IBR 1 Vol 2 by Revista Summa

Caso de estudio: Chiquita en Colombia

Pag. 12

EE.UU, El Salvador, Panamá y Puerto Rico 8 Dólares • México 85 Pesos • Guatemala 60 Quetzales • Honduras 155 Lempiras • Nicaragua 150 Córdobas • Costa Rica 4125 Colones • República Dominicana 265 Pesos • Colombia 17000 Pesos • Venezuela 17150 Bolívares

w w w . r e v i s t a i n c a e . c o m

VOL. 2 / NÚMERO 1 / ENERO - ABRIL 2011

Paz y ciudadanía empresarial

De la creatividad a la innovación Aaron Sabbagh - Federico Ast

Porqué se diversifican las empresas agrícolas Niels Ketelhöhn

Metodología de valoración de empresas Arnoldo Rodríguez

Sumario

3 C A R TA D E L A D I R E C T O R A

4 GERENCIA

Paz y ciudadanía empresarial Anne Robert

44 estrategia

12 C A S O D E E S T U D I O

Por qué se diversifican las empresas agrícolas

Chiquita en Colombia

Niels Ketelhöhn

Simone Bunse - Forrest D. Colburn

48 estrategia 20 I N N O V A C I Ó N

¿Tiene sentido planificar?

De la creatividad a la innovación

Manuel Sevillano Bueno

Aaron Sabbagh - Federico Ast

54 conta b ilidad 30 G E R E N C I A

Hablemos de coaching Ligia Olvera

38 G E R E N C I A

Administración de riesgos empresariales Federico Golcher

Metodologías de valoración de empresas Arnoldo Rodríguez

59 gerencia

Comportamientos que intentan dañar una organización Guillermo S. Edelberg

62 reco m endaciones 64 n ú m eros

volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011

Consejo Editorial Manuel Alcántara, Ph.D, Profesor, Universidad de Salamanca, España Nika Salvetti, Ph.D (cand), Profesora, UN Mandated UPEACE, Costa Rica Paul Latortue, Ph.D, Universidad de Puerto Rico, Puerto Rico David Mayorga, Ph.D, Profesor, Universidad del Pacífico, Perú Roberto Horta, Ph.D, Profesor, Universidad Católica, Uruguay Julio Sánchez, Ph.D, Profesor, Instituto Tecnológico de Santo Domingo, República Dominicana Lancelot Cowie, Ph.D, University of West Indies, Trinidad y Tobago Jorge Gronda Dr, Director de CEGIN, Argentina Mauricio Jenkins, Ph.D, Profesor, INCAE, Costa Rica Nicolás Marín, Ph.D, Profesor, INCAE, Nicaragua Niels Ketelhönhn, Ph.D, Profesor, INCAE, Nicaragua Enrique Ogliastri, Ph.D, Profesor, INCAE e Instituto de Empresa Thomas Bloch, MALS, Director, INCAE, Costa Rica Ronald Sauter, Presidente, Summa Media Group, Costa Rica Marlene de Estrella, MEE, Directora, INCAE, Costa Rica Consejo Consultivo Internacional Michael Porter, Ph.D, Profesor Harvard Business School, Estados Unidos Alex Pentland Ph.D, Profesor MIT, Estados Unidos Hernando de Soto, Ph.D, Presidente, Instituto Libertad y Democracia, Perú Arturo Condo, Ph.D, Rector, INCAE, Costa Rica y Nicaragua Augusto López Claros, Ph.D, presidente, EFD - Global Consulting Network, España y Suiza

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Paz y ciudadanía empresarial Para esta edición, se ha conceptualizado una serie de entregas que abordarán temas de vanguardia y no necesariamente desarrollados en la teoría de la gerencia. Sin embargo, su conocimiento podría enriquecer el quehacer de los negocios y el bienestar social. Iniciamos con el tema de la Paz y la Ciudadania Empresarial, que sin duda es relevante en America Latina y el Caribe, donde lamentablemente somos la región mas desigual del mundo en ingreso per capita de los hogares. Basta decir que diez de los 15 países con mayor desigualdad a nivel mundial están aquí. Se suma el índice de desarrollo humano en el cual tampoco salimos bien librados, el resultado obvio de no poder proveer educación, salud y servicios básicos de calidad es de esperarse un resultado de desigualdad y probreza persistente entre generaciones. Las políticas adecuadas son necesarias, pero también nuestro aporte individual. En esta edició resaltamos el concepto de ciudadania empresarial, inspirado en la Responsabilidad Social Empresarial, pero que propone una participación activa en la solución de muchos de estos problemas. Con este inspirador artículo, le encomendamos la tarea de iniciar el año revisando a profundidad si está aportando lo necesario para que nuestros países inicien el camino en la vía correcta y si nuestra oferta de valor incluye estos aspectos. Somos parte de la solución o somos parte del problema. Espero disfruten la lectura.

Marlene de Estrella Directora

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Gerencia

Paz y Ciudadanía Empresarial Anne Robert, Profesora Asociada, Universidad para la Paz

Los estudios conceptualizan la paz como un estado en el cual un país supera su situación de paz negativa. Entendiéndose paz negativa como la situación donde se controla la violencia directa pero sin eliminar la violencia estructural y cultural. En este escenario convive y se desarrolla el sector empresarial, el desarrollo de la ciudadanía empresarial a través de la visión de stakeholders, toma un rol vital para ser parte de la solución. El presente artículo tiene como meta acercar al lector a los retos de alcanzar una paz duradera que permita niveles de desarrollo económico sostenibles. Palabras Clave: ciudadania empresarial, sostenibilidad, responsabilidad social

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¿S

eñor empresario, usted ha considerado alguna vez el valor intrinseco de salir por la mañana, desarrollar su actividad empresarial y regresar a su hogar sano y salvo, sin contratiempos? También estamos seguros que muchas veces ha escuchado sobre paz social y estabilidad política, términos que todos abrazamos, pero ¿realmente conoce las implicaciones y beneficios de lograr una situación de paz sólida y sostenible? Para iniciar el debate, la palabra “paz” deriva del latín “pax”, una palabra muy antigua acuñada por los romanos pero que aún en la actualidad no cuenta con una definición única. En términos conceptuales, la teorización de la paz es reciente y en construcción, una nueva disciplina multidisciplinaria y transdisciplinaria, quizás basada en conceptos epistemológicos. Existe una línea de des-encuentro situada entre la investigación, que considera que el mismo tema de la paz implica un proyecto normativo pues la considera como buena y su estudio como un proyecto fundamentalmente político: fomentar la paz en las relaciones intra e inter estatales. Otros consideran que, como disciplina académica, debe ser tratada con mayor neutralidad y rigor científico. Coincidiendo en la necesidad de metodologías de teorización, investigación y aplicación contextualizadas. Las últimas de ellas consideran la paz como una realidad sistémica y compleja para la cual la conceptualización original de Johan Galtung (1969, 1990) sigue siendo fundamental. Johan Galtung —matemático y sociólogo noruego, nacido en 1930, investigador, académico y mediador comprometido— desarrolló una serie de publicaciones que continúan siendo la base conceptual a las teorías de paz y confictos. Galtung, propone una definición basada en un análisis de la paz a partir de la violencia, con tres dimensiones para

la violencia: violencia directa, estructural y cultural, y dos dimensiones para la paz: paz positiva y negativa. Analizando las tres dimensiones de la violencia, brevemente se analizarán sus implicaciones individuales. Por ejemplo, la violencia directa supone una relación directa entre el agresor y la víctima, pudiendo provocar lesiones y agresiones físicas en esta última o ambos. Bajo este concepto entran en particular manifestaciones violentas de protesta popular y movilización social, así como los conflictos armados intra e interestatales. Tenemos un sinfín de casos de actualidad para ejemplificar, desde la situaciones de revolución vigentes en algunos países de Africa, la revolución guerrillera suscitada en Centroamérica hace un par de décadas, hasta recientes manifestaciones populares en Inglaterra provocada por el incremento de los costos universitarios y protestas en Europa, que se tornaron violentas como reacción a los programas de ajuste por la crisis financiera. Son ejemplos cercanos, todos con el factor común de presentar distintos niveles de violencia y daño a la propiedad. A diferencia de la violencia directa, la violencia estructural no implica dicha relación, ni necesariamente una agresión deliberada por parte del agresor, sino que el daño a la víctima resulta de condiciones sistémicas de disparidad, desigualdad o inequidad en la sociedad, como por ejemplo la pobreza extrema. El PNUD, en su reciente reporte sobre desarrollo humano, concentra su atención en la desigualdad observada de ingresos, educación y

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Colombia, es un claro ejemplo de cómo convive el sector empresarial y la violencia. A pesar del conflicto armado el clima de inversiones extranjeras es favorable y en crecimiento, ¿pero es sostenible esa situación? salud, especialmente la baja movilidad socioeconómica y el círculo vicioso de reproducción de pobreza. América Latina es la región más desigual del planeta, en ingreso per cápita: diez de los 15 países más desiguales del mundo están en esta región. La violencia estructural es sin duda, de fácil identificación y cuantificación. El tercer tipo de violencia es la violencia cultural, responde a la presencia en una sociedad de valores, principios, creencias que legitimizan la violencia directa o estructural, como por ejemplo el racismo y el clasismo. Ejemplos clásicos son la aceptación de los castigos físicos de la niñez, agresión intrafamiliar, el desprecio de los intocables en India, muchas otras tradiciones y costumbres de arraigo cultural. En América Latina, la población indígena bordea los 50 millones de personas y los afrodescendientes 120 millones, una proporción importante de ellos bajo la línea de la pobreza y la desigualdad, representan más del 30% de la población con posibilidad de ser víctimas de violencia cultural.

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Continuando la teoría que supone la paz en contraposición a la violencia, encontramos una situación de paz negativa y paz positiva. Paz negativa se da cuando no hay enfrentamiento físico, es decir que no existe violencia directa; este tipo de paz se define en términos de ausencia. A lo contrario, la paz positiva implica, además de la eliminación de la violencia directa, la eliminación de la violencia estructural y cultural, y por ello, se define en términos positivos porque supone un trabajo de construcción socio-cultural y económica. Investigadores completan esta conceptualización con la de Amartya Sen en su libro El Desarrollo como libertad, que integra economía y ética y, desde los estudios de paz, permite superar la definición de la paz como ausencia de violencia estructural y construirla en términos positivos. Amartya Sen ¾nacido en India en 1933, economista, premio Nobel de Economía y actual profesor de Economía y Filosofía en Harvard University¾ retoma y amplía este tema alegando que al lograr superar los tipos de violencia se logra la paz y el desarrollo económico y con ello el bienestar.

Los tres casos de violencia Es importante entender estos conceptos a la luz de la visibilidad de sus manifestaciones en nuestras sociedades. Si la violencia directa es directamente visible como lo son las agresiones físicas; por otro lado, cuando son más difíciles de ver, como la desigualdad o la exclusión, su visibilidad depende de las opiniones, y los discursos adquieren un peso fundamental. De manera general, el surgimiento de la violencia directa siempre está estrechamente relacionado con el sistema sociocultural y económico de las sociedades y siempre es visible si sucede en el ámbito público (es decir que la violencia doméstica o de género es invisible); sin embargo, sus relacio-

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nes con la violencia cultural y estructural tienden a ser invisibles por la forma fragmentada en la cual estructuramos nuestro mundo. También pueden estar invisibilizadas por razones de relaciones de poder, estrategias y agendas políticas e intereses. Esta invisibilidad es importante establecerla porque permite entender cómo las situaciones de violencia directa parecen surgir de la nada y suelen interpretarse como estallidos de irracionalidad, cuando siempre tienen raíces sistémicas que deben tomarse muy en cuenta a la hora de restablecer la paz, si se quiere que esta sea sostenible. Los sistemas de aviso temprano han identificado muchos de los contextos en los cuales la violencia directa está a punto de estallar. Por ejemplo cuando, en un país, se empiezan a notar fenómenos como la acumulación de armas, la debilitación del estado, la propaganda a favor o en contra de determinadas etnias, intereses y poder por apropiarse de recursos, especialmente si estos aspectos aparecen conjuntamente, es muy probable que estalle la violencia directa. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, estos fenómenos son síntomas de desequilibrios profundos casi siempre relacionados de alguna manera con altos niveles de violencia estructural y cultural, como situaciones de fuerte inequidad o exclusión, apropiación legal o ilegal de territorios y/o de recursos para la extracción. Es importante notar que “de manera general, es la posición relativa y no absoluta que es determinante en (la aparición de) el conflicto (armado)”( Ahearne, 2009).

efectos de las políticas de mercado, en muchos casos, producen un aumento de la violencia estructural en vez de reducirla. Como sociedad hemos estado operando un modelo que viene del siglo XIX, estandarización, reduccionismo y simplificación. Estás teorías han quedado cortas y no toman en cuenta las interrelaciones del sistema en el cual vivimos. Asume que gozamos en la tierra de recursos ilimitados extraíbles a bajo costo. Paralelamente, la economía de mercado que practicamos tiene entre sus elementos centrales un crecimiento indefinido del consumo. Los límites y peligros actuales de esta visión están ahora muy sabidos: en 2010, hemos gastado 1,5 veces los recursos del planeta (WWF, 2010). Si la población total de la Tierra lograra los niveles de consumo de los países ricos, la humanidad necesitaría cinco planetas para sobrevivir. Este pensamiento nos lanza en un camino insostenible, que exacerba las desigualdades y la lucha competitiva para controlar y asegurarse la exclusividad de la extracción de los recursos territoriales. Por ello, vemos ahora en el mundo tantos conflictos armados internos en países ricos en recursos naturales como la República Democrática del Congo, o Irak, y en América Latina. El caso de Colombia es interesante, el 30% del territorio nacional ha sido abierto a la exploración minera en los últimos años, y la inversión minera creció hasta alcanzar el 27% de las inversiones extranjeras en 2009 (Proexport, 2009). Petróleo, oro, diamantes, cobalto, hierro, gas na-

Políticas liberales, paz y violencia La relación entre la situación de disparidad socioeconómica de un país y la violencia directa está directamente relacionada (Bourdieu, 1998. Giannini, 2000. Torsoza, 2003. Craig and Porter, 2006. Robinson, 2008. Ahearne, 2009). Los estudios más recientes tienden a indicar que los resultados de los

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mo, la aplicación de la fuerza por parte del estado es considerada como culturalmente correcta (se recuerda los eventos recientes en Grecia e Italia por ejemplo).

Gráfico 1 Estados Unidos Francia Reino Unido

12 11 10 9 8 7

6 5 4 3 2

1913 1918 1923 1928 1933 1938 1943 1948 1953 1958 1963 1968 1973 1978 1983 1988 1993 1998

Fuente: Task Force on Inequality and American Democracy, American Democracy in an Age of Rising Inequality. Porcentaje del ingreso nacional que recibe el 0.1% superior de la población.

