado, o Conselho Federal da Administração (CFA) introduziu, desde abril, melhorias na ferramenta que divulga tudo o que é de interesse à categoria. O Boletim ADM, que podia ser acessado pela internet no site do CFA, está sendo impresso desde o número 76, possibilitando ter uma boa leitura com o conteúdo à mão. O boletim, tanto o virtual quanto o impresso, é caracterizado pela agilidade e transparência. O primeiro impresso, o de número 76, aborda, entre outros assuntos, o Sistema Eletrônico de Informações (SEI), a auditoria do TCU nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs), o 25° Encontro Brasileiro de Administração e notícias do CFA e dos CRAs. O informativo permite aos Administradores conferir outras matérias a respeito das atividades realizadas pelo Sistema CFA/CRAs. É o caso da Plataforma do Conhecimento. O projeto é desenvolvido pela Câmara de Desenvolvimento Institucional (CDI) e traz especialistas de diferentes áreas da Administração para debater assuntos ligados à profissão. No informativo 77, os Administradores puderam conferir o resultado da pesquisa “Perfil do Administrador”, o balanço do Relatório de Gestão referente às ações do ano Jubileu de Ouro, e a implantação do SEI, recém-integrado à gestão document al do CFA. É destaque nesta edição, assim como na Revista Brasileira da Administração (RBA) nº 111, a pesquisa “Perfil, formação, atuação e oportunidade de trabalho do Administrador e Tecnólogo”. Os boletins abordam mais: encontros, fóruns, divulgação das atividades dos Conselhos Regionais, além de reforçar a presença dos veículos de comunicação da CFA (como o CFATV, web tv criada para divulgação de reportagens, entrevistas, boletins e demais assuntos relacionados ao mundo da Administração), promoções, prêmios etc.

50 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR PESQUISA NACIONAL DO PERFIL, FORMAÇÃO, ATUAÇÃO E OPORTUNIDADES DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR (6ª EDIÇÃO) E PESQUISA NACIONAL DO TECNÓLOGO EM ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO (1ª EDIÇÃO) BAIXE O SUMÁRIO EXECUTIVO DA PESQUISA NO PORTAL DO CFA, WWW.CFA.ORG.BR

ESCOLHA DO CURSO Uma das decisões mais importantes para o indivíduo é a escolha da carreira profissional que deverá moldar a sua vida a partir da conclusão do ensino médio. Quanto mais acertada essa decisão, maiores serão suas chances de sucesso no futuro.

RAZÕES DA ESCOLHA DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 2003(%)

2006(%)

2011*(%)

2015*(%)

Natureza de seu projeto profissional, abrir empresa, ampliar negócio, carreira etc.**

26,84

24,97

Formação generalista e abrangente

19,20

21,52

25,18

18,72

Existência de amplo mercado de trabalho

15,45

13,91

20,52

15,17

Vocação

14,08

15,81

18,72

15,14

11,18

OPÇÃO1

Já atua na área e deseja aprofundar conhecimentos ***

*Dados ponderados (Ver metodologia). **A partir de 2011, várias outras opções substituíram esta opção. ***Nova opção oferecida em 2015. 1) Os dados completos, com todas as opções de respostas de todas as tabelas/figuras apresentadas neste Sumário Executivo podem ser vistos no Relatório Técnico - Volume II.

JUL/AGO 2016

AVALIAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO A maioria dos Administradores opinou que o curso de graduação concluído “atendeu satisfatoriamente às suas expectativas” (61,47%), conforme tabela abaixo. Este nível de satisfação com a formação acadêmica também foi predominante nas pesquisas anteriores.

Se forem consideradas as duas primeiras opções de atendimento completo ou satisfatório, verificamos que a qualidade dos cursos atingiu 85,55% em 2015. Um dos maiores desafios que se impõe aos cursos que formam os profissionais de Administração concentra-se na diminuição do descompasso

OPÇÃO

entre a qualificação obtida no âmbito acadêmico e o que as empresas, de fato, precisam. Os Empresários/Empregadores consultados pela pesquisa de 2015 continuam declarando que há um distanciamento entre a realidade do mercado de trabalho e o conhecimento técnico apresentado pelos Administradores.

2003(%)

2006(%)

2011*(%)

2015*(%)

O curso atendeu satisfatoriamente as minhas expectativas.

62,19

63,25

63,23

61,47

O curso atendeu completamente as minhas expectativas.

31,79

17,36

21,63

24,08

17,06

14,32

13,48

6,02

2,33

0,82

0,96

100,00

O curso não atendeu de forma satisfatória as minhas expectativas. O curso não atendeu em nada as minhas expectativas. TOTAL

CFA/CRAs

*Dados ponderados (Ver metodologia).

FORMAÇÃO DO TECNÓLOGO EM DETERMINADA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO Analogamente ao já mencionado para os Administradores, uma das decisões mais importantes para o indivíduo é a escolha da carreira profissional que deverá moldar a sua vida a partir da conclusão do ensino médio. Quanto mais acertada essa decisão, maiores serão suas chances de sucesso no futuro. Nas análises da formação dos Tecnólogos, não será possível fazer uma comparação com dados anteriores, já que esta é a primeira vez que eles participam da pesquisa.

ESCOLHA DO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM DETERMINADA ÁREADA ADMINISTRAÇÃO O aprofundamento de conhecimentos, o foco direcionado a uma área específica da Administração, o complemento para o desenvolvimento profissional, a vocação e a existência de amplo mercado de trabalho sintetizam o conjunto das principais opções que determinaram a escolha do curso pelos Tecnólogos.

