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Sumario 6 CARTA DE LA DIRECTORA 8 GOBIERNO CORPORATIVO
La junta directiva y la estrategia empresarial
Las empresas deben disponer no sólo de cuadros técnicos, profesionales y gerenciales de alta calidad, sino también de juntas directivas que aporten conocimientos y experiencias sobre productos, mercados y procesos productivos. (José Nicolás Marín y Eduardo Luis Montiel).
20 C A S O D E E S T U D I O
Atlas Eléctrica S.A
El buen gobierno corporativo requiere responsabilidad y transparencia, pero también implica compromiso fiduciario de la gerencia para con sus accionistas. ¿Cómo ha aplicado Atlas Eléctrica estos preceptos para el crecimiento y consolidación de esta empresa costarricense? (Luis J. Sanz).
32 E N T R E V I S T A Aportes de un gobierno corporativo global SABMiller, el segundo productor de cerveza del mundo, ha sabido integrar su operación en todos sus mercados con éxito y transparencia. IBR entrevistó al presidente de la firma para América Latina, Barry Smith. (Luis Diego Quirós).
38 G O B I E R N O C O R P O R A T I V O ¿De quién es la compañía? Hay una pregunta fundamental en torno al actual debate sobre el gobierno corporativo: ¿Existe la corporación para el beneficio exclusivo de los accionistas, o tiene otros grupos igualmente importantes como empleados, clientes y proveedores? (Knowledege@Wharton).
44 E S T R A T E G I A ¿Podemos competir con China? Para los países centroamericanos la lección más importante es: no hay que tener miedo, sí podemos competir con China. Y segundo, el incremento en la productividad de la mano de obra en la región puede ser la mejor defensa contra los bajos costos de la mano de obra china. (Werner Ketelhöhn).
50 M A R K E T I N G
56 G E R E N C I A D E C O S T O S El costo de la capacidad y las decisiones gerenciales Muchos gerentes toman decisiones de precios basados en el costo del producto. Por tanto, es de suma importancia que la información que se está manejando sea confiable, oportuna y ayude a las directivas de las organizaciones a tomar decisiones adecuadas. (Roberto Mendoza).
64 E T I C A El dilema de los tiempos difíciles: entre la supervivencia y la creación ¿Qué está haciendo usted en su vida? ¿Construyendo un muro? ¿Construyendo una catedral? Reflexiones sobre la vida para quienes se enfrentan a procesos de cambio. (Julio Sergio Ramírez).
76 E N T R E V I S T A Analista multicultural Con la responsabilidad y la entrega al trabajo como estandarte, Armando Balma lidera la joven empresa Amba Research, experta en análisis financiero internacional. (Luis Diego Quirós).
80 D E S D E C L A C D S Consulta de San José 2007: ¿Cuáles soluciones para qué problemas? Tanto el panel de expertos como el grupo de jóvenes que participaron en los debates de la Consulta de San José coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez; los primeros recomendando como tarea principal el desarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición. Conclusiones de este fundamental foro para el desarrollo de la región. (Luis Morales).
84 I N C A Í S T A S Comunidad INCAÍSTA enriquecida con los MAEX XXIII Treinta y cinco profesionales de América Latina, Estados Unidos, Angola y Croacia, enriquecen la Comunidad INCAÍSTA desde el pasado viernes 19 de octubre, cuando en el Campus Francisco de Sola (Nicaragua) recibieron su título de Master Ejecutivo en Administración de Empresas o EMBA. (Neil Camacho).
86 R E C O M E N D A C I O N E S Libros y páginas web sobre el tema de esta edición: el gobierno corporativo. (Thomas Bloch).
88 L A Ú L T I M A
¿Está usted aprovechando su identidad corporativa?
Las clases de Werner Ketelhöhn
La identidad corporativa no debe confundirse con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas y la personalidad de la firma. (Stuart Read).
Exigente, ameno pero implacable con los estudiantes que no preparaban su clase, así eran las clases del profesor. (Niels Ketelhöhn).
Gobierno Corporativo
I Consejo Consultivo Internacional Michael Porter, Harvard Alex (Sandy) Pentland, MIT Augusto López-Claros, EDF Global Consulting Network Hernando de Soto, ILD Jorge Gronda, CEGIN Dave Stangis, Intel
Consejo Editorial Arturo Condo Luis López Enrique Ogliastri Arnoldo Rodríguez Mauricio Jenkins Thomas Bloch Marlene de Estrella Ronald Sauter
Directora Marlene de Estrella
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Corrector de estilo Orlando Plata Director de arte Andrés Barrientos Producción gráfica César González
Presidente Ronald Sauter rsauter@revistaincae.com Gerente General Jorge Gutiérrez jgutierrez@revistaincae.com Director Financiero Alexander Gamboa
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Copyright® 2007 INCAE derechos reservados, no se puede reproducir por ningún medio físico o electrónico, parcial o totalmente sin permiso escrito. La revista está abierta a contribuciones de profesores, consultores y expertos en distintas áreas de la administración. Se recomienda leer la Guía de Autores. Para obtener una copia, favor visitar www.incae.edu o solicitarla a revista@incae.edu Los puntos de vista expresados en los artículos son responsabilidad de los autores.
NCAE, en su incansable esfuerzo, se ha dedicado íntegramente a la búsqueda de las mejores prácticas que nos permitan estar en el state of the art de la gerencia moderna. El mejor ejemplo de ello ha sido el doctor Werner Ketelhöhn, un estratega que dedicó su vida a la docencia y a darle respuesta a su principal pregunta de investigación: ¿cómo se agrega valor desde el centro de una corporación? Nuestro entrañable profesor inició en INCAE en 1972, fue profesor pleno y director académico, director de Programas de Educación Ejecutiva y decano asociado de la Maestría en Administración de Empresas. También fue profesor en el IMD en Lausanne (Suiza), en el Erasmus School of Economics, en Rotterdam (Holanda); en el Helsinki School of Economics (Finlandia) y en el Babson College en Boston (Estados Unidos), habiendo contribuido a la creación de la excelencia académica de todas estas instituciones. Autor de numerosos libros, artículos técnicos y casos de enseñanza en su trayectoria profesional, así como consultor de numerosas corporaciones con operaciones globales en todo el mundo. Un intelectual exitoso en su profesión y académico exigente. Un maestro y mentor que con enorme paciencia ayudó a nuestros profesores y estudiantes a forjarse en el difícil reto de ser agentes transformadores. Luego de su partida, nos queda una larga tarea por delante de continuar su legado y hacer de nuestra región un mejor lugar.
Marlene de Estrella Directora
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Gobierno Corporativo
Juntas directivas: consejeras y guardianas de la empresa de hoy Las empresas deben disponer no sólo de cuadros técnicos, profesionales y gerenciales de alta calidad, sino también de juntas directivas que aporten conocimientos y experiencias sobre productos, mercados y procesos productivos. José Nicolás Marín, Profesor Pleno de INCAE Eduardo Luis Montiel, Profesor Pleno de INCAE
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as juntas directivas son cuerpos colegiados que deben representar y proteger los intereses de los accionistas de las empresas. Sus objetivos fundamentales son el acrecentar al máximo los rendimientos de las inversiones que les han sido encomendadas; proteger las inversiones ante posibles riesgos; propiciar beneficios adecuados para los accionistas y satisfacer apropiadamente los intereses de la fuerza laboral, clientes, abastecedores, comunidad y gobierno. El papel que debe desempeñar la junta directiva es de suma importancia para el desarrollo de una empresa y se vuelve crucial cuando las empresas compiten internacionalmente. Con la globalización, las empresas latinoamericanas necesitan producir y comercializar sus productos para los mercados internacionales, en donde se requieren altos niveles de competitividad y eficiencia. En estas condiciones, las empresas deben disponer no sólo de cuadros técnicos, profesionales y gerenciales de alta calidad, sino también de juntas directivas que aporten conocimientos y experiencias sobre productos, mercados, procesos productivos y recursos financieros. Este trabajo es el resultado de nuestras experiencias y observaciones en empresas con fines de lucro y en el medio latinoamericano. No obstante, consideramos que muchos de los conceptos desarrollados pueden adaptarse a otros tipos de instituciones y países. El trabajo consta de tres partes: 1. Las funciones que desempeñan las juntas directivas y el frecuente comportamiento pasivo de muchos directores. 2. Las funciones adicionales que deberían realizar y su participación en el proceso de planeamiento estratégico. 3. Recomendaciones para mejorar el desempeño de las juntas como cuerpos colegiados de alta dirección.
Funciones tradicionales de las juntas En América Latina existen percepciones confusas y muy diversas sobre las funciones y la importancia de las juntas directivas. Un gerente general de una empresa comercial manifestó: “Mi junta es la mejor, los directores no hacen nada y no me causan problemas”. Un director externo de una empresa financiera, con operaciones internacionales, afirmó: “La única función de la junta directiva es contratar y despedir al gerente general”. Finalmente, un prominente hombre de negocios, que desempeñaba simultáneamente la presidencia de la junta y la gerencia general de un grupo de em-
Los directores o consejeros externos, debido a las posiciones que tienen en otras empresas e instituciones, suelen constituir una excelente fuente de información para la gerencia general en relación con el entorno competitivo. presas industriales, opinó: “El papel de la junta es fundamentalmente de consejo al ejecutivo principal y de vigilancia de la ejecutoria corporativa”. Tales opiniones son típicas de la mayoría de los directores y gerentes consultados. Cuando hemos participado directamente como directores externos en juntas, hemos podido constatar la confusión que reina en cuanto al papel que deben desempeñar los directores. Con frecuencia no se tienen funciones claramente definidas; los aspectos financiero-contables predominan en las agendas y en las discusiones se mezclan los problemas operativos con temas estratégicos. Aunque las juntas realizan algunas funciones constructivas y bien encaminadas, reflejan una
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visión limitada en alcance y profundidad. En los Estados Unidos, debido a las provisiones de la Ley Sarbanes Oxley del 2002, las responsabilidades y funciones de las juntas directivas fueron alteradas radicalmente. En América Latina, en la mayoría de las empresas observadas, durante el curso normal de sus operaciones, los directores realizaban tres funciones tradicionales: informar sobre las condiciones del entorno, aconsejar y asesorar al gerente general y evaluar la ejecutoria de la empresa. A continuación, examinaremos cada una de estas funciones.
Información sobre el entorno Los directores o consejeros externos, debido a las posiciones que tienen en otras empresas e instituciones, suelen constituir una excelente fuente de información para la gerencia general en relación con el entorno competitivo. Con frecuencia, la información proporcionada abarca temas de carácter económico y político, tales como la adopción de nuevas medidas presupuestarias, cambios en las tasas de interés, disponibilidades adicionales de financiamiento, creación de nuevos impuestos, oportunidades de intercambio comercial en condiciones preferenciales y surgimiento de nuevas figuras políticas. En ocasiones, los directores pueden facilitar información valiosa sobre clientes potenciales, nuevas acciones de los competidores o la entrada de nuevos participantes en la industria. La disponibilidad de información objetiva, completa y oportuna, en relación con los eventos señalados, permite al gerente actuar con rapidez
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para aprovechar oportunidades y evitar riesgos. El suministro e intercambio de información, generalmente, se realiza fuera de los temas de agenda, ya sea inmediatamente antes de la reunión formal o después de finalizada.
Consejo y asesoría Muchos presidentes, directores y gerentes visualizan la gestión de la junta directiva como un órgano consultivo pero no decisorio. La gerencia general dirige y controla la empresa, y en esta visión, la junta simplemente aconseja a la gerencia, en la medida que ésta lo requiera. Los directores pueden aconsejar y asesorar en una amplia gama de actividades, tales como asuntos legales, problemas éticos, relaciones comunitarias, negociaciones con dependencias gubernamentales, identificación de oportunidades de negocios, asociación con inversionistas potenciales y en las relaciones con los medios de comunicación. Según nuestra experiencia, los directores generalmente no dedican el tiempo necesario para un análisis a profundidad de muchos temas ni tienen la información necesaria para dar la asesoría apropiada. No obstante, por estar acostumbrados a tratar problemas gerenciales de alto nivel, pueden hacer aportes útiles a los gerentes dispuestos escuchar. Un gerente general de una empresa comercial, al referirse a este tema manifestaba: “La junta directiva es un cuerpo colegiado de generalistas, que me pueden aconsejar sobre la solución de todo tipo de problemas, y ofrecer nuevas ideas sobre productos, mercados y servicios. Sin embargo, sus consejos son más valiosos cuando se trata de problemas éticos y legales”. El campo legal es bastante complejo para muchas empresas pero si los consejos de los directivos se limitaran a este campo se estaría despreciando un recurso valioso.
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Evaluación de ejecutoria La tercera función tradicional de las juntas directivas es evaluar periódicamente la ejecutoria de la corporación y de las principales subsidiarias. En dicha evaluación se destacan los asuntos financieros, mediante informes del estado de situación, el estado de resultados, el presupuesto de caja, la exposición en monedas extrajeras y los desgloses de cuentas importantes. Los resultados reales del periodo se analizan y comparan tanto con los presupuestos anuales de operaciones de la empresa, como con los resultados de la competencia. Algunas veces, al efectuar evaluaciones del desempeño, se investigan las causas de las discre-
La gerencia general dirige y controla la empresa, y la junta aconseja a la gerencia, en la medida que ésta lo requiera. Son de especial valor para aconsejar a la gerencia cómo solucionar problemas legales y éticos. designación de los auditores externos corresponde a la junta; sin embargo, a menudo, en la vida real, los gerentes generales son quienes toman esa decisión. A nuestro juicio, se comete un serio error con esta manera de actuar.
pancias con respecto a los presupuestos operativos y los resultados de los competidores. Incluso,
Comportamiento pasivo
en ocasiones, se llega a proponer soluciones con-
Cuando las juntas directivas no tienen funciones claramente definidas, el comportamiento de sus miembros es relativamente pasivo y poco productivo. Las causas que propician y ayudan a explicar este tipo de comportamiento, son básicamente cuatro: las limitaciones de tiempo de los directores, el poco conocimiento que tienen de la industria y de la empresa, la concentración del poder corporativo en el ejecutivo principal y un proceso sesgado en la selección de los directores. La mayoría de directores disponen de poco tiempo para las funciones y responsabilidades que exigen las juntas, debido a que desempeñan posiciones de tiempo completo como ejecutivos de otras empresas o porque tienen considerables intereses económicos que vigilar y proteger. Los directores únicamente disponen del tiempo necesario para asistir a las reuniones de la junta y, en pocas ocasiones, pueden dedicarse a estudiar, analizar y evaluar los problemas importantes de la empresa. Esto nos conduce directamente a la segunda explicación de la pasividad de los directores en las
cretas a los problemas planteados; pero esto es la excepción. Por lo general, la evaluación se hace en forma poco creativa y aceptando las explicaciones y soluciones que ofrece la gerencia general. A pesar de estas críticas, debemos reconocer que el análisis del desempeño, aún siendo incompleto y superficial, tiene una función importante: sirve para establecerle un cierto marco de disciplina a las acciones de la gerencia general. El gerente, al tener que comparecer periódicamente ante un consejo directivo, se obliga a ser más cuidadoso en sus actuaciones. Aún en situaciones en las cuales los miembros del consejo no hacen preguntas desafiantes, la gerencia tiene cuidado en la preparación de los informes y cifras financieras. Se establece, evidentemente, una especie de disciplina por el solo hecho de celebrar reuniones de junta directiva. Una de las medidas que contribuye a fortalecer el valor disciplinario de las juntas es reservarse con exclusividad la selección y nombramiento de los auditores externos de la empresa. Por derecho, la
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Una de las medidas que contribuye a fortalecer el valor disciplinario de las juntas es reservarse con exclusividad la selección y nombramiento de los auditores externos de la empresa. juntas: el conocimiento limitado y la poca experiencia en la industria y en la empresa. Aun en los casos en que reciben información abundante y previa a las reuniones, los directores enfrentan el problema de estudiarla e interpretarla adecuadamente. Se trata de información compleja, relacionada con propuestas de inversión, expansión a nuevos mercados, adquisiciones de nuevas empresas, etc. La discusión y solución de estos problemas es un proceso difícil y requiere un amplio conocimiento de la empresa y de sus competidores. Incluso los directores más capaces y experimentados no tienen ni el conocimiento ni la experiencia del gerente general sobre los asuntos de la empresa. Este, por la naturaleza de su cargo, conoce a fondo las operaciones de su empresa y la industria a la cual pertenece. El poseer esta profundidad en el conocimiento es un factor que contribuye a explicar la concentración de poder en la persona del presidente ejecutivo o gerente general. Si esta persona es, además, propietaria o controla bloques significativos de acciones, su poder crece considerablemente. Tal circunstancia reduce aún más el poder individual y colectivo de los otros directores. Lo mismo ocurre cuando los cargos de gerente general y presidente de la junta son desempeñados por la misma persona. Otra causa que ayuda a explicar el comportamiento limitado y complaciente de los directores en nuestro medio es el proceso mismo por el cual son seleccionados los directores de la junta. En una de
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las empresas observadas por nosotros, un director expresaba: “El concepto clásico de que los accionistas eligen a los directores, y éstos, a su vez, seleccionan y nombran al gerente general, no es cierto en el medio latinoamericano. La realidad es otra: la junta directiva no escoge al ejecutivo principal; en muchos casos, él es quien selecciona a los directores”. Aunque sería aventurado afirmar que la situación descrita es típica de nuestras juntas directivas, no podemos dejar de reconocer la enorme influencia que tienen los gerentes generales en el proceso para seleccionar a los directores; lo que conduce a crear un cuerpo directivo dependiente, pasivo y, en ocasiones, sumiso a la voluntad de la gerencia. Una excepción a esta práctica ocurre cuando los directores externos son dueños de bloques substanciales de acciones o representan directamente a los dueños. En tales casos, los directores tienen interés en incorporar nuevos directores de su propia elección, por lo que el poder del gerente general puede ser disminuido de manera significativa.
Nuevas funciones necesarias en un mundo competitivo Hemos discutido las funciones desempeñadas tradicionalmente por las juntas directivas de las empresas en Latinoamérica, sin omitir el aspecto del comportamiento pasivo. Corresponde ahora proponer algunas funciones que no son desempeñadas en la actualidad, pero que deberían serlo. Es importante destacar que la mayoría de los directores, en forma privada, reconocen la importancia y necesidad de adoptar de inmediato las funciones que aquí se proponen y que están relacionadas con tres áreas fundamentales en la vida de las empresas: la estrategia corporativa, las políticas financieras fundamentales y el desarrollo del equipo humano directivo y gerencial.
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A continuación exploraremos las funciones relacionadas con cada una de las áreas: sin embargo, debemos prevenir al lector en dos puntos: cada junta directiva deberá decidir la profundidad y nivel de involucramiento en las funciones, y las nuevas funciones no se proponen con el fin de sustituir las tradicionales, sino para complementarlas.
Participación activa en la estrategia empresarial En muchas directivas no se establecen objetivos, estrategias y políticas corporativas. Estas decisiones son tomadas de facto por el primer ejecutivo de la empresa. El gerente general de un banco comercial, al discutir asuntos relacionados con la estrategia decía: “La gerencia formula la estrategia. Les decimos a nuestros directores el rumbo que ha de tomar el banco y las razones que tenemos para ello. Teóricamente tienen el derecho de veto, pero nunca lo ejercen. Francamente, aunque tenemos buena comunicación con nuestros directores, ellos no están en posición de desafiar lo que se propone realizar la gerencia”. Como se mencionó, el director típico difícilmente tiene el tiempo y los conocimientos necesarios para participar en la formación de la estrategia empresarial. Generalmente, la junta aprueba las decisiones estratégicas tomadas de antemano por la gerencia. La aceptación se sustenta muchas
corporativa; pero las directivas, por el bien de las empresas, deben tener una participación mucho más constructiva. El proceso de planeamiento estratégico presupone que la gerencia general efectuará, una o varias, presentaciones sobre la estrategia de la empresa y sus diferentes elementos. Además, los directores deben recibir información pertinente al entorno, competidores, consumidores, proveedores, productos sustitutos, recursos disponibles y los coeficientes financieros relevantes. Una vez realizadas las exposiciones y analizada la información deberán propiciarse discusiones exhaustivas, francas y objetivas sobre la posible estrategia y sus repercusiones para la empresa. Así, la gerencia fomentaría y facilitaría la participación del consejo en la definición de los problemas estratégicos, búsqueda de soluciones e identificación de los riesgos correlativos. En las empresas de los países desarrollados la formación de comités de planeamiento estratégico ha sido utilizada con éxito. El comité se constituye con unos pocos directores, el gerente general y algún otro ejecutivo clave. Al concentrarse en los planes estratégicos, los directores escogidos tienen la oportunidad de alcanzar un conocimiento más profundo sobre el tema. De esta forma, se logra un proceso de planeamiento más efectivo.
veces en información incompleta, parcial, y no en un análisis cuidadoso del entorno, la competencia y la empresa misma. Nuestro punto de vista, es que una junta eficiente y responsable debe participar en la concepción de la estrategia. Asimismo, debe revisarla periódicamente para determinar su validez y usarla como marco de referencia para otras decisiones importantes. Reconocemos que el ejecutivo principal y sus colaboradores inmediatos tienen gran responsabilidad en la preparación de la estrategia
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En relación con la formación de la estrategia, la junta directiva deberá evaluar y aprobar las siguientes decisiones: • Los negocios en que la empresa participará. • Los objetivos y metas de la empresa, en especial aquellos relacionados con participaciones de mercado, crecimientos y rentabilidades. • Los mercados y segmentos de mercado en donde se participará. • Los productos y servicios con los cuales se competirá en cada segmento. • La cobertura geográfica de las operaciones, incluyendo tanto la localización de las facilidades productivas, como la amplitud y densidad del sistema de comercialización. • El grado de diversificación hacia nuevos negocios. • El nivel de integración vertical que se tiene planeado para las operaciones productivas y las labores de comercialización. • El nivel de riesgo, asociado con las diferentes decisiones estratégicas. En relación con la ejecución de la estrategia, la junta directiva también tiene funciones específicas que deben ser compartidas con la alta gerencia. El papel que le corresponde a la junta es el de evaluar y aprobar las siguientes decisiones: • Los presupuestos anuales de operaciones e inversiones. • Los proyectos estratégicos, especialmente los relacionados con diversificación o integración. • Las adquisiciones de subsidiarias y las fusiones con otras empresas. • La participación en inversiones conjuntas. • La construcción de edificaciones e instalaciones importantes. • Los cambios significativos en la estructura organizativa de la empresa.
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Diseño de Políticas financieras fundamentales Aunque las políticas financieras están estrechamente ligadas a la estrategia, se ha preferido presentarlas por separado por la importancia que tienen para los accionistas, directores y gerentes. Las políticas financieras, con alguna sorpresa de nuestra parte, no son adoptadas conjuntamente por la gerencia general y la junta directiva. La participación de las directivas en este tipo de decisiones, además de ambigua, pocas veces se opone a los deseos de la gerencia. Debe ser responsabilidad de la junta analizar y aprobar los cambios a las políticas financieras propuestas por la gerencia general. Específicamente, los directores deben involucrarse en los temas siguientes: • La estructura financiera de la empresa, incluida de manera especial la adopción de un nivel máximo de endeudamiento, congruente con los riesgos que enfrente la empresa. • Los tipos de endeudamiento que podrán ser utilizados, considerando plazos, subordinaciones, convertibilidades y participaciones especiales. • La proporción de las utilidades que se distribuirán como dividendos. • Los aumentos en el capital de participación ordinario, la creación de acciones privilegiadas, los derechos de suscripción y las opciones de compra de acciones, así como la autorización de diferentes series de acciones comunes. • El control y el grado de apertura pública que se tendrá con el capital por acciones.
