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38 BAC Credomatic lidera la reinvención de la banca regional Con su nueva estrategia de ser “un banco más positivo”, pasa de las palabras a los hechos para contribuir a la construcción de sociedades prósperas y verdaderamente resilientes en toda América Central.
42 Una reforma aduanal esperada Uno de los bloques económicos más fuertes de América Latina tienta a las autoridades comerciales costarricenses, desde hace años.
44 Los 15 movimientos de consolidación más importantes de la banca en la región
El sector financiero ha sido uno de los más dinámicos en América Central en términos de Fusiones & Adquisiciones (F&A) y se espera que lo siga siendo.
48 La banca ante nuevos desafíos La seguridad, la inclusión y adaptarse a las necesidades de las distintas generaciones sobresalen entre los principales.
80 La hoja de ruta energética de nuestra región
Renovar la matriz con fuentes renovables y de poca emisión de gases es el camino que se impone.
En la edición 340, correspondiente al mes de setiembre, en el especial sobre Reputación Corporativa, en el 8º lugar del ranking de Panamá se escribió mal el nombre de la empresa Tetra Pak. Compartimos la lista del top 20, con la corrección correspondiente.
En la edición 339, correspondiente al mes de agosto, en la nota titulada “Reflexión de un líder en tiempos difíciles”, Francisco Mansilla Ortiz habló como presidente de Licores de Guatemala, cuando en la actualidad es Jaime Botran quien está al frente de la corporación. Lamentamos la confusión.
En la edición 336, correspondiente al mes de mayo, en el ranking de Administradoras de Fondos de Pensión faltó la nota aclaratoria de que los datos de El Salvador eran preliminares. Con la información actualizada por la superintendencia, lo correcto es que el patrimonio de APF Confía sumó US$7.160 millones a diciembre de 2021 y el APF Crecer US$6.591 millones.
“Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres ordinarios. Ninguna máquina puede hacer el trabajo de un hombre extraordinario”, dijo Elbert Hub bard, reconocido escritor y filósofo esta dounidense que hace referencia al abani co de posibilidades que la tecnología nos ha dotado a través de los años (hoy aún más), pero tomando en cuenta que el valor humano, su inteligencia y grandes accio nes están por encima de las herramientas.
Más que estar de acuerdo con esta filo sofía, es imprescindible reconocer que lo que hace superior al ser humano es su inteligencia y la capacidad de crear nue vas ideas. Reflexiono sobre esta realidad porque ante la situación actual nos hemos resguardado detrás de la pantalla de la computadora o el teléfono. La cámara del dispositivo se ha convertido en nuestra carta de presentación; un emoji, en nues tro saludo; dos manos juntas, en el abrazo; mientras que una gama de softwares, en el escudo para evitar ataques a nuestra pri vacidad e información personal.
Para nadie es un secreto que esta situación nos obliga a no bajar la guardia y a some ternos a continuas actualizaciones y auto matizaciones que, sin duda, fueron crea das por mentes extraordinarias que han
puesto en práctica su conocimiento para plasmarlo en facilida des a la mano. No obs tante, mantenerse al día y protegido es un desafío, tanto para las empresas como para las personas, que in cluso puede pesar en nuestra salud mental.
Por otro lado, entre más atados estemos a la tecnología, más expuestos estamos al foco de los ciberdelincuentes, que no pier den oportunidad para diseñar formas de engaño también innovadoras, desafiando a miles de compañías a encontrar solucio nes más seguras que mantengan la tran quilidad de los usuarios y proteger sus propios bienes.
Daniel Rosales, Editor web/Community manager
La banca, por ejemplo, se ha vuelto un punto caliente para los ciberataques, lo cual la ha llevado a ser también muy di námica en la previsión, modernización de plataformas e impulso de conductas que permitan una vida digital fluida y segura, tomando en cuenta el “ABC” que se deben tener presente para prepararse y saber cómo reaccionar ante cualquier bombar deo. Al igual que este sector, todos los de más y nosotros mismos debemos avanzar hacia la adopción de prácticas en línea más seguras.
En esta edición les compartimos además el Ranking de Bancos y Aseguradoras, a junio de 2022, parte de un especial finan ciero que muestra cómo se posicionan en el mercado por activos, créditos, depósi tos, patrimonio y utilidades. Es informa ción que estamos seguros le será de utili dad.
CARTA EDITORIAL Albert
La sostenibilidad se ha convertido en un pilar importante para las empresas a nivel mundial. Un ejemplo de ello es el desarrollo de los bo rradores de dos Normas Internaciona les de Información Financiera (NIIF) centradas en este tema, específi camente la NIIF S1 y la NIIF S2. La primera, habla sobre aspec tos que se comenzarán a revisar o que las empresas tienen que informar a nivel de su estructura organizacional, como gobierno corporativo y sostenibilidad. La segunda, desarrolla aspectos climá ticos.
Además de estas normas, en Europa ya se im plementan diversas regulaciones en pro de im pulsar la sostenibilidad. América tampoco se queda atrás; las regulaciones europeas ya están migrando a nuestra región, impulsadas princi palmente por la instalación de operaciones de empresas transnacionales en los países centro americanos.
Alberto Porras, socio director de Baker Tilly Cos ta Rica, explica que esto ha generado una nueva necesidad en la región. “Las grandes empresas están mostrando mucho interés en mantener operaciones sostenibles. Pero no solo desde el punto de vista ambiental, sino también desde la óptica del bienestar de los colaboradores y go bernanza, entre otros. Ello provoca la necesidad de que los proveedores de estas transnaciona les también implementen enfoques de soste nibilidad, solicitados por sus propios clientes”, señala.
Es ante esta nueva necesidad por parte de las empresas de la región, que Baker Tilly Costa Rica toma la decisión de crear su Departamen to de Sostenibilidad. Su objetivo es ofrecerles a sus clientes soluciones innovadoras a las nue vas necesidades del mercado.
Porras comenta que este nuevo servicio se basa en tres áreas específicas: asistencia a nivel de
La sostenibilidad es un concepto tan amplio que incluye hasta la infraestructura.
cumplimiento para los diferentes tipos de certificaciones; implementa ción y desarrollo de estrategias de sostenibilidad a lo interno de las cor poraciones; y en un corto plazo, auditoría a los sistemas de sostenibilidad, cuando las normas NIIF S1 y S2 estén en vigencia. Todo mediante un acom pañamiento legal especializado que permita a los clientes anticipar cam bios normativos o adaptarse a éstos de forma proactiva, garantizando la continuidad de sus operaciones y su competitividad.
“Baker Tilly Costa Rica brinda soluciones a las necesidades de los clientes. Si alguno tiene la necesidad de crear e implementar toda una estructura de sostenibilidad dentro del ambiente de la compañía, lo podemos ha cer. Tenemos profesionales con amplia experiencia en esa especialidad. Además, nos apoyamos en el músculo global de la red, con la cual nues tros clientes tienen la garantía de recibir servicios integrales en diversas áreas”, concluye Porras.
La empresa está comprometida en ayudar a sus clientes a crecer y prosperar.
Con una gran inversión holística por y para la vida del futuro, planificada audazmente desde el presente, Castillo Herma nos se ha propuesto cinco objetivos ambiciosos para mejorar la vida de los pobladores de los municipios de Huehuetenango y Quiché (noroccidente de Guatemala). A saber: erradicar en cinco años la mortalidad infantil causada por la desnutrición aguda, reducir en 5% y de forma sostenida la prevalencia de desnutrición crónica en las comunidades intervenidas, generar condiciones que estimulen el crecimiento económico de las comunidades y familias beneficiarias, estimular el cambio de conductas en el hogar que permitan la sostenibilidad de la re cuperación nutricional y generar evidencia técnica para definir mejores estrategias para abordar la problemática de la desnu trición.
Las acciones para alcanzar esas metas irán acompañadas de una hoja de ruta paralela que involucra otros dos frentes: in versiones productivas que generarán empleos, desarrollo y tecnificación de más de 100.000 pequeñas empresas que tie nen vínculos con la compañía; y la ampliación de las plantas de reciclaje de plástico PET del grupo para reciclar 3,5 millones de botellas de plástico al día, con una derrama social para más de 25.000 personas, involucradas en el proceso de recolección y clasificación de basura en todo el país.
“Este programa tiene un modelo integral, sostenible y replica ble que facilitará el aumento de la cobertura de la atención pri maria de salud en las comunidades de su alcance geográfico. Además, trabajará colaborativamente con éstas para reducir de forma sostenida la prevalencia de desnutrición y erradicar
la mortalidad infantil provocada por desnu trición aguda, procurando una participación en las propuestas de solución”, explica José Silva, gerente de “Guatemaltecos por la Nu trición”.
Los aliados Castillo Hermanos practica y vive la Respon sabilidad Social Empresarial desde antes que se acuñara el concepto y valora las alian zas estratégicas para ampliar el alcance de sus acciones. En este caso, vinculó a la Uni versidad Católica de América en Washington D.C. para la consultoría y medición de los re sultados, cuyos especialistas se encargarán de hacer evaluaciones de impacto anuales
Atención de salud primaria Soporte nutricional Agua y saneamiento ambiental Fortalecimiento de la economía familiar Acceso a alimentos
del proyecto y de construir la lí nea de base de los indicadores más importan tes.
Referente a la infraestructura, contrató a ARPA, una empresa es pañola especiali zada en ingeniería y fabricación de equipos mó viles de campaña, con soluciones integrales de alimentación, logística, alojamiento, salud, agua, gestión de re siduos, energía y telecomunicaciones.
Es el nombre que le ha dado a la base de operaciones del programa. Consta de una serie de infraestructuras modu lares y móviles en las que se prestará atención nutricional y de salud primaria a mujeres embarazadas, en edad fértil y
niños meno res de cin co años. Tendrá auto nomía operativa y equipa miento con tecnología que favorecerá la atención rápida. El equipo de “Guate maltecos por la Nutrición” está conformado por un médico y una nutricionista, así como por personal de enfermería, técnicos agrícolas, de laboratorio y en agua y saneamiento ambiental. En conjunto, el grupo de profe sionales trabajará para generar un impacto positivo y sostenible en las familias que formen parte de este programa modelo repli cable.
Los líderes procuran acercamientos constantes con las comuni dades afectadas, con el objetivo de crear vínculos de confianza y respeto.
Presentación del programa, a cargo de los ejecutivos José Silva, Guillermo Castillo Villacorta, Juan Monge Ponce, Juan Monge, Tomás Bujeda y Stuardo Sinibaldi.
Esta iniciativa innovadora, única e integral busca romper elciclo de desnutrición en el país y construir, en su lugar, un círculo virtuoso de buenas prácticas de salud y nutrición para favorecer el progreso de Guatemala y de sus habitantes.El monitoreo de peso y talla de los menores, así como los talleres de educación, estarán a cargo de brigadas de “Guatemaltecos por la Nutrición” conformadas en las propias comunidades. De esa forma, se generará también empleo local y se garantiza la sostenibilidad del programa.
Nace hace 40 años en Sri Lanka, India, como una pequeña empresa dedicada a entregas de última milla. Con el paso del tiempo, se ha expandido a 35 países alrededor del mundo y ahora apuesta fuerte por Costa Rica, atraída por el crecimiento econó mico constante del país y la fortaleza de su sector exportador.
Carlos Castaneda, director de Latinoamérica, se ñala que EFL Global conoce el mercado de América Central desde hace más de 20 años, cuando realiza sus primeras inversiones en El Salvador y Honduras, tras la aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (CAFTA-RD, por sus siglas en inglés). Con la incursión en Costa Rica completa ad quisiciones en toda la región, volviéndose un puente de conexión con el mundo que facilita y simplifica las operaciones logísticas de distintas industrias.
“Ahora llegamos hasta Costa Rica con nuestra re ceta de éxito, la cual ha consistido en dar un servi cio personalizado a cada uno de nuestros clientes. Nuestra principal ventaja competitiva es que nos adaptamos a las exigencias y necesidades del mer cado, volviéndonos expertos en distintas verticales ¡Ofrecemos nuestras soluciones con mucha entre ga y el mejor equipo de trabajo!", afirma.
La empresa espera inaugurar pronto en Costa Rica una infraestructura de almacenamiento de más de 120.000 pies cuadrados, la cual se ubicará cerca de San José, Alajuela y Heredia, los principales focos de productividad del país. Con sus acciones en este mercado, la empresa ya tiene presencia en todos los países de América Central, República Dominicana y la próxima apertura en México. EFL Global contempla concentrar esfuerzos en estos países por unos años y, posteriormente, continuar con aperturas en Colombia, Perú, Chile y Uruguay.
Como organización que utiliza el transporte aéreo, marítimo y terrestre para la prestación de soluciones logísticas, EFL es un miembro firmante de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, a través de su compromiso “Global Goals”.
En Centroamérica está desarrollando el proyecto “Ocean Conservation”, cuyo fin es aportar soluciones relevantes para la mejora de la condición de la vida marina, las comunidades costeras y la disminución de la contaminación en el mar.
Además, cuenta con un sistema interno de manejo de información a través del cual toma decisiones centradas en mejorar la sostenibilidad.
LA MULTINACIONAL DE LOGÍSTICA INICIA OPERACIONES EN COSTA RICA, CON LA INAUGURACIÓN DE UNA OFICINA COMERCIAL E IMPORTANTES PLANES DE CRECIMIENTO.La calidad de los servicios de EFL Global es reconoci da en todo el orbe. Carlos Castaneda, director en Latinoamérica de EFL Global. La compañía tiene como meta administrar un millón de pies cuadrados de bodegas en el corto plazo en Centroamérica, México y el Caribe.
Desde la llegada de Bridgestone a Costa Rica en 1967, el potencial del país ha sido reconocido por la corporación con un crecimiento continuo de operaciones. El Centro de Servicios (Shared Services Center, en inglés), no es la excepción, operando desde octubre del 2012 con el enorme reto de atender los procesos financieros y de recursos humanos de las operaciones de la compañía en el continente americano.
Diez años después, el centro celebra el deber cumplido, los logros alcanzados, el camino recorrido y las expectativas de seguir creciendo y generando mayor empleabilidad y competitividad al país. Hoy, 500 colaboradores y colaboradoras atienden procesos de Finanzas, Contabilidad, Administración, Excelencia Opera cional, Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Calidad, Auditoría y Comunicación.
“El aniversario de Bridgestone Shared Services en Costa Rica es la celebración del compromiso, del talento de alto rendimiento con el que contamos, de un trabajo en equipo consolidado y de la capacidad de liderazgo de nuestra gente”, comentó Katherine Kinderson, Directora Ejecutiva de Bridgestone Shared Services. En este centro de servicios, actualmente, se desarrollan más de 50 proyectos para apoyar e impulsar la eficiencia y rentabilidad de cada proceso.
• Desde Costa Rica se brindan distintos servicios financieros y de recursos humanos a Norteamérica y Latinoamérica.
• El centro cuenta con más de 500 colaboradores y colaboradoras.
• El 60% de las posiciones de liderazgo son ocupadas por mujeres.
Además de brindar soporte a la gestión contable y financiera, de recursos humanos y planillas, y la administración de la información de la empresa, garanti zando calidad, eficiencia y confiabilidad en los resultados del negocio.
Este trabajo ha sido premiado con 15 reconocimientos en diversas áreas como excelencia operacional, mejora continua de procesos, excelente ambiente y cultura laboral, mejor empleador de personas jóvenes, una de las mejores empresas para trabajar y buenas prácticas medio ambientales.
El futuro De acuerdo con Kinderson, esta filial de Bridgestone presenta un crecimiento continuo en su personal y se pretende que se mantenga así. Por ejemplo, durante el 2021, se contrataron 168 personas, y a la fecha durante este año ya se superan las 120 contratac iones.
De cara al futuro, el centro de servicios continuará trabajando por fortalecer su equipo de trabajo, bajo una propuesta de valor cada vez más robusta, con capacitaciones en español, inglés y portugués, entrenamientos con metod ologías ágiles, mejora de procesos e innovación.
“No solo nos enorgullecen nuestros resultados, sino el proceso hasta acá. En nuestro equipo el 60% del personal son mujeres, y en concordancia,
también el 60% de los puestos de liderazgo son ocupados por mujeres. La diversidad e inclusión es una de nuestras fortalezas donde el desarrollo de la carrera profesional de colabora dores y colaboradoras va de la mano del crecimiento de la compañía”, explicó Kinderson.
Bridgestone Shared Services celebra el décimo aniversario de fundación, también estrenando nueva sede, ahora en el Centro de Negocios American Free Zone. La empresa mantiene su modelo híbrido, permitiendo al 100% de su personal, trabajar de manera remota, pero instando a realizar visitas a la oficina con propósito donde la colaboración y la presencialidad aporten un valor agregado.
Las nuevas oficinas cuentan con un formato diferente, con más áreas colaborativas y de pensamiento creati vo para potenciar la generación de ideas y mejores formas de trabajar. Además, de brindar un espacio laboral mucho más moderno, atractivo y confortable para su equipo.
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Con más de 30 años de experiencia en el sector de la tecnología y una reputa ción impecable, esta corporación centroamericana se ha consolidado como el proveedor predilecto de herramientas tecnológicas y soluciones vanguar distas de empresas que apuestan por la transformación digital, incluidas una importante cartera de instituciones bancarias.
Las soluciones de Grupo SEGA para el sector financiero permiten tanto satis facer las expectativas de un público que demanda servicios ágiles, seguros y más integrales, como proveer herramientas, sistemas e información a los co laboradores de los bancos, de manera inmediata y controlada, que permiten una operación más eficiente.
