Manual cluster OTIMMC

SMART+ regioNet Ghid de Concepte şi Proceduri - Managementul reţelelor şi clusterelor

Autori Echipa de proiect regioNet: OTIMMC Cluj – Angela Şuteu, Daniela Farcău AGIL – Tobias Espig, Jens Lehman MARR – Joanna Jakubowska-Łazęcka, Ewa Obara ADR Nord-Vest – Ioana Şuta, Torok Gergely 3

Cluj-Napoca 2013

4

Cuprins 1. Introducere SMART+ regioNet – date, cifre, activităţi Prezentarea partenerilor subproiectului regioNet – Informaţii generale, structură, activităţi Prezentarea regiunilor participante la subproiect – Informaţii generale, situaţia actuala referitoare la reţele/ structuri de tip cluster şi a instrumentelor de finanţare publică Landul Saxonia Voievodatul Małopolska Judeţul Cluj

7

2. Motivaţie şi argumente pentru înfiinţarea reţelelor şi a clusterelor în regiunile europene Reţele şi Clustere – Cadrul teoretic Reţele şi Clustere – Obiective şi strategii

14

3. Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor Landul Saxonia Reţeaua Logistică Biomedicală bm-log [Network Biomedical Logistics bm-log] Reţeaua Ultrasunete NetUs [Network Ultrasound NetUs] Voievodatul Małopolska Clusterul Ştiinţe Naturale Cracovia [Life Science Cluster Krakow] Clusterul Jocuri Europene [European Games Cluster] Clusterul Lemnului Gorlice [Wood Cluster Gorlice] Judeţul Cluj Clusterul Inovativ Cluj IT [Cluj IT Innovative Cluster]

17

4. Concluzii –Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor Concluzii/Recomandări pentru fiecare regiune Indicaţii şi interdicţii

30 30 32

5

9 9 11 11

14 15

17 17 20 23 23 24 24 25 26

Introducere

1. Introducere SMART+ regioNet – date, cifre, activităţi Competiţia globală nu se mai desfăşoară între IMM-uri, ci are loc din ce în ce mai mult între regiuni. Factorii referitori la localizare (hard, soft) definesc gradul de atractivitate a unei pieţe geografice. Clusterele, definite ca şi „concentrări geografice ale unor companii interconectate, furnizori specializaţi, furnizori de servicii, firme din industrii înrudite şi organizaţii asociate” (M.E.Porter) au drept scop consolidarea competitivităţii IMM-urilor, dar şi a regiunilor. Potenţialul lor inovator într-un anumit domeniu trebuie exploatat. Grupurile de IMM-uri trebuie să se dezvolte în clustere.

Existenţa unui grup de IMM-uri într-un anumit sector, a unor cercetători şi expertiza acestora nu reprezintă o garanţie pentru un cluster de succes. O condiţie obligatorie pentru eficienţa clusterelor este o echipă de management competentă, care pune accentul pe sustenabilitate, competitivitate şi inovaţie.

Scopul subproiectului regioNet este transferul de bune practici legate de managementul retelei între regiunile Saxonia, Cluj şi Małopolska, precum şi conştientizarea IMMurilor cu privire la asocierea la activităţi de tip reţea. Diseminarea interregională a know-how-ului realizată de cele 4 organizaţii partenere in cadrul subproiectului regioNet este necesară pentru a asigura manageri de reţea competenţi în fiecare regiune, ca factor soft de localizare.

S-au organizat câteva evenimente şi activităţi regionale şi interregionale cu scopul conştientizării de către IMM-uri şi dezvoltatori a avantajelor economice aduse de reţelele inovatoare şi de clustere. Pe scurt, se poate spune că la finalul subproiectului au fost organizate mai mult de 12 evenimente regionale (4 evenimente în fiecare regiune parteneră) reunind aproximativ 500 de reprezentanţi ai IMM-urilor, instituţii de cercetare, agenţii de dezvoltare economică, instituţii publice şi politicieni. În plus, au mai avut loc şi seminarii educaţionale interactive, precum şi pregătire intensivă timp de 4 zile. Aceste seminarii au fost organizate în cadrul celor 3 evenimente interregionale care au avut loc în fiecare din regiunile partenere. Aproximativ 12 persoane din organizaţiile partenere au beneficiat direct de schimbul de idei în cadrul zilelor de pregătire. Cunoştinţele dobândite referitoare la diferitele abordări au fost discutate la cele 3 întruniri interregionale.

Acest ghid va oferi diferite perspective asupra factorilor de succes şi a factorilor referitori la localizare în aşa fel, încât să poată fi aplicat de un număr mare de factori de decizie locali din diferite zone. Poveştile de succes servesc drept linii directoare, oferind ajutor în anumite etape strategice, în diferite situaţii de afaceri şi stadii de dezvoltare, factori de decizie care vizează o dezvoltare regională bazată pe inovaţie.

Prezentarea partenerilor subproiectului regioNet – Informaţii generale, structură, activităţi Cei 4 parteneri din cele 3 regiuni au câştigat cu toţii un anumit nivel de experienţă, în ceea ce priveşte managementul clusterelor şi al reţelelor până acum. Înfiinţarea clusterelor implică o dinamică complexă şi anumite etape organizaţionale. Multe elemente diferite la nivel local, regional şi naţional – toate corelând unele cu celelalte – trebuie luate în considerare. De aceea este important să se înţeleagă la nivel interregional perspectiva părţilor interesate, condiţiile locale, structurile IMM-urilor şi a instituţiilor de cercetare.

7

Introducere

AGIL GmbH Leipzig AGIL este o agenţie de promovare a activităţilor inovatoare şi de susţinere a transferului tehnologic între IMM-urile Saxone şi întreprinderile europene. AGIL, ca şi filială a Camerei de Comerţ din Leipzig, a fost fondată în 1991. Din 1993 ea găzduieşte Innovation Relay Centre, denumit acum Enterprise Europe Network.

AGIL funcţionează ca şi manager al unei reţele de şapte IMM-uri (tehnologie medicală, intralogistică, ingineria ţesuturilor, tehnologia măsurătorilor, ultrasunete, logistică biomedicală, inginerie geologică) folosind un instrument de finanţare publică pentru a susţine serviciile de management ale reţelelor inovatoare. În plus, AGIL a fost partener în proiectul european INNOFIRE promovând tehnologii medicale în anumite regiuni selectate din Europa. AGIL este coordonator al consorţiului Saxon al Enterprise Europe Network şi coordonează cei opt parteneri EEN Saxoni.

Partenerul lider AGIL pune la dispoziţie o vastă experienţă în Managementul Reţelelor (7 reţele) şi este interesat şi de funcţionarea altor reţele din diferite sectoare.

AGIL a preluat sarcina de a coordona instruirea reciprocă, transferul know-how-lui tuturor partenerilor, prezentarea cazurilor de bună practică, precum şi diseminarea instrumentelor şi metodelor de lucru.

Agenţia de Dezvoltare Regională Malopolska (MARR) Agenţia de Dezvoltare Regională Malopolska (MARR), înfiinţată în 1993, este una dintre cele mai mari instituţii de dezvoltare economică din Polonia. Agenţia de Dezvoltare Regională este o instituţie regională principală, acţionând pentru dezvoltare regională; unul dintre cei mai importanţi parteneri ai autorităţilor centrale în ceea ce priveşte crearea unei politici de dezvoltare regională inovatoare. Agenţia este specializată în a oferi know-how comprehensiv şi soluţii financiare moderne firmelor. Ea ajută companiile să obţină fonduri europene şi să facă investiţii sigure în regiune; în plus, ea susţine activ activităţile de export oferind servicii de consultanţă profesională şi acces la o reţea internaţională de contacte. Oferta Agenţiei include oferirea de informaţii şi servicii de consultanţă pentru mediul de afaceri, precum şi subvenţii pentru dezvoltarea firmelor din regiune şi produse financiare, precum împrumuturi şi garanţii.

Agenţia de Dezvoltare Regională Malopolska creează o reţea de conexiuni între ştiinţă şi afaceri; promovează noi tehnologii şi oferă finanţare pentru folosirea ideilor inovatoare în afaceri. Ca şi beneficiar al subvenţiilor europene, aceasta implementează programe operaţionale regionale, precum şi naţionale. MARR, Marshal Office şi Parcul Tehnologic Cracovia conduc împreună afacerile din Malopolska, oferind servicii variate firmelor care vor să facă afaceri în Malopolska, precum şi exportatorilor.

Oficiul Teritorial pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie Cluj (OTIMMC) Oficiul Teritorial pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie Cluj – OTIMMC Cluj – funcţionează ca şi organ specializat al administraţiei publice, fiind subordonat Ministerului Economiei. Expertiza OTIMMC: implementarea şi monitorizarea a 7 programe cu finanţare guvernamentala la nivel regional; consultanţă pentru a facilita accesul IMM-urilor şi microîntreprinderilor la diferite tipuri de finanţare (fonduri europene şi guvernamentale); stimularea dezvoltării mediului de afaceri prin activităţi specifice. OTIMMC Cluj pune la dispoziţie vasta sa experienţă în cadrul activităţii cu antreprenori din judeţul Cluj şi din regiunea nord-vest a României. Pe parcursul programelor sale, OTIMMC a ajutat în jur de 500 de tineri antreprenori să pună bazele unor afaceri şi a oferit consultanţă şi sprijin la mai mult de 2000 de 8

Introducere

IMM-uri. OTIMMC organizează proactiv evenimente regionale pentru a-şi promova programele şi pentru a consolida dezvoltarea economiei locale. OTIMMC Cluj lucrează cu IMM-uri pentru a le ajuta să atragă cât mai multe fonduri europene şi guvernamentale. În 2012, Cluj a atras mai mult de 25% din fondurile guvernamentale, dar sumele atrase de IMM-uri din fonduri europene au fost mici. Ocupându-se de IMM-uri în fiecare zi, OTIMMC are o imagine clară a nevoilor acestora şi înţelege cum trebuie să le ajute să se dezvolte. În cadrul acestui proiect, OTIMMC îşi poate folosi expertiza în ceea ce priveşte mediul de afaceri local pentru a organiza evenimente regionale / interregionale.

Agenţia de Dezvoltare Regională Nord-Vest (ARD N-V), Cluj-Napoca De la înfiinţarea sa în 1998, Agenţia de Dezvoltare Regională Nord - Vest a fost unul dintre cei mai importanţi parteneri ai autorităţilor centrale şi regionale creând o politică de dezvoltare regională inovatoare. Încurajând şi stimulând gândirea strategică şi planurile pe termen lung, creativitatea şi inovaţia, ARD nord-vest funcţionează ca un agent al schimbării pentru condiţii de viaţă mai bune în nordul Transilvaniei, realizând parteneriate inovatoare public-private cu guvernul, instituţii academice, companii private, organizaţii non-profit etc. Pe lângă activităţile de bază legate de elaborarea de documente de programare regională şi implementarea programelor de finanţare europeană, agenţia a fost promotoarea celor mai inovatoare idei provenind din Regiunea nord-vest, cum ar fi elaborarea Strategiei Regionale de Inovare. În calitate de organizaţie catalizator, Agenţia de Dezvoltare Regională Nord - Vest a iniţiat şi implementat proiecte care au avut drept scop realizarea de clustere inovatoare sustenabile în domeniile noastre de specializare economică (TIC, energie regenerabilă, ape geotermale, industrie etc.), dezvoltând Institutul Regional pentru Cercetare, Educaţie şi Transfer Tehnologic sau făcând demersuri pentru înfiinţarea primului Parc Ştiinţific şi Tehnologic din nordul Transilvaniei.