Desarrollo del equipo directivo y gerencial El planeamiento y desarrollo de los recursos humanos del más alto nivel es una de las mayores responsabilidades que tiene la junta directiva. Estos recursos están constituidos por los miembros de la misma junta, el principal ejecutivo de la empresa (ge-
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rente general) y los gerentes de las áreas funcionales. La junta, para consigo misma, tiene dos funciones: la primera es el reclutamiento y la selección de nuevos miembros, ya sea directamente o utilizando comités formados para este efecto. Al reclutar nuevos directores se deben tomar en cuenta criterios como prestigio personal, conocimientos profesionales especializados, experiencia ejecutiva, capacidad de generar negocios adicionales, independencia de criterio y compromiso para dedicar tiempo a las responsabilidades directivas. La segunda es la creación y ejecución de una serie de normas orientadas a regular su buen gobierno, entre las cuales podríamos mencionar la compensación de los directores, los requerimientos de tiempo, la frecuencia y duración de las reuniones, la preparación de agendas y actas, la creación de comités especiales, la remoción de los directores, etc. En relación con el gerente general y los gerentes de áreas funcionales, las directivas también tienen responsabilidades muy claras. A nadie se le escapa la función primordial que tiene la junta directiva en la selección y el nombramiento del gerente general, especialmente en las situaciones de crisis. A nuestro juicio, su responsabilidad va mucho más lejos; pues es necesario que la junta participe de una manera más completa y activa en el desarrollo de los recursos humanos de alto nivel. A continuación se ofrece una descripción genérica de las tareas que deben llevarse a cabo. En relación con el gerente general, la junta deberá intervenir en los siguientes asuntos: • Efectuar el reclutamiento, la selección y el nombramiento. • Definir y delegar las funciones, responsabilidades y autoridad que fuese necesaria. • Evaluar periódicamente su desempeño, comparándolo con planes, presupuestos y compromisos establecidos.
• Determinar sueldo, prestaciones, bonificaciones o cualquier otra forma de compensación, acorde con las evaluaciones realizadas. • Definir las situaciones y condiciones en que deberá ser separado de su cargo. • Establecer los planes contingentes para lograr una sucesión ordenada del cargo. En relación con los ejecutivos que se desempeñan como gerentes nacionales, el consejo deberá ocuparse de lo siguiente: • Confirmar los nombramientos efectuados por la gerencia general. • Revisar y aprobar las evaluaciones periódicas de ejecutoria realizadas por el gerente general. • Revisar y aprobar los sueldos, prestaciones, bonificaciones o cualquier otro tipo de compensaciones recomendadas por la gerencia general.
Recomendaciones finales Hemos analizado las funciones que tradicionalmente realizan las juntas directivas de las empresas en Latinoamérica, durante el curso normal de sus operaciones. Concretamente, se ha destacado cómo los directores constituyen una valiosa fuente de información sobre las condiciones y eventos del entorno, la labor de la junta como cuerpo consejero o asesor de la gerencia general y la vigilancia que ejerce sobre las operaciones y resultados de la empresa. Estas funciones, aunque importantes para garantizar un mínimo de viabilidad en las empresas, no son suficientes cuando se pretende participar en industrias que requieren altos niveles de competitividad y eficiencia; especialmente en aquéllas orientadas a los mercados internacionales.
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Hemos explicado cómo las directivas, además de las funciones tradicionales, deberán incorporar otras estrechamente relacionadas con la definición, diseño y ejecución de la estrategia empresarial; cómo, así mismo, es necesario que realicen de una forma más completa y sistemática la planificación y desarrollo de los recursos humanos de alto nivel. Las empresas de nuestro medio podrán tener mayores probabilidades de competir con éxito en el contexto internacional, en la medida en que sean dirigidas con la colaboración de juntas directivas conscientes de sus funciones y responsabilidades en asuntos estratégicos y con directores capaces e independientes. Es necesario, finalmente, presentar algunas recomendaciones adicionales para facilitar el proceso de modernización de nuestras juntas. Son las siguientes: • Separar los cargos de presidente de la junta directiva y el del gerente general, para que sean desempeñados por personas diferentes y para reducir la concentración del poder corporativo. Con esta medida se pretende facilitar, en el seno de la junta, la presentación de puntos de vista opuestos, las discusiones constructivas y la sana crítica de ideas. • Formar juntas directivas compuestas por un número relativamente reducido de miembros, a fin de fomentar la participación activa, evitar que las res-
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ponsabilidades se diluyan y garantizar la confidencialidad necesaria. Las experiencias en otros países sugieren que las juntas directivas con más de nueve miembros funcionan con menor eficiencia. • Propiciar, cuando se trata de integrar las juntas, un balance apropiado entre directores internos y externos. En nuestro medio, el único director interno que participa en las reuniones es el ejecutivo principal. Y esta práctica, como ya se vio, facilita el monopolio de la información y la centralización del poder. Una medida sana es la participación de algún gerente funcional en el seno de la junta. • Exhortar a los directores externos para que se involucren plenamente y dediquen el tiempo necesario a las labores relacionadas con su cargo. La disponibilidad de tiempo para la preparación, asistencia a las reuniones y seguimiento de las resoluciones, debe ser un criterio importante en la selección de los directores. Un director probablemente necesita dedicarle a una empresa (o grupo de empresas) entre doce y quince días por año. • Promover un nivel de compensación para los directores acorde con las funciones, responsabilidades, riesgos y tiempo invertido. En especial queremos destacar que la compensación puede hacerse total o parcialmente en acciones o en derechos de compra de acciones de la empresa. A nuestro juicio, esta decisión es sumamente importante; pues contribuye a que los directores sean copropietarios y a que exista un interés de largo plazo en el desempeño de la empresa. Finalmente, cabe reconocer que la junta directiva, como objeto de investigación profesional, tiene un gran potencial, especialmente en nuestros países. Para estudios recientes de juntas directivas recomendamos dos libros que pueden ser de mucha utilidad: Colin B. Carter y Jay W. Lorsch, Back to the Drawing Board, Harvard Business School Press, 2004, además Ram Charam, Juntas Directivas que contribuyen al Resultado, Grupo Editorial Norma, 2005.
PRECIO DE PRE-VENTA E l m á s e x c l u s i v o c o m p l e j o d e a p a r t a m e n t o s d e R o h r m o s e r w w w. m e t r o p o l i t a n t o w e r c r. c o m 17 pisos, apartamentos de 1, 2 y 3 dormitorios, diseño contemporáneo, finos acabados 5 0 s u r C a n a l 7 . I n f o . 2 9 6 . 7 3 4 7 / 2 9 6 . 7 3 4 8 / 3 3 6 . 6 6 6 6 i n f o @ m e t r o p o l i t a n t o w e r c r. c o m
Gobierno Corporativo
Buen gobierno corporativo, una actitud Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE
E
l buen gobierno corporativo es un proceso más que una regulación, es una manera de hacer las cosas en una organización. Requiere responsabilidad y transparencia, pero también implica compromiso con el deber fiduciario de la gerencia para con sus accionistas y respeto por los inversionistas minoritarios. No depende sólo de la alta gerencia, pero sin su compromiso es imposible que sus principios caigan en cascada hacia los niveles más bajos de la organización. Si bien depende al menos en parte de factores exógenos a la compañía, es mucho lo que ésta puede hacer adoptando mejores prácticas, no porque el regulador así lo requiera, sino porque tiene sentido para la empresa.
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Gobierno Corporativo
El principal paradigma negativo alrededor de las mejores prácticas de gobierno corporativo es que sólo se aplican a empresas que se cotizan públicamente en el mercado de valores. Estas compañías están sujetas a mayores estándares regulatorios que buscan proteger a los inversionistas, sobre todo porque se asume que son pasivos o muy pequeños para influir en la toma de decisiones. Si su empresa no se encuentra en esta situación, la salida fácil es descartar el tema aduciendo que no tiene relevancia para su organización. En la práctica, sin embargo, es necesario preguntarse si estos estándares regulatorios son simplemente costos adicionales en los que hay que incurrir para poder cotizar en Bolsa o si, por el contrario, su aplicación le proporciona beneficios adicionales a la empresa en términos de mejorar su proceso de toma de decisiones, ayudarle a atraer inversionistas en caso de necesitar recursos frescos, etc. Resulta claro entonces que la presunción al descartar estos principios cuando la empresa no cotiza en Bolsa es que el análisis costo-beneficio es negativo. A continuación discutiremos algunos de estos principios y analizaremos si esta presunción es en realidad cierta. De acuerdo con el white paper sobre gobierno corporativo en América Latina, publicado por la OECD y la IFC, las prioridades en este tema son: • Tratar seriamente el derecho de voto de los accionistas: más allá del derecho de todo accionista a expresar su opinión en las decisiones más importantes de la empresa, si queremos tener accionistas activos que aporten a la creación de valor es necesario que ellos sientan que su voto cuenta, que su opinión es valorada. • Trato justo a los accionistas durante cambios en el control de la empresa: debido a que la mayoría de las empresas latinoamericanas tienen un accionista o grupo controlador, cuando éstos venden control, los minoritarios pueden ser ignorados en la transacción. Los reguladores de los mercados de valores han establecido reglas requiriendo ofertas públi-
cas para tratar de evitar estas situaciones, pero en la práctica su alcance es limitado y además no abarca a las compañías cuya acción no se tranza en Bolsa. Sin embargo, mediante acuerdos de accionistas es posible incluir provisiones similares para estas empresas. • Asegurar la integridad y efectividad de los reportes financieros: ¿cómo se pueden tomar buenas decisiones y evaluar la ejecutoria financiera de la empresa, sin estados financieros confiables y oportunos? Parece mentira que aún en pleno sigo 21 todavía haya empresas, exitosas que no poseen un sistema de información financiera adecuado. • Desarrollar Juntas Directivas efectivas: esta no debe ser el club de amigos, ni el lugar donde la familia ventila sus preocupaciones sobre la empresa. Es más bien el órgano encargado de velar por la estrategia de la empresa, la selección y remoción del gerente general, y otras decisiones de gran importancia. El principal reto para los directores, en particular si son accionistas, es recordar que como miembros de la Junta su principal responsabilidad es para con el bienestar de la compañía, más allá de sus intereses particulares. Por eso se hace mucho énfasis en el uso de directores externos, cuidadosamente seleccionados. • Mejorar la calidad, efectividad y predictibilidad del marco regulatorio: en particular, para hacer cumplir los acuerdos privados entre accionistas, de forma que no sea necesario depender de cambios en el sistema legal o regulatorio para asegurar la efectiva protección de los accionistas, en particular los minoritarios. Si analizamos cada una de estas recomendaciones, es difícil no pensar que tendrían un efecto positivo sobre la gerencia de cualquier empresa, cotice en Bolsa o no. Por tanto, ya es hora de encarar el problema por lo que en realidad es: una gerencia profesional y responsable de las compañías, con Juntas Directivas que agregan valor y tienen como principal objetivo la creación de valor en el largo plazo. Buen gobierno corporativo no es una regulación, es una actitud. ¿Cuál es la suya?
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Caso de estudio
Gobierno corporativo en Atlas Eléctrica S.A. Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE
A
comienzos de diciembre de 2006 Roberto Truque, gerente financiero de Atlas Eléctrica S.A., decidió darse un alto para repasar el crecimiento en el precio de mercado de la empresa. Después de muchos esfuerzos, el precio se encontraba por fin en niveles no observados desde el año 2001. La empresa había sido reconocida, en junio de 2006, como una de las líderes en Latinoamérica en prácticas de buen gobierno por el Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo que reunía a un selecto grupo de prestigiosas empresas. Roberto se preguntaba si esto ayudaría a mantener y potenciar la recuperación observada.
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Caso de estudio
Atlas ElĂŠctrica Atlas ElĂŠctrica S.A. fue fundada en 1961 en Costa Rica, lugar donde mantiene hoy su sede. Era una empresa de capital abierto, registrada en la Bolsa Nacional de Valores, que operaba funcionalmente como una corporaciĂłn multinacional. La fĂĄbrica en Costa Rica poseĂa un sistema de calidad certificado bajo la norma ISO-9001. TenĂa ventas anuales que superaban los US$80 millones y activos que rondaban los US$63 millones (para mĂĄs detalle de la informaciĂłn financiera de la compaĂąĂa ver anexos 1, 2 y 3). Atlas se dedicaba a la fabricaciĂłn y distribuciĂłn de refrigeradoras, congeladores, cocinas y plantillas elĂŠctricas y de gas, bajo las marcas propias: Atlas y Cetron. TambiĂŠn comercializaba sus productos bajo marcas privadas como: White Westinghouse, Kelvinator y otras. Finalmente, fabricaba refrigeradoras para el grupo de AB Electrolux en la marca Frigidaire y tambiĂŠn la marca privada Nedoca. La compaĂąĂa distribuĂa sus productos en mĂĄs de 23 paĂses. Estos paĂses incluĂan a Costa Rica, MĂŠxico, Venezuela, PerĂş, RepĂşblica Dominicana, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Jamaica, PanamĂĄ y Puerto Rico. Adicionalmente vendĂa sus productos en Estados Unidos (aproximadamente el 9% de sus ventas correspondieron a las ventas al mercado norteamericano).
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Atlas ElÊctrica y la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica Desde sus inicios en la dÊcada de los 60, Atlas ElÊctrica S.A. fue creciendo hasta convertirse en '9%(63 4VSTSVGMÛR HI PEW RIKSGME GMSRIW HYVERXI IP åPXMQS XVMQIWXVI GSR VIWTIGXS EP WEPHS TVSQIHMS HI EGGMSRIW IR GMVGYPEGMÛR
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la primera compaĂąĂa listada en la incipiente Bolsa Nacional de Valores (BNV) en 1976. Pionera en muchos aspectos en el mercado costarricense, Atlas ElĂŠctrica S.A. fue la primera empresa en emitir acciones, aprovechando asĂ la oportunidad que se le presentaba para fondear su crecimiento en un mercado que paulatinamente se irĂa abriendo a la competencia internacional. La capitalizaciĂłn de mercado de la empresa al final de 2005 alcanzaba los ¢8.397 millones (aproximadamente US$17,2 millones) . Siendo una empresa de cotizaciĂłn pĂşblica, Atlas ElĂŠctrica S.A. se caracterizaba por ir a la vanguardia en temas como responsabilidad social empresarial (RSE) y gobierno corporativo. La necesidad permanente de generar informaciĂłn para los inversionistas y para el pĂşblico se convirtiĂł en la razĂłn de la empresa para actuar con transparencia, como garantĂa de su solidez y de su responsabilidad social, reconocidas en el ĂĄmbito regional. En materia de RSE la empresa pertenecĂa a la categorĂa Walter Kissling de la AsociaciĂłn Empresarial para el Desarrollo (AED), un selecto grupo de empresas que aplicaban un modelo costarricense para evaluar los diferentes aspectos en RSE. Éste permitĂa hacer un benchmarking, y su clasificaciĂłn demostraba que la compaĂąĂa cumplĂa y excedĂa las regulaciones en el campo ambiental de todas sus operaciones. Sus polĂticas y prĂĄcticas de empleo y compensaciĂłn estaban en lĂnea con las mejores prĂĄcticas mundiales. En prĂĄcticas de buen gobierno corporativo Atlas ElĂŠctrica S.A. habĂa demostrado estar siempre a la vanguardia. Desde mediados de los aĂąos 80, la Junta Directiva habĂa visto los beneficios de tener directores independientes, considerando sus ideas frescas y nuevos enfoques hacia la compaĂąĂa. De los siete miembros de la Junta, cuatro eran independientes. La existencia de directores externos
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Caso de estudio
había promovido una visión distinta del negocio en los miembros de la Junta Directiva, la cual no estaba centrada en la defensa de sus propias inversiones sino en la creación de valor de la organización. Don Luis Gamboa, presidente de la Junta Directiva, no tenía responsabilidades de gerente general, y su ámbito de influencia se resumía al análisis y aprobación de los estados financieros, presupuestos y estrategia en las reuniones mensuales. Notablemente, era un accionista minoritario. De hecho, cuando ingresó como directivo (hacía casi dos décadas) no tenía acciones de la compañía. Desde su posición, se aseguraba que existiera un compromiso con el gobierno corporativo y que se promoviera un debate bien informado acerca de sus mejores prácticas. Finalmente, se preocupaba porque las decisiones de la Junta se convirtieran El Círculo de Empresas de la Mesa Redonda de Latinoamérica a la cual pertenecía Atlas Eléctrica, S.A. reunía a un selecto grupo de prestigiosas empresas latinoamericanas reconocidas por sus iniciativas de gobierno corporativo, con el fin de que divulgaran sus experiencias y estimularan a otras compañías de la región a adoptar estas prácticas. Los objetivos iniciales del círculo eran: • Ampliar el conocimiento de las compañías latinoamericanas sobre las ventajas de adoptar prácticas de buen gobierno corporativo. • Crear una guía práctica para las compañías sobre cómo avanzar gradualmente hacia mejores prácticas de gobierno corporativo. • Promover el diálogo entre compañías latinoamericanas e inversionistas. • Ser la voz del mundo corporativo en una serie de mesas redondas con órganos reguladores, especialistas y otras organizaciones involucradas en la implementación de mejores prácticas empresariales.
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Siendo una empresa de cotización pública, Atlas Eléctrica S.A. se caracterizaba por ir a la vanguardia en temas como responsabilidad social empresarial (RSE) y gobierno corporativo. en reglas, procedimientos y controles. En sus palabras: “Las prácticas de gobierno corporativo ayudan a que la empresa opere en un ambiente preventivo y no correctivo” . El Comité de Auditoría estaba compuesto por cuatro miembros y el Comité de Compensación por dos; en ambos debía haber como mínimo un director externo y a ninguno podía pertenecer el presidente. El Comité de Compensación era el encargado de alinear la compensación de los principales ejecutivos con los objetivos, planes y metas. El Comité de Auditoría se aseguraba que existieran buenas prácticas de gobierno corporativo y verificaba su cumplimiento mediante las auditorías internas y externas. Sin embargo, en 2004 el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF), órgano supervisor de las instituciones financieras y emisoras en Costa Rica, emitió una nueva reglamentación diseñada para uniformar las acciones de las firmas de auditoría y asimismo estableció medidas obligatorias de gobierno corporativo. Una de las nuevas reglas de CONASSIF fue la creación obligatoria de un Comité de Auditoría dentro de la Junta Directiva de las compañías. Dicho Comité de Auditoría ya existía en Atlas; sin embargo, la nueva reglamentación exigía nuevas tareas de dicho comité, como por ejemplo la revisión y aprobación de los estados financieros trimestrales y anuales antes de ser objeto de revisión y aprobación final por parte de la Junta Directiva.
Caso de estudio
La reacción de Atlas fue de inmediata aceptación. Según el ingeniero Diego Artiñano, gerente general: “Si yo pudiera resumir lo que, a mi buen entender, son las buenas prácticas corporativas yo usaría el refrán do the right things right. De ahí para adelante es necesario diseñar estructuras que permitan hacer eso. El tema de gobierno corporativo tiene que ver con la sostenibilidad en el mediano y largo plazo, sobre todo en una empresa de cotización pública en la cual la credibilidad es un activo. Una de las primeras tareas del recién reestructurado Comité de Auditoría fue aprobar la contratación de una firma independiente que ayudara a la administración implementando un nuevo y más fuerte sistema de control interno. Conforme con lo anterior, un proyecto con este objetivo fue iniciado y apoyado por la gerencia general de la empresa. El manejo del proyecto fue delegado a una firma independiente, Deloitte and Touche Tohmatsu, y al gerente financiero de la compañía . El objetivo principal de este proyecto fue brindar una seguridad adicional a la Junta Directiva, a su presidente y a la Gerencia General, de que la información financiera que salía hacia el público estuviera libre de omisiones y que todas las transacciones se llevaran a cabo dentro de una organización con un fuerte ambiente de control interno. La contratación de Deloitte para realizar la auditoría interna a la empresa trajo metodología e independencia de criterio. Se le contrató también para realizar consultoría en aspectos de control interno, seguridad de información y mitigación de riesgos. Se hizo un diagnóstico por procesos de los riesgos más importantes en lo operativo y en sistemas de información. La auditoría interna en la compañía se convirtió en un proceso muy exhaustivo y de revisión permanente de todas las operaciones del negocio. Velaría por el buen control interno y porque la información
financiera reflejara la realidad de la empresa. Además, debía asegurar que en todos los procesos de la empresa estuviera documentado el cumplimiento de la regulación. Si bien todo esto encarecía la operación y desincentivaba el acceso a los mercados de capital, la alta dirección de Atlas creía que los beneficios eran aún mayores. La transparencia era uno de los valores más importantes en Atlas Eléctrica S.A. y sus prácticas eran consistentes con este valor. Cada trimestre la empresa procesaba su información financiera, la cual era compilada según la International Accounting Standards (IAS). Cuando la información financiera había sido recolectada y debidamente procesada, era publicada en la página web de la Sugeval y de Atlas Eléctrica S.A. Los estados financieros auditados de final de cada año fiscal también eran publicados en ambas páginas web.
El precio en el mercado de valores No obstante ser líder en su mercado y de tener un EBITDA creciente en los últimos cinco años, la relación valor de mercado con respecto al valor en libros de Atlas Eléctrica S.A. había venido disminuyendo en los últimos periodos (ver anexo 5). Esto resultaba particularmente preocupante debido a que una competencia cada vez más globalizada le hacía necesario realizar inversiones adicionales que demandaban recursos del mercado de capitales. También resultaba paradójico que su liderazgo en
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Caso de estudio
RSE, su buena imagen y las excelentes perspectivas de crecimiento no se reflejaran en el precio de sus acciones; mĂĄs aĂşn tomando en cuenta que la empresa contaba con niveles de apalancamiento razonables para el medio en que se desempeĂąaba. En palabras del ingeniero ArtiĂąano: “La relaciĂłn de precio de las acciones a utilidad por acciĂłn o bien la relaciĂłn de precio a su valor en libros muestran una tendencia hacia la baja que pareciera no tener explicaciĂłn. Deben saber los seĂąores accionistas que el precio en la BNV se estĂĄ estableciendo por transacciones realmente pequeĂąas que consideramos tienen carĂĄcter especulativo por parte de los compradores. Sobre este particular, me permito hacer la observaciĂłn de que, cuando acudimos a comprar barato en la BNV, estamos devaluando la totalidad de nuestras inversiones en la empresaâ€?. Una prĂĄctica comĂşn en mercados de valores desarrollados era que una empresa que consideraba sus acciones subvaluadas ofreciera recomprarlas a un precio mayor, como una forma de apuntalar su precio. Sin embargo en la BNV principalmente se negociaban bonos y las empresas inscritas eran pocas. Dada la estrechez del mercado bursĂĄtil costarricense, y tratando de proteger al pequeĂąo inversionista de posibles ataques especulativos, la Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) habĂa reglamentado y limitado la posibilidad de recompra por parte de los emisores. Los requisitos exigidos por Superintendecia General de Valores (SUGEVAL) para realizar las re-
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compras de acciones eran los siguientes : 1. Las compras deberĂan acatar las disposiciones del artĂculo 129 del CĂłdigo de Comercio. '9%(63 2. El emisor deberĂa designar un Ăşnico puesto de Bolsa para ejecutar el programa. 1IVGEHS 3.'IRXVSEQĂ’VMGE Las compras diarias no podrĂan exceder un determinado promedio diario 'SWXE 6MGE porcentaje del de las negociaciones durante el Ăşltimo trimestre. 2YIZSW QIVGEHSW Este porcentaje estaba en funciĂłn de la proporciĂłn que el volumen de las negociaciones en el trimestre represente del saldo promedio colocado durante el trimestre, de acuerdo con el Cuadro 2.