Así, se posiciona como líder en innovación tecnológica, con una oferta de servicios diferenciados, como SEGA Cloud, una herramienta para el control de recursos tecnológicos que se hospedan en la nube, aplicando las mejores
prácticas contenidas en el Well-Architected Framework (WAF). El equipo de expertos en tecnología que respalda el servicio se convierte en una extensión de los departa mentos de IT de las empresas. Además, las instituciones atendidas reciben grandes be neficios, como flexibilidad y eficiencia para realizar y lanzar diversos productos bajo una infraestructura tecnológica que optimiza tiempo, esfuerzo y principalmente costos. Actualmente, el centro de operaciones de Sega Cloud ofrece los servicios a las em presas e instituciones financieras más re levantes de la región, las cuales se encuentras satisfechas gracias al servicio que les permite opti mizar sus inversiones y cre cer de manera controlada y segura.
Al ser la empresa con más especializaciones avanzadas otorgadas por Microsoft en la region, Grupo SEGA se convierte en aliado de la transformación digital de sus clientes y en referente y pionero tecnológico de la región.
La confiabilidad es un atributo insigne de Grupo SEGA, gracias al respaldo de su principal socio, Mi crosoft. Por doce años con secutivos, ha obtenido recono cimientos como socio del año de la trasnacional en al menos uno de los países de la región, donde tiene presencia desde Guatemala hasta Panamá.
Grupo SEGA se
clientes,
LA EMPRESA GUATEMALTECA ES UN REFERENTE EN EL SECTOR.
JAIME BOTRÁN, PRESIDENTE DEL GRUPO LICORERO, NOS HABLA DE LOS NUEVOS RETOS DE LA CENTENARIA CORPORACIÓN LICORES DE GUATEMALA, QUE SE ENORGULLECEDE PRODUCIR EL ICÓNICO RON ZACAPA Y DESTILADOS PREMIUM QUEREPRESENTAN AL PAÍS EN MÁS DE 120 NACIONES.
¡Inspirados en Guatemala, disfrutados en todo el mundo! Bajo esa promesa, sus rones añejos, rones blancos, ginebras y aguardientes se han convertido en referentes a nivel internacional, al amparo de una cadena productiva con procesos certificados que avalan la más alta calidad de cada producto y
del amplio portafolio de bebidas importadas que la empresa representa. “Trabajamos con pasión y dedicación para crear experiencias inolvidables para nuestros clientes, exaltar lo mejor del producto nacional e introducir a Guatemala en los mercados internacionales más exclusivos. Además, innovamos constantemente para continuar conquistando a los paladares más exigentes alrededor del mundo. Esto nos ha llevado a ser cuidadosos con los pequeños detalles, a operar bajo estrictos estándares de calidad y a contar con más de 8 certificaciones, como Sustentabilidad y Carbono Neutral en toda nuestra Cadena Productiva Integrada. También, en 2017, nos convertimos en el primer ron sustentable al obtener la certificación ISCC Plus, que verifica nuestro cumplimiento con prácticas de economía circular y reciclaje de materiales. Adicionalmente, contamos con otras certificaciones como SMETA y HACCP, por mencionar algunas”, comenta el líder.
Las acciones de Responsabilidad Social Corporativa de Licores de Gua temala contemplan también jornadas de reforestación y programas que impactan positivamente a la sociedad, a través de la Fundación Licorera, su brazo social. Creada 1986, se enfoca en tres ejes principales: educación, calidad vida y productividad.
“Nuestros licores están impregnados con el sabor del esfuerzo y la dedi cación de guatemaltecos que nos empeñamos por dar lo mejor y ofrecer a los clientes el lado más colorido, multifacético y cultural de Guatemala”, afirma Jaime Botrán, presidente de la Corporación Licores de Guatemala.
“Su labor nos ha permitido engrandecer el valor humano e impulsar el pro greso en las comunidades cercanas a donde operamos. Por ejemplo, me diante dos escuelas propias, ubicadas en Mixco e Ingenio Tululá, impac tamos a más de 1.000 estudiantes por año. Adicionalmente, promovemos programas de nutrición en seis escuelas del Jocotán que han permitido
Los rones son añejados en Casa Botran, en las tierras altas de Quetzaltenango, a un promedio de 14°C.
muestra que hemos alcanzado nuestras metas, con productos de alta gama que han puesto el nombre del Guatemala en alto, sin embargo, so ñamos con mucho más. Somos parte de la historia nacional, trabajamos por un país mejor y nos esforzamos por mostrarle al mundo el espíritu del que están hechos los guatemaltecos”.
Ron Zacapa: Este ron añejo premium ha conquistado los paladares más exigentes en el mundo entero. Es sinónimo de lujo y elegancia, a través de sus distintas variantes: Zacapa 23, Edición Negra, XO y Royal.
Ron Colonial / Miracielo: Conecta al mundo con la magia de Antigua Guatemala, su lugar de origen. Se comercializa en más de 15 países.
Gin Xibal: Hace honor a las raíces Mayas y a toda la mística de los botánicos mesoamericanos y, por ende, a la gastronomía vinculada a esa gran cultura. Llega a 15 mercados.
Ron Botran: Presente en más de 50 países en el mundo, es el ron que encapsula el espíritu vibrante y colorido de Guatemala, brindando experiencias únicas y memorables a todo aquel que lo prueba.
Ron XL: Es la marca más dinámica del portafolio, enfocada al segmento de los jóvenes.
Quezalteca: Es la marca de aguardiente más cercana y favorita de los guatemaltecos. Cuenta con presentaciones clásicas e icónicas (el pulmón y el octavo), RTDs y “mezclas chispudas”.
Venado: Es un ron de larga tradición que se exporta a países de América, con la meta de conquistar el mercado nostálgico.
mejorar la talla y peso de los estudiantes hasta en un 34% y apoyamos a más de 700 mujeres que ela boran el anillo de petate que utilizamos en las bote llas de Ron Zacapa”, detalla el ejecutivo.
Sus rones añejos son rones con denominación de origen, logro que implica que en cada despacho de exportaciones se entrega al comprador un certifica do que permite la trazabilidad del proceso produc tivo, garantizando desde la materia prima hasta el embotellado, así como el cumplimiento de normas y reglas orientadas a resguardar la consistencia y calidad de cada botella.
“A través de ese certificado, nuestros clientes y distribuidores se aseguran de recibir una botella de Ron de Guatemala, con sentido de pertenencia en toda su expresión, significado de pureza y origen ga lardonado. La denominación de origen demuestra nuestra capacidad de crear un producto sobresa liente lote tras lote, inspirado en un solo lugar, en una ubicación que posee características especiales, tanto por factores naturales, como el clima y el tipo de terreno, como por factores humanos en la forma de fabricarlo”, destaca con orgullo don Jaime.
Y va aún más allá: “En retrospectiva, el tiempo
24 marcas propias.
120 mercados internacionales atendidos.
Zacapa figura entre los 10 mejores rones del mundo, ha ganado múltiples premios en competencias internacionales y fue el primer ron en ser incluido en el International Rum Festival's Hall of Fame. Cada minuto se venden 2,7 botellas de Botran alrededor del mundo, marca que viene experimentado un crecimiento exponencial.
+7 innovaciones ha lanzado Ron XL en América Central y México, en los últimos tres años.
+10 innovaciones ha lanzado Quezalteca en América Central y Estados Unidos, entre el 2019 y este año.
El terroir (suelo). El vínculo entre el suelo y la caña de azúcar, otorga características únicas a las notas robustas de su miel virgen, producida en el suelo vertisol dentro de la costa sur de Guatemala, presente en el 2% de la superficie de la tierra.
El ser producido con miel virgen de caña de azúcar, sin azúcares añadidos. Solo el 3% de los rones del mundo se elaboran con jugo puro de caña de azúcar.
El Sistema Solera de Añejamiento Dinámico. Se realiza a más de 2.300 metros sobre el nivel del mar, conservado a una temperatura de 14° centígrados, lo cual permite que el ron se añeje en un clima frío, otorgándole notas robustas.
Su liderazgo y know how le permitió a la empresa expandirse internacionalmente, asumiendo recientemente la operación de dos hoteles en Chile y uno en Panamá.
Ayla es el restaurante ideal para un almuerzo ligero con vista al Volcán Arenal o una cena familiar con música en vivo.
Eso es lo que ofrece Nayara Resorts, uno de los mejores complejos hoteleros del mundo, ubi cado en La Fortuna de San Carlos, zona norte de Costa Rica. Quentin Villers, chef ejecutivo poseedor de una Estrella Michelin, asegura que su equipo reta a diario su conocimiento, expe riencia y creatividad para alcanzar la excelencia y deleitar a los huéspedes con un menú de sabo res sofisticados y deliciosos de países referen tes del mundo.
Cada restaurante tiene un concepto distintivo, con gran cuidado de los detalles. Además, como el hotel es Carbono Neutral, el 80% de los pro ductos que usa son nacionales, en su mayoría orgánicos y de productores de la zona o cose chados en su propia huerta orgánica.
Restaurante Las Terrazas: Ofrece desayunos buffet, platillos costarricenses y latinos que emplean productos nacionales, pero con nuevas técnicas de cocción e interesantes mezclas de sabores y texturas.
Asia Luna: Restaurante de cocina fusión asiática, con exóticas propuestas inspiradas en platillos de Japón, China, Vietnam y Tailandia.
Amor Loco: Con un diseño único, este espacio de fine dining ofrece cocina creativa de autor.
El chef Quentin Villers, originario de Bélgica, ganó su Estrella Michelin durante su estadía en el restaurante “Le Monde Est Petit”, en el 2015, junto con su hermano.
“Así generamos encadenamientos productivos, ofrecemos productos más frescos y mitigamos nuestra huella socioambiental, como parte de la filosofía de sostenibilidad de Nayara. Y todo lo preparamos en casa, con los más altos estánda res de calidad y toques únicos”, detalla Villers. El resort también cuenta con un wine bar, don de se puede disfrutar de tapas y maridajes con selectos vinos.
Mis Amores: Traslada a los huéspedes por la antigua Ruta de las Especias, realizada antiguamente al borde del mar Mediterráneo, con propuestas de países como Turquía, Grecia y Francia.
Ayla: Es nuevo y se especializa en cocina mediterránea contemporánea, con influencia del Medio Oriente.
¿SE IMAGINA PODER DEGUSTAR EN UN MISMO LUGAR LO MEJOR DE LA COMIDA COSTARRICENSE, LATINOAMERICANA, ASIÁTICA, ITALIANA Y MEDITERRÁNEA, MIENTRAS DISFRUTA DE UNA LUJOSA EXPERIENCIA RODEADA DE NATURALEZA Y CON LAS MEJORES VISTAS AL VOLCÁN ARENAL?
Pfizer aplica la ciencia y recursos globales para apoyar a las personas y mejorar significativa mente sus vidas. Bajo esa misión, la biofarma céutica le está apostando a las healthtechs, in novadoras soluciones amparadas en tecnología de punta que permiten que la atención médica sea más accesible en el mundo.
Aunque ya hay tratamientos que combinan he rramientas digitales, como la telemedicina y el monitoreo remoto, la llegada de estas empresas está transformando al sector salud para que sea aún más eficiente, capaz de ofrecer atención médica a todos, y optimizar la atención, con disponibilidad de datos que facilitan las labores de hospitales, gobiernos y profe sionales en la industria.
“Las healthtechs son startups (empresas de reciente crea ción) orientadas a proveer solu ciones de salud con base en da tos. Se convierten en un conector cuando los pacientes requieren in formación, diagnósticos y tratamien tos específicos al ofrecer servicios que muchas grandes corporaciones no pueden brin dar de inmediato y que necesitan, para beneficiar a los pacientes con analítica que permite tomar decisiones más acertadas e identificar solucio nes nuevas, en vez de invertir en desarrollar ca pacidad propia”, explica Bradley Silcox, gerente general de Pfizer Centroamérica y Caribe.
Al éxito de este ecosistema empresarial contri buye el hecho de que los usuarios cuenten con dispositivos digitales y teléfonos inteligentes, con acceso 3G o 4G. El modelo empodera a los pacientes, va cerrando la brecha de información y permite aprender sobre cuáles son los mejo res tratamientos, al tiempo que mantiene a los usuarios conectados a cientos de centros de sa lud en tiempo real.
Las healthtechs también permiten desarrollar
La tecnología está ampliando el acceso a servicios de salud en toda la región.
soluciones adaptadas a la realidad de cada mercado, consultando tanto la data global como la local y se han vuelto esenciales para el fortalecimien to de los sistemas de salud, gracias a un trabajo mancomunado. Grandes compañías médicas, academias, startups, emprendedores e inversionis tas privados se reúnen como grupo para encontrar socios estratégicos y desarrollar soluciones prometedoras en conjunto.
En América Central, están surgiendo, a pasos agigantados, pequeños negocios y plataformas de tecnología de la salud que, con gran visión y
EL MODELO DE NEGOCIO ESCALABLE DE ESTAS EMPRESAS EMERGENTES, CON UNA GRAN PROYECCIÓN A FUTURO, CAUTIVA A LOS LÍDERES MUNDIALES DEL ÁREA DE LA SALUD.
El gigante farmacéutico propicia que las nuevas empresas de tecnología de la salud lleguen a más pacientes y proveedores.
conocimiento, están aprovechando las oportunidades que abre esta nueva era.
Costa Rica no es la excepción, donde ya operan tres, con mucho éxito.
Una de ellas es Huli, una startup con la que Pfizer trabaja, convertida en una alternativa para que el público tenga acceso a información más especializada que no se encuentra fácilmente en los buscadores de internet y conecte con los mejores profesionales de cada rama.
Alejandro Vega, fundador y CEO de Huli, explica que el proyecto nació para apo yar a familiares especialistas en salud en las tareas administrativas, vía pro cesos automatizados, a fin de que ellos pudieran enfocarse únicamente en la atención del usuario. Actualmente, la empresa conecta a pacientes, médicos y hospitales de manera sencilla y eficien te, a través de la tecnología, y ha creado varios productos que atienden distintas necesidades de los profesionales del
sector, en toda la región.
La plataforma cubre desde México has ta Panamá y en los próximos cinco años planea llegar a la región andina, el Cono Sur y Brasil. Cuenta con más de 10.000 doctores activos, más de 300 clínicas y hospitales asociados, trabaja con cuatro aseguradoras y tres casas farmacéuti cas, entre ellas Pfizer. Alrededor de 6 millones de pacientes han interactuado ya con la herramienta, que apunta a al canzar los 100 millones y a sumar más de 100.000 doctores.
“Pfizer es el cliente más grande que te nemos hasta la fecha y parte importante de la relación es que nos ha enseñado a trabajar en conjunto, beneficiándo nos con grandes aprendizajes. Nos ha mostrado aspectos claves en torno a la industria farmacéutica, los medicamen tos y las farmacias que necesitábamos conocer para poder hacer una conexión más inteligente con nuestra red de es pecialistas y pacientes, que es de lo que más sabíamos. Otras healthtechs tam bién podrían aprender y beneficiarse”, comenta Vega.
La meta de Pfizer es seguir desarro llando programas novedosos para crear entornos más sostenibles a largo plazo, donde el potencial de la transformación digital no tenga límites.
“Visualizamos un futuro en el que no gana la enfermedad sino la ciencia, donde todos los pacientes, independien temente de dónde vivan, puedan tener acceso a innovaciones que cambien sus vidas. Por eso, procuramos un abordaje multidisciplinario de la industria y traba
jamos colaborativamente con gobiernos, healthtechs, startups, academias, think tanks y otros referentes de la industria, a fin de garantizar el mayor bienestar de los pacientes a los que servimos, desa rrollar más el capital humano y transfor mar las economías de los países en los que tenemos presencia", explica Silcox. No obstante, la industria aún requiere de mejoras para enfrentar los principales desafíos: más acceso a capital e identi ficación de nuevos socios o conectores que ayuden a encontrar nuevos espacios en el mercado.
Para el ejecutivo, otra acción necesaria es que las grandes corporaciones dejen de ver a las healthtechs como un proyec to que funciona y caduca en un periodo determinado, ya que son negocios con gran potencial y experiencia. También se impone contar con una legislación a nivel global que apoye a las asociaciones público-privadas, con procesos transpa rentes.
Pfizer sentó un precedente este 2022 al realizar el primer foro “Elevar: impulso e innovación”. En éste se expusieron las oportunidades y desafíos ante repre sentantes de gobierno, académicos y miembros de los sectores de salud y tec nología para continuar impulsando a las healthtechs en Costa Rica. Sin embar go, según Silcox, urgen más iniciativas de este tipo para vencer retos, elevar la importancia de la industria y lograr acer camientos con otros actores para que conozcan la importancia de lo que estas compañías están construyendo alrede dor del sistema de salud costarricense y el resto de la región.
Mejoran la prestación de servicios de atención, aumentan la seguridad de los pacientes, reducen errores médicos y optimizan la interacción entre profesionales de la salud y los usuarios.
Apoyan la automatización de tareas administrativas y manuales, tanto de hospitales como de clínicas, mejorando su productividad.
Prometen una atención médica más accesible.
Aceleran los diagnósticos y tratamientos oportunos de enfermedades.
Mantienen la eficiencia y calidad en la atención a los pacientes.
Aplican conocimientos y habilidades en el desarrollo de dispositivos digitales, estudios clínicos, procesos y sistemas de atención.