Contactul permanent cu cei mai relevanţi actori locali şi din regiunile europene ne ajută să fim la curent cu cele mai recente tendinţe din toate domeniile de activitate. În acest context, priorităţile noastre pentru 2020 se referă la promovarea unei dezvoltări inteligente şi sustenabile, condusă de clustere, reţele şi structuri de susţinere a afacerilor orientate către motoarele economiei regionale (TIC, energie, industrie etc.). Studiul local pentru identificarea sectoarelor regionale prioritare cu un potenţial mare de clusterizare, elaborat în cadrul subproiectului regioNet, va juca un rol activ în diseminarea şi atragerea de noi membri în Clusterul Inovativ Cluj IT. În plus, Agenţia are o experienţă semnificativă ca şi coordonator, partener şi lider în câteva proiecte, finanţate prin fonduri europene, care abordează priorităţi regionale (FP6, FP7, INTERREG IV C, SEE, CIP, E-Content Plus etc.). Agenţia de Dezvoltare Regională Nord - Vest este coordonatoare a Consorţiului BISNet Transilvania, parte a Enterprise Europe Network, acţionând în Macroregiunea 1 din România împreună cu alţi patru parteneri.

Prezentarea Regiunilor participante la Subproiect –Informaţii generale, situaţia actuala referitoare la reţele/ structuri de tip cluster şi a instrumentelor de finanţare publică Landul Saxonia Locaţie: Landul Saxonia face parte din Germania de Est, la graniţa cu Republica Cehă şi Polonia.

Suprafaţă: 18.416 km²; după Berlin, Leipzig este al doilea oraş ca mărime din Germania de Est. Populaţie: 4.1milioane de locuitori trăiesc în Saxonia (aproximativ 5 % din populaţia 9

Introducere

Germaniei), 485 de oraşe şi municipii şi trei districte urbane: Dresden, Leipzig and Chemnitz; 542.117 locuitori înregistraţi în Leipzig (la 31/12/2012), populaţie numeroasă de studenţi Rute de acces: AERIENE: Aeroportul Leipzig-Halle; RUTIERE: Leipzig a fost conectat la autostrăzile A9 şi A14 prin şoseaua de legătură Schkeuditzer Kreuz şi prin câteva ieşiri de pe autostradă. A38 completează şoseaua de centură din jurul oraşului Leipzig; FEROVIARE: cea mai mare staţie de cale ferată ca suprafaţă, acces direct către multe oraşe europene.

Economie: Punctul forte al Saxoniei este reprezentat de diversitatea sectoarelor industriale.

Există pe de o parte sectoarele tradiţionale cum ar fi ingineria mecanică şi construcţia de utilaje (reprezentate de Network VEMAS) sau industria auto cu producători ca Volkswagen, BMW şi Porsche (Network AMZ), care sunt puternic reprezentate. Dar domeniul microelectronicii, tehnologia informaţiei şi industria semiconductorilor prin producători, precum AMD, GLOBALFOUNDRIES sau Infineon Technologies (Cluster Silicon Saxony) joacă un rol important la nivel global. Pe lângă aceasta, sectoarele biotehnologiei (Biosaxony Network), precum şi tehnologia energiei şi a mediului centrate pe energia regenerabilă (Industrial Network Renewable Energy Saxony EESA) demonstrează gradul de inovaţie al întreprinderilor din Saxonia.

Iniţiativa Industrială pentru Germania Centrală (IICG) este o iniţiativă privată realizată pentru a promova şi consolida competitivitatea la nivel regional, având mai mult de 60 de membrii printre care şi investitori internaţionali, cum ar fi BMW, Dow, Siemens şi Bayer. Iniţiativa Industrială pentru Germania Centrală uneşte corporaţii cheie, camerele de comerţ şi autorităţile locale din Saxonia, Saxonia-Anhalt şi Thuringia cu scopul comun de a promova dezvoltarea cu succes şi marketingul regiunii economice tradiţionale din Germania Centrală. IICG susţine formarea de clustere prin Strategia de Cluster pentru Germania Centrală, care va consolida profilul regiunii în ceea ce priveşte industria chimică, tehnologia informaţiei, optică, producţia de maşini (Clusterul Auto ACOD), energia regenerabilă, ştiinţele naturii şi biomasă.

Leipzig este o poartă strategică şi o platformă economică pentru relaţiile dintre Europa centrală şi de est, Germania şi Europa de vest. Leipzig, centru comercial internaţional în plină dezvoltare, este un oraş plin de viaţă, cu expoziţii, un centru cultural şi media.

Aeroportul este cel mai modern centru de transport aerian DHL cu program non stop.

Leipzig îşi concentrează strategia mediului de afaceri pe industriile în curs de dezvoltare selectate cu scopul realizării clusterelor – Biotehnologie / Ştiinţele naturii / Industria auto / Tehnologia energiei şi a mediului / Logistică, media şi industria creativă.

Educaţie: Oraşul Leipzig, având mai mult de 540.000 de locuitori şi o rată a şomajului de 12 % (în ianuarie 2013) este caracterizat de o infrastructură complexă de cercetare cu 10 universităţi, colegii şi 25 de instituţii de cercetare. Oraşul târgurilor este unul dintre cele mai mari centre academice, cu mai mult de 37.000 de studenţi.

Situaţia iniţială a reţelelor / structurilor tip cluster şi a instrumentelor de finanţare publică Situaţia structurilor tip cluster existente în Saxonia poate fi descrisă ca fiind foarte diversă.

Instrumentele de finanţare publică sunt adaptate pentru nevoile IMM-urilor. Există multe oportunităţi de finanţare disponibile pentru întemeierea unor reţele inovatoare,de exemplu ZIM-KOOP Cooperation Network, Competence Network ca instrument pentru marketingul locaţiilor internaţionale, Innovation Forum ca instrument pentru etapa iniţială de lansare a reţelelor, Innovation alliance ce include parteneriate strategice cu companii mari şi Innovative RegionalGrowth Cores care are drept scop elaborarea de idei şi strategii pentru inovaţii tehnice în anumite regiuni.

10

Introducere

Voievodatul Małopolska Locaţie: Malopolska este situat în partea de sud a Poloniei Suprafaţă: 15 108 327 km², reprezentând 8,6% din suprafaţa ţării. Cracovia este unul dintre cele mai mari oraşe din Polonia.

Populaţie: 3.282.000 în Malopolska (4,9%), 759.137 de locuitori înregistraţi în Cracovia, cu un număr mare de studenţi şi navetişti.

Rute de acces: AERIENE: Aeroportul internaţional Kraków-Balice; RUTIERE: la intersecţia dintre nord-sud şi est-vest.; FEROVIARE: acces direct către multe oraşe europene. Graniţă cu Slovacia.

Resurse: • Regiune foarte atractivă pentru vizitatori cu multe atracţii turistice (multe parcuri naţionale, o moştenire istorică şi culturală bogată şi relief variat) – în jur de 8 milioane de vizitatori anual.

• Centre importante de dezvoltare, cercetare şi inovaţie, zone economice speciale, parcuri tehnologice, concerne.

• Forţă de muncă bine pregătită şi ieftină.

• Tradiţia antreprenoriatului şi multiculturalism.

Educaţie: • 34 de instituţii de învăţământ superior în regiune, incluzând 3 universităţi, şcoli de ingineri, arhitecţi, specialişti IT şi programatori, precum şi specialişti în marketing şi management.

• Aproximativ 230.000 studenţi din întreaga ţară şi de peste hotare.

Economie şi Investiţii Străine: Malopolska şi în special Cracovia este un loc atractiv pentru investitori străini (ocupă locul 7 din cele 16 regiuni ale Poloniei). Printre cei mai mari investitori se numără Accelor Mittal, Motorola, Man Trucks. Cracovia este un centru puternic de externalizare pentru companii străine, precum Capgemini, International Paper şi altele datorită forţei de muncă competentă şi nu foarte costisitoare.

Judeţul Cluj - România Locaţie: Judeţul Cluj este situat în regiunea de nord-vest a României, fiind cel mai reprezentativ judeţ din nordul Transilvaniei.

Suprafaţă: 6.674 km², reprezentând 2,8% din suprafaţa ţării. Cluj-Napoca este al doilea oraş ca mărime din România.

Populaţie: 694.136 locuitori Rute de acces: AERIENE: Aeroportul Internaţional Cluj-Napoca; RUTIERE: E 60 – Viena – Budapesta – Oradea – Cluj-Napoca, E 81; FEROVIARE: acces direct către Europa de vest via Budapesta.

Resurse: • Forţă de muncă competentă, având cunoştinţe solide de tehnologie, IT, inginerie, datorită unei pregătiri educaţionale superioare.

• Resurse naturale subterane bogate: neferoase, feroase, minereuri nemetalifere, mine de sare, terenuri agricole fertile, zone montane, parcuri naturale.

• Resurse energetice: petrol, cărbune, gaze naturale.

Educaţie: • Cluj-Napoca este al doilea centru universitar ca importanţă din România, cu 11 universităţi dintre care 6 de stat şi 5 private.

• Aproximativ 100.000 de studenţi din întreaga ţară şi din străinătate.

11

Introducere

• Facultăţile au peste 300 de specializări, în diferite limbi de predare: română, engleză, maghiară, germană şi franceză.

• Cluj-Napoca este un oraş multicultural şi aspiră să devină Capitală Culturală Europeană în 2020.

• Centre importante de dezvoltare, cercetare şi inovaţie – al treilea centru ştiinţific din România, 18% din activitatea naţională de cercetare fundamentală se realizează la nivelul judeţului Cluj; peste 3.300 de angajaţi în companii de stat şi private în acest domeniu.

Economie şi investiţii străine: Judeţul Cluj are una dintre cele mai dinamice economii din România, fiind caracterizat de un mediu de afaceri activ şi dinamic. Este o regiune cu una dintre cele mai mari rate a investiţiilor străine: • 1991-2012: 7.147 de firme cu participare străină s-au infiintat în judeţul Cluj, valoarea capitalului social atingând aproximativ 575 milioane euro.

• judeţul Cluj ocupă locul trei din ţară în ceea ce priveşte numărul de companii şi locul 12 în ceea ce priveşte valoarea capitalului social.

• în 2012, în oraş existau un total de 32.766 companii, din care 32.633 private, 55 de stat şi 78 de companii cu capital mixt (de stat şi private).

Oportunităţi economice în judeţul Cluj: • tendinţă pozitivă de creştere economică – ocupă locul 4 în ceea ce priveşte contribuţia la PIB (Produsul Intern Brut).

• economie complexă şi diversă, pe locul întâi aflându-se industria procesatoare (2.704 unităţi active dintr-un total de 2.925 unităţi industriale active).

• sunt reprezentate majoritatea ramurilor industriale: industria alimentară şi a băuturilor, industria produselor metalurgice şi metalice, confecţiile de îmbrăcăminte, prelucrarea produselor chimice, a fibrelor sintetice şi artificiale, prelucrarea altor produse minerale nemetalifere, prelucrarea celulozei, hârtie şi produse de papetărie, producţia de mobilă şi alte activităţi industriale, construcţii metalice şi industria produselor metalice.

• 3 importante parcuri industriale de stat, create special pentru investitori: TETAROM I, II, III şi 2 parcuri industriale private.

• interes tot mai mare pentru atragerea investiţiilor străine şi crearea de noi locuri de muncă în sectorul privat.

De asemenea, în Cluj-Napoca se află unul dintre cele mai importante centre de servicii financiare şi IT din România.

Regiunea Nord-Vest, România Principala provocare cu care se confruntă mediul economic local este legată de conversia spre o piaţă pentru produse TIC şi soluţii inovatoare oferite de acestea, distanţându-se treptat de furnizorii de externalizare. Fără îndoială, asta implică trecerea la modele de firme care necesită politici bazate mai puţin pe cifre, ci mai degrabă pe un efort constant şi resurse care să vizeze identificarea şi pătrunderea pe pieţe de produse/ clienţi noi, creaţie şi inovaţie, şi noi competenţe de muncă pentru angajaţi.

Este nevoie de asemenea de o perspectivă pe termen lung asupra tendinţelor naţionale şi internaţionale, precum şi mai multă vigilenţă în legătură cu fluxul de informaţii şi reţelele de afaceri globale. În cele din urmă, o asemenea schimbare implică anumite riscuri şi nevoia de noi surse şi tipuri de capital. Această schimbare trebuie să se bazeze pe o forţa de muncă ce este conectată la noile tendinţe în tehnologie și pe produse destinate nişelor de piaţă.

Aşadar, două categorii mari de actori sunt necesare într-o asemenea tranziţie: investitori şi formatori pentru forţa de muncă.