'9%(63 4VSTSVGMÛR HI PEW RIKSGME GMSRIW HYVERXI IP åPXMQS XVMQIWXVI GSR VIWTIGXS EP WEPHS TVSQIHMS HI EGGMSRIW IR GMVGYPEGMÛR
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1ĂŒW HI
Para efectos de los cĂĄlculos, no se tomarĂan en cuenta las compras que hubiera realizado el emisor como parte de las negociaciones en el Ăşltimo trimestre. 4. El precio ofrecido no podrĂa ser superior al Ăşltimo precio independiente que existĂa en el mercado. Por precio independiente se entenderĂa el precio de la Ăşltima negociaciĂłn de la cual ni el emisor ni su grupo de interĂŠs econĂłmico fuesen parte ni directa ni indirectamente. Las compras que realice el emisor no formarĂĄn precio, por lo que se excluirĂan del vector de precios. De acuerdo con Roberto este Ăşltimo punto fue lo que hizo que Atlas no viera prĂĄctico el diseĂąar un programa de recompras, “debido a lo limitado del impactoâ€?.
Caso de estudio
El mercado costarricense ya había tenido una experiencia previa nada alentadora en lo que a recompras se refiere. En marzo de 2006, la Bolsa inició un plan piloto para probar el comportamiento del modelo de creadores de mercado para acciones, los cuales funcionaban en Costa Rica desde julio de 2005 y tenían el objetivo de mejorar la formación de precios y aumentar la liquidez de los valores. El modelo inició con emisiones de deuda pública; luego se introdujeron las acciones y se planeaba aplicarlo a los títulos de participación de fondos cerrados. Con la introducción de esta figura, la BNV se proponía un esquema de fortalecimiento de la estructura del mercado caracterizado por: 1. Mayor liquidez: facilitando el encuentro de contrapartes para la negociación. 2. Mejor formación de precios: aportando una referencia de precios para órdenes de compra y de venta en el mercado. 3. Mayor eficiencia: maximizando las posibilidades de transformar activos en dinero, o viceversa, en el corto plazo. En el experimento accionario se utilizaron acciones comunes de la empresa Atlas Eléctrica S.A. y participaron los puestos de Bolsa Mercado de Valores, Interbolsa y BCT Valores. Entre los requisitos el plan exigía al menos dos creadores por emisión, que las ofertas del puesto de Bolsa fueran por un monto mínimo de US$5.000 (o su equivalente en colones) y que el margen entre el precio de compra y de venta no superara el 20%. De acuerdo con Ariel Vishna, gerente de BCT Valores, en el año 2005 la acción de Atlas difícilmente llegó a los ¢20; sin embargo, desde marzo de 2006 el precio había mejorado. La Bolsa indicó que el precio se había estabilizado alrededor de los ¢22. Los resultados del plan de creadores de mercado dieron resultados satisfactorios en el caso de
Atlas Eléctrica S.A. y subsidiarias enfrentaban competidores globales en todos los mercados que comercializaban sus principales marcas. Atlas Eléctrica. Antes de los creadores de mercado la volatilidad de Atlas era de un 12% y en noviembre 2006 se situaba por el orden del 4%, el volumen casi se duplicó y el spread –diferencia entre el precio de compra y de venta– se redujo a un 2%. El desarrollo más significativo fue que el precio de la acción aumentó más de un 60% desde marzo 2006, de ¢19 a más ¢32 por unidad, según datos publicados por la BNV. Mathew Sullivan, director de Estrategia y Mercados de BNV, recalcaba que el principal beneficio de tener creadores de mercado para los valores accionarios es que daría certeza al inversionista de poder vender y comprar ese tipo de instrumentos en cualquier momento a un precio razonable. Para junio de 2006 la Bolsa y la Cámara de Emisores de Títulos Valores estaban trabajando en un código de relaciones con el inversionista y otro de buen gobierno corporativo. Ambos serían de acatamiento voluntario. Por su parte, Diego Artiñano se mostró satisfecho con los resultados obtenidos y reconoció que efectivamente las ofertas de compra y venta permanentes contribuyeron a disminuir la volatilidad de la acción: “El crecimiento en el precio ha sido lento
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Caso de estudio
pero constante. En el futuro esa tendencia deberĂa continuar, pues la acciĂłn sigue por debajo de su valor en libros –cerca de ¢28–, que creo es el piso al cual uno aspiraâ€?, dijo. Corroborando esta apreciaciĂłn, en septiembre de 2006 apareciĂł un estudio de la CFS (Corporate Financial Services) en el cual se manifestaba que la subvaloraciĂłn de la acciĂłn de Atlas ElĂŠctrica S.A. aĂşn persistĂa: “El precio de cada acciĂłn de la empresa Atlas ElĂŠctrica debiera estar cercano a los ¢40, estimaciĂłn que supera en mĂĄs de un 75% al precio negociado de estas acciones al 31 de julio del presente aĂąo, segĂşn el anĂĄlisis realizado por la firma CFSâ€? . Roberto Truque se preguntaba entonces si la
%2)<3
La transparencia era uno de los valores mĂĄs importantes en Atlas ElĂŠctrica S.A. y sus prĂĄcticas eran consistentes con este valor. admisiĂłn de Atlas como la primera empresa centroamericana en el CĂrculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo tendrĂa un efecto positivo en la tendencia futura que seguirĂa el precio. Y si, junto con el programa de creadores de mercado y las otras iniciativas que se estaban promoviendo, serĂan suficientes para revertir la deficiente valoraciĂłn de sus acciones en el mercado.
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Caso de estudio
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Caso de estudio
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'IRXVSEQĂ&#x2019;VMGE General En la las estadounidenses Electric y Whirlpool.
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comercializaciĂłn 'SWXE 6MGE de sus productos existĂan competidores como La ArtĂstica, CompaĂąĂa Comercial Ceteco de Costa 2YIZSW QIVGEHSW
2YIZSW QIVGEHSW
Atlas era la Ăşnica empresa productora de electrodo-
HI :IRXEW mĂŠsticos en Costa Rica. HI :IRXEW Otras productoras fuertes mul1IVGEHS
tinacionales habĂan sido las mexicanas Mabe y Vitro, y
1IVGEHS
Rica, S.A., Continentes S.A., Alfredo Esquivel y CĂa. S.A.,
para electrodomĂŠsticos tenĂa una base de compradores
Mabeca y otros, que importaban marcas como Hoover,
bastante limitada, por lo especializado que era.
Mabe, Samsung, Acros, General Electric, Sankey, Whirlpool, LG y Kenmore.
Un factor importante con respecto a las barreras de entrada lo constituĂan las economĂas de escala. Definitiva-
En lo que respecta a los otros paĂses de CentroamĂŠrica,
mente hay economĂas de escala en esta industria, dado que
la CorporaciĂłn tambiĂŠn enfrentaba competencia directa
cada incremento que se hacĂa en la producciĂłn le ayudaba
en la fabricaciĂłn y distribuciĂłn. En El Salvador, Prado S.A.
a la empresa a cubrir los gastos fijos. El hecho de tener tan
producĂa la marca Super Cold. Por otra parte, en Guate-
importante porcentaje de sus ventas fuera de Costa Rica
mala el principal competidor en cocinas es Imca S.A. con
habĂa ayudado a Atlas a lograr economĂas de escala funda-
la marca Tappan, S.A.
mentales para poder competir en esta industria.
Los porcentajes de ventas que se dirigĂan a los mercados internacionales se muestran en la Figura 1. Las barreras de salida de esta industria eran bastante
Los requerimientos de capital fijo (publicidad, lĂneas de producciĂłn, investigaciĂłn y desarrollo, tecnologĂa e inventarios, entre otros) para un nuevo competidor eran altos.
altas. Las inversiones de capital fijo eran altas y los activos
Fuente: AnĂĄlisis Industrial Atlas ElĂŠctrica S.A.
fijos eran muy especializados. Un equipo de producciĂłn
Corporate Financial Services
30
INCAE BUSINESS REVIEW
:
Caso de7IGYRHEVMS estudio
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volumen 1 / Número 4 / enero-abril 2008
31
Caso de estudio
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(EXSW E RSZMIQFVI HI Durante el segundo trimestre de 2006, la acciรณn de Atlas solo tranzรณ en nueve oportunidades. A pesar de *YIRXI [[[ GETMXEPIW GSQ [[[ GETMXEPJMRERGMIVS GSQ esto, el precio sรญ presentรณ una tendencia hacia el alza desde los ยข21 a inicios de este aรฑo, hasta llegar a los 1รกPXMTPSW HI QIVGEHS 1EV^S 1EV^S 1EV^S 1EV^S ยข23,15 colones por acciรณn al cierre de junio.
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INCAE BUSINESS REVIEW
6E^SRIW HI VIRXEFMPMHEH E QEV^S
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Caso de estudio
Introducción al caso gobierno corporativo en Atlas Eléctrica S.A. Luis J. Sanz Profesor Asociado de INCAE Un argumento comúnmente utilizado para justificar la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, apoyado por la evidencia empírica internacional, es precisamente el impacto positivo que tendrían sobre el precio de mercado de las acciones. Sin embargo, este no parece ser el caso de Atlas. A pesar de la transparencia, de los miembros independientes en la Junta Directiva, del Comité de Auditoría, etc., la acción de Atlas se transa por debajo de su valor en libros, sin que existan razones fundamentales para ello. En este contexto, con el caso se pretenden discutir los siguientes temas: • La importancia de los fundadores y la alta gerencia en la cultura organizacional, y cómo ésta se ve reflejada en las prácticas de gobierno corporativo. • La importancia de buenas prácticas de gobierno corporativo para la competitividad de una empresa. • Identificar mejores prácticas que puedan ser aplicadas a otras empresas. • Definir las razones por las cuales el mercado no parece reconocer los esfuerzos de la empresa por mejorar la productividad, en RSE y en gobierno corporativo. Se podrían formular una serie de preguntas que le pueden guiar en el análisis del caso 1) ¿Qué piensa de las prácticas de gobierno corporativo de Atlas? 2) ¿Qué tan generalizables son estas prácticas para otras empresas? ¿Son exclusivas de empresas que coticen en Bolsa? ¿Por qué? 3) ¿Debería el gobierno corporativo tener algún tipo de influencia sobre el precio de la acción? ¿Cuál ha sido la experiencia de Atlas? 4) En su opinión, ¿vale la pena adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo?
COMENTARIO AL CASO Carlos Mora de la Orden Director General Capitales.com Buenas prácticas de Gobierno corporativo deben tener un efecto en el precio de la acción en la medida de que el mercado reconozca que su adecuada adopción reduce el perfil de riesgo en la inversión. Se refiere a un nuevo tipo de riesgo para el cual no existia antes un parámetro de evaluación, porque no resulta de un clásico análisis cuantitativo de volatilidad de las variables críticas del negocio; porque es enteramente cualitativo, todavía más intangible: la seguridad de la que la empresa está por encima del interés e influencia de cualquier socio y la equidad entre todos los socios. Para que sea efectivo, un buen gobierno corporativo debe estar en el ADN organizacional. Parafraseando la clásica frase,“la esposa del Cesar no debe solo parecerlo, sino también serlo”. La aplicación de un buen gobierno corporativo no tiene la misma relevancia en la valoración en todas las empresas. Por ejemplo, haria toda la diferencia en el caso de una empresa cerrada que tenga un socio mayoritario, y tendria quizás poco efecto en el caso de una empresa con acciones de oferta pública que ya se maneje bajo altos estándares de gestión, que solo reafirme lo que para todos ya es un hecho. Para las empresas que no aplican consistentemente prácticas de un buen gobierno corporativo este riesgo es entonces muy particular. Lo cierto es que es un riesgo que no se debe tomar, del todo, porque su mitigación está enteramente dentro de competencia de los accionistas y la administración de cualquier empresa, independientemente de su tamaño y condición; es un tipo de seguro. Debería ser un requisito si-nenqua-non para tener acceso a capital. La receta a emplear debe ser la apropiada para el caso en particular y ciertamente tiene un costo, pero hoy en día debe ser un costo más de hacer negocios.
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© One Red Eye/Philip Meech
Entrevista
Aportes de un gobierno corporativo global SABMiller, el segundo productor de cerveza del mundo, ha sabido integrar su operación en todos sus mercados con éxito y transparencia. Luis Diego Quirós
L
ograr el adecuado manejo de casi 67.000 empleados en sesenta países no es tarea fácil para una multinacional y ello no sería posible sin un buen gobierno corporativo. La historia del conocido productor cervecero comenzó en 1895 en Sudáfrica, bajo el nombre de South
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INCAE BUSINESS REVIEW
Entrevista
African Breweries (SAB) y se fundó con un capital accionario de £300.000. Con varias adquisiciones a través de los años se convirtió en SABMiller y logró llegar a ser el segundo fabricante mundial en su nicho. Como la espuma de sus productos, con los años el portafolio de sus marcas ha crecido vertiginosamente. En el segmento premium destacan Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzurro y Miller Genuine Draft, y en mercados locales sobresalen Águila, Miller Lite, Snow y Tyskie. Seis de las marcas están entre las cincuenta líderes mundiales. En 2005 la compañía compró al colombiano Grupo Bavaria, transacción que se convirtió en una de las operaciones financieras más grandes de América Latina. Calculada en US$7.800 millones, cerca de US$4.800 millones correspondieron al grupo de la familia Santo Domingo (SDG), más de US$1.000 millones a los accionistas minoritarios, y además se saldó una deuda de la empresa de unos US$2.000 millones. En el momento de la compra, Bavaria era la segunda cervecería de importancia en América del Sur y lideraba las posiciones del mercado colombiano (99%), peruano (99%), ecuatoriano (93%) y panameño (79%). Las grandes transacciones, como la de Bavaria y la adquisición de la estadounidense Miller Brewing Company (julio 2002), convirtieron a esta compañía del viejo mundo en una corporación global. Para operar en un mercado mundial la firma recurrió al fraccionamiento en cinco divisiones (América Latina, Europa, Norteamérica, Asia y África) y fue así como se llegó a establecer la noción del gobierno corporativo. Este concepto apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, Canadá, Estados Unidos y Australia, como una necesidad de los accionistas minoritarios por conocer el estado de su inversión. Querían saber con exactitud qué se
hacía con su dinero y cuáles eran las expectativas futuras; para lograrlo, los accionistas mayoritarios de un negocio y sus administradores iniciaron un proceso de apertura de la información, de una manera profesional y transparente. En este contexto, una multinacional de las dimensiones de SABMiller necesita que la junta directiva aplique todas las buenas prácticas de gobierno corporativo. Dicha junta, responsable de tomar e implementar decisiones operacionales, se reúne seis veces al año y está conformada por el presidente Meyer Kahn y dos directores ejecutivos. Además cuenta con 11 directores no ejecuti-
Para operar en un mercado mundial SABMiller recurrió al fraccionamiento en cinco divisiones (América Latina, Europa, Norteamérica, Asia y África) y fue así como se llegó a establecer la noción del gobierno corporativo. vos, seis de los cuales son independientes (no son accionistas). La estructura está complementada por un comité ejecutivo, al cual se debe reportar lo que ocurre en cada una de las divisiones. La principal función de los directores en SABMiller es comprometerse con el mantenimiento de altos niveles de la gestión empresarial, imprescindible para el cumplimiento de sus obligaciones como líderes de la firma. La junta se encarga de supervisar la dirección de la multinacional y mantener el control estratégico que garantice que la compañía incremente su valor para todos los accionistas, la mayoría residentes de Sudáfrica, Estados Unidos y Reino Unido. La junta aplica la integridad, los principios del buen gobierno y
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Entrevista
Ejecutivo de talla mundial Desde el año pasado, Barry Smith ocupa la presidencia de SABMiller para América Latina. Tiene a su cargo las operaciones en Colombia, El Salvador, Ecuador, Honduras, Panamá y Perú. Es la cervecería con mayor presencia en cada uno de esos mercados. Anteriormente fue el vicepresidente en Estrategia y Desarrollo de Mercados para Miller Brewing Company. Llegó a esa posición después de que esta empresa adquiriera South African Breweries (SAB) en 2001. Smith llegó a Miller desde South African Breweries, donde ocupaba el cargo de director de SAB América y también tenía bajo su responsabilidad las operaciones de Bevco y Pilsner Urquell USA. Se unió a SAB en 1984 como gerente general. En 1987 ascendió al puesto de director de operaciones de la junta directiva de la División de Cervezas. En 1992 ocupó la dirección de mercadeo. En 1997 asumió la responsabilidad como gerente de la polaca Kompania Piwowarska. Tres años después fue transferido a Estados Unidos para convertirse en el presidente de Pilsner Urquell USA Inc. Este sudafricano de 56 años está casado y tiene tres hijos. Estudió en la Universidad de Sudáfrica y en la Universidad de Stellenbosch, del mismo país; además tiene un MBA de la Universidad de Harvard.
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INCAE BUSINESS REVIEW
la rendición de cuentas de todas sus actividades y cada director brinda independencia de carácter y de juicio a la función. Todos los miembros son conscientes de la responsabilidad que deben tener hacia las partes interesadas de la compañía. Las principales normas de gestión aplicables a las empresas de Reino Unido que figuran en la Bolsa de Londres se encuentran actualmente contenidas en el Código Combinado de Gobierno Corporativo, aprobado por el Consejo de Información Financiera en julio de 2003 (el Código Combinado). Este informe describe el enfoque de la junta de buen gobierno de las empresas y explica la forma en que se aplica el Código Combinado. Barry Smith, presidente de SABMiller América Latina, en una de sus usuales visitas de trabajo a Centroamérica, detalla la importancia de las buenas prácticas del gobierno corporativo en esta multinacional que se expande cada vez más. ¿Cuál es la relevancia del gobierno corporativo?
Creo que juega un papel significativo en la sociedad. El comportamiento de las empresas tiene un peso en toda la gente, no sólo en los dueños y accionistas de una empresa. Es necesario que los negocios tengan leyes y procedimientos para que se logre un comportamiento adecuado y transparente. ¿Se podría aplicar a empresas que no coticen en bolsa?
En realidad el tema de gobierno corporativo es que se trata de normas éticas aplicables en cualquier compañía, porque son leyes adaptables a cualquier sociedad. Rigen el comportamiento de manera ética y responsable sin importar si son empresas públicas o no. Por ejemplo, nosotros regimos nuestra sede en Bogotá con todas las normas éticas que tenemos y que nos pide el estado colombiano.
Entrevista
¿Los pequeños accionistas tienen participación en la toma de decisiones?
Los accionistas minoritarios a veces no tienen injerencia en las decisiones que se toman en las empresas. Casi siempre la dirección proviene de los mayores accionistas, y eso es algo muy difícil de cambiar. Sin embargo, con el gobierno corporativo nos aseguramos que los intereses de los mayoritarios no afecten a los que tienen menos acciones. El gobierno corporativo está para ayudar a todos los miembros de la empresa sin importar su posición. ¿Cuáles son los criterios para ser parte de una junta directiva?
Además de ejercer un mayor control en las finanzas, ¿qué otro propósito tiene el gobierno corporativo?
Las raíces de nuestra compañía están en Sudáfrica, un país que tiene un historial de discriminación, donde prevalecía el “apartheid”. Allí la compañía tenía un importante rol en la transición
© One Red Eye/Philip Meech
Quiero tomar como ejemplo cómo operan nuestras empresas y cómo se constituyen las juntas directivas de SABMiller. Lo que nosotros pedimos es contar con miembros independientes, que no sean necesariamente accionistas, y queremos
que ellos se aseguren de que las decisiones no afecten o choquen con los intereses de los accionistas minoritarios. Su principal labor es protegerlos y evitar que se sientan excluidos. A veces los intereses de los mayoritarios no están alineados con los de los minoritarios, por eso es que necesitamos miembros más objetivos. Voy a explicarlo con mayor claridad: los miembros independientes de la junta directiva deben estar allí para verificar que las decisiones sean éticas, para que toda la información tomada por los accionistas mayoritarios sea accesible para todos.
En 2005 la compañía compró al colombiano Grupo Bavaria, transacción que se convirtió en una de las operaciones financieras más grandes de América Latina.
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Entrevista
La principal función de los directores en SABMiller es comprometerse con el mantenimiento de altos niveles de la gestión empresarial, imprescindible para el cumplimiento de sus obligaciones como líderes de la firma. hacia la democracia. Uno de nuestros ideales como compañía sudafricana es que hemos querido ser un agente de cambio para la sociedad, y creo que lo logramos. Esos valores los tomamos y los llevamos a otras partes del mundo. Adonde vamos buscamos gente responsable, progresista, analítica y que juegue un rol de cambio en la sociedad. Nosotros realmente creemos que podemos hacer algo bueno por un lugar cuando nos instalamos allí. Considero que en América Latina podemos ser líderes de un cambio positivo. Con 67.000 empleados, ¿es posible que SABMiller funcione sin gobierno corporativo?
No es posible. El gobierno corporativo está para asegurar internamente y afirmar al mundo que el comportamiento de la compañía es el correcto. Nuestra reputación en todo el globo es indivisible. Lo que pasa en Perú afectará inmediatamente a la compañía en China y viceversa. Por eso necesitamos un código único mundial de gobierno corporativo. ¿Aplican el modelo en las compañías locales y regionales?
Cuando nosotros compramos una compañía introducimos todas nuestras políticas de gobierno corporativo. Algunas veces deben ser modificadas para que se adapten a las condiciones locales. Es
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INCAE BUSINESS REVIEW
importante que coincidan con las leyes y los procedimientos legales que exige cada país. ¿SABMiller América Latina cuenta con un gobierno corporativo?
Yo soy miembro del comité ejecutivo a nivel global. En América Latina tenemos una junta directiva para la región que está compuesta por miembros de SABMiller y de la familia Santo Domingo. Recientemente, la junta directiva de la empresa incluyó a algunos miembros de esta familia, pues como parte del trato ellos obtuvieron 15,1% de las acciones en SABMiller Colombia. ¿A quién le reporta?
Yo le reporto directamente al jefe ejecutivo de SABMiller en Londres, y él recibe los reportes de las divisiones globales: la de América Latina, Europa, África, etc. La cabeza de cada una de estas regiones envía sus reportes y acciones. A su vez, el presidente global se encuentra en Sudáfrica. ¿Cuáles son las funciones de los directores de la junta directiva?