Resuelven necesidades de salud con data.
¿Cómo ayudan las healthtechsa los sistemas de salud?Bradley Silcox, gerente general de Pfizer Centroamérica y Caribe.
El envío de remesas desde el extranjero a Guatemala creció un
Los últimos dos años, marcados por la pandemia de COVID-19 y la crisis económica que desató, han hecho que los indicadores globales de desarrollo retrocedan al menos
en los primeros 8 meses de 2022, en comparación con el mismo período de 2021, revelan estadísticas del Banco Central.
de acuerdo con el último Informe de Desarrollo Humano presentado por Naciones Unidas.
millones de correos se han enviado en todo el mundo, entre 2017 y 2022. De ellos solo el 22,7% se abren, mientras que el 2,62% reciben un clic en la información, según cifras de MailChimp.
de libras esterlinas en el PIB de Gran Bretaña, estima el medio comunicación The Independent, contemplando aspectos asociados al funeral, la coronación de Carlos III y los cierres temporales de bancos, empresas y mercados bursátiles por las ceremonias.
Un proyecto de cooperación internacional invertirá más de Panamá espera recibir millones de turistas al cierre de este año, mientras intenta recuperar las cifras prepandemia del sector, afirma la Autoridad de Turismo del país.
durante 4 años (2022-2025), con el fin de mejorar la gobernanza de la Cuenca del Río Sixaola, compartida entre Costa Rica y Panamá, según las organizaciones MEF y MIAMBIENTE de Panamá, y MIDEPLAN y MINAE de Costa Rica.
América Latina retrocedió
menores de edad viven en pobreza en Costa Rica, revelan datos de UNICEF.
Presupuesto de Guatemala para 2023 podría ser de aproximadamente
millones. La cifra incluye recortes en Salud, anunció el Ministerio Finanzas Públicas de Guatemala.
Costa Rica presentó al Congreso el proyecto de presupuesto para 2023, por
Costa Rica anunció un acuerdo interinstitucional que permitirá efectuar próximamente una subasta internacional de frecuencias para el desarrollo de la tecnología
ONG ha cancelado Nicaragua desde que estalló la crisis social en 2018, según datos del Ministerio de Gobernación del país.
en Derechos Humanos durante la crisis por COVID-19, con aumentos en la violencia contra las mujeres y las defensoras de los Derechos Humanos, según la exconsejera de las Naciones Unidas.
billones de colones (unos US$18.800 millones). Es un 6,5% superior al de 2022 y se financiaría en un 40,9% con deuda y en un 59,1 % con ingresos propios.
El fallecimiento de la Reina Isabel II tendrá un impacto de entre alerta la ONU. América Latina no alcanzará las metas en educación para
Nombre País que dirige Salario
1 Inglaterra 1.290
Francia 1.060
Brasil 963
Alemania 824
Portugal
España
Argentina
Países Bajos 494
Uruguay 478
Serbia 374
Croacia 343
12 Bélgica 321
Senegal 296
Dinamarca 285
Polonia 263
Suiza 253
Marruecos 252
Estados Unidos
Ghana
Canadá
Camerún
Galés
México
Ecuador
Australia
Túnez
Arabia Saudita
Japón
Corea del Sur
Qatar
Costa Rica
Irán
Hans-Dieter Flick
Alemania 6.500.000
Gareth Southgate Inglaterra 5.800.000
Didier Deschamps Francia 3.800.000 Tite Brasil 3.600.000
Louis van Gaal Países Bajos 2.900.000
Gerardo Martino México 2.900.000
Lionel Scaloni Argentina 2.600.000
Félix Sánchez Qatar 2.400.000
Fernando Santos Portugal 22.50.000
Murat Yakin Suiza 1.600.000
Paulo Bento Corea del Sur 1.300.000
Graham Arnold Australia 1.300.000 Gregg Berhalter Estados Unidos 1.250.000
Roberto Martínez Bélgica 1.200.000 Kasper Hjulmand Dinamarca 1.150.000
Luis Enrique España 1.150.000 Hervé Renard Arabia Saudita 1.100.000 Hajime Moriyasu Japón 1.050.000
Walid Regragui Marruecos 920.000 Diego Alonso Uruguay 860.000
Gustavo J. Alfaro Ecuador 770.000
Dragan Stojković Serbia 650.000 Carlos Queiroz Irán 650.000 Zlatko Dalić Croacia 550.000
Czeslaw Michniewicz Polonia 500.000
John Herdman Canadá 480.000 Chris Hughton Ghana 400.000
Rob Page Galés 380.000
Luis Fernando Suárez Costa Rica 350.000 Rigobert Song Camerún 340.000
Aliou Cissé Senegal 310.000
Jalel Kadri Túnez 130.000
FUENTE: FINANCE FOOTBALL
CON SU NUEVA ESTRATEGIA DE SER “UN BANCO MÁS POSITIVO”, PASA DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS PARA CONTRIBUIR A LA CONSTRUCCIÓN DE SOCIEDADES PRÓSPERAS Y VERDADERAMENTE RESILIENTES EN TODA AMÉRICA CENTRAL.
La solidez de este conglomerado fi nanciero ha quedado más que demos trada a lo largo de su historia, que se remonta a 1952, con la creación del Banco de América en Nicaragua. Es en la década de 1970 cuando incursiona con fuerza en el negocio de tarjetas de crédito, hacia mediados de los años ochenta inicia su expansión regional y en 2010 pasa a ser parte del colombia no Grupo Aval, sin perder su identidad centroamericana. Siempre se man tiene en el top del sistema bancario de los seis países del área por activos, créditos, depósitos y utilidades; sirve a más de 4,2 millones de clientes desde Guatemala hasta Panamá e impulsa el
crecimiento del sector productivo, in cluidas más de 300.000 pymes. Ahora, aparte de seguir siendo un ca talizador de valor económico, se pro puso reimaginar la banca para añadir valor también en lo ambiental y en lo social, con la meta de convertirse en el primer banco neto positivo del mundo. Eso significa que medirá cada huella de su operación, intencionales o no; reducirá los impactos al mínimo, los compensará en un 100%, rendi rá cuentas e irá más allá para ayudar a los clientes, a los empleados, a las comunidades y al planeta. Incluso im pulsará alianzas para invitar a otras empresas a sumarse al cambio, pri
"Tenemos el norte muy claro y la motivación para hacer banca diferente, trascender la definición tradicional de éxito empresarial y redefinir el rol que los bancos pueden jugar en el mundo", afirma Rodolfo Tabash, CEO de BAC Credomatic. POR Rocío Ballesterovilegiando las energías limpias, movilidad verde, la sostenibilidad, la equidad y la inclusión.
“No es una decisión solo para ganar market share porque suena atractivo, realmente queremos gene rar bienestar integral en nuestros países y ser líde res en inversión social estratégica. Es lo que la gente espera y lo que la región necesita. Ser responsable, solidario y ético es la nueva definición del éxito y la nueva forma de hacer banca, industria que ha cam biado poco en los últimos 600 años y que necesita que se amplíe la perspectiva para crear prosperidad y sostenibilidad para todos”, afirma Rodolfo Tabash, presidente de BAC Credomatic.
La escucha activa de los diferentes públicos de inte rés fue clave para el diseño de la estrategia. Así deter minó que 75% de las personas quieren que las em presas y los CEO tomen el liderazgo en temas como cambio climático e inequidad. En los últimos cinco años, por ejemplo, tres millones de centroamerica nos y panameños emigraron a Estados Unidos por falta de oportunidades, algo que considera que tiene la responsabilidad de evitar con su expertise para ca nalizar recursos y encauzar negocios, aprovechando que sirve a decenas de miles de empresas en toda la región.
“BAC se caracteriza por ser una organización en focada en resultados, que ejecuta con eficiencia, innova y mide todo lo que hace desde un enfoque de eficiencia y productividad. ¡Es momento de ser aún mejores y potenciar un cambio positivo en las economías! ¡El futuro está ahí! Si bien es cierto ve níamos haciendo muchas cosas en el campo social y ambiental, ahora, con un propósito redefinido y objetivos más claros, queremos aportar con igual rigurosidad y excelencia en las tres dimensiones”, detalla.
Nuevos cajeros automáticos ATM más amigables y seguros hacia el 2024. En línea con el impulso de procesos de digitalización y autoservicio, la marca sustituirá los que tenía por equipos con mejor tecnología, en todos los países de la región. Inversión proyectada: +US$25 millones.
Para fines de este año 2022 impulsará “La ruta eléctrica”. Instalará cargadores eléctricos en sucursales de puntos estratégicos, desde Guatemala a Panamá, para que se pueda recorrer la región en autos eléctricos.
Sustituir la flotilla corporativa por vehículos híbridos o eléctricos al 2025. Los vehículos que la empresa da a sus ejecutivos solo podrán ser de ese tipo y otorgará financiamientos especiales a los colaboradores interesados en ellos. Y por supuesto también para los clientes individuales y corporativos con condiciones muy favorables.
De acuerdo con Tabash, los logros del pasado no serán necesariamen te los éxitos del futuro. Con 26 años en la or ganización que le han permitido conocer sus fortalezas, debilidades y oportunidades des de diferentes áreas, al llegar a la dirección, en 2016, se propuso hacer la más simple, digital y ágil. Eso ha implicado una exhaustiva revisión y mejora de procesos, transformar la menta lidad colectiva y ajustar los valores corporativos de 10 a tres: pasión (ca racterística innata que sigue proyectando ha cia el futuro), integridad (fundamental para gene rar confianza, sobretodo en banca) y excelencia (bajo el compromiso de mejora continua y crea ción de experiencias).
“Tenemos un equipo hu mano de primera, acos tumbrado a la mejora continua. Todo el mun do tiene la potestad para decir qué cree que no sirve y cómo se puede hacer mejor; lo que no se vale es optar por man tener algo porque así se había hecho por años”, recalca.
Ser “radicalmente trans parentes” es un objetivo
DEL PIB DE AMÉRICA CENTRAL SE MUEVE A TRAVÉS DE SUS PLATAFORMAS.
5 COMUNIDADES ALIADAS PARA PROMOVER LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN: EQUIDAD DE GÉNERO, INTERGENERACIONAL, INTERNACIONAL E INTERRACIAL, DISCAPACIDAD Y DIVERSIDAD SEXUAL.
destacado de esta nueva era. Está por lanzar los cuadros resúmenes para sus contratos (“Summary Box”), donde le resumirá con claridad a los clien tes los términos de la relación comercial que suelen venir en letra pe queña en los contratos. Según reconoce, cuando alguien saca una tarjeta de crédito o un préstamo recibe páginas y páginas con el detalle de la tran sacción, como lo exige la ley, que suelen firmar sin leer lo que están au torizando. En adelante, tendrán por aparte la información más im portante bien clara: la tasa de interés, si es fija o variable, el monto de la comisión, el costo del
Las instalaciones del BAC privilegian el uso eficiente de la luz, el agua y el espacio.seguro, la mensualidad, los bene ficios y los plazos para la cancela ción, entre otros datos. Adicionalmente, hacia el 2023 trabajará en agilizar las cance laciones de cualquier producto y en crear canales para que el cliente le pueda dar seguimien to a sus gestiones. Por otra parte, gracias a que en los últimos seis años ha invertido un monto su perior a los US$500 millones en tecnología y digitalización, ha lo grado seguirle el ritmo al acelera do aumento de la banca en línea, que con la pandemia creció en un 48%, y ha mejorado los canales para que los usuarios se puedan autoservir por completo a través de plataformas y de dispositivos electrónicos, especialmente su celular, abarcando desde con sultas de saldos hasta gestión de servicios, transferencias y pagos. “Queremos que nuestros proce sos sean cada vez más rápidos, ojalá 100% digitales, que per mitan dar seguimiento a cada gestión en tiempo real, saber exactamente cuándo estará listo un trámite y mantenerse bien in formado de principio a fin”, sos tiene.
En paralelo, ha destinado cerca de US$50 millones al fortaleci miento de la ciberseguridad, si
guiendo parámetros de los ban cos líderes del mundo.
“Ellos invierten entre 3% y 5% de los ingresos financieros en ciber seguridad, nosotros invertimos alrededor del 4% y tenemos más de 100 personas dedicadas ex clusivamente al tema de ciberse guridad", advierte..
Hoy, 90% de los procesos del ban co están automatizados y se apo yan en inteligencia artificial por lo que los clientes no tienen que partir de cero cuando quieren optar por productos adicionales ya que su información básica está almacenada en su historial.
De esa forma también entiende su comportamiento y qué más le puede ofrecer para elevar su cali dad de vida.
Contra el sobreendeudamiento
Si bien una política escrita sobre piedra es que el monto del en deudamiento total de un cliente no puede ser superior al 50% de su salario, hay quienes caen en esa situación porque contraen compromisos con otras entida des o fuera del sistema, a tasas de usura. A inicios de la pandemia, pesó también la pérdida de em pleos, las reducciones de sueldos y el surgimiento de imprevistos, en especial en salud.
Para ellos, BAC desarrolló un pro grama de salud financiera inte gral que brinda capacitaciones, ayudas y reestructuración de operaciones.
“En esta coyuntura, tomamos de cisiones antes que los mismos re guladores para respaldar a todos los clientes, con medidas claras y proactivas. Dimos un periodo de gracia de 3 meses al 100% de las personas con créditos de con sumo, que rondan los US$10 bi llones, y diseñamos planes para que las empresas en problemas pudieran salir adelante, contem plando hasta rebajas en los inte reses y aumento de plazos. Solo uno de cada 10 de los beneficia dos cayó en impago. Esto eviden cia la calidad de nuestra cartera”,
afirma Tabash.
Para el diseño del plan de contin gencia, el banco tomó en cuen ta lo que acababa de aprender en Nicaragua a raíz del impacto por el conflicto socio-político iniciado en 2018, que también conllevó cierres prolongados de comercios, confinamientos y ma siva cantidad de personas que no podían honrar sus deudas.
Las buenas prácticas deben em pezar por casa. El BAC se per cató que, así como cuida a los clientes externos debe cuidar a los internos, sin excluirlos de los planes de auxilio económico. Un primer mapeo de la pobreza multidimensional dentro de la corporación reveló que 1.281 co laboradores tienen necesidades insatisfechas (2% también con
Equidad, diversidad e inclusión son valores fundamentales para la institución.Representan el 55% de los colaboradores.
Ocupan el 50% de las posiciones de liderazgo.
En el 50% de los planes de sucesión hay una candidata mujer.
El 76% de las sucursales están dirigidas por una gerente.
Panamá, Honduras y El Salvador son los países con más talento femenino contratado: 64%, 58% y 57%, respectivamente.
sobre cómo reducir significativamente la pobreza en la re gión con el involucramiento del sector privado”.
Económico:
Crecimiento rentable.
Hacer banca radicalmente diferente.
Ser líder en soluciones financieras simples, digitales y de triple valor.
Ser carbono, residuos y agua positivo al 2025.
Transformar la cartera en neto positivo al 2035. Impulsar una Centroamérica circular.
Masificar la inclusión y educación financiera y digital.
Hacer banca inclusiva y especialmente equitativa en género.
Ser líderes en inversión social estratégica.
Desarrollar conexiones profundas con los colaboradores.
Promover el desarrollo y bienestar integral de los colaboradores.
Reducir al mínimo posible la pobreza en BAC al 2027.
altos niveles de endeudamiento) por lo que creo “Posibilidades BAC”, que abarca integralmente aspectos de educación, vi vienda, salud, nutrición y emprendimien to para los cónyuges y dependientes. “Muchas de esas personas que atienden con esmero y con una sonrisa en ventilla vienen desde muy lejos y enfrentan com plejas situaciones personales. Con la ini ciativa hemos llegado a un nivel de detalle importante para ayudarlos cómo amerita, abordando incluso la parte psicológica. Esta es una etapa inicial, pero el número de beneficiados crecerá, conforme las per sonas pierdan el miedo de compartir sus historias al ver el valor del programa para transformar sus vidas, sin que nadie los juzgue. Estamos rompiendo paradigmas
Si bien las tarjetas de crédito solo representan el 20% de su cartera total, cerca de 3 millones de clientes tienen al menos una por lo que el plástico es de sus principales residuos. Para erradicarlo, se dio a la tarea de identificar el mejor material alternativo biodegradable y lo encontró en Europa. A par tir del próximo año, sus tarjetas serán de un biopolímero a base de fibra de maíz, capaces de descomponerse en 90 días cuando termina su vida útil.
“Se les quita el chip, se muelen y se regresan de manera se gura a la tierra. Para ampliar el impacto, incorporaremos a la cadena a pymes para que hagan el compostaje, en un esfuer zo de economía circular. Además, las entregaremos en el em paque correcto, de un material que pueda tener una segunda vida en vez de bolsas de PVC. El diseño se amarra además al valor de transparencia ya que literalmente una parte será transparente e incluye una huella digital que muestra nues tra conexión con las personas”, destaca con gran ilusión el CEO.
Los costos son bastante mayores, pero la entidad le apuesta a que también habrá mucha migración hacia tarjetas 100% digitales. De esta forma, seguirá rompiendo paradigmas.
BAC Credomatic fue el primer grupo financiero de la región en adherirse a los Principios de Banca Respon sable de las Naciones Unidas. También se unió a la Alianza para la Contabilidad del Carbono en la Industria Financiera, colaboración global de más de 260 bancos del mundo para la medición armonizada de las emisiones de gases de efecto invernadero.
EL SISTEMA COSTARRICENSE TENÍA MÁS DE 20 AÑOS SIN LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS.
