Maquivelo y Sun Tzu Herramientas y Consejos Tácticos

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Maquiavelo y Sun Tzu Herramientas y Consejos Tรกcticos

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Ricardo H. RodrĂ­guez

Maquiavelo y Sun Tzu Herramientas y Consejos TĂĄcticos

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Ricardo H. Rodríguez Maquiavelo y Sun Tzu Herramientas y Consejos Tácticos 2ª ed. – Buenos Aires 2007 6.14” x 9.21” - 174 p.

ISBN 9-8710-7023-3 1. Ensayo Argentino. I. Título

Queda terminantemente prohibida, sin la autorización del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial con fines comerciales de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático

Copyright © 2005, Ricardo Horacio Rodríguez Todos los derechos reservados ISBN 9-8710-7023-3 Primera edición 2005 Segunda edición 2007 Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Foto de portada cortesía de GeekPhilosopher.com

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Índice Prólogo ..........................................................................................- 1 -

Maquiavelo Introducción a Maquiavelo ..........................................................- 3 Los dos axiomas básicos y su ética...............................................- 7 Adquisición del reino ..................................................................- 13 Liderazgo o Gerencia ..................................................................- 23 Mantenimiento del reino.............................................................- 35 De las conductas..........................................................................- 43 1) Ser avaro, no liberal……………………………………………..- 43 2) Ser temido será preferible a ser amado………………………….- 45 3) Mejor clemente que cruel……………………………………….- 50 -

De los temas.................................................................................- 53 1) De la amistad y la hipocresía……………………………………- 53 2) De la habilidad de engañar………………………………………- 57 3) De la defensa (en ámbitos intermedios)…………………………- 58 4) De la defensa (en niveles superiores)……………………………- 62 5) De los hombres………………………………………………….- 65 6) De la coherencia…………………………………………………- 68 7) De las virtudes…………………………………………………..- 70 8) De la popularidad……………………………………………….- 73 9) De las alianzas…………………………………………………..- 75 10) De la suerte o fortuna…………………………………………..- 76 -

Epílogo.........................................................................................- 81 viii

Sun Tzu Introducción a Sun Tzu ..............................................................- 83 Principios de Sun Tzu .................................................................- 87 Planeación (Capítulo I) ..............................................................- 97 El financiamiento de la campaña (Capítulo II).......................- 105 Ataque por estratagema (Capítulo III).....................................- 107 Disposiciones Tácticas (Capítulo IV) .......................................- 113 Energía (Capítulo V).................................................................- 117 Puntos débiles y fuertes (Capítulo VI) .....................................- 119 Maniobras Tácticas (Capítulo VII) ..........................................- 123 Flexibilidad en las tácticas (Capítulo VIII) .............................- 127 El ejército en movimiento (Capítulo IX) ..................................- 131 Terreno (Capítulo X).................................................................- 135 Las nueve situaciones (Capítulo XI) ........................................- 145 Ataque con fuego (Capítulo XII)..............................................- 153 El uso de espías (Capítulo XIII) ...............................................- 157 Epílogo.......................................................................................- 163 -

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Prólogo

Encontrará el lector en esta obra dos ensayos. Uno basado en El Príncipe de Nicolás Maquiavelo, y otro comentando El arte de la guerra de Sun Tzu. Ambos trabajos tienen su introducción y conclusiones ya que bien podrían ser considerados independientes entre sí. El presentarlos en conjunto se debe a que considero que a pesar de provenir de épocas y formas de pensar distintas, las enseñanzas que ambos autores proponen son complementarias.

Como el título lo indica trataré de presentar lo dicho por estos autores como un arsenal de herramientas y consejos, no como un método o proceso a seguir en forma ordenada. Creo que lo rescatable de ambos libros en la actualidad de hoy tiene que ver con que ambos expresaron formas de relación con otros, sean estos otros individuos, pueblos, ejércitos, amigos o enemigos. Más allá de que en los trabajos originales sí se presentaba un método concreto, este probablemente sólo aplicara en el contexto original.

Las herramientas y consejos tomadas en forma individual son de notable vigencia ya que las relaciones con otros, más allá de los contextos, no dejan de tener los mismos ingredientes: personas.

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Introducción a Maquiavelo

Si bien el lector ha de tener conocimiento de la biografía de este personaje de la historia, quisiera comentar aquí algunos datos de contexto que serán importantes para la interpretación de lo escrito.

Maquiavelo nació en Florencia en mayo de 1469. Ocupó diversos cargos en el gobierno, incluyendo importantes misiones diplomáticas, durante los últimos años del siglo XV y los primeros años del siglo XVI. Fue proscrito cuando los Medici derrocaron a la República y se establecieron en el gobierno de Florencia. La actividad de Maquiavelo se desarrolla en una Italia cuna del Renacimiento.

Italia, como centro de comercio y de paso, aprovechó inmensamente la actividad económica que generaron las Cruzadas en siglos anteriores. A pesar de que el cese de las actividades bélicas redujo la circulación, quedaron activos los lazos comerciales con todo el Oriente.

Este fenómeno generó para comerciantes y mercenarios inmensas fortunas que dieron origen a una “nueva nobleza”. El traficante ahora enriquecido no se conformó con ser burgués sino que quiso gobernar, fue así entonces que se decidió a enfrentar a la aristocracia tradicional. Hacia fines del siglo XIII, alcanzan el poder de esta forma, familias de dinero como los Medici o los Albizzi; y también guerreros y mercenarios que, cansados de vender sus servicios, deciden pelear para ellos mismos y alcanzar el poder como los Sforza o los Visconti. Fue la de entonces una época de nuevos reinos,

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traiciones, guerras, alianzas por conveniencia, compras de personas y fidelidades, adquisiciones de territorios, matrimonios por obligación y otras prácticas similares.

Maquiavelo desarrolla su actividad asesorando a estos príncipes y escribe a Lorenzo de Medici tratando de agradarle para que lo perdone y poder abandonar la proscripción a la cual lo habían condenado. El Príncipe es una especie de manual del gobernante: cómo adquirir y mantener reinos, cómo defenderse y atacar, cómo sujetar su poder. Maquiavelo se ubica en una postura de conocedor de gente que sabe gobernar, sin ser él mismo capaz de hacerlo (o al menos eso declara en su “humilde” presentación del trabajo). Intenta así llegar a Lorenzo sin que éste se ofenda por su osadía de tratar de recomendar a un Príncipe como él, cómo hacer su trabajo. En definitiva no hace más que aplicar parte de lo que él mismo enseña: intenta manipularlo.

Hay, hubo y habrá sobre este personaje muchas opiniones, gran parte de ellas negativas. Es entendible que éstas sean variadas en función de distintas éticas o puntos de vista. Para mí es un personaje fascinante y su libro es de una vigencia increíble a pesar del tiempo transcurrido desde que fue escrito. En cuanto a la valoración ética de sus dichos, creo que es ineludible considerar que Maquiavelo escribe estos “consejos” para Lorenzo el Magnífico y lo hace en una época particular de la historia; por lo tanto, sólo puesto en ese contexto lo que él escribe debe ser tomado en forma literal. Fuera de ese momento en el tiempo y del tipo de personaje para el cual el libro fue escrito, sus dichos deberían juzgarse con un criterio amplio. Si bien los valores éticos son más bien estables y atraviesan la historia desde esos siglos hasta hoy, las condiciones sociológicas y

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políticas han cambiado notablemente y por lo tanto una interpretación literal para la valoración ética no es adecuada.

Leyendo sus páginas, uno encuentra las instrucciones para la obtención y el uso del poder que infinidad de nuestros políticos, empresarios, gerentes y líderes emplean hoy. Individuos estos que se desenvuelven en un mundo que no dejó de comprar voluntades, establecer nuevos reinos económicos, competir en poderío con otros semejantes, y de albergar personajes que se comportan como mercenarios y mercaderes del siglo XV. Es interesante analizar sus dichos y aplicarlos a situaciones cotidianas. Yo particularmente no coincido con muchos de sus consejos; sin embargo aun en disidencia, entiendo que es muy importante tomarlos en cuenta, si bien no para seguirlos, por lo menos para prevenirme de quien sí lo hace.

En este trabajo se comentarán entonces los dichos de Maquiavelo que me parecen más llamativos, tratando de llevarlos al presente del siglo XXI y a nuestra realidad cotidiana, que hace aparecer minúsculos a los principados aquellos en comparación con las empresas y conglomerados de hoy.

Mi intención no es referirme a ellos respecto de un ambiente de liderazgo en una organización sindical o política sino empresarial. En muchos de los párrafos agregaré, humildemente, mi opinión en cuanto a un estilo de gerencia o liderazgo que creo haber cultivado en mi vida profesional. A priori, diría que ese estilo de gerencia es casi la antítesis del estereotipo creado sobre las enseñanzas de Maquiavelo. El intento de

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relacionar un estilo personal con lo sugerido en El Príncipe, a pesar de que el mismo parecerá contrario al del mencionado estereotipo, se basa en que no coincido con esa particular interpretación de los dichos del autor. Creo que la base de lo que plantea es de gran valor y que no debe asignársele intención específica, como se hace cuando normalmente se juzga a Maquiavelo, y que tampoco debe hacerse valoración ética de algo que sólo la tendrá a la luz de la intención del que utiliza el consejo. Por lo tanto si algo ha de juzgarse, es el uso que cada uno de nosotros puede o no hacer de estos conceptos, mas no el concepto en sí.

Este libro será uno más de tantos esfuerzos por utilizar enseñanzas del pasado y tratar de relacionarlas con nuestra realidad de hoy. Espero que mis opiniones e interpretaciones de este clásico sean para Usted de alguna utilidad.

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Los dos axiomas básicos y su ética

Maquiavelo plantea innumerables consejos en sus escritos.

Algunos de ellos serán de aplicación más específica, mientras que en cambio otros lo serán de forma más general. Sin embargo nadie ha de dudar que a este autor se lo conoce principalmente por dos axiomas básicos que, si bien no están escritos por él como los conocemos, resumen en gran parte sus otros dichos. Estos dos pilares de su pensamiento, en general criticados fuertemente al sacarlos del contexto original por su “discutible” ética, pueden de alguna forma resumirse en “Divide y reinarás” y “El fin justifica los medios”. Ambas reglas se aplican independientemente del tiempo en que Maquiavelo las sugirió y se usan no sólo en el día a día de la política, sino también en el de los negocios.

Son éstas dos reglas recomendadas para obtener y mantener el poder, en definitiva para relacionarse con los hombres y ser exitoso en las campañas que uno inicia, al menos desde el punto de vista de Maquiavelo.

Insisto en que son reglas o herramientas, no el porqué del pensamiento de este autor sino la consecuencia. En la concepción del hombre desde la óptica de Maquiavelo es que encontramos la justificación de que sus tácticas se resuman en estas reglas y no en otras. En este trabajo inevitablemente se ha de comentar sobre esa concepción particular del hombre, sin embargo el objetivo fundamental será el análisis de las herramientas independientemente de sobre qué base se apliquen, ya que el

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conjunto de valores generales o particulares que el lector tenga podrá ser diverso. Mi opinión sobre estos asuntos también se dejará translucir en el contenido de lo escrito; y si bien mi concepción del hombre es diferente de la que profesaba Maquiavelo, de todas formas encuentro aplicable, en cuanto reglas generales, gran parte sus consejos. Algunos de ellos lo serán porque tienen que ver con la lógica pura; otros, dentro de mi orden ético, tendrán un uso que será tal vez diferente del que Lorenzo les hubiese dado, pero aun así habrán de ser válidos.

No creo, por lo tanto, que la cuestión acerca de si las reglas son éticas o no tenga sentido ya que éstas no son más que herramientas. La discusión sobre la ética debería más bien orientarse a la finalidad que tiene el que las usa cuando lo hace. Para ejemplificar esto podría decir que un martillo es muy bueno para clavar clavos, pero es una herramienta de tortura si se la usa en el dedo de un pie. Permítaseme redundar en este punto que considero fundamental en términos de aclarar mi posición sobre el asunto. Si partimos de la base que las reglas antes enunciadas no son más que herramientas, como el martillo; el que las usa es el que lo hace éticamente o no y el que debería ser juzgado. Siguiendo con ésta línea de ejemplo: si ahora el dedo del pie tiene gangrena y la única herramienta que tengo para amputarlo y así evitar la muerte del individuo es un martillo, el mismo se transforma radicalmente. La razón “por la cual” he de considerar usar un martillo en el dedo de un pie hace toda la diferencia. En ambas partes del ejemplo el martillo no deja de ser una herramienta, por lo tanto carente de valor ético en sí misma, lo que lo transforma en un elemento de tortura o en un elemento capaz de salvar una vida es la situación en la que se usa pero por sobre todo la intención del que lo usa.

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Considero que los que analizan El Príncipe

y critican a

Maquiavelo, parecieran partir de la base de que él se refiere a cualquier herramienta o medio y a cualquier fin, sin analizar correspondencia entre ellos, relaciones de costos y beneficios, o adecuación de unas a otros. Yo no lo creo así: Maquiavelo también pudo haberse querido referir al fin correcto que justifica sólo la herramienta adecuada. Es obvio que un lector actual puede únicamente intentar “adivinar” la intencionalidad del autor, de ahí que yo prefiero tomar la frase literalmente escrita e interpretarla en el contexto de fines éticos y herramientas adecuadas. Considerando esto tal vez pudiera haberse escrito la regla de la siguiente forma: “Un fin ético justifica la herramienta adecuada a la persecución de este fin. Un fin no ético no justifica nada ya que parte de algo viciado de origen”, pero ésta versión es demasiado larga y difícil de citar. No creo que Maquiavelo haya considerado los efectos de marketing asociados a una frase o la otra en su momento, pero insisto en que asumir la peor de las interpretaciones, y por eso descalificar su aplicabilidad en contextos éticos, es en el mejor de los casos un abuso.

Es obvio por otra parte que en los estados de derecho en los que vivimos e interactuamos, existen leyes que prohíben determinadas cosas.

Estas herramientas están desde ya necesariamente fuera de cualquier discusión. Aquí ya no aplica una relación de costo beneficio o una valoración personal de la situación. Más allá de la buena o no tan buena legislación de los lugares en que nos encontremos, el legislador ha pasado ya por el análisis de si esa herramienta puede o no ser “adecuada” y la ha calificado en consecuencia. No son éstas entonces disponibles al menos en el corto plazo. Las legislaciones no son permanentes e irán adecuándose en

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función de los avances de la cultura y la educación, lo que en alguna época fue ilegal (por ejemplo decir que la Tierra giraba alrededor del Sol) puede luego dejar de serlo, pero evidentemente una herramienta ilegal no ha de ser adecuada hasta que el legislador diga lo contrario.

Sacando entonces lo ilegal del menú de opciones, el problema de decidir qué es ético y qué no, sobre todo en situaciones límite, es y será siempre el gran problema de aplicación de estas máximas. El fin puede ser correcto a priori, pero si la herramienta utilizada es inadecuada o destruye más de lo que construye, el fin en realidad no se estará cumpliendo o tendrá efectos negativos que en el fondo anulen su parte positiva. En este caso no será sólo un problema de ética sino de lógica, ya que al usar una herramienta inadecuada o equivocada estoy errando incluso más allá de mi intencionalidad. Cada decisión tendrá un beneficio pero también un costo, y por lo tanto la elección de herramientas deberá tener en cuenta el efecto de las mismas para calcularlos. El fin justificará la herramienta en la medida en que el logro de éste traiga mayor beneficio que el costo de utilizarla, considerando beneficios y costos desde un punto de vista ético y no desde cualquier otro. La elección de herramientas adecuadas deberá estar condicionada inevitablemente por su efecto en el fin, el cual a su vez funcionará como justificación. El desvelo del Príncipe, Gerente o Líder debe estar referido a lo ético de sus fines y de los beneficios y costos que la consecución de éstos implica. Si las frases de Maquiavelo son analizadas desde éste punto de vista en el que no “cualquier herramienta” es válida, sino sólo aquellas que no destruyen la ética del fin que las justifica, la frase toma otro cariz.

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Considero que hay distintas éticas en función de diversas culturas y momentos en la historia de la humanidad. Nadie puede ser juzgado por una ley escrita con posterioridad al hecho que quiere juzgarse o por las leyes de otros territorios en los cuales el hecho no tuvo lugar. Si bien hay temas éticos comunes y universales, también los hay específicos y particulares; en función de este contexto de complejidad y diversidad es que hay que decidir; en función de este ambiente que cambia con el tiempo, ya que no deja de ser parte de la cultura del hombre que también cambia, es que el Príncipe debe actuar. Las herramientas son inmutables e inertes: el que las usa debe saber qué implica su uso para que la evaluación del fin que persigue sea cabal y completa.

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Adquisición del reino

Maquiavelo empieza su libro haciendo una clasificación de los distintos tipos de reinos y de cómo se adquieren. El autor hace referencia a los que se adquieren en forma hereditaria y a los nuevos. En negocios esto se verifica en la medida en que un hijo, cuñado, yerno u otro pariente del dueño llega a Gerente General o Presidente de la empresa, estaríamos así en situación similar a la de los reinos hereditarios. También podría considerarse como una adquisición hereditaria, a la promoción de un Gerente de la empresa que ha hecho carrera en la misma y al cual la organización conoce.

Cuando se contrata en cambio a un Gerente que no ha hecho carrera en la empresa, éste adquiere un “nuevo reino”. Los reinos nuevos a su vez se dividen en: nuevos en un todo o miembros añadidos a un estado ya existente. Los primeros se asemejan a nombramientos de gente que adquiere el cargo de una vez y por todo el sector o empresa, mientras que los segundos, a gerentes que incrementan sus reinos porque su empresa compra a otra, o debido a que quedan a cargo de sectores que se unifican.

En cada una de estas empresas o sectores hay empleados (súbditos), reglas y procedimientos (leyes), otros sectores (reinos vecinos), competidores externos (enemigos) y clientes (reinos a los cuales se exporta la producción); todos estos grupos, individuos y organizaciones, evidentemente reaccionan a cada uno de los nombramientos.

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En los hereditarios, Maquiavelo sugiere que las complicaciones son menores. Todos los mencionados: súbditos, reinos vecinos, etc., conocen al individuo y su linaje, aceptan a priori la legitimidad de su nombramiento y creen estar seguros de que no generará cambios bruscos.