Son responsables de proponer estrategias y de implementar las decisiones. Los directores no ejecutivos complementan la labor con su experiencia, cualidades y aportan un juicio independiente. Además contribuyen con su conocimiento de otros negocios y sectores. ¿Cuáles han sido las compras en América Latina?
En América Latina nosotros compramos Cervecería Hondureña en 2000; casi al mismo tiempo hicimos lo mismo con La Constanza en El Salvador, y en 2005 adquirimos Bavaria en Colombia. Lo que hacemos es investigar la compañía, analizar los controles gerenciales y usualmente comprar la mayoría de las acciones. Preferimos que haya un porcentaje de accionistas que se mantengan en la compañía, pero nosotros man-
Entrevista
tenemos el control de las gerencias. Eso hicimos
¿Qué les hace falta a las empresas latinas para
en Centroamérica. Con Bavaria, por ejemplo,
lograr buenos gobiernos corporativos?
compramos todas las acciones que tenía la familia
Es una buena pregunta… En Latinoamérica
Santo Domingo y que cotizaban en la Bolsa co-
muchas de las instituciones de gobierno son algo
lombiana, pero consideramos oportuno que ellos
inmaduras y poco desarrolladas. Los negocios ope-
tuvieran algunas acciones en la empresa global de
ran sobre las bases legales de los países y si las ins-
SABMiller.
tituciones no están bien desarrolladas, dificultan a las compañías la operatividad del gobierno corpo-
¿Hubo algún problema o choque de culturas cuando adquirieron Bavaria?
No, creo que no hubo ningún problema en temas de cultura. Como la compañía tiene muchas culturas, cuando hay un cambio es aceptado por
rativo. Lejos de ayudarlas las perjudican. Lo que se debe hacer es lograr que las empresas y los gobiernos dialoguen, se sienten juntos y trabajen para mejorar, pero siempre llegando a un acuerdo beneficioso para todos. © One Red Eye/Philip Meech
la mayoría de los empleados. De hecho, con la transacción de Bavaria perdimos muy pocos trabajadores. Yo creo que en el caso colombiano todos los involucrados aceptaron muy bien el sistema de SABMiller. Muchas de las prácticas administrativas y gerenciales que llevamos allí fueron enseñadas por oficiales de la empresa y los empleados se adaptaron muy bien. Nosotros estamos impresionados con la capacidad, entrega y profesionalismo de la gente de Bavaria. Por eso creo que no hubo un gran choque con la llegada de nuestra compañía a Colombia. ¿Cuál es la diferencia de hacer negocios en África, América Latina o Europa?
Cada país es distinto, y por cierto hay temas que los diferencian dramáticamente. Evitar que esos contrastes nos afecten es el principal reto que tenemos. Sin embargo, en América Latina no hemos tenido problemas debido a que las empresas gubernamentales son fuertes. En países muy poco desarrollados las instituciones son muy débiles y eso hace que haya abusos de poder. Desde nuestras políticas internas luchamos contra eso.
Barry Smith, presidente de SABMiller América Latina, también ha liderado operaciones en Europa y Estados Unidos.
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Gobierno Corporativo
¿De quién es la compañía? Nuevas consideraciones en el debate en torno a shareholders vs. stakeholders. Knowledge@Wharton*
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INCAE BUSINESS REVIEW
Gobierno Corporativo
T
al vez la pregunta fundamental en el actual
extranjeras orientadas a los grupos de interés.
debate sobre el gobierno corporativo sea:
Aunque el trabajo encuentra muchas cualida-
“¿Existe la corporación para el beneficio exclusivo
des en las firmas de grupos de interés, también
de los accionistas, o tiene otros grupos de interés
revela una desventaja: los consumidores pueden
igualmente importantes, como empleados, clien-
ser golpeados por los precios más altos que sue-
tes y proveedores?
len cobrar. Los precios elevados permiten a estas
Un nuevo estudio titulado Stakeholder Ca-
firmas poner en práctica las usualmente costosas
pitalism, Corporate Governance and Firm Value
estructuras de gobernabilidad que han de benefi-
(“Capitalismo de grupos de interés, gobierno cor-
ciar a otras personas, además de los accionistas.
porativo y valor de la firma”), de Franklin Allen
El estudio sale a la luz en un momento en el
–profesor de finanzas de Wharton–, Elena Carletti
que algunos países con un clima empresarial in-
–del Centro de Estudios Financieros de la Univer-
clinado a los grupos de interés, como Alemania y
sidad de Francfurt– y Robert Márquez –de la Universidad Estatal de Arizona–, no ha logrado aportar una respuesta definitiva. No obstante, cuando señala los diversos beneficios del enfoque inclinado al grupo de interés, demuestra que el problema no ha sido resuelto en modo alguno, como lo pretenden algunos investigadores y empresarios
Los ejecutivos nipones no tienen una obligación fiduciaria hacia los accionistas, pero pueden ser responsabilizados por negligencia en el desempeño de su labor.
estadounidenses, británicos y de otras naciones orientadas a los accionistas.
Francia, han sentido la presión de revivir sus has-
Del estudio, que utiliza un modelo matemá-
ta hace poco moribundas economías, adoptando
tico para explorar las ventajas y desventajas de
políticas más próximas a la perspectiva accionista.
las firmas con énfasis en los grupos de interés,
Tanto la canciller alemana Ángela Merkel como el
surgen varias conclusiones, como que estas com-
presidente francés Nicolás Sarkozy llegaron a sus
pañías presentan menor producción y mayores
puestos con la promesa de implementar cambios
precios, y pueden tener un valor de firma más
al respecto.
alto que las orientadas a los accionistas. Segundo,
“Los resultados del estudio nos sorprendieron”,
las firmas pueden adoptar una orientación hacia
expresa Allen. La gente tiende a pensar el asunto de
los grupos de interés porque así incrementan su
la gobernabilidad “en términos de trabajadores con-
valor. Tercero, los investigadores encuentran que
tra dueños, pasando por alto muchas cosas. Por lo
los consumidores que prefieren comprar bienes y
general, se cree que si una compañía obtiene rendi-
servicios de firmas de grupos de interés pueden
mientos cada vez mayores y su desempeño es mejor,
aumentar el número de compañías de este tipo en
a los trabajadores les va peor. Pero no es así. En las
una sociedad. Por último, el estudio muestra que,
firmas orientadas a los grupos de interés, la compañía
con el auge de la globalización, las compañías
y los trabajadores pueden mejorar simultáneamente.
domésticas de ambos tipos ganan más utilidades
Sin embargo, los consumidores no salen tan bien pa-
con la llegada a los mercados internos de firmas
rados, entonces, no todo el mundo se beneficia”.
volumen 1 / Número 4 / enero-abril 2008
41
Gobierno Corporativo
Dice Allen que otro hallazgo sorprendente es
partes al tomar decisiones. En Dinamarca, los em-
que “algunas compañías podrían optar por orien-
pleados de firmas con más de 35 trabajadores eli-
tarse hacia los grupos de interés porque de esa
gen un tercio de los miembros de la junta directiva,
manera incrementan su valor y benefician a los
con un mínimo de dos. En Suecia, las compañías
accionistas”. El estudio se añade a la discusión
con más de 25 empleados deben tener dos repre-
del gobierno corporativo y el papel de las corpo-
sentantes laborales en la junta, con los mismos de-
raciones frente a sus grupos de interés. En Esta-
rechos y deberes que los demás miembros.
dos Unidos y otras economías anglosajonas, la ley
La situación varía un poco en Francia: las fir-
es enfática en afirmar que los accionistas son los
mas con más de 50 trabajadores tienen repre-
dueños de las firmas y que los gerentes tienen la
sentantes de los empleados en las reuniones de
responsabilidad fiduciaria de actuar en favor de
las juntas, pero sin derecho a voto. En las firmas
los intereses de los primeros. Gran parte de la literatura académica sobre gobierno corporativo empieza con esta perspectiva y, sin duda, esta es la orientación dominante en las empresas y las comunidades de inversión de dichos países. Pero, en muchas sociedades, la maximización del valor del accionista se encuentra lejos del paradigma corporativo aceptado. En su estudio,
Los precios elevados permiten a las firmas poner en práctica las usualmente costosas estructuras de gobernabilidad que han de beneficiar a otras personas, además de los accionistas.
Allen y sus coautores presentan los casos de otros países en los que los intereses de partes distintas
públicas que fueron privatizadas, existen sistemas
a los accionistas tienen peso en las políticas cor-
codeterminantes más convencionales, que pueden
porativas.
ser adoptados voluntariamente. En Finlandia, las compañías también acogen voluntariamente a re-
Participación del trabajador en la toma de decisiones
presentantes laborales en sus juntas. En la Unión Europea (UE) se observa otro tipo de participa-
Por ejemplo, el sistema legal alemán declara
ción de los empleados en la toma de decisiones:
que el deber de las firmas no se limita a perse-
el consejo laboral, un grupo con voz en asuntos
guir los intereses de los accionistas. Bajo el siste-
tales como los despidos y los cierres de plantas.
ma germano de la “codeterminación”, empleados
Una corporación que tenga al menos 1.000 em-
y accionistas de las grandes compañías ocupan un
pleados, de los cuales 150 o más en mínimo dos
número igual de puestos en las juntas superviso-
países de la UE, debe tener un Consejo Laboral
ras, y deben considerarse los intereses de ambas
Europeo (EWC). La situación de las firmas japonesas también difiere de las estadounidenses y británicas. Los ejecutivos nipones no tienen una obligación fiduciaria hacia los accionistas, pero pueden ser responsabilizados por negligencia en el desem-
42
INCAE BUSINESS REVIEW
Gobierno Corporativo
peño de su labor. Allí es corriente que las firmas persigan los intereses de una amplia variedad de grupos de interés. De hecho, una encuesta realizada entre gerentes de diversos países muestra la divergencia de opiniones en torno a la pregunta: “¿A quién le pertenece la compañía?” En Japón, el 97% de los encuestados dijo que una compañía existe para todos los grupos de interés, comparado con el 83% en Alemania, 78% en Francia, 76% en Estados Unidos y 71% en el Reino Unido. Asimismo, el sondeo mostró otras diferencias en las prioridades gerenciales de estos países. Por ejemplo, los japoneses sienten que cuando están experimentando un momento financiero difícil, más importante que mantener los dividendos a los accionistas es conservar a los empleados en sus puestos. Específicamente, sólo el 3% de los gerentes de Japón votó al contrario (primero los
del primer periodo, así como en la probabilidad
dividendos que los empleados), comparado con el
de sobrevivir en el segundo periodo.
41% de Alemania, 40% en Francia y 89% tanto en Estados Unidos como en el Reino Unido.
El modelo define el gobierno de los grupos de interés como la mayor importancia que con-
En el estudio, Allen y sus colegas desarrolla-
ceden las firmas a los efectos de la quiebra sobre
ron un modelo matemático de gobierno por gru-
los grupos de interés y no sobre los accionistas,
pos de interés, que implica dos firmas hipotéticas
y demuestra que cuando las compañías obran de
(duopolio) que venden productos rivales y buscan
esta manera, la competencia se “ablanda”; es de-
evitar la quiebra, para poder sobrevivir de un pe-
cir, las firmas cobran precios más altos y se reduce
riodo al otro.
la probabilidad de entrar en quiebra. Como resul-
El modelo toma en consideración los siguientes escenarios. En el primer periodo, las firmas es-
tado, pueden incrementarse las utilidades del primer periodo y el valor de la firma en general.
tán sometidas a un “impacto” aleatorio sobre sus
“Así, la preocupación por otros grupos de in-
costos. Si el impacto es lo suficientemente grande,
terés puede beneficiar a los accionistas, gracias al
las firmas se verían forzadas a la quiebra. Si ambas
efecto sobre el valor de la firma”. Allen y sus co-
sobreviven, repiten la competencia en el segundo
legas sostienen: “Y claro está que, al ablandarse
periodo. Si solo una sale adelante, en el segun-
la competencia, también se benefician emplea-
do periodo se convierte en monopolio. Al escoger
dos y proveedores. Pero, por otra parte, como los
los precios del primer periodo, ambas tienen en
precios son más altos, los consumidores no salen
cuenta los efectos de los precios en las utilidades
bien librados”.
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Gobierno Corporativo
compañías de todo el mundo, los investigadores quisieron ver cómo era afectada la gobernabilidad. Entre sus hallazgos más importantes está que, indiferentemente de la estructura de gobierno en un país dado, las firmas establecidas se desempeñan mejor y alcanzan más altos rendimientos con el ingreso a su mercado de una firma orientada a los grupos de interés y no a los accionistas. “Esto sugiere que las firmas de países inclinados a los grupos de interés (como Japón) tienen mayores incentivos para oponerse a la entrada de aquellas con estructuras orientadas a los accionistas (como Estados Unidos). Del mismo modo, el afán de los gobiernos por proteger las firmas El hecho de que las compañías puedan mejorar
domésticas de la competencia extranjera es más
su valor demostrando interés por sus empleados y
evidente en las economías favorecedoras de los
otros grupos de interés aumenta la posibilidad de
grupos de interés, enfrentadas al potencial ingre-
que los accionistas implementen estructuras de
so de empresas orientadas a los accionistas”.
gobierno que los comprometan a tomar medidas por el bien de los demás.
Globalización y gobernabilidad son dos asuntos que no van a desaparecer pronto. Allen dice
El modelo de los investigadores muestra, tam-
que en sus futuras investigaciones quisiera explo-
bién, que aun en aquellas circunstancias en las
rar con mayor profundidad qué tipo de firma, a
que las firmas no adopten voluntariamente una
favor de los accionistas o de los grupos de interés,
orientación hacia los grupos de interés, estructu-
tiene más probabilidades de ganar en cualquier
ras como las existentes en Europa pueden surgir
país ante el avance de la globalización.“El tema es
en todo caso, si los consumidores están más dis-
de largo plazo. La orientación hacia los grupos de
puestos a comprar solamente a las firmas que se
interés se discute mucho, por ejemplo, en Alema-
interesan más en sus grupos de interés que en los
nia, ya que ha sido el blanco de algunos econo-
accionistas. En el documento se lee:“Es interesan-
mistas y líderes empresariales que argumentan
te ver cómo esto conduce a una situación de so-
que dicha inclinación es dañina para la competiti-
ciedades autorreguladas, donde los consumidores
vidad germana. Los políticos expresan que segui-
inducen a las firmas a tratar como suyas las pre-
rán aferrados a ella, pero ignoramos qué va a su-
ocupaciones de los grupos de interés e incremen-
ceder. Este documento es el inicio de un proyecto
tar, en consecuencia, el valor de los accionistas”.
mayor, en el que trataremos de entender la verdadera importancia del asunto”.
Globalización y gobernabilidad Dado que la globalización ha hecho más común que nunca que las firmas domésticas compitan con
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INCAE BUSINESS REVIEW
* Artículo reimpreso con permiso de Knowledge@Wharton, la revista de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Estrategia
¿Podemos competir con China? Para los países centroamericanos la lección más importante es: no hay que tener miedo, sí podemos competir con China. Werner Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE*
E
n muchas industrias intensivas en mano de obra escuchamos la pregunta: ¿cómo competimos con los bajos costos de la mano de obra China? Por ejemplo, en la industria de refrigeradoras y línea blanca el costo pleno de la mano de obra china era de US$1,5 por hora en 2004, mientras que en el norte de Estados
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Estrategia
Los incrementos en la productividad de la mano de obra centroamericana constituyen una fuente importante de defensa contra los bajísimos costos de la mano de obra china. Unidos era de US$25 por hora, en el sur de Estados Unidos era de US$17 por hora y en México de US$3,5 por hora. Esto resultaba en una clara ventaja competitiva, en costos de mano de obra, para las plantas localizadas en China. Una forma de contrarrestar esta ventaja es exigirles a los chinos que revaloricen su moneda, por ejemplo que pasen el yuan chino de 7,6 yuans por dólar a 3,8 yuans por dólar. Esto duplicaría el costo de la mano de obra china y le restaría ventaja competitiva a las exportaciones de este país. Sin embargo, esta medida es del resorte del banco central de China, país independiente y soberano, y no debemos esperar que se revalúe el yuan, a pesar de las presiones internacionales. Otra forma de contrarrestar los bajos costos de la mano de obra china es incrementando nuestra productividad. En ese sentido encontramos que si en las fábricas de línea blanca la productividad de la mano de obra en el norte y sur de Estados Unidos era 100 (índice) en 2004, entonces en China la productividad era 70 y en México 40. Es decir, la mano de obra China no sólo era más barata por hora, sino que también era más productiva. La buena noticia es que podemos disminuir nuestros costos al incrementar la productividad de nuestra
mano de obra. La mala noticia es que aun duplicando la productividad mexicana, los costos de mano de obra china continúan siendo la mitad de los costos de mano de obra mexicana. Es claro que una revaluación del ciento por ciento del yuan chino junto a un incremento en la productividad mexicana del ciento por ciento, igualaría los costos de la mano de obra en ambos países. Sin embargo, para que ambos sucesos ocurran debemos esperar muchos años, tal vez una década. Mientras tanto, ¿cómo competimos en los próximos años? No es de sorprender que una de las tendencias entre las corporaciones globales sea la de invertir en fábricas localizadas en China. Sam Palmisano, CEO de IBM, escribió recientemente en la revista Foreign Affairs un artículo en el que estimaba que los inversionistas extranjeros habían establecido 60.000 fábricas en China entre los años 2000 y 2003. Estos inversionistas buscan aprovechar el bajo costo de la mano de obra china y su relativa alta productividad, para exportar desde ese país a los mercados mundiales, pero también desean establecer su presencia competitiva en un mercado de 1.200 millones de personas. Esta estampida manufacturera hacia China se refleja en que en casi cualquier artículo que examinemos en la actualidad (2007), encontramos que fue fabricado en China en su totalidad o la mayoría de componentes fueron fabricados allí. Consideremos a continuación la competitividad relativa en una industria específica: la industria global de refrigeradoras y línea blanca.
Estrategia de los refrigeradores Haier en Estados Unidos El grupo Haier era una de las corporaciones chinas más importantes, con ventas de diez billones de dólares en 2004, cuyo negocio central eran
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INCAE BUSINESS REVIEW
Estrategia
los productos de lĂnea blanca: refrigeradoras, congeladoras, lavadoras, secadoras y acondicionadores de aire. Haier era uno de los siete manufactureros mĂĄs grandes de lĂnea blanca en el mundo y competĂa con LG y Matsushita de Asia, Whirlpool y GE Apliances de Estados Unidos, y Electrolux y Bosch-Siemens de Europa.
La modernizaciĂłn de la infraestructura logĂstica centroamericana disminuye mucho los costos de exportaciĂłn desde los paĂses centroamericanos a Estados Unidos. Considerando que la utilidad promedio despuĂŠs
Haier entrĂł al mercado estadounidense en 1995,
de impuestos de los cuatro mĂĄs grandes competi-
donde fundĂł una empresa local con socios norte-
dores oscilaba alrededor del 6%, los ejecutivos de
americanos. Para 2004 habĂa capturado el 20% del
Haier se preguntaban quĂŠ debĂan modificar para
mercado de refrigeradores compactos (1,8 pies cĂş-
mejorar la ejecutoria de la firma.
bicos), usados en hoteles, oficinas y minibares, y el 9% del mercado de congeladoras del paĂs. Todos
Estructura de precios y costos
estos productos eran manufacturados en China. En
Haier Refrigeradoras fabricaba refrigeradores
1999 Haier construyĂł una fĂĄbrica en Carolina del
compactos en China y refrigeradores estĂĄndar en
Sur, para fabricar refrigeradores estĂĄndar de 18 pies
Carolina del Sur, mientras los cuatro competidores
cĂşbicos, en los cuales capturaron el 2% del mer-
mĂĄs grandes habĂan movido su producciĂłn de re-
cado estadounidense. Sin embargo, los resultados
frigeradoras a MĂŠxico. Una revisiĂłn de la estructu-
financieros mostraban en 2004 utilidades despuĂŠs
ra de costos en cada posible lugar de manufactura
de impuestos del 2,4% sobre ventas; menos de la
arrojĂł la siguiente informaciĂłn para refrigeradoras
mitad del 5,4% que obtenĂa en 2001, al inicio de sus
compactas de 1,8 pies cĂşbicos.
operaciones en Carolina del Sur.
'9%(63
Del cuadro 1 se desprende que la polĂtica de fa-
)7869'896% () 46)'-37 = '37837 6)*6-+)6%(36)7 '314%'837
6YFVS
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volumen 1 / NĂşmero 4 / enero-abril 2008
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Estrategia
'9%(63
)7869'896% () 46)'-37 = '37837 6)*6-+)6%(36)7 )78°2(%6
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bricar los refrigeradores compactos en China provee
MĂŠxico. No obstante, China tiene una desventaja
a Haier un mayor margen (US$13,86) que fabricar-
en los costos logĂsticos y los impuestos de importa-
los en MĂŠxico (US$7,75). Sin embargo, si la produc-
ciĂłn respecto a las demĂĄs localidades, incluyendo
tividad mexicana se igualase a la norteamericana,
a MĂŠxico (por el NAFTA, tratado de libre comercio
esta ventaja en costos totales desaparecerĂa. Es de-
entre MĂŠxico y Estados Unidos). En resumen, en
cir, serĂa indiferente fabricar en China o MĂŠxico.
refrigeradores compactos, la ventaja competitiva
La ventaja en costos de China tambiĂŠn se revela en suministros de materiales y componentes,
china depende en su mayorĂa de la productividad inferior de la mano de obra mexicana.
asĂ como en las depreciaciones. China es un paĂs
Efectuando una comparaciĂłn similar de la estruc-
donde las operaciones son menos costosas que en
tura de costos y precios para los refrigeradores estĂĄndar (18,2 pies cĂşbicos) obtenemos el cuadro 2. Del cuadro 2 se desprende que la polĂtica de fabricar los refrigeradores estĂĄndar en Carolina del Sur crea en Haier una desventaja en costos y un margen menor (US$21,9) que fabricarlos en MĂŠxico (US$39,75). Es mĂĄs, si la productividad mexicana se igualase a la norteamericana, esta desventaja en costos totales se incrementarĂa aĂşn mĂĄs. Es decir, fabricar en MĂŠxico es mucho mĂĄs barato en el presente (2004) y a medida que la productividad mexicana se incremente, serĂĄ mĂĄs barato. Lo que resalta es que fabricar estos refrigeradores en China sĂłlo deja un margen bruto de
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INCAE BUSINESS REVIEW
Estrategia
US$6 por unidad, cifra seis a siete veces inferior al
obra centroamericana constituyen una fuente im-
margen obtenido en México. Dos son las causas de
portante de defensa contra los bajísimos costos de la
esta desventaja en costos de entrega de las fábri-
mano de obra china.
cas en China: primero, los costos logísticos entre
La modernización de la infraestructura logística
China y Estados Unidos; y segundo los impuestos
centroamericana disminuye mucho los costos logís-
de importación de los productos Chinos. En este
ticos de exportación desde los países centroamerica-
sentido, el NAFTA otorga a México una ventaja en
nos a Estados Unidos. Mucha atención a la eficacia
costos de entrega a sus productos de exportación.
y eficiencia de los puertos y carreteras, que son los
Los competidores de Haier también notaron
motores de los costos logísticos de exportación.
esta diferencia en costos de entrega y trasladaron
Los tratados de libre comercio con Estados Uni-
sus fábricas de refrigeradores del norte de Estados
dos eliminan los impuestos de importación y de-
Unidos a México. Whirlpool que ya poseía cuatro
más barreras no arancelarias. Los costos de entrega
fábricas de refrigeradores estándar y tamaño apar-
de las exportaciones centroamericanas disminuyen
tamento en México, produciendo 2.500.000 de
en la medida en que se reducen los impuestos de
unidades por año, anunció que invertiría US$320
importación al mercado estadounidense.
millones para duplicar su capacidad de producción
Los industriales centroamericanos no deben
a 5.000.000 unidades por año para el año 2008. En
olvidar que son los costos logísticos y las barreras
tanto, Maytag, GE Appliances, Electrolux, LG y
arancelarias las que, en efecto, aumentan los cos-
Samsung anunciaron que trasladarían sus fábricas
tos de entrega de las fábricas instaladas en China
a México.
en el mercado estadounidense.