POR Luis SolísAnte el constante movimiento de la economía mundial, las distintas legislaciones deben ir acoplándose a los nuevos tiempos. Con un poco de rezago y con obligaciones adquiridas tras aprobarse el Convenio de la OCDE de la facilitación del comercio, Costa Rica hizo lo propio. Ahora, analizamos qué impactos tendrán las principales medidas de modernización del sistema aduanal que entraron en vigencia el 22 de junio de este año.
Ahora deben ser más precavidos porque esta reforma trae multas severas que van desde US$1.000 hasta US$4.000, cuando se incurre en algún incumplimiento.
En la medida de lo posible, lo mejor es que cualquier sujeto del comercio internacional (auxiliares, importadores y transportistas) realicen revisiones, auditorías preventivas y, sobre todo, auditorías de cumplimiento para asegurarse que está todo en orden y no exponerse a sanciones.
Rodrigo Chaves, presidente de Costa Rica, fue el encargado de firmar y poner en vigencia las reformas.¿Cuáles son los cuidados que deben tener ahora los importadores?FUENTE: CAROLINA PALMA, ASSOCIATE PARTNER EN COMERCIO INTERNACIONAL Y ADUANAS DE EY CENTROAMÉRICA.
Se establecen prohibiciones para que funcionarios del Servicio Nacional de Aduanas exijan requisitos, condiciones, formalidades y otro tipo de información que no esté estipulado en una norma. Así se brindará protección contra el exceso de trámites y requisitos a nivel de la gestión aduanera.
Se introduce la posibilidad de realizar el pago diferido de la obligación tributaria aduanera bajo ciertas condiciones. Esto implica, por ejemplo, que se pueda hacer hoy una importación de mercancías y pagar dentro del mes siguiente a la fecha de importación los aranceles, selectivo de consumo e impuesto del valor agregado (IVA).
Se establece la obligatoriedad de que las personas con actividades comerciales se encuentren inscritas en el Registro Tributario y al día con sus obligaciones tributarias y obrero-patronales. Aplica para quienes sometan mercancías a los regímenes definitivos de importación o exportación definitiva, zona franca, perfeccionamiento activo y exportación temporal, entre otros.
Se introduce a nivel de Ley la figura del Operador Económico Autorizado, que si bien ya existía no estaba contemplada propiamente en la Ley General de Aduanas.
Se introduce la posibilidad de autor de rectificar la Declaración Única Aduanera (DUA), es decir, ya no requeriría de otra gestión formal ni trámites en papel.
Se elimina la obligatoriedad de refrendar facturas para efectos de importación.
Se realizan ajustes importantes a nivel de multas y otras sanciones.
Quedó pendiente avanzar en sistemas tecnológicos para el control de unidades de transporte y custodia de mercancías. La vigilancia de bienes e investigación de las mercancías que circulan sin el pago de tributos se podría hacer de forma remota, por medio de cámaras, que faciliten la acción de la administración las 24 horas, todos los días.
Además, camiones que transportan mercancías de un país a otro y que atraviesan el territorio nacional, deberían de contar con dispositivos geo localizadores que les permita a las aduanas tener el control y cumplir con los tiempos de rodaje.
La nueva reforma busca agilizar el comercio. FUENTE: OSCAR MORALES, DIRECTOR DE LA PRÁCTICA DE DERECHO ADUANERO DE BAKER TILLY COSTA RICA. FUENTE: FABIO SALAS, SOCIO DE IMPUESTOS Y SERVICIOS LEGALES DE DELOITTE COSTA RICA, Y FERNANDO MUÑOZ ZAMORA, GERENTE DE ADUANAS Y COMERCIO EXTERIOR DE LA MISMA FIRMA.
Al hacer un recuento histórico de las transacciones más importantes de compra y absorciones bancos de esta región, a lo largo del proceso de consolidación del sistema, identificamos también las tres principales fases que lo marcan.
Fase I (2005-2010): Incursión de bancos globales. Se caracteriza por el ingreso a América Central de entidades como Citibank, HSBC y GE Consumer Finance, con un interés claro de obtener liderazgo en banca corporativa y de consumo. Optan por hacerse de bancos con presencia regional, sólidas plataformas de banca de consumo y posiciones de liderazgo en cada mercado (BAC, Cuscatlán, Banco Uno y Banistmo). Esas cualidades las habían acuñado estas instituciones adquiridas durante la década de 1990 e inicios del 2000.
Fase II (2010-2015): Incursión de bancos colombianos. Producto de las secuelas que dejó la crisis financiera mundial de 2008, muchos bancos globales se replantearon sus estrategias de crecimiento y presencia en mercados emergentes. América Central no estuvo exenta y entidades que, en la década anterior habían ingresado agresivamente, deciden desinvertir en la región, oportunidad aprovechada por bancos líderes de Colombia (Aval, Bancolombia, Davivienda) y Scotiabank, con casa matriz en Canadá, tomando en cuenta el buen momento por el que pasaban tanto los adquirientes como los adquiridos.
Fase III (2015-actualidad): Consolidación de mercado. En los últimos años, las instituciones líderes han identificado oportunidades de adquisición locales para aumentar su cuota de mercado y extraer sinergias que les permitan mejorar aún más sus índices de rentabilidad
1 Han emergido instituciones regiona les y locales de gran escala, algunas con activos mayores a US$10.000 millones (US$15.000 millones inclusive), que están en una posición privilegiada para conti nuar con consolidaciones vía adquisicio nes. A la vez, a corto-mediano plazo, se pueden convertir en un target para bancos latinoamericanos o globales que tengan la mira puesta en América Central.
2 El segmento de FinTech se está convir tiendo, aceleradamente, en un disruptor para la banca tradicional. Muchas insti tuciones financieras optarán por adquirir capacidades de tecnología financiera en vez de desarrollarlas internamente. Aque llas que no evolucionen con las tendencias tecnológicas que dicta el mercado estarán destinadas a perder competitividad y des aprovechar oportunidades de crecimien to.
TOP 15 F&A ANUNCIADAS PÚBLICAMENTE EN LA INDUSTRIA FINANCIERA EN AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA (2005-2022) EL SECTOR FINANCIERO HA SIDO UNO DE LOS MÁS DINÁMICOS EN AMÉRICA CENTRAL EN TÉRMINOS DE FUSIONES & ADQUISICIONES (F&A) Y SE ESPERA QUE LO SIGA SIENDO.¿Qué se puede esperar a futuro?
5
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7 Ene-12
Panamá
Panamá
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Notas:
1 Presencia en Colombia, Costa Rica, El Salvador, Honduras y Nicaragua.
2 Incluyó las operaciones de HSBC en Costa Rica, Honduras y El Salvador.
3 Durante el 2015 y 2016 Citigroup también ven dió sus otras operaciones en Centroamérica a gru pos financieros regionales. Grupo Financiero FI COHSA compró las operaciones de Nicaragua y de Honduras de Citigroup. Grupo Terra compró las operaciones de Citigroup en el Salvador y Grupo Promerica compró las operaciones de Citigroup en Guatemala. Los montos de estas transacciones no fueron revelados.
4 P/E (Price/Earnings) se refiere al valor de mer cado implícito de la institución, dividido entre las utilidades netas de la institución. El cálculo del promedio excluye las transacciones en la posición 7 y por presentar valores atípicos.
5 P/B (Price/Book) se refiere al valor de mercado implícito de la institución adquirida, dividido en tre el patrimonio contable de la institución. Los múltiplos P/E y P/B fueron calculados con base en el valor transado al cierre de la transacción y la información actualizada, de la institución adquiri da, al periodo más cercano previo a la transacción.
Notas Aclaratorias: Considera solo transacciones de fusiones & adquisiciones ocurridas en América Central y/o República Dominicana, ocurridas entre el 1 de enero de 2005 y el 29 de agosto del 2022 en las que la compañía adquirida o adquiriente posee operaciones en uno o más países del territorio o donde el comprador y/o vendedor tienen su casa matriz en la región. El valor de la transacción está basado en el precio anunciado por el porcentaje accionario adquirido. La información es obtenida por Capital Financial Advisors y Revista Summa de fuentes públicas (informes de prensa, de compañías, analistas y documentos regulatorios), con la creencia de que es veraz y confiable, sin hacer ninguna representación sobre su exactitud. Capital y Summa no asumen ningún compromiso en sustituir o complementar los datos si
existiese nueva información para alguna transacción ni asumirán compromiso, contingencia de representaciones o garantías, expresas o implícitas, contenidas (u omitidas) en la base de datos o cualquier otra comunicación oral o escrita. Capital y Summa no asumirán ninguna responsabilidad por pérdidas o contingencias resultado de la publicación o uso de esta información. Las transacciones contienen movimientos de capital accionario en adquisiciones o ventas de compañías, involucrando: porcentajes accionarios minoritarios o mayoritarios, fusiones, desinversiones de compañías o divisiones, ventas de compañías gubernamentales y privatizaciones. Excluye adquisiciones o fusiones de subsidiarias propias, reestructuraciones, cambios en razón jurídica y unificación de varias clases de capital.
Créditos: Analista de bancos: Federico Herrero Analista de aseguradoras: Rainier Álvarez Textos: Rocío Ballestero y Luis Enrique Morán
Conforme se percibe mayor control frente a la pandemia, crecen los flujos de per sonas que vuelven a las sucursales ban carias, aunque una parte del mercado mantiene e incluso fortalece su affaire con las transacciones en línea. Paralelo a los avances en la digitalización, cada día salen a escena nuevas modalidades de ci berataques que requieren de respuestas innovadoras por parte de las instituciones y de consumidores perspicaces y mejor educados.
De los clásicos phishing (envío de un co rreo electrónico engañoso a miles de des tinatarios para ver quién cae por poca cautela o desinformación) y ransomware (secuestro de datos), se ha pasado a for mas más elaboradas de engaño y estafas. En ellas se construyen perfiles muy deta llados de los comportamientos, patrones de vida y vulnerabilidades de las víctimas objetivo, que son tanto clientes como co laboradores de los bancos, a quienes se compromete por información expuesta en redes sociales, fallas en la autentifica ción de datos e incluso seguimientos en persona.
Tal es el caso de perfiles falsos de reconocidos bancos en redes como Twitter, muy similares a los de las páginas oficiales, dise ñados para robar el acceso a las cuentas bancarias de las vícti mas mediante enlaces automa tizados y hasta sacar préstamos a su nombre. Pese al constante monitoreo de los propios ban cos y su rápida denuncia para que se den de baja esas cuen tas apócrifas, a diario aparecen nuevas. ESET, líder en detección de amenazas, ha llegado a des cubrir en un solo día 82 perfi les falsos activos, suplantando la identidad de cinco entidades bancarias diferentes.
Otra estafa evolucionada es el face to face. En ese tipo de infrac ción el criminal sigue a ejecuti vos bancarios, eventualmente entabla contactos “casuales” con ellos (en eventos, semina rios o sitios públicos), les ex trae información y los recluta, ofreciéndoles atractivas opor tunidades paralelas de trabajo o consultorías independientes por las que reciben jugosos pa gos por información de valor que proporcionan para sus su puestos clientes. Es una acción que elude prácticamente todos
los controles de TI, lo que hace que las organizaciones pierdan información confidencial du rante meses y/o años.
En paralelo, se han fortalecido los ataques directos a las plata formas y bases de datos de las compañías, protagonizados por mafias con redes internaciona les. El sector no ha dudado en responder con más inversión y contratación de personal es pecializado para proteger a los clientes y su infraestructura, en una carrera sin fin.
Peter Warmka, exoficial con 20 años de experiencia en ciberse guridad, reconocido por su libro “Confessions of a CIA Spy: The Art of Human Hacking”, ahonda en la situación y comparte tres apreciaciones muy pertinentes:
Los ataques de este año de ci berdelincuentes rusos contra la industria de servicios financie ros en América Latina no son del interés político del Kremlin. An tes de la invasión a Ucrania, Ru sia venía fomentando crecientes lazos económicos, militares y políticos con la mayoría de los países latinoamericanos y no le interesaba ponerlos en peligro. Por ello fueron relativamente menores, en comparación con
FUENTE: INFOBIP.
1 Lo que fricciona la experiencia del cliente financiero
2 Las particularidades demográficas de los clientes y cuáles son sus canales de comunicación predilectos.
3 Qué es lo que cada quien entiende por un “buen servicio al cliente”.
FUENTE: IBM SECURITY
A nivel mundial, el costo medio de una violación de datos por entidad pasó de US$3,9 millones en 2020 a US$4,2 millones en 2021. La cifra considera el valor de los activos robados y los gastos por reparación de daños, litigios y pérdida de clientes.
En Estados Unidos, la afectación promedio alcanzó los US$9,1 millones.
los ejecutados en contra de Estados Unidos y, por lo gene ral, centrados en el ransomware.
Ante el dinamismo del cibercrimen organizado, cobra relevancia la mayor formación y creación de conciencia so bre la ingeniería social, en todos los niveles de una organi zación. Los colaboradores y ejecutivos no pueden limitarse al mero cotejo de cumplimiento, ineficaz para combatir las violaciones de seguridad iniciadas por sofisticadas técni cas de hacking humano. Es necesario hacer simulaciones efectivas de spear phishing, smishing, vishing y enfoques di rectos al face to face.
Muchos bancos y compañías de seguros se están decan tando por herramientas biométricas, como el reconoci miento facial y/o las pruebas "vivas" para la verificación de identidad. Sin embargo, ya hay atacantes que las han ven cido por lo que es importante que las entidades se manten gan al día con los avances y actualizaciones, entendiendo que nunca serán a prueba de todo.
La relación de las diferentes generaciones con el sistema fi nanciero
Los usuarios de servicios bancarios han pasado de ser re ceptores pasivos de contenido, a personas que demandan herramientas, estrategias, recomendaciones y una comu nicación amigable que los apoye en el manejo de su vida financiera, su propia búsqueda de bienestar económico y a enfrentar periodos de incertidumbre. Así lo expresa Darío Reyes, líder de una investigación de Pragma en Guatemala sobre la percepción de la banca según la edad de las per sonas.
La principal queja de los adolescentes es que el mundo fi nanciero tiene un lenguaje técnico difícil de entender y la falta de esfuerzos por asesorar y facilitar el acceso a servi
Gradualmente, los bancos líderes del Viejo Continente iniciaron la implementación en sus sucursales de las últimas tecnologías de Inteligencia Artificial (IA), como la videoanalítica inteligente y el Deep Learning
Fernando Guillem, coCEO de Lanaccess, cuenta que son soluciones que captan datos para proteger tanto a los usuarios y los sistemas como para mejorar el negocio, por lo que están cambiando la visión histórica de ver ese renglón como un costo. Por ejemplo, permiten identificar cuánta gente entra y sale de cada sucursal, a qué hora y cuáles tienen mayor movimiento (o viceversa), así como qué trámites hace cada persona, si van al cajero o directamente a la caja. Con base en esa información se pueden tomar mejores decisiones para mejorar procesos y la experiencia del cliente y se disparan alarmas cuando se detectan situaciones de riesgo, desde presencia de personas sospechosas hasta violaciones de acceso a zonas restringidas al público o movimientos no habituales.
cios financieros a personas sin historial crediticio, mientras que los adultos jóve nes (18 a 29 años) reconocen avances en la digitalización de procesos, pero quie ren mayor agilidad y personalización al momento de adquirir y usar servicios fi nancieros y los mayores de 30 años, seg mento aún en tránsito hacia la adopción de la banca digital y que sigue optando por ir a las sucursales, creen que el uso de las innovaciones digitales no debería mermar la calidad en el servicio y la aten ción humana.
“El reto es pasar de cumplir con lo espe rado a brindar una oferta de servicios di ferenciada, acuñando un nuevo concep to: phygital, donde exista una atención al
Los países latinoamericanos con más empresas FINTECH
La ausencia de un mecanismo seguro de autenticación. El fraude se ve posibilitado cuando las aplicaciones bancarias tienen problemas de seguridad que permiten a un criminal ingresar a cuentas que no le pertenecen.
2Guardar credenciales en el código fuente. Equivale a regalar información a un atacante para un acceso no autorizado. Las aplicaciones más expuestas son aquellas a las que no se les hacen pruebas de seguridad durante su desarrollo.
Phishing y el compromiso del correo electrónico. Además de la técnica común, el actor malicioso obtiene acceso al correo electrónico de un ejecutivo y engaña a personas en la organización, convenciéndolas de hacer transferencias de dinero a su cuenta.
cliente de 360º, tanto en lo físico como en lo digital. Es decir, el nuevo ambiente financiero que demanda el público deberá estar integrado por sucursales físicas que sirvan como espacios de confianza para servicios de alta complejidad y canales digitales para operaciones más sencillas que requieren agilidad”, afirma el especialista en desarrollo de soluciones tecnológicas.
Los altos índices de pobreza y de centroamericanos y panameños que viven en zonas rurales son una limitante para avanzar en la bancarización de la región, amén de la poca presencia de sucursales bancarias en muchas de ellas, falta de cajeros automá ticos (ATM) y dificultades en los trámites, percibidos como de
morados y complejos.
Para el representante de Prag ma la solución sería habilitar nuevos espacios que funcionen como entidades bancarias en tiendas de barrio, supermerca dos y negocios de remesas, en tre otros, para así poder ampliar la red de lugares de atención, vía intermediarios.