12

Introducere

Situaţia iniţială a reţelelor / structurilor tip cluster şi instrumente de finanţare publică Cartografierea clusterelor a relevat faptul că în România situaţia este destul de ambivalentă în ceea ce priveşte clusterele. Pe de o parte, există importante părţi implicate care sunt în favoarea acestui concept şi există speranţa ca acest instrument să poată favoriza tranziţia şi procesul de revenire economică a ţării. S-au identificat domenii economice în care pot exista structuri tip cluster. Sectoare importante sunt: IT&C, industria agroalimentară şi industria uşoară, turismul, energia regenerabilă şi industria auto. S-au găsit concentrări regionale semnificative, instituţii specializate pe cercetare şi dezvoltare (R&D) şi capital uman bine pregătit. Pe de altă parte, atunci când vine vorba de alte elemente importante ale clusterelor, şi în special cooperarea propriu-zisă între actori şi disponibilitatea unor furnizori de servicii specializate, situaţia nu mai e aşa încurajatoare. Dezvoltarea încrederii între actorii economici încă reprezintă o mare provocare, deci, toate politicile de cluster din România ar trebui să ia serios în considerare acest aspect şi să găsească soluţiile potrivite pentru a depăşi eventualele obstacole.

13

Motivaţie şi argumente pentru înfiinţarea reţelelor şi clusterelor în regiunile europene

2. Motivaţie şi argumente pentru înfiinţarea reţelelor şi clusterelor în regiunile europene Reţele şi clustere – Cadru teoretic Există o diversitate aproape imposibil de gestionat atunci când vorbim de abordări ale cooperarii şi a teoriilor de retea. În primul rând este necesar să definim cuvintele cooperare şi reţea.

Definiţii ale termenilor „Cooperare“ şi „Reţea“ şi caracteristici Urmărind literatura de specialitate se ajunge la un consens asupra faptului că relaţiile de cooperare şi de reţea diferă de relaţiile de pe piaţă care apar în mod spontan, datorită naturii lor complexe şi continue. Pe lângă aceasta, fluxul de informaţii este mai intens şi merge dincolo de relaţiile de afaceri propriu-zise. (cf. SYDOW 1992: 79; GRABHER 1993: 8ff; FRITSCH 1999: 2f.; SCHAMP 2000: 66; SYDOW et al.

2003: 44f.; SYDOW2006: 3).

Acestea sunt definite de Eichhorn (1998) ca şi relaţii „profunde, apropiate şi pe termen lung”, precum şi „simbiotice” în care contactul personal are o mai mare importanţă, iar preţul nu este singurul criteriu de achiziţie. (cf. EICHHORN 1998: 13; LUNGWITZ/PREUSCHE 2002: 350; LOWEY 2000: 59).

Cooperare Există cooperari informale ale companiilor consolidate care organizează domenii comerciale cum ar fi achiziţiile, publicitatea sau distribuţia în colaborare. (cf. HEES 2001: 41). În cadrul acestei lucrări, cooperarea informală este definită ca şi o înţelegere voluntară, nescrisă între două companii independente din punct de vedere legal ce vizează o posibilă colaborare viitoare într-un anumit domeniu pentru a atinge anumite scopuri specifice. (propria definiţie cf. TRÖNDLE 1987:89; CUPOK 2004: 55). Companiile cele mai mici în special rareori dezvoltă relaţii formale. (cf. LOWEY 1998: 9).

Spre deosebire de acestea, cooperarea formală este decizia voluntară a doi parteneri de cooperare independenţi din punct de vedere legal de a stabili o legătură pe termen lung – cu scopul unor tranzacţii repetate – printr-un acord de cooperare scris. (propria definiţie cf. THEURL/SCHWEINSBERG 2004: 4; CUPOK2004: 55). O altă distincţie se face între tipuri de cooperari şi tipuri de reţele verticale şi orizontale. (cf. CUPOK 2000: 29).

Reţelele orizontale se identifică prin cooperarea unor companii din acelaşi sector şi cu acelaşi lanţ de valoare adăugată. Spre deosebire de acestea, reţelele verticale sunt caracterizate prin companii cu activităţi complementare cu valoare adăugată. (cf.

FASSMANN/MEUSBURGER 1997: 28). Companii din diferite puncte ale lanţului de valoare adăugată şi / sau din diferite sectoare funcţionează ca şi reţea diagonală (cf.

SUCHANEK 2007: 76; BAYER 2005: 38;HEES 2001: 43ff.; CUPOK 2000: 29ff.).

Reţele de întreprinderi Ideea fundamentală a tuturor reţelelor se bazează pe premisa că activităţile economice şi rezultatele economice nu trebuie niciodată evaluate separat de reţeaua socială a agenţilor implicaţi. GRANOVETTER în mod special (1985) a subliniat faptul că activităţile economice sunt integrate în relaţiile sociale ale părţilor implicate, ca şi „integrare socială” (cf. GRANOVETTER 1992: 9; HAAS/NEUMAIR 2006: 563).

14

Motivaţie şi argumente pentru înfiinţarea reţelelor şi clusterelor în regiunile europene

Relaţiile interne ale unei reţele sunt caracterizate de criterii generale, precum reciprocitatea, interdependenţa, puterea şi libera asociere. Aceasta se referă la profitabilitatea reciprocă – a da şi a lua – pentru toţi membrii reţelei, gradul de dependenţă alternând în ceea ce priveşte reputaţia, loialitatea, încrederea şi procesele de instruire. (cf. BATHELT/GLÜCKLER 2002: 164; SCHAMP 2000: 66; GRABHER 1993: 8ff.). Gradul de interdependenţă determină eficienţa reţelei de ex. contactul informal, lejer (asocieri lejere, legături slabe ) sau contact rigid, inflexibil (legături puternice) (cf. LOWEY 1998: 37). Legăturile lejere permit instruirea comună datorită tolerării contradicţiilor (cf. GRABHER 1994: 33). O reţea depinde de existenţa unui mecanism de negociere, votare şi rezolvare a conflictelor. (cf. LOWEY 1998: 8). În cadrul acestei lucrări o reţea de întreprinderi este definită ca şi o formă de organizare multilaterală aleasă în mod voluntar cu scopul organizării de activităţi economice comune de către companii independente din punct de vedere legal, predominând relaţiile de cooperare şi nu competiţia. Aşadar, există o dependenţă mai mult sau mai puţin economică, precum şi scopul de a obţine avantaje ca şi companie individuală (propria definiţie cf. WELTER/LAGEMAN 2005: 21; SYDOW 1992: 79;LUNGWITZ/PREUSCHE 2002: 339).

Reţele şi clustere – Obiective şi strategii În funcţie de diferitele abordări ale reţelei şi de diferitele discipline academice geografie economică, sociologia reţelei şi economie regională - termenul de reţea de întreprinderi apare cu diferite valenţe. Există diferenţe în ceea ce priveşte domeniile de activitati economice, partenerii implicaţi, natura relaţiei, dimensiunea spaţială sau scopul reţelei. Activităţile în reţea se pot desfăşura în domeniul industriei prelucrătoare, achiziţiilor, distribuţiei, marketingului, cercetării şi dezvoltării (R&D) şi inovaţiei (cf. ROSENFELD et al. 2006: 59). Există o diversitate de definiţii ale complexurilor de producţie teritorială conform lui MARSHALL(1890), ale mediilor inovatoare regionale sau mediilor creatoare conform lui GRABHER (1993) şi ale clusterelor de întreprinderi conform lui PORTER (1996) mergând până la „noi spaţii industriale“ conform lui SCOTT (1988a, 1988b) şi regiuni de instruire conform lui MASKELL et al. (1998) (cf. HAAS/NEUMAIR 2007: 96; TAYLOR/ASHEIM2001: 320; KULKE 2006: 113ff.). O trăsătură importantă a multor reţele centrate pe inovaţie este existenţa anumitor parametri în infrastructură locală cum ar fi instituţii de cercetare externe semi publice şi echipamentele acestora, facilităţi, învăţământ superior, parcuri ştiinţifice şi alte instituţii de transfer tehnologic, ceea ce se numeşte densitate instituţională (cf.

STERNBERG/ARNDT 2001: 367).

Cluster Conform lui PORTER (1996) un cluster este un grup de companii, instituţii şi organizaţii asociate concentrate într-o anumită zonă cu activităţi comune interconectate într-un anumit domeniu. Astfel, există trăsături, precum concentrarea regională a companiilor interconectate, lanţul de valoare adăugată în regiune şi activitatea în aceleaşi domenii tehnologice. (cf. Porter 1996: 207f.). În plus, companiile sunt în strânsă legătură cu organizaţiile de cercetare regionale şi instituţiile publice (cf. BBR 2003: 10). Se înţelege existenţa unor avantaje externe pentru parteneri, de exemplu reducerea costurilor şi creşterea productivităţii. În cazul unei reduceri a costurilor în domeniul cercetării şi dezvoltării, compania sau instituţia de cercetare iţi asumă un înalt grad de inovaţie, ceea ce duce la o creştere regională a eficienţei. (cf.

ROSENFELD et al. 2006: 24).

Conceptul de cluster de afaceri se bazează pe avantajul concurenţei naţionale deoarece condiţiile bazate pe capital economic, guvernamental, tehnologic şi uman şi structurile speciale de producţie pot conduce la succes internaţional datorită industriilor cheie. (cf. PORTER 1993: 175ff.; KULKE 2006: 115; ROSENFELD et al. 2006: 10).

15

Motivaţie şi argumente pentru înfiinţarea reţelelor şi clusterelor în regiunile europene

Caracteristici comune: - Importanţa proximitatii spaţiale în sensul concentrării regionale.

- Interacţiunea continuă între companii, forţa de muncă, consumatori şi furnizori prin intermediul contactelor periodice fata in fata .

- Integrarea reţelelor formale, informale şi sociale (cf. KULKE 2006: 113ff., SCHÄTZL 2001: 231ff.; ROSENFELD et al. 2006: 66; STERNBERG 1998: 2;MALECKI/ VELDHOEN 1993: 131).

- Încrederea, loialitatea şi trăinicia relaţiilor reciproce.

- Beneficii reciproce.

- Abordarea, metoda şi structura reţelelor sunt influenţate de mediul local cf.

MALECKI/VELDHOEN 1993: 131).

- Spirit antreprenorial.

- Disponibilitatea de a-şi asuma riscuri.

- Receptivitatea publicului general faţă de inovaţie (cf. RUDOLPH/MÜLLER 1998: 73).

- Accentul pe IMM-uri şi capacitatea lor de producţie.

- Posibila reducere a costurilor tranzacţiilor prin economii de scară şi economii de diversificare (cf. SCHÄTZL 2001: 231; GRABHER 1993: 8, 102; GROTZ/BRAUN 1993: 150;ROSENFELD et al. 2006: 24, 66).

- Comunicarea şi diseminarea cunoştinţelor şi informaţiilor nescrise – aşa numita cunoaştere tacită. (cf. ROSENFELD et al. 2006: 24).

- Anvergura competenţelor în ceea ce priveşte Know-what (a şti ce), Know-how (a şti cum), Know-when (a şti când), Know-who (a şti cine) şi Know-why (a şti de ce) (cf.

MALECKI/VELDHOEN 1993: 136).

- Integrarea reţelelor în mediul de afaceri la nivel regional (cf. GROTZ/BRAUN 1993: 150) - Facilitarea demarării relaţiilor de afaceri de transfer şi cooperare.

- Îmbunătăţirea semnificativă a capacităţii de inovare datorită transferului tehnologiei de la instituţiile de cercetare către companiile mici şi mijlocii.

- Dezvoltarea de noi produse şi tehnici legate de comercializarea cu succes de către reţea, - Stabilizarea şi creşterea cifrei de afaceri.

- Crearea de locuri de muncă pentru persoane foarte bine pregătite în regiune.

- Creşterea cotei de piaţă şi deschiderea de noi pieţe.

- Contribuirea la îmbunătăţirea situaţiei economice a regiunii.