Estos traslados de plantas de manufactura nos
No debería sorprendernos que la posesión de
señalan que la ventaja competitiva en costos de
infraestructura logística excelente junto con trata-
entrega mexicana se debe, en gran parte, a bajos
dos de libre comercio Estados Unidos haga de los
costos logísticos y a la eliminación de las barreras
países centroamericanos destinos de interés para
al libre comercio logradas con el NAFTA. Mien-
las fábricas de las empresas globales, incluyendo a
tras que las exportaciones de refrigeradores están-
las chinas como Haier.
dar desde China incurren en US$120 entre costos logísticos e impuestos de importación, los costos correspondientes para los exportadores desde México son de sólo US$37. Son estos costos los que anulan la ventaja competitiva china en costos
* Este fue el último artículo escrito por el doctor Werner Ketelhöhn para INCAE Business Review. El profesor falleció en octubre de 2007.
de mano de obra y operaciones.
Resumen Para los países centroamericanos las lecciones más importantes son: primero, no hay que tener miedo, sí podemos competir con China. Y segundo, los incrementos en la productividad de la mano de
Bibliografía • Haier’s U.S. Refrigerator Strategy 2005. Pankaj Ghemawat and Thomas M. Hout Harvard Business School 9-705-475
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Marketing
¿Está usted aprovechando su identidad corporativa? La identidad corporativa no debe confundirse con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas y la personalidad de la firma. Stuart Read, Profesor de Mercadeo de IMD*
N
o es necesario decir que las identidades corporativas bien manejadas habilitan a los propietarios para pedir precios especiales. Por ejemplo, los productos Sony se mantienen por encima del promedio de los precios de productos competitivos similares. En un marco más amplio, las buenas prácticas en la gestión de la
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INCAE BUSINESS REVIEW
Marketing
identidad corporativa se correlacionan con un sólido éxito financiero, indiferentemente de la industria. Con el fin de ayudar a los gerentes, mediante todas las funciones de la organización, a aprovechar el poder de la identidad corporativa, yo les ofrezco: • Una discusión de lo que constituye la identidad corporativa. • Los beneficios que cabe esperar que se deriven de la identidad corporativa. • Principios para determinar la fortaleza de la identidad corporativa. • Un plan de acción para que cualquier gerente sepa lo que tendrá que hacer. A lo largo de la discusión, me propongo extender el pensamiento sobre la identidad corporativa más allá de un simple apoyo a un precio premium para los clientes. La identidad corporativa puede aplicarse a inspirar a los socios y la fuerza laboral interna, reducir el gasto general en mercadeo, y aun ayudar a que una firma sobreviva a la incertidumbre y el cambio. Asimismo, pretendo mejorar el pensamiento en torno a la formación de una identidad corporativa. Aunque, por lo general, la función del mercadeo corporativo actúa como una cámara de compensación para la comunicación de la compañía, las actividades que los gerentes asumen a diario son las que moldean y propagan la identidad corporativa.
Los dominios de la identidad corporativa Hay muchas opiniones respecto al significado de identidad corporativa. Permítanme ofrecerles la siguiente definición (adaptada de varias fuentes): La identidad corporativa es la personalidad de una corporación, diseñada para que sea congruente y facilite el logro de los objetivos del negocio. La identidad corporativa no debe confundirse con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas y la personalidad de la firma. La marca corporati-
va hace parte de la identidad corporativa, pero sólo es eso: una parte. Para analizar la forma en que la identidad corporativa se relaciona con la marca, enumero a continuación los tres niveles en los que opera el branding:
Mientras más se relacionen éstos con la identidad de la firma, más dispuestos estarán a perseguir apasionadamente la misión. Una marca corporativa define la manera como se ve y se siente la firma. BMW ofrece un ejemplo de una firma que ha invertido en marca en la compañía. Una marca endosante respalda muchos productos por medio de labores diferentes. Braun, marca de propiedad de P&G, avala trabajos que van desde rasurarse hasta preparar café. Una marca con propósito apoya uno o más productos que cumplen la misma función. El dentífrico Crest es un ejemplo: cumple con la labor de mantener mis dientes blancos. (Fuente: “Marketing Malpractice”, Clayton Christensen et al, HBR 2005.) La identidad corporativa es un paraguas que debería integrar los tres tipos de actividades del branding. La identidad corporativa de Nestlé, articulada en su eslogan “Buena comida, buena vida”, moldea la marca corporativa, las marcas endosadoras (como Purina) y marcas con un propósito (como KitKat). Las actividades en cada uno de estos niveles, incluyendo comunicaciones, distribución y producto, están guiadas por la identidad, la persona, de la corporación Nestlé.
Beneficios de la identidad corporativa Más allá de diferenciar su oferta de producto o servicio, hay cinco formas en las que una identidad corporativa fuerte y bien manejada puede ayudar a los gerentes a alcanzar sus objetivos.
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Marketing
¿Lo que usted hace a diario es congruente con la identidad corporativa que intenta crear y comunicar? 1. Captar un share of mind voluminoso. (Share of mind: conjunto de las marcas de una misma categoría que un consumidor tiene en mente.) Cada día, personas en otras compañías deciden con quién quieren trabajar. No sólo a quién le quieren comprar, sino a quién buscan como socio o compañero, con quién quieren crear nuevos estándares y, por último, con quién quieren asociarse. Conservar una identidad corporativa fuerte y consecuente es una forma de mejorar las oportunidades de ser la primera compañía que venga a la mente de un socio potencial cuando levante el auricular. 2. Reducir el gasto general de mercadeo. Dell Computer, dueña de la vigésima quinta identidad corporativa más valiosa del mundo, no ofrece un solo producto cuyo nombre no comience por Dell. Así, en lugar de financiar esfuerzos diferentes para construir distintas marcas endosantes o con un propósito, sólo gasta un 1,38% de los ingresos (una de las cifras más bajas dentro de su grupo de pares) en publicidad, y con ello beneficia a todas y cada una de sus líneas de productos porque todas comparten la misma identidad. 3. Incrementar el valor de la firma. La relación entre una gestión consistente de la identidad corporativa y un desempeño firme persiste en las industrias y a través del tiempo. En los últimos seis años (2000-2006), un grupo de acciones que incluían las mejores 100 identidades corporativas de Interbrand superó las 500 de S&P por más del 80%. 4. Inspirar internamente a la gente. Así como los socios y clientes pueden escoger las firmas con las que desean asociarse, también lo pueden hacer los empleados. Y mientras más se relacionen éstos con
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INCAE BUSINESS REVIEW
la identidad de la firma, más dispuestos estarán a perseguir apasionadamente la misión. Beth Sawi, directora administrativa de la firma de corretaje por internet Charles Schwab, afirma que la identidad corporativa es una de sus principales ventajas competitivas para atraer y retener a la mejor gente. 5. Saber navegar en la incertidumbre. En el otoño de 1982, fueron violados varios frascos de Tylenol que estaban a la venta en Chicago. Antes de que el público se enterara de las causas, siete personas habían muerto debido al medicamento envenenado. Pero Johnson & Johnson, propietaria de la marca Tylenol, es una compañía con una personalidad congruente y firme, ligada al cuidado, la seguridad y la responsabilidad. Debido a ello y a su pronta respuesta a la crisis, Johnson y Johnson consiguió el beneficio de la duda de parte del cliente y Tylenol recuperó su posición en el mercado. Y aunque éste es un ejemplo extremo de incertidumbre empresarial, permite ver que la plusvalía generada por la identidad corporativa entre los empleados, socios y clientes ayuda a las firmas a salir airosas de los desafíos, como la llegada de nuevos competidores o el lanzamiento de un producto.
La conexión entre identidad corporativa y desempeño Dichos beneficios se combinan para explicar la fuerte conexión que hay entre las mejores prácticas de la gestión de la identidad corporativa y un desempeño financiero firme. En un estudio realizado por The Conference Board, en el que se comparó un grupo de compañías de poco éxito con otro altamente exitoso, se hicieron evidentes grandes diferencias en la forma en que cada grupo manejaba la identidad corporativa. Si bien los resultados de este estudio no informan si la buena gestión de la identidad corporativa genera un desempeño financiero positivo o si la relación es al contrario, sí ofrece
Marketing
elementos específicos y mensurables de lo que es una buena gestión de la identidad.
Cómo crear una identidad corporativa fuerte La identidad corporativa no es algo creado de la nada por el departamento de mercadeo, sino el reflejo de las acciones externas e internas, sistemáticas y, con frecuencia, mundanas, de las acciones diarias de los empleados. Cuando tales acciones se basan en el seguimiento de cuatro principios, surge con toda probabilidad una identidad coherente.
Captar la personalidad – Los verdaderos valores corporativos La identidad corporativa debe reflejar la personalidad de la firma. Debe resonar con los clientes, los socios, los empleados y los medios; es decir, con cualquier grupo de interés. La meta consiste en entender, desde las palabras individuales, los principios centrales de la compañía, que ayudan a los grupos interesados a relacionarse con la propuesta de valor de la firma, que debe ser única y genuina. Por ejemplo, HP ha extractado la suya en una sola palabra: “Inventar”.
de una nueva contratación, de la innovación de un producto, un boletín de prensa o la formación de una sociedad, los gerentes deben tener la certeza de que su acción no se opone a la identidad. Si no es coherente, deben decir que no. Uno de los usos de una buena identidad corporativa es que ayuda a los gerentes a dilucidar lo que la compañía “no es”. En la década de los 70, Pierre Cardin tenía una identidad ligada al lujo, pero ésta resbaló desde la carátula de Vogue hasta las tiendas de descuento donde se la encuentra hoy. Pierre Cardin perdió una tras otra las pruebas de identidad corporativa. Observar las nuevas oportunidades desde la perspectiva de la identidad corporativa ayuda a identificar eficazmente las actividades que se adaptan bien, o no lo hacen, a la organización.
Pensar con amplitud La identidad corporativa es mucho más que un logo. En los últimos diez años, Apple Computer ha variado su identidad desde pionera de la computación hasta la moderna Apple (la palabra“computer” desapareció), proveedora de tecnología para un estilo de vida de vanguardia. En el proceso, Mark An-
Actuar localmente Una vez que los gerentes entienden lo que es la persona de la compañía, es fácil ver cómo sus acciones diarias la refuerzan o la socavan. Una gran compañía de ciencias biológicas, con una identidad construida en torno de la seguridad, decidió comprar automóviles Volvo para el uso de su personal. Quizás ésta no haya sido la decisión más efectiva en costo pero, ciertamente, ha sido una de las más congruentes con su identidad.
Ser consecuente Cada día presenta oportunidades que no son coherentes con la identidad corporativa. Bien se trate
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Marketing
derson Design, su firma de diseño, trabajó literalmente centenares de proyectos para la compañía, con el propósito de realizar el cambio. Algunos de esos trabajos, como el membrete, la señalización corporativa y los empaques de los productos son obvios. Otros, en cambio, como el informe anual, los boletines de prensa y hasta la apariencia de las oficinas, no lo son tanto. La identidad corporativa es un mensaje que se beneficia del reforzamiento en todas las oportunidades. Mi esposa trabaja para la compañía de café Starbucks. Al respaldo de su tarjeta de presentación está impreso un breve texto en donde se resume la identidad corporativa de la empresa. De esta manera, todos los empleados portan la identidad adonde vayan, y la comparten con sus contactos profesionales. ¡Qué maravillosa y casi gratuita manera de comunicar la identidad corporativa, en un espacio que se suele dejar en blanco!
Plan de acción: poner a funcionar la identidad corporativa Generar un plan de acción con el fin de aprovechar la identidad corporativa en el propio ambiente es un proceso llano y directo. Paso 1: articular la identidad corporativa El propósito es reducir los elementos de la identidad corporativa a unas pocas palabras esenciales, que reflejen la filosofía singular, los
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INCAE BUSINESS REVIEW
valores, las normas y la personalidad de la firma, para inspirar a clientes, empleados y socios a trabajar con la compañía. Puede ser de utilidad preguntarle a la gente de dentro y fuera de la organización cuáles son los elementos de la personalidad que verdaderamente hacen eco en ellos. Estas son mis sugerencias: • Una lluvia de ideas para extraer conjuntamente el significado de la identidad corporativa. • Explorar las comunicaciones existentes en la compañía para extraer elementos de la identidad. • Llevar a cabo “entrevistas” informales dentro y fuera, para aclarar lo que es la identidad. • Reducirse a un número pequeño de temas, condiciones e ideas clave. Paso 2: evaluar las acciones presentes ¿Lo que usted hace a diario es congruente con la identidad corporativa que intenta crear y comunicar? Una manera fácil de hacer una evaluación personal es usar su propia lista de ‘cosas para hacer’ o su registro de llamadas telefónicas. Con sus ideas clave de identidad en mente, repase la lista y subraye aquellas acciones que sean consecuentes con su definición, y tache las que no se relacionan. Esto debería prepararlo para generar ideas en torno a interrogantes como los siguientes: • ¿Cuáles son las actividades actuales que refuerzan los elementos de su identidad corporativa? • ¿Algunas de sus acciones entran en conflicto con su identidad corporativa? • ¿Cuáles actividades podría iniciar para comunicar o reforzar su identidad corporativa? Paso 3: aplicar la identidad corporativa a sus asuntos presentes La identidad corporativa es un diferenciador de su firma. El objetivo de este paso es saber cómo usar esa singularidad para lograr sus objetivos. He
Marketing
sugerido algunos ejemplos y las preguntas correspondientes. De ninguna manera pretendo afirmar que sea una lista completa, pero, al menos, espero que sirva para inspirarlo en su propio contexto: • Retener a los clientes. ¿Sus clientes actuales cuentan con una forma comunitaria o de colaboración que les permite compartir su entusiasmo por la identidad de su compañía? • Diferenciarse vs. competir. ¿Su identidad corporativa se distingue claramente de sus competidores (y es más atrayente para los grupos de interés que usted quiere seducir)? • Construir alianzas. ¿Cuáles socios potenciales estarían dispuestos a ayudarlo a alcanzar sus objetivos porque comparten sus valores y los elementos de su identidad? • Mejorar su visibilidad. ¿Hay miembros de los
'9%(63
medios o de la comunidad de analistas que se relacionan con su identidad y están dispuestos a aportar su pasión para difundir su mensaje? • Añadir nuevos productos o mercados. ¿Cuáles son las nuevas áreas de oportunidad que ofrecen una ventaja competitiva a su identidad corporativa? A medida que avanza, usted podrá aprovechar cada vez más su identidad corporativa. Tenga siempre en cuenta que la identidad corporativa es algo que se crea a diario, con lo que usted acostumbra hacer, y que puede convertir en un activo para sobreponerse a la mayoría de los retos que tenga que enfrentar. * Artículo tomado de “Perspectives for Managers”, con autorización expresa de IMD -International Institute for Management Development- Lausana, Suiza
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Gerencia de Costos
El costo de la capacidad y las decisiones gerenciales Muchos gerentes toman decisiones de precios basados en el costo del producto; por tanto, es de suma importancia que la informaciรณn que se estรก manejando sea confiable, oportuna y ayude a tomar las mejores decisiones. Roberto Mendoza, Profesor Disertante Senior de INCAE
L
a administraciรณn efectiva de los recursos de la organizaciรณn es fundamental para una operaciรณn rentable. El costo de la capacidad instalada en muchas organizaciones es muy importante en la estructura de costos de los productos o servicios. Esta capacidad puede referirse a personas, en algunas empresas
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INCAE BUSINESS REVIEW
Gerencia de Costos
El costo de la capacidad instalada en muchas organizaciones es muy importante en la estructura de costos de los productos o servicios. Esta capacidad puede referirse a personas, máquinas o espacio físico. de servicios; máquinas, en la industria de manufactura, o espacio físico en el caso de distribuidoras. Además, la capacidad instalada implica costos comprometidos que son difíciles de eliminar en el corto y mediano plazo. Otro asunto muy importante relacionado con la capacidad instalada es la forma tradicional de asignación de estos costos al producto, servicio e incluso clientes. Muchos gerentes toman decisiones de precios basados en el costo del producto; por tanto, es de suma importancia que la información sea confiable, oportuna y ayude a tomar las mejores decisiones.
Información de costos y la capacidad no utilizada Tradicionalmente, las empresas asignan los costos de la capacidad instalada (costos fijos de producción) al producto o servicio, basadas en la producción real o una producción estimada para un periodo determinado. En el primer caso, se dividen los costos fijos relacionados con la capacidad de producción entre el número de unidades producidas y se determina una cuota de asignación a cada unidad. En la segunda situación, se estiman los costos del periodo a determinar y se dividen entre la producción, también estimada para el mismo lapso. En ambas situaciones, el costo unitario del producto dependerá de la producción, real o planeada, y cambiará dependiendo de las variaciones de la producción; es decir, si la producción es alta, el costo unitario del producto disminuirá y si
es baja, aumentará. Esto sucede porque el costo de la capacidad no utilizada se distribuye entre las unidades producidas. Esta situación se presenta en compañías que tienen ventas y producción con estacionalidad, tales como embotelladoras, construcción, etc. Al variar el costo unitario, de igual manera el margen aumentará o disminuirá, dependiendo de la producción. Por tanto, con esta información el gerente puede tomar decisiones que pueden ser incorrectas.
Riesgos de no reportar el costo de la capacidad no utilizada Con la información de costos basada en la metodología tradicional de asignación, lo más probable es que el gerente se enfoque en el análisis de la contribución del producto: si el margen es alto, la gerencia puede estar más dispuesta a otorgar mayores descuentos y otros tipos de concesiones tanto a clientes y canales como también a los vendedores. En cambio, cuando el margen parece muy reducido, el riesgo será que la gerencia no estimule la venta del producto; más aún, puede eliminarlo si presenta un margen negativo. Algunas compañías han tomado esta última decisión, aumentado el costo de otros productos, en perjuicio de la utilidad global de la empresa. El siguiente caso ilustra esta situación: el gerente de Chocolates Naturales, empresa centroamericana, cuestionaba a sus ejecutivos de ventas y producción por producir chocolates en barras de dos onzas. La razón que se esgrimía era que esa
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Gerencia de Costos
El costo unitario del producto dependerá de la producción real o planeada y cambiará dependiendo de las variaciones de la producción; es decir, si la producción es alta, el costo unitario del producto disminuirá, y si es baja, aumentará.
presentación estaba reflejando una pérdida del 7% sobre el precio de venta. La fábrica estaba produciendo a un 40% de la capacidad práctica. Al distribuir los costos de la capacidad instalada entre la producción real, estos costos representaban el 30% en la estructura de costos del producto. Un análisis posterior estimó que si la planta trabajara al 70% de su capacidad, la presentación de dos onzas se convertiría en un producto rentable. Sumado a lo anterior, estaba el hecho de que era el producto con mayor demanda, pues su precio lo hacía accesible al mercado de bajos ingresos. Si esta presentación se hubiera eliminado, los costos de las demás presentaciones se hubieran incrementado, agravando la situación. Como se puede apreciar, en vez de estar analizando la forma de utilizar la capacidad ociosa, la discusión se centraba en el margen del producto.
La pregunta clave es: ¿el producto tiene diferente demanda de recursos en una u otra situación? La verdad es que cada unidad demandará la misma cantidad de materia prima, el mismo tiempo de mano de obra y de máquina, lo mismo que espacio y otros recursos que componen la capacidad instalada. Si esto es cierto, ¿por qué tiene que ser diferente su costo? Lo que sucede es que, cuando la producción es baja, las unidades producidas absorben el costo de la capacidad de las unidades no producidas, conduciendo a una distorsión en la información, que puede llevar al gerente a tomar una decisión incorrecta.
Mejorando la metodología Para resolver esta situación muchas empresas están determinando el costo de la capacidad no utilizada y lo están reflejando por separado, como gastos del periodo analizado; así el costo del producto será siempre el mismo, independientemente de los niveles de producción proyectados. Para entender mejor esto es necesario definir el concepto capacidad instalada. Existen los siguientes conceptos de capacidad: teórica, práctica (disponible), normal y utilizada. Capacidad teórica es la máxima capacidad a la que un proceso o una fábrica puede operar, asumiendo 24 horas de trabajo, durante 365 días, sin interrupción. Capacidad práctica es igual a la capacidad disponible que se puede utilizar. Se determina restándole a la capacidad teórica los tiempos de interrupción inevitables de operación, como el tiempo de ajuste de la máquina, el mantenimiento preventivo, los días feriados, etc. Es decir, aquellos tiempos de interrupción inevitables de la operación. Capacidad normal se refiere a la capacidad de utilización que satisface el promedio de demanda de los clientes en el ciclo del negocio, generalmente de tres a cinco años.
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Gerencia de Costos
Cuando la producción es baja, las unidades producidas absorben el costo de la capacidad de las unidades no producidas, conduciendo a una distorsión en la información, que puede llevar al gerente a tomar una decisión incorrecta.