Gráfico 2 100

Nivel de productividad

90 80 70 16

$15,72 en 1973

60 Salarios reales

$14,15 en 2000

14 13 12 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Fuente: Pollin, Contours of Descent

50 40

Índice de productividad

Dólares / horas (en dólares 2001)

tural, cobre, agua y silicio son algunas de las listas de recursos naturales que son causes of intra state armed conflict. Las cifras son elocuentes, y las siguientes tablas indican claramente el efecto de las políticas sobre la distribución de la riqueza en el mundo tanto entre países como al interior de cada país, la disparidad aumenta claramente en los años 1978-80s. Estos resultados indican claramente una tendencia a aumentar la violencia estructural a través del crecimiento de la exclusión, de las diferencias socioeconómicas y culturales, la concentración de riqueza y de los recursos naturales entre manos de pocos. El caso de El Salvador ha sido documentado desde esta perspectiva, y las conclusiones de investigación indican que “las consecuencias de la incapacidad de resolver serios problemas socio-económicos o de apreciar correctamente la incompatibilidad entre el modelo económico y la paz sostenible han tenido fuertes consecuencias sobre la sostenibilidad de la paz en El Salvador (Wade, 2008). Paralelamente, parte del paquete de medidas recomienda la minimización del papel del estado, debilita al estado a través de la desregulación y la limitación de sus ingresos. Actualmente, no se aprecia el peligro que esto entraña para el mantenimiento de la paz. Los estados débiles se vuelven típicamente dependientes de clientes que sirven sus propios fines lo que refuerza las diferencias y la exclusión. El estado pierde su capacidad de arbitraje en la sociedad y luego, su capacidad de mantener el orden. Por otro lado, la doctrina del interés propio (¨self-interest¨), considerado como la única motivación que se puede razonablemente esperar de los actores económicos, alimenta la violencia cultural al justificar las conductas egoístas de ciertos actores. Sin embargo, cuando este mismo interés propio provoca reacciones en la sociedad civil en contra de las políticas dictadas por el neoliberalis-

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En una situación de conflicto, la primera decisión es controlar la violencia directa y luego resolver la violencia estructural y cultural para lograr la prosperidad y el desarrollo Según Jon Barnett (2008), la investigación reciente indica que “la falta de oportunidades económicas y/o de seguridad puede incitar a personas a unirse a grupos armados dado que su costo de oportunidad es bajo (Goodland, 2003, Keen, 2000, Ware, 2005). Sobre la equidad dentro de un país, otros indican que la distribución desigual de libertades y oportunidades puede crear “grievances” capaces de escalar en violencia directa (Cramer,2003; Stewart, 2000), y la carencia de oportunidades sociales puede incitar a jóvenes a unirse a grupos armados (Hage, 2003; Maclure and Sotelo, 2004)”. Estos hallazgos demuestran que existe una relación clara entre la violencia estructural y cultural, las políticas socioeconómicas y la paz. El problema fundamental entonces, es la sostenibilidad económica y social del mundo que se forja de esta manera. ¿Es sostenible un mundo donde el consumo y la extracción de recursos no tienen límites? ¿Es sostenible un mundo donde la violencia estructural y cultural van en aumento?

Gobernancia empresarial La visión tradicional de la gobernancia empresarial (corporate governance) está fundamentalmente orientada hacia agregar y crear valor para los accionistas. Esto orienta la razón de ser y el quehacer de una compañía hacia la producción de dinero para los accionistas sin tomar en cuenta otras realidades y actores, y hace de las empresas las aliadas naturales de las políticas de mercado.

Sin embargo, en las últimas décadas, la teoría de Responsabilidad Social Empresarial, en particular, ha hecho salir a la empresa de su “torre de marfil” y ha contribuido a ofrecer un marco estratégico más completo y afín con la dinámica sociopolítica contemporánea de la cual se reconoce que la empresa forma parte integrante. Es ahora un hecho bien establecido que las empresas no solo producen dinero y que su accionar no solo depende de accionistas. Se reconocen los análisis del entorno y de los involucrados (stakeholders) como instrumentos estratégicos fundamentales, y la teoría empresarial reciente está proponiendo nuevas maneras de concebir la empresa. Dentro de este marco, conviene preguntarse si el mundo de las empresas es tan homogéneo como la teoría clásica lo había asumido; y si es acertado en aplicar a todas las compañías el mismo lente y las mismas categorías de análisis cualquiera que sea su tamaño. ¿Las pequeñas empresas son simplemente empresas de la misma índole que las multinacionales, solo que en vía de crecimiento? ¿Existen diferencias cualitativas entre ellas, o solo cuantitativas? Podemos expresar dudas sobre esto; a la luz de las nuevas teorías, se descubre un mundo empresarial tan diverso como el de los seres humanos individuales, y se desvanece la seguridad que la misma medida pueda servirles a todas por igual. Desde el punto de vista de la paz, existe una diferencia cualitativa fuerte entre las empresas multinacionales y las empresas locales ya que su crecimiento no depende de las mismas variables. Desde los estudios de paz, se nota que mientras las primeras no requieren de una situación de paz en los países donde operan, las segundas si la necesitan, y por ello, tienen un interés directo en la superación sostenible de la violencia estructural y cultural en su entorno inmediato. Mucho más que las empresas globales, las empresas nacionales tienen un interés mayor en arrai-

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garse en el territorio y por lo tanto, necesitan paz y sostenibilidad en el lugar donde operan, lo que no es tanto el caso de las empresas regionales o globales. En su quinto Forum celebrado en Bogota en Julio 2010, las Mipymes indican que “toda la estructura conduce a que las pequeñas y medianas son las más castigadas y en últimas son las que subsidian a las grandes empresas para que el recaudo por registro mercantil se mantenga en los niveles requeridos”. Existe una diferencia significativa en la orientación de sus intereses y está ligada a su arraigo en el territorio donde operan. Las empresas que operan en el ámbito nacional están en otra situación: la apertura arancelaria, la política global de las ventajas comparativas, las políticas de subsidios e incentivos, la política monetaria de favorecer las exportaciones, no necesariamente apuntan a menguar la violencia estructural y cultural y a mejorar la sostenibilidad local. El tejido socio-productivo regional está mayoritariamente compuesto de pequeñas y medianas empresas, las cuales son muy sensibles a las condiciones de sostenibilidad local financieras, pero también socioeconómicas, culturales, a la calidad de tejido social, la capacidad del estado municipal y nacional de proveer servicios de calidad. Ellas no se pueden ir mañana y relocalizar en entornos más favorables. Para ellas, podría ser muy útil acercarse a la visión metodológica de involucrados (stakeholders) y abrazar la ciudadanía empresarial como forma de buscar una mejor capacidad de relación al entorno para consolidarse y crecer de manera sostenible, junto con el país en el cual están ubicadas. La visión de stakeholders considera que las em-

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presas no pueden seguir definiéndose exclusivamente desde el modelo financiero por razones éticas y de eficiencia económica. Según José Miguel Rodríguez Fernández (2002) estas constituyen primeramente un “nexo de contratos” explícitos y tácitos que crean confianza y permiten constituir su capital social. Cada empresa es una “combinación única de recursos que puede valer más o menos que la suma de sus partes”, según la calidad de sus contratos y redes internas y externas. La consecución exclusiva de los objetivos de una de las partes, ya sea accionistas, empleados, proveedores, clientes, poderes locales, puede romper estos contratos y redes que sustentan la efectividad productiva, la cooperación y el deseo de llevar el proyecto empresarial a buen destino. Por otra parte, son diferentes los actores que invierten y toman riesgos en una empresa, y todos tienen derecho a ver esta inversión remunerada. Suelen incluir, además de gerencia y accionistas, el personal en su totalidad, los proveedores, la clientela, la comunidad o comunidades de los territorios en los cuales está ubicada (por lo general organizadas), partes del estado local y nacional descentralizado. Este equilibrio dinámico entre todos estos actores y el entorno socio-ecológico de las empresas es una dimensión fundamental de su gobernancia exitosa. Establece claramente que la buena gobernancia de las empresas nacionales y el desarrollo de su ciudadanía están ética y funcionalmente unidas. El capital social de una empresa, tan importante en el mundo actual, no se limita a su interior, sino que incluye sus relaciones y redes externas, las cuales, en el caso de las empresas nacionales, están directamente ligadas a la sostenibilidad social, ecológica y económica de su entorno inmediato. Es así como la paz y la prosperidad de las empresas nacionales son a la vez producto y condición existencial una de la otra; su destino interdepen-

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diente es función en gran parte de la capacidad de nutrirse a ambas a través del desarrollo ciudadano de las empresas que nacen y crecen en el territorio de los países. Se invita a las empresas nacionales y locales a reflexionar sobre esta conceptualización que hace de ellas aliadas naturales de estas políticas. Podrían beneficiarse fuertemente con el desarrollo de su ciudadanía empresarial a través la visión de stakeholders, que les permitiría crecer de manera sostenible conjuntamente con el territorio en el cual están arraigadas. La disminución de la desigualdad, un esfuerzo efectivo y continuo de construcción de capacidad sobre fortalezas y no sobre debilidades son la llave que abre la puerta al desarrollo sostenible y el logro de la paz.

Dra. Anne Robert Peace & Conflict Studies Catedrática, Universidad para la Paz arobert@upeace.org

Referencias: Craig, David and Porter, Doug, 2006. Development beyond neoliberalism? Governance, Poverty Reduction and Political Economy. Routledge Robinson, William I. 2008. Latin America and Global Capitalism, a Critical Globalization Perspective, John Hopkins University Press. Rodríguez Fernández José Miguel,2002.Teoría de los partícipes y Ciudadanía Empresarial: Una perspectiva pluralista del gobierno de las compañías Economiaz, No 50, 2ndo Cuatrimestre 2002. Wade, Christine J. 2008. El Salvador: contradictions of neoliberalism and building sustainable peace. International Journal of Peace Studies, Vol.13 No 2 Barnett, Jon. 2008. Peace and Development: Towards a New Synthesis, Journal of Peace Research vol.45 no1

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Chiquita en Colombia Simone Bunse, Catedrática Forrest D. Colburn, Profesor Visitante, INCAE

En 2004, la British Broadcasting Corporation (BBC) informó que la empresa bananera Chiquita Brands reconoció haber hecho pagos extorsivos a grupos considerados como “terroristas” por el gobierno de Estados Unidos. De acuerdo con la empresa, los pagos estuvieron motivados por la preocupación de la seguridad de los emplados, posición no compartida por las víctimas del terrorismo. El caso saca a relucir un fenómeno común para las empresas extranjeras en Colombia y que se tiene como un secreto a voces. Palabras Clave: desarrollo social, paz, estrategia, ética empresarial, RSE.

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hiquita Brands International, conocida entre los consumidores por los bananos y plátanos que compran en el supermercado, es una gran empresa con una historia larga. Empezó en 1871 como United Fruit Company (el nombre fue cambiado a Chiquita en 1990). Hoy día obtiene ventas anuales de US$4.500 millones y tiene 25.000 empleados en 70 países. Sus acciones se transan en la Bolsa de Nueva York. Uno puede imaginarse que una empresa tan establecida como Chiquita estaría bien manejada, sin —por lo menos— escándalos dañinos. Sin embargo, empezando en 2004, Chiquita estuvo muy a menudo en los medios de comunicación. Hubo un problema serio relacionado con una acción de la empresa en Colombia.

Los pagos hechos a grupos armados estuvieron motivados por la preocupación hacia la seguridad de los empleados El 12 de mayo de 2004, la British Broadcasting Corporation (BBC) informó que la empresa bananera Chiquita Brands reconoció haber hecho pagos extorsivos a grupos considerados como “terroristas” por el gobierno de Estados Unidos. En un comunicado, la multinacional dijo haber informado a las autoridades en abril del año pasado sobre los pagos de protección que su subsidiaria efectuaba en Colombia. Chiquita expresó que está colaborando con el Departamento de Justicia que investiga a la subsidiaria y parte del personal. El caso saca a relucir un fenómeno común para las empresas extranjeras en Colombia y que se tiene como un secreto a voces. El analista político colombiano Alfredo Rangel dijo a la BBC que muchas empresas son víctimas de las extorsiones de la guerrilla y los paramilitares. Son atractivas sobre todo las empresas que negocian en el campo de la exportación. “Extorsionándolas es-

tos grupos pueden acceder a recursos que, a su vez, les permiten acceso al tráfico internacional ilegal de armas”. El problema no se limita, sin embargo, a las empresas extranjeras. Las nacionales son igualmente blanco de los grupos irregulares. Todo este proceso se hace “a espaldas” del gobierno, pues en Colombia dichos pagos son ilegales. En su defensa, Chiquita Brands aseguró que los grupos irregulares amenazaron a sus trabajadores y son conscientes de que están considerados como terroristas. El 19 de marzo de 2007, la BBC relató que Estados Unidos advirtió a las empresas no realizar negocios con “organizaciones terroristas”, luego de que la gigante bananera Chiquita Brands recibiera una multa de US$25 millones por hacer pagos a paramilitares en Colombia. El abogado fiscal de Estados Unidos Jeffrey Taylor emitió un comunicado afirmando que “proveer de fondos a una organización terrorista nunca puede ser manejado como un gasto corriente en el momento de hacer negocios. Las empresas estadounidenses deben tomar nota de que los pagos a terroristas caen en una categoría totalmente distinta: es un acto delictivo”, explicó. Chiquita Brands International se declaró culpable de abonar un total del US$1,7 millones a las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC), durante un período de tres años, a pesar de saber que era una organización calificada como “terrorista” por el Departamento del Tesoro de Estados Unidos. El monto de la multa es bastante menor a la máxima pena a la que se enfrentaba la empresa, que podía llegar a los US$98,8 millones. Pero la defensa de la bananera llegó a un acuerdo con la fiscalía y se comprometió a establecer un programa de ética para garantizar la legalidad de sus prácticas empresariales. Tras el acuerdo, el gobierno de Estados Unidos dijo que no presentará más cargos en contra de la empresa agrícola. Ambas partes se han comprometido a no apelar la sentencia luego del fallo; sin embar-

volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011

Caso de estudio

go Chiquita podría enfrentar juicios ante las cortes colombianas. El entonces presidente de Colombia Álvaro Uribe dijo estar a favor de que la fiscalía de su país solicite la extradición de los directivos involucrados en los pagos. En 2003, Chiquita Brands informó de manera voluntaria a las autoridades estadounidenses sobre los pagos a la organización paramilitar por “razones de seguridad”. De acuerdo con la empresa, los pagos “siempre estuvieron motivados por la buena fe y por la preocupación de la seguridad de nuestros empleados”. En su ejemplar del 29 de septiembre de 2007, la revista colombiana Semana publicó una entrevista con el embajador de Estados Unidos en Colombia, William Brownfield. Le preguntaron sobre los pagos que Chiquita hizo a los grupos paramilitares y él dijo: “La posición de Chiquita es que los pagos que hicieron fue por protección, para que no fueran atacados durante su tiempo de presencia en Colombia”. La discusión siguió con otra pregunta: “¿La excusa de Chiquita le parece razonable?”. El embajador dijo:“No es una justificación aceptable”. El 15 de noviembre de 2007, el diario The New York Times publicó un artículo titulado “Víctimas del conflicto colombiano ponen demanda legal contra Chiquita”. El juicio fue puesto en Nueva York; los parientes de 387 personas asesinadas por los pa-

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ramilitares están pidiendo US$7.860 millones. Un representante de Chiquita dice que la empresa resistirá el juicio. Se puede imaginar que la resolución de la demanda tomará años. Sin ironía, el artículo notó que Chiquita vendió sus operaciones en Colombia en 2004 (aunque sigue comprando bananos de productores independientes). El 22 de diciembre de 2007, Semana anunció que el caso de la compañía bananera Chiquita Brands no cesa. Fue la primera empresa en ser condenada en Estados Unidos por patrocinar a grupos paramilitares en Colombia. Durante el proceso, que le impuso una multa de US$25 millones a la empresa, Chiquita había logrado que sus directivos no fueran juzgados. Pero en noviembre los accionistas de la bananera demandaron a sus ejecutivos para que devuelvan parte del dinero que ganaron y con el que se pagaría la deuda. Entre tanto, las familias de las víctimas asesinadas por los paramilitares de la zona siguen solas buscando que las indemnicen. Un gerente de una de las cámaras del sector industrial de Colombia interpretó el sentimiento de muchos paisanos al decir: “Lo que hicieron los gerentes de Chiquita —pagar a los paramilitares— fue de muy mal gusto. Haciendo estos pagos, ellos son culpables también de los crímenes horribles de los paramilitares, incluyendo el asesinato. Y aunque al final la empresa Chiquita fue sancionada con una multa, los gerentes huyeron con una sentencia ligera. No se fueron a la cárcel como debió ocurrir y como fueron condenados los colombianos que hicieron lo mismo. Además, el monto pagado no fue entregado a Colombia, a las víctimas de la violencia; el dinero quedó en Estados Unidos. Hoy día, si los representantes de Chiquita llegaran a Colombia, tendrían no sólo vergüenza sino hasta miedo, tanta es la furia contra ellos”. Las opiniones se dividen. Una colombiana con amplia experiencia en el sector agrícola de su país tuvo otra perspectiva: “Ahora se están quejando. En

Caso de estudio

el momento hubo mucha violencia. En las fincas, los trabajadores y sus familias rogaron protección. Los pagos hechos a grupos armados siempre estuvieron motivados por la preocupación hacia la seguridad de los empleados y el deseo de proteger la propiedad. Esto fue —y es todavía— la realidad que confrontan muchas empresas en Colombia y en otros países”.