16

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

3. Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor Landul Saxonia Bune practici – Reţeaua Logistică Biomedicală bm-log Logistica biomedicală este un domeniu nou în R&D şi încă reprezintă o punte de legătură insuficient dezvoltată între producţia de materiale a medicinii individualizate, a medicinii regenerative, precum şi a medicinii biomedicale pe de o parte şi logistica convenţională care funcţionează doar din raţiuni economice, pe de altă parte. Reţeaua, care constă în mare parte din întreprinderi mici şi mijlocii şi instituţii de cercetare, are drept scop lansarea pe piaţă a unor soluţii complete, sofisticate şi flexibile pentru logistica biomedicală.

Necesitatea de a face cercetări pe tema “Logistică Biomedicală” a fost rezultatul unui sondaj de opinie realizat printre membrii unei alte reţele administrate de AGIL GmbH Leipzig pe tema „DIALog Ingineria ţesuturilor”, care a fost finanţat de către Ministerul Federal al Economiei și Tehnologiei. Reţeaua Ştiinţe Naturale s-a concentrat pe găsirea unor soluţii tehnice în domeniul biotehnologiei. O abordare tehnică a fost dezvoltarea unui recipient special pentru transport, care era realizat în acelaşi timp, de către Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Leipzig. Din acest punct de vedere, reţeaua „Logistică Biomedicală” s-a dedicat unui domeniu de aplicaţie, care a apărut din reţeaua „DIALog Ingineria ţesuturilor”, dar temele R&D sunt complementare în ceea ce priveşte conţinutul şi partenerii implicaţi.

Pe parcursul fazei iniţiale a reţelei „Logistică Biomedicală” partenerii de cercetare: Şcoala de Studii Postuniversitare de Management din Leipzig (HHL), Centrul pentru Medicină Regenerativă (TRM) la Universitatea Leipzig, precum şi Universitatea de Ştiinţe Aplicate Leipzig (HTWK Leipzig) au organizat un „Forum de Inovaţie Bio-Logistică” finanţat de către Ministerul Federal al Educaţiei şi Cercetării. Scopul principal al acestui forum de inovaţie a fost nu doar iniţierea unei reţele între părţile implicate din domeniul logisticii şi ştiinţele biomedicale în mod special, ci şi înfiinţarea unei platforme de comunicare şi cooperare în regiune. Ca şi concluzie, s-a subliniat faptul că există încă multe provocări logistice care trebuie rezolvate pentru a putea implementa cu succes pe piaţă produsele biomedicale. Toate cerinţele logisticii biomedicale au fost analizate într-un nou studiu de piaţă. Primele rezultate au fost prezentate la întâlnirea de debut de pe 28 martie 2011. „Forumul de inovaţie” a avut loc în cadrul ‘med.Logistica’, un congres şi un târg comercial de logistică pentru spitale între 17 - 19 mai 2011. Companiile şi institutele de cercetare implicate în acest domeniu au folosit această oportunitate pentru a-şi uni competenţele, pentru a face schimb de experienţă şi pentru a crea legături cu scopul de a deschide calea unor cooperări cu potenţial inovator pe viitor. Întregul potenţial inovator al produselor biotehnologice şi biomedicale poate fi exploatat doar unind tehnologiile de producţie inovatoare cu soluţiile sistemelor logistice. Astfel, scopul principal al reţelei este de a aduce împreună toate părţile implicate din domenii înrudite, de a grupa activităţile regionale individuale şi orientarea tehnică spre teme relevante de viitor. În plus, reţeaua va identifica şi prezenta ultimele descoperiri din ştiinţă, cercetare şi industrie, va face schimb de informaţii şi experienţă şi va iniţia parteneriate şi proiecte strategice în domeniul bio-logisticii.

17

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

Primele rezultate ale studiului realizat în faza iniţială a reţelei a relevat faptul că toate domeniile biotehnologiei / biomedicinii (bio-energie, bio-informatică, biologia sistemelor, farmacie, medicină regenerativă, biotehnologia plantelor, cercetarea ingredientelor active) au nevoie de servicii logistice biomedicale, dar nu lucrează în mod sistematic la nicio problemă de logistică momentan.

Problema logisticii biomedicale are o importanţă minoră în Germania, atât în practică, cât şi în literatura de specialitate. Logistica este caracterizată de timp, care poate fi compensat doar prin costuri (timpul este critic când vorbim de transportul de organe, celule sau alte materiale biologice ale pacienţilor). Astfel, luarea în considerare a aspectelor logistice în cazul produselor biomedicale (deja în stadiul R&D) este un criteriu important. În plus, se ia în considerare problema standardelor lanţurilor de valoare adăugată (Bune Practici), în ceea ce priveşte standardizarea proceselor logistice. Această abordare foarte inovatoare bazată pe dezvoltarea complexă a tuturor proceselor în cadrul lanţului de valoare adăugată al logisticii biomedicale (disociere şi interfeţe) ilustrează caracterul vizionar al reţelei. În Germania centrală, şi în special în Saxonia se află unităţi de cercetare excelente în domeniul medicinii individuale şi regenerative, biotehnologiei, precum şi multe companii de logistică, precum DHL Hub Leipzig GmbH, CargoBeamer AG sau DB Mobility Logistics AG. Multe dintre aceste companii sunt de asemenea membre ale Reţelei Logistice Leipzig-Halle. În acest context, reţeaua „bm-log” combină cunoştinţele întreprinderilor mici şi mijlocii din această zonă. Scopul declarat este implementarea comună a serviciilor şi produselor de logistică pentru materialul biomedical.

Funcţii şi obiective ale „Reţelei logistică biomedicală - bm-log“ Segmentul de piaţă al logisticii biomedicale, care se dezvoltă rapid, se află într-o fază incipientă de dezvoltare. Ea include aria largă a înregistrării, documentării şi controlului materialului şi a fluxului de informaţii. În plus, se referă şi la sistemul de producere, împachetare şi livrare, precum şi la aplicaţii referitoare la pacienţi.

Abordări Reţeaua este centrată pe dezvoltarea următoarelor puncte: • Ajustarea proceselor biotehnologice şi biomedicale în ceea ce priveşte stabilizarea, păstrarea şi stocarea produselor, şi a procedurilor logistice, • Stabilirea şi ajustarea proceselor logice cum ar fi managementul calităţii, cele specifice pacientului, compartimentare sau urmărire, • Dezvoltarea în continuare a soluţiilor tehnice, precum conservarea, acoperirea, stocarea, dar şi transportul intern şi extern, • Integrarea sistemelor de transport biotehnologic şi biomedical, • Centralizarea şi specializarea proceselor de diagnostic sau analiză.

Drept rezultat al activităţilor de reţea anterioare (întâlniri faţă în faţă, sesiuni de grup, ateliere de lucru şi studii), a fost elaborat centrul tematic al viitoarei reţele. Activităţile inovatoare ale reţelei au legătură cu următoarele teme: Există 11 companii membre din domeniile automatizări, programare software, echipamente de laborator, construcţia de instrumente şi producerea de matriţe, software pentru bio-imagistică, diagnoză de laborator, terapie celulară şi logistică; acestea au fost unite printr-un acord de reţea obligatoriu.

Pentru a exploata în mod eficient potenţialul inovator existent al universităţilor, universităţilor de ştiinţe aplicate şi al altor instituţii de cercetare pentru reţea, 4 organizaţii de cercetare au fost integrate în reţea ca şi parteneri asociaţi: - Universitatea Leipzig, Centrul pentru Medicină Regenerativă (TRM-Leipzig) - Universitatea de Ştiinţe Aplicate HTWK Leipzig – Facultatea de Informatică a Proceselor şi Controlul Tehnologiei.

18

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

- Şcoala de Studii Postuniversitare de Management Leipzig gGmbH, Heinz Nixdorf Catedra de Logistică centrată pe IT CITLOG. - Universitatea Leipzig, Facultatea de Ştiinţe Veterinare – Institutul de Bacteriologie şi Micologie.

Până acum mai mult de 5 proiecte R&D au fost dezvoltate în cadrul reţelei: 1. Dezvoltarea unei metode inovatoare pentru recoltarea probelor şi o nouă procedură de verificare pentru monitorizarea infecţiilor bacteriene şi virale la porci în baza unor proceduri de diagnostic.

2. Dezvoltarea şi validarea unui sistem de aparatură de laborator automată, modulară pentru digitalizarea şi analiza ulterioară a informaţiei optice prin bio-imagistică „D-Lab”.

3. Recipiente izoterme de transport pentru uz biomedical, dezvoltarea de cutii de transport speciale pentru materiale biomedicale: organe, probe de ţesut şi alte materiale medicale umane sau veterinare.

4. Dezvoltarea de serii de procese automate pentru analiza de laborator, folosind exemplul analizei nanoparticulelor („EVAPRO”).

5. Dezvoltarea unei platforme de informaţie – comunicare - tehnologie pentru planificarea şi monitorizarea fluxului de materiale şi de informaţii, pentru produsele medicinii regenerative şi produsele personalizate.

Cunoştinţele pe care le deţinem despre celule, spectrul de aplicabilitate şi optimizarea proceselor de fabricaţie în companiile şi organizaţiile biotehnologice şi biomedicale îmbunătăţesc şi schimbă constant perspectiva medicinii acum şi în anii următori.

Această specializarea avansată cauzeaza tot mai mult schimbul de probe biomedicale, partial pe distante mari. Domeniile în care există o cerere mare pentru transport sunt: - celule şi alte probe, de ex. sânge, pentru diagnostic şi tratament; - reactori şi produse biotehnologice / farmaceutice intermediare; - celule şi ţesuturi modificate.

Structura şi conţinutul reţelei au fost definite la începutul activităţilor de reţea, inclusiv planul de lucru şi managementul reţelei „bm-log“. Structura constă dintr-o alianţă cu relaţii publice conexe. S-a creat un logo şi au fost verificate drepturile de proprietate referitoare la marca înregistrată. Site-ul „bmlog.de“ a fost elaborat atât în engleză, cât şi în germană şi acesta este actualizat în mod regulat.

Membrii reţelei au discutat împreună despre realizarea unui fluturaş al reţelei cu informaţii referitoare la domeniile de expertiză specifice şi datele de contact ale tuturor partenerilor. Pe lângă aceasta, s-a mai elaborat un material de prezentare a reţelei cu informaţii complete despre toţi partenerii, cu scopul de a documenta companiile, precum şi ultimele activităţi şi rezultate de exemplu, la târguri comerciale.

Membrii reţelei se întâlnesc în mod regulat la diferite locaţii ale campaniilor partenere.

Conducerea reţelei coordonează moderarea şi instruirea, elaborarea posibilelor domenii comune de activitate, gruparea competenţelor şi schimbul de know-how.

Reţeaua a dezvoltat împreună conceptele de marketing, a definit produsele şi procedurile. Profilurile cu punctele tari şi punctele slabe ale partenerilor au fost elaborate în strânsă legătură cu aceştia, în aşa fel încât să se poată identifica piedici pentru intrarea pe piaţă, principalele domenii de tehnologie şi activităţile de comercializare.

Conceptul reţelei a fost prezentat la diferite evenimente. Participările la târguri au fost organizate şi realizate cu succes de către conducerea reţelei şi toţi partenerii. Până acum reţeaua a participat cu un stand propriu la târgul BIOTECHNICA din Hanovra, MEDICA în Düsseldorf, precum şi ANALYTICA în Munchen.

19

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

Bune practici – Reţeaua Ultrasunete NetUs „Innovative Ultraschalltechnik und -technologien für die Diagnostik und Überwachung industrieller Prozesse und Anlagen“ Dezvoltarea reţelei Avantajul măsurătorilor şi sistemelor de teste cu ultrasunete este cercetarea grosimii straturilor, a interfeţelor şi a neomogenităţii unei varietăţi de materiale şi compoziţi fără să îi distrugă. În comparaţie cu metodele convenţionale, tehnicile care folosesc ultrasunetele permit o scădere a timpului şi costurilor de cercetare, astfel reducânduse perioada de oprire a utilajelor şi evitându-se înlocuirea mai devreme a instalaţiilor, echipamentelor, structurilor şi conductelor, crescând calitatea produselor şi îmbunătăţind siguranţa.