Capacidad real o presupuestada es la capacidad que la empresa utilizó o estima utilizar, generalmente en un año, al elaborar el presupuesto. Esta es la base que suelen utilizar las empresas para asignar los costos indirectos. Debido a las fluctuaciones en el nivel de producción de un periodo a otro, el costo unitario del producto también varía, como se anotó anteriormente. Para determinar el costo de la capacidad no utilizada se procede de la siguiente manera:
dades de producción y los costos indirectos fijos de producción suman $1.800.000 mensuales. La producción esperada para los siguientes tres meses es de 90.000 unidades, 120.000 y 60.000 respectivamente. Según el enfoque tradicional, el costo unitario para cada uno de los meses se determinaría de la siguiente manera (ver cuadro 1). Como puede apreciarse, al utilizar el método tradicional, el costo unitario del producto cambia según el nivel de producción, con una diferencia hasta de $10 entre el primero y el tercer mes. En el primer mes la capacidad no utilizada fue de 60.000 unidades, 30.000 en el segundo y 90.000 en el tercero. El costo de esta capacidad no se ve reflejado en parte alguna de los estados financieros, porque ha sido absorbida por las unidades producidas. Para obtener la información de la capacidad no utilizada
1. Dividir los costos indirectos totales de la capacidad entre el número de unidades que se pueden producir a la capacidad práctica para determinar lo que corresponde asignar a cada unidad producida; lo cual se denomina tasa de indirecto. 2. A cada unidad producida se le asigna la cuota determinada anteriormente. 3. Se multiplica el número de unidades producidas por la tasa de indirectos unitarios y se obtienen los costos absorbidos en el periodo (también denominados costos asignados). 4. Se comparan los costos de indirectos totales con los costos absorbidos y la diferencia es el costo de la capacidad no utilizada. Para ilustrar lo expuesto, veamos el siguiente ejemplo: Cocinas Modernas tiene una planta de producción con capacidad práctica de 150.000 uni-
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Capacidad teĂłrica es la mĂĄxima capacidad a la que un proceso o una fĂĄbrica puede operar, asumiendo 24 horas de trabajo, durante 365 dĂas sin interrrupcciĂłn.
como un gasto de operaciĂłn en vez de aparecer diluido en el costo del inventario y el costo de lo vendido de dichos periodos. La siguiente situaciĂłn ilustra los beneficios de este nuevo enfoque. La gerencia de Servicios de Mantenimiento de Aeroplanos del Sur (SERMAASUR) se aprestaba a subir el precio por hora de servicios de manteprocedemos de la siguiente forma (ver cuadro 2). nimiento, porque consideraba que el margen que A diferencia del mĂŠtodo tradicional donde las reflejaba el reporte financiero del Ăşltimo mes era unidades producidas tienen diferentes costos semuy bajo. SERMAASUR prestaba el servicio de gĂşn la producciĂłn, porque absorben los costos de mantenimiento de avionetas de clientes particulas unidades no producidas (costos de capacidad no lares y de algunas empresas pequeĂąas de servicio utilizada), en el mĂŠtodo moderno el costo unitario pĂşblico. Los costos de la empresa eran principalpermanece constante, independiente del volumen mente mano de obra directa calificada, que reprede producciĂłn, reflejando por separado el costo de sentaban un 70% de todos los costos. Todos los '9%(63 no producida. Con esta informaciĂłn, 1Âś83(3 86%(-'-32%0 la capacidad costos operativos eran fijos. A los clientes se les la gerencia estarĂa buscando formas de aprovechar 1IW 1IW 1IW en cada cobraba la mano de obra directa utilizada esa capacidad no utilizada, segĂşn la estrategia de la orden de trabajo a una tasa de $25 por hora; pre'SWXSW MRHMVIGXSW empresa y las oportunidades del mercado, en vez muy en cuenta la cio fijado tomando competen4VSHYGGMĂ&#x203A;R IWTIVEHE de enfocarse en la rentabilidad del producto, como prĂĄctica cia, que era muy agresiva. La capacidad 'SWXS YRMXEVMS MRHMVIGXS ocurrĂa con la informaciĂłn del mĂŠtodo tradicional. instalada, basada en la disponibilidad de mano de 1EXIVME TVMQE El costo de la capacidad no utilizada se refle obra, se habĂa estimado en 10.000 horas hombre 1ERS HI SFVE HMVIGXE jarĂa en el estado de resultados de cada periodo por mes. En el Ăşltimo mes reportado la capacidad 8SXEP GSWXS HIP TVSHYGXS
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utilizada era de 6.000 horas, considerada normal (ver cuadro 3).
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No podĂan creer que apenas estuvieran ganando $0,75 por hora. DespuĂŠs de una discusiĂłn -RKVIWSW IP TIVĂ&#x2013;SHS con el ejecutivo de ventas, para que incrementara 'SWXSW HI TVSHYGGMĂ&#x203A;R el precio por hora en un 10%, ĂŠste se resistĂa a po1EVKIR FVYXS ner 1EVKIR en prĂĄctica tal disposiciĂłn por considerar )2*359) 13()623 que '9%(63 perderĂan algunos clientes. Por recomendaciĂłn del 7)61%%796 gerente financiero, acordaron presentar el estado de resultados reflejando el costo de la capacidad no 'ETEGMHEH TVĂ&#x152;GXMGE LSVEW LSQFVI 9RMXEVMS utilizada, como se presenta a continuaciĂłn: 'ETEGMHEH YXMPM^EHE
Al ver esta informaciĂłn, la sorpresa fue grande )2*359) 13()623 '9%(63 para todos cuando observaron que el costo de la 7)61%%796 capacidad no utilizada sumaba $58.200. AdemĂĄs, vieron con mucha satisfacciĂłn que el margen bruto 'ETEGMHEH TVĂ&#x152;GXMGE LSVEW LSQFVI 9RMXEVMS total se habĂa incrementado en casi catorce veces y 'ETEGMHEH YXMPM^EHE el margen por hora habĂa subido de $0,75 a $10,45. Con esta nueva perspectiva de la informaciĂłn, el -RKVIWSW ejecutivo de ventas propuso que en vez de subir el 'SWXSW HI TVSHYGGMĂ&#x203A;R precio se deberĂa bajar en un 10% para recuperar 1EVKIR FVYXS algunos clientes que se habĂan retirado y atraer a 'SWXS HI PE GETEGMHEH otros nuevos. El estimado que hacĂa era de que si RS YXMPM^EHE el precio se fijaba en $22,50, ĂŠl podrĂa vender 2.000 9XMPMHEH RIXE horas de esa capacidad no utilizada. Nuevamente, el gerente financiero preparĂł el estado financiero con las estimaciones anteriores, cuyos resultados se reflejan en el cuadro 5.
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Con la nueva informaciĂłn, la gerencia decidiĂł aceptar la propuesta del ejecutivo de ventas. Si bien era cierto que el margen unitario se reducĂa en $2,50 respecto al reporte anterior, el margen bruto total subirĂa a $63.000 y la utilidad neta tendrĂa un incremento de $30.000. Para asegurarse de los resultados, el gerente le solicitĂł al ejecutivo de ventas un plan de implementaciĂłn
9RMXEVMS
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Capacidad normal se refiere a la capacidad de utilización que satisface el promedio de demanda de los clientes en el ciclo de negocio.
de la decisión. ¿Qué habría pasado si se hubiera subido el precio? El efecto es aún más pronunciado si los cambios en la demanda afectan el precio de venta del producto, como lo muestra el Cuadro 6.
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Este comportamiento nos indica que cuando la demanda es alta la contribución no sube únicamente por el incremento en el precio, sino porque el costo unitario ha bajado. En sentido contrario, si la demanda baja el precio bajará y el costo subirá, lo cual hará que la contribución se reduzca de una forma dramática. La situación anterior se observa en compañías hoteleras y líneas aéreas, entre otras.
Conclusiones El gerente debe conocer cuál es el costo de la capacidad no utilizada para tomar decisiones mejores y administrar los recursos de la empresa en forma eficiente. Con esta información la gerencia enfocará su atención en cómo aprovechar mejor la capacidad, y las preguntas adecuadas serían: ¿es la capacidad no utilizada una situación temporal? ¿Se puede utilizar con otros productos? ¿La capacidad no utilizada puede rentarse? ¿Cuánto tiempo se puede mantener esta situación? ¿Es parte de la estacionalidad del negocio? ¿Si la situación no es temporal, podemos vender la capacidad en exceso? Si en la estrategia se ha contemplado que haya capacidad no utilizada para tener mayor flexibilidad, amplia gama de productos u otro motivo estratégico, el costo de esa capacidad deberá cargarse al pro-
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ducto fabricado y, por ende, cobrarse al cliente. Es crítico para la gerencia contar con información confiable de costos que le permita tomar las mejores decisiones en la fijación de precios, descuentos, comisiones a vendedores y mezcla de productos. El costo de la capacidad no utilizada puede ser un elemento distorsionador de la información, si es absorbida por los productos fabricados, cuando esta capacidad no es una parte de la estrategia del negocio. Para mejorar la información es recomendable utilizar la capacidad práctica como base de distribución de los indirectos y no la capacidad utilizada o presupuestada. El conocimiento de la capacidad no utilizada, también denominada costo de no producir, enfocará la atención de la gerencia en el análisis de sus causas y a la búsqueda de opciones para su mejor utilización. Las opciones para resolver el problema dependerán de que la situación sea temporal, permanente o estratégica.
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VIEPM^EHS IR4EREQร HIP EP HI EKSWXS volumen 1 / Nรบmero 4 / enero-abril 2008
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Ética
El dilema de los tiempos difíciles: entre la
supervivencia y la creación ¿Qué está haciendo usted en su vida? ¿Construyendo un muro? ¿Construyendo una catedral? Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE
D
os albañiles trabajaban en una construcción, cuando alguien se les acercó y preguntó a uno de ellos qué hacía. “Estoy construyendo un muro”, respondió el primer albañil. Luego le hizo la misma pregunta al segundo albañil, quien respondió: “Estoy construyendo una catedral”.
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Ética
¿Cuál de los dos albañiles tenía la razón? ¿Estaban haciendo un muro o una catedral? Aunque la tarea física era idéntica, cada uno de ellos estaba haciendo algo diferente. Los dos tenían razón: el primero estaba construyendo un muro, solamente un muro. Estaba dedicado a la tarea de la supervivencia. El segundo estaba construyendo una catedral. Estaba dedicado a la tarea de la creación.
Los tiempos difíciles Este artículo está dedicado a un grupo muy selecto de personas: a quienes estén enfrentando tiempos difíciles, sientan fuerte preocupación acerca de lo que les ocurrirá en el futuro (a usted mismo, a su familia, a su empleo, a su profesión, a su empresa, a su país o a su mundo). Si usted no está enfrentando tiempos difíciles, de crisis, de cambio, de oportunidad, este artículo no es para usted. Espero que a pesar de ello estas ideas le resulten de interés, pero le advierto desde ahora que este artículo podría resultarle poco interesante. Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, son tiempos de cambio, son tiempos de oportunidad. Tiempos difíciles no son necesariamente tiempos adversos, aunque con frecuencia lo son. Tiempos difíciles son tiempos que requieren un esfuerzo notable de nuestra parte para salir adelante ante los retos que nos presentan. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de, entre otras cosas, cómo los enfrente usted. Trataré de mantener un diálogo imaginario con usted a lo largo de esta charla. Por esa razón voy a hacer algo que nos ayudará a mantener el diálogo entre nosotros: voy a detener la presentación brevemente para orientar la reflexión sobre ciertos temas y espero que usted se responda a sí mismo las preguntas que yo le vaya haciendo y algunas otras que lleguen a su cerebro.
La premisa central de este artículo, los tiempos difíciles, se podría resumir así: Nunca habíamos tenido tantas oportunidades para hacer cosas nuevas como ahora, cuando muchos asuntos parecen no funcionar bien. El debilitamiento de los paradigmas existentes genera grandes oportunidades para poder ver el futuro con pocas ataduras al pasado. El costo de oportunidad de lo que tenemos y de lo que arriesgamos hoy es mucho más bajo que lo que podríamos obtener si aprovechamos las oportunidades existentes. • ¿Está usted de acuerdo en que “nunca habíamos tenido tantas oportunidades para hacer cosas nuevas como ahora”? • ¿Cree usted que eso es así? • ¿Cree usted que los paradigmas existentes se han agotado mucho y que eso debilita las ataduras que tenemos con el pasado? • ¿Cree usted que el costo de oportunidad de lo que tenemos ahora y de lo que arriesgamos es probablemente menos valioso que lo que podríamos obtener si nos lanzamos a crear el futuro? • ¿Quiere usted construir un muro o una catedral?
El liderazgo y la creación del futuro Podríamos definir liderazgo como el proceso mediante el cual las comunidades humanas crean su futuro. ¿Y qué más difícil y más retador que la creación del futuro?
El fenómeno mediante el cual las comunidades humanas crean el futuro. ¿No le parece fascinante la tarea del liderazgo, la creación del futuro? ¿Está usted participando en ella, o es solo un mero espectador?
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Ética
Cuando se dice que en una sociedad, en una empresa o en un país, hay crisis de liderazgo, nos referimos a que en esa sociedad, empresa o país, se percibe una incapacidad profunda para crear el futuro: obviamente nos referimos a un futuro mejor, pues futuro siempre habrá. El futuro siempre es inevitable: que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo.
¿Cree usted que en la actualidad hay una crisis de liderazgo y de creación de futuro en el país? ¿Por qué cree usted eso? ¿Está haciendo usted algo al respecto, o lo está dejando en manos de otros o en manos del azar?
¿Cree usted que hay crisis de creación de futuro en su empresa o en la organización en la cual usted trabaja? ¿En su parroquia o en la comunidad religiosa a la cual usted pertenece? ¿En su familia? ¿En su matrimonio? ¿En usted mismo? ¿Por qué cree usted eso? ¿Está haciendo usted algo al respecto, o lo está dejando en manos de otros o en manos del azar?
Si en este momento usted no ve futuro para sí mismo, el responsable final por esa lamentable condición es usted y solo usted. No está ejerciendo liderazgo sobre aquello que solamente usted puede hacer, sobre su propia vida. ¿Tiene una crisis de liderazgo personal? Trate de hallar la respuesta a la pregunta más importante que usted puede hacerse: ¿cuál es la razón o propósito de mi vida? ¿Para qué existo? Mientras no se responda a sí mismo esa pregunta de manera convincente, no tendrá futuro más allá de la mera supervivencia.
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Los tiempos difíciles son etapas de crisis, son momentos de cambio, son lapsos de oportunidad. Hay algo muy particular acerca de los líderes y los tiempos en que ellos viven: los líderes siempre viven en tiempos difíciles, si no fuese así, ¿cuál sería la razón para ser líderes? Los tiempos siempre son difíciles para los líderes: por ello deciden ejercer el liderazgo. Dejan de ser líderes cuando dejan de vivir en tiempos difíciles. Sin tiempos difíciles no hay líderes, pues son por completo irrelevantes. Obviamente no todo el que vive en tiempos difíciles es un líder, pero todos los líderes viven en tiempos difíciles. Repasemos los nombres de algunos líderes y podremos determinar si vivieron o no en tiempos difíciles y si esos tiempos difíciles fueron o no los que crearon el ambiente en el cual surgió su liderazgo. Moisés, Abraham Lincoln, Mahatma Ghandi, Martin Luther King Jr., la madre Teresa de Calcuta, el Libertador Simón Bolívar, Winston Churchill, Nelson Mandela, Lech Walessa... Todos ellos vivieron tiempos difíciles, incluso enfrentaron la derrota, la frustración y el desengaño. He usado los nombres de personas famosas, la mayoría de ellas en la política y todas ellas en asuntos públicos, no porque sea necesario ser famoso o estar en la política para ser líder, sino porque son nombres conocidos por todos nosotros y requieren poca o ninguna explicación. Como ven he seleccionado ejemplos de líderes que impulsaron el bienestar de su comunidad o de toda la humanidad, y no he hecho referencia a otro tipo de líderes, cuyo papel en la historia ha sido mucho menos benéfico para la humanidad. Estos líderes siempre han visualizado su tarea como la construcción de una catedral y no solamente de un muro.
Ética
¿El reto de los tiempos difíciles es sobrevivir o crear? Uno puede visualizar los tiempos difíciles como épocas en las cuales el reto principal es sobrevivir, o como épocas en las cuales el reto principal es crear. Todos sabemos que los animales existen para sobrevivir y no para crear. Todo su instinto los lleva hacia la búsqueda continua de la supervivencia. Su razón para vivir es simplemente esa: sobrevivir, mantener su existencia física. En contraste con lo anterior, el hombre existe para crear, pero enfrenta continuamente el reto de su supervivencia física y el dolor de arriesgarla o perderla. Si se dedica principalmente a sobrevivir, no crea y su vida tendrá poco o ningún valor. Si se dedica principalmente a crear, corre el riesgo de perder su supervivencia física. El derecho a la vida material es un derecho mínimo. El verdadero derecho humano fundamental es a crear. El derecho fundamental es a tener las oportunidades para crear. Por eso el derecho a una familia, a la educación, a la integridad personal, a una niñez digna son tan esenciales. ¿El derecho a crear qué? A crear el futuro. ¿Cuál futuro? Un futuro cualitativamente mejor, muy superior al presente, para sí, para su familia, para su país, para su mundo. ¿Qué permite establecer cuál debe ser ese futuro? Ese futuro mejor está relacionado con la razón de ser de cada uno. De cada persona, de cada familia, de cada empresa, de cada comunidad, de cada país, de toda la humanidad. Esa razón para existir es lo que llamamos crear, pues se trata de llegar a ser algo, algo que nosotros estamos a cargo de hacer, de realizar, de crear. Es oportuno ilustrar el principio de la prioridad
que tiene nuestra misión en la vida sobre nuestra propia supervivencia física. Usaré las palabras de nuestro Redentor, quien seguramente para todos ustedes o para la gran mayoría representa la fuente de la verdad. Nos dice Jesús en el Evangelio de San Mateo: “Buscad el reino de Dios y su justicia, y todo
El hombre existe para crear, pero enfrenta continuamente el reto de su supervivencia física y el dolor de arriesgarla o perderla. lo demás se os dará por añadidura”. Y más adelante añade en el Evangelio de San Juan: “Yo soy la Resurrección y la Vida. El que cree en mí, no morirá para siempre”. ¿Cuál es la promesa de Jesús? ¿Cuál es el mandato de Jesús? Simplemente nos ordena orientar nuestra vida hacia la misión que Él nos ha encomendado (el reino de Dios y su justicia) y Él se encargará del resto (lo demás se os dará por añadidura, no morirá para siempre). Nos dice de manera definitiva que nos dediquemos a la misión que Él nos dejó y para la cual fuimos creados (para amar a los demás en el sentido de amor-entrega o amorágape) y que no debemos preocuparnos por la supervivencia o el bienestar material, pues Él se hará cargo de ello. Todos aquellos a quienes llamamos santos, han sido leales a este mandato. Lo anterior no significa que podemos o debemos olvidarnos de la supervivencia física o del bienestar material, aunque hay personas heroicas en la historia del mundo que lo han hecho y han tenido impacto imperecedero sobre la humanidad, sino que cuando las circunstancias de la vida requieran escoger entre nuestra misión o la supervivencia física y el bienestar material, debemos escoger nuestra misión.
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Ética
supervivencia y creación empresarial pueden visuaPor ello es importante preguntarnos continuamente y ahora mismo: ¿Para qué existo? ¿Cuál es el propósito fundamental de mi vida? ¿Para qué existe mi matrimonio? ¿Para qué existe mi familia? ¿Para qué existe mi empresa? ¿Para qué existe mi partido político, o mi organización religiosa o comunitaria? ¿Para qué existe el país?
lizarse de la siguiente manera: • Supervivencia: es tener como misión de la empresa la maximización de utilidades o, a pesar de tener otra misión, actuar como si la misión fuese la maximización de utilidades. En el paradigma de la escasez, se hace énfasis en controlar a los demás, en asignar lo escaso, en medir todo, en supervisar a cada participante, en asegurar lo que se tiene. En
Como podemos ver en la lista de líderes que
este paradigma el recurso humano es percibido
presenté anteriormente, los más grandes entre no-
como un costo que debe ser minimizado: el costo
sotros han vivido entregados completa o casi com-
de mano de obra.
pletamente a la creación y han estado siempre o
• Creación: es tener una misión diferente a la
casi siempre, voluntaria y a veces intencionalmente,
de generar utilidades y perseguir constantemente
al borde de la supervivencia y aceptando daño real
esa misión. Es el paradigma de la abundancia, se
a su bienestar material.
hace énfasis en estimular la innovación, en utilizar
Somos espíritu y cuerpo. La supervivencia es el
y apalancar al máximo los recursos hacia el logro
mandato del cuerpo; la creación, el mandato del es-
de la misión, en desarrollar nuevas formas de crear
píritu. No hay nada impropio en seguir el mandato
riqueza, en motivar al personal hacia nuevas metas
del cuerpo, a menos que vaya en contra del man-
ambiciosas relacionadas con la misión de la empre-
dato del espíritu o que sólo sigamos el mandato del
sa. En este paradigma, el recurso humano es per-
cuerpo y nos olvidemos del espíritu.
cibido como el mayor recurso de la organización, cuyo potencial debe ser maximizado. La importancia de escoger entre el paradigma de
Preguntémonos ahora, ¿qué he hecho cuando he enfrentado el dilema entre mi supervivencia física o mi bienestar material por una parte y mi misión por otra? ¿He pensado alguna vez en el valor de mi misión, en la razón por la cual yo existo, de manera que me sirva de guía en mis acciones y no simplemente me guíe por mi bienestar material? ¿Hasta qué grado tengo presente en mi mente mi vocación para crear?
la supervivencia y el de la creación puede ilustrarse con un ejemplo. Hace unos años le preguntaron al entonces decano del Sloan School of Management, la escuela de posgrado en administración de empresas del MIT:“ Si fuese usted a seleccionar un solo indicador que le permitiese pronosticar el futuro de una empresa o de una organización, ¿cuál seleccionaría?” Después de meditar por algunos instantes, respondió: “El incremento del talento humano vinculado a la organización de manera permanente, e identificado con la misión de la empresa”. ¡Qué fascinante pensar en que la creación del
La supervivencia y la creación desde el punto de vista empresarial
futuro de la empresa depende en alto grado del cre-
Pasemos ahora de la perspectiva personal a la
cimiento del talento humano vinculado a largo pla-
empresarial. Las dos dimensiones principales de
zo a la empresa e identificado con ella! Esto abre un
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Ética
universo de posibilidades para todas las empresas y para todas las organizaciones humanas.
La supervivencia y la creación en empresas visionarias Dos académicos destacados de la Universidad de Stanford llevaron a cabo una investigación para determinar qué distinguía a las compañías más exitosas y admiradas de otras empresas también exitosas, pero cuyo éxito era menor y que recibían menos admiración. Seleccionaron dos grupos de 18 empresas cada una, que hubiesen sido fundadas antes de 1950 y que por su trayectoria fuesen consideradas como empresas notables: el grupo principal, el de empresas más destacadas fue el que denominaron empresas visionarias. El otro grupo fue denominado empresas de comparación. ¿Qué encontraron estos investigadores? Entre los hallazgos podemos mencionar los siguientes: Las compañías exitosas tienen valores centrales y propósito central que permanecen fijos mientras que sus estrategias y prácticas de negocios se adaptan continuamente a un mundo cambiante. Las
La ejecutoria a largo plazo de las compañías visionarias comparada con el otro grupo de empresas y con el mercado de valores, en el periodo de enero 1º de 1926 hasta diciembre 31 de 1990 es el siguiente: • Un dólar invertido en el mercado de acciones de la bolsa de Nueva York en general habría crecido a US$415. • Un dólar invertido en las acciones de las empresas de comparación habría crecido a US$955, más del doble del mercado general. • Un dólar invertido en las acciones de las empresas visionarias habría crecido a US$6.356, más de seis veces que en las empresas de comparación y más de quince veces que en el mercado en general. La paradoja en este caso es que esas empresas no estaban enfocadas en la maximización de utilidades, sino en otros propósitos fundamentales, y a pesar de ello, o tal vez como resultado de ello, fueron mucho más rentables que otras que se orientaban fundamentalmente a la maximización de utilidades como propósito esencial.
empresas realmente grandes entienden la diferen-
Supervivencia o creación en periodos de crisis
cia entre lo que nunca debe cambiar y lo que debe
En el caso de empresas en lapsos de crisis, el dilema entre sobrevivir y crear tiende a resolverse, en muchos casos, en favor de la supervivencia y en contra de la creación. Sus líderes visualizan su tarea como la de garantizar la supervivencia de la empresa y no como la de crear el futuro de la empresa.
estar abierto al cambio, entre lo que es sagrado y lo que no. La ideología central contiene los valores fundamentales y el propósito central de la empresa. El propósito central de la empresa o su misión es definido como la razón de ser de la empresa y esa misión en las empresas visionarias nunca ha sido la maximización de las utilidades. La capacidad para mantener lo que es clave y a la vez estimular el progreso es la razón por la cual empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Sony, Motorola y Merck se convirtieron en instituciones capaces de renovarse y lograr resultados superiores en el largo plazo.