RAZÕES DE ESCOLHA DO CURSO DE GRADUAÇÃO OPÇÃO

2015*(%)

Já atuar na área e desejar aprofundar conhecimentos

21,02

Formação focada e direcionada para uma área de conhecimento específico da Administração

16,41

Complementação para o desenvolvimento profissional

12,93

Vocação

12,97

Existência de amplo mercado de trabalho

10,46

*Dados ponderados (Ver metodologia). (RM) Respostas múltiplas, com escolha ilimitada.

AVALIAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO Verificamos na Tabela 14, que os Tecnólogos avaliam positivamente os seus cursos de graduação (91%), considerando os atendimentos às suas expectativas em nível total e satisfatório. Avaliação do Curso Superior de Tecnologia em determinada área da Administração

AVALIAÇÃO DO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM DETERMINADA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO OPÇÃO

55,09

O curso atendeu completamente as minhas expectativas.

35,65

O curso não atendeu de forma satisfatória as minhas expectativas.

8,25

TOTAL

A pesquisa nacional identificou que 55,7% dos Tecnólogos têm sua graduação concentrada em Processos Gerenciais, Gestão de RH, Logística e Gestão Pública.

2015*(%)

O curso atendeu satisfatoriamente as minhas expectativas.

O curso não atendeu em nada as minhas expectativas.

ÁREA DE ESPECIALIZAÇÃO EM QUE SE GRADUOU O TECNÓLOGO

1,01 100,00

*Dados ponderados (Ver metodologia).

52 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

É SEMPRE BOM DAR O

START OS RISCOS SÃO GRANDES, MAS A CHANCE DE SUCESSO DAS STARTUPS SÃO PROPORCIONAIS E, DEPENDENDO DA ÁREA, ATÉ MAIOR

POR NÁJIA FURLAN

Tecnologia, educação, comunicação, saúde, entretenimento, moda e beleza, agroecologia e em várias outras áreas o número de startups que são lançadas no Brasil só aumenta. Para muitos empreendedores, esse é o melhor caminho para tirar uma boa ideia do papel, já que o ecossistema (de mercado) é cada vez maior e mais receptivo. Para investidores, é retorno garantido, principalmente por estarem apostando em inovação. Startups são um negócio de altíssimo risco, pelo fato do caráter inovador e, principalmente, pelo curto tempo para validação do modelo de negócio. Uma startup tem dois ou três anos, no máximo, para desenvolver, validar e colocar o produto/solução no mercado. Corre um risco muito grande de um Bruno Perin, empreendedor, consultor e autor no tema startups (Crédito: arquivo pessoal)

STARTUPS

COMO FAZER? O primeiro passo, segundo Thiago Cabral, Tecnólogo em Administração, é realizar pesquisas e testes constantes para saber até que ponto a solução proposta é viável. Sempre é bom também lembrar que a startup é aquela que tem uma proposta de valor diferenciada – ela deve solucionar, impactar positivamente a vida das pessoas e, principalmente, mudar os valores enquanto empresa e aplicar um modelo diferenciado e também inovador de gestão.

Para Cabral, uma solução não é melhor porque será a mais barata, ou terá menor custo operacional, mas, sim, o que esse novo modelo de negócio poderá impactar nas pessoas.

Passada a fase de teste, o segundo passo é a análise de mercado. “Deve ser muito bem analisado tanto para o investidor como para o idealizador do projeto. As empresas buscam soluções não somente para os seus segmentos, mas uma forma de apresentar uma proposta de valor. Quando falamos em proposta de valor, não podemos confundir valores com preços”, afirma Cabral.

“Como mentores, com expertise e network, conseguem agregar muito em uma startup, para angariar os investimentos ou rodadas de negócios onde podem desenvolver os seus produtos em grande escala. Lembrando que não adianta querer vender seu produto ou solução para a Europa, se não conseguir testá-la em seu bairro ou na sua cidade”, conclui.

concorrente rapidamente absorver seu mercado, ou não conseguir apoio de um investidor para o novo modelo proposto. Por isso, poucas sobrevivem. “As que tendem a sobreviver são aquelas que aprendem melhor essas bases e conceitos das startups, para desenvolver o negócio nesse sentido; as que selecionam bem as pessoas que estão sendo atreladas a esse processo; e, mais importante ainda, as que encontram um problema relevante para atuar sobre”, afirma Bruno Perin, do Rio Grande do Sul, que, além de empreendedor, é consultor e autor no tema. Mas, afinal, então, o que as startups têm de tão atraente? Segundo Perin, esse interesse e até encantamento com a “modalidade” seria justamente a busca por novas soluções.

Outra questão que deve ser considerada com muito cuidado para lançar uma startup é onde buscar investidores. Thiago Cabral afirma que hoje existem diversas ferramentas que ajudam, e muito, esse canal, mas o empreendedor deve ter em mente que investimento não é só dinheiro.

“Quando alguém está pensando em uma startup, um novo negócio, um novo modelo, essa pessoa está propondo que existem problemas para os quais essa startup tem novas e melhores soluções do que as já disponíveis. É um jeito novo de lidar com o impossível. Isso atrai investidores e empreendedores. Estes porque estão disponibilizando talento para fazer algo que consideram extremamente relevante. Já para aqueles, estão propiciando isso para o mundo e tendo retorno”, afirma o especialista. Ainda de acordo com Perin, o Brasil tem várias qualidades que fomentam as startups. Em primeiro lugar, estaria um ambiente que clama por melhores soluções, por alternativas. “Em segundo lugar, por ser um país, como vários, cheio de problemas e dificuldades,

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quando as pessoas os encaram recorrem à criatividade e a buscas por formas alternativas de empreender”, comenta. Mesmo em período de crise, “startups sempre serão investimentos quando você sabe no que está investindo”, garante Perin. O que ele quer dizer? É preciso ter uma ideia sólida, uma equipe bem montada e conhecimento (tanto sobre o modelo startup quanto sobre o mercado) para que se sustente. “O mercado está suscetível a quem consegue trazer uma boa inovação. As pessoas e empresas estão precisando de outras formas de fazer mais com menos; de novas soluções”, conclui.