Germania centrală oferă o mare varietate de companii mici şi mijlocii foarte productive în domeniul dezvoltării şi producţiei de sisteme de testare şi de măsurare cu ultrasunete. În acelaşi timp, universităţile Halle-Wittenberg, Magdeburg şi Leipzig pun la dispoziţie activităţi de cercetare şi dezvoltare de ultimă generaţie, realizând proceduri bazate pe ultrasunete aplicabile la materiale şi dispozitive; implementare prin intermediul soft-urilor a procedurilor cu ultrasunete pentru măsurarea proceselor şi controlul echipamentelor, precum şi pentru asigurarea calităţii procedurilor industriale şi monitorizarea echipamentelor industriale, a construcţiilor şi clădirilor. Pe lângă reprezentanţii tehnologiei cu ultrasunete menţionaţi, regiunea mai include companii şi organizaţii de cercetare în domeniul microelectronicii, tehnologia microsistemelor, biotehnologie, materiale noi şi inginerie medicală, care pot acţiona creativ, precum şi ca potenţiali utilizatori ai tehnologiei cu ultrasunete. În 2007 a fost organizat un forum de inovare privind „Noi posibilităţi de măsurare şi evaluare a ultrasunetelor”, cu scopul de a se concentra pe această temă, de a discuta colaborarea strategică între competenţele naţionale şi regionale, iniţiind astfel un proces de inovare în regiunea Germaniei centrale. Ca rezultat al forumului de inovare, participanţii au realizat că coordonarea sistematică a unui proces de inovare cooperativă şi accelerarea transferării rezultatelor în produse comercializabile are nevoie de o formă de organizare caracterizată prin management profesional. Însă în cele din urmă, partenerii de reţea nu au putut sa realizeze un asemenea management pe cont propriu. Astfel, companiile au ales varianta de a aplica pentru programul ZIMNEMO, cu scopul de a susţine dezvoltarea sustenabilă a reţelelor.

Până acum au existat două impedimente cruciale în transferul rezultatelor cercetării de ultimă oră de la universităţile din Germania centrală către sistemele productive de diagnosticare şi monitorizare a proceselor industriale (prin intermediul IMM-urilor regionale care deţin competenţele cheie): orientarea către segmente de piaţă prea mici şi lipsa de legături între firme şi ştiinţă. Acestea se aplică domeniului materialelor piezoelectrice, caracterizarea materialelor şi elementelor de construcţie, simularea în domeniul audio, tehnologia senzorilor şi procesări de date ultrarapide.

Combinarea abilităţilor şi know-how-lui întreprinderilor mici şi mijlocii, cu scopul de a uni activităţile R&D este de asemenea un scop al reţelei: implementarea rezultatelor cercetării de ultimă oră a universităţilor din Germania centrală - de exemplu în domeniul materialelor piezoelectrice, caracterizarea materialelor şi componentelor, simularea în domeniul audio, tehnologia senzorilor şi procesări de date ultrarapide – în cadrul unor sisteme comercializabile de înaltă performanţă pentru diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale de către companiile regionale care au competenţele cheie.

20

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

Compania urmăreşte următoarele obiective: consacrarea regiunii central germane ca un centru de cunoştinţe de ultimă oră, know-how, tehnologie şi software pentru diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale folosind tehnologia cu ultrasunete şi instruirea companiilor implicate pentru a deveni furnizori în sistem, a identifica şi deschide noi pieţe. Sinergiile rezultate ar trebui folosite pentru a dezvolta şi comercializa soluţii în domenii de aplicare, precum industria chimică şi plastică, tehnologiile medicale şi monitorizarea funcţiilor sistemelor de conducte sau ale staţiilor de energie eoliană. Obiectivul tehnic al reţelei este acela de a crea un sistem modular de echipamente şi facilităţi, inclusiv softul necesar pentru diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale folosind tehnici şi tehnologii cu ultrasunete.

Tehnologiile cu ultrasunete devin din ce în ce mai importante la nivel naţional şi internaţional în domeniul testării materialelor, dar acestea trebuie să se dezvolte în continuare. Ca şi rezultat al existenţei reţelei, partenerii implicaţi ar trebui să se comporte ca şi furnizori dominanţi pe piaţă în ceea ce priveşte diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale folosind tehnologii cu ultrasunete, efectul fiind o creştere sustenabilă a cifrei de afaceri şi crearea de noi locuri de muncă în regiune.

Colaborarea agenţiilor de management a reţelei Realizarea şi atingerea scopurilor este asigurată de managementul reţelei, care este împărţit între două agenţii de inovare: tti Magdeburg GmbH şi AGIL GmbH Leipzig, ca şi parteneri de cooperare. S-a decis acest lucru datorită contactelor dese cu IMMurile din regiune şi pentru a oferi proximitate spaţială deoarece zona unde se află principalii agenţi ai reţelei se află în landul federal german Saxonia – Anhalt, între oraşele Magdeburg şi Leipzig. Colaborarea celor două agenţii de inovare tti Magdeburg GmbH şi AGIL GmbH Leipzig ca şi manageri de reţea este legată mai ales de faptul că ambele cunosc companiile implicate din regiunea lor, dar şi de dimensiunea reţelei în sine. Astfel sunt facilitate activităţile de management al inovaţiei şi comunicarea. În plus, sinergiile iau naştere din colaborarea bazată pe încredere de-a lungul anilor.

Managerii de reţea moderează şi coordonează întâlnirile regulate, încurajează membrii reţelei să vină cu noi idei de proiecte, iniţiază şi coordonează proiectele R&D, asigură transferul tehnologiei, iau legătura cu organizaţii cum ar fi camerele de comerţ şi industrie, oficii publice, precum şi factori de decizie politici. În cele din urmă, managementul reţelei este responsabil de relaţiile publice ale reţelei.

Scopurile economice ale reţelei sunt creşterea competitivităţii tuturor partenerilor implicaţi şi expansiunea pe piaţa internaţională, în special ca şi furnizori de sisteme pentru diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale folosind ultrasunete. În funcţie de companie, se aşteaptă o creştere a vânzărilor de 150 până la 250%. Această creştere a cifrei de afaceri se va realiza prin inovaţiile planificate şi exporturile asociate. În acelaşi timp se vor păstra locurile de muncă existente în companii şi se vor crea aproximativ 10 noi locuri de muncă în regiune, în mare parte pentru experţi foarte bine pregătiţi. Pentru a realiza aceste scopuri, managementul reţelei tti Magdeburg în strânsă legătură cu AGIL Gmbh Leipzig se vor concentra pe următoarele activităţi: • Întrunirea şi integrarea contractuală a companiilor mici şi mijlocii, precum şi a unor instituţii de cercetare şi companii şi organizarea lor ca membrii ai reţelei.

• Elaborarea profilurilor partenerilor de reţea cu puncte tari şi puncte slabe şi posibilităţile de a folosi efectul de sinergie şi avantajele colaborării.

• Analiza situaţiei pieţei, capacităţile tehnice şi potenţialul existent de cercetare şi dezvoltare al partenerului de reţea.

• Identificarea potenţialilor utilizatori şi consumatori şi cerinţele acestora.

• Analiza şi evaluarea potenţialilor competitori şi obstacole în pătrunderea pe piaţă.

• Selectarea domeniilor tehnologice de viitor şi activităţi de comercializare ale reţelei în funcţie de evaluările pieţei.

21

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

• Împărţirea costurilor pentru a stabili volumul „critic” pentru intrarea pe pieţe cunoscute sau pieţe noi.

• Gruparea capacităţilor R&D pentru soluţionarea problemelor, în special prin folosirea tehnologiei promovând programele UE, ale Federaţiei sau statelor federale.

• Organizarea pregătirii ştiinţifice pentru dezvoltarea produselor şi proceselor.

• Instruirea în ceea ce priveşte drepturile de proprietate intelectuală necesare şi patentele.

• Susţinerea personală R&D de către viitorii ingineri şi candidaţii doctoranzi şi pregătirea practică a specialiştilor tehnici în probleme reale.

• Creşterea şanselor de lansare pe piaţa europeană, susţinută de Enterprise Europe Network.

• Asistenţa reciprocă şi activităţile comune în contextul certificării.

• Pregătirea şi organizarea unor evenimente de prezentare şi demonstrative, a unor expuneri pe internet şi realizarea unor expuneri publice de către reţea, inclusiv prezentări comune la târguri comerciale.

• Actualizarea strategiei de inovare legată de reţea, asigurându-se sustenabilitatea dezvoltării reţelei.

• Participarea la târguri comerciale, forumuri de inovaţie, conferinţe.

• Relaţii publice, cooperarea cu alte reţele.

• Managementul calităţii şi al informaţiilor.

Punctul central al tuturor activităţilor îl reprezintă tehnologia cu ultrasunete, drept care nu un singur partener, ci întreaga muncă de cercetare, dezvoltare şi comercializare este cea mai importantă. toţi membrii reţelei se află pe aceeaşi treaptă ierarhică.

Instituţiile de cercetare acţionează în principal pe partea creativă şi înlesnesc cercetarea.

Rezultatele cercetării sunt apoi concretizate pe baza know-how-lui companiilor şi testate pentru a vedea dacă sunt acceptate de piaţă. Companii temporare realizează proiecte de cooperare cu scopul de a implementa un proiect de cercetare şi dezvoltare, uneori fiind implicaţi şi parteneri externi.

Pentru a putea comercializa tehnologiile dezvoltate, întreaga reţea trebuie să obţină calificarea de furnizor de sisteme. Pentru aceasta, potenţialele de marketing ale tuturor companiilor ar trebui unite şi toate strategiile ar trebui coordonate. Acest proces este condus de Şcoala de Studii Postuniversitare de Management Leipzig.

Obiectivele economice ale reţelei sunt creşterea competitivităţii tuturor companiilor implicate şi expansiunea pe piaţa internaţională, în special ca şi furnizori de sisteme pentru diagnosticarea şi monitorizarea proceselor industriale folosind ultrasunete.

Companiile şi instituţiile de cercetare care activează în reţea reprezintă diferitele elemente ale lanţului de valoare şi sunt complementare în ceea ce priveşte competenţele şi capacităţile pe care le au. În ceea ce priveşte cercetarea şi dezvoltarea, există 6 domenii de competenţe în cadrul reţelei, iar deseori membrii individuali ai reţelei asigură expertiza şi experienţa în mai multe domenii de cercetare.

Pentru a consacra viziunea reţelei NetUs şi regiunea Germaniei centrale ca centru avansat de know-how, informaţie, tehnologie şi software în domeniul tehnologiei cu ultrasunete, reţeaua îşi va concentra activitatea pentru a grupa eficient potenţialul existent şi a-l dezvolta în continuare. De exemplu, se organizează evenimente, seminarii şi ateliere de lucru în cadrul reţelei, cu scopul brainstormingului, pentru pregătire avansată şi pentru pregătirea ţintelor proiectelor de cercetare şi dezvoltare, la care sunt implicaţi toţi membrii şi experţii externi. Aceste evenimente sunt organizate şi moderate de conducerea reţelei în mod regulat.

Reţeaua beneficiază deja de pe urma cunoştinţelor existente despre piaţă, a logisticii de distribuţie existente, vânzări şi marketing şi know-how-ul fiecărui membru. În 22

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

total, 15 companii şi 8 instituţii de cercetare au fost atrase şi implicate în baza unor acorduri de cooperare.

S-a hotărât continuarea activităţilor reţelei şi după perioada de finanţare. În ceea ce priveşte sustenabilitatea, se intenţionează transferarea reţelei într-un „Centru Inovator de Creştere Regională” caracterizat de concentrarea unor aplicaţii ale ultrasunetelor, cu un nivel mare de atractivitate pentru companii la nivel naţional. În cadrul reţelei s-au iniţiat, aprobat pentru finanţare şi implementat cu succes 20 de proiecte de cercetare şi dezvoltare. Din 2012, reţeaua îşi continuă activităţile fără finanţare publică, prin intermediul a trei instrumente: (a) Ca şi alianţă informală, organizând ateliere de lucru periodic. (b) Ca iniţiativă a ministerului Federal al Educaţiei şi Cercetării „Enterprise Region” cu modulul „Centru de Dezvoltare – Potenţial” în domeniul „Măsurarea şi testarea construcţiilor uşoare şi din plastic prin tehnologia cu ultrasunete” (KUNST.US), având ca parteneri Universitatea Merseburg, SONOTEC, PSM GmbH, NetCo GmbH şi GMBU e.V. (c) Ca şi Centru de Cercetare Ultrasunete (companie de cercetare non-profit), având ca acţionari SLV Halle, SONOTEC şi GAMPT mbH Merseburg.