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Ética
No es que estén equivocados, sino que han tomado una opción cuyo premio es la supervivencia, no la creación del futuro. Es necesario advertir que esa búsqueda de la supervivencia lleva, con frecuencia, a las empresas a olvidarse de su propia misión y valores fundamentales, con el consiguiente riesgo de perder la razón de ser de la empresa. ¿Cuál es el valor de la supervivencia si no existe razón para sobrevivir, excepto sobrevivir? El premio final será, si finalmente se logra, la supervivencia. Esa era la apuesta. Existe la otra opción: privilegiar el logro de la misión. Quienes en etapas de crisis mantienen su énfasis en la misión y en la creación del futuro para la realización de esa misión, están haciendo una apuesta diferente. Le apuestan a la capacidad de la empresa para lograr su misión, y proteger sus principios fundamentales y sus capacidades esenciales para el logro de esa misión. El premio final será, si finalmente se logra, el avance hacia la misión. Esa era la apuesta.
El éxito, la supervivencia y la creación en periodos de crisis Un concepto clave sobre el liderazgo en momentos críticos es la capacidad de recuperación en la ruta del crecimiento ante condiciones nuevas. La capacidad para salir de la crisis de supervivencia. Cuando las condiciones externas son muy adversas, la supervivencia se vuelve la principal preocupación de la empresa o de la persona, y toda o casi toda la creación queda pospuesta. Obviamente si el éxito está determinado por la capacidad de crear y no solo de sobrevivir, el momento de ajuste de la empresa o de la persona a las nuevas condiciones debe ser relativamente corto para permitirle reasumir la tarea de crear, además de sobrevivir. La rapidez con la cual la empresa o la persona se adapten a esas nuevas condiciones y reanuden su tarea
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de creación será determinante de su éxito futuro. Por ejemplo, si en la empresa hemos suspendido todos los gastos de capacitación debido a que la crisis es tan profunda que no tenemos cómo financiar esos gastos, ¿qué tan rápido podemos reemprender la ruta de la creación y restaurar los presupuestos de capacitación? ¿Qué tan rápido pueden reducir de nuevo la porción de esfuerzo requerida para la supervivencia, que fue incrementada súbitamente ante el cambio adverso inesperado? ¿Qué tan equitativa ha sido la distribución del costo del cambio? ¿Por cuánto tiempo se mantienen en crisis de supervivencia? ¿Por días, semanas, meses, años o décadas? ¿Qué tan largo es el periodo de rehabilitación? En la medida en que el periodo de rehabilitación se prolongue, se atrasarán las posibilidades de retomar la senda de la creación, de la cual depende en último grado el éxito.
¿Están usted o su empresa en crisis? ¿Hace cuánto? ¿Qué perspectivas existen para salir de la crisis? ¿Espera mantenerse usted siempre en crisis? ¿Qué tan exitosos son usted o su empresa si permanecen en crisis todo el tiempo o la mayor parte, o si su rehabilitación nunca termina?
Estar en crisis no sirve para nada, excepto para el aprendizaje si eventualmente salimos de la crisis y ese aprendizaje nos ayuda a fortalecernos y a reducir la posibilidad de caer de nuevo en crisis.
La distribución del costo de la crisis La lucha por la supervivencia es dolorosa y con frecuencia requiere cambios difíciles que implican costos para quienes deben hacer esos cambios. Muchas de las dificultades para enfrentar crisis surgen de la rigidez de nuestros hábitos de super-
Ética
vivencia. Del dolor, la frustración y la incertidumbre asociados con tener que reducir nuestro margen de supervivencia y de comodidad, soportando por un tiempo el riesgo de no sobrevivir. En las empresas esto se manifiesta por la lucha interna a mantener prácticas y privilegios que eran sostenibles en el pasado, pero que bajo las nuevas condiciones competitivas son insostenibles. Muchas veces las soluciones que se encuentran en el ámbito empresarial consisten en trasladar una parte desproporcionada del costo del cambio a los sectores más débiles y vulnerables dentro de la empresa, y a mantener los beneficios y prebendas a los sectores más poderosos. Estas soluciones desiguales pueden ser muy expeditas y tienden a ser preferidas por quienes se encuentran en posiciones de autoridad formal. En la medida en que la repartición del costo del cambio haya sido desigual dentro de la organización, la capacidad futura de creación podrá verse severamente reducida, al disminuir la identificación de gran parte del personal con las metas de la organización, por percibirse a sí mismos como desechables. ¿Qué tan equitativa ha sido la distribución del costo de las crisis que ha atravesado su empresa? Por la forma en que se ha distribuido ese costo al enfrentar la crisis, ¿habrá protegido la empresa su capacidad de crear su futuro, o lo habrá hipotecado irremisiblemente para proteger el bienestar del pequeño grupo que está en la cúpula de la organización?
Prioridades en las empresas que han sobrevivido a tiempos difíciles En una investigación acerca de empresas que han existido por más de un siglo y han tenido impacto considerable en su entorno, Arie De Geus,
antiguo vicepresidente de desarrollo corporativo mundial de la empresa Royal Dutch Shell, encontró que todas ellas han seguido los siguientes principios a lo largo de su historia: 1. Valorar a la gente, no los activos Para esas empresas, los activos y las utilidades son como el oxígeno: necesarios para vivir, pero no el propósito de la vida. La firma sueca Stora estaba en el negocio del cobre para vivir y no vivía para estar en el negocio del cobre. Estas empresas saben que los activos son solo medios para ganarse la vida. 2. Dirección y control flexibles La dirección debe darle espacio a la gente para que cultive ideas. Deben tener cierta libertad respecto a controles, dirección y sanciones por fallas. El principio de tolerancia significa tomar riesgos con la gente y buscar nuevos lugares para nuevas ideas. 3. Organizarse para aprender Hay épocas en que toda la empresa está en armonía con el entorno y no es necesario desarrollar nuevas ideas. Pero justo cuando la empresa está bien organizada, el mundo exterior cambia. Para mantenerse a tono con el nuevo ambiente, la empresa debe aprender y cambiar. ¿Cómo? Estimulando el aprendizaje en grupos, la búsqueda de nuevas ideas y la socialización del aprendizaje en toda la organización. 4. Darle forma a la comunidad humana Los gerentes pueden decidir producir riqueza para un círculo interno de gerentes e inversionistas, o pueden desarrollar una organización que es una comunidad. Esta decisión determina en alto grado si la empresa sobrevivirá a sus fundadores. Los gerentes que quieren construir una organización que sobreviva muchas generaciones ponen atención al desarrollo de los empleados por encima de otras consideraciones. Les dan prioridad a preguntas del tipo: ¿cómo nos organizamos para darle continuidad entre esta generación y la siguiente?
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que establezca los parámetros del éxito en su vida. Deben tomar decisiones que impulsen ese desarrollo profesional para lograr metas más altas en la vida.
En organizaciones en que los beneficios les lle-
Sobrevivir o crear. ¿Para qué el desarrollo profesional?
gan a unos pocos, todos los demás son externos,
El principal reto en estos tiempos difíciles no es
no son miembros. Los externos intercambian su
el de sobrevivir, es el de crear. Si lo visualizan como
conocimiento experto y su tiempo por dinero. Este
el reto de la supervivencia, puede que la consigan,
tipo de contrato no inspira a la gente a darse ple-
pero que sólo consigan eso. Si lo perciben como
namente o a sentir lealtad por la empresa. La su-
el reto de crear, en el sentido de alcanzar el pro-
cesión en esas empresas es difícil y cara.
pósito de su vida, la supervivencia será uno de los
Examinemos ahora brevemente qué tiene que
productos que obtendrán, y sus posibilidades de
ver todo esto con el desarrollo profesional de cada
lograr mucho más para ustedes y para quienes de-
uno de nosotros.
penden de ustedes serán mucho mayores. El reto
Los tiempos difíciles y el desarrollo profesional
de crear requerirá decisiones enormes hacia su desarrollo profesional.
Los tiempos son indudablemente difíciles. Todos ustedes están en tiempos de crisis, de cambio,
Los límites a la supervivencia
de oportunidades. No necesariamente tiempos ad-
Los logros que pueden obtener dedicándose a
versos, pero sí tiempos que tendrán enorme tras-
la supervivencia son realmente muy limitados para
cendencia sobre el futuro de cada uno de ustedes.
justificar la vida de una persona. Los logros que
Estos tiempos difíciles requieren decisiones tras-
pueden obtener dedicándose a la creación son infi-
cendentales sobre su futuro y su carrera. ¿Cómo
nitos, como lo es el potencial del espíritu humano.
superarse profesionalmente desde ahora?
Los invito a dedicarse a la creación, que les abra un
El liderazgo sobre sí mismo y el desarrollo profesional
universo de posibilidades. Las decisiones que tomen para reforzar su desarrollo profesional les permitirán abrir o no ese universo de posibilidades.
Si liderazgo es la creación del futuro, ustedes tienen el reto del liderazgo personal, la creación
Dedicarse a la creación
de su propio futuro, el de su familia, el de sus em-
Si llegan a entender lo que es dedicarse a la
presas, el de su país, pero esencialmente el de us-
creación, a lograr el propósito fundamental de su
tedes mismos. No se queden esperando que otros
existencia, las posibilidades de que ustedes de-
creen su futuro. Créenlo ustedes mismos. Para ello
sarrollen empresas y organizaciones creadoras
deben empezar por definir cuál es la razón de ser
son enormes. Esto no implica que no atenderán
de su vida. ¿Para qué viven? ¿Cuál es el propósi-
las necesidades de la supervivencia, pero que eso
to principal de su existencia? ¿Construir muros o
sería un objetivo muy pequeño para justificar su
edificar catedrales? Ese propósito principal será el
existencia o la de una organización empresarial
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con metas que deben ir más allá de la generación de utilidades. Un mayor desarrollo profesional les permitirá atender con poco esfuerzo las necesidades de la supervivencia y dedicar casi todo su esfuerzo a la creación del futuro.
El éxito, la supervivencia y la creación Cada uno de ustedes debe revisar cuáles actividades que desarrolla ahora están orientadas a la supervivencia y cuáles a la creación. Si no están dedicando ahora suficiente tiempo y esfuerzo a la creación, o sea a perseguir conscientemente el propósito de su existencia, sus posibilidades de éxito en la vida son muy pocas. Las actividades de desarrollo profesional son una forma de impulsar la creación mucho más allá de la supervivencia. Si hasta ahora han estado dedicados a construir muros, ¿porqué no atreverse a edificar catedrales?
Enfrentar el cambio Su capacidad para el cambio, para salir pronto de la crisis de supervivencia, depende en alto grado de la importancia que le hayan dado a la tarea de crear. Entre más importante sea, mayor será su capacidad para retomar la senda de la creación después de haber enfrentado crisis. Si se encuentran en ciclos de crisis, o si temen tener que enfrentarlos, una de las opciones más poderosas para lograr el éxito es su propio desarrollo profesional.
Creación a largo plazo Su capacidad de creación a largo plazo es el resultado de decisiones y acciones que usted toma conscientemente todos los días, y que determinan el esfuerzo relativo que dedica a sobrevivir y los estándares de supervivencia material que ha fijado para sí. El esfuerzo relativo que usted dedica a crear y la importancia que da de manera permanente al propósito fundamental de su vida, debe ir
mucho más allá del simple bienestar material. Esta capacidad de creación a largo plazo está ligada en alto grado a sus decisiones sobre su propio desarrollo profesional.
La crisis y la valoración de las personas dentro de la organización Un monasterio enfrentaba tiempos difíciles y estaba al borde de la extinción. Sólo quedaba el monasterio central de la orden. Allí las cosas iban de mal en peor, sólo quedaban cinco monjes, incluido el abad. Un día el abad decidió visitar una choza cercana ubicada en el bosque vecino, donde con frecuencia se retiraba a meditar un anciano rabino que vivía en un pueblo cercano. Su propósito era pedirle consejo al rabino acerca de cómo podría salvar su orden de la inminente extinción. –Lo comprendo– le dijo el rabino, luego de que el abad le contara sus penas, y añadió, pero infortunadamente no tengo consejo alguno para darle. Sin embargo, hay algo que le quiero decir, acerca de ustedes en el monasterio: uno de ustedes es el Mesías. Al regresar al monasterio, el abad les contó a los demás monjes lo que le había dicho el rabino, lo cual indudablemente los sorprendió a todos y se preguntaron qué significaría aquello. Cada monje empezó a preguntarse quién sería el Mesías. Tal vez Juan, que es tan piadoso, pero tal vez no, pues es demasiado callado. O será Antonio, quien siempre está dispuesto a ayudar y a servir en todo, pero a veces es algo conflictivo. O será el abad, que siempre ha ejercido el liderazgo moral del grupo. O será Miguel,
“Creación” es tener una misión diferente a la de generar utilidades y perseguir constantemente esa meta.
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o será… o ¿seré yo y no me he dado cuenta? Estos pensamientos hicieron que cada monje empezara a tratar a todos los demás con gran consideración y aprecio, en caso de que el otro fuese el Mesías, y a comportarse con extrema virtud y generosidad, en el caso de que él mismo lo fuese.
“Supervivencia” es tener como misión de la empresa la maximización de las utilidades. El lugar donde quedaba el monasterio era bastante pintoresco y de una belleza natural excepcional, por lo que muchas personas paseaban por sus alrededores y visitaban la capilla casi en ruinas. Empezaron a notar el cambio en la forma en que se trataban entre sí los monjes; y al difundirlo en la comarca, más visitantes llegaron a contemplar ese comportamiento tan especial. Poco tiempo después, maravillado por el clima que se respiraba entre el grupo de monjes, uno de los jóvenes visitantes pidió ser admitido en la orden, y luego otro y otro, y así sucesivamente. Con el tiempo, la orden recuperó su antiguo esplendor y se convirtió de nuevo en una de las órdenes religiosas más apreciadas de todo el país. ¿Qué enseñanza podemos derivar de esta historia? Todos nosotros, sin excepción, tenemos un enorme potencial para ser mejores. En la medida en que empecemos a tratarnos unos a otros con alta consideración en nuestras organizaciones y empresas, el potencial de desarrollo y la capacidad de creación de la organización serán infinitos. Cuanto más difíciles sean los tiempos, mayor importancia tendrá la forma en que valoremos y respetemos a todos los demás dentro de la empresa o de la organización.
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Reflexiones acerca de su futuro En los tiempos difíciles que enfrentamos, es paradójico notar que nunca habíamos tenido ante nosotros un universo de posibilidades tan grande como el que vemos ahora. El futuro puede ser nuestro, si nos atrevemos a crearlo. ¿Quiere ser parte de una empresa viviente que perdure por siglos y salga airosa de todos los tiempos difíciles? Aplique estos cuatro principios: valore a la gente, no a los activos. Mantenga control y dirección flexibles que le permitan a la gente crear. Organice su empresa para aprender. Déle forma a la comunidad humana y que todos reciban una porción justa del beneficio. En síntesis, esfuércese en crear a través de las personas. ¿Cuál debe ser la forma de estimular a otros dentro de la organización para que den lo mejor de sí mismos, para que impulsen una empresa viviente? Recuerde que“uno de ustedes es el Mesías”. Finalmente, ¿a qué quiere dedicar su vida: a construir muros o a edificar catedrales? Usted escoge.
Entrevista
Con la responsabilidad y la entrega al trabajo como estandarte, Armando Balma lidera una joven y eficiente empresa de análisis financiero internacional.
Analista multicultural Luis Diego Quirós, Periodista
L
a creciente globalización de los negocios obliga a que las empresas con proyección contraten profesionales preparados en muchos campos. Esa búsqueda no se limita a las fronteras nacionales. Un clásico ejemplo de esta tendencia es Amba Research, compañía de análisis financiero, que posee instalaciones en Colombo (Sri Lanka), Bangalore (India), Singapur y, recientemente, en San José (Costa Rica). Amba se dedica desde 2003 al análisis de mercados, industrias y compañías. De esa forma, la compañía apoya la investigación y las decisiones de bancos y fondos de inversión. Un equipo de casi quinientos profesionales presta servicios a setenta clientes en todo el orbe, incluidos nueve de los quince principales bancos mundiales de inversión. Los empleados poseen formación en diversas disciplinas, pero deben cumplir con ciertos requi-
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sitos comunes: habilidad para trabajar con números, nivel avanzado de inglés e interés en los mercados financieros internacionales. La mayoría son graduados en administración de negocios, contabilidad, informática, derecho, economía, finanzas e ingeniería industrial. Cada miembro recibe una capacitación de seis semanas en la que recibe un intenso adiestramiento sobre la industria de inversiones. Cumplido este proceso, es asignado de forma exclusiva a trabajar con un cliente. Para este sector, el tema cultural es de suma importancia y cada vez toma más fuerza. El necesario conocimiento de varias culturas y sistemas es una de las razones de peso para que en junio de 2006 Armando Balma asumiera la gerencia general de la sede costarricense. Desde esta posición se enfrenta a diario con exigentes clientes estadouni-
Entrevista
denses y lidera una planilla de latinoamericanos, en especial costarricenses, quienes poseen una cultura diferente a la anglosajona. Balma, de 35 años, es graduado en ingeniería industrial, pero se especializó en el tema económico gracias a una maestría en administración de negocios (MBA) de INCAE. Antes de trabajar en Amba, fue gerente de Banca Internacional de Inversión del Banco BCT, pero inició su carrera como analista en Syratech Corporation, en Boston, Estados Unidos; luego fue ascendido a contralor financiero del centro de distribución de la compañía en Los Ángeles, California. Además de su experiencia laboral, este ingeniero atribuye a los conocimientos y la experiencia obtenida de INCAE su capacidad de manejar situaciones tensas, priorizar la información, administrar el tiempo y pensar en grande. Por esta razón inició la sede tica de Amba con diez analistas, y ahora cuenta con 65 funcionarios; Balma calcula que en los próximos meses el número aumentaría a 150 o 200. Para el ejecutivo, el éxito no está en el dinero, sino en lograr que el trabajo sea gratificante y que en su cumplimiento no se vean afectadas las relaciones familiares. ¿Qué hace Amba?
Traemos Wall Street a Costa Rica. Es una nueva industria y por todas las facilidades creo que no es necesario estar en Nueva York haciendo análisis financiero. Contratamos gente preparada, le damos un entrenamiento y los ponemos a trabajar directamente con los clientes. Trabajamos con varios bancos de inversión y con más de setenta fondos de cobertura. Ayudamos a nuestros clientes a analizar dónde invertir su dinero. Ellos están en países desarrollados y en los centros financieros como Londres, Nueva York, Singapur y Hong Kong.
En Amba Research, un equipo de casi 500 profesionales presta servicios a 70 clientes en todo el orbe, incluidos nueve de los 15 principales bancos mundiales de inversión. ¿Por qué decidió ingresar a INCAE?
Porque es una de las mejores escuelas de negocios de América Latina. Además, siempre planeé trabajar en la región. Creo que tiene más sentido prepararse en una escuela como ésta que realmente entiende los problemas y los retos propios, que formarse en una universidad de Estados Unidos, en donde la preparación está orientada para trabajar en ese país. Los problemas en el manejo de personal y en el mercado son diferentes, todo es distinto a nuestra realidad. Entonces es mejor estar en una escuela de negocios donde lo van a preparar profesores que son de alto nivel, como en INCAE, y entienden muy bien los problemas de nuestro entorno. Esto nos otorga indudablemente una ventaja competitiva con respecto a la gente que estudia fuera. ¿Cómo llegó a ser gerente general de Amba?
Me parece que llegué aquí por contar con una experiencia de más de diez años en el ámbito financiero, y me contactaron a través de un headhunter que me conocía. Sin embargo, creo que lo que más les llamó la atención fue mi buena preparación académica, la experiencia en la parte financiera y el hecho de que había trabajado en Estados Unidos. Entonces entiendo muy bien la cultura y la forma como trabajan en ese país. Supongo que tenía un currículum bastante adecuado para lo que ellos andaban buscando. ¿Cuál es la diferencia entre hacer negocios en América Latina y en Estados Unidos?
Creo que son varias. Veamos algunos ejemplos.
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Entrevista
Al americano le gusta mucho ser conciso en el momento de hablar, ser muy directo. No se ofenden si les dicen las cosas como son. Aquí somos un poco más políticos. Para ellos, la puntualidad, los tiempos de entrega y los detalles son primordiales. Es importante tener en cuenta que para los estadounidenses la vida personal es bastante privada. Es necesario entender su cultura, cómo viven y cómo trabajan, porque ellos tienen una vida un poco más acelerada y con menos tiempo libre que nosotros. ¿Trabajar en Estados Unidos y Costa Rica lo ha ayudado?
Es muy importante, porque todos nuestros clientes son internacionales. Trabajamos con nueve de los quince bancos más grandes de Estados Unidos, entonces necesitan una persona que entienda los problemas y fenómenos de ese mercado. Puede ocurrir que un cliente dio un feedback muy directo y el trabajador lo toma personal, y realmente no era una crítica. Por eso es importante saber la forma en que ellos trabajan y cómo somos nosotros. Entender las dos culturas es necesario, porque al final del día lo que nosotros brindamos son servicios; entonces hay una relación permanente y es necesario que exista química. ¿Cómo prepara INCAE a sus estudiantes para enfrentar las exigencias del mercado?
Yo creo que en INCAE no sólo se aprende de números o de conceptos de administración. Más bien otorga conocimientos y confianza para poder realizar todo tipo de trabajos. Por ejemplo, ayuda mucho
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a manejar situaciones de estrés (uno tiene que llegar preparado a clases y entender el caso de discusión, pues si no se llega con la información puede tener consecuencias negativas). Se aprende a priorizar la información, saber cuál es la más importante. Hay un aprendizaje de cómo administrar el tiempo; sólo se tienen ciertas horas al día y hay que saber en dónde enfocarse. También la institución ayuda a ver todo en grande, no concentrarse solamente en detalles, entender todas las áreas que afectan la compañía, desde las finanzas hasta la competencia. ¿Cuál es la mejor experiencia que tuvo en INCAE?
Me parece que es el trabajo duro. La responsabilidad de que hay que hacer mucho en poco tiempo. Hay que trabajar largas horas y eso da fortaleza. Para mí, eso es lo más importante. ¿Se valora el centro de estudios a la hora de contratar?
Totalmente, y también se valora a la hora de poner al empleado a trabajar para un cliente determinado. Nosotros tenemos aquí diez incaístas y realmente vendemos INCAE como debe ser: como la mejor escuela de negocios de América Latina. Definitivamente, tener un título de esa institución ayuda para este negocio. ¿Cuál es su aporte a la sociedad?
Puedo hablarle como miembro de la empresa privada. En el caso de Amba, el aporte está en que trae buenos trabajos al país. Es un tipo de outsourcing de alto nivel, con salarios altos. Es la primera vez que analistas ticos hacen el trabajo de analistas en Nueva York. De esa forma generamos conocimiento, oportunidades laborales para jóvenes, en donde a los 23 o 24 años pueden tener exposure de trabajo. Estamos preparando gente para que en un futuro sean líderes y manejen compañías.