Simone Bunse simone.bunce@incae.edu Forrest D. Colburn forrest.colburn@incae.edu

Notas Este caso fue preparado para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Derechos reservados, 2008 INCAE, código 29168.

Referencias Bunse, S., & González, C. (2007). La probreza y la desigualdad: Riesgos para las empresas. INCAE Business Review, 1 (3), 66-71 Krug, E.G., Dahlberg, L.L., Mercy, J.A., Zwi, A.B., & Lozano, R. (cd.) (2002). World report on violence and health. Geneva: World Health Organization. Disponible en http://www.who.int/ violence_injury_prevention/violence/world_report/en/ Latinobarómetro (2008). Informe 2008. Santiago de Chile: Corporación Latinobarómetro. Disponible en http://www. latilnobarometro.org/ Londoño, J.L. (1998). epidemiología económica de la violencia urbana. Trabajo presentado a la Asamblea del banco Internamericano de Desarrollo, Cartagena de Indias, 14 de marzo de 1998.

Caso de estudio

Comentarios al caso Mónica Segnini, Gerente de Relaciones Corporativas de Grupo Desacarga y directora de la Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO). Riesgo País vs. RSE (Responsabilidad Social Empresarial): ¿Entre la espada y la pared? Con el caso reciente de pagos extorsivos a grupos terroristas por parte de la transnacional Chiquita Brands International, conviene a las empresas realizar una verdadera introspección sobre lo que consideran como Responsabilidad Social Empresarial. Su base conceptual radica en el cumplimiento de las leyes y las normas morales, a las que la empresa se encuentra sometida de manera incuestionable. La Responsabilidad Social Empresarial, presupone en todo momento un comportamiento ético dentro y fuera de la compañía. No existe justificación válida para legitimar un acto ilícito. Pero, ¿qué hacer cuando una empresa, con inversiones millonarias en un país y que genera empleo en uno de los sectores más necesitados, se encuentra entre la espada y la pared y justifica la realización de un acto ilícito por razones de seguridad? ¿Será válido quebrantar las leyes para garantizar la integridad de sus operaciones y de sus empleados?

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Cuando una compañía se encuentra en el proceso de decisión sobre dónde le conviene realizar su inversión, valora varios aspectos que pesan en la decisión. La inseguridad que generan los grupos terroristas otorga una calificación de riesgo muy alta para los países donde estos grupos operan. Sin embargo, existen otras variables que pesan y que de alguna forma compensan ese riesgo, como: incentivos fiscales, disponibilidad de mano de obra, recursos naturales, infraestructura y seguridad jurídico–política. Unas variables compensan la deficiencia de otras. La empresa debe desarrollar la capacidad suficiente para garantizar su seguridad, más aun cuando asume el riesgo de establecerse en un país con altas tasas de terrorismo. Sin embargo, tal esfuerzo no debe hacerlo sola, puede buscar la ayuda de los mismos gobiernos para implementar mecanismos efectivos y lícitos que le permitan un desarrollo empresarial eficiente. Es casi una obligación constitucional que los Estados garanticen la seguridad personal y empresarial, dado que si no lo hacen, corren el peligro de ahuyentar la inversión extranjera directa con los consecuentes efectos negativos para su economía. Serán muchas las ocasiones en que las empresas y las personas se encuentren entre la espada y la pared, será allí en esos momentos de decisión donde se deben activar los valores éticos y los compromisos sociales. Desarrollar la capacidad de enfrentar el entorno en el que se encuentre mediante los mecanismos lícitos, fortalece a la empresa y refleja su verdadera eficiencia. Nunca una compañía será económica y socialmente rentable si la forma en que consigue su crecimiento se encuentra sustentada en actos ilegales. Tarde o temprano el búmeran se devolverá trayendo el golpe seguro y las graves consecuencias.

Caso de estudio

NIVELES DE HOMICIDIOS DOLOSOS

Anexo 1

Bajo: Normal

0-5

Medio: Preocupante

5-8

Alto: Problema endémico

Homicidios dolosos por 100.000 habitantes

Nivel

Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)

Homicidios dolosos por 100.000 habitantes

30 25 20 15 10 5 0

27,5 22 14,8 8,8

7,1

6,5

5,8

3,4

l o o ribe iana Asia frica orte tic n nta ífic Mu el Ca ahar Este/ e / Á del N asiá Pac ccide y e a t b i o l su est ica As opa ina ien de r Lat frica opa io Or mér Sud Eu A Á d ur rica e é E M Am do

Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)

TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004

Anexo 3

55,3

45,2

42,9

39,3 33

30,4

23,6

18,3

12,5

10 0

ras

ala

ica

ela

bia

d lva Jama atem ondu nezu olom C H Ve Gu

a lS

HOMICIDIOS DOLOSOS POR REGIONES (2000)

Anexo 2

lice

Be Tob y ad nid i r T

l asi

Br inica cua E om .D ep

ico

Mé

11,3 10,3 7,7

ica

má

7,5

5,6

5,5

2,8

ina

ivia

rú Pe ent Arg

am rag aragu Pana urin sta R arbad rugu U S Co P B

a Nic

5,3

1,7 ile

Fuente: Costa Rica y República Dominicana: Observatorio Centroamericano sobre Violenica, OCAVI (2007). Disponible en http://www.ocavi.com/index.php?mod=cats&id=4 Argentina: Dirección Nacional de Política Criminal. Disponible en http://jus.gov.ar/ministerio/politica_criminal.shtml. Demás países: “List of countries by homicide rate”, Wikipedia. Disponible en http://www.en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_homicide_rate

TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004

Anexo 4 60

% de hogares

10 0

ela

ezu

n Ve

xic

Mé

sil

Bra

tin

Arg

r r a rú ras do do Ric Pe du ua lva sta on Ec Sa o H l C E

livi

ate

ile

ra Pa

bia

lom

Uru

ara

Nic

inic

m Do

n Pa

éri

o tin

Fuente: Latinobarómetro (2008)

volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011

Caso de estudio

Anexo 5

Anexo 6

ENCUESTA

¿En su opinión, cuál es el problema más importante que tiene su país? Venezuela

Panamá

El Salvador

21 19 19

Uruguay

Paraguay

15 12 12 12 10

Chile Rep. Dominicana Ecuador Colombia

Brasil

8 4

Perú Bolivia

Nicaragua

3,5

Argentina

25 23

8 2,3

3,9

4,3

1,4

18 24

2,2

2,1

1,8

Guatemala

Honduras

1,6

17 15 20

27 30

Delincuencia

Desempleo

Fuente: Latinobarómetro (2008), p.24

Nicaragua

El Salvador

Seguridad

Electricidad

Corrupción

Transporte

Teléfono

Agua

Fuente: Banco Mundial (2005), citado en Bunse y González (2007)

ESTIMACIÓN DE COSTOS ECONÓMICOS DE LA VIOLENCIA EN AMÉRICA LATINA (% DEL PIB)

Brasil

Colombia

El Salvador

México

Perú

Venezuela

Costos de Salud

1,9

5,0

4,3

1,3

1,5

0,3

Costos materiales

3,6

8,4

5,1

4,9

2,0

9,0

Costos intangibles

3,4

6,9

11,5

3,3

1,0

2,2

Transferencias patrimoniales

1,6

4,4

4,0

2,8

0,6

0,3

Total

10,5

24,7

24,9

12,3

5,1

11,8

Fuente: Londoño (1998)

4,5

Latinoamérica

Anexo 7

6,5

Honduras

Costa Rica

Reducción en ventas (%)

México Guatemala

COSTOS DE LA DELINCUENCIA (EN % REDUCCIÓN DE VENTAS)

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De la creatividad a la innovación Aaron Sabbagh, Profesor de Innovación de la Universidad Torcuato di Tella Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires

En este artículo, se presenta un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovación de grandes organizaciones, se desarrolla a través de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de éxito del proyecto. Palabras Clave: innovación, gerencia, emprendedurismo.

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e las quinientas mayores empresas norteamericanas de 1959, en 2009 solo quedaban 72. En el último medio siglo, casi nueve de cada diez compañías de Fortune 500 cayeron en bancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por competidores más creativos e innovadores. Esta imparable dinámica de muerte y creación de empresas es una consecuencia de la globalización de los negocios, de la revolución tecnológica y de la creciente velocidad de cambio de las sociedades. En este contexto, el ciclo de vida de los productos alimenticios se ha reducido de veinte a cinco años; y en el caso de los juguetes, de doce a tres años. Emprendedores y directivos saben que para sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes; pero la innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos productos fracasan. De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafío: por un lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase en la implementación. En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

bien esto es muy útil para nuestro trabajo cotidiano, se convierte en un obstáculo cuando necesitamos producir ideas originales para nuevos productos o servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamos por lo que hemos hecho siempre, brindaremos una respuesta estándar surgida de nuestros patrones comunes. Y el resultado será, en el mejor de los casos, estándar. Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En este sentido, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original. Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de identificar y superar los patrones habituales de pensamiento, estimulando la generación de enfoques novedosos. Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales. El pensamiento analógico: la búsqueda de ideas creativas en otros mundos Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. El ingeniero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear el Velcro® cuando unas plantas se le pegaron en el

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas En su obra Mechanism of the Mind, el experto mundial en creatividad Edward de Bono describe la mente humana como un sistema auto-organizado. Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en patrones de pensamiento con respuestas rápidas y en“piloto automático”ante problemas conocidos. Si

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pantalón durante un paseo por un bosque. Estas dos ideas revolucionarias surgieron del uso de analogías. Fueron soluciones capturadas en un ámbito ajeno y luego extrapoladas al propio desafío. Cada sistema tiene su propia lógica y en cada uno de ellos operan interrelaciones particulares entre los elementos que lo componen. Si insistimos en la búsqueda dentro del mismo sistema en que nos encontramos, es probable que caigamos en soluciones habituales; en cambio, si utilizamos la lógica de otro ámbito, podremos aplicar soluciones distintas a un problema conocido. En una encuesta, la dirección del Commerce Bank de Estados Unidos descubrió que los clientes no consideraban las tasas de interés ni las cuotas de mantenimiento como variables críticas para elegir un banco. Para la mayoría, el factor clave era la conveniencia. Los directivos se preguntaron: ¿quiénes han resuelto el desafío de proveer conveniencia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail. Así, el Commerce Bank fue la primera institución en operar los siete días de la semana, con atención telefónica las 24 horas y en ofrecer servicios gratuitos como máquinas para contar dinero. Con estas innovaciones se convirtió en uno de los 25 bancos más importantes de Estados Unidos. Este ejemplo ilustra la formidable potencia del pensamiento analógico en la generación de enfoques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que seguir dos sencillos pasos:

El objetivo es generar la mayor cantidad posible de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran parecer. Definición del foco creativo: ¿cuál es el problema que pretendemos resolver creativamente? Para los directivos del Commerce Bank, por ejemplo, el problema consistía en proporcionar conveniencia a sus clientes. Búsqueda de analogías en otros mundos: ¿en cuáles otros sistemas podemos encontrar respuestas a nuestro desafío? Los directivos del Commerce Bank encontraron la solución en la industria del retail. Para encontrar analogías útiles es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados; en una ocasión, invitaron a investigadores del comportamiento de las hormigas. También es recomendable que en la solución del problema participen personas de distintos departamentos. Este es un principio elemental de los Círculos de Calidad de Toyota. Estos grupos están compuestos por representantes de las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

La Estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci Leonardo da Vinci es reconocido como una de las personas más creativas de la historia, debido

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a sus inmensos logros en las más diversas artes y ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio; pero también aplicaba técnicas de creatividad, por ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas. Su método consistía en identificar los elementos constantes que conforman un rostro (nariz, boca, ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos valores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos, grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar rostros con facciones grotescas. Esta técnica, que consiste en un desglose de los componentes de un objeto para su posterior reconstrucción creativa, se encuentra en la base del método propuesto por Chan Kim y Renée Mauborgne en su best-seller La Estrategia del Océano Azul. Veamos un ejemplo de aplicación de esta técnica en la creación de los exitosos hoteles Formule 1 de la cadena francesa Accor. Primer paso - Identificar los componentes de la propuesta de valor: el método comienza por la enumeración de los aspectos que utiliza la industria en la elaboración de una propuesta de valor para el usuario. En el sector hotelero, las variables clave son la arquitectura del hotel, el servicio del lobby, el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el silencio, los servicios complementarios (spa, gimnasio, etc.) y, por supuesto, el precio. Segundo paso - Identificar el estado actual de las ofertas en la industria: en el caso hotelero, la categorización se basa en el número de estrellas. Un

hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estrellas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos, incluyendo el precio. A medida que se reduce el número de estrellas, se mantiene una relación proporcional entre la calidad de los servicios y el precio. Tercer paso - Identificar las necesidades del usuario: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de París, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clientes están de paso y valoran la posibilidad de dormir tranquilos, bañarse y seguir su camino. Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o eliminar elementos para resolver el foco creativo: en este punto queda planteado el desafío creativo. ¿Cómo debería ser un hotel para satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de viajeros que están de paso por la carretera, y necesitan un lugar para descansar, bañarse, dormir y seguir su camino? La solución: disminuir drásticamente la inversión en aspectos poco valorados por los clientes (como la arquitectura del hotel), aumentar notablemente los aspectos más valorados (como la limpieza y el silencio en los cuartos) y rebajar los precios. Quinto paso - Crear una nueva propuesta de valor: se integran los elementos identificados en el paso anterior en una nueva propuesta de valor para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda descansar cómodamente por un tiempo breve y seguir su camino a un precio módico.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

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De esta forma, la Estrategia del Océano Azul brinda un poderoso método de búsqueda de soluciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra empresa al plantear los siguientes interrogantes: • ¿Cuáles son los factores que componen el producto o servicio para el que deseamos una solución creativa? • ¿Cuál es la propuesta de valor actual que predomina en la industria? • ¿Quién es el usuario y cuáles son sus necesidades? • ¿Qué factores de la oferta de valor actual se pueden disminuir? ¿Cuáles se pueden aumentar, eliminar o agregar? • ¿Cómo podemos integrar estos componentes en una nueva propuesta de valor que responda mejor a las necesidades del usuario?

cribir a cualquier grupo de personas reunidas para proponer ideas; pero un auténtico brainstorming, para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.

2) El brainstorming: generando las condiciones para la creatividad

La etapa de generación de ideas

En la sección anterior, hemos presentado algunas técnicas de pensamiento creativo utilizadas en las organizaciones modernas para generar ideas originales. Y, como estas, hay muchas otras. Pero no se trata únicamente de elegir el método; igualmente importante es establecer las condiciones para que el fenómeno de la creación ocurra. Muchas personas, por temor a exponerse o quedar en ridículo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen limitarse a las opciones existentes del pensamiento convencional. Estas son las barreras que Alexander Osborn buscaba romper cuando diseñó el brainstorming. Con frecuencia, se utiliza este término para des-

La sesión debe realizarse en un sitio libre de distracciones, con una agenda consensuada con antelación. En general, se aconseja trabajar con grupos de entre cuatro y seis personas de distintas áreas, para asegurar la diversidad de enfoques. Debe haber un facilitador, encargado de velar por el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que irá registrando todas las ideas que genere el grupo. El brainstorming se divide en dos etapas: primero, una fase de generación de ideas; luego, una etapa de evaluación. Si bien existen variaciones, en las siguientes secciones presentaremos las reglas más frecuentes.

El objetivo es generar la mayor cantidad posible de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran parecer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto se utilizan las siguientes reglas: Suspender el juicio: los participantes no pueden criticar las ideas propias o de los otros. La crítica es desmotivante y disminuye la disposición a proponer enfoques novedosos. Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente que se olviden. Es importante que las anotaciones estén a la vista de todos, de manera que sirvan como estímulos creativos durante toda la sesión. La idea es del grupo y no del individuo: los participantes de la sesión no sólo deben proponer sus propias ideas. También deben proponer mejoras sobre las ideas de los otros.

La etapa de evaluación de las ideas Una vez terminada la fase de generación, tenemos un gran número de ideas desordenadas que

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han surgido espontáneamente. Luego, llega el momento de clasificarlas para definir cuáles podrían ser la base para un proyecto de innovación. Es aconsejable agrupar las ideas por temas, objetivos y plazos de ejecución. Algunas ideas servirán para aumentar los ingresos, otras para reducir costos y otras para mejorar la organización del equipo, etc. Algunas ideas son de aplicación inmediata. Otras, podrían dar origen a iniciativas de mediano o largo plazo. Ciertas ideas podrían implementarse con un costo muy bajo; otras requerirán una inversión mayor. Lo importante en esta fase es que el acervo de ideas desordenadas surgidas de la etapa de generación se clasifique en grupos, que luego serán sometidos a un análisis más exhaustivo para decidir cuáles podrán convertirse en proyectos.