Proiectele inovatoare ale reţelei se încadrează în următoarele teme: monitorizarea materialelor cu tehnologia cu ultrasunete, materiale noi pentru tehnologia cu ultrasunete, metode de măsurare şi simulare. Competenţele complementare ale membrilor reţelei ţin de următoarele domenii: tehnologia măsurătorilor, proceduri de testare, materiale de construcţie, construcţia de conducte şi prelucrarea oţelului.

Cereri venite de la furnizorii municipali de gaz şi companiile de distribuţie a apei, operatorii din prelucrarea oţelului şi din industria procesatoare subliniază nevoia enormă de tehnologii inovatoare, mai eficiente în domeniul diagnozei nedistructive, a monitorizării şi diagnosticării erorilor. Deocamdată reţeaua se va concentra pe industriile chimice şi plastice, precum şi pe testarea funcţională şi monitorizarea sistemelor de conducte şi a staţiilor de energie eoliană.

Voievodatul Małopolska În ultimii ani există o tendinţă ascendentă de creare a clusterelor în Malopolska. Deşi unele dintre ele funcţionează cu succes, totuşi cunoştinţele multor antreprenori în ceea ce priveşte clusterele şi beneficiile pe care le aduce o asemenea asociere sunt limitate.

Contribuţia la o competitivitate regională sustenabilă – Bune practici: Clusterul Ştiinţe Naturale Cracovia Un exemplu foarte bun de funcţionalitate în Malopolska este clusterul Ştiinţe Naturale creat în Cracovia în octombrie 2006 la iniţiativa Universităţii Jagiellonian, numărând în prezent 73 de companii. Clusterul are foarte mare succes. Deşi este un exemplu de abordare de sus în jos (top-down), aceasta a reuşit să-şi găsească locul pe piaţă. Prima tentativă realizată de unele companii a eşuat chiar de la început, deoarece fondurile pentru care doreau să aplice nu erau disponibile. Unele companii au renunţat imediat, dar pentru altele acesta a fost începutul muncii pentru crearea unui cluster, graţie unor alte avantaje, precum obiective comune, promovare, influenţa asupra politicilor regionale şi naţionale. De o importanţă vitală în proces era persoana liderului, care a devenit un reper cunoscut pentru cluster, recunoscut peste tot în Cracovia, Malopolska, dar chiar şi în alte părţi ale Poloniei şi peste hotare. O asemenea persoană garantează legături cu toată lumea importantă pentru cluster şi pentru companiile care iau în considerare o asociere. O asemenea persoană este şi o garanţie a încrederii. Companiile trebuie să conştientizeze avantajele reale ale participării într-un cluster în fiecare etapă. Iar asemenea puncte de control există în fiecare etapă a activităţii clusterului.

23

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

Contribuţia la competitivitate regională sustenabilă – Bune practici: Clusterul Jocuri Europene Clusterul Jocuri Europene este un exemplu foarte interesant din domeniul IT. Acesta activează în special în Cracovia şi cooperează îndeaproape cu Academia de Jocuri Europeană. Cracovia este un centru puternic al companiilor specializate în dezvoltarea jocurilor pe calculator şi transformarea lor în succese pe pieţele internaţionale. De fapt, este unul dintre liderii din acest domeniu. Crearea acestui cluster este iniţiativa Parcului Tehnologic Cracovia, susţinut de regiunea Malopolska. Această activitate a fost în concordanţă cu Strategia Regională de Inovare, în care dezvoltarea sectorului IT era unul dintre marile potenţiale ale regiunii.

Academia de Jocuri Europeană a fost rezultatul deciziei de cooperare luate de două dintre cele mai prestigioase universităţi din Cracovia şi anume Universitatea Jagiellonian şi Universitatea de Ştiinţă şi Tehnologie, cu scopul de a educa creatorii de jocuri pentru calculator într-o manieră holistică. Această instruire nu vizează doar dezvoltatorii de programe, ci şi creatorii de scenarii, decoruri culturale şi istorice, personaje ale jocurilor, acţiune etc.

Clusterul Jocuri Europene cooperează îndeaproape cu Academia de Jocuri Europeană pentru a oferi cei mai buni angajaţi companiilor. Este foarte interesant faptul că Academia instruieşte specialişti care lucrează în companii creând jocuri, au succes ca apoi unii dintre ei să se întoarcă la Academie pentru a învăţa alţi oameni, folosindu-se de experienţa lor de lucru. Acest cluster reprezintă companiile la târguri comerciale mari şi foarte costisitoare cum ar fi cele din Tokio sau San Francisco. În acest an a avut loc o convenţie şi un concurs de jocuri foarte mare, în care companii din Malopolska au avut şansa de a cunoaşte cei mai buni oameni din domeniu şi de a-şi prezenta produsele. Ei au putut să-şi facă relaţii internaţionale. A existat şi o parte de competiţie în care firmele din Polonia au concurat şi li s-au oferit premii pentru produsele lor.

Deoarece aceste companii sunt destul de mici, toate aceste activităţi ar fi greu sau chiar imposibil de realizat pe cont propriu. Clusterele servesc un scop extrem de important în acest caz.

Diferite contexte, sectoare, domenii de aplicare şi dimensiuni (mărimea proiectului) – Bune practici: Clusterul Lemnului Gorlice Clusterele sunt de obicei legate de tehnologii avansate; totuşi, clusterele pot fi folosite de asemenea ca un instrument pentru dezvoltarea beneficiilor competitive în industriile tradiţionale. Clusterul Lemnului Gorlice poate fi considerat un asemenea exemplu. Gorlice este localizat la periferia regiunii, fără să existe căi de comunicare prea bune cu centrul Malopolska, iar produsele realizate ocupă un loc destul de slab pe piaţă din punct de vedere competitiv. Pe de altă parte, ei au o tradiţie îndelungată în producţia produselor din lemn. Un grup de producători a ajuns la o concluzie, şi anume că un mod de a îmbunătăţi această situaţie ar fi să coopereze. Rolul de lider a fost asumat de către cea mai mare companie de cherestea, FOREST, care a negociat cu celelalte companii locale pentru a forma un cluster.

Efectele reţelei informale şi a socializării Aceste discuţii au avut un caracter informal, cel puţin în stadiul iniţial, şi s-au bazat pe sistemul de legături informale dintre antreprenori şi un lider. Exact aceste discuţii au fost fundamentale pentru cluster, deoarece în general antreprenorii nu erau încrezători, dar directorul FOREST a fost un fel de garanţie a intenţiilor bune ale acestei iniţiative comune.

Interesul manifestat de către antreprenori a fost suficient de mare pentru ca liderul să caute susţinere la organizaţiile de suport al afacerilor. El a mers la Agenţia de Dezvoltare Regională Malopolska unde, în acea perioadă, era implementat proiectul 24

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

regioNet. Datorită acestui proiect, au fost organizate seminarii adaptate nevoilor antreprenorilor, în cadrul cărora au fost prezentate exemple practice de creare şi funcţionare a clusterelor, şi în special clustere legate de cherestea, dintr-o altă regiune poloneză. Încredere şi transparenţă de la început Încrederea şi transparenţa au fost factori foarte importanţi în clădirea relaţiei dintre companii. În timpul întrunirilor, fiecare potenţial membru al clusterului a avut ocazia să îşi exprime îndoielile, întrebările şi temerile legate de participarea la cluster. Contactul direct cu reprezentanţii altor clustere funcţionale a jucat un rol foarte important. Ei au discutat despre experienţele lor într-un mod sincer, descriind succesele şi eşecurile, deoarece din ambele se poate învăţa.

MARR a reuşit să invite autorităţile locale de la cel mai înalt nivel la un seminar organizat în Gorlice, incluzându-l pe starosta (conducătorul) municipiului Gorlice.

Acesta a asigurat sprijinul autorităţilor subregiunii, văzând implicarea cu seriozitate a antreprenorilor în iniţiativa de a crea un cluster al cherestelei. Toate aceste activităţi au reprezentat un element important în realizarea clusterului şi un acord de creare a clusterului a fost semnat. Este interesant de observat că, în urmă cu câţiva ani, Organizaţie pentru Susţinerea Afacerilor din Gorlice a încercat să dezvolte o asemenea activitate, dar fără succes. Iniţiativa nu a coincis cu interesele antreprenorilor. Clusterul Lemn Gorlice este o iniţiativă de jos în sus (bottom-up), exprimând o nevoie reală şi finalizându-se cu succes.

Clusterul a iniţiat deja câteva activităţi, concentrându-se pe găsirea unor surse externe de finanţare în stadiul său incipient, pregătind accesare de fonduri europene. Dată fiind structura clusterului, ar fi fost mai adecvat şi mai avantajos să se acceseze fonduri la nivel naţional, deoarece acestea nu exclud solicitările venite de la companii mari.

Au existat anumite încercări de a creşte atractivitatea produselor realizate prin cooperarea cu Academia de Arte din Cracovia. Se înţelege de le sine că pentru a concura pe o piaţă mai largă, produsele trebuie să aibă un design atrăgător, să fie competitive şi din acest punct de vedere, deoarece consumatorii sunt din ce în ce mai selectivi cu ceea ce cumpără. Deseori decizia de a cumpăra este luată în funcţie de valoare estetică a produsului; cumpărătorii aleg produsele care atrag privirea şi sunt originale, dintre alte produse cu aceeaşi utilitate.

Pentru a-şi lărgi domeniul de activitate, clusterul are drept scop cooperarea cu clustere similare din alte regiuni ale Poloniei şi de peste hotare. El a semnat deja un acord de cooperare cu Clusterul Lemn din Silesia.

Judeţul Cluj – România De ce un Cluster TIC la Cluj?

• Important centru regional de IT • Mare centru universitar • Tradiţie în învăţământul tehnic universitar • 100.000 de studenţi / an • Al doilea oraş ca mărime din România • Infrastructură de afaceri bine dezvoltată • Cultură occidentală • Localizare geografică unică • Aeroport internaţional • Comunitate IT bine dezvoltată • Cunoştinţe în domeniul afacerilor • Experienţă în abordări active 25

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

• Costuri de funcţionare şi de întreţinere competitive • Scutirea de taxe salariale pentru angajaţii care lucrează în domeniul software • Planuri de viitor – Zona Cluj IT zonă scutită de taxe Date şi cifre din sectorul TIC în judeţul Cluj • Profituri mai mari de 100 milioane € • 9000 de angajaţi • 2000 de absolvenţi /an • Mai mult de 50 de ani în afaceri şi cercetare IT • 80% export Înfiinţarea şi dezvoltarea de structuri tip cluster – Bune practici: Clusterul Inovativ CLUJ IT Construirea şi înfiinţarea Clusterului Inovativ CLUJ IT în Cluj-Napoca a adus deja câteva beneficii majore tuturor membrilor clusterului: încredere reciprocă, o viziune şi o misiune comună, valori împărtăşite, parteneriate public-private în desfăşurare, portofoliul proiectelor, cooperare şi competiţie, o experienţă mai mare în relaţia dintre întreprinderile mici, cele aflate la început şi companiile mari, în ceea ce priveşte punctele lor de vedere, performanţă, activităţi în perioada incipientă a reţelei, provocarea finanţării şi, nu în ultimul rând, un orizont realist de planificare a dezvoltării.

Puteţi vizita site-ul Clusterului CLUJ IT la următoarea adresă: www.clujit.ro Instrumente folosite pentru crearea Clusterului Inovator CLUJ IT: • Promovarea conceptului de cluster şi principiile acestuia în regiune; organizarea de prezentări si workshop-uri pe această temă.