El economista Gerardo Corrales propone también fortalecer el ecosistema FinTech para cerrar brechas, empresas de origen tecnológico dedicadas a la ela boración de soluciones digitales en materia financiera y bancaria que velan por un mayor alcance, menor costo y eficiencia sin fric ciones.
Es una industria en franco cre cimiento en el mundo, cuyos ingresos en 2021 superaron los US$120.000 millones y las in versiones los US$210.000 mi
llones. En Latinoamérica, de acuerdo con datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la firma Finnovista, el número de empresas de ese tipo ha crecido en un 112% desde el 2018: de 1.166, hoy operan casi 2.500.
“El caso de Estonia me provocó un efecto WOW. Allí, el 99% de los servicios gubernamentales se prestan en línea, el 98% de las recetas médicas se emiten digi talmente y el 99% de la pobla ción tiene una identidad electró nica. A eso debemos apuntar”, comenta el profesional. Esto sin dejar de lado el dise ño de portafolios de productos y servicios más diversificados, ágiles y personalizables, que permitan experiencias más se guras y placenteras, bandera asumida con responsabilidad por el sector.
EN AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA. DATOS AL 30 DE JUNIO 2022 (CIFRAS EN MILLONES DE DÓLARES)
VALOR RK VALOR RK VALOR RK VALOR RK VALOR RK
BanReservas DO 17.822.019 1 6.811.996 6 8.806.896 6 1.169.817 7 181.156 3
Banco Industrial GT 17.436.441 2 8.989.014 2 12.611.971 3 1.261.444 4 148.334 4
Banco General PA 16.834.066 3 10.104.159 1 13.436.860 1 1.207.028 5 195.015 2
Banco Nacional de Panamá PA 15.848.035 4 5.423.199 9 12.795.244 2 1.090.700 10 73.271 10
Banrural GT 12.562.101 5 4.886.679 11 10.240.173 4 1.201.070 6 99.889 8
Banco Nacional de Costa Rica CR 12.352.628 6 6.979.034 4 9.432.945 5 1.110.319 9 27.705 28
Popular DO 10.541.407 7 6.812.553 5 7.820.911 7 1.462.194 2 144.852 5 Banistmo PA 10.318.024 8 7.389.093 3 7.270.371 8 1.112.385 8 49.868 13
BAC International Bank PA 10.063.590 9 4.259.639 14 6.281.102 12 2.822.684 1 301.608 1
Banco de Costa Rica CR 9.239.993 10 4.720.868 13 7.056.704 9 976.719 12 38.276 17
Bladex PA 8.937.625 11 6.723.832 7 3.109.678 26 1.031.104 11 34.260 18
Global Bank Corporation PA 8.532.743 12 6.008.473 8 5.499.064 13 616.327 17 31.203 23
BAC Credomatic CR 7.991.750 13 5.290.983 10 6.317.852 11 845.578 13 108.830 6
Banco G&T Continental GT 7.962.842 14 3.561.960 21 6.382.931 10 713.370
5.342.959
823.066
100.185
88.337
6.270.563
5.931.629
3.097.540
3.923.513
3.101.102
412.147
3.178.805 25 1.295.646
33.727
46.711
Banco Agromercantil GT 4.839.721 24 3.670.206 18 3.667.111 19 467.407 20 43.448 15
Banesco PA 4.612.298 25 3.234.704 24 3.624.268 20 350.738 31 5.163 56
Bantrab GT 4.204.075 26 2.450.280 28 3.345.326 22 628.193 16 51.017 12
Banco Cuscatlán SV 3.829.480 27 2.586.515 27 2.893.109 29 405.649 25 28.641 26
Banco Aliado PA 3.794.591 28 2.222.641 31 2.872.020 30 369.126 28 11.164 40
The Bank Of Nova Scotia PA 3.783.661 29 2.882.699 26 3.543.850 21 146.944 50 4.397 57
Banco Davivienda CR 3.529.273 30 2.418.092 29 2.093.377 34 345.238 32 32.370 21
Scotiabank CR 3.329.080 31 2.365.950 30 2.218.353 32 409.130 24 8.643 44
BANPAÍS HN 3.303.597 32 2.098.660 34 2.204.287 33 287.836 38 29.917 24
BAC Credomatic SV 3.093.271 33 2.172.841 32 2.352.612 31 308.312 36 21.254 32
Davivienda SV 2.924.135 34 2.102.798 33 2.093.285 35 327.833 34 21.483 31
Scotiabank DO 2.558.387 35 1.411.754 38 2.030.526 37 410.053 23 3.905 60
Banco Promerica GT 2.548.868 36 1.764.420 37 2.032.645 36 228.661 42 29.082 25
BAC Credomatic HO 2.496.359 37 4.856.224 12 3.264.983 24 383.523 27 31.372 22
Bank of China Limited PA 2.311.875 38 1.890.274 36 1.934.107 38 270.714 40 15.449 34
Banco Promerica CR 2.223.337 39 1.372.440 39 1.599.688 40 131.495 53 6.331 53
Banpro NI 2.218.710
1.972.261
1.964.909
1.898.258
1.893.920
1.215.271
1.192.436
1.255.788
1.177.816
1.065.467
1.522.719
1.741.746
1.210.751
1.154.502
1.322.377
1.267.175
1.480.880
100.883
16.595
2.086
VALOR RK VALOR
RK VALOR RK VALOR
VALOR RK
Banco Internacional de Costa Rica PA 1.783.704 47 1.214.891 42 854.880 55 236.834 41 3.000 74
BAC Credomatic NI 1.769.458 48 934.050 49 1.331.558 43 351.221 30 25.074 29
Capital Bank PA 1.615.995 49 982.414 47 1.275.941 47 93.182 60 -1.402 130
Banco Internacional GT 1.573.544 50 975.123 48 1.276.865 46 160.430 48 14.689 36
Metrobank PA 1.534.026 51 916.400 50 1.172.975 51 164.431 47 3.731 62
ICBC PA 1.500.269 52 1.183.491 44 0 135 52.734 90 7.747 48
Davivienda PA 1.486.999 53 645.159 58 1.297.441 45 144.750 51 2.869 76
Citibank PA 1.361.953 54 195.046 99 1.239.664 49 53.583 87 3.063 72
Banco Promerica SV 1.339.530 55 869.009 52 991.523 54 127.143 54 3.428 66
Mercantil Bank PA 1.207.792 56 876.231 51 1.000.052 53 100.590 58 3.259 70
Banco CMB CR 1.110.357 57 197.398 98 780.523 57 82.309 64 13.546 38
Bancolombia PA 1.043.781 58 809.236 53 705.990 59 91.505 62 14.411 37
Towerbank International PA 982.749 59 681.990 55 842.316 56 104.116 56 1.199 106
Banco Atlántida SV 953.636 60 649.177 57 554.798 66 107.146 55 1.845 93
Banco LAFISE HN 901.993 61 470.893 65 553.385 67 53.010 88 2.892 75
Banco Ficohsa PA 847.280 62 549.246 60 737.762 58 52.697 91 1.343 104
Banco LAFISE CR 831.636 63 387.625 71 609.965 63 59.414 80 2.561 84
Banco BCT PA 827.733 64 571.045 59 701.959 60 93.731 59 1.806 94
Banco Promerica DO 805.605 65 412.771 68 420.552 74 48.159 98 6.468 51
Banrural HN 783.639 66 483.206 63 503.816 68 91.022 63 -1.340 129
Banco BCT CR 781.059 67 412.116 69 595.086 65 91.873 61 7.889 46
Banco Pichincha PA 771.019 68 483.015 64 652.225 62 80.570 65 626 119
Crédito Hipotecario Nacional (CHN) GT 765.556 69 275.729 85 485.459 71 60.767 78 7.880 47
BI-Bank PA 759.541 70 420.746 66 687.599 61 61.809 76 2.719 80
Banesco DO 754.276 71 357.973 73 379.166 77 51.524 93 1.707 97
Banco Promerica HO 712.703 72 414.052 67 437.118 73 50.596 95 1.656 99
Banco La Hipotecaria PA 709.475 73 499.159 62 341.860 83 71.539 68 2.788 78
Banco Prival PA 691.066 74 290.624 83 599.777 64 58.431 81 7.601 49
Caribe RD 654.296 75 257.904 87 330.207 86 36.895 107 2.788 79
Banco LAFISE PA 649.934 76 237.809 89 480.857 72 40.707 103 705 115
Banisi PA 645.193 77 513.798 61 491.462 70 71.428 69 2.227 89
Banco Improsa CR 643.433 78 384.683 72 337.121 85 71.952 67 4.141 59
Banco Financiera Centroamericana HN 620.500 79 357.773 74 245.537 99 47.090 99 1.663 98
Fedecrédito
VALOR RK VALOR RK VALOR RK VALOR RK VALOR RK
SV 606.467 80 307.097 79 307.097 88 133.760 52 10.984 41
Banco Ficohsa NI 596.698 81 213.877 96 394.432 75 66.842 71 4.356 58
Canal Bank PA 569.808 82 301.551 82 495.854 69 48.543 97 -2.176 132
Banco Azul SV 562.966 83 407.267 70 374.485 80 57.699 83 854 111
BDF - Banco de Finanzas NI 546.195 84 335.215 76 347.812 82 60.251 79 2.714 81
Unibank PA 527.796 85 326.494 77 390.772 76 63.961 75 -545 126
Banco Industrial SV 490.539 86 356.111 75 341.220 84 65.917 72 2.675 82
Banco de Fomento Agropecuario
Banco Ficohsa
SV 478.098 87 276.833 84 374.774 79 54.983 86 3.025 73
GT 459.782 88 308.577 78 320.023 87 51.636 92 3.264 69
MMG Bank PA 425.377 89 103.483 112 377.531 78 31.197 113 689 117
Banco General CR 423.595 90 301.670 81 284.887 93 51.063 94 1.725 96
Citibank
GT 419.332 91 2.330 133 368.672 81 35.965 109 6.389 52
Accovi SV 414.599 92 302.553 80 297.427 90 55.665 85 2.252 88
Citibank DO 406.681 93 74.482 116 245.239 100 73.112 66 3.707 63
BANTRAB
HN 396.723 94 231.982 92 306.675 89 49.575 96 1.534 100 BDI RD 374.876 95 232.593 90 267.055 96 38.937 105 3.429 65 Comédica SV 363.817 96 231.431 93 251.177 97 56.926 84 3.223 71
BLH
DO 351.994 97 185.389 102 296.205 91 30.667 114 2.525 86
Multi Inversiones Banco Cooperativo SV 351.300 98 270.604 86 226.593 103 46.371 100 3.380 67
Mega International Commercial Bank
KEB Hana Bank
PA 345.309 99 246.646 88 270.000 95 71.293 70 3.538 64
PA 327.999 100 176.789 104 287.876 92 28.279 117 2.377 87
Banco G&T Continental SV 323.763 101 208.365 97 228.594 102 61.205 77 661 118
Banco Cathay CR 320.512 102 191.726 100 270.307 94 26.588 118 162 122
ADEMI DO 308.267 103 224.892 94 189.581 106 57.827 82 6.014 54
Banco Delta (BMF) PA 308.117 104 187.530 101 204.859 104 25.539 119 -4.911 134
Vimenca DO 304.524 105 158.240 106 155.186 110 52.786 89 2.543 85
Banco Inmobiliario GT 297.195 106 160.984 105 242.356 101 45.838 101 1.478 101
BBP Bank PA 292.253 107 216.105 95 250.427 98 37.706 106 885 110
Banco LAFISE RD 291.985 108 90.693 114 96.870 116 18.908 123 1.426 102
Banco de Honduras HN 272.493 109 18.896 126 190.504 105 36.655 108 1.755 95
Banco Hipotecario de la Vivienda CR 267.727 110 232.333 91 0 134 181.648 44 3.809 61
Banco Azteca GT 254.745 111 176.813 103 153.061 112 64.765 74 7.154 50
VALOR RK VALOR RK VALOR RK VALOR RK
Citibank
RK
SV 229.763 112 38.331 124 161.299 109 39.384 104 468 120
Banco Azteca HN 227.597 113 76.327 115 93.637 118 64.811 73 5.998 55
Banco Hondureño del Café HN 225.439 114 67.481 117 153.159 111 34.289 110 896 109
Banco Avanz NI 208.157 115 144.412 107 136.477 113 33.103 112 1.906 92
Banco de Antigua GT 198.569 116 130.456 109 168.564 107 17.280 124 2.177 90
Banco Fomento de la Producción
NI 190.259 117 103.809 111 0 133 150.332 49 3.356 68
Banco Popular HN 177.929 118 136.129 108 113.612 114 34.102 111 2.822 77
Primer Banco de Los Trabajadores
SV 157.362 119 127.060 110 84.218 120 30.259 115 1.326 105
Prival Bank
SV 136.621 121 98.103 113 95.264 117 28.961 116 1.351 103
CR 143.538 120 67.158 118 90.664 119 43.098 102 2.576 83 Abank (Banco Azteca El Salvador)
Banco INV
Vivibanco
Credicorp Bank
Banco del Pacífico
Allbank
GT 119.595 122 54.022 121 97.907 115 16.040 125 699 116
GT 101.290 123 40.690 123 74.467 123 20.020 122 743 114
GT 100.053 124 2.123 134 81.214 121 7.845 131 791 113
PA 91.979 125 53.647 122 69.678 124 13.292 129 -659 127
PA 91.942 126 14.233 130 167.886 108 -78.237 135 -59.515 135
Izalqueño SV 80.339 127 63.210 119 48.812 125 13.740 127 797 112
Banco de los Trabajadores
Salvadoreños (BTS)
SV 75.116 128 62.197 120 75.116 122 21.254 121 1.116 107
Atlas Bank PA 44.409 129 4.841 132 13.899 129 24.249 120 -1.855 131
Banco Azteca PA 42.192 130 7.391 131 24.678 127 11.210 130 205 121
Banco de Bogotá PA 34.918 131 17.602 128 19.243 128 15.336 126 -30 124
Activo DO 31.364 132 17.490 129 31.942 126 -1.783 134 -3.034 133
Bellbank DO 30.291 133 26.275 125 3.326 132 3.836 132 10 123
Banco Atlántida NI 28.313 134 18.306 127 7.326 131 13.651 128 -701 128
FPB Bank PA 19.467 135 0 135 9.037 130 -1.183 133 -384 125
COLOMBIA: SUPERINTENDENCIA FINANCIERA
COLOMBIA: HTTPS://WWW.SUPERFINANCIERA.GOV.CO/ COSTA RICA:
FINANCIERAS: HTTPS://WWW.SUGEF.FI.CR/ EL
FINANCIERO: HTTP://WWW.SSF.GOB.SV/
INSTITUCIONES FINANCIERAS: HTTP://WWW.SUPERINTENDENCIA.GOB.NI/
HTTP://WWW.SIB.GOB.GT/WEB/SIB/INICIO HONDURAS: COMISIÓN
:
HTTP://WWW.CNBS.GOB.HN/
HTTPS://WWW.SUPERBANCOS.GOB.PA/ REPÚBLICA
DOMINICANA: HTTP://WWW.SB.GOB.DO/
Mientras las tendencias socia les, tecnológicas y económicas evolucionan a un ritmo vertigi noso, las personas son cada vez más longevas, están haciendo cambios en sus estilos de vida y tienden a ser más demandantes en la mayoría de los ámbitos. Las
aseguradoras deberán mutar para responder a nuevas necesi dades. Así perciben el panorama de los seguros en esta década los profesionales del sector, amén de que la democratización de los da tos y la inteligencia artificial está transformando la propia esencia
del seguro. Esto significa que los seguros pa sarán a ser parte de ecosistemas digitales, totalmente integrados, basados en el pago por uso, don de intervendrán tanto las com pañías aseguradoras como otros actores para ofrecer más valor al
LAS LECCIONES DE LA PANDEMIA, CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Y EN LOS HÁBITOS DE LOS CONSUMIDORES, JUNTO CON NUEVOS RIESGOS VINCULADOS AL CAMBIO CLIMÁTICO Y LA CIBERSEGURIDAD DEMANDAN UNA PREVISIÓN DISTINTA.
mercado y experiencias holísticas en las que no adviertan fricciones, con apoyo de datos com partidos.
Marvin Umaña, presidente de la Confederación Panamericana de Productores de Seguros (CO PAPROSE), detalla los aspectos más sobresalien tes del panorama de la región, que no es ajena a lo que experimenta el resto del mundo.
Las generaciones jóvenes se muestran más in teresadas en utilizar que en poseer bienes como vehículos, inmuebles u oficinas, dando pie a una economía colaborativa que permite compartir activos para reducir costos, aprovecharlos mejor y añadir valor. En paralelo, las personas mayo res de 40 años han superado sus reticencias res pecto a las nuevas tecnologías. Eso obliga a las compañías a adoptar modelos de negocio inno vadores y ágiles para ser competitivas y crecer fuera del negocio tradicional. El seguro no puede quedarse atrás ni obviar los cambios que vive la sociedad.
Los riesgos cibernéticos se han disparado y han hecho que los seguros Cyber sigan movien do la aguja hacia el alza de los precios. Por la frecuencia y gravedad de las reclamaciones por ransomware, su costo promedio aumentó un 40% a nivel general, aunque hay algunos que ahora cuestan hasta 4 veces más. Por otro lado, conlle
Seguros transparentes. El seguro no se venderá directamente al usuario, sino que serán una característica más dentro de una experiencia ofrecida por un ecosistema. Ya existen algunas soluciones de starups que se integran en la oferta de otros proveedores, como seguros por horas en movilidad o seguros de cargas en tiempo real para operadores de logística.