54 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

AJUDA OFICIAL Como explica Felipe Lemos Sereno, chefe da Divisão de Programas de Computador da Secretaria de Políticas de Informática, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação mantém o Start-Up Brasil, que é o Programa Nacional de Aceleração de Startups. A iniciativa, em parceria com a Apex-Brasil e o Ministério das Relações Exteriores, conta ainda com a gestão operacional da Softex, além da parceria com empresas promotoras responsáveis pela aceleração das startups.

O principal objetivo do programa, segundo Sereno, é apoiar startups brasileiras e internacionais que desenvolvam software, hardware, serviços de TI ou que se utilizem dessas tecnologias para inovar. Como resultados desse movimento, esperam-se o surgimento de casos de sucesso e uma contribuição para o desenvolvimento econômico e o aumento da competitividade brasileira nesse setor.

O Start-Up Brasil compreende uma série de ações coordenadas para gerar oportunidades a empreendedores organizados em empresas nascentes (startups), utilizando-se do conceito de aceleração de empresas. O programa funciona por edições, com duração de um ano, e realiza duas chamadas públicas, uma para qualificar e habilitar aceleradoras e outra para a seleção de projetos startups, com duas rodadas semestrais.

NO BRASIL, ATUALMENTE, OPERAM

4.180 STARTUPS

JUL/AGO 2016

31% NA SEQUÊNCIA, NO RANKING DIVULGADO PELA ABSTARTUPS, EM NÚMEROS DE STARTUPS, ESTÃO:

DESSES NEGÓCIOS ENCONTRAM-SE EM SÃO PAULO. NO ESTADO, SÃO 1.295 STARTUPS

MINAS GERAIS (362) RIO DE JANEIRO (339) RIO GRANDE DO SUL (212) PARANÁ (189)

Fonte: Associação Brasileira de Startups (ABStartups)

STARTUPS

TAMBÉM EXISTEM STARTUPS SOCIAIS Um belo exemplo é a paranaense A+ Educação, lançada em julho de 2015 e que, já neste primeiro ano, faturou mais de R$ 20 mil por meio de doações de pessoas físicas e jurídicas. A empresa tem quatro funcionários e diretoria formada pelo CEO Leonardo Capel; um diretor financeiro e jurídico; outro de operação e TI; e uma diretora de Marketing. Foi idealizada por Capel, que, criado entre professoras, sempre acreditou que a educação é a base para a transformação do indivíduo – e, por consequência, de todo um país. A A+ Educação é uma plataforma educacional que auxilia no financiamento de projetos de professores de escolas públicas. Os professores de escolas públicas do Brasil cadastram projetos gratuitamente em sites, requisitando os recursos que precisam para tornar suas aulas ainda mais motivadoras. Após o projeto ser ativado no site, os doadores podem navegar e contribuir. Uma vez que um projeto atinge a meta de financiamento, a A+ entrega os materiais diretamente na escola beneficiada. Além de pessoas físicas, empresas de todos os portes podem contribuir por intermédio de parcerias e patrocínios; a contrapartida é a possibilidade de dedução do Imposto de Renda.

GLOSSÁRIO ECOSSISTEMA BRASILEIRO DE STARTUPS

PROCESSO Como conta o CEO, para lançar a A+ Educação foram necessárias várias conversas e o envolvimento de diversas pessoas. Foi necessário escolher as pessoas certas para a sociedade até os parceiros e fornecedores. “É um processo em que você precisa encantar e vender sua ideia muito bem. Por exemplo, apenas para lançarmos a plataforma on-line, o orçamento inicial era muito acima do nosso budget, mas com os parceiros e equipe certos conseguimos viabilizá-la”, conta. Com a ajuda dos demais “sócios”, parceiros e diretores, a A+ saiu do papel em três meses.

DIFICULDADES As maiores dificuldades da equipe, de acordo com o presidente, foi fazer com que o professor e o doador entendessem bem o conceito de crowdfunding. Após essa compreensão, o desejo dos professores de terem mais recursos “gratuitamente” em mãos para suas aulas, segundo Capel, é instantâneo. “Quando o projeto torna-se tangível para ele, o efeito é exponencial: professores de sua escola e região começam a abrir vários projetos, o marketing viral realmente alavanca muito o nosso negócio e, por isso, nossa meta de financiamento de projetos é 100% para os dois primeiros anos – eles precisam acreditar na nossa plataforma e isso vem acontecendo”, afirma. O mesmo é aplicado para doadores e empresas, segundo Capel.

ACELERADORAS

RETORNO ANJOS

GOVERNOS & ENTIDADES

INCUBADORAS

VENTURE CAPITALS

CROWDFUNDINGS

Capel acredita que a A+ está no caminho para o sucesso. Em um ano de funcionamento, já impactou mais de três mil alunos e está presente em 11 Estados. “Os números até que impressionam, mas nós queremos muito mais. Queremos estar presentes em todos os Estados do Brasil até o final de 2017 e com mais de 20 mil alunos impactados”, desafia-se. O faturamento esperado para 2016 é de R$ 70 mil. Este deve ser aplicado, ainda, na expansão da equipe e numa nova sede para a A+ Educação.