La resistencia inicial es baja. Si bien el personaje deberá demostrar que puede dar continuidad a las actividades, éste tiene el tiempo de planear acciones bajo el supuesto de que en realidad mantendrá la situación preexistente. Sólo si el que hereda recibe un “reino en problemas”, deberá preocuparse por actuar rápidamente para asentarse en su nuevo poder, ya que se esperará de él un cambio de rumbo o de estrategia, tal vez de gente o de estructura. Los momentos iniciales de toma de poder en estas circunstancias llaman a acciones rápidas para validar su recién adquirida posición, ya que todos estarán esperando saber si el heredero trae realmente “sangre fresca” o es más de lo mismo. Si bien es verdad que en el caso de los cargos hereditarios el Príncipe en general no tiene que demostrar mucho apenas llega ya que todos lo conocen, esto también puede ser su condena, puesto que no solo conocen sus virtudes sino también sus defectos. La actitud debe ser: Cargo nuevo, vida nueva. Aunque parte de los problemas o fallas anteriores hayan sido causadas por la posición más que por la propia forma de ser, habrá que tener el cuidado de demostrar que en la nueva función ese defecto desaparece, o por lo menos habrá que aparentarlo. En empresas, por otro lado, estos cargos hereditarios no son tan claramente asignables como en el caso de los príncipes de Maquiavelo, ya que en las mismas rara vez hay un único heredero al trono. En general hay varios potenciales herederos o al menos gente que se siente con el derecho de serlo. Varios de los segundos en línea pueden haber pensado

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que ellos eran los herederos potables, y seguramente se generará algún tipo de descontento.

En el caso de los nuevos, en contraposición con los heredados, las credenciales presentadas (currículum) no son más que papel pintado; a lo sumo pueden todos conocer al personaje por su experiencia en situaciones similares, pero desarrolladas en otro reino regido por leyes parecidas mas nunca iguales. Éste deberá tener en cuenta entonces que debe reafirmar el rumbo o actuar rápidamente si tiene planes de cambio. De esta forma podrá demostrar su fuerza y tomar a todos los sujetos involucrados con la guardia baja. Al recién llegado se lo comienza a medir desde el instante cero, por este motivo es conveniente actuar en forma rápida para no generar resistencias a los cambios sean internos o externos al reino. El Príncipe en sus nuevas funciones tiene que analizar cómo llegó (compra o adquisición, proceso de búsqueda profesional, recomendación de un amigo, casamiento con un miembro de la familia dueña, etc.) y cuál es la reacción posible de todos los que lo rodean. En general esta actitud será al menos de escepticismo y en muchos casos adversa aunque no explícita.

Maquiavelo explica que, naturalmente, el nuevo Príncipe para conquistar ha debido hacer pasar al pueblo que conquista por malos ratos (la invasión). Si bien esto no siempre ocurre cuando hablamos de empresas, muy a menudo un nuevo integrante llega dejando heridos. Esta situación se verifica en compras o adquisiciones, pero también cuando por un puesto han competido varios y para sobresalir no siempre el proceso es “caballeresco”. Los heridos en el proceso evidentemente estarán dolidos y probablemente reclamando venganza. Los mismos pueden estar en la propia empresa o en alguna competidora de la misma. Esto es igualmente

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válido para príncipes llegados de fuera. No siempre para la segunda línea es claro que el reemplazo del que se ha ido no debe ser alguno de ellos, y en estos casos también se pueden generar alianzas para desestabilizar el trono recién ocupado. Alianzas entre sectores o individuos, impensadas antes de la sucesión, pueden encontrar en ésta la única y transitoria razón de ser.

Por todo lo antedicho, los primeros tiempos al mando de un nuevo reino son vitales para, si no controlar estos problemas, al menos reconocerlos y planear cómo encararlos. Aunque la necesidad de la llegada del nuevo Príncipe parezca obvia y no se reconozcan resistencias aparentes, analizar el terreno después de la fiesta de bienvenida (y de ser posible aun durante) es vital para comenzar con la tarea de conservar lo conquistado o heredado. Resulta notable que en cualquiera de las situaciones, hereditarias o no, con un reino adquirido o nuevo, en problemas o sin ellos, el consejo sea en realidad siempre el mismo. Podrá haber diferencias de grado en su aplicación, pero no de naturaleza en la principal tarea del recién llegado: entender el terreno con sumo cuidado y planear movimientos rápidos para estabilizar el poder recién adquirido.

Aquí es donde se empiezan a aplicar las reglas de: “Divide y reinarás” y “El fin justifica los medios”. Maquiavelo sugiere que el nuevo Príncipe, apenas entra en funciones, deberá buscar aliados internos. Para esto recomienda que los débiles serán siempre mejores que los fuertes.

Justifica esto en que los fuertes podrán con mayor facilidad cercenar el poder del recién llegado, y consecuentemente manejar su parte del reino en forma más independiente de lo que éste quisiera. Los débiles en cambio aceptarán mejor las órdenes y sentirán que ganan poder, por lo tanto

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ayudarán más incondicionalmente al recién llegado. A su vez si los fuertes lo son en demasía, dividir estos sectores o pedazos del reino en pedazos menores garantiza que se debiliten. Hacer pelear a antiguos aliados generando competencia entre ellos es uno de los métodos más tradicionales para debilitar estas alianzas; así como hacerlos gastar recursos en peleas inútiles, en vez de que los usen para generar resistencia. Cualquier medio, pudiera entenderse de los dichos de Maquiavelo, se justifica para lograr este fin. Habrá entonces que estar seguro de que es el éticamente correcto y de que las herramientas son las adecuadas, pero asegurar la situación de llegada ante posibles resistencias que se generen sólo por temor al cambio, es un paso necesario y diría que vital para asegurar una buena gestión.

En términos de que el nuevo Príncipe debe legitimar su poder (asumiendo que lo hará por el bien del reino), estas luchas internas, gasto de recursos en actividades inútiles, hasta pérdidas de poder temporales del reino frente a otros (competidores), estarían justificados, ya que cuando él logre ejercer el poder total de su puesto, podrá seguramente revertir la situación. Maquiavelo escribía esto en una época de mucha inestabilidad política (la misma que hoy se verifica para las empresas en términos económicos y de competencia) y de reinados bastante absolutos (situación que también se verifica en muchas empresas). Parece mentira la similitud de las situaciones y la aplicabilidad de los dichos. Cuántas veces un nuevo Gerente, para asegurar su poder, reorganiza la empresa o el sector para hacer competir a distintos sectores, grupos o personas de la misma, asegurándose así libertad de acción para realizar cambios. Cuántas veces se producen cambios para disminuir el poder de un área dentro de una empresa con el fin de beneficiar a otra, probablemente de la cual el nuevo

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Príncipe venía originalmente. Cuántos “asesinatos” hay en una organización, para promover a otro más fiel al nuevo soberano.

Las herramientas para lograr estos efectos son de lo más variadas, aunque sencillas. Promociones y remociones, reorganizaciones, cambios en la política de compensación (fabulosa herramienta para enemistar gente o hacerla producir más allá de los promedios históricos), cambios simples en la estructura intermedia de reportes internos, etc. Una de las más sutiles y a la que casi nadie puede oponerse es lo que en inglés se denomina “Cross Training”, o sea: entrenamiento cruzado. El tomar dos empleados clave o más y cambiarlos de puesto entre sí, con la intención de “prepararlos para mayores responsabilidades”, es utilizado más para debilitar alianzas o hacer cambios con facilidad, que para el noble fin enunciado. Cada una de estas herramientas, bien pensada y ejecutada, puede causar conmociones en la estructura interna del reino. Si no son pensadas también causarán conmociones, pero lo más probable es que produzcan estragos y terminen por afectar al Príncipe. La astucia del mismo al planear estos cambios garantiza resultados que serían muy difíciles de alcanzar tratando de convencer a los súbditos. Estos cambios generados por el soberano entrante establecen un nuevo orden en el reino, lo cual debería ayudarlo a garantizar su poder y por lo tanto a afianzarse en el cargo.

El hecho de poder establecer buenas y rápidas raíces en el cargo para un recién llegado es básico. Pero el Príncipe deberá ejecutar esto al tiempo que intenta retener a los recursos más valiosos y mantener las mejores prácticas de la organización preexistente para maximizar los resultados. Ambos objetivos pueden, pero por sobre todo deben, lograrse con prudencia y buena fe. Como ya se ha dicho la intención de este trabajo

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no es establecer cuál es la conducta prudente o qué es buena fe, sino mostrar, enunciar, alertar sobre situaciones que se presentan diariamente en las empresas. Quebrar un sector resistente a un cambio que en el criterio del Príncipe es útil a la organización, pero reteniendo a sus mejores recursos, incluso con la idea de volver a unirlo luego de que el nivel de resistencia baje, no es más que la aplicación del principio “Divide y reinarás” en combinación con “El fin justifica los medios”. Estos medios pueden ser dolorosos, pero si el fin éticamente los justifica y los medios se aplican con discreción y se consideran sus consecuencias desde el mismo punto de vista, el resultado debería ser positivo.

“Divide y reinarás” ayuda al nuevo Príncipe a asegurar menores resistencias a sus cambios y nuevas estrategias. Sin embargo en empresas y, ahora sí, hablando de nuevas técnicas de gerencia o liderazgo, “Suma y reinarás” también es posible. Personalmente me ha tocado heredar algunos reinos y adquirir algunos como nuevos. Yo tiendo más a aplicar el “Suma y reinarás” que el consejo de Maquiavelo, al menos en primera instancia; si éste no funciona siempre queda la opción más dolorosa. Cuando alguien se vuelve Gerente o Líder profesional, no necesariamente conoce de la especialización del grupo al cual debe conducir. A un Líder se lo reconoce por su capacidad de dirigir grupos y no necesariamente por la habilidad para ejecutar las tareas operativas por sí mismo. En las empresas, sea porque alguien ya se encargó de dividir o porque la división es natural, es muchas veces más fácil buscar sinergia que intentar destruirla. Me resultaron siempre llamativos los baches que encontré en procesos que generan problemas o trabajo extra, siendo que luego resultaron tan sencillos de resolver. La gente tiende a concentrarse en lo suyo más que en

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cómo recibe o entrega lo que produce, sea esto información o algo más tangible. Solamente con sentarse con esta gente e incitarla a hablar en un clima positivo en vez de en uno de reclamo, las soluciones empiezan a aparecer casi mágicamente. En muchos de los casos el resultado se vuelca en un mejor producto final, en tantos otros produce una menor carga de trabajo para las áreas involucradas, lo cual redunda en mayor productividad y consecuentemente en satisfacción para la organización. Los involucrados generan respeto hacia la nueva figura por haber podido encontrar estas ventajas que antes no existían. Si el objetivo es reforzarse en el poder recién adquirido, y lograr introducir los cambios que uno considera apropiados, estas técnicas de sumar son tan efectivas como las otras, y no necesariamente más lentas en la obtención de resultados positivos. Es muy raro encontrar un área donde todos sientan que su potencial está usado al máximo. Si bien es un trabajo difícil, produce, según mi experiencia, casi siempre resultados favorables.

Cualquiera de estas técnicas, inclusive la de “sumar” genera inicialmente un movimiento que permite focalizar a la gente en las tareas y los procesos en vez de hacerlo en cómo conspirar contra el recién llegado.

La ventaja de incorporar a la gente en las decisiones de cambio, aunque éstas sean de alguna forma previamente elaboradas, es que muy raras veces quedan heridos en el camino y por lo tanto casi todos los recursos terminan siendo reutilizables. Decirle a alguien que tiene que cambiar la forma de trabajar es mucho menos eficiente, en términos de resultados, que involucrarlo en la decisión de cambio. Es verdad que uno se expone a ideas y sugerencias que muchas veces pueden ser ridículas y que tal vez no sean de implementación posible. La habilidad del Príncipe para manejar estas

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situaciones, mantener las expectativas en niveles razonables o distraer al que sugirió lo impracticable, es vital para no perder él mismo. Aquí nuevamente podría decirse que el fin justifica los medios: neutralizar a estos personajes con la intención de llevar al resto de la organización a una mejor realidad.

El desafío más importante no es llevar a cabo estas acciones como recién llegado, sino seguir haciéndolo en forma constante para no decaer.

Como dice el refrán: “Escoba nueva barre bien”. El asunto es cómo mantener la escoba como nueva luego de mucho tiempo de estar barriendo.

La práctica hace a la habilidad, por lo tanto: error cometido es experiencia muy valiosa para el futuro. Es por esta razón que conviene comenzar a practicar cuando las responsabilidades de uno son menores en vez de hacerlo cuando se está a cargo de algo mayor. Esto último no es en general difícil, cualquiera que quiera hacer esta experiencia normalmente no tiene más que pedirlo; casi siempre un “súbdito” es “premiado” con la tarea de llevar a cabo su idea cuando la sugiere. Hay que tener en cuenta cómo se pide y qué garantía de apoyo hay para llevar a cabo lo pedido, pero esto también no es más que experimentar en las habilidades de convencer gente y lograr cosas que serán vitales al encarar la tarea de ser Príncipe. La vida en una empresa puede ser la mejor escuela que existe si se lo busca así, al menos es la única que conozco en la cual a uno le pagan por ir. La prudencia en pedir cosas realizables y obviamente la cultura de la empresa de la que estemos hablando son factores importantes a tener en cuenta. Una empresa en la cual la iniciativa personal no es valorada, y por lo tanto los errores cometidos tratando de generar algo útil son castigados fuertemente, no es el mejor lugar para intentar este tipo de aprendizajes; tal vez no sea

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ésta la empresa para desarrollarse, y entonces, un cambio de reino podría ser considerado razonable.

“Suma y reinarás” tiene así tanta o más validez que “Divide y reinarás” para asegurar o incrementar el poder. En combinación con la otra regla del fin y los medios debe considerarse y utilizarse prudentemente.

Comenzado a tiempo también servirán para construir este poder, ya que en las empresas los cargos hereditarios no siempre se consiguen por consanguinidad sino también por resultados demostrados. Estas técnicas pueden y deben considerarse no sólo para afirmarse en el poder recién conseguido, sino también para planear la “invasión” con el objetivo de adquirir nuevos reinos. Desde posiciones inferiores en las empresas no siempre se tiene acceso a practicar todas las técnicas posibles, pero sí debe buscarse al menos acceso a la cantidad razonable como para iniciar el camino propicio.

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Liderazgo o Gerencia

A esta altura ya habrá reparado el lector que me refiero a veces a: “Líder” o “Gerente”. Definitivamente no quiero decir lo mismo con las dos palabras. Es importante aclarar lo que significan estos términos y la relación que se da entre ellos. Si bien esta parte del libro no tiene que ver con Maquiavelo creo que es útil y los comentarios serán aplicables tanto a los verdaderos príncipes, como a los ejecutivos sobre los cuales nos concentramos aquí.

El General Patton, cuando intentaba explicar lo que él entendía por liderazgo, decía que un Líder debía comportarse como el que quiere mover un pedazo de soga: este individuo no puede colocarse detrás del pedazo de soga y empujar, sino más bien debe colocarse frente a ella y tirar. El Líder tira, arrastra, mira hacia adelante apretando la soga en su mano y avanza. Él es el que pone la dirección del avance, la soga no puede discutir con él.

Es él el que tiene que saber adónde quiere llevar a la soga. Él tiene que tener clara la visión del destino y de qué hará con la soga cuando llegue a ese punto. Mientras avanza con la mirada al frente puede ser que la soga se dañe, tal vez hasta pierda alguna de sus hebras, pero el que lidera no puede estar volviendo atrás para recogerla, de otro modo el resto de la soga dejará de avanzar. Esta descripción hace parecer al Líder omnipotente y poco humano, pero definitivamente éstas características le serán de utilidad si quiere llegar a su meta. Obviamente esta situación es la base de su

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responsabilidad como Líder. Si es bueno sabrá que antes de tomar la soga y tirar de ella debe prepararse, debe reconocer el terreno por donde transitará y cuáles serán los posibles obstáculos, si encontrará agua en la cual su soga corra el peligro de mojarse o si el terreno será demasiado rugoso y muchas hebras podrán desprenderse. Este tipo de consideraciones debe tenerlas en cuenta para preparar la soga, para saber cuál ha de ser la velocidad correcta, cuál será el tiempo necesario para el avance y minimizar el daño.

Ningún general sale a la batalla sin tomar en cuenta estas consideraciones, ningún Líder de empresa debe avanzar sin reconocer el terreno. Aun cuando hablamos de liderazgo ante un ataque sorpresa, estas ideas aplican.

Si bien es verdad que allí no se tiene tiempo para planear, si es buen Líder debe haber previsto posibles ataques y por lo tanto estar listo para ellos y poder defenderse coordinadamente y sin dudas. El punto es que fuera de estos estilos, de las tácticas de planificación anteriores al avance, de las técnicas de preparación para ataques sorpresivos, etc., el Líder debe en definitiva asumir una posición de llevar (arrastrar de ser necesario) a su organización a una meta. Se puede ser más o menos autocrático o participativo, se puede dialogar más o menos para encontrar y definir la visión y los métodos de avance, pero si el Líder no asume su rol concreto, el resto no es más que pérdida de tiempo y esfuerzo.

Existe una definición de liderazgo un poco menos militar, incluso diría que también más moderna y definitivamente más política. Ésta me fue dada por el Profesor Fernando Fragueiro cuando yo cursaba con él un programa ejecutivo, en una de las mejores escuelas de negocios que existen hoy en día en la Argentina y en el mundo. La misma reza de la siguiente forma: Liderazgo = fenómeno de influencia en un grupo de personas con el

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propósito de alcanzar un objetivo en común. Descompongamos la definición para poder entenderla. Encontramos básicamente cuatro elementos involucrados a saber: un grupo de gente que es liderada o sobre la cual se influye; el líder o la persona que ejerce la influencia; la influencia en sí misma que es la acción ejercida, el “tirar” en el caso de la definición de Patton pero dicho políticamente; y el elemento novedoso e importante en esta definición: el fin común.