3) La fase de experimentación: de la incertidumbre al riesgo controlado A principios del siglo XX, el economista austríaco Joseph Schumpeter sugirió que el primer obstáculo del innovador es la incertidumbre. Esta es la situación en que nos encontramos en esta etapa del modelo. Hasta aquí, gracias a las técnicas de pensamiento creativo, hemos identificado al menos una idea que podría originar un producto o servicio innovador. Pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado. Por el momento lo que tenemos es un pequeño brote. El próximo paso es averiguar si se convertirá en una bella flor o en una mala hierba. La historia empresarial tiene múltiples ejemplos de ideas prometedoras que terminaron en fracasos espectaculares. El 23 de abril de 1985, The CocaCola Company sacó del mercado norteamericano a la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanzó la New Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa

OPORTUNIDAD: ¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado en el que esperamos intervenir? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Cuál será la probable reacción de los competidores ante el lanzamiento de nuestro producto? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Cuáles son los principales riesgos que podrían hacer fracasar nuestro producto en el mercado? RECURSOS: ¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto? ¿Qué actividades serán clave para el éxito o fracaso del negocio? ¿Podremos ejecutar correctamente estas actividades críticas? EQUIPO: ¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? (asesoría técnica, contención, apoyo, etc.). ¿Podremos contar con estas personas clave en el equipo? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?

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del mundo. A los pocos días, la empresa ya había recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Menos de tres meses después, los directivos anunciaron el relanzamiento de la antigua fórmula, bajo el nombre de Coca-Cola Classic. Para evitar esta clase de errores, debemos intentar reducir la incertidumbre en que nos encontramos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la conveniencia de avanzar con la implementación de la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase de experimentación, donde tendremos que realizar las siguientes tres tareas: buscar información y armar un equipo, elaborar un prototipo y vender la idea. Primera fase - La búsqueda de información y el armado del equipo Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de Babson y experto en emprendedurismo, desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte. Como ilustra el siguiente cuadro, la búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo. Responder a estos interrogantes nos permitirá comprender si nuestra idea tiene posibilidades de convertirse en un producto o servicio real, y si disponemos de las capacidades para ejecutar el proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto

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es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo. Segunda fase - La elaboración de un prototipo Partiendo de la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable; pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar. El prototipo sirve para realizar un proceso de prueba y error en condiciones que simulan la realidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado. Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas y desventajas concretas que el producto presenta para el usuario, y realizar las mejoras antes del lanzamiento. Si el prototipo demuestra que el producto o servicio es inviable, podremos abandonar el proyecto antes de incurrir en mayores pérdidas. Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios. Astrid & Gastón es una cadena de restaurantes de origen peruano con operaciones en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, México, España y Argentina. Una de las claves del éxito en la penetración en estos mercados diversos es su estricta metodología de elaboración de prototipos. Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos del restaurante. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a

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condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta. En uno de los escenarios, los camareros venden una selección previamente pautada de platos intentando provocar un cuello de botella en la cocina. Al final de la comida, los invitados completan una encuesta donde evalúan la calidad del producto y del servicio. Basados en las respuestas, los directivos implementan mejoras estructurales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público. Tercera fase - La venta de la idea En las secciones anteriores, hemos presentado una serie de tareas para evaluar el potencial de la idea de convertirse en un producto real y rentable. Ahora, solo queda un último paso hasta el lanzamiento efectivo del proyecto: la “venta” de la idea. De nada servirá engendrar una idea revolucionaria y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces de comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos acompañen en el emprendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores, potenciales miembros del equipo o cualquiera cuya colaboración sea esencial para el éxito. De acuerdo con los hallazgos de los profesores Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario. Cuando proponemos una idea, en el destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el

• ¿Por qué la idea es una oportunidad? • ¿Qué recursos se necesitan y cómo serán obtenidos? • ¿Quién conforma el equipo? • ¿Cuáles contactos serán activados para asegurar el éxito del proyecto?

CREACIÓN

EXPERIMENTACIÓN

Técnicas de Creatividad Condiciones para la creatividad

Búsqueda de información y armado del equipo Elaboración de prototipo Venta de la indea

LANZAMIENTO COMERCIALIZACIÓN receptor se plantea una serie de interrogantes defensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Por qué privilegiar este proyecto por encima de todas las iniciativas alternativas en las que podría participar? ¿Qué ganaré con esto?”. A la hora de vender la idea, tendremos que atacar y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las siguientes recomendaciones: • Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto? • Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente? • Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de treinta segundos. • Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas. • Compartir toda la información necesaria: Para disminuir la sensación de amenaza que la idea

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La certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios; pero no hacer nada no es una opción causa en nuestro destinatario, debemos estar preparados para compartir la información que nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos tener muy claras las respuestas. Cuando presentemos el proyecto debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes. Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras. O, en última instancia, con esta nueva evidencia podríamos reevaluar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

Conclusiones En este artículo, hemos presentado un método sistemático para avanzar desde la creatividad a la innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en proyectos reales y ganadores en el mercado. El modelo nos permite formular las preguntas correctas en cada etapa para evaluar las probabilidades de éxito de nuestra idea y tomar la decisión de seguir adelante o desecharla. Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios, y mucho menos en estos tiempos tan dinámicos; pero no hacer nada no es una opción. Si nos quedamos inmóviles, seremos eliminados.

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Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Aaron Sabbagh Ingouville & Nelson en Perú ari.sabbagh@gmail.com Federico Ast Economista y editor de MATERIABIZ. federicoast@materiabiz.com

Bibliografía Gordon, J. (diciembre 2006). Returning Insight to the Consumer. New Products Magazine. Kim C. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. Liker, J. K. y Meier, D.P (2007). El Talento Toyota. México: McGraw-Hill Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the New Science of Ideas. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.

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Hablemos de coaching Ligia Olvera, Directora, LO & Asociados

Coaching no se plantea como una nueva disciplina, pues existe desde hace muchísimos años, lo novedoso es que desde hace diez años se puede comprar este servicio. Muchos individuos logran a temprana edad cumplir sus metas financieras sin sentir que han realizado su total potencial humano; Desde esta perspectiva, las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching como un importante recurso de mejora sustancial de vida, no solo profesional sino también personal. Palabras Clave: coaching, desarrollo humano, técnicas gerenciales, crecimiento profesional, estrategia.

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“S

iento que la mente se me queda en blanco. Sobre todo cuando alguien me cuestiona alguna idea en una reunión importante, elevando el tono de voz, usando un estilo confrontativo y acusatorio”. “Siento soledad en mi empresa, entre más subo me doy cuenta que la información que manejo no puedo compartirla y entonces ¿qué amigos puedo hacer en mi trabajo que es donde paso la mayor parte del día si tengo que cuidar tanto mis palabras, comentarios y acciones?”. Los anteriores son extractos de conversaciones de clientes de executive coaching. La intervención consistente en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. El coaching integra lo mejor de psicoterapia, asesoramiento psicológico de la práctica de consultoría y del desarrollo personal y organizacional para ofrecerles a las personas una nueva y mejor situación de vida personal y profesional. Sociológicamente el coaching ha surgido y tomado fuerza debido a tres importantes cambios a nivel de sociedad occidental. Muchos individuos logran a temprana edad cumplir sus metas financieras sin sentir que han realizado su total potencial humano; la familia, como fuente de apoyo y de “sounding board” ha dejado de cumplir ese rol; la pérdida de carreras profesionales de por vida y de tener certeza en cuanto al futuro personal y financiero, ha aumentado la incertidumbre y la presión del individuo hoy. En el clima anterior, es que las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching como un importante recurso de mejora sustancial de vida, no solo profesional sino también personal. Los diferentes estudios como el publicado en Manchester Review, PricewaterhouseCoopers y Fortune 500, han demostrado que el coaching tie-

ne altos retornos, por citar; la efectividad de un ejecutivo aumenta en un 50% con coaching; que el coaching es cuatro veces más efectivo que el entrenamiento tradicional y que el retorno sobre la inversión de un proceso de coaching es de un 500%. Además, en un estudio realizado en el 2004 y citado en el libro “Coaching that Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching de Dianne L. Anderson y Merril C. Anderson”, la firma consultora Booz Allen Hamilton concluyó que por cada dólar invertido en coaching, el retorno es de $7.90 dólares. Y según Harvard Business Review (HBR on Executive Coaching publicado en Febrero del 2009 por Diane Coutou y Carol Kauffman), la tendencia de las grandes corporaciones en el mundo es invertir en coaching porque esa inversión es mucho menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.

Tipos de coaching Coaching Ejecutivo (executive coaching). Es un proceso confidencial, hecho a la medida, para llenar las necesidades del ejecutivo, en un contexto organizacional. Muchas veces las organizaciones pagan por el servicio. Ese se da a puerta cerrada entre el ejecutivo y el coach que se encuentran periódicamente y crean juntos metas personalizadas (en alineación con la organización) y exploran formas de cumplirlas. Team coaching. Es similar al coaching individual al estar constituidos los equipos de individuos; la diferencia con el coaching individual, se da, porque varios individuos están involucrados en el

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El coaching es personalizado y dinámico; por eso puede ser tan efectivo si está en manos de profesionales calificados proceso de coaching simultáneamente como participantes u observadores, cuyos roles cambian dependiendo de la dinámica grupal (proceso dinámico que se da durante sesiones de trabajo grupales). Lo anterior requiere del coach un nivel de presencia, comunicación y conocimientos especializados a nivel grupal. Es diferente a la construcción de equipos o trabajo en equipo. Se trata de lograr que un equipo que no está funcionando como grupo logre funcionar haciéndose las intervenciones durante sesiones de trabajo cotidianas laborales. Coaching de Vida (life coaching). Si bien las empresas no siempre contratan coaches para tratar temas relacionados con la vida personal, con frecuencia la vida personal sale a relucir durante los procesos, esporádicamente. A los procesos que involucran vida personal y profesional de forma explícita, entran dentro de “coaching de vida” que tiene auge para personas exitosas que buscan mayor felicidad, redefinición de su éxito y balance -entre otras metas-.

¿Quién es un potencial usuario de coaching? Normalmente los usuarios de coaching, son personas muy exitosas que son profesionales, bilingües o trilingües, que ocupan posiciones importantes en sus organizaciones (empresas, ONG´s, gobierno, comunidades, empresarios) y que contratan un coach para enfocarse en una meta que los hará sentirse más felices, completos y/o exitosos profesionalmente, pero también personalmente. Tienden a ser personas muy ocupadas con agendas complejas y para la mayoría de ellos el re-

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curso más escaso es el tiempo. Un reto de muchos de estos clientes es como lograr ser eficientes en el uso del tiempo. Como manejar el flujo de correos, llamadas, reuniones, cómo discriminar su presencia que es requerida constantemente, cómo hacer reuniones eficientes, como balancear la vida familiar, personal y profesional. Un cliente típico de coaching tiene una gran habilidad intelectual desarrollada y probada. A través del proceso se trata de integrar otras áreas que se tienen subutilizadas para vivir una vida más plena. El entrenamiento en coaching de primer nivel se basa en entender la neuroplasticidad y cómo pueden existir en el adulto áreas de la función cerebral que estén atrofiadas, a través del coaching se logra identificar y trabajar para desatrofiarlas. El coaching busca que el ejecutivo se integre como un todo armónico y actúe de acuerdo a esta integración de forma efectiva: cuerpo, mente y contenido emocional. Cuando revisamos las citas que inician el artículo, en todos los casos no hay integración como tal. Hay algo que no está en armonía con las demás dimensiones. “No tengo tiempo, ni ganas de hacer ejercicio, me duele el estómago: ¿será colitis o gastritis?, manejo mucho estrés, me como las uñas, trabajo mucho y duermo poco y cuando tengo ansiedad me da por comer. Pero no me siento feliz con este sobrepeso que además no ayuda en mi imagen laboral ni en la imagen que de mi misma quiero proyectar”. En este ejemplo, la persona tiene poca integración con su cuerpo, y su cuerpo le está dando señales psicosomáticas (enfermedad). Así mismo habla de sus emociones. No me siento feliz. Es otra manifestación de su falta de integración. Y la última y más evidente es que no proyecta a los demás lo que es, es un caso de cómo mente, cuerpo, emociones no están integradas y todo se siente mal.

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El coaching puede ser también un valioso apoyo que facilite una transición laboral o de vida, que facilita desarrollar a un ejecutivo para ascender; o alguien que ha sido ascendido y necesita apoyo durante la transición, es decir las habilidades que lo llevaron a ese puesto, no son necesariamente las que lo harán exitoso (comportamientos que necesitan modificarse); alguien que quiere dejar su empresa u organización pero no sabe cómo (dueños de empresa de primera generación en proceso de dejarlo a una segunda generación) o ejecutivos que sienten que han tocado techo y buscan una transición a otra organización. Ejecutivos que requieren coaching en aspectos estratégicos para lograr una visión sistémica de su organización y de ellos mismos, o de comprensión de las dinámicas organizacionales (ejemplos de coaching ejecutivo). Algunos ejecutivos requieren coaching porque su vida fuera del trabajo está colapsando (ejemplo de coaching de vida). Los ejemplos más comunes de casos de coaching exitoso suelen ser: enfoque en modificación de conductas, manejo de transiciones de todo tipo, desarrollo del liderazgo, “sounding board” en temas estratégicos personales o profesionales, apoyo en dinámicas del individuo cuando no funciona en grupo y apoyo en otras áreas ajenas al trabajo (balance, familia y emociones). Algunos ejemplos de los retos que pudieran hacer que el proceso de coaching no sea exitoso son: ejecutivos con problemas de comportamiento complejos (narcisismo patológico, entre otros), ejecutivos que se resisten a tener algún nivel de autoobservación, ejecutivos con valores fundamentalmente diferentes a los de su organización. Algunas de los instrumentos más usados en el coaching, que brindan una metodología más científica a los procesos son: retrolimentación de 360 grados, evaluaciones de comunicación (videotapes, grabaciones), tests de inteligencia, entrevistas, tests

psicométricos, coaching sombra (el coach acompaña al cliente durante el día y lo observa para luego dar feedback, en inglés se conoce como“shadow coach”).

¿Qué aporta el coaching al liderazgo empresarial? Numerosos estudios señalan que las herramientas técnicas y la inteligencia (IQ) llevan al individuo a ciertos niveles organizacionales; entre más arriba se llega, menos se depende de inteligencia y habilidades técnicas y más de habilidades suaves (Inteligencia Emocional): conocimiento de uno mismo, auto-control, habilidades sociales, manejo del cambio, visión sistémica, etc. Las habilidades suaves son fácilmente identificables pero difícilmente adquiribles. Estas desarrollan liderazgo e impactan la dirección organizacional y el lugar que ocupe su organización dentro de la competencia global. El coaching es una herramienta crítica y comprobada en el desarrollo de habilidades suaves del líder. El coaching es un servicio que bien implementado potencia y actualiza no solo el crecimiento (adquisición de habilidades) si no también el desarrollo (avance integral) del líder. Los resultados deben verse en términos de metas cuantificables y medibles, en términos de alineación con la estrategia (alineación entre los valores de la organización y los del ejecutivo), en términos de ventas, en términos de tratos cerrados, en términos de mejoras tangibles. Ahí es donde es importante distinguir entre los distintos tipos de coaches.