JUL/AGO 2016

DESBUROCRATIZAR

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

Eficiência ORGANIZACIONAL começa por

HSM

57 EXECUTIVOS DESPERDIÇAM 70% DE SEU TEMPO EM ATIVIDADES DE REPORTE E REUNIÕES IMPRODUTIVAS, GERENCIANDO SUAS EQUIPES SÓ 30% DO TEMPO; A OPORTUNIDADE PARA GANHOS NESSA FRENTE É ENORME

POR JEAN LE CORRE, CHRISTIAN ORGLMEISTER E YVES MORIEUX OBrasil é conhecido por sua intensa burocracia na esfera pública. Costumamos reclamar dos impactos e das restrições impostas por essa ineficiência a nossa capacidade empreendedora, como leis trabalhistas complicadas ou sistema tributário incompreensível. Porém, se olharmos para dentro de nossas empresas, encontraremos também muita burocracia. Alguns de seus sintomas mais comuns são: •P rocessos desnecessários ou mais lentos do que o habitual para produzir resultados. • Fragmentação de responsabilidades, hierarquias densas. • Formalidade excessiva, fazendo com que decisões de aparência simples exijam múltiplas aprovações.

Burocracia corporativa é um fenômeno amplo, que afeta empresas do mundo inteiro. Em nossa experiência, não é raro ver executivos desperdiçarem 40% de seu tempo em atividades de reporte e outros 30% em reuniões de coordenação relativamente improdutivas. Ao final, apenas 30% do tempo está disponível para, de fato, gerenciarem suas equipes. Seria apenas engraçado, se não fosse lamentável: o acúmulo de regras, processos, métricas e controles corporativos tem graves impactos negativos. Primeiramente (e de maneira mais visível micro e macroeconomicamente), esse acúmulo drena a produtividade. No entanto, ele também cria desengajamento, sofrimento dos funcionários e frustração dos clientes ou fornecedores (isso se você ainda tiver tempo para ouvi-los).

• Avalanche de pedidos de informação (geralmente não coordenados). • Clientes (internos ou externos) frustrados. • Equipes desmotivadas, sem legítima convicção de que contribuem de fato com algo útil – o que frequentemente é interpretado por funcionários recém-contratados como um “choque de culturas”. Se você observa alguns desses sintomas em sua organização, tenha certeza de que não é um caso isolado!

Jean Le Corre e Christian Orglmeister são sócios seniores e diretores-executivos do escritório da consultoria Boston Consulting Group em São Paulo, e Yves Morieux, sócio sênior e diretor-executivo do escritório de Washington.

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TERCEIRIZAÇÃO DO BACK-OFFICE No mundo todo, aproximadamente duas em cada cinco empresas recorrem ao outsourcing de processos internos (back-office), a fim de reduzir seus custos, aumentar sua eficiência e garantir conformidades em seus processos. Uma pesquisa publicada pela Grant Thornton em 2015, com mais de 2 mil empresários em 36 setores de atividade, revelou que, no Brasil, 49% dos empresários já terceirizaram algum processo de back-office em suas empresas, com destaque para a terceirização em áreas como a contábil, a financeira,

a fiscal e a de folha de pagamento. Em um cenário econômico de incerteza, em que os investimentos estão retidos e a otimização de custo é fator fundamental para sustentar o crescimento das organizações, a tendência ao outsourcing deve só se ampliar. O apelo é grande: experiência mostra que a economia gerada logo na fase inicial de implantação chega a 25%. Em termos de eficiência operacional, é possível uma melhoria de 15%, também nas primeiras etapas. Um departamento contábil interno, por exemplo, tem alto custo de manutenção, pois requer investimento constante em mão de obra qualificada, tecnologia e atualização profissional da equipe. Além disso, a estrutura fica comprometida em caso de

absenteísmo de profissionais da área. Também é muito suscetível a uma série de riscos, já que erros em entregas fiscais, contábeis e trabalhistas podem gerar graves complicações com os órgãos competentes. Há dois modelos de terceirização: o de contratar serviços de outsourcing e o que é conhecido pela sigla BPO. O primeiro trata da completa terceirização contábil, e o segundo, apenas da automatização do processo contábil. Com o parceiro adequado em qualquer modelo, a empresa fica mais leve, mantém-se em compliance com suas obrigações e pode focar a atividade-fim para voltar a crescer.

por Antoniel Silva, líder da área de BPO da Grant Thornton Brasil.

COMO NASCE A BUROCRACIA

JUL/AGO 2016

É importante reconhecer que muitos vícios burocráticos nascem de boas intenções. Uma pessoa tenta resolver questões práticas sobre “como fazer as coisas” maximizando a objetividade dos processos e minimizando os riscos associados à variação das respostas dos envolvidos e, de repente, essas regras viram uma burocracia. Para tanto, usam-se “técnicas de gestão” tradicionalmente apoiadas em estruturas, processos, regras, métricas, scorecards etc. O problema é que o mundo atual está cada vez mais complexo e requer crescente adaptação – isto é, resposta a demandas contraditórias, como compliance versus velocidade, escala versus customização, custo inicial versus valor ao longo do tempo e sustentabilidade. Para integrar tais demandas e corrigir as insuficiências observadas no funcionamento cotidiano, a tentação de criar mais regras e indicadores é enorme. E, ao fazermos isso, levamos a organização a evoluir, aos poucos, com base em suas restrições internas, e não mais em sua missão. Pronto: nascem os vários “círculos viciosos” da burocracia. A proliferação de regras e a fragmentação da empresa tendem a diminuir a responsabilidade dos funcionários; torna-se mais fácil esconder-se

HSM

atrás de uma regra ou culpar outras “caixinhas” da organização por uma falha ou demora de processo. Regras também reduzem o espaço de manobra e tiram o poder da hierarquia: como tomar decisões de real valor agregado se existe sempre o risco de não cumprir uma das múltiplas (e às vezes contraditórias) regras? No limite, cria-se uma situação de “dependência invertida” dos gestores em relação a suas equipes, que podem sempre invocar alguma regra ou processo para justificar suas ações (ou falta de). Por fim, regras removem os incentivos da verdadeira cooperação entre os agentes, já que cooperar exige que olhemos além de nossos objetivos e restrições e nos coloquemos no lugar do outro para realmente ajudá-lo. Para compensar a queda de responsabilidade e engajamento e contornar a falta de cooperação, consomem-se mais recursos (pessoas, tempo, equipamentos, estoque ou capital de giro) a fim de obter os mesmos resultados, se não piores. Às vezes, pretende-se combater o mal por seus sintomas, com iniciativas de “mudança cultural” e motivação para reverter a produtividade baixa. Não funciona. Elas são recebidas – merecidamente – com desconfiança. É preciso atacar a causa da ineficiência organizacional: a burocracia.