Seguros personalizados. Se pasará de asegurar determinados productos y activos a ofrecer cobertura para conductas y eventos individuales. La combinación del comportamiento pasado y los datos para calcular el riesgo en tiempo real facilitarán un mix de coberturas y precio único para cada usuario, en cada momento.
Anticiparse al riesgo. Las compañías aseguradoras pasarán de cubrir riesgos a prevenirlos, asesorando a los clientes sobre cómo anticiparlos. Encontraremos seguros de vida que prometerán alcanzar cierta edad o evitar desarrollar las dolencias más típicas de un perfil genético determinado, así como seguros de auto orientados a impedir que el usuario sufra los accidentes más frecuentes.
1 Fin de la propiedad. Las nuevas generaciones poseerán menos cosas y, por tanto, consumirán más productos y servicios compartidos. La industria aseguradora deberá afrontar este escenario mediante la creación de nuevos modelos de negocio y de nuevas relaciones B2B.
2 Nueva movilidad. Las personas se moverán en medios de transporte semiautónomos y conectados. Los seguros deberán cubrir el viaje y no un único vehículo. Además, los usuarios pagarán por el servicio sobre la marcha.
3 Datos por todas partes. Los usuarios estarán rodeados de dispositivos inteligentes que recogerán, comprenderán y enviarán sus datos. Ante esa circunstancia no se asegurarán tanto productos concretos, sino eventos en tiempo real.
4 Cambio climático. Las catástrofes por ese fenómeno crecerán con el paso de los años y afectarán nuestro modo de vida. Las compañías aseguradoras tendrán que orientar a los usuarios sobre cómo vivir de manera sostenible y evitar riesgos.
5 Salud preventiva. Dentro de unos años, los ciudadanos monitorizaremos nuestros cuerpos y analizaremos nuestra salud. Las compañías de seguros tendrán la oportunidad de ayudarnos a evitar enfermedades proporcionándonos sugerencias para mejorar nuestro estilo de vida.
6 Longevidad. Con una sociedad cada vez más longeva, la industria del seguro deberá mantener una visión holística de la vida de una persona y ofrecerle servicios de cuidados adecuados a sus circunstancias.
van riesgo reputacional, un intangible que las empre sas están cuidando más, lo cual contribuyó a que cerca del 80% de las aseguradoras registraran crecimiento en las primas por venta de seguros cibernéticos en 2021, según el Índice del Mercado de Seguros Globa les de Marsh.
Se impone construir propuestas de valor hiperper sonalizadas para nuevos consumidores que conciben cada vez más la movilidad como un servicio y en salud prestan especial atención a conceptos como la medici na de precisión y preventiva.
Se ha sentido la afectación en la cadena de suminis tros por la crisis de contenedores y la guerra entre Ru sia y Ucrania, que entraban la cobertura expedita de ciertos eventos. Por ejemplo, retrasos o faltantes de re puestos para la reparación de vehículos, en momentos donde bajó la frecuencia de las colisiones, pero subió la gravedad de los eventos.
Bajas en la movilización de carga y pasajeros, en el turismo y el comercio, junto con altas tasas de infla ción, intereses en alza e incertidumbre económica ha repercutido en mermas en la venta de ciertas pólizas y en el ajuste de los precios.
FUENTE: MAPFRE
El negocio asegurador se basa en estimar la incertidumbre, pero el cambio climático está haciendo que ciertos riesgos por fenóme nos naturales se vuelvan difíciles de cubrir porque de ser eventua lidades pasaron a convertirse en hechos que con certeza van a ocu rrir, y cada vez más frecuentes, con impactos más severos y más onerosos de cubrir. La sociedad debe asumir su responsabilidad para frenar el daño.
CONSIDERAN QUE LOS MODELOS DE NEGOCIO ACTUALES SERÁN IRRECONOCIBLES EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS.
Para que el seguro realmente ayude a la sociedad debe ser más inclusivo y llegar a todos los segmentos de la población y a las mi pymes. Actualmente, representa menos del 2% del PIB de los paí ses, en promedio, y se debe trabajar en conjunto con otros sectores y los gobiernos para promoverlos, con fórmulas que añadan valor y permitan costos más accesibles.
Se impone mejorar las condiciones del mercado para propiciar el uso de seguros paramétricos, seguros autoexpedibles y microse guros, que requieren incluso de subsidios estatales.
ASEGURAN ESTAR BUSCANDO YA, DE MANERA ACTIVA, ECOSISTEMAS EN LOS QUE INTEGRARSE, QUE SERÁN LA MAYOR DISRUPCIÓN DE LA INDUSTRIA.
PREVÉN QUE, EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS, AL MENOS 50% DE LOS BENEFICIOS DE SUS COMPAÑÍAS PROVENDRÁN DE ESOS NUEVOS ECOSISTEMAS DONDE NO SE VENDERÁN PRODUCTOS Y SERVICIOS AISLADOS, SINO EXPERIENCIAS CONSTRUIDAS POR UNA MULTITUD DE ACTORES, A PARTIR DE DATOS COMPARTIDOS.
La alta exposición a riesgos catas tróficos de América Central y Repú blica Dominicana ha hecho que se contraiga la oferta de reaseguros porque las grandes compañías glo bales que respaldan a las asegura doras se exponen a pérdidas supe riores al promedio. Tampoco ayuda la situación política de algunos paí ses del área. Esto también presiona los precios hacia arriba.
En la actual coyuntura, los seguros privados han hecho una contribu ción clave para la atención de afec tados por el COVID-19 y la recupe ración económica, en especial por las coberturas de gastos médicos y funerarios, sin aplicar las exclusio nes establecidas para situaciones de pandemia. A nivel latinoamericano, el aporte de las pólizas de gastos médicos supera los US$2.500 millo nes.
Los seguros de gastos médicos han cobrado relevancia en la actual coyuntura. FUENTE: ACCENTURE RESEARCH
ENTIDAD
Instituto Nacional de Seguros (INS)
PAÍS PRIMA RK
CR 585.276 1
Seguros Universal DO 195.174 2
ASSA Compañía de Seguros PA 193.252 3 Humano Seguros DO 139.047 4
Internacional de Seguros PA 133.819 5
MAPFRE PA 131.693 6
Seguros e Inversiones (SISA) SV 125.696 7
Seguro Reservas DO 122.472 8
Seguros El Roble GT 114.881 9
Seguros G&T GT 105.285 10
MAPFRE DO 99.856 11
Ficohsa Seguros HN 88.009 12
Asesuisa/ SURA SV 81.432 13
Departamento de Seguros y Previsión de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala GT 73.647 14
Pan-American Life Insurance Group PA 71.378 15
Seguros SURA PA 70.732 16
Pan-American Life Insurance Group CR 70.204 17
MAPFRE HN 69.706 18
La Colonial de Seguros DO 67.175 19
Seguros SURA DO 63.925 20
ASSA Compañía de Seguros
Seguros Atlántida
MAPFRE
PAÍS PRIMA RK
CR 62.513 21
HN 59.787 22
SV 59.546 23
Aseguradora General GT 57.874 24
Seguros Universales
GT 54.120 25
MAPFRE GT 51.729 26
Aseguradora Rural GT 49.465 27
Aseguradora Agrícola Comercial SV 48.974 28
Seguros LAFISE NI 41.360 29
Compañía de Seguros América NI 41.028 30
Pan-American Life Insurance Group GT 38.282 31
Seguros Agromercantil
GT 34.144 32
Seguros del País HN 31.841 33
Seguros Crecer DO 31.727 34
MAPFRE CR 31.176 35
ASSA Compañía de Seguros SV 30.246 36 ASSA Compañía de Seguros NI 29.848 37
General de Seguros PA 29.478 38
Aseguradora del Istmo (ADISA) CR 27.593 39
Davivienda Seguros HN 27.084 40
Instituto Nicaragüense de Seguros y Reaseguros (INISER) NI 26.103 41
Pan-American Life Insurance Group HN 25.988 42
EN AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA. DATOS AL 30 DE JUNIO 2022 (CIFRAS EN MILLONES DE DÓLARES)Aseguradora Ancón PA 25.224 43
Seguros WorldWide DO 24.132 44 Pan-American Life Insurance Group SV 22.302 45
WorldWide Medical Assurance PA 20.647 46
Seguros CREFISA HN 20.632 47 Mercantil Seguros PA 20.329 48
ASSA Compañía de Seguros
GT 19.929 49
Seguros del Magisterio CR 18.760 50
Seguros Fedpa PA 18.684 51
ASSA Compañía de Seguros HN 18.096 52
Aseguradora Global PA 17.889 53 Seguros Atlántida SV 17.825 54
Quálitas CR 17.217 55
Seguros COLUMNA GT 16.947 56 General de Seguros DO 16.515 57 Seguros Equidad HN 16.413 58
Aseguradora de Los Trabajadores GT 15.700 59
Seguros Azul SV 14.938 60 Davivienda Seguros SV 14.489 61 Acerta Seguros PA 13.570 62
MAPFRE NI 13.255 63
Seguros Pepín DO 12.899 64
La Monumental de Seguros DO 12.642 65
Multibank Seguros PA 12.292 66 Sagicor CR 12.271 67
Best Meridian Insurance Company CR 12.241 68
Seguros Fedecrédito SV 11.715 69 Banesco Seguros PA 10.681 70
Aseguradora La Ceiba GT 9.931 71
Oceánica de Seguros CR 9.838 72
Aseguradora Abank SV 9.806 73 Óptima Compañía de Seguros PA 9.678 74 Compañía Dominicana de Seguros DO 9.398 75
Ficohsa Seguros GT 9.304 76 Nacional de Seguros de Panamá y Centroamérica PA 8.927 77
Seguros LAFISE CR 8.919 78
Aliado Seguros
PA 8.365 79
Seguros Futuro SV 8.165 80
La Central de Seguros y Fianzas SV 8.080 81
Seguros LAFISE HN 7.375 82
Banesco Seguros DO 6.844 83
Aseguradora Agropecuaria Dominicana DO 6.639 84
Atlántica Seguros DO 6.533 85
Interamericana de Fianzas y Seguros PA 6.285 86
Patria
DO 6.144 87
Seguros Banrural HN 6.063 88
BMI GT 5.936 89
Aseguradora Confío GT 5.583 90
Seguros Continental HN 5.493 91
Bupa
GT 5.282 92
Seguros La Internacional DO 5.207 93
Blue Cross Blue Shield Costa Rica CR 5.201 94
Seguros del Pacífico
SV 5.200 95 Seguros Comedica SV 5.150 96 Cooperativa Nacional de Seguros DO 5.119 97
Bupa
PA 5.114 98
Atrio Seguros DO 5.086 99
Seguros Vivir PA 4.922 100
Chubb
PA 4.806 101
La Regional de Seguros PA 4.744 102
CUNA Mutual Group DO 4.386 103
Quálitas
SV 4.316 104
Afianzadora G&T GT 4.186 105
Angloamericana de Seguros DO 4.137 106
Bupa DO 3.724 107
Fidelis
GT 3.666 108
BMI DO 3.586 109
Davivienda Seguros CR 3.166 110
Multiseguros DO 2.939 111
Seguros Privanza GT 2.900 112 Departamento de Fianzas de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala GT 2.618 113
Seguros APS. DO 2.543 114
Aseguradora Guatemalteca GT 2.250 115
Seguros Ademi DO 2.148 116
Sagicor PA 2.079 117
Futuro Seguros DO 1.973 118
Afianzadora Solidaria GT 1.604 119
Conferederación del Canadá Dominicana DO 892 120
Seguros Yunen DO 647 121 Autoseguro DO 569 122
Fianzas El Roble
GT 545 123
Aseguradora Popular SV 514 124
Hylseg Seguros DO 378 125
Seguros Confianza GT 360 126
Unit DO 205 127
Midas Seguros DO 176 128
Afianzadora Guatemalteca GT 46 129
Aseguradora Solidum GT - 130
Afianzadora de la Nación GT - 131
FUENTES: PANAMÁ: SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS Y REASEGUROS DE PANAMÁ: HTTP://SUPERSEGUROS.GOB.PA/ COSTA RICA: SUPERINTENDENCIA GENERAL DE SEGUROS DE COSTA RICA: HTTP://WWW.SUGESE.FI.CR/ EL SALVADOR: SUPERINTENDENCIA DEL SISTEMA FINANCIERO: HTTP://WWW.SSF.GOB.SV/ NICARAGUA: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y DE OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS: HTTP://WWW.SIBOIF.GOB.NI/INDEX.PHP GUATEMALA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS DE GUATEMALA: HTTP://WWW.SIB.GOB.GT/WEB/SIB/INICIO HONDURAS: COMISIÓN NACIONAL DE BANCOS Y SEGUROS: HTTP://WWW.CNBS.GOB.HN/ REPÚBLICA DOMINICANA: SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS DE REPÚBLICA DOMINICANA: HTTP://WWW.SUPERSEGUROS.GOB.DO/
La región cuenta con una vasta oferta en servicios financieros. El sector se ha mostrado sólido en esta época de incer tidumbre y ha sido un pilar importante para la recuperación de varios sectores de la economía. Conozca a profundidad la oferta de algunos actores destacados y cómo se han acoplado a esta nueva etapa.
Con más de 3,2 millones de clientes, el banco fortalece su posición en el mer cado guatemalteco. Al 31 de julio de 2022, los activos del banco ascendieron a US$12.733,97 millones y sus depósi tos a US$10.431,39 millones, con 8,2% y 6,8% de incremento interanual, respec tivamente.
Es el segundo banco más grande en ac tivos en Guatemala y en la región cen troamericana. Cuenta con la calificación AA (gtm), una de más altas otorgadas a bancos con capital guatemalteco por la certificadora Fitch Ratings. “Hemos mantenido las certificacio nes ISO 9001:2015 (regula los Siste mas de Gestión de la Calidad) y la ISO 37001:2016 (determina los requisitos y el conjunto de medidas para prevenir, detectar y gestionar conductas relativas al soborno) otorgadas por World Com pliance Association. Somos el primer banco de Centroamérica que la obtie ne, con lo cual nos posicionamos como una institución financiera de vanguar dia, que aplica las mejores prácticas de orden mundial”, señala Edgar Guzmán Bethancourth, gerente general de BAN RURAL.
Continúa priorizando la transformación digital, que conlleva migrar a amplios segmentos de la población al uso de canales electrónicos. De enero a julio de 2022 facilitaron más de 290 millones de operaciones digitales, que denota una importante tendencia de la población hacia la digitalización.
Según Sensortower, ranking de aplicaciones financieras, la APP BANRURAL es la aplicación con más descargas en el sistema financiero de Guatemala, que permite a los usuarios realizar la mayoría de las transacciones y gestiones desde el lugar donde se encuentren.
Una de las fortalezas es la composición accionaria. BANRU RAL es una sociedad anónima de capital mixto y participación multisectorial que refleja el tejido social y la realidad del país, conformado por diferentes segmentos de la población repre sentados por el Estado, cooperativas, organizaciones mayas, garífunas y xincas; micro, pequeña y mediana empresa; asocia ciones no gubernamentales; grupos de mujeres y colaborado res del banco.
Edgar Guzmán Bethancourth, gerente general de BANRURAL. 756 agencias 4.593 cajas BANRURAL 2.765 cajeros automáticos
El banco diseña productos y servicios de acuerdo a las necesidades de sus clientes, especialmente de las MIPYME.
A LA VANGUARDIA
¡Las cifras son reveladoras! Al cumplir 27 años de presencia física en suelo cos tarricense, Scotiabank muestra impor tantes avances en su proceso de trans formación digital. Ha logrado reducir a más de la mitad el manejo de efectivo de sus clientes, a través de la denominada adopción digital, junto con una dismi nución sustancial de transacciones en sucursales.
“Desde el 2021 y durante este 2022, nuestro plan contempla el lanzamiento de tres o cuatro nuevas soluciones digi tales por mes. Éstas pueden ser nuevos productos o funcionalidades y proyectos de optimización de las que tenemos. En total, podríamos hablar de alrededor de 30 nuevos proyectos por año, que permi ten mejorar la experiencia de nuestros clientes", detalla Robert Williams, vice presidente senior de Scotiabank para Centroamérica y gerente general del banco en Costa Rica.
A tan solo una década de que su matriz canadiense cumpla el bicentenario, la operación país y regional capitaliza de esa trayectoria, haciendo eco de la exi tosa evolución de la marca Scotiabank y su meta de consolidarse como líder mundial en banca digital, gracias a una estrategia única, ejecutada a través de sus fábricas digitales en cinco mercados clave: Canadá, Chile, Colombia, México y Perú. No es una visión futurista, sino una realidad reconocida.
Las innovaciones creadas en esas fábri cas digitales de Scotiabank también han impactado la manera de hacer banca de la población costarricense. El ban co tiene un fuerte enfoque en el empo deramiento de mujeres (vía el acceso equitativo a capital y soluciones perso nalizadas), empresas y pymes, a fin de
En julio, Fitch Ratings reafirmó a Scotiabank Costa Rica, para el largo plazo, la calificación ‘AAA(cri)’ con perspectiva estable (nota mantenida desde hace 16 años), y la calificación F1+(cri) para el corto plazo.
En los últimos dos años Scotiabank ha invertido cerca de US$50 millones en tecnología en Costa Rica y Panamá. A nivel global, supera los US$3.000 millones.
Banco más Innovador en Datos: Premios a la Innovación en Banca Digital Global 2021 de la revista The Banker, una publicación del Financial Times.
rentabilizar proyectos de inversión, ayudar a crear empleo y desarrollo para el país.