Digamos que los primeros tres elementos: el líder, los liderados y la influencia son entonces elementos importantes pero que de alguna manera hemos ya comentado. Valdría la pena hacer notar que en la definición no se habla de líder sino de fenómeno. Para este ensayo yo reduzco el concepto a una persona en vez de hablar de fenómeno, ya que no es éste un trabajo en sí sobre liderazgo, y por otra parte entrar en ese punto de la definición en profundidad requeriría de un nuevo ensayo. Para los fines de la ejemplificación que queremos presentar considero que referirme al líder como individuo es suficiente, aunque evidentemente en la definición se presenta un elemento más amplio. Es entonces el “fin común”, sobre todo en el contexto de que buscamos uno que pueda justificar medios, el que debemos analizar con más detalle. Parto de la base de que la definición me parece excelente y concuerdo con ella. La de Patton es más gráfica por lo brutal si se quiere. Ésta definición de escuela de negocios (humanista) es la que nos permite, una vez entendido el rol en su fase más primitiva, desempeñarnos como verdaderos líderes y no sólo como “caballos tiradores de carros”. Por otra parte, nos lleva también a diferenciar influencia, de lo que deberíamos llamar manipulación en el caso de no existir este fin común. Puesto que motivar a alguien a realizar

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una acción sólo en nuestro beneficio, algunas veces incluso en perjuicio de sí mismo, es claramente una manipulación y no un fenómeno de influencia por parte de un líder.

Fin, entendido como objetivo o meta, y de alguna forma común, es un excelente primer paso para liderar. ¿Es posible hablar de fines comunes entre empresas y sus empleados?, ¿Es posible encontrar fines comunes entre cientos, miles o tal vez decenas de miles de personas que trabajan en una empresa? Seguramente la respuesta a estas preguntas no es fácil de obtener, pero eso no las hace irrelevantes. Es responsabilidad del líder buscar congruencia de fines, y también explicitarlos a quienes habrá de liderar. Estos deben ser claros y el accionar del día a día debe ser coherente con los mismos. Pero indudablemente habrá en las personas que conforman la empresa, fines que van más allá de los de ella. Algunos de estos, si bien distintos a los de la organización donde trabaja, sólo se cumplirán si la empresa aporta a ellos algo, tal vez como elemento necesario pero no todas las veces suficiente para su consecución.

Entendiendo esto el Líder tiene que tener en cuenta cuáles podrían ser estos fines particulares. Podemos hallar tres dimensiones en la cuales inscribirlos: 1) Eficiencia: hablo aquí de economía. La empresa podrá aportar dinero, bienestar, planes de salud, beneficios a los fines de éste orden que cualquier empleado tenga. Un caso particular será el de empleados que obtengan de la empresa una experiencia que le permita luego trabajar en otro lado donde su economía sea mejorada, esto puede ser o no común con los fines de la empresa, lo importante será que esto esté claro para ambas partes y no solo

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para una, ya que también la manipulación puede darse desde el empleado hacia la empresa, en vez de venir desde el líder hacia su liderado. Claramente estamos aquí en presencia de fines que tienen que ver con bienes materiales, con dinero, con cosas que se conseguirán a cambio del trabajo. La empresa debe aportar de alguna forma a estos fines, y probablemente aquí encontremos la mayor afinidad.

2) Estética: me refiero aquí a cuestiones de belleza, de logro de perfección. Aquí también la empresa tendrá mucho que aportar, más allá de las recompensas monetarias, en permitir o colaborar con que los profesionales sientan que su trabajo es estéticamente satisfactorio. Que sus objetivos o fines en cuanto a desarrollo por la búsqueda de la mejora en sí misma es permitida o alentada.

No debe dudarse que muchas veces ésta búsqueda de la mejora ayuda a lograr beneficios en el plano de lo económico, sea para la empresa o para el empleado también. Allí es que podemos entonces hablar de fines comunes, cuando logro un mayor beneficio y el “artista” logra satisfacción por su obra. Por otra parte podemos hablar de una combinación. Es el caso de belleza que la persona adquiere a cambio del dinero que obtuvo en su trabajo, produciéndola o adquiriéndola, pero que probablemente estaría fuera de su alcance sin un salario. La empresa puede proveer entonces dinero como bien de cambio por belleza que ha de buscarse en otro lado, sin embargo conocer a su gente, y buscar aportar más que esto, definitivamente puede ser un factor que genere lealtad y pertenencia.

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3) Éticos: en este aspecto incluyo lo que tiene que ver con lograr el bien, hacer el bien. Como en el caso de la dimensión estética, todos tenemos necesidades y fines éticos que pueden ser desenvueltos dentro de las empresas. Sean estos afines a los de la misma como participar de alguna actividad organizada por la ella, o simplemente porque con el producido de mi trabajo puedo ayudar a otros. Aquí las empresas tiene cada vez más un rol importante, no sólo donando dinero, sino participando de las comunidades, generando trabajo, apoyando a pequeñas empresas que son proveedores o canales de venta. Esto ayuda en muchos casos a que los empleados puedan acercarse a satisfacer sus fines éticos, a través de las organizaciones de las que forma parte.

No sería razonable pretender que cada vez que un líder incorpora a un colaborador, se haga un inventario de fines y se busquen las correspondencias entre éstos, y los de la empresa y sus compañeros de tarea. Sin embargo sí creo que un verdadero líder debe tener lo dicho en cuenta y al menos generar el ambiente para que a todo nivel se permita entender y tratar de compatibilizar este aspecto. Comprender a la gente a la que debo liderar y que ellos entiendan a su líder, es un aspecto de conexión básica para la lealtad, y para que aún en la definición de Patton, la cuerda no tome vida propia y decida arrastrar al líder en dirección opuesta.

Construir una cultura empresaria que valore estos aspectos y los alimente, es una característica del liderazgo que Maquivelo tal vez no necesitó recomendarle a los Medici, pero que no puede dejar de ser tenida en cuenta hoy.

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Cuando hablamos de fines que justifican medios, fines éticos en sí como base necesaria, tendremos además que agregar esta característica de “comunes”. Puede sonar demasiado pretencioso, pero de lo que estoy hablando es del bien común. Tiene que ver con que los empleados puedan, a través de su medio de trabajo, desarrollarse y lograr lo que normal y básicamente entendemos por bien común. La empresa tiene que desempeñarse cumpliendo con fines sociales, económicos y ecológicos que apunten al bien común. Son equilibrios muy delicados, son tareas muy complejas, son responsabilidades que un líder debe asumir y ejecutar con gran esmero. Debemos analizar la ética de los medios y su legalidad eventualmente para la ecuación de conveniencia de su uso como ya mencionamos, pero aunque el medio no sea exagerado o impropio, el fin que lo justifica tiene que tener este ingrediente de común, de integrador de necesidades, o al menos no atentar contra ello.

Pasemos ahora al Gerente. Gerenciar o manejar es distinto de liderar. En mi opinión el Gerente no puede estar delante de su grupo y de espaldas a él, volviendo a la definición de Patton. Debe estar en medio.

Después de un avance, llega la hora del descanso. Luego de alcanzar la participación de mercado que quería con la empresa, se detiene sobre este porcentaje y establece el campamento. En ese momento entra en juego el rol de Gerente, ahora sí es el tiempo de sentarse con los heridos y ver cuál es la gravedad de las lesiones. El campamento es el lugar de discutir y reforzar o cambiar algunas de las tácticas. En este espacio es cuando el Gerente elige a sus mejores hombres y los prepara para próximos avances o comparte con ellos sus pensamientos, cuando se encarga de colocar las piezas en el mejor orden posible para avanzar a su próximo objetivo.

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Entrena, corrige, controla. No es tarea la del Gerente, la misma que la del Líder cuando planea. El que está en rol de liderazgo no ejecuta acciones de entrenamiento, corrección o control. Pueden parecer tiempos similares, ya que son en definitiva tiempos de supuesta paz; sin embargo un Líder mientras planea: imagina, adquiere conocimientos, recluta, etc. Es importante reconocer la diferencia: un Líder que hizo avanzar a su gente a una nueva posición y que establece un campamento en donde empieza a manejar sus recursos, muy probablemente está comenzando otra vez su tarea de liderazgo al buscar una renovada visión. Aquí los tiempos coinciden, sin embargo este Líder no puede asumir que sólo por controlar los parámetros de su negocio éstos no se modificarán o alguien no los pondrá en peligro. La mejor forma de defenderse es atacar o seguir avanzando; por lo tanto mientras la tropa “descansa”, se afianza en su posición y se cura las heridas, es manejada en su nueva posición estratégica por el Gerente. Durante este tiempo, el Líder debe comenzar a planear su próximo movimiento, a reclutar a los refuerzos, a armar los planes de defensa.

Es interesante analizar estos roles, porque en muchos casos la misma persona debe asumir los dos. Esto no es fácil, de hecho a veces es imposible, ya que las características personales de uno y otro son distintas.

El Líder debe ser definitivamente activo, pujante, arriesgado, visionario. El Gerente debe necesariamente ser analítico, capaz de escuchar, intuitivo.

Rara vez encontramos estas características todas juntas en una sola persona, o al menos será difícil hallar a un individuo que sea muy bueno en los dos conjuntos de habilidades. Por eso vemos muchas empresas, sobre todo las grandes, que se pueden dar el lujo de tener diferentes personas

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para estos roles. Líderes que son los que mueven a la organización y gerentes que la controlan y la nutren. Cuando la interacción entre éstos es buena, las cosas salen bien; cuando no lo es, estamos ante una empresa mediocre. No creo que uno de los roles sea necesariamente más importante que el otro. De hecho una empresa con muy buen liderazgo pero sin gerentes, fallará por falta de los elementos básicos de control. De la misma manera una empresa con muy buenos gerentes pero sin liderazgo, no tendrá rumbo y sus competidores podrán dar cuenta de ella fácilmente. El balance que generan los dos tipos de comportamiento maximiza los resultados. El rol de liderazgo es siempre más visto y por lo tanto parece más indispensable, pero un buen Líder tiene que saber que requiere de buenos gerentes o de capacidades gerenciales propias. Después de todo, los líderes también se pueden contratar. Hay casos en que los accionistas mantienen a la capa gerencial, en la cual confían ciegamente, y cambian al Líder para volver a hacer caminar a sus empresas. También pasa muy frecuentemente que el Líder es despedido por no saber utilizar a los gerentes que aseguran que la empresa no salga de parámetros establecidos.

Tanto unas como otras habilidades pueden practicarse, enseñarse y transformase en procesos más o menos personalizados. Cada uno debe saber qué tipo de personalidad tiene, y por lo tanto qué tipo de rol le puede asentar mejor. A menos que se trate de emprendimientos personales, en general uno comienza

una carrera siendo empleado y luego llega a

posiciones gerenciales o de liderazgo. El riesgo de creer que lo que uno hacía en su función anterior es lo mismo que tiene que hacer en la siguiente, es terrible. Prepararse para estos cambios se transforma entonces en una actividad muy importante. El no aceptar un rol que es ofrecido,

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puede sonar cobarde a priori, sin embargo no es una decisión trivial, aceptar un puesto para el que no se está preparado es suicidio. El Gerente, si tiene la capacidad básica, tendrá la posibilidad de prepararse para roles de liderazgo; el Líder, lo mismo. En cualquiera de los dos roles uno estará en posibilidad de buscar el complemento. En general vemos gente en roles de liderazgo que se complementa en funciones gerenciales con gente que les reporta. Pero también, aunque con mayor esfuerzo, un Gerente puede avanzar buscando apoyarse en líderes que dentro o fuera de su organización lo ayuden a ganar posiciones. Es importante entonces entender cuáles son las habilidades básicas, cómo está el posible mapa de alianzas, y delegar en las personas correctas, hacia abajo o inclusive hacia arriba, los roles que uno no sea uno capaz de asumir.

La mayoría de los conceptos que se desarrollarán en el resto del ensayo, con relación a los consejos de Maquiavelo, aplican tanto para el que ocupa un rol de Líder como para el que tiene que desarrollar su actividad como Gerente; la única consideración importante en relación a estos roles, es que debemos saber en qué tiempo estamos y cuándo tenemos que cambiar de uno a otro. Por otro lado, cuando hayamos de aplicar lo que aquí se sugiere, no siempre habremos de hacerlo sobre subordinados, muchas veces será sobre gerentes o líderes, pares nuestros o superiores, o al menos sobre gente que crea estar en esos roles. Las reacciones de cada uno a nuestros movimientos, no sólo serán distintas en función de la personalidad de estos individuos, sino también del rol en el que se encuentren. Es entonces de vital importancia entender, no sólo lo que debemos hacer, sino también cómo hacerlo en función del sujeto con el

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cual interactuamos. De esta manera, minimizaremos la respuesta negativa de la contraparte, y nos aseguraremos el ĂŠxito con el mĂ­nimo esfuerzo.

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Mantenimiento del reino

Uno de los temas a los cuales Maquiavelo dedica bastante espacio es al de mantener el reino adquirido. Esto es obviamente importante, ya que si bien para adquirirlo el esfuerzo no es menor, la suerte, el dinero y otros factores pueden ayudar a lograrlo. Para mantenerlo en cambio, es imprescindible la planificación, el esfuerzo, la inteligencia, la viveza, el cálculo y la mezcla adecuada de liderazgo y de gerencia.

Una de las primeras consideraciones tiene que ver con la forma en que el reino fue adquirido y el tipo de gente que hay que gobernar. En cuanto a la gente a ser gobernada, Maquiavelo diferencia entre una corte de barones y una de lacayos. En empresas, o departamentos de las mismas, podrían asemejarse estas dos clases a: profesionales con iniciativa o gerentes medios con pretensiones: “barones”; y empleados de bajo rango con poca capacidad de crecer en la empresa: “lacayos”. También para el tema que nos toca es importante considerar, aparte del tipo de gente, la cultura de la empresa. Hay algunas que a pesar de formar sus cuadros con profesionales, tienen una cultura tan vertical, que éstos terminan comportándose como lacayos; por el contrario hay otras que a pesar de contar con gente de poca formación o experiencia, les dejan espacio para crear o decidir, y, bajo ciertas reglas generales, lo hacen con mucha independencia.

Maquiavelo, sigue su línea de ideas diciendo que un reino de lacayos conquistado será más fácil de mantener, ya que éstos se adaptarán al nuevo poder. Observaremos que esto se cumple en empresas o

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departamentos de gente con bajas expectativas, o acostumbrada a estar sojuzgada por el modelo de comportamiento de la empresa. Sin embargo en negocios esto no necesariamente es lo mejor, a menos que se trate de un sector o empresa en la cual pensar no sea bueno. En el mundo en que vivimos, se me ocurren muy pocos casos en donde un grupo de gente que sólo obedezca y no piense, pueda ser adecuado. Hoy, tener gente con iniciativa que le reporte al Líder o Gerente, es una ventaja. Es obvio que esto requerirá de un esfuerzo mayor para manejarlos o liderarlos, pero si se consigue, el éxito empresario será mucho más fácil de obtener. Aun en sectores de tareas repetitivas, y de poco rango de decisión, la experiencia y el conocimiento de la gente en cuanto a su tarea, puede ayudar al Gerente o Líder a incrementar la productividad, o a alcanzar mejorados niveles de trabajo. Desperdiciar esto parece a priori un error.

Un Gerente recién llegado mediante una “conquista”, a un “reino” de operarios o empleados sojuzgados, tiene la inmensa chance de plantear las cosas de una manera más inclusiva o participativa, aumentando así la lealtad de ese grupo más allá de lo que lograría por el temor a represalias normales. No será sencillo que la gente participe. En muchos casos se tratará de personas que no están acostumbradas a esto, por lo tanto, encontrar la dinámica para que los aportes sean realmente de valor será una tarea delicada. Hay que tener en cuenta también que decirle a alguien que se le dejará participar, y luego despreciar su aporte por pobre que sea, es como darle de comer a un tigre con una mano y pegarle al mismo tiempo con la otra. La reacción no será agradable y la supuesta lealtad a conseguir se transformará en odio rápidamente. Es por lo tanto un movimiento que ha de pensarse y ejecutarse con cuidado.

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Para alguien que adquiera un reino de estas características, no por conquista sino por promoción interna, las reglas de mantenimiento no serán muy distintas. La principal diferencia es que él conoce a los lacayos y los lacayos a él. Habrá que entender de la historia particular de esa relación, si hay que reforzar estos preconceptos o desterrarlos. De todas formas, el cambiar el estilo vertical y autoritario por uno más participativo tiende a generar sinergias. Siempre habrá que saber reconocer los momentos de liderazgo y los de gerencia. Como ya se planteó, durante el liderazgo no se puede ser demasiado participativo, o al menos no tanto como en los tiempos de gerencia o planificación del nuevo movimiento.

Obviamente en los reinos en donde en vez de lacayos uno se encuentre barones, el mantenimiento será más difícil. Estos barones (profesionales, supervisores, etc.) están ya acostumbrados a un estilo más liberal, conocen el campo y la red de lealtades internas (sobre todo en el caso de conquista), y esta ventaja es muy importante si éstos quieren conspirar contra el recién llegado. Maquiavelo recomienda entonces arruinar

esta

clase

de

reinos

antes

de

empezar

a

trabajar.

Reestructuraciones, cambios de reporte, despidos, promociones de barones más débiles y otras del mismo tipo, serán las herramientas a utilizar. Para nuestro autor, romper esa red interna de lealtad desconocida para el conquistador, es vital para poder iniciar el gobierno en condiciones favorables. Empezar a construir una nueva red de lealtad basada en barones más débiles, y dividir poderes preexistentes, son condiciones necesarias para poder sentarse tranquilo en el nuevo trono. “Divide y reinarás” y “El fin justifica los medios” son aquí máximas primarias. Evidentemente esto trae aparejado un importante costo. La empresa o departamento, a menos

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que estuviese funcionando mal, depende de esa gente y esas redes internas, está cimentada en esos organigramas informales que son siempre más relevantes que los que se publican. Si bien es verdad que hacer cambios empresarios será más fácil sin esta resistencia, apagarla puede resultar mortal para el funcionamiento de la actividad. Es probable que en los reinos de Maquiavelo no hubiese más opciones. Su recomendación en estos casos es de las más “brutales” que se encuentran en el escrito. Este consejo hay que relativizarlo en relación a nuestros días. Es muy probable que en determinadas situaciones no quede más opción que seguir el consejo en forma literal. Entra nuevamente en juego el tema del fin y si éste justifica con su ética usar herramientas de semejante magnitud. Podríamos estar hablando en algunos casos, de hacer que la empresa pierda fuerza o posición de mercado para luego retomar el camino correcto. Es importante entender que este tipo de herramientas son peligrosas, sólo en casos extremos es probable que haya un fin que las justifique. Una opción, es que estas tácticas pueden ser usadas sólo en algunas partes empresa. El Líder deberá cuidadosamente evaluar dónde y cómo ha de aplicarlas, y usarlas luego como ejemplificadoras. Es probable que de ésta forma alcancen para lograr el fin buscado, y pueda minimizarse así el posible daño de aplicarlas en grado más amplio.