COMO ACABAR COM A BUROCRACIA? Em nossa experiência, quatro medidas reduzem significativamente a burocracia, com efeitos visíveis em produtividade e engajamento. São transformações que exigem mudança na forma de olhar a organização e o “desaprendizado” de técnicas de gestão tradicionais:

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É necessário entender o problema. Quais são os principais sintomas de burocracia, que penalizam a produtividade e desengajam as pessoas? Quais são suas causas nos comportamentos (emergentes das diversas partes da organização e individuais dos agentes)? É necessário entender o que as pessoas realmente fazem em seu dia a dia e quais elementos do contexto (objetivos, recursos, restrições) as levam a agir assim. É necessário resgatar a missão da empresa. Como podemos focar o que realmente importa, com esforço mínimo, para de fato agregar valor? Deve-se recorrer a um pensamento “base zero”, e não apenas marginal. É preciso ancorar-se em algumas (poucas, mas importantes) metas essenciais, holísticas e ambiciosas, em dimensões como segurança e sustentabilidade, satisfação dos clientes e funcionários, valor aos acionistas. É necessário aumentar o poder dos gestores, o que se faz de quatro maneiras: • Simplificando as estruturas, reduzindo camadas organizacionais e aumentando o nú mero de reportes (span of control) – ou seja, restaurando o papel do gestor.

• I ntegrando, sempre que possível, as demandas contraditórias do mercado nos níveis mais baixos da organização e removendo as restrições que elas induzem no dia a dia dos gestores. • Aumentando constantemente o poder das estruturas existentes (em vez de criar outras).

• Identificando e reforçando (sem complicar a estrutura) figuras de integradores: agentes que tenham poder e interesse para fazer a cooperação acontecer, sem adicionar mais burocracia.

REVERTENDO O OVERMANAGEMENT Com a ascendente demanda durante os anos de alto crescimento do Brasil, muitas empresas contrataram gestores e outros profissionais sem se preocupar muito com a forma como eles estavam organizados. Prestaram atenção insuficiente a suas estruturas de gestão, resultando em camadas redundantes e qualidade inferior de controle. Um quadro de funcionários ideal depende da função e da presença geográfica da empresa, entre outros fatores, mas, em uma organização eficiente, o gerente típico pode ter de seis a dez subordinados – ou até mais. No entanto, em um número surpreendente de casos no Brasil, os gestores possuem menos de três funcionários subordinados a eles. Em um departamento de recursos humanos, por exemplo, a única responsabilidade de um gerente pode ser supervisionar um funcionário responsável por remuneração, enquanto outro gerente supervisiona um funcionário que processa benefícios. Esse tipo de arranjo não só é custoso, como também prejudica a iniciativa pessoal que uma organização dinâmica requer. No atual ambiente, as empresas precisam podar a ineficiência de suas estruturas de gestão se elas pretendem alcançar ganhos sustentáveis de produtividade. Um bom exemplo disso é de uma grande empresa brasileira de bens de consumo que aproveitou a crise para analisar sua estrutura organizacional e descobriu que, de seus 650 gestores, mais de 50% tinham quatro ou menos subordinados respondendo a eles – um nível comumente referido como overmanagement; mais de 90 tinham apenas um subordinado. Vendo esse cenário, a empresa realizou uma extensa reorganização. Reduziu as camadas de gerenciamento de onze para sete e as equipes com quatro funcionários ou menos se limitaram a 23% do todo. Em resultado, os custos foram cortados e a eficiência organizacional melhorou muito. por Masao Ukon, sócio do Boston Consulting Group (BCG) no Brasil.

É necessário criar mecanismos de feedback, para que a autonomia reconquistada se transforme em comportamentos valiosos. Como?

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

• Estendendo efeitos de reciprocidade entre os agentes – criando sistemas de feedbacks imediatos que façam as pessoas cooperarem, ao perseguirem “objetivos ricos” (individuais, coletivos e mistos).

• Desdobrando a “sombra do futuro”, expondo as pessoas já às futuras consequências de suas ações (por exemplo, por meio de reuniões de avanço, planos de carreira, remuneração ou promoções). • Recompensando a cooperação. Como Jorgen Vig Knudstorp, CEO da Lego, costuma dizer, “a culpa não está em fracassar; está em não ajudar ou não pedir ajuda”.

necessário usar símbolos – visíveis e É exemplares – no topo da organização. • Rejeitando soluções complicadas e hierarquias excessivas, cortando sinais de burocracia. • Pondo ostensivamente metas primordiais como critérioschave de decisão no topo.