Costa Rica es el segundo país de Latinoamérica y el Caribe donde la entidad implementa la Iniciativa Mujeres Scotiabank. Además, se ofrecerán productos crediticios a pymes propie dad o dirigidas por mujeres, con más de dos años de operar en el mercado nacional, mediante recursos propios y del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD).
Los jóvenes son otro segmento al que apoya, por medio de formación a más de 4.000 de ellos para generar una cultura financiera responsable.
La adopción tecnológica es, sin duda, una oportunidad para elevar la competitividad de la banca frente al panorama global actual y Scotiabank apunta a ir más allá de su aplicación móvil y de banca en línea, creando valor agregado a través del uso estratégico de datos y habilitadores tecnológicos.
Por ejemplo, el uso de metodologías analíticas avanzadas en Scotiabank permitió ofrecer programas de apoyo a los clientes más afectados por la pandemia para aliviar el impacto econó mico de esta situación. Mediante el empleo de un índice de vulnerabilidad, se enfocaron los esfuerzos de ayuda y al mis mo tiempo se mitigaron los niveles de riesgo.
Hablar del Centro Bancario Internacio nal de Panamá es hablar de Scotiabank. Bastaron 4 años desde que la nación promulgó la normativa que facilitó la creación de su hub financiero, para que el banco dijera presente. Han pasado 48 años y se hizo con su historia. El banco fortalece su presencia con la compra de Citibank cerrando la opera ción financiera en 2016. Seis años antes, había finiquitado la adquisición del pri mer banco europeo establecido en Pana má: BNP Paribas.
“El propósito fue claro, buscar la expan sión y diversificación de nuestras opera ciones y ampliar el portafolio de produc tos y servicios financieros que podemos ofrecer a nuestros clientes”, señala So ledad Rovira, gerente general de Scotia bank Panamá
A lo largo de sus operaciones en Pana má, ha estado presente en la banca cor porativa, pero igualmente en la retail.
A la fecha mantiene colocaciones en el segmento de hipotecas residenciales por más de US$1.000 millones y atien de los segmentos de banca personal de autos, créditos personales y tarjetas de crédito con colocaciones cercanas a los US$600 millones. Tiene una cartera de más de 115.000 clientes, a los que ofrece una gama vasta de productos entre los que se incluyen depósitos en cuenta co rriente, ahorro y depósitos a plazo.
Importante aliado estatal y privado En el segmento de banca corporativa, Scotiabank es líder en Panamá, mante niendo a la fecha colocaciones por más de US$1.500 millones, capitalizando la geoestrategia estatal de atraer el esta blecimiento de sedes de empresas mul tinacionales.
Ha participado en importantes transac ciones y en la estructuración financiera, coordinación y emisión de bonos inter nacionales para el Gobierno de Panamá y empresas. También destaca en la colo cación de deuda estructurada, producto
Scotiabank administra en Panamá más de US$3.700 millones en activos y mantiene depósitos de clientes por un monto de US$3.400 millones.
En los últimos 3 años, ha fortalecido su posición patrimonial inyectando al banco más de US$71.5 millones a su capital social.
Cuenta con un sólido respaldo patrimonial de su casa matriz, quien mantiene un índice de adecuación patrimonial de más del 15%.
de alto alcance del banco en los mercados internaciona les, gracias a la confianza y expertise de su equipo de Debt y Capital Market; sien do reconocido y acreedor de importantes premios a nivel internacional por este tipo de operaciones. Otro rubro im portante es la administración de fideicomisos y la oferta de innovadores productos fi nancieros para atender la de manda de las áreas de tesore ría corporativa regional, las
cuales operan desde el país. Localmente, están alinea dos con la política de su casa matriz de mantener elevados niveles de liquidez y un perfil conservador en sus inversio nes, contando con el invalua ble apoyo y experiencia del camino recorrido por la mar ca internacional, una ventaja que les permite mantener su posición de liderazgo, sanas prácticas de negocio y una cartera crediticia diversifica da.
Soledad Rovira, gerente general de Scotiabank Panamá.
Ser un banco innovador y conscien te con el medioambiente es un reto asumido por Caja de Ahorros, que ha liderado importantes proyectos para aportar a la eficiencia energética, uso responsable de los recursos naturales y respaldar obras del Estado paname ño para la sostenibilidad económica, social y ambiental del país. Ese com promiso lo ha llevado a ser pionero en financiar paneles solares residencia les en Panamá.
Un banco innovador, sostenible e in clusivo Reafirmando su ruta ecológica al posi bilitar la instalación de paneles solares en hogares, Caja de Ahorros promueve que las familias obtengan ahorros en su factura eléctrica, al tiempo que con tribuye con la mitigación del cambio climático, emisiones y protección de la salud del planeta. Desde el 2017, la entidad bancaria incursionó en la opción de energías limpias para mitigar la huella de car bono que genera su operación. Inició con la colocación de paneles solares en una de sus sucursales, como una alternativa de ahorro energético; hoy,
implementa un nuevo sistema de nueva gene ración que se replicará en otras instalaciones de su amplia red de su cursales.
“Ser un banco verde forma parte de nuestro ADN. Realmente esta mos comprometidos con el cumplimien to de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y nos esforzamos por crear formatos únicos, siendo pioneros en la industria bancaria con la implementación de soluciones sustenta bles. Nuestra platafor ma de responsabilidad social tiene más de 20 años de impulsar pro yectos amigables con el ambiente, priorizan do nuestras propias prácticas sostenibles, económicas y sociales”,
Caja de Ahorros cuenta con una robusta oferta de valor en el financiamiento de préstamos hipotecarios, personales, de auto y comerciales, liderando por 88 años una banca sólida para el beneficio de todos los panameños.
señala Juan E. Melillo, gerente general de Caja de Ahorros.
A sus acciones transformadoras se suman el financiamiento de autos híbridos y eléctricos lanza do en el 2020 y con el desarrollo del Plan de Gestión Energética 2022-2027 se formalizan las ini ciativas que refuerzan su Modelo de Sostenibilidad Corporativa.
Así el banco reitera su compro miso con una gestión ética y res ponsable, capaz de generar im pactos positivos en la sociedad y el medio ambiente.
Está disponible por montos máximos de US$20.000, con tasas de interés desde 4,50% y plazos de hasta 72 meses.
Lideran este segmento de productos verdes, enfocados en el uso responsable de energías renovables.
15,37% es su índice de capital a agosto 2022.
+US$5.185
millones en activos, a agosto 2022.
US$400 millones, fue su primer emisión de bonos rotativos en la Bolsa Latinoamericana de Valores (Latinex).
BBBgrado de inversión internacional con perspectiva estable, otorgada por Fitch Ratings, y nacionales de largo y corto plazo AAA (pan) y F1+(pan), respectivamente.
El Banco de la Familia Panameña tiene muy claro en su ruta estratégica las acciones priori tarias para el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Desde hace muchos años se viene ha blando de apostar por fuentes renova bles para la generación de energía, pero es hasta hace unos pocos que se empe zaron a materializar proyectos eólicos, solares, hidroeléctricos y geotérmicos de envergadura, orientados a disminuir la dependencia de los combustibles fó siles.
“Las naciones están invirtiendo con vi sión de futuro en este tema tan impor tante”, destaca en un informe el Centro Regional de Energía Renovable y Efi ciencia Energética del Sistema de la In tegración Centroamericana (SICREEE). Según detalla, las bases las sentó la Es trategia Energética Sustentable Cen troamericana 2020 (EESCA2020 o Es trategia 2020), elaborada durante 2006 y 2007 por los directores de Energía e Hidrocarburos de los países del Siste ma de la Integración Centroamericana (SICA), con el apoyo de la CEPAL. En 2019, se renovó el compromiso con el lanzamiento de la Estrategia Energética 2030, diseñada para asegurar el abas tecimiento energético de los países del (SICA) en calidad, cantidad y diversidad de fuentes; proveer de servicios moder nos de energía asequibles a toda la po blación e impulsar el uso racional y efi ciente de la energía en todas las cadenas productivas, en favor del desarrollo sos tenible. Todo esto teniendo en cuenta la equidad social, el crecimiento económi co, la compatibilidad con el ambiente y la gobernabilidad.
POR Luis Solís
RENOVAR LA MATRIZ CON FUENTES RENOVABLES Y DE POCA EMISIÓN DE GASES ES EL CAMINO QUE SE IMPONE.
“Lo que es clave para alcanzar las metas propues tas es que las políticas energéticas sean de Estado y no de los gobiernos de turno. Deben formar parte de una estrategia nacional para que independien temente quien esté en el poder se le dé seguimien to al trabajo”, enfatiza el informe.
Por otro lado, urge repensar la integración regio nal, que originalmente contempló solo el lado de la oferta, en especial en el mercado eléctrico. El gran desafío actual es aprovechar los beneficios de la cooperación para impulsar la eficiencia energéti
Los planes de expansión de los países incluyen amplios portafolios de proyectos renovables. La gran tarea pendiente para un despliegue de mayor escala es usar las renovables en todos los sectores de consumo: residencial, industrial (micro, pequeña, mediana y grande), comercial y servicios (incluyendo el transporte y el agua, el agro y el sector público). También considerar todas las tecnologías, desde fuentes solares y aplicaciones fotovoltaicas y térmicas hasta la geotermia de baja entalpía y las hidroeléctricas, en particular las de capacidades micro, pequeña y mediana.
Es necesario hacer una vinculación directa con los sectores productivos y de servicios que son los que deben implementar los cambios necesarios en su matriz de consumo energético.
Lograr la universalización de los servicios de energía requiere de nuevos esquemas que permitan avanzar en la prestación de servicios de energía eléctrica por otros actores (pequeñas empresas de servicios energéticos, empresas municipales y asociaciones voluntarias de propiedad conjunta, como las cooperativas rurales) y favorecer el despliegue de soluciones descentralizadas.
ca y las energías renovables también por el lado de la demanda, así como capitalizar del gran po tencial humano del área y sus recursos naturales, a fin de tomar decisiones conjuntas que permitan armonizar políticas y transformar los patrones de consumo, modelos de producción y formas de transporte, entre otros.
La energía solar está tomando mucha fuerza en la región.PRECIO PROMEDIO DE LA ELECTRICIDAD EN AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA. 2021 EN CENTAVOS DE DÓLAR/KWH
Su empresa puede ser nuestra próxima portada. Para másinformación escríbanos a: rmora@revistasumma.com
Petróleo
0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5
Gas natural 0,7 3,9 0,0 0,0 0,0 0,0 4,7
Carbón mineral 0,0 4,1 0,0 0,0 0,0 0,0 4,1
Leña 0,0 13,4 415,8 14,9 0,3 0,0 444,4
Caña de azúcar y derivados 0,0 24,9 0,0 0,0 0,0 0,0 24,9
Otras primarias 0,0 4,4 0,5 0,0 0,9 0,0 5,8
Electricidad 0,4 62,9 77,5 79,7 7,2 0,7 228,3
Gas licuado 20,8 18,8 56,9 8,7 0,1 0,7 105,9
Gasolinas/Alcohol 267,3 4,8 0,0 2,7 0,3 1,4 276,5
Keroseno/Jet Fuel 27,5 0,4 0,5 0,4 0,3 0,1 29,2
Diesel oil 236,6 54,0 0,0 9,0 5,6 2,5 307,7
Fuel oil 1,3 17,5 0,0 0,9 0,0 0,0 19,8
Coque 0,0 31,8 0,0 0,0 0,0 0,0 31,8 Carbón vegetal 0,0 0,0 5,4 1,5 0,0 0,0 7,0
Total 554,9 241,1 556,6 117,7 14,7 5,4 1.490,5
Total (en porcentajes) 37,2 16,2 37,3 7,9 1,0 0,4 100,0
El transporte es una parte esencial de la cadena de producción y logística. Más allá del consenso existente sobre la movilidad sostenible, las acciones se concentran fundamentalmente en el transporte de pasajeros y en el automóvil eléctrico, que no resuelven por sí mismos los problemas de fondo en torno a la saturación de vehículos en las urbes.
La coordinación interinstitucional es indispensable ya que la logística, infraestructura, planificación, regulación y supervisión del transporte corresponde a varios ministerios e instituciones específicas.
En la región ya hay experiencias con sistemas eléctricos para el transporte público de pasajeros, como el metro de Santo Domingo (en operación desde diciembre de 2008), el metro de Ciudad de Panamá (operativo desde abril de 2014) y proyectos como el tren eléctrico de cercanías en Costa Rica. No obstante, falta enfrentar el problema del transporte de carga, que es el mayor consumidor de energía dentro del sector.
2028
2030
2028
2030
2028
12.001 2030
2028
GT 1.574
SV 575
HN 725,9
NI 157,4
CR 2.343 5,4
PA 1.819 198
DO 623
1.024
5.9 1.254 4.109,8
6.9 757,1 2.257
983,1 2.712
870,7 1.599,5
474 3.564,4
8.1 1.828 4.123,1
3.710 4.920
GT 4.381
1.861 262
5.135 12.226
SV 1.522 488 548 1.372 29 1.711 5.670 HN 2.405 1.115 818 456 295 4.161 9.250
NI 228 24 716 546 703 1.843 4.060
CR 7.826
1.796 72 1.512 96 11.312
PA 5.096 294 724 20 5.416 11.550
DO 982 159 789 206 16.256 18.392
Universalizar el acceso a los servicios de electricidad con extensiones de red, sistemas aislados, sistemas de generación distribuida y microrredes en comunidades alejadas o con restricciones ambientales para conexión a las redes de transmisión de electricidad.
Universalizar los combustibles modernos para cocer alimentos, bajo una opción que considere el 100% de acceso en las zonas urbanas y una opción mixta para zonas rurales, con una porción de estufas limpias y ahorradoras.
Apoyar un mayor despliegue y participación de las energías renovables no convencionales (ERNC), especialmente las tecnologías geotérmica, solar, eólica y el aprovechamiento moderno de la biomasa.
Duplicar la tasa de mejora de la eficiencia energética, en consonancia con lo establecido en la meta 7.3 de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. Mejorar en 5% la eficiencia en el consumo de energía eléctrica en los sectores residencial, comercial, industrial y alumbrado público, mediante la sustitución de tecnologías de uso más intensivo en esos sectores.
Contar
Empresa Eléctrica de Guatemala (EEGSA)
1.401.325 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
ENERGUATE 2.200.000 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
DELSUR 427.002 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica, geotérmica
Empresa Eléctrica de Guatemala (EEGSA) 1.500.000 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica, geotérmica
Honduras
Empresa Nacional de Energía Eléctrica 2.400.000 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
Nicaragua
DISNORTE-DISSUR 1.200.000 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
Compañía Nacional de Fuerza y Luz 594.421 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
Empresas de Servicios Públicos de Heredia 112.457 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
JASEC 87.000 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
CoopeGuanacaste 90.385 Hidraúlica, térmica, carbón, biomasa, solar, eólica, geotérmica
AES
+700.000 Hidraúlica y Gas Natural
+400.000 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica
+700.000 Hidraúlica
Edesur 881.830 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica
988.000 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica
618000 Hidraúlica, térmica, biomasa, solar, eólica
Contar con una matriz energética robusta es crucial para la recuperación económica de nuestros países. Muchas empresas de la región tienen esto claro y por eso ponen a la disposición sus diferentes soluciones.
nunca debemos tomar conciencia sobre la ne cesidad de contribuir a la conservación de nuestro planeta, y de ejecutar acciones que nos permitan seguir construyendo el pre sente y futuro que to dos queremos”, indica Emperatriz Mayorga, gerente de Sostenibili dad de Bancoagrícola. La institución lidera un portafolio de acciones
que permitan construir ciudades y comuni dades sostenibles, un frente de acción que hace parte de su ambi ción corporativa para 2030, y desde donde es tán articulando esfuer zos internos y externos para impactar positi vamente al medioam biente, desembolsando más de US$150 millo nes, al cierre de agosto 2022.
El banco de los salvadoreños, que pertenece a Gru po Bancolombia, continúa mejorando el manejo integral de los recursos naturales y financieros que favorezcan al crecimiento económico y el equili brio medioambiental. Para lograrlo, fomenta es trategias, iniciativas y prácticas que promuevan el desarrollo económico sostenible para el bienestar de todos.
“Nos estamos asegurando de reducir nuestra hue lla de carbono, y de motivar a otros para sumar impactos positivos que trasciendan. Hoy más que
Suscripción a protocolos nacionales como el Protocolo de Sostenibilidad de la Asociación Bancaria Salvadoreña (ABANSA), con el que bancos comerciales del país se han comprome tido a promover ejes vinculados directamente a temas ambientales como: manejo integral de recursos y cadena de valor; desarrollo de pro ductos y servicios especializados; y, considera ciones a los impactos del portafolio.
Como parte del grupo financiero Bancolom bia, Bancoagrícola también responde a com promisos internacionales como los Principios de Ecuador, un conjunto de estándares adop tados por algunas instituciones financieras en más de 37 países, para identificar, evaluar y gestionar los riesgos sociales y ambientales derivados de grandes proyectos en la fase de financiamiento.
La institución también promueve créditos vin culados a la generación y eficiencia energética limpia, así como proyectos que fomenten el uso razonable del agua. Al cierre de agosto 2022, se ha logrado una inversión de alrededor de US$36 millones; y para proyectos significativos y con potencial impacto en el medioambiente, Bancoagrícola cuenta con una política corpora tiva para realizar análisis de riesgos sociales y ambientales (ARAS), que permite identificar y cerrar brechas que garanticen el compromiso tanto del banco como de sus empresas clientes.