• Elaborarea unui chestionar şi a unui studiu legate de sectoarele prioritare, pentru a analiza şi identifica potenţialul de a forma clustere pe sectoarelor relevante din judeţul Cluj.

• Abordări de jos în sus şi de sus în jos pentru a construi Clusterul TIC. • Interacţiunea continuă cu IMM-urile, universităţile, asociaţiile profesionale, autorităţile publice pentru a se implica activ în procesul de construire a clusterelor (organizând evenimente în parteneriat, întruniri regionale şi ateliere de lucru).

• Proiectarea Hărţii Clusterului – poziţionarea actorilor cu expertiza lor, analizarea lanţurilor de valoare.

• Definirea şi asumarea viziunii, misiunii şi valorilor CLUJ IT. • Stabilirea priorităţilor şi măsurilor strategice în cadrul clusterului / obiectivelor pe termen lung şi pe termen scurt.

• Elaborarea portofoliului proiectelor clusterului – stabilirea priorităţilor, formarea celor 5 grupe de lucru, identificarea agenţilor facilitatori şi a voluntarilor pentru a dezvolta ideile proiectului.

• Înfiinţarea unui grup de lucru format din voluntari timp de 2 luni – 15 reprezentanţi ai companiilor IT au decis să lucreze 4 ore pe săptămână împreună cu Agenţia de Dezvoltare Regională Nord - Vest şi Oficiul Teritorial pentru IMM-uri şi Cooperaţie Cluj ca şi organizaţii catalizatoare, şi reprezentanţii universităţilor.

• Proces transparent de dezvoltare a portofoliului proiectelor prin fişiere Google Docs accesibile tuturor membrilor clusterului.

• Formalizarea asociaţiei tuturor entităţilor implicate în procesul de construire a clusterului inovativ Cluj IT; un ONG înfiinţat legal numit Clusterul CLUJ IT cu o retribuţie anuală care să poată acoperi costurile de operare preconizate pe primul an din activitatea clusterului.

• Având în structura de conducere un Consiliu Strategic, cifre recunoscute la nivel 26

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

naţional şi internaţional, clusterul CLUJ IT a fost lansat în mod oficial în Bucureşti, la 14 noiembrie 2012.

• Participarea la Forumul de Afaceri Româno – Ungar pe 16 noiembrie 2012 în Cluj.

• Organizarea unui concurs public deschis pentru recrutarea Conducerii Clusterului şi a personalului implicat în activităţile zilnice ale clusterului.

• Elaborarea şi adoptarea unui Cod de Etică pentru membrii CLUJ IT. • Semnarea unui Acord de Confidenţialitate pentru Drepturile de Proprietate Intelectuală.

• Crearea brand-ului CLUJ IT: identitate, site, material de prezentare (vezi anexa).

Caracterizarea dezvoltarii retelei / clusterului – Structuri de lucru, activităţi de gestionare a reţelei Partenerii români ai regioNet, Oficiul Teritorial pentru IMM-uri Cluj şi Agenţia de Dezvoltare Regională Nord - Vest au identificat opt paşi necesari pentru dezvoltarea unui cluster competitiv şi de succes.

Pasul 1. Analiza economiei locale Identificaţi punctele în care se concentrează sectoarele industriei locale care au potenţial de clusterizare şi apoi ordonaţi în ordinea priorităţilor cele mai relevante sectoare.

Pasul 2. Inventarierea potentialilor membrii ai Clusterului Adunaţi informaţii despre clusterele din economia locală şi internaţională. Înţelegerea şi promovarea principiilor de funcţionare a clusterelor şi a modelului de abordat – „Trifoi cu patru foi”.

Pasul 3. Stabilirea echipei de conducere Alegeţi cu grijă oamenii potriviţi pentru a face parte din Entitatea de management a clusterului.

Pasul 4. Dezvoltarea viziunii, misiunii şi valorile clusterului Definirea şi asumarea „destinaţiei” clusterului, a misiunilor şi valorilor sale de către toţi membrii.

Pasul 5. Identificarea etapelor cheie Identificaţi paşii cheie pentru a ajunge acolo unde v-aţi propus până în 2020.

Pasul 6. Realizarea Listei de actiuni imediate Subliniaţi priorităţile din cadrul clusterului, elaborând portofoliul proiectelor (proiecte pe termen scurt şi mediu).

Pasul 7. Instituţionalizarea Clusterului Identificati instituţiile / organizaţiile care vor susţine procesul de formare de clustere în viitor.

Pasul 8. Îmbunătăţirea Planului strategic Treceţi la proiecte mai substanţiale şi pe termen lung.

Condiţiile şi modul formal de implementare, înfiinţare şi dezvoltare pe termen lung (Efecte) 1. Atrageţi din timp actorii relevanti.

Asocierea sub formă de clustere este o activitate de echipă, nu un efort individual.

Aceasta este vulnerabilă dacă este domină de o minoritate de elită. Procesul de formare de clustere nu este un proces închis – atragerea de noi oameni în acest proces este importantă pentru dezvoltarea pe bază de colaborare. De asemenea, astfel există mai multe şanse să apară noi lideri cu energie, viziune, contracte locale şi abilitatea de a atrage resurse suplimentare.

2. Împărţiţi volumul de muncă.

O iniţiativă de formare a unui cluster este o strategie colaborativă, bazată pe echipă.

Dacă Grupul Lider dezvoltă şi este de acord cu toate iniţiativele cheie, atunci este mult mai uşor dezvolţi acele iniţiative mai departe cu energie şi entuziasm din partea grupului.

27

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

3. Structuri locale pentru clustere locale.

Clusterele sunt activităţi predominant locale, şi pentru ca iniţiativele de dezvoltare să fie sustenabile, ele trebuie să fie conduse de organizaţiile locale. Sprijinirea afacerii de către structurile locale este esenţială.

4. Sprijinul politic primit în fazele iniţiale este de ajutor.

Participarea reprezentanţilor Conducerii Judeţului, Primăriei şi al altor autorităţi locale care susţin mediul de afaceri poate să sprijine iniţiativa de formare a unui cluster, demonstrând susţinere şi convingând alţi posibili asociaţi la cluster să se implice.

5. Poziţia de lider trebuie asumată de sectorul privat imediat.

Poziţia de lider trebuie să treacă imediat de la politicieni, prin Facilitatorul Clusterului, către sectorul privat. Asociere tip cluster nu trebuie să fie văzută ca o „iniţiativă a guvernului”. Lideri de afaceri respectabili trebuie să preia conducerea cât mai repede.

6. Găsiţi un manager care să faciliteze formarea clusterului.

Un rol cheie în stimularea dezvoltării clusterelor este disponibilitatea unui facilitator neutru care să faciliteze formarea clusterului. In continuare este nevoie de un facilitator care să construiască relaţia cu comunitatea.

7. Treceţi repede la acţiune.

O iniţiativă tip cluster trebuie să se bazeze pe acţiune, menţinând angajamentul părţilor implicate prin generarea de beneficii încă din stadiile incipiente. Părţile cheie implicate într-un cluster sunt firmele care îl formează. Un cluster trebuie să le câştige susţinerea de la început. Unele programe tip cluster sunt în pericol de a fi conduse de planuri politice pe termen scurt în loc de perspectiva oferită de firmele participante.

8. Dezvoltaţi pe termen lung.

Dezvoltarea încrederii necesare pentru o colaborare eficientă necesită timp. Beneficiile tind să apară la 6-24 de luni de la iniţierea procesului. Totuşi, mulţi sponsori ai clusterelor iniţiate la nivel local doresc o amortizare imediată. Aşadar, satisfacerea nevoilor firmelor care formează clusterul ar trebui să fie o prioritate.

9. Dezvoltaţi încrederea.

Reţelele sociale, atât formale, cât şi informale, sunt vitale pentru ca clusterele performante să funcţioneze. Din aceste legături se dezvoltă încrederea şi dialogul.

10. Atrageţi resurse suplimentare. În stadiile incipiente, resursele suplimentare sunt importante pentru atragerea atenţiei sectorului privat. Acestea ar putea include fonduri de la agenţiile guvernamentale, servicii publice, finanţare / alocarea de resurse de către organizaţiile din sectorul privat, sau dezvoltarea de programe de pregătire de către universităţile locale pentru a susţine clusterul.

11. Universităţile: agenţi locali cheie.

Universităţile sunt cele care ajută la ocuparea poziţiilor libere prin furnizarea de pregătire şi punct central al reţelelor sociale ale clusterului. Ele oferă pregătire specializată IMM-urilor, construind Reţele de Absolvenţi, asigurând Transferul Tehnologic; ele funcţionează de asemenea ca şi agenţi catalizatori neutri, în ceea ce priveşte reunirea părţilor interesate pentru a pune bazele unor angajamente de colaborare.

12. Asiguraţi-vă de existenţa unui element central care să atragă investitorii.

Clusterele asigură un mediu care atrage investiţii specializate care, la rândul lor, cresc potenţialul locaţiei. Existenţa competenţelor tehnice, firme care să ofere susţinere, şi organizaţii de pregătire şi instruire în apropiere, toate acestea ajută la atragerea investiţiilor.

Disponibilitatea forţei de muncă este importantă pentru atragerea unui sediu sau a unei clădiri pentru R&D. Existenţa în apropiere a unei universităţi de cercetare reprezintă de asemenea un avantaj.

13. Asiguraţi mediatizare.

O iniţiativă tip cluster are nevoie de implicarea întregii comunităţi, aşadar mijloacele media sunt un mod esenţial de a asigura acest lucru. O persoană din cadrul Grupului de Conducere ar trebui să fie responsabil cu menţinerea contactului cu mass-media.

Ca parte dintr-o campanie media pro-activă, ar trebui distribuit un buletin informativ destinat membrilor clusterului în media locală şi naţională.

28

Exemple de bune practici cu privire la Managementul reţelelor şi clusterelor

Dificultăţi, Impedimente şi Provocări în Managementul Clusterului Cea mai mare provocare în administrarea procesului a fost dezvoltarea unei încrederi reale între membrii reţelei şi crearea / asigurarea contextului potrivit pentru menţinerea acesteia.

Continuând munca pentru dezvoltarea unui cluster inovativ sustenabil, trebuie să găsim soluţii pentru rezolvarea unor probleme naţionale majore, cum ar fi: - Lipsa unui sistem funcţional pentru a susţine inovaţia; - infrastructură slab dezvoltată pentru R & D şi susţinerea inovaţiei.

Pentru a convinge companiile să se alăture iniţiativei, a fost important să ne concentrăm pe teme care să le ofere o poziţie unică, o competenţă centrală şi mai multă competitivitate. Pentru a realiza ce fel de beneficii poate oferi un cluster, este important să reacţionezi repede la nevoile lor şi să rezolvi problemele, fie ele mici, dar concrete. În general, un echilibru între abordarea de sus în jos şi cea de jos în sus pare a fi metoda cea mai bună de a dezvolta clustere şi de a iniţia o politică regională de inovare.

Aportul şi sprijinul autorităţilor publice este la fel de important ca şi implicarea de la bun început a companiilor şi a asociaţiilor care le reprezintă. Clusterele sau oricare alte forme de reţele de întreprinderi nu pot urma strict un model teoretic, ci trebuie construite pas cu pas într-un strâns parteneriat public-privat şi cu o atitudine lipsită de prejudecăţi. În cele din urmă, promovarea unei asemenea abordări centrată pe procese inovatoare şi factori facilitatori necesită o conducere fermă şi flexibilă, acest lucru fiind unul dintre elementele cheie care au dus la succesele clusterului Cluj IT.

29

Concluzii – Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor

4. Concluzii – Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor Concluzii/Recomandări pentru fiecare regiune Concentratiile de companii din anumite sectoare nu generează în mod automat rezultate economice inovative. Cooperarile de cercetare şi dezvoltare tehnică, activităţile comune de marketing şi procesele de producţie trebuie iniţiate şi menţinute prin dezvoltarea încrederii. În general putem spune că atât abordarea de sus în jos, cât şi cea de jos în sus pot fi folosite, totuşi există nişte condiţii care trebuie îndeplinite.