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• Adotando princípios de funcionamento virtuosos e conhecidos por todos no dia a dia, como a melhor condução de reuniões, a tomada de decisão e a gestão de projetos eficientes – sem deixar que esses princípios se tornem regras burocráticas. (Exemplos comuns são não convidar mais que sete pessoas para uma reunião ou não ter mais que dois responsáveis pelo mesmo projeto.)

o “jeitinho” pode ser uma arma contra a burocracia HSM

O “JEITINHO” BRASILEIRO Em um ambiente de estagnação ou crise, reduzir a burocracia é uma das alavancas mais poderosas que os gestores têm para ganhar produtividade e criar valor. No Brasil, muitas empresas possuem uma cultura de controle e burocracia – em parte, espelhando seu ambiente externo (esfera pública, particularmente o sistema tributário e os reguladores); em parte, por preocupação com compliance. Porém a mesma cultura brasileira também apresenta alguns traços muito favoráveis à simplificação dos processos e das organizações: flexibilidade e capacidade de ajuste, empatia e facilidade para cooperar, tolerância à ambiguidade etc. O “jeitinho” brasileiro, apesar de suas conotações negativas, pode ser uma poderosa vantagem para evitar que a crescente complexidade do ambiente externo das empresas se traduza em complicação em seu ambiente interno. Muitos exemplos nos mostram que burocracia não é uma fatalidade: algumas companhias brasileiras operam com nível baixo de burocracia, apesar de atuarem em setores em que normas e regras são essenciais por questões de segurança. Temos outros casos de empresas multinacionais pouco burocráticas, mesmo lidando com complexas matrizes de produtos, marcas, mercados e canais. O portfólio diversificado de negócios não impede que muitos grupos familiares mantenham uma cultura pouco burocrática também, incluindo os profissionalizados. Certamente há muito a fazer, até para melhorar o ambiente externo. Mas temos maneiras de começar essa revolução “de dentro para fora” nas empresas e aos poucos ir vencendo o monstro burocrático.

É a era do BITCOIN? Não, do BLOCKCHAIN COM A TECNOLOGIA EM QUE A MOEDA DIGITAL SE APOIA, NÃO SÓ O SISTEMA BANCÁRIO SERÁ INCÓLUMES PELA REVOLUÇÃO DOS CONTRATOS INTELIGENTES

POR HEINAR MARACY O que faz grandes conglomerados bancários como Citibank, JP Morgan e Goldman Sachs investirem bilhões de dólares em uma tecnologia inventada por um grupo de anarquistas libertários cujo maior interesse era criar uma alternativa ao sistema bancário? A resposta pode ser “medo”. “O Vale do Silício está chegando”, disse Jamie Dimon, CEO do JP Morgan, no início de 2015 em um comunicado histórico a seus acionistas. Ele alertava para o crescimento das chamadas fintechs, empresas que utilizam a tecnologia para oferecer serviços melhores, mais modernos e mais baratos que os oferecidos pelos bancos atualmente. São baseadas em tecnologias como pagamentos por celular (Apple Pay), empréstimos diretos (Lending Club), meios de pagamento (Square, PayPal) e criptomoedas (bitcoin).

HSM

VALE A LEITURA PORQUE... ... a “revolução do blockchain”, tecnologia na qual está baseada a moeda virtual bitcoin e que só passou a ser comercializada em 2015, começa a entrar no debate agora. ... o blockchain deve gerar muitas aplicações novas em três anos, começando por transformar contratos, transações, vendas de ativos, empréstimos e qualquer outra relação financeira ou social entre duas partes que necessite de um terceiro para atestar que ambas são idôneas e o acordo entre elas foi cumprido. ... o blockchain pode estar gerando até um novo tipo de empresa, a DAO, comandada por software.

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Por seu potencial disruptivo, foi a criptomoeda que despertou o interesse dos bancos. O bitcoin permite fazer transferências internacionais e pagamentos de pessoa a pessoa (peer to peer) sem a necessidade de um intermediário, como um banco ou uma casa de câmbio, e, consequentemente, a um custo muito menor. Graças a ele, hoje existem pessoas que compram e vendem produtos ao redor do mundo sem se identificar, sem utilizar contas bancárias ou cartões de crédito – nem pagar taxas.

O bitcoin como moeda ou meio de pagamento não é o que está mais seduzindo o mercado. O verdadeiro ovo de Colombo do bitcoin está na tecnologia em que ele se baseia, chamada blockchain.

Se fosse um banco, o bitcoin, com seu valor de mercado de US$ 6,5 bilhões, estaria bem longe da lista dos 40 maiores do mundo, mas seu potencial bastou para chamar a atenção destes.

O blockchain pode revolucionar o modo como fazemos contratos, transações, vendas de ativos, empréstimos e qualquer relação entre duas partes que necessite de um

O guru de inovação Don Tapscott está lançando em maio o livro The Blockchain Revolution para explicar o que chama de “arquitetura do futuro”. Ele diz: “Os desenvolvedores estão trabalhando com o blockchain como a alternativa ao mercado de ações, à auditoria, ao Facebook, ao Uber; é extraordinário”.

terceiro para atestar que ambas são idôneas e que o acordo foi cumprido. É uma tecnologia recente, com sete anos de existência, mas que promete um impacto brutal no modo como fazemos negócios. Prova disso é a rapidez com que passou de tecnologia de hackers contestadores do sistema para uma das maiores apostas tecnológicas dos principais conglomerados financeiros do mundo “Os bancos sempre fazem isso: pegam algo que pode ser uma ameaça e usam a seu favor”, diz José Prado, do FintechLab. “O uso disseminado do blockchain deve ter um impacto tão grande quanto o da internet em nossa vida.”