Un Gerente recién llegado a reinos de éste tipo deberá dedicar todo su tiempo a conocer la situación, insertarse en la red sin destruirla inmediatamente y buscar generar confianza sin mostrarse peligroso. Habrá tiempo (sobre todo si la empresa o departamento son exitosos) de hacer cambios, enroques o divisiones sin causar daños irreparables. Hacerlo sin entender este mapa de poder informal desde adentro, es sumamente

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imprudente. No se puede ni debe diferir lo inevitable, pero reconocerlo no siempre es tarea sencilla. Cuanto más complejo sea el campo, menos se debe confiar en la intuición primera o en lo que se nos cuenta en forma supuestamente gratuita. Siempre habrá personas “proactivas” que quieran hacer pensar al Líder como ellos, para eventualmente ganar algo. Puede ser que éstos sean a los que se deba escuchar, pero existe la misma probabilidad de que sea todo lo contrario. La experiencia del Gerente o Líder y el tiempo entre la gente, es lo único que puede develar esta duda.

En este tipo de situaciones hay casi siempre un material muy rico por donde empezar: las iniciativas vertidas por alguien y dejadas de lado por la dirección anterior. Probablemente hayan sido ignoradas por razones válidas, pero revisarlas nuevamente da al recién llegado el tiempo necesario para compartir con su nueva gente y poder así reevaluar.

Escuchar es siempre un paso necesario para ser escuchado. La deferencia de preguntar y escuchar casi nunca deja de ser correspondida. El cambio de leyes o de orden en estos “reinos de barones” será probablemente necesario, pero a diferencia de los príncipes del medioevo debe ejecutarse con bisturí y en condiciones de asepsia, no con cuchillo de asador y en el medio del campo.

La otra recomendación de Maquiavelo para este tipo de situaciones es dejarlos vivir con sus leyes y cobrar tributo. Es decir, no involucrarse en el funcionamiento previo, notificar esta decisión para que nadie se sienta amenazado y sólo medir por resultados. Si bien esta conducta parece poco digna de un Líder, a veces es una solución razonable para el inicio. Si el funcionamiento del sector o empresa es bueno, alabarlo públicamente y ponerse en situación de no alterar las cosas genera una ventana de tiempo

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en que nadie conspirará contra el nuevo Príncipe. El mismo tendrá así espacio para conocer y meditar posibles cambios o movimientos de liderazgo, que sean los que en definitiva terminen cambiando los órdenes preexistentes. Esto en general hará pensar a los barones que el nuevo soberano es débil y manejable. A priori podría decirse que esto es malo, sin embargo los dejará con la guardia baja y subestimarán al recién llegado.

Aunque

pueda

parecer

contradictorio,

para

hacer

determinados

movimientos no hay nada mejor que ser subestimado. La “emboscada”, el factor sorpresa, lo inesperado, generalmente se basan en situaciones de comodidad del atacado por sentirse seguro en su puesto, sobre todo si cree que el atacante no tiene fuerza o no sabe qué hacer.

Hay otra temática muy importante en el ejercicio de mantener los reinos adquiridos. Maquiavelo hace un hincapié llamativo en cuanto a insurrecciones o situaciones que pudiesen poner en peligro el poder del Príncipe. Su consejo tiene que ver con reconocer y apagar los fuegos cuando son pequeños. Esto es básico, ningún problema es más fácil de resolver cuando es grande que cuando es pequeño. Lo mismo ocurre con conductas nocivas: castigar, reprimir, corregir una conducta no deseada, debe ser hecho cuando la misma empieza a ocurrir. Cuando estas conductas no deseadas se transforman en tradición, el removerlas requerirá de medidas más extremas. Maquiavelo resalta el hecho de lo fácil de curar que son los males al principio siendo lo complicado el reconocerlos, en contraposición con la situación luego de pasado el tiempo, o sea lo fácil que será advertirlos y lo difícil que ha de ser el curarlos. Una de las tareas más importantes del Líder o Gerente será entonces estar atento para poder reconocer estos males a tiempo. La capacidad de hacerlo puede y debe

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desarrollarse, pero requiere de tiempo que aportará experiencia. Este tiempo no puede comprarse, por lo tanto comenzar en las primeras fases de nuestra carrera a tratar de identificar potenciales problemas es básico para adquirir esta necesaria habilidad. El autor enfatiza posteriormente lo negativo que resulta el diferir encarar las situaciones que no pueden evitarse. Maquiavelo asegura que el diferirlas es siempre en provecho ajeno. Si tenemos un mal frente a nosotros, reconocerlo y asumirlo será más productivo que dejarlo para después. No sólo hace falta coraje para esto sino también sabiduría. Seguramente el tamaño del mal será menor antes que después, pero también los que nos rodean estarán más dispuestos a colaborar si ven en nosotros sinceridad y valor en vez de cobardía. Si en una lucha interna en una empresa, al medir fuerzas creemos no poder ganar, diferir el enfrentamiento sólo agravará las consecuencias para nosotros. Dicho de otra forma es mejor una rendición honorable que caer prisionero y ser fusilado. Como en general en las luchas dentro de una empresa las muertes o las capitulaciones no son tan graves como en las guerras de verdad, la prudencia aplicada a este tipo de situaciones está recomendada para minimizar las pérdidas.

Los grandes movimientos, los muy anunciados, las ajustes obvios, sólo producen resistencia y mayor gasto de recursos para ser implementados. La eficiencia en el liderazgo o la gerencia tiene mucho que ver con esto, con anticipar, con actuar sin generar resistencias. En definitiva si el fin es bueno, el uso de estas tácticas de no ser explícito en algunos casos no sólo será en beneficio de muchos, sino de todos los individuos a los cuales se aplican. La sabiduría a la que Maquiavelo se refiere tiene mucho que ver con la experiencia, y como ya se comentó, la

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experiencia, como la edad, sólo se consigue con el tiempo. Sin embargo sí se puede reconocer que uno no tiene la experiencia y por lo tanto no obrar como si se tuviese. Para alguien que quiere llegar algún día a ser Príncipe, empezar a practicar a tiempo es muy importante. Cuando uno no tiene la responsabilidad puede tratar de generar las situaciones donde ganar la experiencia. Si esto no es factible, al menos puede observar lo que ocurre a su alrededor aunque más no sea, evaluar cómo se siente lo que su Gerente o Líder hace con uno mismo. Por último si se llega sin la experiencia necesaria y sin el conocimiento adecuado, la red de confianza o seguridad que uno se pueda gestar con su gente, compañeros y hasta jefes puede llegar a compensar la falta de conocimiento o de “tiempo en la calle”. Si bien no dará nunca la misma tranquilidad que la experiencia propia, es un auxilio sin el cual el fracaso es prácticamente seguro. Esa sabiduría que sólo se adquiere con el tiempo no se logra únicamente dejando pasar los años: requiere de esfuerzo y planificación, es una tarea importante a plantearse con anticipación a llegar al poder ya que es indispensable para mantener el reino.

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De las conductas

En El Príncipe Maquiavelo se refiere a distintos tipos de conducta y las recomienda o desaconseja dependiendo de la situación. Voy a concentrarme sólo en algunas que creo relevantes para el ámbito de empresas al cual me estoy refiriendo.

1) Ser avaro, no liberal Maquiavelo dice que es preferible que el Príncipe sea avaro en vez liberal. Basa esto en que él considera que la gente siempre aprecia más lo que le cuesta conseguir que lo que obtiene sin esfuerzo. Este tipo de consejos aplica mucho en empresas en distintas situaciones, como por ejemplo reconocimientos, premios, promociones, etc. Si estos estímulos son distribuidos liberalmente tienen un efecto positivo en el inicio, pero se terminan transformando en nocivos: con el tiempo cualquiera esperará estos reconocimientos por su trabajo normal y, si no se le otorgan, se producirá descontento.

Desde mi punto de vista el uso de la palabra “avaro” en este caso puede causar confusión. Una definición leída tiempo atrás de lo que es un avaro me pareció muy clara y así es como entiendo el término: avaro es el que vive en la pobreza por miedo a ser pobre. No es éste el tipo de avaricia que Maquiavelo recomienda. Esta descripción está referida a un extremo en el cual no es razonable colocarse, de todas formas la definición sirve para iluminar el punto al cuál el autor aconseja acercarse. El avaro al que - 43 -

se refiere es aquel que no desperdicia sus bienes escasos sino que los administra con celo. Podría decirse que aconseja comportarse casi un paso antes de ser justo o prudente, siendo probablemente estas últimas palabras más adecuadas que “avaro” para la comparación con liberal. Cuanto más difícil algo sea de conseguir, más excitación causará en la gente conseguirlo. Lo que hay que tener en cuenta es no caer en el extremo de que la gente considere ese algo imposible de alcanzar.

Maquiavelo sugiere que si en algún momento hay que ser liberal para ganar el favor de alguien, siempre es bueno serlo con el dinero de otro; esto último en empresas es bastante fácil de conseguir. Generar premios pagados por los llamados “sectores horizontales” (como Personal o Marketing en algunas compañías) para mi fuerza de ventas, es muchas veces más fácil que conseguir presupuesto para instaurar mi propio premio.

Como Maquiavelo sugiere, la liberalidad se agota al ejercerla, o sea los fondos destinados para este tipo de cosas se consumen al repartirlos. En el caso de los gobiernos el autor indica que al gastar el dinero deben entonces recaudar impuestos para poder seguir siendo liberales y no transformarse en impopulares; pero el solo hecho de recaudar los torna impopulares, al menos con algunos. En las empresas el uso liberal de recursos hace que los resultados

no

sean

tan

buenos

como

los

esperados,

y

esto

irremediablemente lleva a ajustes, sea de gente, de productividad, etc.

Estos ajustes se asemejan bastante a cobrar impuestos, ya que si bien el empleado recibió algo de la liberalidad, luego debe pagarlo con su esfuerzo extra o sufriendo recortes.

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2) Ser temido será preferible a ser amado En este punto el tema no es totalmente claro: de alguna forma se sugiere que es bueno para el Príncipe ser temido y amado a la vez, pero que si no se puede lograr ambas cosas es mejor ser temido. Lo que se agrega casi inmediatamente es que si se ha de ser temido debe evitarse el ser aborrecido. Pareciera aquí que ser temido es el punto medio en la escala que se genera entre ser amado y ser aborrecido. Vamos por partes como decía un viejo filósofo llamado Jack: a)

Maquiavelo justifica la primera elección entre ser temido y amado, basándose en que los hombres temen menos ofender al que se hace amar que al que se hace temer. Dice esto ya que él considera que el amor no se retiene por el solo vínculo de la gratitud. Aclara que considerando la perversidad humana, siempre se presentará una ocasión de interés personal que destruirá esta gratitud. Cierra su idea afirmando que el temor al castigo del Príncipe se mantendrá en cambio siempre vigente, y nunca abandonará a los hombres.

Maquiavelo basa estas ideas en una concepción del hombre en la que considera como innatas las siguientes actitudes: ingratitud, volubilidad, disimulo o engaño, cobardía y ambición desmedida. La misma se completa añadiendo que se supone que mientras el Príncipe les hace bien y no necesita de ellos, le son adictos, le ofrecen su caudal, vida e hijos, pero se rebelan cuando llega esta necesidad. Si bien creo que hay algo de verdad en esta idea, la visión del Príncipe era de alguna forma influida por el hecho de que el mismo se sentía definitivamente “más” que sus súbditos (más persona, con más derechos, ungido por Dios, etc.). En la actualidad,

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por más cargo que uno obtenga en una empresa, cometería un error imperdonable al sentirse de esta forma. Es cierto que el mundo en el que vivimos está en gran medida basado en este afán del hombre por “conseguir” más que por “ser”, y de hecho en muchas posiciones en las empresas estas características son requeridas para el trabajo. Pero no hay que dejar de tener en cuenta que si bien la naturaleza del hombre tiende a ser sobrevivir primero y a toda costa, hay determinados ambientes, al menos desde el punto de vista profesional, en los cuales se puede establecer que la supervivencia depende del grupo y no del individuo. Esto claramente atenúa esa concepción tan particular del hombre. El Líder o Gerente debe decidir si quiere ser amado o temido. La coerción es siempre una herramienta: un despido a tiempo, una suspensión, una medida dura siempre se puede usar y persiste en el tiempo como ejemplo. Es en cambio mi opinión que siendo “amado” por su gente se genera un mejor ambiente de trabajo y por lo tanto de confianza. Esto debe permitir al Líder o Gerente pedir más de lo básico con grandes chances de que le sea otorgado. En los ambientes en donde el temor es la única herramienta de manejo sólo se gestan personajes que harán siempre lo que consideren mínimo indispensable. Por otra parte en el caso de fuertes alianzas debajo del Príncipe, ambientes como el antes descrito, no son más que caldo de cultivo para posibles “revoluciones” de los gobernados. La contraparte de ser amado es que no debe uno ser confiado. Con esto me refiero a que no por creerse amado por sus empleados el Líder o Gerente debe dejar de controlar, o de asegurarse de que las cosas no se relajen. El gran

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peligro de montar una estructura de confianza y respeto, es que el que lo hace crea que ésta se mantendrá inalterada por siempre, lo cual es utópico. La gente cambia, los intereses evolucionan, los pactos informales de respeto hay que validarlos de tanto en tanto. Tal vez sea cierto que un pequeño “ejemplo” para que el temor no desaparezca, administrado cada tanto cuando la situación lo justifica, mantiene la frescura de las relaciones. Maquiavelo lo justifica asegurando que no está mal ser cruel cuando esto es necesario para mantener unidos a los gobernados. El fin pareciera ser el correcto, el tamaño de la “crueldad” es responsabilidad del que pretenda administrarla. b)

La segunda parte de esta conducta sugerida tiene que ver con que si bien es bueno ser temido, uno no debe ser aborrecido. Maquiavelo se preocupa más por aclarar esta punta de la escala imaginaria que se planteó al principio del punto 2), que por la anteriormente comentada. De hecho aclara que si bien un castillo puede parecer buen abrigo contra un ataque, será mejor si el propio pueblo lo defiende interponiéndose entre este y los enemigos en vez de atacarlo desde adentro. Otra de las precauciones que Maquiavelo sugiere tener en cuenta está relacionada con el hecho de que si no se puede evitar ser aborrecido, al menos debe evitarse el serlo por la mayoría de la gente. Por último, como aun esto no siempre es posible, sugiere que el Príncipe se asegure por todos los medios de por lo menos no ser aborrecido por los más poderosos. Esta recomendación es suficientemente clara. Lo que me llama la atención es el énfasis que pone en evitar el aborrecimiento del

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soberano por parte de su pueblo. Maquiavelo se preocupa sobremanera por este asunto, porque evidentemente en su experiencia vio más derrocamientos desde el propio pueblo o con la ayuda del mismo, que por un invasor externo cuando el pueblo defendía a su Príncipe. No creo que las condiciones de hoy en empresas sean muy distintas. Es en general mucho más grave en el cuadro de resultados de una empresa el problema interno, que el ataque de la competencia. Muchos líderes o gerentes ven con obsesión los movimientos de las empresas con las cuales compiten en el mercado y desatienden los problemas internos que en general son causa de estos ataques. Lo que se pierde con un empleado clave que se va, es muchas veces superior en costo a lo que se pierde por una oferta o campaña de ventas de un tercero en mi mercado. No quiero minimizar el impacto de los ataques externos, pero coincido en que las “rebeliones internas” son algo de cuidado y probablemente de mayor peligro. Al entrar más en detalle en cuanto a cómo evitar ser aborrecido, se propone que sólo debe matarse con justa causa y, a su vez, se plantea como elemental el no abusar de la familia del muerto. Aquí se pone un énfasis importante en la medida del castigo o del acto con el cual se espera generar el temor al cual me referí anteriormente. Lo que el Príncipe busca es que la gente tema la represalia por hacer algo mal, pero es claro que la gente tiene que entender que lo que genera el castigo es algo que no debe hacerse. Si se mata sin justa causa, no hay algo malo que motive el castigo; abusar de la familia del muerto es presentado como una pena excesiva en función del mal. Ninguna de las dos cosas son ejemplos

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para el pueblo, ya que si bien han de causar temor también habrán de producir indignación, siendo entonces potenciales motivadores de rebeldías que tal vez no se puedan controlar. Nunca fue fácil administrar justicia, y un Líder o Gerente no está necesariamente preparado para hacerlo, justamente por eso se debe ser muy cauteloso con el tema. El defecto, como el exceso, es malo; lo mejor será siempre tratar de comunicar o explicar el criterio que se usó.

Tiene que ser obvio tanto para el castigado como para los otros cuál es la conducta que no se debe repetir, y que la magnitud del castigo está en directa relación con ésta. c)

Yo considero que se puede ser amado, pero reconocido por el sentido de justicia sin necesidad de ser temido. En la escala antes descripta: Aborrecido—Temido—Amado, el punto justo no será entonces el de Temido, sino un punto intermedio entre el temor y el amor que llamaré Respeto. Se respetará a alguien digno de ser amado, pero que a su vez puede castigar en su amor si se hace algo fuera de lugar.