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podrá entender el contexto y las demandas de su cliente –si este se maneja en un mundo empresarial con demandas y culturas fuertemente basadas en objetivos, metas y retornos financieros–, mucho mejor. Con respecto a mezclar roles (terapia, coaching, consultoría, etc.) es importante anotar aquí que en el mundo de la terapia profesional, no es apropiado, de acuerdo a los protocolos más serios y profesionales. Si re-leemos las frases iniciales de esta pieza, todas se centran en verbalizar expresiones, estados emocionales, en estos casos: bloqueo mental, angustia, soledad e infelicidad. Típicamente en el medio de negocios la conversación emocional está vedada, no es conversación apropiada, sin embargo, las emociones emergen, influyen y manejan las agendas del negocio, querámoslo o no, aceptémoslo o no. Y lo hacen para quienes se resisten, de formas inconscientes, que pueden traer resultados poco esperados y poco gustados. En el coaching se aprende durante el proceso a asumir las emociones como una parte integral del ser humano y se aprende a observarlas, entenderlas y normalizarlas para que no interfieran negativamente. Negarlas o suprimirlas no es una opción saludable. No se trabajan las emociones, como en la terapia psicológica, como síntoma de que algo está mal, sino como parte integral del ser humano y se trabaja para aprovecharlas en potencial y desarrollar al individuo. En este sentido, un coach con experiencia y formación de psicólogo, pudiera complementar sus sesiones de coaching con terapia, sin embargo, la desventaja es que dicho coach no tiene el contexto empresarial claro, si nunca ha trabajado en el mundo de los negocios. Un coach que tiene entrenamiento de coach pero ha trabajado en el mundo de los negocios, nunca podrá dar terapia, pero

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Factores Claves de Éxito Los tres factores más importantes para determinar el éxito del proceso son: la química entre coach y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de objetivos. Los ejecutivos que tienen interés y disposición a aprender y evolucionar tienen los mejores resultados. Ejecutivos que tienen menos disposición o que son defensivos a la retroalimentación, toman mucho más tiempo en evolucionar, también suelen evolucionar por otras razones: circunstancias imprevistas, evolución natural del proceso, la búsqueda de metas más profundas.

Información práctica en Centroamérica En términos generales, la práctica de coaching para que sea efectiva debe darse bajo marcos de confidencialidad, transparencia y honestidad. Deben firmarse contratos iniciales para definir la meta u objetivo, definir la duración aproximada del proceso con un fundamento, el costo y los acuerdos de confidencialidad correspondientes. Si bien, se dan informes del avance del proceso a el cliente (la empresa), para que el proceso fluya, se necesita que el coachee se sienta en total libertad de expresarse y hablar con la verdad (para lo cual se firman acuerdos de confidencialidad de esas conversaciones específicas).

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El coaching es un servicio y si alguien le dice que no puede darle referencias, ya suena algo sospechoso. Normalmente el servicio se da en sesiones cara a cara (la práctica más común en el mundo es que el coach visita al cliente en su oficina) o cuando las agendas lo impiden se da también por teléfono, videoconferencia o skype. Las sesiones de coaching tienen duraciones aproximadas de entre una hora y noventa minutos en general cada dos semanas. Los procesos duran entre 2 y 18 meses, siendo los más frecuentes de 12 meses de duración (un 45% de acuerdo al reporte de HBR). Y un coach que se maneja con prácticas profesionales de primer nivel, debiera determinar al inicio del proceso en su contrato cuándo durará dicho proceso. El cambio en el ejecutivo, no se da durante las sesiones de coaching porque, gran parte del trabajo el cliente lo hace entre sesión y sesión, por lo que el espaciamiento entre sesiones es importante. Los ejercicios incluyen lecturas, reflexiones, ejercicios de auto-observación y una serie de tareas que facilitan el cambio. En Centroamérica las tarifas oscilan entre los $100 (cien dólares) y $300 (trescientos dólares) la sesión, dependiendo del coach (experiencia, formación, posicionamiento, individualidad, entre otros elementos) y del país. Un país como Panamá donde la industria del coaching es más conocida, demandada y desarrollada, tiene un nivel de precios mucho más alto que en un país donde el servicio es todavía incipiente. En los Estados Unidos una sesión de coaching en promedio (la mediana) cuesta $500 (quinientos dólares) por un coach certificado por la ICF (international coaching federation) y que tiene una prác-

tica sólida (que equivale al costo de un psiquiatra calificado en Manhattan). Quien inicia la relación normalmente es el departamento de Recursos Humanos, por ejemplo, en Estados Unidos que es donde hay más investigación sobre la industria, el 29.5% de los procesos de coaching se inician en este departamento, el ejecutivo que busca apoyo esta con un porcentaje similar del 29% y un 23% cuando la relación se inicia por el jefe del Ejecutivo. Cómo protegerse de malas prácticas Para evitar experiencias poco efectivas, es conveniente, pedir referencias de clientes. El coaching es un servicio y si alguien le dice que no puede darle referencias por confidencialidad, ya algo suena mal. En general, un coach con una práctica robusta será capaz de facilitar referencias de clientes satisfechos. Dependiendo de la situación, el cliente y la empresa, la búsqueda del coach debe enfocarse en cuál coach calza mejor para usted, su situación y su organización. Con la proliferación de coaches, de escuelas de coaches, de entrenamientos de coaching desde los 80´s en los Estados Unidos, se creó la ICF (International Coach Federation). La ICF es la más grande asociación profesional sin fines de lucro en el mundo, en el 2006 tenía registrado 9,500 miembros, poco más de 179 capítulos en 30 países.

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“Los tres factores más importantes para determinar el éxito del proceso son: la química entre coach y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de objetivos”. La ICF ha desarrollado una serie de competencias que son fundamentales y reconocidas por la mayoría de los coaches serios en el mundo, así como guías de lo que es una práctica ética. Hay otras organizaciones que aglutinan coaches pero está es la más reconocida, seria y prestigiosa en el mundo y definitivamente en occidente. Yo no contrataría a un coach si no hubiera sido entrenado en una institución reconocida por esta Federación. La misma ICF acepta que solo una pequeña fracción de sus miembros ha pasado por su proceso de certificación que requiere un entrenamiento específico y varios exámenes que incluye evaluaciones sobre ética profesional del coach. Por lo anterior, para aquéllos que deseen contratar a alguien profesionalmente entrenado y ético, es conveniente

escoger a alguien que esté certificado por la ICF (no basta estar afiliado, sino contar con un certificado de una institución que la ICF avale). La IAC (International Asociation of Coaches) certifica coaches con entrenamientos y evaluaciones menos rigurosas; el entrenamiento, las evaluaciones y las certificaciones pueden hacerse por vía electrónica y en general con más laxitud en códigos de ética, estándares y rigurosidad en cuanto a buenas prácticas. Asimismo hay distintos programas de entrenamiento que no están afiliados a ninguna organización. En cuanto a éstos, la práctica hace al maestro, pero programas presenciales que tengan supervisión en vivo por coaches profesionales certificados y entrenados tienen mayor probabilidad de garantizar un mejor proceso de coaching. Un coach que ha sido entrenado con poco rigor académico, no se compara a alguien que ha tenido supervisión individual, con expertos certificados, con experiencia y con formación sólida. Al final es su vida, su dinero, su carrera, lo que está en manos de este profesional, tiene el derecho a hacer todas las preguntas para garantizar que está en las mejores manos. Hágalas sin miedo, si escoge un buen coach puede ser de las mejores inversiones de vida.

Ligia Olvera Economista, MBA de INCAE Business School, Posgrado en Negocios de la Universidad de Harvard y Executive Coach. ligiaolvera@me.com

Fuentes Maximizing the Impact of Excecutive Coaching, The Manchester Review, Vol 6, 2001 Matrix Global, Fortune 500, 2001 Coaching, PricewaterhouseCoopers, 2009

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Administración de Riesgos Empresariales Federico Gólcher, NewCenturyPartners

La Administración de Riesgos Empresariales (ARE, o Enterprise Risk Management, ERM) enlaza la estrategia con el logro de los objetivos del negocio, simultáneamente minimizando los riesgos críticos y mejorando la rentabilidad. Un modelo apropiado de Administración de Riesgos Empresariales le permite a una entidad evitar meterse en problemas y mejorar el negocio para fortalecer los resultados de operación. Un elemento importante de estos modelos es administrar los riesgos estratégicos, tanto las amenazas a la estrategia como a sus fronteras. Palabras Clave: gerencia, administración, modelo empresarial, análisis de riesgos.

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a Administración de Riesgos Empresariales integra la estrategia corporativa con la estructura, el Gobierno Corporativo, los riesgos críticos, el control interno, los procesos más importantes y el logro de los objetivos de negocios. Un modelo apropiado de Administración de Riesgos Empresariales le permite a una entidad evitar meterse en problemas y mejorar el negocio para fortalecer los resultados de operación. Para entender el marco conceptual debemos analizar los componentes que se han mencionado.

La estrategia Las compañías necesitan formular una estrategia que sea clara, a la vez retadora, muy bien enfocada y comunicada de manera efectiva. Aparte de la formulación, la estrategia se tiene que implementar y administrar en el tiempo. Es un proceso dinámico que se ve afectado por cambios que inciden en los supuestos fundamentales y el entorno general. En el 2010 los cambios son a menudo repentinos y con consecuencias profundas y a veces radicales. En el 2007 muchas entidades financieras globales tenían estrategias de negocios que enfatizaban crecimiento en operaciones, utilidades y resultados. La prudencia y el acato a las regulaciones se fueron a la parte de atrás. En el 2008 las consecuencias de las estrategias super competitivas llevaron a muchos grupos prominentes al borde de desaparecer. Varios sobrevivieron debido a planes de rescate estatales (Citi, American International Group y AIG son ejemplos); mientras que Lehman Brothers y Washington Mutual son dos de los que no sobrevivieron. En el 2009 la estrategia de los sobrevivientes cambió a posturas defensivas, conservadoras y de suma cautela. Un viraje de casi 180 grados. Este grado de viraje en tan poco tiempo no tiene sentido, lo cual indica que la estrategia inicial estuvo equivocada.

Si los riesgos estratégicos se hubieran administrado de manera efectiva, la devastación del 2008 se hubiese evitado o mitigado. De hecho la Administración de Riesgos Empresariales en los bancos de la mayoría de América Latina fue efectiva, a diferencia de Estados Unidos, Reino Unido y otros. Fundamentalmente porque evitaron la tentación de apalancarse en exceso a lo permitido y a transar en derivados de hipotecas (de varios tipos) y otros instrumentos que resultaron ser altamente tóxicos. Un elemento importante de Administración de Riesgos Empresariales es administrar los riesgos estratégicos, tanto las amenazas a la estrategia como a sus fronteras. Muchas instituciones no respetaron las fronteras estratégicas, o no las fijaron con claridad. En el espejo retrovisor podemos ver con claridad que es igualmente importante establecer lo que vamos a hacer así como lo que no haremos.

Estructura Las compañías exitosas se estructuran de manera que les permita materializar la estrategia. Enfatizan sus negocios core, a los que les asignan recursos abundantes (capital, tecnología y talento). Pero simultáneamente necesitan estructuras, equilibrios y contrapesos que permitan mitigar riesgos empresariales existentes y los nuevos que surjan. La estructura óptima es una combinación de Gobierno Corporativo de punta, eficiencia operacional, uso de tecnologías de avanzada, posicio-

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namiento de mercado (geografías, divisiones especializadas, eficiencia tributaria, movimiento de capitales y demás). Es clave que la estructura gire alrededor de las ventajas competitivas (de mediano plazo) y comparativas (de muy corto plazo). Un ejemplo de una “peor” práctica fue British Petroleum, donde la mala administración de un riesgo fundamental (seguridad de sus pozos en el Golfo de México) amenazó su existencia. Ignoraron las señales tempranas de advertencia (early warning signs), no actuaron con vigor y a tiempo, y las comunicaciones sobre la crisis no fueron efectivas, hoy enfrentan una demanda de US$ 21.000 millones y el proceso le permitió tomar unas vacaciones permanentes tempranas al Chief Executive Officer (CEO).

Gobierno Corporativo Este es el cambio más significativo en las empresas de cotización pública desde mediados de esta década. Los reguladores y legisladoras han visto el Gobierno Corporativo como medida esencial para evitar abusos, reducir riesgos y establecer controles compensatorios institucionales. En teoría un buen Gobierno Corporativo logra esos objetivos; en la práctica depende de la interacción de los componentes y del calibre de las personas participantes, así como de los valores éticos y morales. El Gobierno Corporativo se puede ver como una forma de llevar talento, experiencia y conocimientos a la Junta Directiva para crear valor para las

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El concepto nuevo de las mejores prácticas de Administración de Riesgos Empresariales es establecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría de Oversight partes involucradas (constituents). No es solo para efectos de control; más bien es para fortalecer el arsenal intelectual de la entidad. El pilar fundamental del Gobierno Corporativo es la Junta Directiva. Para mí, una Junta Directiva tiene solo dos funciones: proteger los intereses de los accionistas y asegurar que la entidad tenga una estrategia bien definida, administrada y comunicada. La función principal de la JD de una entidad de cotización pública es Oversight de la Administración y los asuntos corporativos. La palabra Oversight (a la cual es difícil encontrarle traducción fiel al español) tiene dos significados en inglés: Watchful and responsable care (Watchful quiere decir carefully observant or attentive) y Regulatory supervision (la función de la Securities and Exchange Commission, SEC, y otros reguladores). Los dos términos encontrados no son apropiados: supervisión (ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros, claramente es similar a la segunda en inglés) y vigilancia (cuidado y atención exacta en las cosas que están a cargo de cada uno; otro significado es velar, cuidar solícitamente de algo. Ninguno de los dos términos aplica con precisión. Oversight en español tendría una traducción más adecuada con un significado cercano a cuidado, atento y responsable. Para poder ejercer la función de Oversight la Junta Directiva se debe estructurar de forma que disponga del talento y la experiencia suficiente. La Junta Directiva delega en sus Comités funciones que requieren conocimientos de punta y expertos.

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Por ejemplo, según las regulaciones del SEC los miembros del Comité de Auditoría deben cumplir con los niveles necesarios de alfabetismo y experticia en lo financiero (en el sentido amplio). Requisitos similares aplican al Comité de Riesgos. La interacción y administración efectiva de la Junta Directiva son indispensables para que pueda efectuar su función. Los elementos que se indican a continuación son críticos: • Incluir a directores externos independientes de la Administración, con criterio propio y escepticismo constructivo. • Conocimientos y experiencia con alguna profundidad en la industria en la cual hace negocios la compañía. • Conocimientos expertos o profundos en los temas que atiendan los Comités en los que sirvan. • Integración clara y efectiva de Core Values, Código de Conducta, Código de Ética, con conductas, compensación y medición de desempeño. En cascada desde la Junta Directiva, pasando por la alta Administración hacia abajo. • Un modelo claro y comprensivo de Administración de Riesgos Empresariales. • Gobierno Corporativo robusto y bien estructurado. La función de Oversight debe tener un balance (equilibrio), de forma que no interfiera con la Administración pero que resulte en accountability efectivo. Accountability es otro término de difícil traducción. Rendición de cuentas o responsabilidad son insuficientes. El buen Gobierno Corporativo diferencia a la Junta Directiva (y sus Comités) de la Administración (Management) de manera clara y tajante. Las regulaciones del SEC son muy claras en este sentido. La Administración es responsable de: • El control interno, incluyendo su diseño y efectividad.

• Administración de Riesgos y Change Management, incluyendo el modelo de Administración de Riesgos Empresariales. • Integridad de la información financiera y los controles sobre la manera de informarla a terceros, así como su calidad y precisión. • Cumplimiento con las leyes y regulaciones. La Junta Directiva (Comité de Auditoría) solo es responsable de Oversight. La función efectiva de Oversight comienza con el tono en la cúpula. Una Junta Directiva independiente de la Administración (Management), balanceada y organizada con directores externos bien escogidos y con interacción dinámica, energía y actitud constructiva.