O que é o blockchain

JUL/AGO 2016

Se você já leu algo sobre bitcoin, sabe que ele é uma moeda baseada em criptografia e descentralizada. Em vez de um banco central emitir bitcoins de tempos em tempos, são os próprios computadores participantes da rede de transações em bitcoins que produzem essas moedas, em um sistema batizado de “mineração”. O nome remete aos velhos tempos da Corrida do Ouro e do acordo de Bretton Woods, dando aura histórica ao bitcoin, mas o que esses computadores fazem pode ser traduzido de forma mais precisa (e menos glamourosa) em outra comparação: contabilidade. O blockchain nada mais é que um grande livro-caixa contendo todas as transações feitas em bitcoin, desde a primeira, realizada em 2009, até hoje. Cada transação é validada pelos computadores da rede, que a inclui em uma longa série de números que, além de contê-la, registra o bloco de transações imediatamente anterior a ela, formando uma cadeia criptograficamente inviolável (blockchain = cadeia de blocos). O resultado é um sistema que permite transações 100% confiáveis, que mostra exatamente quando uma quantia mudou de mãos, sem risco de fraudes, e elimina a necessidade de um intermediário apenas para dizer que as duas partes são confiáveis.

HSM

Diversas Aplicações Devido a sua origem monetária, a primeira área que o blockchain deve impactar são as operações bancárias. “O recente interesse dos bancos pelas fintechs deriva de uma mudança de comportamento do consumidor”, diz Prado. “Os millennials acham bancos coisa de velho. Não sabem preencher um cheque e não entendem por que uma transferência demora 24 horas ou mais para ser realizada.” Pela velocidade com que os bancos estão investindo nessa tecnologia, em dois ou três anos já devemos ver transações feitas com blockchain. “Em 2015, começamos a entender o blockchain. Em 2016, veremos as primeiras provas de conceito. Em 2017, teremos as primeiras aplicações chegando ao mercado, que vão se popularizar até 2020. Em 2025, elas estarão dominando vários mercados”, afirmou Chris Church, diretor de desenvolvimento de negócios da Digital Asset, em um fórum sobre blockchain. Um desses mercados, ainda na seara financeira, deve ser a venda de títulos.

HSM

BREVE HISTÓRIA DO BLOCKCHAIN/BITCOIN É lançado o SatoshiDice, um cassino baseado em blockchain, que garante chances 100% justas para os apostadores. Cria-se a Bitcoin Foundation, com um time de desenvolvedores responsável pelo protocolo.

O inventor do bitcoin, conhecido pelo codinome Satoshi Nakamoto, gera o primeiro bloco do blockchain, chamado Genesis Block.

2010

2009

2013

2012

Acontece a primeira compra no mundo real com bitcoin: uma pizza que custa 10 mil bitcoins (US$ 25). É fundado o Mt. Gox, site de câmbio de bitcoins, que dominará 70% das transações em 2013.

A era dos contratos inteligentes Devido a seu potencial de tornar confiável qualquer tipo de transação, a tecnologia blockchain ganhou vida própria e se separou do bitcoin. Apesar de ser a criptomoeda de maior sucesso no mundo, o bitcoin ainda é visto com ressalvas. Por permitir o uso anônimo, já foi utilizado por traficantes, hackers e meliantes diversos para conduzir seus negócios. Também foi alvo de ataques especulativos, com seu valor flutuando absurdamente. De alguns centavos em 2009, um bitcoin chegou a valer mais de mil dólares em 2013. Hoje está mais ou menos estabilizado na faixa de US$ 200-US$ 400. Mas o protocolo blockchain não

Depois de anunciar o desaparecimento de mais de US$ 450 milhões em bitcoins, o Mt. Gox é descontinuado.

Consórcio de 40 bancos usa os serviços da startup de blockchain R3CEV para testar transferência de fundos envolvendo tecnologias da IBM, Intel, Ethereum e Chain.

2015

2014

A Alemanha reconhece o bitcoin como “dinheiro privado”. Os EUA fecham o site de venda de drogas SilkRoad e confisca US$ 3,6 milhões em bitcoins. O bitcoin bate seu valor recorde de US$ 1.242 após audiências no Senado norte-americano.

2016

É fundada a Ethereum, empresa que usa o blockchain como base para serviços não relacionados ao bitcoin, financiada por um projeto no Kickstarter, que capta mais de US$ 18 milhões.

precisa estar atrelado necessariamente a uma moeda. Ele pode servir para autenticar qualquer tipo de transação, contrato, documentação ou título. É essa funcionalidade que vem atraindo empresas do mercado financeiro, bolsas de valores e empresas de diversas áreas, que investiram maciçamente em fintechs de bitcoin e blockchain no último ano, visando reduzir custos, eliminar a possibilidade de fraude em contratos e desenvolver novos produtos. “Os bancos mantêm postura cética em relação ao bitcoin, mas se interessaram bastante em relação ao conceito de blockchain; passaram a pesquisar formas de criar suas redes privadas de processamento utilizando essa tecnologia”, diz Safiri Felix, CEO da startup CoinBR. Segundo ele, “comparar o blockchain público do bitcoin com essas tentativas de blockchains privados é o equivalente a fazer uma relação entre a internet e as

diversas redes corporativas de intranet. Blockchains privados tendem a gerar grandes melhorias incrementais nos processos dos bancos e empresas, mas estão longe do potencial disruptivo do bitcoin, que já funciona há mais de sete anos, processando mais de 200 mil transações diárias, sem ser controlado por nenhuma autoridade ou empresa”.

64 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

O BLOCKCHAIN DEVE TER UM IMPACTO TÃO GRANDE QUANTO O DA INTERNET EM NOSSA VIDA

Fora das

finanças

JUL/AGO 2016

O blockchain não deve se limitar a aplicações financeiras, no entanto. Os desenvolvedores veem a tecnologia como uma plataforma sobre a qual podem ser desenvolvidos os aplicativos mais variados. Se ela serve para transferir e legitimar transaçõesde valores, também pode legitimar transações não financeiras, como votações, registros de histórico médico, certificados educacionais e até conceitos abstratos, como a governança de empresas. Por exemplo, hoje já existem sites que oferecem serviços baseados em blockchain para assegurar a existência de documentos (proofofexistence. com) e atestar a idoneidade de assinaturas digitais (BlockSign). Eleições online à prova de fraude também são outra ideia que o blockchain pode tornar realidade, em um futuro bem próximo. Ainda este ano, a Nasdaq vai utilizar o blockchain em um teste na bolsa da Estônia como mecanismo para permitir que acionistas participem de decisões de suas empresas pela internet. O registro de valores (terrenos, joias, carros) por meio do blockchain pode ajudar seguradoras a manter o controle sobre objetos segurados e agilizar o pagamento de apólices. Aliar os contratos inteligentes do blockchain à internet das coisas pode gerar produtos orwellianos, como um carro que não dá a partida se seu dono atrasar o pagamento da prestação. Parece ficção científica, mas é um exemplo bem prosaico perto de uma ideia bastante popular entre os entusiastas do blockchain: empresas comandadas por software.