Entrevista
¿Cómo relaciona los valores que obtuvo de INCAE con la responsabilidad social?
Para mí la responsabilidad social es una obligación. Lo más importante no es llegar a la comunidad y decir que voy a pintar la escuela todos los años, pues realmente no se deja nada con eso. Lo más importante es llegar a la escuela y dar un poquito de educación, que la gente entienda por qué es importante estudiar. En el caso de Amba, se creó hace varios meses un comité de responsabilidad social y vamos a comenzar a trabajar con una organización sin fines de lucro. Queremos aprovechar las fortalezas de nuestros empleados, pues como todos son muy calificados, vamos a enfocarnos en educación, en especial con los números y el inglés. Lo haremos a través de escuelas y colegios, porque lo vemos como el futuro. ¿Qué le falta por aprender?
Como profesional uno nunca termina de aprender. Cada día es un reto. Al principio la preocupación era cómo iniciar la compañía; luego, cómo hacerla crecer, y estoy seguro que el próximo año será otro reto. Desde el punto de vista de conocimientos, es importante ver cuáles son los nuevos conceptos que tienen las generaciones más jóvenes. ¿Se considera exitoso?
Creo que sí. Creo que soy saludable, tengo una linda familia y un buen trabajo. Ser exitoso es tener ese balance, no trabajar veinte horas al día con un salario de un millón de dólares. Cada uno mide su nivel de éxito, pero creo que no vale la pena trabajar como loco treinta años y después tener un montón de plata pero estar solo. Me parece que es mejor trabajar cincuenta años, pero con un nivel más balanceado.
“Es trascendental que la gente entienda que la salud y la familia son muy importantes. Yo creo que una persona es mucho más eficiente si tiene salud y si tiene una vida familiar plena y ordenada”, comenta Balma. ocupado, pero los fines de semana procuro dedicárselos totalmente a mi familia. En cuanto a la parte personal, me levanto bien temprano y corro todas las mañanas. Es trascendental que la gente entienda que la salud y la familia son muy importantes. Yo creo que una persona es mucho más eficiente si tiene salud y si tiene una vida familiar plena y ordenada. ¿Cuál sería su consejo para los estudiantes?
Tener paciencia, pues creo que no hay atajos. Muchas veces la gente quiere llegar rapidísimo a algún lado y eso no se logra. Poco a poco uno se va desarrollando en lo que es bueno. Con paciencia cada persona llega finalmente hasta donde quiere. Cuando uno comienza en una compañía, los mentores ven las potencialidades y ellos dan luego la oportunidad de ascender. Yo veo que muchos jóvenes quieren llegar rápido y andan saltando por todo lado; algunos duran un año en una compañía, dos en otra y luego un año en otra. En esa saltadera no llegan a ningún lado. Entonces lo mejor es paciencia, y llegarán hasta donde lo deseen.
¿Cómo logra combinar lo laboral con lo familiar?
Le admito que de lunes a viernes paso bastante
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Desde CLACDS
Consulta de San José 2007: ¿Cuáles soluciones para qué problemas? Tanto el panel de expertos como el grupo de jóvenes coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez. Los primeros recomendando como tarea principal el desarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición. Luis Morales, Investigador del CLACDS
E
l desarrollo temprano de la niñez, soportado en programas para mejorar el desarrollo físico, intelectual y social de los niños a una edad temprana, fue considerado como la prioridad número uno que deben atender las sociedades de América Latina, de acuerdo con las conclusiones de la reciente Consulta de San José 2007, que concluyó en la capital costarricense. Un grupo élite de economistas y otro de jóvenes de Latinoamérica y el Caribe se reunieron en el INCAE Business School con el apoyo del BID para identificar, en orden de prioridad, las soluciones costo-efectivas a los problemas principales que enfrenta América Latina. Después de tres días de intenso debate, el grupo de expertos solicitó a los países latinoamericanos y organismos multilaterales enfocarse en aquellas soluciones con mayor potencial de bienestar en áreas como educación, problemas fiscales, infraestructura, pobreza y salud. Otros temas señalados como de atención prioritaria fueron la gestión fiscal eficaz; incrementar inversiones en infraestructura y mantenimiento; la implementación de un seguro médico universal; el desarrollo de programas de nutrición preescolar y la prevención del crimen.
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Tanto el panel de expertos como el de jóvenes primó la calidad de sus miembros, con experiencia en el campo de la economía, las ciencias sociales y el desarrollo. Destacó la presencia de Finn E. Kydland, Premio Nobel de Economía; Andrés Velasco, profesor de Harvard y ministro de Finanzas de Chile; José Antonio Ocampo, secretario general adjunto de las Naciones Unidas para asuntos económicos y sociales, y Ricardo Hausmann, profesor de Harvard y miembro del Directorio del Banco Central de Venezuela, entre otros cinco expertos más que evaluaron posibles soluciones y fungieron el rol de planificadores sociales.
Marco metodológico El objetivo de la actividad fue crear –utilizando la información más confiable y actualizada disponible– una guía estratégica para los tomadores de decisión de Latinoamérica que respondiera a criterios de costos y beneficios reales. La metodología, elaborada por el Copenhagen Consensus Center, buscó aprovechar los limitados recursos económicos existentes de manera eficiente, implementando las soluciones que representen el retorno más alto para la población. Las soluciones planteadas res-
Desde CLACDS
pondían a una encuesta realizada previamente en toda América Latina, que identificó los diez retos principales de la región. Basados en estos retos, reconocidos especialistas documentaron posibles soluciones que tuvieran un indicador común que sirviera para hacer comparaciones; en este caso, las tasas de costo-beneficio. Todos los documentos base de la discusión fueron realizados con los más altos estándares académicos, y las soluciones planteadas fueron sometidas a un análisis alternativo que revelaba posibles omisiones o diferencias académicas.
Resultados finales del panel de expertos El panel de expertos evaluó los correspondientes costos y beneficios monetarios, emitiendo su recomendación final después de una intensa deliberación que concluyo con la siguiente lista: 1. Desarrollo infantil temprano. 2. Gestión fiscal eficaz. 3. Aumentar inversiones en infraestructura y mantenimiento. 4. Crear una agencia de evaluación de políticas y programas. 5. Programas de transferencias condicionadas de dinero. 6. Seguro médico universal: paquete básico. 7. Programas de nutrición preescolar. 8. Prevención del crimen con diseño del entorno urbano. 9. Reemplazar impuestos sobre el empleo formal con otros impuestos. 10. Adoptar políticas y servicios para reducir costos de transacciones comerciales. El desarrollo temprano de la niñez recibió la mayor prioridad. Este tipo de programas intenta mejorar el desarrollo físico, intelectual y social de los niños a una edad temprana. Las intervenciones incluyen monitoreo del crecimiento, servicios de guardería, actividades preescolares, mejoramiento de los servicios de higiene y salud, entre otros. Estos programas, además de su impacto directo, permiten a las mujeres y hermanos mayores continuar con sus estudios, creando en la región beneficios a largo plazo y facili-
tando salidas a los círculos viciosos de la pobreza. Las reglas fiscales permiten definir procedimientos que limiten los déficit gubernamentales, regulando los niveles de gasto y de deuda y aumentando la transparencia del presupuesto, con el fin de evitar la insolvencia y el exceso de gasto en tiempos de bonaza o periodos electorales. Con un costo relativamente bajo, se podría incrementar la tasa de crecimiento de las naciones sustancialmente. En tercer lugar se encuentra el incremento de la inversión en infraestructura, incluyendo el mantenimiento. Debido a que la región invierte muy poco en el mejoramiento de caminos, puertos, agua, higiene, electricidad y telecomunicaciones, un cambio en este sentido estimularía considerablemente el crecimiento. Un impulso a la infraestructura y su mantenimiento generarían un alto retorno a la inversión, permitiendo un mayor acceso a los mercados y promoviendo el crecimiento económico. Establecer, de forma independiente, agencias evaluadoras de las políticas y los programas también fue identificada como una acción prioritaria. Si se pudieran suministrar evaluaciones y análisis de costobeneficio para monitorear condiciones sociales y programas de gobierno a lo largo del tiempo, se podrían crear más y mejores políticas públicas de apoyo que fueran realmente efectivas. La aplicación de mejores prácticas se facilitaría a escala latinoamericana. La quinta recomendación incluyó las transferencias de efectivo condicionadas, que aportan pagos mensuales en efectivo a las familias más pobres, con la obligatoriedad de que envíen a sus hijos a la escuela. Con base en experiencias anteriores, en particular el caso mexicano, el panel encontró que esta sería una forma efectiva de reducir la pobreza en forma permanente. El impacto positivo de estas transferencias va más allá de la educación, y ayuda a solventar problemas
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Desde CLACDS
como la pobreza, la desigualdad, y los inadecuados servicios en el área de la salud y la educación. Se determinó que otros problemas, entro ellos los del medio ambiente, pueden ser mejor abordados desde una perspectiva global, y no necesariamente como un problema específico de Latinoamérica.
Resultados finales del foro juvenil El grupo de jóvenes, que representó a más de una veintena de naciones, realizó el mismo ejercicio y estableció las siguientes prioridades: 1. Programas de nutrición en la educación preescolar. 2. Programas de nutrición para niños pobres. 3. Programas de transferencias de dinero condicionadas para la educación. 4. Mejorar el acceso a los servicios de salud. 5. Mejorar la eficiencia y equidad del gasto público y los impuestos. 6. Programas de transferencias de dinero condicionadas para combatir la pobreza. 7. Gastar entre 3% y 6% del PBI en infraestructura de manera eficiente. 8. Aumentar el nivel de institucionalización de partidos políticos. 9. Mejorar la eficiencia y reducir la corrupción en la regulación, el sistema impositivo y las compras públicas. 10. Capacitación laboral como substituto de reducciones en el salario mínimo. 11. Adoptar políticas y servicios para facilitar el comercio. Los resultados de las votaciones juveniles favorecieron las inversiones en áreas relacionadas con el mejoramiento del capital social. Mejoras en el campo de la educación y la pobreza, dirigidas a niños de temprana edad, permanecieron desde la primera votación entre los primeros lugares. Igualmente, los
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programas enfocados a niños entre los cero y cinco años fueron favorecidos, ya que se ha demostrado que tienen un fuerte impacto como reductores de la pobreza. Los jóvenes dieron especial importancia a las soluciones que tuvieran más relevancia en el contexto latinoamericano, tomando en cuenta que no siempre se pueden implementar mecanismos que aunque en teoría sean eficientes, en la práctica pueden topar con obstáculos de índole política. El grupo de estudiantes también incluyó una propuesta adicional que no estaba dentro de las 44 soluciones originales, debido a su potencial impacto en el área de empleo. La propuesta quedó priorizada como el número diez, y buscaba ampliar los programas de capacitación laboral que aumentaran la productividad de los empleados. Por último, se trazaron vínculos entre las distintas soluciones, de forma tal que la combinación propuesta tuviera planteamientos que se complementaran entre sí. Por ejemplo, los programas nutricionales tenían impactos tanto en el área de la educación como en la reducción de la pobreza.
Conclusión Tanto el panel de expertos como el grupo de jóvenes coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez; los primeros recomendando como tarea principal el desarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición. La inversión en infraestructura también apareció dentro de las diez primeras prioridades para ambos grupos, por su potencial de brindar acceso a las oportunidades del mundo globalizado. La salud fue también tema de concordancia; en el primer caso mediante la introducción de seguros médicos universales y en el grupo de jóvenes mejorando el acceso a los servicios médicos. En realidad, es alentador que ambos grupos favorecieran soluciones que vayan alienadas en el mismo rumbo, potenciando el capital humano de la región como principal factor para el desarrollo. Esperamos que el impacto de estas recomendaciones pronto sea una realidad en la región.
INCAÍSTAS
Comunidad INCAÍSTA enriquecida con los MAEX XXIII Neil Camacho, Career & Alumni Services
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reinta y cinco profesionales de América Latina, Estados Unidos, Angola y Croacia, enriquecen la Comunidad Incaísta desde el pasado viernes 19 de octubre, cuando en el Campus Francisco de Sola (Nicaragua) recibieron su título de Master Ejecutivo en Administración de Empresas o EMBA. La ceremonia de graduación contó con la presencia del doctor Danilo Lacayo Rappaccioli como invitado de honor, así como del doctor Arturo Condo Tamayo, rector de INCAE, miembros de la Facultad, funcionarios y administrativos de la Escuela de Negocios. Decenas de familiares y amigos de los MAEX XXIII dieron a la acti-
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vidad un ambiente aún más familiar y emotivo. De este grupo de profesionales, Juan José de Dios Morales (Guatemala) y Mauricio Ospina Ortiz (Colombia) se graduaron con alta distinción, mientras que Marko Mileta (Croacia) y Santiago Salazar Sánchez (Colombia) se graduaron con distinción. Gracias a esta nueva generación, la Comunidad Incaísta actualmente está compuesta por 11.745 profesionales nacionales de más de 35 países en los cinco continentes, constituyendo una de las más importantes y amplias redes de empresarios y altos directivos en todo el mundo, pero en especial en América Latina.
INCAÍSTAS
“Nuestra empresa crecía a un ritmo muy acelerado y cada día nos encontrábamos con retos más complicados que no sabíamos cómo resolver. Sentía que teníamos una desventaja en las negociaciones con clientes multinacionales y
no encontrábamos una clara forma de definir el destino de nuestra empresa. Se decidió que yo sería un buen candidato para un MBA, pero que el programa debería dar tiempo para continuar con mis labores en Tico Electronics. Todavía un poco escéptico, decidí matricularme al programa ejecutivo de INCAE, pero a la primera hora del primer día ya tenía muy claro que este programa seria: útil, intenso, práctico, divertido, interesante, duro y otra vez… ¡duro!, en ese entonces no tenía idea que años después estaría tan orgulloso de llevar puesto el pin de ‘graduado’. Los beneficios son innumerables: no hay sensación más bonita que estar seguro que las decisiones que uno toma tanto en el trabajo como en la vida están respaldadas por un programa educativo diseñado para crear líderes. ¡Gracias INCAE!” Marko Mileta (MAEX XXIII)
“Pienso que el beneficio más importante no tiene que ver con la educación, las asignaturas, los casos o los compañeros. No; en mi opinión el mayor beneficio que he sacado del INCAE es que me ha enseñado que la comunidad latinoamericana necesita de líderes bien preparados que hagan la diferencia en sus países y que se conviertan en agentes de cambio que prometan un mejor futuro para todos los que allí habitamos. Y para eso hay que prepararse y hacerlo bien. Para eso está el INCAE, ¡eso no es suerte! ” Mauricio Ospina (MAEX XXIII)
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Recomendaciones
SITIOS WEB SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO
Board of Directors Network, Inc. (BDN) www.boarddirectorsnetwork.org
Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE
Corporate Board Member www.boardmember.com
Corporate Governance www.corpgov.net
Corporate Library www.thecorporatelibrary.com
Este sitio web sirve como recurso para funcionarios y directores de corporaciones que se negocian públicamente, importantes empresas privadas y compañías Global 1000. Brinda noticias, información y asesoría sobre temas que incluyen fusiones, adquisiciones, fondos mutuos, compensación ejecutiva y gobernabilidad corporativa. Hay libre acceso a la publicación Corporate Board Member y a su Research Center, que tiene webcasts sobre temas de interés actual para los miembros de juntas directivas.
El propósito de este sitio web es facilitar la capacidad de los accionistas institucionales e individuales para gobernar mejor las corporaciones, aumentando la rendición corporativa de cuentas y la creación de riqueza. El sitio brinda acceso a noticias, enlaces, comentarios y definiciones de gobernabilidad corporativa y promoción adaptada al inversionista activo. Hay una pequeña biblioteca de referencia. El sitio también ofrece membresía y suscripción a las publicaciones.
La misión de este sitio es brindar investigación y análisis independientes sobre gobernabilidad corporativa, permitiendo así a sus clientes aumentar el valor y la rentabilidad minimizando el riesgo y aumentando la rendición de cuentas. La Sala de prensa presenta noticias sobre gobernabilidad corporativa. La sección Comentarios contiene lecturas recomendadas y una lista de vínculos de gobernabilidad. Aunque este es un sitio comercial, contiene mucha información útil gratuita sobre gobernabilidad corporativa.
Encycgov www.encycogov.com
International Corporate Governance Network www.icgn.org
OECD Corporate Governance www.oecd.org
World Bank Corporate Governance https://rru.worldbank.org/ Themes/CorporateGovernance
Esta enciclopedia contiene definiciones de estudios clásicos e investigación académica reciente en el campo de la gobernabilidad corporativa. Existe información sobre temas específicos tales como estructuras de capital, sistemas de decisión y sistemas de remuneración, así como amplias referencias. Este es un recurso bien documentado, basado en la web, sobre temas pertinentes a la comprensión de asuntos de gobernabilidad corporativa. Encycogov está actualizada hasta mayo de 2007.
La misión de la network es generar y estimular adhesión a los estándares y pautas de gobernabilidad corporativa, así como promoverla en todo el mundo. Sus propósitos principales son: brindar una red impulsada por inversionistas para el intercambio de opiniones e información sobre asuntos de gobernabilidad corporativa en el ámbito internacional, examinar sus principios y prácticas, generar y estimular adhesión a los estándares y pautas de la gobernabilidad corporativa, y promoverla globalmente.
La integridad de las corporaciones, instituciones financieras y mercados es básica para el bienestar y la estabilidad de las economías nacionales. Este sitio web considera el marco institucional y de políticas para las corporaciones desde sus inicios, en el empresarialismo, mediante sus estructuras de gobernabilidad, legislación de la empresa y privatización hasta la salida del mercado y la insolvencia. Ver particularmente el vínculo de esta página con el Steering Group on Corporate Governance de la OCDE.
Promover la buena gobernabilidad corporativa puede ser especialmente beneficioso para las empresas y los países de mercados emergentes, como lo propone este sitio. Al adoptar principios de buena gobernabilidad corporativa, a menudo, las empresas de países en desarrollo pueden obtener mayores valoraciones, aumentar su rentabilidad y lograr mejor acceso a capital externo. Los países en desarrollo pueden atraer más inversión y reducir su vulnerabilidad a las crisis financieras.
La BDN es una organización de asesoría e investigación, sin fines de lucro, que busca aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo ejecutivo y en juntas directivas de corporaciones. Para ello trabaja con corporaciones y otras entidades importantes en el proceso de selección de directores, identificando a las mujeres que puedan participar en sus juntas directivas y así mejorar la gobernabilidad corporativa mediante la diversidad.
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Recomendaciones
LIBROS SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO
Gobernabilidad corporativa, responsabilidad social y estrategias empresariales en América Latina Compiladores: Germano M. de Paula, João Carlos Ferraz y Georgina Núñez Cepal, 2006, 225 págs.
El libro analiza en qué dirección y a qué ritmo avanzarán las empresas latinoamericanas en términos de gobernabilidad corporativa y responsabilidad social durante la presente década. Examina la orientación y profundidad de las políticas públicas en la región, para que las empresas locales adopten prácticas simultáneas de gobernabilidad. Finalmente, se estudian las peculiaridades de las empresas latinoamericanas en términos de determinantes de la rentabilidad y se indaga respecto a los efectos de la diversificación productiva sobre el desempeño empresarial.
Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE
El consejo de administración como ventaja competitiva Autor: Ram Charan Deusto, 2005, 206 págs.
Este libro explica las mejores prácticas utilizadas por los consejos de alto rendimiento, identifica los problemas reales que consumen el tiempo de los consejeros dificultando su juicio y demuestra que los consejos pueden solventar estos problemas. Estas soluciones probadas ayudan a los consejos a hacer bien la sucesión, refinar una estrategia ganadora y diseñar un paquete de compensación racional del miembro del consejo.
Case Studies of Good Corporate Governance Practices International Finance Corporation, 2006, 277 págs.
Juntas directivas que contribuyen al resultado Autor: Ram Charan Norma, 273 págs.
Presenta las experiencias de un grupo de empresas de América Latina a la vanguardia en reformar y mejorar el gobierno corporativo, así como los resultados de estos cambios. El contenido de cada capítulo refleja las perspectivas de la administración y el directorio de una compañía con respecto a motivaciones, desafíos, soluciones y recompensas que se obtienen tras aplicar mejores normas y prácticas de gobierno corporativo. En inglés, español y portugués.
Muchas juntas directivas están en una etapa de transición sin haber alcanzado aún el máximo de su potencial para ejercer una dirección realmente buena. No han descubierto aún la manera de agregarle valor. Lo que propone este libro es lograr una dirección que no sólo prevenga fechorías sino que mejore la empresa; por eso es la guía perfecta para que las juntas pasen de sólo trabajar y cumplir a realizar una contribución importante al negocio.
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La Última
Las clases de Werner Ketelhöhn Niels Ketelhöhn, Decano de INCAE
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odos los estudiantes de mi papá que he conocido me han dicho que era un excelente profesor. Recientemente entrevisté a varios graduados de INCAE de distintas generaciones, para entender mejor cómo era en el aula. En general, mencionaron cuatro cosas al describirlo: 1) Exigía a los estudiantes el máximo esfuerzo. Pensaba que las mejores experiencias de aprendizaje se generaban al someter a los estudiantes a casos difíciles, los cuales muchas veces ofrecían pocas pistas sobre la forma en que debían ser resueltos. Obligaba a los estudiantes a fundamentar sus argumentos en evidencia clara y análisis riguroso. Al finalizar la clase, era sorprendente cómo los elementos individuales tomaban forma en una estrategia de negocios consistente. 2) Daba miedo. Era implacable para acosar a quienes no estudiaban. Una respuesta a medio preparar desencadenaba un interrogatorio que podía hacer retroceder a un estudiante hasta el área del caso que no había leído, entendido o discutido con su grupo. 3) Era justo. Premiaba de forma muy obvia a quienes estudiaban duro, sin distingo de nacionalidad, etnia, religión, apellido o género. Y “castigaba” a quienes no lo hacían. Pensaba que la misión del
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INCAE era formar a los mejores gerentes dedicados a trabajar en y por Latinoamérica. Era un gran defensor de la rigurosidad en la aplicación de las normas académicas y sostenía que INCAE debía graduar solo a los estudiantes de la más alta calidad. 4) Era ameno. Disfrutaba sus clases intensamente y dedicaba mucho tiempo a la preparación minuciosa de sus casos. Usaba muy bien sus pizarras y contaba chistes que se relacionaban con la materia. Entre sus frases famosas están:“Dios es capitalista”, y “Las pizarras del INCAE son verdes, porque verde es el color del dinero que ustedes [los estudiantes] están llamados a producir”. En sus últimos años como profesor había adoptado la costumbre de impartir sesiones adicionales sobre “estrategia de vida”. Estas populares sesiones eran un “regalo” que mi papá daba a los estudiantes y a sus cónyuges, para ayudarlos a establecer metas personales, familiares, profesionales y financieras. Los hacía también estimar sus esperanzas de vida y de vida laboral. Con estos insumos las familias participantes podían establecer objetivos intermedios para alcanzar las metas finales. Decía que era importante pensar en el largo plazo para entender lo que debían hacer hoy. “Yo ya no necesito hacerlo”, bromeaba,“porque yo ya llegué al largo plazo”.