Auditoría interna y Oversight En América Latina la Auditoría Interna tradicionalmente ha sido un brazo de la Administración que actúa en emergencias, detección de fraude (policía interna), en funciones de control interno, como parte del proceso de información financiera y en apoyo a la Auditoría Externa. Todas esas funciones y tareas son importantes, pero corresponden a la Administración. Deben de ser parte de la oficina del Chief Financial Officer (CFO). El concepto nuevo de las mejores prácticas de Administración de Riesgos Empresariales es establecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría

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en su función de Oversight. Su función principal es verificar y evaluar que el sistema de Administración de Riesgos Empresariales funciona según su diseño y objetivos. Este grupo lo podemos denominar Auditoría de Oversight interno, en lugar de Auditoría interna. Sus principales funciones deben incluir las siguientes: 1- Riesgos críticos de negocios. Asegurarse que la Administración haya identificado los nueve o diez riesgos de negocios más importantes y los administre efectivamente. Se definen como los riesgos que si no se pueden controlar pueden hacer que la empresa falle. Incluye riesgos operativos que son el fundamento del negocio. 2- Información financiera. Verificar que los procesos, controles y estructura relacionados con la información financiera sean efectivos. 3- Cumplimiento con leyes y regulaciones. Los mismos que el punto anterior. 4- Tecnología de Información (TI). En las industrias de altísima dependencia en TI, se deben evaluar los procesos, controles y estructuras relacionados con: a) seguridad, b) operaciones/aplicaciones, c) respaldo a la estrategia con tecnología de punta apropiada y d) gestión de proyectos. Las probabilidades de que un proyecto salga mal o cueste más son altísimas. El líder de Oversight interno no es necesariamente un contador público; en un caso reciente, se

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Para poder entender los beneficios y ventajas de estas tendencias se necesita actitud de apertura y mente abierta eligió a una profesional con formación académica en informática, con MBA del INCAE, experiencia en operaciones, asuntos financieros y en el core comercial. Naturalmente, que el grupo debe incluir experticia en contaduría pública (y otras disciplinas). La Auditoría de Oversight interno debe reportar al Comité de Auditoría, y el presidente del Comité es la cabeza máxima. El Comité aprueba el plan anual de Oversight, el presupuesto, el nombramiento del líder, los recursos de apoyo y la capacitación. El grupo tiene que tener independencia total de la Administración.

Riesgos críticos Toda industria tiene riesgos críticos propios. En el sector financiero se pueden listar la calidad de la cartera, los derivados, liquidez, cumplimiento con reguladores y leyes, posiciones en moneda extranjera, calce entre financiamiento y préstamos y controles de TI, entre otros. En aviación se incluyen programación y administración de la flota, seguridad, administración de vuelos, mantenimiento, TI, relaciones con autoridades y proveedores y aliados. Administración de Riesgos Empresariales se basa en la identificación de los riesgos más críticos y la manera como se administran. Por ejemplo, para un banco la reputación y percepción de solidez son importantes, porque un descuido o error puede causar una corrida. Estos riesgos críticos tienen que estar de forma prominente en el radar de la Junta Directiva (Comités) y de la alta Administración (Chief Executive Officer, CEO). Su administración es constante y dinámica.

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La metodología para identificar los riesgos críticos inicia con un mapa de riesgos, denominado universo de riesgos de la industria. Los riesgos se pueden clasificar en estratégicos, operativos, de cumplimiento y financieros. Los estratégicos incluyen: Gobierno, asignación de recursos a planeamiento, dinámica del mercado y otros. Los operativos incluyen las operaciones core de la empresa y la tecnología. El cumplimiento es amplio y va desde impuestos y leyes, hasta reguladores y otras partes interesadas. Los financieros abarcan aspectos como capitalización, exposición en monedas extranjeras, liquidez, impuestos y Financial Reporting. El modelo de Administración de Riesgos Empresariales inicia con la identificación de los riesgos más importantes, por parte de la Administración, así como con la manera de administrarlos y los controles clave. Se termina de armar el modelo con los riesgos secundarios y rutinarios.

Conclusión La Administración de Riesgos Empresariales (Administración de Riesgos Empresariales, o Enterprise Risk Management) cubre a toda la empresa, partiendo de los accionistas. Si el modelo es efectivo puede lograr dos objetivos simultáneos que son corolario uno del otro: mitigar el posible impacto de los riesgos del negocio y mejorar muchos aspectos del negocio y aumentar la rentabilidad. Las mejores prácticas de mercados de capitales maduros se están comenzando a traer a América Latina. Véanse regulaciones y reglamentos emitidos por la Supertendencia de Valores (órgano del Consejo Nacional de Supervisión de Instituciones Financieras, CONASIF) de Costa Rica, la Comisión Nacional de Valores de Colombia, los reguladores de los valores de México y Panamá (son ejemplos, de varios países que han emitido regulaciones nuevas). Aunque solo aplican a entidades reguladas,

muestran tendencias claras que siguen a las leyes y regulaciones adoptadas en Estados Unidos de América (en versiones más livianas). Tales regulaciones incluyen responsabilidades fiduciarias de las Juntas Directivas (consejos directivos), la inclusión de miembros independientes (con definiciones muy específicas), Comités de Auditoría y las responsabilidades de la Administración de emitir declaraciones juradas sobre la integridad de la información financiera que se reporta y que los controles relacionados con ese proceso son razonables. Esas regulaciones en términos generales se han debido implementar en un período relativamente corto de transición. Para poder entender los beneficios y ventajas de estas tendencias se necesita actitud de apertura, mente abierta y aceptación de cambio. Como cualquier proceso de Change Management habrá resistencia que vencer, temor y escepticismo. Pero, una vez aceptado el modelo nuevo, las ventajas múltiples serán obvias y medibles.

Federico Golcher Presidente & CEO, NewCenturyPartners. federico.golcher@new-century-partners.com

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Estrategia

Por qué se diversifican las empresas agrícolas Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno, INCAE

La evidencia acumulada en estudios académicos sugiere fuertemente que, en economías avanzadas con mercados financieros eficientes, la rentabilidad promedio de las empresas diversificadas es menor a la de compañías que se enfocan en una sola industria. Sin embargo, hay razones legítimas para diversificar las empresas. Las estrategias de diversificación bien diseñadas y ejecutadas, en las que se explotan sinergias existentes entre distintas unidades, pueden aumentar las utilidades y crear valor para los dueños. Palabras Clave: Empresas agrícolas, sinergia, diversificación, estrategia.

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n Latinoamérica es frecuente que las corporaciones se sobre-diversifiquen, y que haciéndolo, destruyan valor para sus accionistas. La evidencia acumulada en estudios académicos sugiere fuertemente que, en economías avanzadas con mercados financieros eficientes, la rentabilidad promedio de las empresas diversificadas es menor a la de compañías que se enfocan en una sola industria (Raynor, 2000). ¿Si esto es cierto, entonces por qué se diversifican las empresas? En nuestra región es común que la diversificación de las empresas sea producto de oportunidades de negocios accidentales, de estrategias corporativas improvisadas o de búsquedas desesperadas de nuevas fuentes de crecimiento. Consecuentemente, muchas incursiones empresariales en nuevos negocios resultan contraproducentes. Sin embargo, hay razones legítimas para diversificar las empresas. Estrategias de diversificación bien diseñadas y ejecutadas, en las que se explotan sinergias existentes entre distintas unidades, pueden aumentar las utilidades y crear valor para los dueños. También se ha mostrado que la diversificación resulta beneficiosa en las economías en desarrollo, porque los grupos corporativos diversificados ayudan a llenar los vacíos institucionales típicos de estos países (Khanna & Palepu, 1999). Así por ejemplo, una empresa de supermercados, podría decidir iniciar operaciones de producción de hortalizas para autoabastecerse de vegetales de alta calidad, y enfrentar así la escasez de esos insumos en el mercado nacional.

Instamos a los gerentes a revisar las estrategias de diversificación de sus compañías para participar en negocios con valor agregado Un test sencillo para identificar la bondad de la estrategia corporativa de una empresa diversificada es preguntar a los ejecutivos principales por qué participan en los negocios en los que compiten. Si la respuesta es una sonrisa vacía y una pausa prolongada, probablemente la empresa destruye valor. Un estudio de INCAE Business School encuentra seis formas en las que la diversificación puede beneficiar a las empresas del agro. Cada una de estas estrategias tiene una lógica distinta que resulta en una ventaja competitiva para la empresa que la implementa. I. Creación de sinergia. Michael Porter (1987) sugiere que idealmente las empresas deben participar en más de una industria solo cuando las unidades de negocios pueden compartir actividades de la misma cadena de valor, o cuando puedan apalancar en una industria conocimiento avanzado desarrollado en la otra. Así pues, hay empresas en el agro que participan en más de una industria, porque todos los negocios se benefician de la existencia de los otros bajo el mismo paraguas corporativo. Por ejemplo, Hotel Selva Negra, un destino eco-turístico en Nicaragua, produce café gourmet que vende en gran medida a los turistas que lo visitan. Los precios de venta del café son mayores a los que la empresa puede obtener los mercados internacionales tradicionales. Así pues, el negocio del café es más rentable por la existencia del hotel, y la ocupación del hotel es mayor por el atractivo turístico del tour de los plantíos de café orgánicos que ahí se ofrece. En algunos procesos agrícolas la diversificación

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es inherente, pues se producen simultáneamente múltiples subproductos. Por ejemplo, la producción de carne implica usualmente producción de leche, y el cultivo de melones requiere de colmenas que producen miel. II. Reducción del riesgo. Muchos productos agrícolas se venden como commodities en mercados internacionales eficientes. En estos casos, el desempeño de las empresas productoras depende principalmente de la estructura de costos de producción y logística, y de los precios en los mercados internacionales. Estos precios fluctúan, a veces bruscamente, por la dinámica entre oferta y demanda. También son volátiles los costos de algunos insumos importantes, como los de los derivados del petróleo. La diversificación reduce el riesgo de la exposición a las variaciones de precios de productos e insumos. En algunas industrias, empresas agroindustriales han instalado capacidad productiva que permite producir más de un producto terminado proveniente del mismo insumo agrícola, con el propósito de vender en los mercados que ofrezcan mejores precios en un momento determinado. Por ejemplo, algunos ingenios azucareros Centroamericanos han invertido en la capacidad de producir etanol o azúcar, y deciden la proporción de producción de cada commodity basados en los precios de mercado de cada uno. La diversificación reduce también otros riesgos, como los asociados con plagas y enfermedades

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específicas de una sola actividad agrícola. Para evitar estos riesgos, es común que los cultivos en una misma finca sean rotados entre las estaciones del año, o entre ciclos productivos enteros. III. Reducción de necesidades de financiamiento externo. Algunas empresas reducen sus necesidades de capital de trabajo al incursionar en la producción de rubros agrícolas que tienen ciclos de efectivo distintos. Por ejemplo, CAEHMSA, una empresa nicaragüense que participa en ganadería, producción de plátano y caña de azúcar, aprovecha las diferencias entre los ciclos de ventas y de requerimientos de capital de cada uno de esos rubros. La zafra, que inicia diciembre y termina en mayo, genera durante ese período los principales ingresos del negocio del azúcar. Aunque la ganadería de carne tiene ingresos durante todo el año, el pico de ventas ocurre entre diciembre y enero. El plátano tiene ventas estables en todo el año, pero requiere de mayor capital de trabajo en la época seca, entre diciembre y mayo, cuando es necesario regar los plantíos. Este período coincide justamente con el momento en el que la empresa percibe los ingresos de los otros dos negocios. IV. Aprovechamiento de activos heterogéneos. Es común que en fincas con propiedades extensas, las condiciones de clima, suelo, irrigación, y horas luz varíen considerablemente entre plantíos. Las empresas que enfrentan esta situación asignan comúnmente distintos cultivos a plantíos con diferentes microclimas. La diversificación de las empresas con activos heterogéneos refleja en estos casos la necesidad de maximizar la rentabilidad por unidad de áreas. Por ejemplo, Agropecuaria Montelíbano, una empresa Hondureña productora de melón, obtiene entre 5% y

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10% de sus ventas de las exportaciones de camarón. La compañía dedica una superficie de 445 manzanas (~312 hectáreas) a la producción de camarón, en tierras que son propiedad de la empresa, y que no son aptas para la producción de melón. Igualmente, Montelíbano produce sandía en una porción de sus tierras en las que el rendimiento de los melones sería menor al deseado. V. Capacidad de ofrecer una canasta completa a un mismo comprador. Algunas compañías se diversifican para obtener una ventaja competitiva ofreciendo a sus compradores una canasta de productos más amplia y completa. Melissa´s, una empresa importadora y distribuidora de frutas y verduras basada en California, explícitamente promueve la diversificación de sus proveedores internacionales. La empresa prefiere mantener una base de suplidores más reducida que sean capaces de abastecerla con múltiples productos. En respuesta, algunos productores de México y Centroamérica han incursionado en nuevos cultivos, para poder ofrecerla a Melissa´s un portafolio de frutas y verduras más completo. VI. Integración vertical. Algunas empresas agrícolas se diversifican verticalmente en forma exitosa para lograr uno de dos objetivos principales: agregar valor al producto, o saltarse eslabones en la cadena de comercialización. Ambas actividades pueden ser muy rentables. Las empresas agrícolas pueden agregar valor a sus productos a través de actividades simples como transporte, lavado y empacado, o a través de procesos más complejos como transformación del producto y desarrollo de marcas. Café Britt, una empresa Costarricense exportadora de café gourmet, se ha integrado verticalmente para agregar valor al café de varias formas, incluyendo la transformación de café en

dulces “delicatesen”. Además, la empresa ha desarrollado una base de clientes fieles consumidores del café de su marca, que compra directamente a través de internet. Esto le ha permitido a Café Britt evadir algunos eslabones tradicionales de la cadena de comercialización del café, y apropiarse de las rentas de los intermediarios usuales. Las empresas deben focalizarse en la menor cantidad de negocios posible. Solo deben incursionar en nuevas industrias cuando las razones que listamos en este artículo justifiquen la diversificación. En Latinoamérica es frecuente que los niveles de diversificación de las empresas sean heredados del pasado, y que la lógica original haya sido olvidada. Instamos a los gerentes a revisar las estrategias de diversificación de sus compañías, y a redireccionarlas para participar solo en los negocios en los que puedan agregar valor.

Niels Ketelhöhn Profesor de estrategia Niels.Ketelhohn@incae.edu

Bibliografía Khanna, T. & Krishna, P.“The Right Way to Restructure Conglomerates in Emerging Markets.” Harvard Business Review 77, no. 4 (July-August 1999) Porter, M. E.“From Competitive Advantage to Corporate Strategy.” Harvard Business Review 65, no. 3 (May - June 1987). Raynor M.“Real Organization for Real Options: The Limits of Established Corporate Contingency Theory and the Sources of Corporate Value Added in Hybrid Diversifiers.” Doctoral Dissertation, Harvard Business School. 2000.