HSM

Corporações

autônomas O que a expressão “organização autônoma descentralizada” (DAO, na sigla em inglês) evoca ao leitor? Se for um futuro onde os robôs já dominaram a Terra e todos os humanos viraram pessoas jurídicas que prestam serviço para eles, é quase isso mesmo. Uma DAO é uma empresa digital com normas internas rigidamente estabelecidas dentro do blockchain. Sua governança é transparente, suas finanças podem ser auditadas a qualquer momento e tudo – necessidades de investimento, margem de lucro, distribuição de dividendos, contratações – é definido em linhas de código e seguido automaticamente, sem quase nenhuma ingerência humana. Parece algo de outro mundo, mas para seus defensores é uma evolução natural do capitalismo. O bitcoin, o protocolo torrent e outras experiências digitais podem, grosso modo, ser considerados DAOs. Não são empresas estritamente, mas se organizam sem necessidade de uma estrutura hierárquica.

O bitcoin tem um conselho de cinco desenvolvedores que podem alterar seu código e milhares de colaboradores que participam ativamente das decisões, colaborando com sugestões e trabalho. Nada impede que esse conceito gere um novo tipo de empresa. Há alguns anos, um jovem exengenheiro do Google sugeriu o uso de blockchain para criar uma DAO de táxis autônomos em um futuro próximo, em que os carros, além de “se autodirigirem”, também dirigiriam a própria empresa, com algoritmos decidindo quanto cobrar por corrida, quando aumentar a frota e que humanos contratar para aprimorar seu software e fazer sua manutenção. Em outros tempos, Mike Hearn seria considerado mais um desses nerds malucos fora da realidade. Hoje ele é um dos principais desenvolvedores da R3CEV, a startup que está conduzindo o maior teste do uso corporativo de blockchain junto com 40 dos maiores bancos do mundo.

VOCÊ APLICA QUANDO... ... entende melhor a ruptura que está em curso com a tecnologia do blockchain e passa a acompanhá-la regularmente; assim, dificilmente você será pego de surpresa. ... faz um pequeno laboratório com a nova tecnologia, experimentando-a em alguma iniciativa mínima, seja na transação com bitcoins, seja na certificação de documentos. ... inclui nos cenários de planejamento estratégico de sua empresa possibilidades como as dos contratos inteligentes e até da empresa autônoma – a DAO –, dedicando-se a entender quanto isso pode afetar cada aspecto de seu negócio.

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66 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

Entre

veludos e crochet JUL/AGO 2016

DE UMA CAMINHA NA FLORESTA NASCEU O PRIMEIRO FIXADOR COM GANCHOS E ARGOLAS DO MUNDO, O VELCRO

POR CINTHIA ZANOTTO Quando você era pequeno, deve ter treinado bastante até conseguir fazer o primeiro nó no cadarço do seu tênis. Nada parecia mais eficaz e prático do que um calçado com prendedores de toque. Bastava passar a mão em duas ou três tiras autoadesivas e estava pronto para sair. Provavelmente, a forma como sua mãe chamava esse objeto de pequenos ganchos e argolas foi “velcro”. Faz sentido. A marca foi a primeira a desenvolver o sistema no mundo e continua a ser a principal fabricante do produto. Mas, como a maior parte das inovações, também nasceu de um incidente corriqueiro.

“O acidente”

VEL + CRO

Amplo uso

Os Alpes Suíços serviram de cenário para a descoberta do engenheiro Georges de Mestral. Em 1941, ele e seu cão visitavam as belas paisagens locais e ambos acabaram cobertos por minúsculas sementes de bardana. Embora fosse um incômodo, os populares carrapichos despertaram a sua curiosidade. Por meio da observação, percebeu inúmeros “ganchos” bem pequenos presentes na semente que se prendiam às microargolas dos pelos, cabelos e outras superfícies, como as roupas.

Há quem afirme que, desde o acidente com o cão até a criação das duas primeiras tiras do tecido fixador, foram necessários sete anos de pesquisa. Em uma das fitas, Mestral havia desenvolvido milhares de ganchos bem pequenos e, na outra, laços. Para permanecerem presas bastava juntar e pressionar as partes. Como o tecido feito de nylon lembrava o veludo, ele usou a primeira parte da palavra para compor o nome do objeto. O restante veio do crochet – gancho em francês. Assim nasceu a marca “Velcro”.

O “Velcro” não agradou desde o começo. Foi primeiro vendido como um fixador de roupas. Porém, quando chegou à NASA – a agência espacial dos Estados Unidos –, foi usado para manter os objetos no lugar dentro da nave Apollo 1, em 1967, e a invenção se popularizou. Atualmente, é usado em diferentes áreas. Pode ser encontrado no tênis, nos hospitais e até nas forças armadas. Apesar de desenvolvidos para atender demandas diferentes, os sistemas com inúmeros ganchos e argolas funcionam com o mesmo princípio, seja para prender um tablet sobre a parede ou fixar o gramado em um estádio de futebol.

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