Debería temer uno, más que al Líder o Gerente, equivocarse u obrar mal, ya que esto es lo que genera el castigo. Ser amado por el uso de la liberalidad o ser aborrecido por la práctica de la crueldad es relativamente fácil. Para ser temido el esfuerzo que hay que hacer es mayor porque ya representa esto un equilibrio interesante y requiere de tiempo para poder mostrarse. Definitivamente lograr ser respetado es una tarea que lleva al Líder o Gerente al máximo de sus capacidades y tal vez nunca se logre. El respeto se gana con esfuerzo y ejemplo, no se compra, no se impone, no se transmite de boca en boca. Cada empleado o compañero deberá tener al menos una

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experiencia personal para poder considerar la opción de respetar al que lo conduce. Los grupos o sectores pueden manejarse de muchas formas, pero sólo cuando los conducidos respetan al que lidera es que se logran resultados fuera de lo normal. Esos son los Líderes y los grupos que todos admiran y que todos quieren recrear. La receta es sencilla ya que lleva un solo ingrediente: Respeto.

3) Mejor clemente que cruel Con este consejo, Maquiavelo, continuando en la línea de ideas antes desarrolladas, aconseja que es mejor ser clemente que cruel. Sin embargo acto seguido indica que hay que tener cuidado con el uso de la clemencia, ya que uno puede enviciarse con la misma al sentir el placer de administrarla y la sensación de superioridad que esto produce. Es obvio que ser clemente es más agradable que ser cruel excepto para mentes muy enfermas. Pero esa gloria es adictiva y genera dos tipos de conducta enfermiza. Una es la de ser clemente con lo que no lo justifica, como por ejemplo con faltas repetidas de la misma naturaleza, o al tratar faltas graves como faltas pequeñas. Esto indefectiblemente llevará a ser aborrecido, ya que de alguna forma es una aplicación inadecuada de justicia. La otra es la búsqueda de situaciones para poder ser clemente, o sea poner a los súbditos en situaciones de las cuales sabemos que no pueden salir bien, con el solo objetivo de poder ser clementes con ellos posteriormente. Como en el caso anterior, esto también lleva al aborrecimiento, ya que primero se es cruel para luego ser clemente sin necesidad.

Estos consejos de Maquiavelo son de amplia aplicación en ámbitos gerenciales y de liderazgo. Están más orientados al mantenimiento del reino que a su adquisición, y son en términos generales conductas por las - 50 -

que uno se deja conocer. Tarde o temprano nuestra fama nos precede.

Tanto en la empresa en la que hacemos carrera, como a la que llegamos por alianzas o invasión, nos conocerán más o menos por nuestras conductas previas. Este historial puede ser un gran beneficio o un lastre terrible del cual nunca podamos deshacernos. Es importante por lo tanto no sólo decidir cuál es la conducta correcta para el corto plazo, sino también pensar en que nuestro mediano y largo plazo pueden quedar afectados o influidos por la misma.

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De los temas

En este capítulo se recopilan y analizan algunos de los temas que Maquiavelo aborda en sus consejos a Lorenzo.

1) De la amistad y la hipocresía Una empresa, o para el caso un reino, no es más que un conjunto de relaciones personales dirigidas por reglas: normas y procedimientos, leyes, decretos, costumbres, jurisprudencia, decisiones más o menos discrecionales de los que mandan, etc. Estas reglas pueden ser escritas o no. Las mismas son el marco de referencia, pero las relaciones personales hacen que sea discrecional su aplicación, que se flexibilicen o endurezcan, que cambien o se mantengan, etc. Estas relaciones personales son entonces fundamentales para la supervivencia y, fuera de si son o no reales amistades, el hecho de poder contar con determinado comportamiento o apoyo tiene que ver solamente con la forma en que se establece la mencionada relación y cómo se alimenta en el tiempo.

En el escrito original se denominan amistades; para el ámbito de las empresas yo prefiero llamarlas fidelidades. Maquiavelo decía que las amistades que se adquieren con dinero, en vez de con nobleza y grandeza de alma, no pueden servir de nada en los tiempos de peligro, por más bien merecidas que ellas estén. Si bien algo ya comentamos con respecto a esto en el capítulo “De las Conductas”, me pareció oportuno volver a dedicarle espacio a este tema. En una empresa, sobre todo para un recién llegado, es - 53 -

una tentación muy fuerte repartir bienes (promociones, premios, aumentos) para ganar adhesiones. Se conseguirán de esta forma fácil y rápidamente sonrisas y aceptación, pero no serán duraderas (recordar lo dicho sobre liberalidad versus avaricia). Cuando el único punto de relación con alguien es lo que le pudimos conseguir, bastará que otro le consiga algo mejor para que dicha persona cambie de bando. Esta conducta mercenaria no es ajena a la cultura que vivimos, en la cual “tener cosas” es cada vez más importante. Será muy difícil, sino imposible, encontrar a alguien que actúe sólo por lo que cree correcto sin que le interese su motivación económica o de carrera. Dicho de otra forma, estos dos incentivos: los económicos y de los de crecimiento, en general superan ampliamente como condicionantes de comportamiento a los que tienen que ver con lo que es correcto o no. En este orden de ideas, sobre todo cuando uno sube en la estructura gerencial, es muy importante encontrar un balance entre lo que se puede “dar” en términos de dinero o ascensos, versus las cosas que desarrollan fidelidades duraderas basadas en confianza. Lo primero claramente ayudará a conseguir amistades o fidelidades, pero definitivamente hay que seleccionar un grupo de ellas a las cuales hay que dedicarles algo más.

Estoy hablando de personas: todos nosotros por más “mercenarios” que seamos tenemos otros aspectos que no pasan por el dinero o el puesto en la organización. Pasan sí por compartir valores, demostrar apoyo en el momento necesario, entendimiento de situaciones personales y muchas otras cosas que tienen más que ver con la persona que con su rol de empleado o funcionario. Ocuparse de este tipo de cosas no sólo es importante, sino que diría es fundamental.

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Uno de los mayores activos que se puede tener en el lugar de trabajo es la red de alianzas que cada uno logre formar. Esta red debe ser lo más amplia y versátil posible, debe incluir gente que nos reporta, pares nuestros y también superiores. Por ese motivo el dinero y el cargo no pueden nunca ser las únicas formas de conseguir fidelidades, ya que si bien esto lo podremos usar hacia abajo, jamás podremos ascender a nuestro jefe o aumentarle el sueldo a nuestros pares. Estas amistades son las que hay que lograr con la “nobleza y grandeza de alma” a la que se refiere Maquiavelo. Lograr fidelidades implica tiempo dedicado a conocer al otro, verdadero interés cuando haga falta, apoyo cuando sea requerido, en resumen jugarse por esa relación para recibir reciprocidad. En mi carrera profesional mucha gente me hizo “favores” que yo nunca pude retribuir de la misma forma. Que alguien se quede fuera de horario a registrar una operación que yo me demoré en reportar, logrando con eso que la venta entre un mes y no el siguiente, es una actitud que vale oro en polvo. Este tipo de favores es difícil retribuirlos con la misma moneda, pero definitivamente hay formas de demostrar interés a esta persona para que se sienta valorada, para mostrarle que queda incluida en un círculo preferencial desde el punto de vista de las relaciones. Muchas veces el solo hecho de quedarse acompañando a aquél al que le pedimos que extienda su horario, es tan valorado como si realmente lo estuviésemos ayudando.

Obviamente este tipo de cosas se puede hacer hipócritamente o no.

Cada uno decidirá cómo lo hace. La hipocresía puede verse como un defecto o como una herramienta y cada uno deberá decidir cómo la usa.

Maquiavelo hace del uso de la hipocresía un arte, de hecho la describe como una habilidad. En su texto el uso de la hipocresía termina

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transformándose en consejos acerca de cómo engañar o fingir. Si la hipocresía es usada como herramienta no es mala en sí misma, sino en función de para qué es usada. En las relaciones personales que realmente queremos desarrollar, no pareciera que la hipocresía fuera una buena herramienta. Nadie duda que puede usarse y con éxito, pero hay que tener mucha experiencia en el uso de instrumentos peligrosos como para evitar ser lastimado en el proceso. Es bueno recordar que los demás también pueden ser hipócritas, y si ellos usan la herramienta mejor que nosotros, podrán convencernos de que los engañamos cuando en realidad es al revés.

De todas formas en la red de contactos que consideraremos nuestro mayor activo, la hipocresía no debería entrar.

Puede haber una red secundaria en la que la “herramienta” tal vez tenga lugar, siempre con el cuidado de que no se nos vuelva en contra. Lo cierto es que esta red no será tan segura como la primera. La red secundaria se usa en general para cosas más triviales, pero no por eso deja de ser importante construirla y mantenerla. Muchas veces se usa más para compartir información que para lograr cosas concretas, pero como la misma es vital para cualquier movimiento que uno haga, cuanto más grande sea esta red secundaria mejor. Esto dará la oportunidad de contar con variadas fuentes, de encontrar esta información en alguien que no la considere importante y por eso la entregue sin “costo”, e inclusive de poder verificarla con varios individuos.

Ambas redes de contactos son entonces fundamentales, aunque para objetivos diferentes. La forma de conseguir los elementos de estas redes varía, ya que a unos realmente habrá que dedicarse para lograr su fidelidad, y a los otros se los podrá tratar un poco más ligeramente. Lo

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cierto es que cualquiera de estos elementos será de mejor calidad si se consiguieron con “nobleza y grandeza de alma”, en vez de haberlo hecho con liberalidad o hipocresía.

2) De la habilidad de engañar Maquiavelo dice que es necesario saber y tener habilidad para fingir y disimular. Aclara que los hombres son tan simples y se sujetan tanto a la necesidad, que el que engaña con arte halla siempre personas dispuestas a dejarse engañar. Insiste y enriquece este concepto en varios otros pasajes con frases que son terriblemente vigentes el día de hoy. Lo que intenta decir según creo es que no hay que hacer un gran esfuerzo para lograr engañar, aparentar, ilusionar. En uno de estos pasajes explica que los hombres juzgan más por los ojos que por las manos. Lo refuerza luego agregando que si bien a todos les está otorgado “el ver”, no es más que a un cierto número que se le permite “el tocar”. Claramente muchos hombres sólo juzgan por lo que ven, una gran cantidad nunca llega a entrar en real contacto con lo juzgado, a acercase tanto como para experimentarlo en carne propia; sacar conclusiones definitivas en esta situación será evidentemente una falta de buen juicio. Obtener provecho de esta debilidad del hombre no es difícil si se planea cómo hacerlo. Es importante tener en cuenta que esto también nos puede jugar en contra. Cuando alguien nos “hace ver” en una posición que no es verdadera, el esfuerzo para que las personas “nos toquen” y comprueben el engaño es grande y muchas veces infructuoso.

Otro pasaje que apoya a los anteriores y también desnuda una debilidad del hombre, se refiere a que cada uno ve lo que las cosas parecen ser aunque pocos comprenden lo que realmente son, afirmando también - 57 -

que en general ese corto número no se atreve a contradecir la opinión de la mayoría. Ésta pareciera ser una terrible complicación de la democracia, en la que muchas veces la mayoría tiene razón por ser mayoría más que por saber de lo que habla. La citada debilidad de los que deciden es en muchos casos aprovechada por los que engañan. José Ingenieros dedicó decenas de páginas en su obra El hombre mediocre, al igual que Ortega y Gasset en La revolución de las masas, a describir esta falta de coraje del hombre para ir en contra de la opinión popular. Instalar un mal concepto de alguien en el “pueblo” (gente que no conoce a esa persona) y transformar esa difamación en “palabra santa” es increíblemente sencillo. Los pocos que realmente sepan la verdad, incluyendo al involucrado, no podrán (o les costará muchísimo) revertirlo.

Maquiavelo entonces no sólo recomienda el uso de estas herramientas, sino que plantea claros problemas de percepción y de falta de valor en los individuos para seguir la verdad, o sus propias convicciones.

Mi opinión es que como táctica puede ser usada si no hay otro remedio, mas el fin que la justifica debe compensar o superar el mal que ha de causar. Probablemente lo más importante a entender en cuanto a lo antedicho, es el impacto y la mecánica de estas prácticas, ya que se decida o no usarlas, es muy probable que alguna vez alguien las aplique en contra de uno. No minimizar la importancia de una difamación y entender el esfuerzo que puede traer el revertir sus efectos, son entonces habilidades importantes para cualquiera en el uso del poder.

3) De la defensa (en ámbitos intermedios) Otro de los temas que Maquiavelo aborda tiene que ver con la defensa personal. Defensa ésta, no del reino ante atacantes externos, sino - 58 -

del Príncipe dentro de su propia corte. Los enemigos aparecen muchas veces sin que los busquemos, algunas será porque un tercero genera la discordia, otras simplemente porque el que será nuestro enemigo decide atacarnos por envidia o para demostrar su fuerza ante una “audiencia” que para él sea de valor. Hay infinidad de razones por las cuales alguien se decidirá a atacar obligándonos a una defensa; muchas de esas razones tendrán una lógica que las soporte, aunque también habrá algunas de ellas que no. Algo de esto ya fue comentado en los capítulos: “Adquisición del reino” y “Mantenimiento del reino”, cuando me referí por ejemplo a generar disputas sólo para dividir poder o distraer, mientras un Líder o Gerente nuevo hace cambios que considera correctos.

En las organizaciones, reencauzar la energía destinada a atacar y defenderse por razones no válidas, podría multiplicar los resultados de forma extraordinaria. La mejor forma que conozco de defenderse es no tener que hacerlo. Dicho de otra manera: usar la red de contactos y estar alerta para cortar a tiempo cualquier conflicto, sobre todo los que otros inventan para distracción de un tercero, o por simple demostración de poderío. No herir involuntariamente o hacerlo con delicadeza (si esto es posible) es otra conducta recomendable para evitar o minimizar conflictos.

En este último caso no siempre lograremos evitar el enfrentamiento, pero explicando las razones de nuestra conducta, mostrándonos sensibles ante lo que vamos a hacer y a sus consecuencias, o tratando de encontrar un factor que “sea culpable por nosotros”, podremos disminuir la furia de nuestro adversario y sus represalias serán menores. En este último caso lo que debemos sopesar en relación a lo dicho, es que en un ataque avisado se pierde el efecto sorpresa, habrá pues que evaluar ventajas y desventajas

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posibles antes de actuar. Todos los casos serán distintos, y al igual que al hablar de diferentes adversarios, analizar situación por situación es vital antes de ejecutar cada paso.

Inevitablemente habrá casos en que nos tomen por sorpresa, o que a pesar de nuestro estado de alerta no podamos esquivar el conflicto. Para estas situaciones la defensa es entonces indispensable. Maquiavelo tipifica dos formas de defenderse: por la ley o por la fuerza. Aclara inmediatamente que la primera es la que conviene a los hombres, mientras que la segunda pertenece a los animales. Pero continúa luego declarando que como a menudo con la ley no basta, es entonces preciso recurrir a la fuerza. Claramente el uso de la política es mejor ya que se gastan menos energías, esto lo describirá Sun Tzu maravillosamente y será profundizado en la segunda parte de este ensayo. Para usar entonces la forma que conviene a los hombres y en la cual se consume menos energía, la red de relaciones y contactos es fundamental. Políticamente hablando habrá siempre reglamentos, regulaciones, normas que tal vez nos den la razón al defendernos de un ataque; pero si no somos “amigos” del que actuará de “juez”, los manuales de procedimientos no siempre nos defenderán por sí.

Estos jueces no serán otros que eventuales superiores en la organización, un tercer departamento involucrado o algún otro ente o individuo ante el cual llevamos el caso, todas relaciones posibles y que deberían estar en nuestra red primaria o secundaria de fidelidades. En el caso de jueces que apliquen seriamente la justicia tendremos buenas chances, y obviamente éstas mejorarán si presentamos bien el caso. Pero si la relación con el que decidirá sobre el conflicto nos favorece, la letra de la ley nos apoyará con más fuerza. Es también importante tener en cuenta que algunos de nuestros

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enemigos pueden tener relación con el “juez”, y si planean su ataque correctamente el mismo estará avisado y muchas veces implicado en el ataque. En estos casos nuevamente la red de relaciones es importante, puesto que podremos averiguar si el ente o individuo que habrá de juzgar es parte del complot o no. También la red nos puede ayudar para balancear a este supuesto juez “cómplice”, o a escalar el problema a una posible instancia superior para buscar equidad o terreno favorable a nosotros.

Como se ve el uso de las leyes para defenderse no es sencillo, por eso muchas veces la gente prefiere hacerlo a los golpes. Esta decisión implica numerosos análisis también: medición de fuerzas previa, evaluación de posibles represalias, etc. Maquiavelo aconseja que cualquier pelea que tengamos que dar es mejor darla rápido que tarde, ya que el tiempo transcurrido casi nunca minimiza el problema. No se refiere obviamente a pelear sin estar preparado, pero sí a que el tiempo que pasa es en general en beneficio del otro. Esto exige estar listo constantemente, pero también a considerar si no es mejor una tregua, a una lucha que nos deje en peor situación que la de rendido. Los consejos de Maquiavelo son en este punto similares a los de cualquier estratega militar: rendirse a tiempo cuando una pelea no ha de ganarse, es mejor que hacerlo luego de perder medio ejército. Las condiciones de negociación o rendición son más favorables antes de iniciar la batalla que luego de perderla. Un recurso utilizado en esta situación es la exageración de fuerzas propias, ya que puede ser creída ayudando a no tener que ceder demasiado. Si se decide uno a usar la fuerza, ya que se considera con posibilidades de ganar, habrá que hacerlo con mesura. Aquí nuevamente aplica el consejo de que si bien hay que ser temido no hay que hacerse aborrecer. Una reacción desmedida

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de fuerza contra un ataque, puede tornarse en contra nuestra a pesar de sólo estar defendiéndonos. Esto en general ocurre cuando un tercero con mayor influencia que la del atacante, siente que se comete una injusticia y asume el rol de defensor del “desvalido”. La situación antes descripta se presenta infinidad de veces, a pesar de que en muchos casos el supuesto desvalido es quién inició el conflicto. De hecho muchos estrategas juegan con esto y pasan de malos a víctimas premeditando este paso y tendiéndonos una trampa.

El juego del ataque y la defensa es un arte interesante y es tema suficiente como para otro libro. Como se anticipó, en una segunda parte de este trabajo se analizará lo que otro grande de la estrategia recomienda para la guerra. Lo que opino es que la mejor batalla es la que no se pelea, aun sabiendo de antemano que he de ganarla. En función de esta creencia, prevenir y planificar son actividades fundamentales. Creo también que para defenderse tenemos tanto la ley como la fuerza y ambas son válidas. Las dos herramientas tienen ventajas y desventajas, habrá por lo tanto que meditar qué camino nos conviene usar en función de nuestras fuerzas relativas, y de la red de aliados con que podamos contar.