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¿Tiene sentido planificar? Manuel Sevillano Bueno, Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España

¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos llevar la organización, en un entorno tan convulso cómo el que nos ha tocado vivir? El tener claro adónde queremos llevar a una organización sugiere futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que corren, es siempre complicado. Las empresas deben compartir su razón de ser, qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa es la clave que distingue la planificación estratégica del pensamiento estratégico. Palabras Clave: modelos de negocio, gerencia, estrategia, planificación, cultura corporativa

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n amigo, que lleva más de diez años imparde qué?, pues a cambio de algo en apariencia sentiendo clases de planificación y estrategia, recillo: predecir el futuro. La transacción es simple: la cibió recientemente una consulta de un alumno de tribu da a los kahuna unos privilegios, a cambio de MBA que primero lo desconcertó y luego lo hizo que reduzcan la incertidumbre. reflexionar: “¿Tiene sentido planificar? ¿Tiene senA menudo las empresas funcionan así. Hay una tido la estrategia? ¿Tiene sentido su asignatura?”. serie de señores, la alta dirección, que a cambio Un plan estratégico supone tener más o menos de unos privilegios se comprometen a reducir la claro adónde queremos incertidumbre y dirigir llevar la organización y sus empresas sin soAl igual que hay ciudades que las acciones necesarias bresaltos. Pero eso ¿tieatraen talento y otras lo repelen, para alcanzarlo. Es imne sentido en la época hay empresas que atraen talento portante tener claro los actual? ¿Tiene sentido y otras lo repelen objetivos, dónde nos confiarnos a una especie gustaría estar en un fude brujos? Pues creemos turo, cuáles acciones son necesarias y diseñar los que en unas empresas sí tiene sentido y en otras no. pasos. Y de nuevo surge la pregunta: ¿tiene sentido Estos kahuna empresariales no predijeron la que se tener claro adónde queremos llevar la organización, nos venía encima, o no del todo. en un entorno tan convulso como el que nos ha El 28 de febrero de 2008, la Dirección de Cotocado vivir? ¿Tiene sentido concretar las acciones municación de Repsol emitió la siguiente nota de necesarias para alcanzar ese objetivo? ¿En qué graprensa: “El presidente de Repsol YPF, Antonio Brudo y con qué nivel de detalle? fau, presentó hoy ante analistas, accionistas, inverPablo Picasso decía que los ordenadores nunca sores institucionales y empleados, el Plan Estratégisuperarán al hombre, porque solo saben dar resco para el periodo 2008/2012, que incluye las granpuestas. A menudo lo importante no son las resdes líneas de crecimiento de la compañía para los puestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Vapróximos años y que prevé unas inversiones totales mos a intentar hacernos algunas. de €32.800 millones”. ¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos Citando a Jorge Cruz González, de la Univerllevar la organización, en un entorno tan convulsidad Complutense de Madrid, en el caso CB23: so cómo el que nos ha tocado vivir? El tener claro El plan estratégico de Repsol 2008/2012 nos dice: adónde queremos llevar a una organización sugiere “Desde que Repsol presentó su plan estratégico futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que para el periodo 2008/2012, el entorno macroecocorren, es siempre complicado. nómico de la compañía ha sufrido cambios muy En las tribus hawaianas habitan unos curiosos significativos. Esta importante reducción del benepersonajes, los kahuna, que tienen una serie de ficio ya se preveía en el invierno de 2009, cuando privilegios con respecto al resto de la tribu: pueden la compañía acordó un recorte del 20% en el diviescoger qué olas surfear antes que el resto, pueden dendo con cargo a ese ejercicio. Sacyr Vallehermoso, escoger con qué mujer quieren pasar el resto de su primer accionista de Repsol, mostraba su rechazo vida y su cabaña, además de ser muy lujosa, pueden a esa decisión, al mismo tiempo que La Caixa (seinstalarla en la mejor parte del poblado. ¿A cambio gundo accionista) demandaba una revisión del plan

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estratégico 2008/2012. En el nuevo plan las inversiones ascenderán a €28.000 millones, €4.000 millones menos que en el plan anterior”. No es que crea que Repsol es especialmente malo haciendo sus previsiones, o que Antonio Brufau no es un buen kahuna; solo pretende ser un ejemplo de cómo la realidad te atropella en ocasiones y deja completamente obsoletos los planes de un excelente documento. Henry Mintzberg, en su libro The Rise and Fall of Strategic Planning, dice que en la General Motors que dirigía Alfred Sloan, los directivos que se sentaban en el comité de dirección eran los responsables de elaborar la estrategia a largo plazo para toda la organización. Eso supone que había unos individuos —la alta dirección— que sondeaba el entorno, marcaba las grandes líneas estratégicas y las dotaba de los recursos (financieros, técnicos, humanos, etc.) necesarios para llevarlas a cabo, y el personal de base era el encargado de la actividad del día a día, que nos llevaría a alcanzar las metas estratégicas de la organización fijadas en el plan. En el medio de unos y otros, una suerte de capataces, los mandos medios, que transmitían hacia abajo las directrices para llevar a cabo el plan y hacia arriba los resultados que se iban obteniendo. Esto permitía a la alta dirección, en su caso, tomar las acciones correctoras oportunas. La división del trabajo estaba clara: la alta dirección analizaba y planificaba, el personal de base ejecutaba y los mandos medios efectuaban el control. Peter Drucker llamó a esto las técnicas duras del management: análisis, planificación, ejecución y control. Entonces surgen las preguntas: ¿es válida esta estructura en la actualidad? ¿Es válida esta división? Pues creemos que para algunas empresas sí y para otras no. Creemos que esto puede tener sentido en empresas orientadas a la gestión, en entornos previsibles y que no necesitan demasiado talento para po-

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La planificación estratégica vale para empresas que necesitan atraer capital (que ya se sabe que es conservador y miedoso) ner en marcha su modelo de negocio. Creemos que no es válido para otras, porque se desprecia talento y se consigue una menor implicación. En la época en que todo lo que se producía se vendía, podría tener sentido esta división entre los que piensan y los que hacen; pero en la actualidad, en la “era de la abundancia” (Jonas Ridderstrale & Kjell Nordstrom. Funky Business. Ed. Prentice Hall), en la era en que hay mucho de todo, ya no se trata de producir con más o menos calidad —eso lo hace cualquiera—; se trata de ser capaces de innovar. Y la innovación tiene que ver mucho con el talento y con el saber hacer de las personas que desarrollan la actividad en una organización determinada. Por tanto, parece que, a la hora de analizar y planificar unas determinadas líneas estratégicas, prescindir de gran parte del talento que atesora toda la organización no es muy adecuado. Por otro lado, como nos recuerda Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente, sin implicación no hay compromiso. Las empresas que realmente quieran atraer talento tendrán que someterse a una serie de reglas. Reglas que ha explicado el profesor Richard Florida y que demuestran las razones por las cuales unas determinadas zonas, unas determinadas ciudades son capaces de atraer talento y otras de repelerlo (V. Richard Florida, The Rise of the Creative Class). Florida propone que las claves del crecimiento económico en las últimas décadas son la tecnología, el talento y la tolerancia (las 3T). La mayoría de las empresas plantean continuamente el tema de la innovación, de que queremos

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talento en nuestras organizaciones, de que los recursos humanos son nuestro bien más preciado, pero tratamos a “ese bien tan preciado” no como personas inteligentes, sino como un recurso productivo más de la organización. Hágase estas preguntas: ¿el entorno competitivo de su empresa ha cambiado en los últimos cinco, diez o quince años? Si responde afirmativamente, responda a esta otra: ¿ha cambiado el sistema organizativo y de gestión? Llueve en Omaiztegi (Guipúzcoa, España), como casi siempre; un grupo de personas se junta en torno a un café y una mesa. Conversan, discuten, ríen, gritan y… trabajan. Son uno de los más de cien equipos autogestionados que conviven en Irizar, líder en la categoría de autocares de lujo en España, segunda del sector en Europa y con presencia comercial en más de setenta países. Todo eso se ha conseguido en un proyecto sin organigramas, jerarquías ni control. Se ha conseguido con un proyecto basado en las personas en las que la autonomía y la responsabilidad son sus pilares fundamentales. (V. Luxio Ugarte. ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Ed. Granica). Al igual que hay ciudades que atraen talento y otras lo repelen, hay empresas que atraen talento y otras lo repelen. Y no parece que sea muy conveniente el sistema jerárquico que divide a quienes piensan de quienes hacen. Si queremos atraer talento, tenemos que dejar que el talento se desarrolle, que participe, que se implique. Y como corolario, ¿qué más podemos decir? Pues que el amigo del que hablábamos al principio del artículo sí podrá seguir impartiendo clase, pero

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no como lo hacía hasta ahora. Tendrá que distinguir entre las empresas donde la planificación estratégica tiene sentido y las que no. Las empresas deben compartir su razón de ser, qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa es la clave que distingue la planificación estratégica del pensamiento estratégico. Un pensamiento que, como cualquier proyecto vital que acometemos las personas, lo discutimos, lo analizamos, lo vivimos, lo modificamos y, sobre todo, lo compartimos. La mayoría de quienes lean este artículo tendrán familia en cualquiera de sus formas. No conozco a nadie que cuando forma una familia tenga perfectamente definido dónde va a vivir, cuántos hijos va a tener, dónde van a estudiar, qué van a ser de mayores… pero en cambio todo lo que hacemos tiene coherencia y todas las familias comparten un código de conducta, quizá no muy definido, pero claro. La mayoría de los miembros de una familia saben qué se puede hacer y qué no se puede hacer dentro de ella. Cada familia tendrá sus pautas de conducta y no me toca a mí juzgar cuáles son mejores o peores; pero sus miembros sabrán a qué atenerse. Hace años el jazz nos dio la respuesta. Si nos paramos a escuchar un momento el “Scrapple from the Apple”de Charlie Parker, descubriremos los que significa improvisar con sentido… Charlie Parker es probablemente, junto con Bud Powell y Dizzy Gillespie, el iniciador del bebop. Este estilo rompe con el sonido del swing (el más popular a mediados de los 40 del siglo pasado) y se basa en la improvisación sobre una melodía modificando los acordes. La generación más joven del jazz, sobre todo Parker y Gillespie, optó por reírse abiertamente de las normas. La respuesta de Gillespie al aburrimiento de la rutina del swing fue tocar a un ritmo furioso y llenar el breve solo que se le concedía en la orquesta con tantas ideas armónicas y melódicas como podía. La planificación estratégica, tal y como la co-

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nocemos, vale para empresas que necesitan atraer capital (que ya se sabe que es conservador y miedoso); el pensamiento estratégico, en cambio, tendrá sentido en las empresas que necesiten atraer talento (que es innovador y arriesgado) La jerarquía y la división del trabajo entre la alta dirección y el personal de base tendrá sentido en aquellas donde la gestión sea el camino más corto para recompensar a su capital. De estas cabrá esperar poca rentabilidad y poco riesgo (la alta rentabilidad sin riesgo a menudo es un fraude). Planes de acción muy detallados y previsibilidad, en definitiva. El día que no sean previsibles estarán condenadas a desaparecer. Junto a estas empresas estarán las otras, que se han anticipado a los cambios que el entorno trae, capaces de prolongar el dinamismo de los deseos con proyectos sugestivos. Proyectos compartidos

donde la autonomía y la responsabilidad tendrán mucho sentido como forma de organizar el trabajo. Donde al entorno se le responda con talento, con innovación y que, evidentemente, tendrán riesgo, riesgo que conviene que se comparta entre el talento. Y por último, será el mercado el que ratifique o condene a cualquiera de los dos modelos. ¿Productos conocidos y baratos o un poco mejorados; o productos absolutamente novedosos que nos cambien las pautas de consumo?

Dr.Manuel Sevillano Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España msevillanobueno@gmail.com

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Metodologías de valoración de empresas Arnoldo Rodríguez, Profesor Webster University

Tradicionalmente los analistas e inversionistas han utilizado modelos de valoración que provienen del área financiera, ya sea el flujo de dividendos descontado, el flujo libre de efectivo descontado o los múltiplos para la valoración. Eventualmente, cualquiera que sea el objetivo, el proceso de valoración finaliza con un acuerdo acerca del precio del patrimonio de la empresa. Recientemente el área de la contabilidad desarrolló metodologías netamente contables, basadas en el principio de devengado, para valoración de empresas. El objetivo de esta nota es introducir la metodología Palabras Clave: finanzas, modelo de valoración, valor de mercado, modelos financieros.

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a valoración de empresas es un proceso complejo que involucra una serie de pasos que inician con un objetivo de valoración, ya sea venta para beneficio de los accionistas, incentivos de gerentes, fusiones y adquisiciones, o simple análisis interno del valor del negocio. Eventualmente, cualquiera que sea el objetivo, el proceso de valoración finaliza con un acuerdo acerca del precio —que debe ser pagado o asumido para otros fines— del patrimonio de la empresa. En mercados financieros desarrollados donde existen bolsas de valores activas, el precio de una empresa es observable al segundo, pues son los mismos mercados los que dan un estimado del valor al realizarse transacciones por las acciones de una empresa. Basta con multiplicar el número de acciones en circulación por el último precio pagado por un inversionista a otro para conocer la cotización total o valor de mercado de una empresa. A pesar de que el proceso parece sencillo y en realidad ocurre millones de veces diariamente, antes de llegar a esa decisión de compra o venta, un inversionista debe determinar cuál es el valor máximo a pagar por esa inversión o empresa. Si el precio de la acción es bajo con respecto a sus estimados de valor y riesgo, es racional realizar la inversión seleccionada. Si el precio es alto, se abstendrá de mover su dinero. Sin embargo, hemos mencionado algo que pareciera no ser evidente ni sencillo de solucionar: estimación de valor. Uno de los grandes cuestionamientos con respecto a la fijación del precio de una empresa es determinar cuál modelo de valoración utilizar. Tradicionalmente los analistas e inversionistas han utilizado modelos de valoración que provienen del área financiera, ya sea el flujo de dividendos descontado, el flujo libre de efectivo descontado o los múltiplos para la valoración. Recientemente el área de la contabilidad desarrolló metodologías

netamente contables, basadas en el principio de devengado, para valoración de empresas. El objetivo de esta nota es introducir la metodología de valoración basada en información contable conocida como el modelo del ingreso residual (RIM, por sus siglas en inglés) o modelo de utilidades anormales.

El modelo de ingreso residual El modelo de ingreso residual o modelo de utilidades anormales se basa en los modelos desarrollados por Edward, Bell y Olhson. En 1995, Feltahn y Olhson expandieron el modelo básico hasta lograr que el mismo enfocara en valor de una empresa. El principio básico del modelo se basa en que el valor de una empresa parte del valor de su patrimonio o activo neto, el cual debe ajustarse por la capacidad del negocio de producir beneficios futuros arriba de su costo de capital. Suponga que una empresa invierte US$1.000 en un proyecto que dura un año y que va a producir un rendimiento del 10% en la inversión; es decir, producirá US$100. La tasa requerida de rendimiento para este tipo de proyectos es también de un 10%. Si seguimos los lineamientos de la contabilidad, el activo neto debe ser registrado en los libros a un valor de US$1.000. La pregunta base es: ¿cuánto valor añade este proyecto a la empresa? La respuesta lógica es que añade cero, pues el rendimiento es exactamente igual al costo de capital. Si aceptamos este proceso de creación de valor, un modelo que puede capturar la idea es un modelo que utilice los conceptos de rendimientos y el costo de lograr esos rendimientos. Este es un modelo de ingreso residual.

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Contabilidad

Para el ejemplo anterior, el ingreso residual o utilidades residuales sería:

en libros del balance general ajustado por el valor presente de sus proyecciones de ingreso residual:

Ingreso residual = Utilidades del año – (Rendimiento requerido x Inversión realizada)

Valor intrínseco = Valor en libros inicial + Valor presente ingreso residual

Para el caso que analizamos hasta el momento, Ingreso residual = 100 – (0,10 x 1.000) = US$0 Es decir, el ingreso residual será de 0. Pero, si el proyecto puede producir un 15% de rendimiento, el ingreso residual se estimaría en: Ingreso residual = 150 – (0,10 x 1.000) = US$50 Los US$50 son conocidos como las utilidades anormales o el ingreso residual. Al finalizar el periodo de la inversión, el valor de la empresa puede expresarse entonces como la suma de los US$1.000 invertidos por los accionistas más la creación de valor adicional, eso sí, ajustada por el valor del dinero en el tiempo. Para el ejemplo, el valor del patrimonio de la empresa sería entonces: US$1.000 (patrimonio inicial) + [US$50 x (1,10^-1)] = US$1.045,45 Para el caso donde el rendimiento era similar al costo de capital, el valor del patrimonio de la empresa se expresaría de la siguiente manera: US$1.000 (patrimonio inicial) + [0 x (1,10^-1)] = US$1.000,00 De ambos ejemplos se puede deducir que el valor del patrimonio de una empresa es mayor que su valor histórico (US$1.000) cuando es capaz de producir un rendimiento arriba del costo de capital. Pero al mismo tiempo nos permite ver que el valor del patrimonio puede ser expresado como el valor

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De manera general, el modelo puede expresarse de la siguiente manera: Valor Intrinseco = VLP0 + UN1 –VLP0*k + UN2 –VLP1*k + UN3 –VLP2*k …

(1+ k)1

(1+ k)2

(1+ k)3

VLPn = Valor en libros de patrimonio al inicio del periodo “n” UNn = Utilidad neta en el periodo “n” k = Rendimiento mínimo deseado El modelo también tiene un gran sentimiento intuitivo. La formulación implica que si una empresa puede generar únicamente una tasa normal de rendimiento (costo de capital) sobre su patrimonio, entonces los inversionistas no deberían pagar más que valor en libros de su patrimonio. Los inversionistas deberían pagar más o menos de ese valor en libros solo sí las utilidades están arriba o debajo de ese nivel. Consecuentemente, la desviación entre el valor en libros y el valor de mercado depende de la habilidad de la empresa de generar utilidades anormales. Esta formulación finalmente implica que el valor de una acción refleja el costo de los activos netos más el valor presente de las opciones futuras de crecimiento (representado por las utilidades anorma-

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les acumuladas). Cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para generar utilidades anormales, mayor será su valor que no está reflejado en su valor en libros.