Trebuie să existe beneficii reale pentru toate companiile implicate, iar fondurile accesate nu trebuie să fie singurele câştiguri. Toată lumea trebuie să aibă beneficii.

De asemenea este necesar un lider în care toată lumea are încredere, o persoană motivată şi dedicată.

Toate companiile trebuie tratate cu respect, grupul iniţial trebuie să aibă o dimensiune cu care se poate lucra. Ca şi conducător al reţelei, este crucial să ţii legătura cu IMM-urile şi să le informezi. Să cauţi cele mai noi informaţii, oriunde ar fi acestea, să faci vizite de studiu, să participi la seminarii (de exemplu MARR a organizat un seminar special şi trei întruniri). Să inviţi autorităţile locale atunci când lucrurile încep să se pună în mişcare, fără a le lăsa însă să preia conducerea, s-a dovedit a fi o decizie înţeleaptă. Să cauţi noi domenii de cooperare va înlesni efectul de sinergie şi va adăuga un plus ofertei propuse în domeniul inovării, produselor noi, reducerii costurilor, marketingului, ofertelor de afaceri. Alegerea formei legale este foarte importantă pentru activităţile viitoare. Condiţiile fundamentale ale succesului unei reţele ţin de structura sa, de planul de activităţi, de o strategie profundă de conducere (analizată de directori executivi şi manageri de reţea). În plus, trebuie luată în considerare problema taxelor şi a costurilor.

Este evident că o strategie de promovare bine pregătiră, precum şi instrumente de PR, de exemplu un site comun, contribuie foarte mult la gradul de expunere al reţelei. Alţi factori de care depinde succesul sunt flexibilitatea şi capacitatea de adaptare la schimbări.

Verificarea aplicabilităţii cazurilor de Bune Practici cu privire la diferite condiţii economice regionale este crucială. Este de asemenea crucial să se ia în considerare „dependenţa de calea deja aleasă” (Path dependence).

Serviciile de consultanţă competente pentru IMM-uri sunt foarte importante în elaborarea conceptelor reţelei. În acest sens, managerul reţelei ar trebui să aibă experienţă în facilitarea accesului la finanţare publică din partea UE, a Guvernului Naţional sau al Judeţului/Statului federal. Ar trebui să existe cel puţin un antreprenor dedicat, care este implicat în multe reţele economice şi politice, formale şi informale, şi care să caute permanent noi contacte, know-how şi susţinere politică. Într-un mod asemănător, un manager de reţea de încredere va folosi efectele informale ale reţelelor din jurul unei reţele („cercuri exterioare”) şi al reţelei pusă la dispoziţie de către fiecare IMM – oportunităţile de pregătire şi învăţarea din alte poveşti de succes. El creşte în mod sistematic gradul de expunere al reţelei organizând evenimente, stabilind legături inter(naţionale), căutând efecte de sinergie şi de multiplicare. Managerul de reţea ar trebui să aibă o atitudine lipsită de prejudecăţi în privinţa noilor parteneri, precum şi când 30

Concluzii – Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor

este vorba de înlocuirea unor parteneri pentru a preveni blocajele care constrâng flexibilitatea şi adaptabilitatea. Managerul de reţea este responsabil de buna comunicare şi informare, luând legătura în mod regulat cu persoanele de contact potrivite (directori executivi sau şefi de departamente), deoarece ei ar trebui să ia decizii în ceea ce priveşte propriile sarcini şi să aibă oportunitatea de a se implica (de jos în sus). Astfel va creşte popularitatea managerului de cluster.

Dacă reţeaua vrea să aibă succes, este important ca accentul să nu fie doar pe conducerea activităţilor de asociere şi intermediere. IMM-urilor trebuie să li se comunice o definiţie clară a obiectivelor şi rezultatelor aşteptate de la antreprenori, precum şi domeniile clare de activitate corespunzătoare. Pentru a atinge acest nivel de claritate, este necesară o etapă de pregătire îndelungată, cu accent pe obiectivele pe termen lung. Astfel, pare mai rezonabilă o creştere atent gândită şi lentă decât o dezvoltare rapidă. Scopul final trebuie să fie următorul: La un moment dat, clusterul trebuie să poată să se autofinanţeze. Acceptarea plăţii unei taxe în schimbul asocierii ca membru (finanţând managerul clusterului) depinde în mare parte de abilitatea managerului reţelei de a comunica şi a oferi servicii şi obiective care să convingă partenerii de reţea. Doar ideile care sunt susţinute de IMM-uri şi sunt implementate prin construirea consecventă a unei imagini, marketing şi relaţii publice vor avea succes.

Formarea şi stabilizarea unei reţele nu este un proces care are loc în mod automat, ci are nevoie de multă moderaţie şi pregătire. Conducerea reţelei joacă rolul de organizator, punct central de contact, catalizator al ideilor şi moderator al reţelei.

Datorită faptului că apar în faţa publicului împreună (coordonarea profesională a grupării activităţilor şi resurselor), se ajunge la o mai largă prezenţă pe piaţă.

Reţelele de succes, precum şi companiile de succes sunt caracterizate de management profesional inovator care include atât elemente tehnice, cât şi sociale. Elementele sociale constau în capacitatea de a aduce împreună toate părţile implicate importante, de a modera cu succes, de a fi capabil să convingă, de a şti să insiste (în situaţii rezonabile), de a putea rezolva conflicte, de a găsi partenerii potriviţi, de a ghida procesele de schimbare individuale şi de a face ca toţi membrii reţelei să se dedice aceleiaşi strategii orientate spre piaţă.

Competenţele tehnice necesare în domeniul activităţilor de reţea trebuie să fie completate de competenţe sociale şi de comunicare. Între conducerea reţelei şi membrii reţelei trebuie să se dezvolte încrederea reciprocă. Acest lucru este esenţial pentru o activitate de proiect eficientă. O altă sarcină importantă a conducerii reţelei şi a tuturor partenerilor reţelei este aceea de a delega sarcinile ce nu pot fi rezolvate unor servicii terţe, unor parteneri de cooperare competenţi cu expertiză în anumite ramuri. De aceea, încrederea reciprocă între conducerea reţelei, contractori şi membrii reţelei este crucială. Este important ca în reţea să existe un echilibru între cooperare şi competiţie şi deschidere către noi sugestii, schimbări, încurajări şi idei inovatoare pentru îmbunătăţiri, atât din partea părţilor implicate interne, cât şi externe.

Regiunea este forma teritorială potrivită pentru acest tip de parteneriat de afaceri bazat pe cooperare, mai ales dacă apropierea spaţială între parteneri se traduce în avantaje în ceea ce priveşte concurenţa, informaţii şi costuri, de exemplu, costuri de tranzacţionare. În acelaşi timp, aria geografică a reţelei nu trebuie să depăşească regiunea. Dacă zona este prea mare, companiile nu se mai simt atât de apropiate una de cealaltă şi tind să caute organizaţii mai mici din regiune datorită unui sentiment de identificare.

Totuşi, chiar mai importantă decât orientarea regională este gruparea şi asocierea 31

Concluzii – Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor

părţilor implicate şi a intereselor lor. Participarea la reţele ar trebui să le permită companiilor mici să îşi grupeze competenţele centrale cu know-how-ul şi expertiza celorlalţi parteneri de reţea. Esenţialmente, reţeaua ar trebui să fie deschisă tuturor părţilor implicate, care pot să contribuie la temele specifice ale reţelei prin activităţile lor de afaceri, competenţa tehnică, bunuri şi servicii. În general, toţi membrii reţelei ar trebui să ţintească spre un obiectiv general comun.

Conceptele strategice sustenabile sunt centrate pe piaţă de la bun început. De aceea, un scop suplimentar este acela de a integra aspecte legate de comercializare, marketing şi distribuţie într-un stadiu incipient. Este important să se ia în considerare şi condiţiile conexe pentru a intra cu succes pe piaţă şi să se asume răspunderea pentru coordonarea respectivilor paşi şi proiecte. Astfel, este esenţial pentru reţea să dezvolte o strategie de inovare şi comercializare, reţeaua funcţionând ca şi alianţă antreprenorială de cercetare, economie, ştiinţă, marketing, distribuţie şi instituţiile educaţionale, inclusiv reţelele regionale. Totuşi, doar colaborarea în sine nu este o garanţie a realizării unor concepte şi produse inovatoare. În principiu, ar trebui să se ţină cont de următoarele riscuri, care ar putea apărea ca probleme ce trebuie rezolvate: • incoerenţa competenţelor tehnice şi sociale; • retragerea membrilor reţelei din motive personale sau personale; • eforturi în ceea ce priveşte cofinanţarea; • probleme de comunicare; • realizarea cu întârziere sau nerealizarea obiectivelor reţelei; • estimarea greşită a costurilor; • scăderea forţei de muncă disponibilă pe piaţa muncii.

Listă de indicaţii şi interdicţii Indicaţii 1. Realizaţi un test de oportunitate al infiintarii clusterului. Acesta furnizează o imagine de ansamblu asupra sistemului complex de interacţiuni dintre diferiţi factori ai succesului. Acesta indică goluri şi deficienţe şi realizează o evaluare rapidă a potenţialului de dezvoltare al clusterului.

2. Realizaţi un chestionar de analiză al clusterului – chestionarul permite crearea unui profil al clusterului, precum şi o evaluare a structurii şi managementului clusterului.

3. Organizaţi dialoguri între actorii importanţi: acest lucru implică atragerea atenţiei tuturor participanţilor (firme, organizaţii relevante, administraţie şi politică) în ceea ce priveşte importanţa clusterelor pentru competitivitate la nivel internaţional. Scopul primului eveniment în comun este acela de a atrage atenţia şi de a crea identitatea viitorului cluster.

4. Prezentaţi poveştile de succes ale managerilor de reţea din exterior, dar şi probleme tipice şi modalităţi de rezolvare.

5. Organizaţi în mod strategic activităţi potrivite pentru grupul ţintă potrivit la stadiul de dezvoltare potrivit, comunicând mesaje simple, obiective clare, paşi de lucru şi beneficii viitoare.

6. Subliniaţi avantajele competitive, comparat cu alte regiuni din Europa.

7. Diseminaţi informaţiile în mod regulat.

8. Organizaţi evenimente regulate, precum platformele pentru a aduce împreună firmele şi mediul academic.

9. Folosiţi în consecinţă oportunităţile de finanţare.

10. Fiţi conştienţi de diferitele roluri jucate de agenţi în procesele de construire a clusterelor deoarece diferite mesaje trebuie să fie adresate unor grupuri ţintă diferite (managementul strategic al informaţiei).

32

Concluzii – Indicaţii şi Interdicţii în Managementul Reţelelor

11. Realizaţi un plan de acţiune al clusterului. Acesta realizează operaţionalizarea diferitelor activităţi posibile, pentru a crea şi construi un cluster. El poate fi folosit atât pentru planificarea şi pregătirea, dar şi pentru implementarea măsurilor.

12. Realizaţi un plan financiar: acesta este folosit pentru a planifica, gestiona şi controla viitoarele fluxuri de venituri şi cheltuieli. Comparând veniturile şi cheltuielile, managerul clusterului poate identifica nevoile financiare şi lua măsuri pentru a asigura solvenţa clusterului (managementul lichidităţilor).

Interdicţii 1. NU încetaţi să munciţi cu entuziasm pentru dezvoltarea clusterului.

2. NU faceţi planuri ascunse în cadrul clusterului.

3. NU fiţi părtinitori cu membrii clusterului.

4. NU invitaţi IMM-uri care fac eforturi ca să funcţioneze, ci doar parteneri inovatori.

5. NU pierdeţi şirul diferitelor proiecte de colaborare care au loc în cluster în acelaşi timp.

6. NU subestimaţi eforturile şi competitivitatea celorlalţi.

7. NU uitaţi marketingul rezultatelor.

8. NU implementaţi campanii de promovare prea intimidante pe tema clusterelor, deoarece pot dăuna relaţiei cu IMM-urile.

9. NU uitaţi cat de frumos si sanatos este sa iesiti la cina, pranz sau bere cu membrii clusterului.

33

36