4) De la defensa (en niveles superiores) En las empresas, a menos que el Gerente o Presidente sea el dueño, hay accionistas o dueños distintos al Príncipe y también directorios que los representan. Esta “complicación” no existía para los gobernantes de Maquiavelo. En los principados de la época se registraba una mayor concentración de poder por parte del Príncipe con la consecuente menor influencia de la corte. Existen por lo tanto en las empresas, mediciones concretas de la gestión y a quién rendir cuentas. Accionistas y directorio - 62 -

estarán analizando con estas herramientas los resultados y en función de los mismos renovarán o no el contrato del que conduce la empresa.

Dicho en función de posibles rebeliones, los líderes o gerentes actuales se exponen no sólo a las de su “pueblo”, sino también a las que pueden generar pares o superiores. Para el que hoy conduce una empresa está mucho más claro que para un Príncipe del siglo XVI, que si no consigue los resultados, tendrá que soportar una “revolución” en la cual probablemente su cabeza ruede. De cualquier forma, casi todas las acciones de defensa que un Príncipe tenía contra revoluciones internas siguen existiendo hoy en día. Siempre se puede culpar a otro dentro del reino, generar una especie de auto golpe y modificar la estructura de poder para “comprar” un nuevo período, o infinidad de otras tácticas de distracción.

Uno de los métodos preferidos, es iniciar una guerra contra un reino vecino o enemigo. Un responsable de una empresa “compra” tiempo asegurando a sus accionistas que la solución es agregar más territorio (comprar un competidor), aliarse con otro reino (integrarse horizontal o verticalmente), etc. Esconder errores de la propia gestión en otros es casi una prerrogativa del Príncipe, y la distracción de entrar en una batalla adormece en gran medida los controles al menos por un tiempo. Aquí nuevamente “Divide y reinarás” y “El fin justifica los medios” son de uso cotidiano. No es mi interés sugerir que esto es el remedio para esconder malas gestiones, es obvio que tener una buena es lo recomendado, pero aún así hay momentos en que nos atacan injustificadamente y estas tácticas de defensa aplican.

Por otra parte, estos consejos también pueden ser usados por súbditos, que percatados de que su Líder esconde una mala gestión de esta forma, hacen ver a accionistas y directorios la realidad que es en principio tapada por el

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Príncipe. Los juegos de intereses, sucesiones y derrocamientos que se ponen en la mesa en situaciones como éstas, realmente no parecen muy diferentes del ambiente de guerras, traiciones e invasiones en que transcurría el Renacimiento para los italianos. La actualidad de las tácticas recomendadas es llamativa, y la razón es que los conflictos de este tipo siguen siendo los mismos y las estructuras de poder no han cambiado mucho en realidad.

Todas estas reglas pueden usarse juntas o separadas, combinadas o no, y se aplican no sólo al tomar el poder, sino también durante el ejercicio del mismo en la medida en que se verifican cambios en el medio ambiente.

Las mismas sirven principalmente al que maneja para utilizarlas con sus manejados, pero también a cualquiera con sus iguales en la organización e incluso aplicándolas hacia arriba en muchos casos. Creo que el tema ético sobre el fin ya comentado vuelve a ser muy relevante. Obviamente hay medios que son ilegales en si mismos: en estos casos no hay discusión. No me refiero a esos sino a los que pueden considerarse duros o impopulares, ya que en gran cantidad de casos pueden ser justificados por fines razonables. Muchas veces un despido, una reorganización no deseada, un cambio en la compensación no necesariamente justo para el que lo sufre, se justifica realmente ante fines razonables como lograr una motivación de los cuadros de gente, garantizar el empleo para muchos, generar conductas nuevas que terminen beneficiando a los supuestos afectados en primera instancia, etc. El Príncipe tiene la responsabilidad de evaluar cada una de estas medidas y balancear beneficios con costos, ya no desde el punto de vista de la empresa solamente, sino también de la gente que la compone y de esos fines comunes a los cuales nos referimos antes, de sus clientes y de

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la sociedad. El asegurar o aumentar el poder del Príncipe muchas veces es necesario para generar estos cambios positivos, y aquí nuevamente muchos medios impopulares pueden ser justificados. Hay de alguna manera una garantía cuando hablamos de organizaciones empresariales para estas cosas: el que está a cargo de una empresa, si su gestión es mala o sus fines no son los correctos, puede distraer durante un tiempo, pero no para siempre. Evidentemente producirá pérdidas en el camino hasta que los engaños se hagan evidentes, incluso un Príncipe poco o mal controlado puede hacer hasta desaparecer el reino. Aun así creo que en las empresas de hoy estas mayores garantías funcionan, sean generadas por accionistas y directorios, por sistemas de control internos y externos o incluso por la propia capacidad crítica de empleados y clientes.

5) De los hombres Como ya fue comentado, Maquiavelo escribe su libro y vive su mundo con una visión muy particular del hombre: se refiere ésta a la supuesta incapacidad del hombre de hacer el bien. Sólo en este contexto es que se entienden muchas de las razones de la forma de pensar de Maquiavelo. Algunas corrientes filosóficas en cuanto al origen del hombre sostienen que éste es una evolución del animal, que llega a un punto en el cual, si bien sólo persigue su satisfacción ya que es egoísta por naturaleza, teme que lo que consiguió sea tomado por otro individuo de su tribu más fuerte que él. Debido a la evolución, estos “pre-hombres” (como los llamaban los griegos) consiguen crear un código de moral que pone límites a determinados abusos, y por lo tanto, si bien el hombre seguirá intentando satisfacerse a sí mismo como fin superior, sólo podrá hacerlo dentro de determinados márgenes. Estos códigos primitivos también evolucionan

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luego con las tribus, y terminan en morales más complejas con las que se rige el hombre de hoy. Aquello que nace básicamente para defensa de los derechos de los más débiles, luego se transforma en algo que rige las sociedades del hombre de forma más “civilizada” que las de los animales.

Incluso parecieran evolucionar en códigos que aspiran a defender intereses generales y fines más ideales.

Desde el punto de vista de Maquiavelo, los hombres para los cuales escribía se comportaban prácticamente como animales, que sólo tenían interés de satisfacerse a sí mismos. También los súbditos de éstos tenían las mismas motivaciones y manifestaban conductas similares. Estos hombres sólo estaban inclinados a no hacer a los otros lo que no les gustaría que les hiciesen, por esta moral primitiva que los regulaba. Una de las comparaciones que usa en un momento para referirse a la conducta correcta de los príncipes, incluye de hecho a dos animales. Maquiavelo aconseja parecerse en lo astuto a la Zorra y en lo fuerte al León. Incluso pone ejemplos en los cuales claramente indica que todo hombre está en realidad en un mundo en el que caza o es cazado. Maquiavelo aconseja no ser uno o el otro, sino los dos. La fuerza del León no alcanza para resolver todas las situaciones, como tampoco la astucia de la Zorra: se requiere desarrollar ambas características para ser Príncipe y poder cazar sin ser cazado, depredar sin ser depredado. En ese contexto obviamente la confianza, el amor, la fidelidad, la amistad, la lealtad, etc. sólo podían conseguirse con dinero, favores, política: astucia de la Zorra; o golpes, armas, coerción: fuerza del León. Por esto él prefiere cortes de barones débiles a fuertes, por ser más fáciles de manipular y dominar por la fuerza o por la astucia. Pero por otra parte se afana en aconsejar al Príncipe que

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evite ser aborrecido, porque aunque tenga el poder para actuar más allá de la justicia, el código moral (éste creado sólo para balancear fuerzas entre distintos animales) le servirá a la gente para ver que hubo un exceso, encendiendo la mecha de eventuales revueltas. El mundo de Maquiavelo está entonces poblado de gente que se comporta de esta forma y cuyos límites son impuestos por el miedo en vez de por valores o principios de humanidad.

Claramente hay otras posturas y visiones del hombre. Hay muchas formas de pensamiento que sostienen que éste es más que un animal egoísta que sólo se contiene por una “moral” que lo castiga si se excede. Es cierto que la forma de pensar de Maquiavelo se comprueba en muchos hombres con los que interactuamos a diario. De hecho en el mundo de hoy este egoísmo de auto satisfacción es promovido por los modelos económicos imperantes. Pero por mi parte considero que el hombre es más que esto, y si bien es verdad que a veces se comporta como Maquiavelo describe, no considero que sea por su naturaleza sino cuando falla como hombre. Es cuando esto ocurre que, se podría decir, el individuo se rebaja a la categoría de “pre-hombre”. A pesar de que evidentemente una de las posturas es verdadera y la otra no, ambas coexisten, ya que la diversidad de pensamiento en nuestra raza lo permite. Cada hombre se pensará a sí mismo desde su postura y actuará en consecuencia. El punto principal entonces es cuándo conviene usar las herramientas que cada una conlleva: astucia y fuerza, o desarrollo de la confianza, lealtad, ideales de grupo, etc.

El buen Líder o Gerente deberá entonces entender al grupo de gente con el que trabaja, entender sus motivaciones teniendo en cuenta posibles fines comunes y desarrollar sus acciones usando el arsenal más

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amplio posible de herramientas. El hombre es egoísta pero no por naturaleza sino por defecto. El hombre es un animal social y requiere de la sociedad para vivir y trascender. Éste es según mi punto de vista el origen del desarrollo de la moral, y no un sistema de contención de egoísmos aunque también sirva para eso. Por lo tanto, planteos de bien grupal y trascendencia mezclados con “calmantes” a los egoísmos inevitables, forman parte de las herramientas necesarias. Ningún tipo de organización es más exitosa usando solamente un grupo de estas herramientas. El buen Gerente o Líder debe entender las diferencias y estar consciente del uso que hace de las mismas. El material primario de trabajo de este Líder o Gerente son personas, entenderlas es fundamental para poder trabajarlas.

Estos planteos filosóficos sobre el hombre son entonces básicos, ya que en ellos está, o debe estar, la causa de todas las decisiones que tomamos.

6) De la coherencia Otro de los temas que Maquiavelo aborda en líneas generales tiene que ver con la coherencia. Entiendo por coherencia la fidelidad para con la palabra empeñada o consistencia en las acciones tomadas. Ya fue planteado antes el sentido de justicia que el Líder o Gerente debe tener. La línea argumental está orientada a no generar posibles revueltas por favoritismos obvios o excesos en los castigos más allá del concepto general de justicia. Maquiavelo se preocupa mucho por esto ya que si bien los súbditos de los príncipes de su época eran bastante sumisos, los barones y otros gobernantes estaban constantemente buscando capturar nuevos dominios o conspirar contra su jefe. Una de las mayores causas de derrocamiento en esa época no era tanto la fuerza del Príncipe atacante, sino la ayuda que los súbditos o barones daban al enemigo cuando éste

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iniciaba su campaña. Hoy en las empresas se verifica algo muy similar: el Líder o Gerente se expone desde ataques de empresas competidoras a luchas internas que provocan derrocamientos. También hoy el apoyo a estos movimientos surge muchas veces de empleados descontentos que dan información, trabajan veladamente para otros, ayudan a poner trampas, etc.

Por este motivo, la coherencia en el uso de la justicia y la fidelidad en la palabra empeñada, son importantes para que estos empleados tengan menos causas para dejarse tentar.

Maquiavelo distingue la coherencia, con relación a las decisiones tomadas, de la obstinación, cosa que lamentablemente no todo el mundo consigue reconocer. Él diferencia a un Príncipe que está dotado de prudencia, que cuando ve que su fidelidad en las promesas se convierte en perjuicio suyo, y que las condiciones en las cuales las hizo ya no existen, no puede, e incluso, no debe mantenerlas; del que por mantenerlas consienta en perderse. Esta frase leída fuera de contexto es de las que generan el estereotipo de acomodaticio y poco ético que se le asigna a Maquiavelo. En cambio al ser interpretada a la luz de la mencionada diferenciación entre la coherencia y la obstinación, la misma toma otro sentido. Faltar a una promesa por evitar males pone en otra perspectiva a la misma. He visto en el ámbito empresarial derrocamientos por mala administración de justicia, pero también, por apegarse a formas de pensar o promesas que quedaron en desuso, a las cuales el Príncipe reinante no supo dejar de lado más por obstinación que por coherencia. Mucha gente tiende a pensar que una promesa incumplida es algo malo, pero pocos se ponen a analizar si el seguir fiel a la misma no causa más daño que quebrarla. Aquí no sólo me refiero a daño para el que prometió, sino también para sus

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súbditos, a los cuales tal vez se les esté fallando en cuanto al compromiso original, pero sólo para protegerlos de males peores. Las condiciones cambian constantemente, hoy más que en el siglo XV. Las promesas y decisiones se toman en un contexto y deben ser revisadas regularmente. La coherencia con las mismas es básica, pero también lo es la capacidad de adaptación y la de comunicar a los afectados por qué alguna decisión ha de ser cambiada. Coherencia será entonces un punto medio en una escala en la cual los extremos malos son: Obstinación y Falta de palabra.

7) De las virtudes Maquiavelo aborda en un pasaje las virtudes que, él considera, un Príncipe debe poseer. Si bien están mencionadas prácticamente al pasar, las enumera en forma de comportamiento, a saber: piadoso, fiel, humano, recto y religioso. El autor considera que el Príncipe debe comportarse siempre de esta forma ya que así será reconocido como bueno. Acto seguido acota que si bien lo antes mencionado es deseable, no es necesario que un Príncipe posea todas estas virtudes; lo que sí será entonces conveniente, es que aparente poseerlas. Inclusive profundiza este último pensamiento agregando que si se las posee realmente y se las observa siempre, pueden ser perniciosas a veces; en cambio cuando no se las posee efectivamente, si se aparenta poseerlas, son provechosas. Es interesante el análisis de este juego de ideas, ya que si bien por un lado Maquiavelo logra enumerar cinco virtudes que de alguna forma resumen lo que se consideraría un buen ser humano, pone más énfasis en que esto es lo que debe parecerse, que en el esforzarse realmente por serlo. Agrega incluso más adelante, llevando su descripción de “bien” o “bueno” con relación a estas virtudes prácticamente a un límite, que considera preciso que el Príncipe tenga

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inteligencia para ser capaz de adaptarse a todas las circunstancias, y que no se aparte del bien mientras lo pueda, pero que, en caso de necesidad, no titubee en entrar en el mal. De ésta última frase se deduce entonces que en realidad, la inteligencia y la capacidad de adaptación son para Maquiavelo más importantes que las otras cinco virtudes.

Actualizando la virtud “religión” a la realidad de las empresas, y asimilando las creencias que están más allá de cierta lógica, a valores, visiones y formas de ser de las compañías, coincidiremos seguramente en que esas cinco virtudes serán materia prima para un buen Líder o Gerente.

También coincidiremos en que la inteligencia y la capacidad de adaptarse son virtudes, y si bien pueden no ser más importantes que las otras, al menos serán de igual valor. Pero si analizamos la enumeración más en detalle, veremos que algunas de ellas en realidad se contradicen entre sí: si uno es recto no puede adaptar esa rectitud. Si uno es leal no debería dejar que su inteligencia lo lleve a traicionar esta lealtad. Por este motivo Maquiavelo, aunque sutilmente, pone a la inteligencia y a la adaptabilidad por encima de las otras. Valora tanto la capacidad de adaptación, que en un pasaje sostiene que para mantener el orden en el reino, el Príncipe está justificado de obrar contra su fe, contra las virtudes de humanidad, contra la caridad y aun contra su religión. Sin llegar tan lejos creo que se puede ser recto y leal en determinadas circunstancias, pero si cambia el contexto, todo debe ser re-evaluado. Vuelve entonces el concepto de coherencia versus obstinación. Es aquí donde los buenos líderes o gerentes se separan de los malos. La capacidad y el criterio necesarios para entender cuándo una de les virtudes debe eclipsar a la otra, no son algo que todo el mundo posea. Esa capacidad y criterio se tienen o no, pueden perfeccionarse con el

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tiempo y la práctica, pero definitivamente no se aprenden en un libro de texto. Éste es el punto más complejo en cuanto a conducir gente. Si nuestra inteligencia nos dice que debemos dejar de ser fieles a algo, o nuestra capacidad de adaptación nos lleva a revisar si lo que definimos como recto lo es o no, debemos de hacerlo poniéndolo en el contexto de cuál es el bien mayor o el menor de los males, teniendo en consideración los fines comunes que deben guiarnos. Evidentemente si voy en contra de mi inteligencia o no me adapto, o dejo de ser fiel o recto, algo malo estoy haciendo, el porqué lo haga no lo transforma en bueno; pero si debo evitar un mal mayor con uno menor, y no tengo otra opción, el camino ha de ser tomado sin dudar. El que no pueda vivir con este tipo de decisiones debe alejarse de la gerencia o del liderazgo ya que de otra forma será inoperante.

Muy a menudo deben tomarse este tipo de opciones y son de las que más cuestan, pero en general también son de las más importantes: no poder tomarlas, o equivocarse por obstinación, es una muerte segura para el Príncipe y probablemente también para algunos de sus súbditos.

La comunicación en casos como éstos es de vital importancia, pues la gente a la que queremos salvar de un mal mayor, puede considerar que actuamos de una forma desleal o poco inteligente sin saber por qué. Si bien es verdad que dependiendo de que tan alto está el Gerente en la estructura, la cantidad de gente a la cual explicar hoy una decisión puede ser aun mayor que la de un principado del siglo XV, los actuales medios disponibles o la cascada de reportes organizacional sirven para bajar esta información, evitando así descontentos o malas interpretaciones.

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Finalmente entonces creo que las cinco virtudes de Maquiavelo: piadoso, fiel, humano, recto y religioso (actualizando esta última a empresas), más las dos que agrega sutilmente: inteligencia y adaptabilidad, deben complementarse con una octava: capacidad de comunicación. Estas ocho virtudes serán entonces condimento básico para un buen Líder o Gerente. Podrán agregarse más dependiendo de la empresa o situación, lo que es seguro es que ninguna de éstas debe faltar. Aparentarlas no consigue el efecto deseado. El directivo de hoy debe tener esas virtudes, o armar un staff de gente que complemente las que posee si es que esto no lo inhabilita.