Bancoagrícola posee su Centro de Operaciones, un edificio insignia que ha sido reconocido con una certificación LEED (LeadershipinEnergyandEnvironmentalDesign) categoría oro.Esta corporación energética de capital costarricense apuesta fuertemente por llevar sus soluciones al istmo centroame ricano y México. Una de sus especializa ciones se encuentra en la energía solar, donde mantiene una fuerte presencia en el sector industrial-comercial, sin dejar de lado el residencial donde han trabaja do varios proyectos.
Daniel Chaves, gerente de proyectos de Energías Limpias de Dicoma, señala que han instalado tres de los cinco proyectos más grandes de paneles sobre techo en industrias en Costa Rica, “muchas mul tinacionales han apostado por nosotros y eso también nos llena de orgullo”. "Es importante destacar el impacto eco nómico que llevamos a las comunidades donde instalamos nuestras soluciones. Nuestros proyectos son tan grandes que pueden durar en promedio unos tres o cuatro meses en concluirse, por lo que contratamos a distintos profesionales lo cales para poder cumplir con los plazos”, señala Chaves.
La inversión se recupera en un promedio de tres años, tras los ahorros tan fuertes en la factura eléctrica.
En estos tiempos certificar se como carbono neutral es una ventaja competitiva.
La empresa cuenta con uno de los equipos de profesio nales más competentes de la región. Buscan estar siem pre a la vanguardia en el mercado, por eso apuestan fuertemente en mantener a su personal capacitado.
es la capacidad instalada desde Panamá hasta México.
Esta empresa costarricense, creada por Grupo Purdy, tiene como objeti vo desarrollar energías alternativas e impulsar la descarbonización de Costa Rica. Silvio Heimann, su di rector, señala que lleva casi cuatro años muy involucrada en el desa rrollo del ecosistema nacional de hidrógeno verde en el país, donde se encuentra la primera flota de ve hículos en América Latina que es impulsada por esta fuente de ener gía.
“En la última reunión de la Conven ción Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP), que se llevó a cabo en Glasgow, lo gramos tener acceso a los fondos del programa de Acción de Miti gación Nacionalmente Apropiada (NAMA por sus siglas en inglés) para apoyar proyectos en industria y carga pesada. Sin duda, esto nos permitirá avanzar de forma más ágil”, señala.
En paralelo al desarrollo de sus proyectos, el plan es continuar aliándose con otras organizacio nes, actores e inversionistas ins titucionales que quieran generar un impacto social positivo, así como con empresas privadas que ya tienen iniciativas de descarbo nización o que desean iniciarlas. Esto incluye a universidades, ins titutos de investigación y ONG´s. En estos pocos meses, la res puesta a sus propuestas ha sido extraordinaria por el interés que genera el tema ante la dificultad energética que viven los países de Europa, el impacto en el costo de los alimentos y la crisis climática.
Es una empresa que tiene una visión innovadora y posee los re cursos para hacer realidad sus objetivos. Aunque funciona de manera independiente, cuenta con el respaldo de Grupo Purdy, líder en soluciones de movilidad confiables y sostenibles, que tie ne experiencia en el desarrollo del hidrógeno y otras tecnologías limpias, así como en concretar proyectos con socios estratégicos. De acuerdo con su líder, invertir en Cavendish es trabajar por las energías y la movilidad del futuro, así como hacer posible el desa rrollo de una Costa Rica carbono neutral.
La apertura de la empresa se anunció en junio de 2022 y está enfocada en cuatro pilares: movilidad, energía estacionaria, fertilizantes verdes y exportación.
Silvio Heimann, director de Cavendish
Es una de las dos agrupaciones de Corporación Multi Inversio nes (CMI), conformada por tres unidades de negocio: Energía, Desarrollo Inmobiliario y Finan zas; actualmente con presencia en Guatemala, El Salvador, Hon duras, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana. Se ca racteriza por desarrollar proyec tos que mejoran las condiciones ambientales, sociales y econó micas de los países donde opera, mientras consolida negocios con visión de largo plazo. Al mismo tiempo, estimula el crecimien to de sus diversas industrias y avanza hacia metas de desarro
llo sostenible, minimizando su huella de carbono y motivando la transición de otras empresas ha cia la descarbonización.
En el 2021, CMI Capital dio un paso trascendental en su pro pósito de consolidarse como un agente de cambio, al colocar US$700 millones en bonos ver des en Centroamérica. Gracias a la demanda y aceptación de di cho instrumento financiero, ha generado bienestar de triple va lor (económico, social y ambien tal).
Ese mismo año, en su ruta de evo lución, puso en práctica la meto dología Total Impact Measurement
and Management (TIMM), de PwC, que le ha permitido constatar que su impacto positivo en la so ciedad en esos tres ejes ronda los US$265 millones al año, toman do en cuenta también los apor tes tributarios. Esa medición del alcance de sus acciones resulta clave para distinguir los aspec tos más relevantes a mantener, que puede mejorar e identificar oportunidades de crecimiento.
Respecto a la Unidad de Ener gía, sus operaciones regionales contribuyen con una capacidad instalada de energía renovable
CMI Capital Energía procura minimizar su huella de carbono mediante la generación de proyectos de energía renovable y la ampliación de la inversión con criterios verdes.de más de 800 MW en total y, priorizando sus valores REIR (Responsabilidad, Ex celencia, Integridad y Res peto), su estrategia logra si nergias entre el negocio y el compromiso con el bienestar ambiental, en apego a prin cipios básicos: oportunidad de crecer juntos, desarrollo sostenible con impacto en las personas, familias y comuni dades y ser ciudadanos res ponsables, íntegros y trans parentes. Así logra proveer soluciones integradas para liderar transformaciones sostenibles y se inclina por apoyar la transformación de
otras compañías, junto con las dos otras unidades de ne gocios CMI Capital, mediante la dotación de energía reno vable, financiamiento con impacto ambiental y social, impulso al desarrollo urbano e industrial sostenible y acce so a tecnologías limpias.
Su responsabilidad con el presente es igual de impor tante que su compromiso con el futuro. Por ello, concentra esfuerzos en generar solucio nes sostenibles que mejoren la calidad de vida de las per sonas y las condiciones del planeta hacia el 2030 o antes. Sus objetivos globales se cen tran en ampliar la matriz de energía renovable para apo yar la descarbonización, de sarrollar metros cuadrados de construcción con criterios de sostenibilidad y colocar financiamiento con criterios ambientales, sociales y de gobernanza. Como parte de su excelencia operativa, tam bién amplía sus esfuerzos para incrementar la sosteni bilidad de sus operaciones. Utilizando como guía los Ob jetivos de Desarrollo Soste nible de Naciones Unidas, ha trazado metas específicas, como reducir las emisiones de gases de efecto inverna dero, la intensidad en el uso de agua y el porcentaje de de sechos, así como promover la conservación ambiental y evaluar inversiones bajo cri terios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG). Como empresa consciente del papel imprescindible y destacado que tiene en pro mover el desarrollo sosteni ble, la visión de CMI Capital es ser guía para otras que
quieran iniciar o avanzar en ma teria ambiental y trabajar en con junto para dejar un mejor planeta a futuras generaciones.
AMBIENTAL
Generación de energía renova ble: US$22,2 millones
Desplazamiento de energías fósiles: US$13,2 millones
Externalidades negativas: US$5,7 millones
Inversión social: US$32,8 mi llones
Derrama económica: US$113 millones
Generación de empleo y cade na de valor: US$58,8 millones
FISCAL
Contribuciones fiscales: US$32,3 millones.
Meta: Ampliar la matriz de ener gía renovable en por lo menos 330 MW
Impacto: Evitar alrededor de 500.000 toneladas más de CO2 en el ambiente por año (actualmente evita 1.685.000 toneladas)
Meta: Desarrollar por lo menos 200.000 m2 urbanos o industria les con criterios de sostenibili dad.
Impacto: 200.000 m2 con medi das de eficiencia energética y en el consumo del agua y generación de empleo, entre otros.
Meta: Destinar al menos US$32,5 millones para el fi nanciamiento de proyectos con criterios ambientales, sociales y de gobernanza.
Impacto: Colocación de financia miento consciente para apoyar la transformación de terceros.
Enrique Crespo, CEO de CMI Capital, ejerce un liderazgo consciente que permite a la empresa actuar como catalizadora de procesos de transformación positiva.Con la fusión de los activos de Enel en Colombia ( Coden sa, Emgesa y EGP ) y las filiales de Enel Green Power en Pana má, Guatemala y Costa Rica, se constituye Enel Colombia, una compañía líder en el sec tor energético, que promueve la transición energética en la región, a través de inversiones que apalancan el desarrollo de proyectos de energías reno vables no convencionales que contribuyen a una matriz ener gética más confiable, segura y eficiente para Colombia y Amé rica Central. En este frente la empresa invertirá aproximada mente US$660 millones en los próximos tres años, lo que per mitirá crecer más de un 50% su capacidad de generación de energía, ascendiendo a más de 5.000 megavatios (MW) en 2024.
La compañía reafirma su com promiso de contribuir a la cons trucción de un mundo más sos tenible aportando de manera significativa a la transición ener gética que se da a nivel mun dial, donde la electrificación del consumo de los sectores de la economía, es el principal mo tor para acelerar la descarbo nización y contribuir a mitigar el cambio climático, a través de la adopción de la innovación, la tecnología y la sostenibilidad.
Todos estos procesos crean un medio que promueve el creci
miento de las energías renovables en la región y el desarrollo de un robusto portafolio de productos y servicios para las industrias, empresas y ciudades.
Así mismo, su estrategia se centra en la creación de valor a largo plazo considerando factores sociales, ambientales y de buen go bierno corporativo en los procesos de negocio y a lo largo de toda la cadena de valor, siempre tomando en cuenta a las comunidades y los territorios en los que opera. Adicionalmente, el Grupo Enel está comprometido con la Agenda 2030 del Pacto Global de las Naciones Unidas, priorizando dentro de su plan estratégico seis Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): educación de calidad, energía asequi ble y no contaminante, trabajo decente y crecimiento económico, industria, innovación e infraestructura, ciudades y comunidades.
En todos sus proyectos incorporan tanto tecnología innovadora
Grupo Enel se concentra en crear energía que proviene de fuentes renovables no convencionales promoviendo la transición energética.como herramientas que les permiten con vertirse en motor de desarrollo social y ambiental, promo viendo la generación de empleo de mano de obra local, el res peto por la intercul turalidad, el desarro llo de iniciativas de valor compartido y la protección de la bio diversidad.
En Colombia, la compañía actual mente cuenta con una capacidad instalada de 3.589 megavatios (MW), además de 1.102 MW de renovables en construcción. Sus activos de generación de energía en Panamá, Costa Rica y Guate mala, aportan otros 644 MW de capacidad instalada y 61 MW en construcción.
En 2018 inauguró su primer parque solar en el país, deno minado El Paso (86,2 MW), y el primero de despacho central de este tipo en Colombia.
Actualmente avanza con la construcción de La Loma (187MW), también en el depar tamento del Cesar, y el proyecto eólico Windpeshi (205 MW), ubicado en La Guajira.
Los proyectos solares y eólicos en construcción en Colombia aportarán 1000WV adicionales.
En Centroamérica cuenta con ocho centrales hidroeléctricas y nueve parques solares que suman una capacidad de 100,7 MW.
En Panamá, avanza con la construcción de otros dos par ques solares: Madre Vieja (31MW) y Baco (30 MW).
En la actualidad Grupo Enel consolida el desarrollo de por lo menos 4 proyectos de energía renovable ubicados en Colombia y Panamá.POR Manrique Segura, especialista en Comunicación Estratégica y Gestión de Imagen.
Los accesorios siempre son una excelente in versión por ser prácti cos, versátiles y fundamen tales para elevar cualquier propuesta de estilo. Elije complementos chic que aporten frescura a tu ima gen. Te contamos lo que se impone entre las marcas más vanguardistas y hasta en las casas de lujo.
CORBATAS
elaboradas en algodón, lino o seda natural que aportan un menor peso visual, con diseños de colores vivos. No olvides que este clásico debe de ser moderado y proper, según la ocasión.
NO CABE DUDA QUE SABER ACERTAR CON LA PIEZA PERFECTA PUEDE TRANSFORMAR CUALQUIERA DE TUS LOOKS EN UNO INOLVIDABLE, EN CUESTIÓN DE SEGUNDOS.GAFAS DE SOL de estética retro de la década de 1990 o diseños futuristas y excéntricos, de colores muy vivos. También se imponen los de marco transparente que gritan la mínima expresión. Son ideales para conseguir ese toque espectacular.
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EVENTO AL QUE TE DIRIJAS AYUDA A SELECCIONAR EL BOLSO O ACCESORIO INDICADO, EL COLOR Y EL ESTILO.
Zona 4, Ciudad de Guatemala, Guatemala 17,3
Colonia Roma, Ciudad de México, México 17
Escalante, San José, Costa Rica. 16,7
Vila Madalena, São Paulo, Brasil 16,2
Las Peñas, Guayaquil, Ecuador 16
Concha y Toro, SSantiago, Chile 15,8
San Diego, Cartagena de Indias, Colombia 15,5
La Boca, Buenos Aires, Argentina 15,2
El Cangrejo, Ciudad de Panamá, Panamá 15
Vedado, La Habana, Cuba 15
Laura Cruz asume la presidencia de la recién creada División Norte y Caribe de Mastercard, que incluye a México, América Central y el Caribe. La ejecutiva ha hecho carrera dentro de la empresa a lo largo de más de una década, ocupando posiciones como country manager para México, vicepresidenta senior de Programas de Lealtad para Latinoamérica y vicepresidenta ejecutiva de Ventas para México.
Su meta es seguir fomentando la innovación en la industria global de pagos.
FUENTE: HELLOSAFE
Laura es reconocida como una de las líderes empresariales más relevantes de México y el Women Economic Forum Iberoamérica la premió por su trabajo en favor de la inclusión financiera.
Tres de ellos son de nuestra región, empezando por el número 1. Para la selección se valoran aspectos como la infraestructura, el estilo de vida, la conectividad y el medio ambiente.
23 de cada 100 pacientes que se hacen una gastroscopia son diagnosticados con esa enfermedad, la cual provoca que millones de personas estén perdiendo calidad de vida. Cualquiera pude padecerla, pero son más propensas las personas mayores de 50 años, que fuman, tienen sobrepeso y viven bajo mucho estrés.
“Sufrir dos veces por semana o más de agruras, acidez, reflujo o tos crónicas debe generar alerta porque son síntomas de que se puede estar sufriendo de reflujo gastroesofágico. De no tratarse a tiempo, puede desencadenar en úlceras en el esófago o hasta en cáncer”, alerta León de Mezzerville, gastroenterólogo especialista. Si bien el tratamiento dependerá de la condición de cada persona, el médico recomienda a las personas afectadas reducir el consumo de carne porcina, barras de chocolate y café negro. Además, acudir al especialista y realizarse una gastroscopia, que es el procedimiento esencial para identificar el daño provocado.
El reflujo gastroesofágico puede provocar dolores en el pecho parecidos a problemas cardíacos.
1 Rojo Cascanuez: Mezcla el característico color rojo con cuadros negros y accesorios dorados que imprimen dinamismo, como estrellas, copos de nieve y el original cascanuez.
2 Candy Pastel: Unión de texturas y colores pastel que se entremezclan con accesorios de paletas, helados y confites para celebrar los días festivos en familia.
3 Dorado Esplendor: ¡El Polo Norte en Costa Rica! Combinación de blanco, gris, plateado y dorado que dan un acento elegante y llenan de ilusión cada espacio.
4 Rojo Vino: Mezclas de plateado con diferentes tonos fuertes de rojo, logrando un acabado lleno de emociones y pasión.
5 Azul Ilusión: Combinaciones únicas de azul y dorado para vivir una Navidad de colores diferentes, pero que en conjunto son muy cálidos.
6 Chocomenta: Inspirada en los aires navideños que invitan a tardes de chocolate con menta. Esta decoración juega con ramilletes en tonos café y verde claro, logrando un atractivo contraste.
7 Fucsia Carnaval: Alineada a la moda de usar colores fuertes, combina el magenta en diferentes tonalidades, logrando una fiesta de vivos matices.
8 Santa: Las travesuras de Navidad llegan con adornos de Santa y decoraciones clásicas en el verde y rojo que tanto encantan.
9 Mágica: Tendencia llena de brillo, color e ilusión, complementada con los personajes de nuestra infancia que nos transportan a un mundo de fantasía.
Asomarse a las ventanas de la que se ha consolidado como “la tienda oficial de la Navidad” y encender el espíritu de la época, viendo sus decoraciones, es una tradición de más de 90 años entre los costarricenses.
Se trata de Frank Rubio, quien participa en una misión de seis meses de la NASA en la Estación Espacial Internacional, a la que llegó el 21 de septiembre de 2022, a bordo de la nave rusa Soyuz, junto con otros dos cosmonautas rusos. Esto significó además la reanudación de los vuelos compartidos entre EE. UU. y Rusia, en plena tensión por la guerra contra Ucrania.
Rubio es parte de un grupo selecto de 18 astronautas que a partir del próximo año viajarán a la Luna, como parte del programa Artemis, y posiblemente también a Marte, a finales de esta década.
CORTESÍA DE LA NASA