El valor de las acciones de la empresa sería entonces: Valor acción = US$25,83 + (2,17* 1,10-1) + (2,15* 1,10-2) + (2,14* 1,10-3) + (21,40* 1,10-3)

Un ejemplo de valoración utilizando el modelo de ingreso residual

Valor de la acción = US$47,26

Para ejemplarizar la utilización del modelo, asumamos que existe una empresa con el siguiente balance general al inicio del año 2005:

El modelo de ingreso residual nos diría que dado que el precio de la acción es de US$40 y su valor intrínseco es de US$47,62, la empresa está subvalorada por el mercado por US$7,62. Nótese que el modelo no aplica únicamente para empresas que son cotizadas en un mercado desarrollado. Toda la información necesaria para completar el mismo proviene de los estados financieros de la empresa y las proyecciones que se tengan de sus operaciones futuras. Otro aspecto fundamental del modelo es que resalta la manera en que una empresa puede crear valor para sus accionistas. Cabe realizar la pregunta sobre cómo aumentar la formulación matemática para delinear medidas gerenciales con el fin de lograr este fin. Primero, para aumentar su valor, una empresa puede disminuir su costo de capital. Si en nuestro caso, el costo de capital no hubiese sido del 10% sino del 9%, el valor de la empresa se hubiese incrementado en 1,20%. Segundo, otra medida que tendría el mismo impacto sobre el valor sería disminuir la inversión para lograr las utilidades del negocio de manera que el castigo por utilización de ese capital sea menor. Tercero, las utilidades contables de la empresa podrían aumentarse mediante medidas de mejoramiento en productividad del gasto. Lo ideal sería, sin duda alguna, una combinación de las anteriores que produzca un incremento en el valor del patrimonio de la empresa. Es por esto que muchas empresas han empezado a utilizar el modelo como guía para los objetivos y bonificaciones de los gerentes.

Activos Circulantes Fijos Totales

Pasivos y Patrimonio 700 600 1.300

Circulante Largo plazo Patrimonio

150 150 1.000

La empresa tiene un total de 38.715 acciones en circulación. Por lo tanto, el valor en libros por 2005 2006 2007 acción es de US$25,83. El precio de la acción en el Activos Pasivos y Patrimonio mercado US$40. El rendimiento mínimo de5,44 5,08 4,75 Utilidadesera porde acción 1,41 1,34 1,28 Dividendos por acción seado es del 10%. Asimismo se espera que luego 150 Circulante 700 Circulantes 37,07 Valor libros porel acción 150 Largo 600 29,30 Fijos del tercer año crecimiento sea plazo del33,04 0%. 3,30 2,93 2,58 Cargo por costo capital 1.000 Patrimonio 1.300 Totales Adicionalmente, se proyecta que la empresa va 2,14 2,15 2,17 Utilidades anormales a ser capaz de generar utilidades y repartir dividendos de la siguiente manera:

Utilidades por acción Dividendos por acción Valor libros por acción Cargo por costo capital Utilidades anormales

2005

2006

4,75 1,28 29,30 2,58 2,17

5,08 1,34 33,04 2,93 2,15

2007 5,44 1,41 37,07 3,30 2,14

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Otro aspecto fundamental del modelo es que resalta la manera en que una empresa puede crear valor para sus accionistas Ventajas del modelo de ingreso residual A pesar de que la formulación de un modelo de ingreso residual es idéntica a la formulación del modelo de flujo descontado de dividendos (ambos nos darán el mismo valor si se utilizan supuestos similares), existen ventajas pragmáticas y conceptuales que pueden justificar el uso del primero. a. El pronóstico de utilidades y rendimiento sobre el patrimonio es más sencillo y comúnmente más utilizado que el pronóstico de flujos de efectivo o de dividendos. El enfoque del modelo de ingreso residual es el balance general y el estado de resultados más que el estado de flujo de efectivo. b. La importancia relativa de cada componente del modelo varía. Principalmente, la importancia relativa del valor terminal es menor en el modelo de ingreso residual que en los modelos financieros. En los modelos de flujos descontados de dividendos generalmente ese valor residual alcanza de un 60% a un 70%, mientras que el modelo de ingreso residual rara vez alcanza más del 35%. Es decir, al tomar en consideración el valor incluído en el balance general en forma de patrimonio, disminuye la participación de aspectos que van a ocurrir dentro de muchos años y los incorpora hoy. c. El modelo de ingreso residual neutraliza el efecto de escogencias contables de los gerentes. Si un gerente realiza escogencias que benefician las utilidades de un periodo, será castigado en el siguiente cuando se realiza el cargo por utilización de esos activos netos de la empresa. d. Mediante el enfoque en utilidades en lugar de dividendos, el modelo define valor en términos

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de generación de riqueza y no en términos de distribución de la misma. e. El modelo utiliza aspectos que son estimados por los analistas de las empresa: utilidades, ya sean positivas o negativas. Este último argumento puede ser extendido a las empresas que no pagan dividendos. La valoración de estas empresas no es diferente de otras y el modelo puede aplicarse a cualquier tipo de negocio. ¿Cómo podemos valorar las acciones de una empresa como Cisco Systems si la empresa no paga un solo centavo de sus utilidades en dividendos?

¿Funciona mejor el modelo de ingreso residual que los demás modelos financieros? La pregunta de si el modelo de ingreso residual funciona mejor que otros modelos ha sido parte de la investigación académica de la contabilidad. El enfoque ha sido poner a competir los diferentes modelos: el de dividendos descontados, el de flujos libres de efectivo y el de ingreso residual para ver cuál de ellos refleja un menor error de valoración con respecto al valor observado de mercado de una acción. En el artículo “A comparison of Dividend, Cash Flow, and Earnings Approaches to Equity Valuation”, Contemporary Accounting Research, 15, 343-383, 1998, el profesor Penmann comprobó que el modelo de ingreso residual se muestra como un mejor estimador del verdadero valor de una empresa con relación al precio de la misma en el mercado. En otras palabras, el modelo de ingreso residual se mostró más exacto al estimar el precio que los modelos financieros comparativos.

Phd Arnoldo Rodríguez Profesor en las areas de contabilidad financiera, Control y Detección de Fraudes.

Gerencia

Comportamientos que intentan dañar una organización Guillermo S. Edelberg, Profesor Emérito, INCAE Business School

Muchas veces los enemigos más fuertes de una empresa se encuentran en el interior de las propias organizaciones. Se trata de los comportamientos que intentan dañar una organización, los cuales se pueden definir como “un comportamiento intencional, visto por una organzaición como contrario a sus intereses, llevado a cabo por uno de sus integrantes”. A este tema se suma el hecho que las respuestas desde la gerencia se orientan hacia las medidas disciplinarias. Sin embargo, nuevos estudios ahondan en las causas de este problema para evitarlo antes de que ocurra. Palabras Clave: organzaición, gerencia, ética, incentivos laborales, responsabilidad social.

volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011

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radicionalmente, el desempeño en las tareas ha sido medido en base a comportamientos e informaciones; es decir, contestando esta pregunta: ¿llevaron a cabo los empleados las tareas incluidas en sus respectivas descripciones de trabajo? En la actualidad, se presta mayor atención a los siguientes aspectos: 1) una gama de comportamientos tales como los denominados “comportamiento de ciudadano organizacional (organizational citizenship behavior)” y “desempeño contextual” (contextual performance) que, cuando están presentes, agregan valor a una organización al contribuir tanto al logro de sus fines como al medio social y psicológico donde se desenvuelven las tareas; [...] y 2) una serie de comportamientos agresivos y “desviados” (deviant behaviors) en el lugar de trabajo, donde el número de incidentes derivado de éstos aumenta cada vez más. En general, un comportamiento que intenta dañar una organización puede definirse como “un comportamiento intencional, visto por una organización como contrario a sus intereses, llevado a cabo por uno de sus integrantes”. Esto incluye desde robo hasta baja calidad en la producción. (M. Rotundo, Citizenship & Counterproductive Performance in the NBA & NHL. Rotman Magazine. Toronto: otoño de 2006) Otras definiciones dicen así: “acciones delibe-

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Para disminuir la negatividad se recomienda a los gerentes que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción radas tales como sabotaje o llegadas tarde que tienen el potencial de dañar una organización y sus empleados,” (S. D. Sidle, The Academy of Management Perspectives. Agosto de 2010); y “conjunto de acciones dirigidas a reducir los resultados de una organización”. La autora citada en primer término recalca que, para ser considerado contraproducente (counterproductive), un comportamiento debe poseer la intención de causar daño y ser visto por la empresa como contrario a sus intereses legítimos. Los comportamientos de esta naturaleza, como no es difícil de imaginar, influyen negativamente en los resultados de una empresa. Esto no es una novedad, como tampoco lo son las respuestas de la gerencia que, en estos casos, se orientan por lo general hacia el lado de las medidas disciplinarias. Un estudio publicado en 2003 estimó que un 75% de los empleados se apropiaron de algún bien de su organización por lo menos una vez. Otro estudio publicado tres años antes expresó que un 95% de las organizaciones experimentó robo por parte de sus empleados. En los último diez o 15 años se han llevado a cabo investigaciones que ahondan en el tema y buscan identificar con mayor precisión las causas y las consecuencias de estos comportamientos — más allá de lo que es innato en las personalidades «difíciles»— para luego intentar modificarlos. Tales comportamientos se han clasificado en varias categorías principales, a saber: agresión, tanto física como verbal, sabotaje, robo, abuso en el manejo del tiempo, tal como llegar tarde, retirarse temprano o

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inventar motivos para faltar al trabajo, y conductas que se desvían de lo “normal” como ser trabajar en forma lenta. De estas categorías se han derivado cuestionarios o checklists utilizados en las investigaciones que pueden llegar a incluir hasta 45 preguntas. Una de las investigaciones se ocupó, por ejemplo, de aquellos empleados que dedicaban parte de su tiempo, en horario de oficina, a llevar a cabo actividades personales, tales como hobbies o negocios. Si bien podían no ser muy numerosos, su presencia afectaba la moral y la productividad propias así como la de sus compañeros de trabajo. Los investigadores determinaron que la conducta descripta obedecía a varias causas, como ser a) los supervisores no exigían el cumplimiento de los estándares de desempeño; b) las recompensas ofrecidas no habían sido bien diseñadas; y c) el planeamiento de las tareas no había tomado en cuenta las diferencias individuales. Los supervisores toleraban la situación para evitar, entre otras razones, conflictos. Para solucionar el problema los investigadores recomendaron que se definieran las expectativas y que se tomaran medidas correctivas apenas se notaran los primeros síntomas de un comportamiento como el descripto. (D. J. Ketchen et al., Business Horizons, 2008) Otro estudio se ocupó de las relaciones entre algunos tipos de injusticia en la organización, los deseos de tomarse un desquite y los comportamientos que intentan dañar al supervisor y la organización. Como era de preverse, comprobó que los trabajadores tienden a dirigir su comportamiento negativo hacia la fuente del mal tratamiento que estiman haber recibido. Se determinó que los deseos de venganza explican parte, pero no todas, de las relaciones que existen entre algunos tipos de injusticia y el comportamiento negativo. La autora citada al principio concluye que estos comportamientos negativos son potencialmente

maleables y pueden ser modificados, lo cual es consistente con diversas investigaciones llevadas a cabo. Éstas señalaron que distintos contextos influyen en la aparición de distintos niveles de los comportamientos. Para disminuir los de negatividad la autora recomienda a los gerentes que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción de los empleados, a su compromiso con la organización, a la percepción de justicia —no sólo se debe ser justo sino también uno debe ser visto como una persona justa— y a la confianza en el liderazgo a la vez que indica controlar la ambigüedad y el conflicto de roles.

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School guillermo.edelberg@incae.edu

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Recomendaciones

Sitios web

Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE

International Alert Esta es una organización independiente, que trabaja en la consolidación de la paz en más de 20 países y territorios alrededor del mundo. Su doble enfoque consiste en trabajar directamente con las personas afectadas por conflictos violentos, así como a nivel de gobierno, Unión Europea y Naciones Unidas, para dar forma a políticas y prácticas en la construcción de una paz sostenible. A nivel regional e internacional, su labor temática se concentra en el papel de las empresas, la ayuda humanitaria y el desarrollo, el género, la seguridad y la reconstrucción postconflicto en el contexto de consolidación de la paz. http://www.unglobalcompact.org/issues/conflict_prevention/index.html

Business for Peace Foundation La Business for Peace Foundation se inició en 2007 con base en la creencia de que las iniciativas éticas y socialmente responsables no son meramente una fachada, sino que pasarán la prueba de la justificación empresarial y gradualmente, al madurar la cultura moral de las empresas, constituirán parte integral de la empresa moderna. El objetivo de la Fundación es acelerar el desarrollo de prácticas comerciales éticas a través de una mayor sensibilización de los puntos fuertes de la justificación empresarial de la ética. La visión es inspirar y estimular a los empresarios, como individuos, a fomentar la paz y la estabilidad en beneficio de la humanidad. http://businessforpeace.no/background/

Peace Economics, Peace Science and Public Policy Este sitio proporciona acceso al texto completo de todos los números de la revista que publica la Peace Science Society, desde el volumen 5, de 1999, hasta la fecha. También incluye algunos documentos de trabajo y artículos no publicados en la versión en papel. Su principal foco de interés son las cuestiones económicas relativas a estudios de paz y seguridad a nivel internacional. Estos incluyen cobertura de sanciones económicas y seguridad internacional, globalización y comercio mundial y aspectos económicos de conflictos específicos, tales como la guerra árabe-israelí en el Oriente Medio. http://www.bepress.com/peps/

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Recomendaciones

LIBROS Cultivating Peace; Conflict and Collaboration in Natural Resource Management

Edited by Daniel Buckles – International Development Reseach Centre and the World Bank, 1999, 285 páginas

Este es es un libro que atraerá a investigadores, académicos y a estudiantes de los campos de ciencias políticas, manejo de recursos naturales, antropología, estudios del desarrollo y resolución de conflictos; a donantes, organizaciones y profesionales del desarrollo que trabajan en diversas áreas de manejo de recursos naturales o en resolución de conflictos. También será de interés a los ciudadanos que se preocupan de estas materias, considerando especialmente su aplicación a la preservación de nuestros recursos naturales y a la mayor incidencia de conflictos internacionales sobre el acceso a recursos naturales.

El negocio de la paz; el sector privado como socio en la prevención y resolución del conflicto Jane Nelson – Grupo Editorial Norma, 2000, 302 páginas

Este trabajo, dirigido a líderes y hacedores de políticas empresariales y estatales, se nutre de experiencias de treinta países, para identificar las sutiles y complejas relaciones entre la conducción y el quehacer de las empresas de todo tipo o tamaño y la prevención, manejo y resolución del conflicto violento, al interior de cualquier nación. Concluye que las empresas, como actores sociales líderes, se deben involucrar en dicha problemática, no sólo por razones éticas y de responsabilidad social, sino porque requieren un contexto ordenado, estable y pacífico para suplir efectivamente los bienes y servicios que necesitan las comunidades que sirven.

Números Porcentaje de la población venezolana que vive en zonas de alta amenaza sísmica: 80 Número de islas en Indonesia que han desaparecido desde 2005, como resultado de la erosión causada por la minería ilegal de arena: 24 Porcentaje de los blogs creados por personas menores de 30 años de edad: 92 Millones de estadounidenses que vivían en hogares que carecían de alimentos algunos días, 2008: 49 Las personas mayores de edad superarán en número a los jóvenes dentro de esta cantidad de años: 10 Consumo anual promedio de litros de refrescos per cápita, Honduras: 112 Porcentaje de la población de la India con menos de 25 años de edad: 50 Porcentaje de parejas que duermen en alcobas o camas separadas, Estados Unidos, Inglaterra y Japón: 25 Porcentaje de hombres chileños entre las edades 70-74 años que todavía trabajan: 31 Porcentaje de hombres estadounidenses: 19 Mil millones de dólares que envíaron los trabajadores chinos en el extranjero a China en 2009: 48 Porcentaje que McDonald’s afirma que aporta al PIB de Costa Rica: 0,12 Porcentaje de la población mundial que vive fuera de sus país natal: 3 Número de barriles de petróleo que Rusia exporta por día a los Estados Unidos: 100.000 Número promedio de libros leídos por los dueños de e-readers en un mes: 2.6 Número promedio de libros leídos por lectores de libros impresos en un mes: 1.9 Millones de extranjeros que viven en España: 5

Fuentes Compilado por Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE www.revistaincae.com

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