8) De la popularidad Si bien por un lado la forma de pensar de Maquiavelo está orientada hacia súbditos de poca inteligencia y coraje, y a príncipes astutos, fuertes y bastante totalitarios, el autor pone gran énfasis en recomendar que el Príncipe no enoje al pueblo con medidas impopulares e innecesarias, y a su vez se dedique a granjearse popularidad. Así es que recomienda por ejemplo que un gobernante sabio debe, siempre que le es posible, proporcionarse con arte algún enemigo a fin de que atacándolo y reprimiéndolo

resulte

en

un

aumento

de

su

propia

grandeza.

Evidentemente, a pesar de que el pueblo es considerado por él chato y poco capaz desde el punto de vista intelectual, le asigna al mismo el poder de generar en el Príncipe la preocupación de no alterarlo sino más bien de entretenerlo. Refuerza este tipo de consejos agregando que ninguna cosa le granjea más estimación al populacho, que las grandes empresas y las acciones raras y maravillosas.

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Esto efectivamente se verifica también en las empresas de hoy. Los enemigos, los competidores, siempre están allí, y no hay nada más motivador para la gente de una empresa que su Líder los alinee en una batalla feroz para ganar participación de mercado. Podría decirse que la gente tiene necesidad de lastimar a alguien por algún sadismo inconciente, y es evidentemente mejor que ese sadismo se vuelque hacia un competidor que internamente. Por otra parte en este enemigo externo siempre habrá algún Líder con la misma problemática, por lo tanto si no atacamos nosotros, seguramente más pronto que tarde nos tengamos que estar defendiendo. En las industrias más estabilizadas, donde los competidores ya son pocos y normalmente llegan a acuerdos de no agresión, la capacidad de invención y de mejora de productos y precios se reduce o anula, y esto termina redundando en un menor valor hacia los consumidores. Es cierto que en otras industrias más nuevas estas agresividades muchas veces están exacerbadas. En dichos mercados también se verifica en innumerables ocasiones una merma de valor para el consumidor, que si bien se beneficia con mejoras de producto y precio constante, lo hace en definitiva en detrimento de las propias empresas que muchas veces se desgastan hasta morir en el proceso.

Lo que muchos líderes o gerentes hacen a veces, y no por el bien de las empresas, es buscar estos enemigos o la realización de sus proezas internamente en vez de hacia fuera.

Generan así luchas internas por

espacios de poder que no sirven a nadie o que al menos restan más de lo que suman. Es evidente que ganar una batalla ayuda al directivo a obtener popularidad, pero debe uno elegir bien cuáles son las batallas que tiene sentido pelear. No es menos cierto que uno también debe estar alerta para

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evitar ser el enemigo escogido de alguien que internamente ataca para ganar fama. Recursos como las redes de contactos ya aludidas son fundamentales no sólo para prevenir ataques por conocerlos a tiempo o mientras se gestan, sino también para defenderse de agresiones injustificadas.

9) De las alianzas Otro de los temas que tiene una gran vigencia hoy en empresas es el de las alianzas. Cuando Maquiavelo hablaba de alianzas era en general para atacar un reino, defenderse de un atacante o simplemente incrementar el poder y territorio por casamientos o uniones. En nuestro mundo económico de hoy esto se verifica en igual forma. Estas alianzas en general son de iguales contra un tercero o de complementarios contra uno o varios oponentes también complementarios entre sí. Maquiavelo para estos casos recomendaba que un Príncipe, cuando quiere atacar a otros, debe cuidar siempre de no asociarse con uno más poderoso que él a no ser que no tenga opción. Si todos siguiésemos la primera parte de ese consejo no habría alianzas, ya que nadie se aliaría con otro más poderoso y por lo tanto nadie podría aliarse con nadie. Es evidente que habrá empresas más poderosas que nosotros con las cuales muchas veces deberemos aliarnos, pero como sabiamente dice la segunda parte del consejo, sólo habremos de hacerlo cuando la necesidad nos obligue. La elección de los socios para una campaña comercial, para un ataque a la competencia, para entrar en un nuevo mercado, etc., debe ser muy cautelosa. No sólo deberá tenerse en cuenta la utilidad objetiva del aliado, sino también aspectos subjetivos como cultura, intenciones estratégicas y como bien dice Maquiavelo su tamaño y poder. Alianzas que se ven muy bien en el papel no resisten en la

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práctica o no nos llevan al objetivo deseado cuando estos factores no se consideran cuidadosamente. Si nuestro aliado es más poderoso que nosotros, podemos terminar haciendo su juego más que el nuestro sólo por la inercia que el grande genera. Es verdad que aprovecharemos la espalda de este grande, pero también es cierto que puede absorber más de nuestros recursos de los que estábamos dispuestos a jugar en esa batalla.

Ante el ataque de un grande muchas veces hay que analizar si no es mejor defenderse solo, en vez de aliarse con otro grande que tal vez nos termina comprando o absorbiendo en el proceso de ayudarnos a defender.

Las alianzas son importantes, uno tiende naturalmente a querer estar cerca de individuos más grandes y fuertes que uno para defenderse y atacar; sin embargo esto hay que tomarlo con cuidado y precaución, ya que esos aliado nos pueden meter en lugares en los cuales ellos resistan y nosotros no.

Aliarse con empresas iguales o más pequeñas, puede llevarnos a tener que plantear objetivos de avance más restrictivos, sin embargo probablemente éstos serán más seguros, nos darán la oportunidad de conducir la alianza, y si bien es cierto que avanzaremos más lento también lo será que correremos menos riesgos y el avance estará más asegurado. Si no estamos en posición estratégica de dominar al grande y la necesidad no nos obliga, la alianza con él puede hacernos perder más de lo que pudiésemos ganar.

10) De la suerte o fortuna Maquiavelo comenta sobre otro tema que es interesante y tiene que ver con lo que él denomina “fortuna”. Este concepto está referido a algo

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superior e incontrolable que afecta nuestras vidas y acciones. Puede asimilarse al concepto de suerte, Dios, destino o a cosas más mundanas como condiciones económicas macro, precios internacionales de comodities como el petróleo, los granos, las divisas u otros que afectan las condiciones de negocios sin nuestra intervención. Son éstos los factores incontrolables que siempre han de tenerse en cuenta en nuestra planificación de mediano / largo plazo, que en realidad sólo pueden estimarse en cuanto a su efecto, y para los cuales sólo podemos crear planes de contingencia. Maquiavelo sostiene que en general existe la creencia de que la fortuna gobierna de tal modo las cosas de este mundo, que los hombres con su prudencia no pueden corregir lo que ésta pudiese tener de adverso; por otra parte agrega que esta creencia también asume que no hay remedio ninguno que el hombre pueda oponerle. Pero acto seguido complementa diciendo que si bien puede ser verdad que la fortuna tal vez sea árbitro de la mitad de nuestras acciones, también es cierto que nos deja gobernar las otras.

Hay infinidad de Líderes o Gerentes que actúan como si estos factores fuesen, no sólo incontrolables en su ocurrencia, sino también en los efectos que han de causar. Maquiavelo pone para esto un ejemplo: se refiere a un río salido de cauce que obviamente destruye todo a su paso.

Años de trabajo son perdidos por este río salido de su rumbo habitual. Esto es necesariamente incontrolable en su ocurrencia y una vez que aconteció sólo queda esperar a que termine el desastre para poder contar las pérdidas.

Pero acto seguido explica que también es cierto que si en épocas de calma se construyen diques y canales, previendo posibles desastres, es muy probable que no solamente pueda contener el avance de las aguas, sino

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también dirigirlas y aprovechar la inundación. La precaución en intentar entender qué es lo que puede pasar, el planear mi gobierno de forma tal de balancear mis inversiones y mercados, la preparación previa para tener pensado de antemano cómo reaccionar en casos fortuitos y que en épocas de calma parecen de improbable ocurrencia, son los actos de prudencia de un Príncipe que lo hacen sobrevivir a la “fortuna adversa” y transformar esta fuerza terrible en una fuerza de provecho. La fortuna existe, pero puedo prepararme y recibirla en una posición que no sólo me defienda sino que me haga aprovecharla. No se pueden prever todos los actos fortuitos, pero cada acción de prevención tomada en tiempo de gerencia, nos ayudará a sortear estas crisis de mejor forma.

Una derivación de este tema vuelve a reforzar el asunto ya mencionado de la coherencia y adaptabilidad. Maquiavelo plantea que si la fortuna varía y los príncipes permanecen obstinados en su modo natural de obrar, serán felices mientras que semejante conducta esté acorde con la fortuna, pero desgraciados apenas sus habituales acciones se hallen en discordia con ella. Si el autor recomienda ser adaptable aun en contra de la propia lealtad o las propias promesas, ¿cómo no ha de hacerlo con relación a esta “fortuna”? ¿Cómo no habrá de adaptarse uno y cambiar su forma de conducir o hacer negocios si el medio ambiente cambia de forma tal que lo que antes me favorecía ahora deja de hacerlo? Factores como el costo de los insumos de producción y comercialización, la legislación, la competencia, etc., son cambiantes y muchas veces incontrolables. Una alteración en ellos no necesariamente será un desastre para el cual tenga que tener un plan de contingencia, pero muchas veces los movimientos en los mismos se van dando poco a poco, y en estos casos es más difícil darse

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cuenta del peligro. Un buen Líder o Gerente estará viendo estos alteraciones de contexto como cambios de su “fortuna” y, si siente que han de llevarlo lentamente al desastre, deberá entonces modificar el rumbo.

Hay otros comentarios con respecto a este tema que creo vale la pena analizar. Uno tiene que ver con que no siempre la misma conducta produce el mismo resultado. Esto se relaciona con la fortuna o con lo que podríamos llamar condiciones circundantes. En general tiende a pensarse que determinada recriminación a alguien, cierto plan de ataque a la competencia, un premio otorgado por tal o cual conducta, etc., repercutirán de la misma forma que la primera vez o la anterior oportunidad. Esto puede ser cierto en muchos casos, pero no será siempre lo mismo. Cada acción debe considerarse casi como nueva. La experiencia que me dio el primer intento es valiosa, pero no es inmutable. Los factores que rodean mi acción cambian constantemente y deben ser analizados. La “fortuna” produce cambios que pueden hacer que algo que resultó bien la primera vez sea ahora intolerable, o algo que me permitió aumentar las ventas en su lanzamiento se convierta ahora en lo que dispara una guerra de precios que me destruye. La precaución que debo mostrar para con la “fortuna” no es sólo para defenderme de ella, sino también para analizar el medio ambiente en el que actuaré, verificando que los cambios en el mismo no afecten los resultados esperados de mis actos.

Por último algo que también Maquiavelo recomienda es comportarse, de alguna forma, provocativo con esta “fortuna” y no manso.

Se refiere a que ésta debe ser tentada: el que no arriesga no gana. No he de esperar sentado a que la fortuna me favorezca, sino que yo debo salir a buscarla, provocarla, salir a su encuentro en vez de quedarse sumiso ante

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su accionar y esperando su aparición. Otro consejo interesante se refiere a que no se puede ser manso siempre ni nunca. No se puede ser belicoso siempre ni nunca. Este consejo no lo da sólo relativo a la fortuna, sino en general a la forma de comportarse del Príncipe. Pero de alguna forma coloca balance en el comportamiento y permite los distintos tiempos de planificación, avance, defensa, búsqueda de la fortuna o de nuevos territorios, preparación de las tropas para nuevas conquistas, etc. El Príncipe debe saber cuándo uno u otro comportamiento son válidos, y si no lo sabe de todas formas deberá optar. Su habilidad, su adaptabilidad, la fidelidad de su pueblo, sus virtudes y la fortuna determinarán su éxito o fracaso. El Príncipe ha de ser el último responsable de sus actos, tanto para las fiestas en su honor por una conquista, como para que su cabeza ruede en la plaza pública el día de su derrocamiento. Eso es lo que hace interesante la vida del gobernante. Eso es lo que hace que los príncipes amen su lugar. Eso debería ser lo que prevenga, a los que no tienen la capacidad, de ponerse la corona.

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Epílogo

Como comenté cuando empecé con este trabajo, siento que Maquiavelo sigue estando vigente hoy, no sólo en un aspecto de consejero político, sino también en el contexto del mundo de los negocios.

No será éste el único libro que trate de usar su sabiduría para expresar ideas. Por cierto no ha de ser el mejor. Deseo que mi intento de figurar en la lista de los que leyendo a Maquiavelo, trataron de volver a ponerlo en manos de un lector haya sido fructífero. Del mismo modo espero que

el que haya llegado a este punto en su lectura se haya

entretenido, y que si decide usar herramientas como: “El fin justifica los medios” y “Divide y reinarás”, sea para el bien de muchos y no sólo para el propio.

Gracias

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Introducción a Sun Tzu

Si bien Sun Tzu no conoció a Maquiavelo, ni éste tuvo la oportunidad de leer algo de aquél ya que Sun Tzu fue introducido en Europa en la época de Napoleón, considero que estudiar a estos personajes de forma complementaria es de gran valor. Los consejos de El Príncipe no son sólo referidos a gobernar, sino también a cómo atacar y defenderse. A pesar de que Maquiavelo indica en muchos casos cómo hacerlo, creo que la visión de un estratega militar aporta en gran medida.

Sun Tzu vivió en China nororiental aproximadamente unos 500 años antes de Cristo. Dedicó gran parte de su vida a las confrontaciones y debido a sus innumerables triunfos fue considerado un experto militar y en estrategia. Muchos años después de su muerte, el gran conquistador y general T’sao T’sao recopiló las enseñanzas de Sun Tzu y las organizó en forma escrita, gracias a lo cual es que hoy podamos reencontrarnos con estas máximas y enseñanzas y podamos revisarlas y aprenderlas.

La confrontación, la competencia, es de las cosas más comunes en la vida. Tanto el hombre como los animales pasan gran parte de su tiempo comparando fuerzas, atacando o defendiéndose. Debido a lo usual de estos ejercicios, tanto prácticos como teóricos, y por la importancia de sobrevivir a los mismos, se ha estudiado mucho todo lo relativo a estrategias y tácticas para prepararse, enfrentarlos y resolverlos. En gran medida se ha

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considerado que el éxito en la guerra, al igual que en los negocios o en cualquier tipo de confrontación compleja depende del liderazgo, es por eso que tanto Sun Tzu, como otros miles de autores, dedicarán a este concepto tanto tiempo y tantas páginas. Otros factores como motivación, capacidad de ejecución, recursos materiales, acceso a la información y calidad de la misma, son obviamente de importancia y también se estudian en forma detallada, pero la gran mayoría de los autores coincide en que éstas, si bien serán condiciones necesarias, no son suficientes si hay fallas en el liderazgo. La formación del Líder y su capacidad de manejar recursos, no sólo garantiza el buen uso de los mismos sino que muchas veces los potencia, haciéndolos rendir de manera extraordinaria. Los autores citados en este trabajo dedican entonces párrafos muy importantes a este tema, y yo trataré de enfatizarlos lo suficiente para concentrar la atención del lector.

Uno de los mensajes centrales que Sun Tzu transmitirá en sus tácticas, es que la batalla el General debe ganarla antes de comenzar a pelear. Para esto plantea dos consideraciones básicas: 1) el Líder debe desarrollar su carácter con el tiempo, y 2) antes de cada batalla debe crearse una ventaja estratégica. Sun Tzu enseña así que las batallas las gana el que tiene la mayor ventaja competitiva y el que se toma el tiempo de prepararse. Seguramente el lector habrá ya escuchado y estudiado lo que autores más modernos tienen que decir en cuanto a la ventaja competitiva.

Estas pueden obtenerse de distintas formas y pueden constituirse por los más diversos elementos. En el caso de un ejército se tienden a concentrar en recursos o posición. En empresas en cambio tenemos muchos más elementos con los cuales trabajar para diferenciarnos, y conseguir así esa

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puerta que nos permita este acceso a un camino de triunfo. La ventaja estratégica se obtendrá buscando poner a la organización en una posición en la que no pueda ser derrotada. Por otro lado el carácter al que Sun Tzu se refiere en el punto 1) requiere de práctica, paciencia, experimentación y, por sobre todo, tiempo para desarrollarse. Luego sólo se esperará a que el enemigo le dé a uno la oportunidad de vencerlo, lo cual se consigue con paciencia, evitando los errores y manejando información.

El concepto de empresa con el que trabajaré esta parte del libro, y que es la que se deja entrever del tipo de organización que Sun Tzu utiliza para su modelo de ejército, es abierta y se asemeja más a un ecosistema que a un organismo estático. Aparte de esta primera característica, la organización a la cual me voy a referir tiene tres rasgos que la definen: 1) posee un propósito definido, 2) es fuertemente dependiente o centrada en información, y 3) es flexible y adaptable. Ésta descripción aplica entonces tanto a empresas completas, como a departamentos o secciones de la misma a saber: un grupo de proyecto, una fuerza de ventas, un equipo de soporte técnico, etc. Por la característica de abierta, tanto los ejércitos de Sun Tzu como las empresas a las que nos vamos a referir, no sólo están formadas por soldados o empleados y generales o gerentes. Si hablamos de una empresa debemos considerarla formada, además de por los antes mencionados, por: clientes, accionistas, proveedores, terceras empresas aliadas, etc., o sea como un gran sistema de organizaciones y personas que interactúan e influyen sobre el resultado de las estrategias. Esta definición amplia de empresa u organización no incluye al enemigo o a los competidores, sin embargo sí incluye a los clientes y a los proveedores, ya que éstos serán vistos como territorio propio que el enemigo quiere

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conquistar, o recursos de mi cadena de suministro. Para ejemplificar la relación de una persona con este concepto, se puede tomar el caso de un periodista favorable, el cual será considerado como un aliado que sin formar parte del ejército, influye en la comunidad para ponerla a favor de nuestra causa y así sucesivamente. Cada uno de estos recursos que perdemos o comprometemos debido a nuestros errores, nos lastiman tanto o más que perder soldados propios en una batalla.

Con estas consideraciones básicas sobre la forma de pensar de Sun Tzu en cuanto a sus ejércitos, al rol del general o líder de los mismos y a cuáles son las condiciones básicas para ganar guerras o batallas, es que me adentraré en sus consejos específicos. Trataré de ilustrar cómo ellos, sumados a las enseñanzas políticas de Maquiavelo, deben transformarse en literatura básica para un Líder o Gerente de empresa de hoy.

Que lo disfrute...

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Principios de Sun Tzu

Según Donald G. Krause, en su libro: El arte de la guerra para los ejecutivos (A Perigee Book, The Berkley Publising Group, 1995), las enseñanzas de Sun Tzu pueden agruparse en una lista de principios, actitudes o tareas básicas que todo líder debe tener o cumplir antes de entrar en batalla: 1) Aprender a pelear: No salga a una pelea sin haberse preparado, sin haber aprendido, sin tener alguna experiencia. Es obvio que habrá alguna pelea que sea la primera y que por lo tanto se entre en ella sin experiencia, pero ésta debería ser entonces planificada para desarrollarse con bajo riesgo y con oponentes débiles. En empresas uno debe tomar la precaución de aprender a pelear apenas decide que su carrera seguirá en este tipo de terrenos de batalla. Pretender aprender a pelear cuando uno llegó a funciones gerenciales o de liderazgo es suicida, ya que los oponentes en esos lugares son en general formidables.

2) Liderar: cuando uno va a la batalla y tiene tropas a su cargo debe liderar. No es tiempo de planificar, de pensar, de reclutar gente; es tiempo de mirar hacia adelante, hacia el objetivo planteado y de no detenerse hasta llegar a él. Sun Tzu fue contemporáneo de Confucio, por eso mencionaremos aquí las características que un líder debía tener para este pensador, ya que evidentemente

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formaban parte del pensar de la época. Confucio decía que un Líder tiene que tener siete características básicas: a) Autodisciplina: el Líder se disciplina bajo reglas apropiadas que sigue e impone. Es fiel a estas reglas conocidas y por lo tanto se hace predecible para su gente. b) Propósito: el Líder debe tener claro adónde va. Este propósito que en empresas se puede asimilar a la conjunción de “Visión y Misión”, no sólo debe ser claro para el líder. Que la organización vea estos propósitos como el único norte hacia donde dirigirse, que los “crea más allá de su raciocinio” y que por lo tanto los tenga incorporados como parte de su código genético, es vital para que en la batalla nadie dude adónde dirigirse por más niebla que se presente en el terreno. c) Logro: el Líder define resultados en términos de satisfacer las necesidades de los miembros de su organización. Está orientado hacia ese logro e implementa acciones destinadas a llegar a él. Como se verá, este punto tiene amplia relación con lo ya mencionado en cuanto al “fin común”, aquel al que nos referimos cuando abordamos el tema de liderazgo en la primera parte del libro. d) Responsabilidad: el Líder es responsable de lo que sucede, sea bueno o malo. Se pueden delegar las tareas que son requeridas para lograr algo, pero no la responsabilidad de lograrlo. El responsable puede entonces delegar la

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ejecución de acciones concretas y poner sistemas de control para ver cómo se van cumpliendo los hitos, pero sigue siendo responsable incluso de cambiar a los operadores de las tareas cuando ve que éstos no llegarán al objetivo planteado. e) Conocimiento: el Líder debe conocer el campo que pretende liderar. En el mundo de especialización en el que vivimos hoy, conocer acerca de todos los campos en los que debemos liderar es prácticamente imposible. Sin embargo el Líder deberá conocer al menos cómo manejar gente que sepa de la temática específica, cómo poder sacar de ellos su conocimiento y hacerlo jugar en forma sinérgica, cómo alentarlos y provocarlos para que logren límites que solos no alcanzarían. El Líder deberá complementar conocimiento con intuición y experiencia concreta con capacidad deductiva, para así lograr entender a su gente lo suficiente y entonces poder discernir cuáles son los factores críticos de éxito. Sólo así podrá entonces con derecho posicionarse delante de ellos y aspirar a su respeto. f) Cooperación: el Líder trabaja en forma cooperativa con los miembros de su organización para alcanzar los objetivos.

Recordar el concepto amplio de empresa al que nos referimos en la introducción al aplicar esta regla. El Líder no debe ser un ente lejano que sólo envía “mensajes motivadores”. En las inmensas empresas de hoy, muchas

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veces más grandes que los ejércitos de los que hablaba Sun Tzu, estos niveles de cooperación deben darse por círculos concéntricos de reportes directos. La organización debe construirse de forma tal que sea lo más plana posible, así el contacto físico entre cada nivel y el siguiente se facilitará, y por lo tanto la comunicación necesaria para esta cooperación sinérgica será casi personal. g) Ejemplo: el verdadero Líder muestra el camino con el ejemplo. El verdadero Líder dirige con la acción no con la palabra. Él habrá de enseñar en la práctica qué significa el sacrificio que pide con su propio sacrificio, de la dedicación que exige con su propia dedicación.

3) Focalizarse en ejecución: el mejor plan falla si la ejecución no es pensada o adecuada. Cuando se va a la batalla debe tenerse en cuenta quién estará a cargo de la ejecución de los distintos pasos y cómo nos aseguraremos de que todos los pasos requeridos se den.

En la batalla no hay demasiado tiempo para pensar, los líderes de grupo deben tener claro el propósito y el plan de ejecución. Debe haber también algún sistema de control y además planes alternativos para que cualquiera, ante la indicación de que el plan original no se está cumpliendo, pueda actuar en consecuencia. En este punto hay que tener cuidado en cuanto a dónde debe establecerse la planificación y desde qué nivel sólo debe focalizarse en ejecución. Con esto me refiero a que muchas veces en grandes empresas, sobre todo “globales” o “multinacionales”, los niveles de planeación son llevados demasiado alto en el

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organigrama, pretendiéndose luego que estos planes puedan ser ejecutados con éxito en geografías muy diversas. El balance entre centralización y descentralización es crítico, muchas veces los errores en este diseño se notan justamente al tratar de poner los planes en práctica. No todos los fracasos en ejecución se deben a esta fase en sí misma, muchas veces un fallo se debe a que se ha forzado a ejecutar un plan ridículo. Es bastante difícil para el Líder de una geografía amplia aceptar que muchas veces él tendrá que dejar a sus subordinados gran parte de la tarea de planificación. El buen Líder sabrá que esto debe ser así, dejará la libertad necesaria y se colocará en una tarea de coordinación que no anule las individualidades, pero que tome ventaja de lo que puede ser replicado aprovechando las mejores prácticas de las distintas geografías o sectores.

4) Valorar la información: la información es tan vital hoy como lo era en la época de los Príncipes de Maquiavelo o de los generales de Sun Tzu. Sin información no hay movimiento posible o al menos razonable. El exceso de análisis lleva a la parálisis, pero el defecto de información lleva al suicidio. Debemos construir la mayor red de información posible y mantenerla aceitada y operativa. Toda información relevante debe ser analizada. Es hoy más difícil poder discernir qué información es relevante que ser capaz de analizarla, por lo tanto el arte que debe hoy cultivarse es el de poder encontrar lo útil entre lo numeroso. La capacidad lógica para analizarla es importante, pero de eso seguramente se han encargado en escuelas

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y universidades. Si no partimos de la base de que podemos analizar información en forma razonable todo lo demás está perdido.

5) Planear para lo peor: la peor de las alternativas siempre debe ser tenida en cuenta. Mucha gente considera que cuando alguien planea para lo peor es un pesimista. Planear para lo peor no es más que entender cuál es la situación en la que se puede estar para tratar de evitarla, o si se llega a ella no encontrarse desprovisto de planes de acción. En la batalla no hay en general mucho tiempo para pensar, sólo para reaccionar, por lo tanto deben tenerse a mano las acciones que han de ejecutarse si algo sale mal. El que sólo planea para lo mejor se encontrará confundido si su plan no funciona, y seguramente será destruido mientras intenta entender por qué su optimismo no se cumple.

6) Ser simple y rápido: velocidad y simplicidad son armas letales.

Muchas veces se piensa que mayor tamaño es fundamental. La verdad es que se ven más organizaciones fracasar porque su tamaño les impide moverse rápidamente, que empresas que pudieron usar este tamaño mayor para vencer a pequeños grupos de guerrilla. Ponerse objetivos de avance rápidos, planear sencillo, avanzar poco a poco pero con seguridad; todo esto tiende a resultar mejor que aquellos grandes planes de conquista de mercados completos que, por lo llamativos, despiertan a los atacados y los ponen a la defensiva. Muchas empresas de tamaños colosales deciden “quebrarse” en unidades de negocio menores para poder retornar a esa velocidad y agilidad con la que nacieron. Esta tarea no siempre resulta fácil, muchas de estas empresas no consiguen

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nunca ceder a sus unidades de negocio la autonomía necesaria, logrando únicamente multiplicar recursos que deberían ser servicios prestados desde una central. El poder descubrir si la organización está bien o mal estructurada en estos términos es fundamental para elegir dónde hacer uno su carrera. En cuanto a la responsabilidad del Líder, ésta es una de sus tareas fundamentales, ya que una estructura inadecuada impedirá el éxito de los planes mejor concebidos.

7) Quemar los puentes: una vez que se avanza a una posición ésta debe ser asegurada. La forma de lograrlo en la guerra convencional es quemar los puentes, o sea bloquear los accesos. En el mundo de empresas esto se logra evitando dejar entrar a la competencia: contratos de largo plazo con beneficios obvios para ambas partes, servicio superior que fortifique mi nuevo territorio por satisfacción del cliente, incorporación a estos nuevos clientes a mi organización a través de alianzas que no sólo me permitan venderles sino que también a ellos les permitan vender más, desarrollos de productos a medida que sean difíciles de comparar con productos estándar de mercado, etc. Éstas mencionadas son todas tácticas de “quema de puentes”, ya que la intención es dejar al territorio conquistado “aislado” del mundo exterior, hacerlo “impermeable” a ofertas de competidores al lograr que la relación con nuestra empresa sea de mayor intensidad, en definitiva buscar una posición defensiva más segura.

8) Mejorar constantemente: Se dice en general que si uno sigue haciendo lo mismo, seguirá obteniendo el mismo resultado. Esta

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frase puede sonar lógica pero no se verifica en la realidad. No estamos solos en el mundo competitivo. Mi organización podrá seguir logrando los mismos resultados por un tiempo si sigue haciendo lo mismo, pero durante ese tiempo alguien ha de estar preparándose para atacarme, y si lo hace correctamente lo hará tratando de mejorar lo que yo ya estoy haciendo. Quemar los puentes es una buena táctica defensiva, pero “la mejor defensa es un buen ataque”. Atacar mi propia situación de estabilidad con innovaciones y mejoras en mi accionar es la mayor defensa a la que podré aspirar. Por otra parte estas innovaciones y mejoras serán, como arma de ataque, un excelente recurso para seguir expandiéndome.

9) Lograr unidad en la organización: una de las tareas básicas del líder es lograr que su equipo sea unido y apunte en la misma dirección. La organización de este grupo, su entrenamiento y la comunicación son básicos para este objetivo. No hay plan que resista, al ser ejecutado, que el grupo no haya entendido su rol o que se divida en el campo por falta de comunicación. La organización debe funcionar como un cuerpo. La comunicación, el entrenamiento y la sincronización de extremidades en el cuerpo humano es constante y efectiva; así debe ser en la organización.

10) Mantener al enemigo confundido o desinformado: ser subestimado es una de las mejores armas ofensivas. Nunca antes de una batalla se debe decir o mostrar el plan de acción. Muchos líderes no entienden esto y avisan de su ataque en forma de amenazas o indiscreciones cometidas por supuestos personajes fieles. Hablé ya

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de esto cuando me referí a las redes de contactos primaria y secundaria que uno debe tener en empresas. Estas redes muchas veces no son sólo internas sino que tienen ramificaciones externas.

Comentar planes de ataque a un empleado, que tiene un amigo, que a su vez tiene un pariente en un competidor, ha sido mortal más de una vez y no siempre con mala fe. Usar estrategias para confundir, actuar inesperadamente, dejar a los enemigos creer que estoy en reposo o débil los obliga a cometer errores. Si mi posición es superior y ellos cometen errores, la batalla está ganada.

Estos principios básicos planteados por Donald G. Krause resumen bastante bien las más importantes enseñanzas de Sun Tzu, y por ese motivo me tomé la libertad de incluirlos y comentarlos. En lo que sigue del libro encontrará máximas originales desarrolladas y llevadas al mundo de negocios de hoy. Algunas de ellas tendrán también relación con los comentarios que hice sobre el pensamiento de Maquiavelo. Dicho contenido está organizado en el formato de la recopilación conocida de los consejos de Sun Tzu. En el original están agrupados en trece capítulos que seguiré correlativamente. No necesariamente hay un hilo conductor entre ellos en el escrito que llega a nuestros días, de allí que el lector encontrará que algunos temas se repiten a través de los mismos. Es obvio que tanto El Príncipe como El arte de la guerra son más ricos de lo que intento y seguramente logro comentar aquí. Es pues necesario decir que un estudio detallado de los originales es más que recomendable. Si con estos trabajos puedo despertar su interés por los mismos estaré más que satisfecho.

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Planeación (Capítulo I)

“Los conquistadores planean en sus templos antes de que la Guerra empiece. Ellos consideran todos los factores. Los derrotados también planean antes de la guerra pero ellos no consideran todos los factores.

Planear en forma incompleta produce derrota.”

Este primer capítulo está dedicado a uno de los elementos más importantes que han de tenerse en cuenta antes de cualquier campaña. La planificación es fundamental. Sun Tzu definitivamente enseña que las batallas se ganan o pierden en esta fase. Según el autor, el acto en sí de la batalla no es más que algo predeterminado en la planificación. Si todo lo planificado se ejecuta como se pensó, el resultado no puede ser distinto del pensado. Es interesante observar este énfasis en la planeación, sobre todo si lo comparamos con todas las teorías de gerencia y liderazgo intuitivo que parecieran estar ahora más de moda. El uso de la intuición no es despreciable, pero sólo como complemento de buenos ejercicios de planificación o ante situaciones inesperadas para las cuales no pudo planificarse: de ninguna forma como reemplazo del acto de planear.

Sun Tzu indica que hay cinco factores a tener en cuenta, a saber: 1) La ley moral (los principios por los que el Líder se rige): La Visión y Misión de la empresa, las prácticas y procedimientos de la organización, sus Valores. Él aclara que son éstos los que causan que la gente esté en completo acuerdo con el Líder. Incluso enfatiza agregando que lo harán de forma tal de seguirlo a pesar de

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sus propias vidas y no temiendo ningún peligro. Este nivel de fidelidad es claramente difícil de pedir a empleados o aliados de una empresa, pero el trabajo del Líder en cuanto a construir y comunicar esta “ley moral” de su organización, es lo que hace que la misma actúe en forma coordinada y con la sincronización necesaria. Es un paso de vital importancia e indelegable. Aunque se trabaje en equipo para lograrlo, aunque se “compre” consultoría para llegar a completarlo, el Líder es el único responsable y principal beneficiario o víctima de lo establecido en este punto. Se podrá obviamente corregir y encauzar con el tiempo, pero errores graves en estas tareas definitivamente llevan a la organización a la muerte prematura. En cualquier planificación debe tomarse en cuenta lo establecido en términos de “ley moral” de la organización. Desatender a esto al planear no necesariamente condena a la empresa, pero de seguro lo hace con la actividad que se esté planeando.

2) El cielo (noche y día, frío y calor, tiempos y estaciones): De alguna forma expresa la atención que debe darse a condiciones de medio ambiente. Predecibles o no en su comportamiento, de todas formas todas han de ser tenidas en cuenta. Si se pueden usar a favor, deben considerarse, al igual que si pueden sernos adversas. Grandes estrategas y generales como Napoleón y Hitler, por ejemplo, fueron derrotados por el invierno ruso más que por sus ejércitos.

En empresas hablaremos de condiciones de mercado, tasas de interés, acceso a financiación, etc. Es increíble que estas variables de contexto no se tomen en cuenta en muchos planes, o que si se lo

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hace sólo sea como constantes. Planes elaborados con una tasa de interés o un precio fijo para variables importantes de negocio, sin alternativas en casos de cambios en la misma por alzas o bajas, muestran falta de consideración de factores que probablemente lleven a la organización al desastre.

3) La tierra: aquí habla de distancias, terrenos abiertos o cerrados, etc., habla del lugar donde ha de establecerse la lucha, de la topografía del mercado. Estos son factores más constantes que los del punto anterior, pero no menos importantes. No es lo mismo una lucha franca en una llanura, que una batalla fragmentada en un bosque geográficamente accidentado. Es importante entender el terreno: en qué mercado estoy, cómo es mi posición relativa de fuerza en este terreno en particular. Errores de planificación en este sentido son cometidos innumerables veces por compañías que se sienten globales y planifican en Europa o Estados Unidos, para luego implementar esos planes en “terrenos distintos” como América Latina o Asia. Los desatinos cometidos por no considerar el terreno son a veces, como mandar tanques a una zona montañosa o planear una acción de venta directa e implantarla en un territorio donde sólo hay canales de distribución. Esto se relaciona con lo antes mencionado en cuando al balance entre centralización y descentralización. Es obvio que hay elementos de la estrategia que pueden ser comunes. Esto se verifica hoy más que antes debido al mundo globalizado en el que vivimos y a la economía de mercado que tenemos, la cual tiende a “regular” los gustos y a hacerlos más estándar. Lo que no puede obviarse es que hay elementos de

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terreno que sólo el local conoce. Si el elemento local es vital para la estrategia, por respeto a este factor “terreno”, el Líder deberá permitir que su estrategia varíe en función del mismo. No nos referimos sólo a diferencias culturales o de desarrollo de los mercados,

muchas

veces

las

diferencias

de

terreno

las

establecemos nosotros mismos al decidir la forma de organización en cada geografía. Si en alguna de ellas nos establecemos con canales de distribución y en otras en forma directa, aunque el producto y el cliente sean similares, nuestras estrategias deben tener en cuenta la diferencia de terreno que nuestra propia empresa produjo al estar representada de forma diversa.

4) El comandante: Sun Tzu enumera aquí cinco virtudes que en su pensamiento el comandante debe tener: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y rectitud. Si bien no son exactamente las mismas antes mencionadas al citar a Confucio, la lógica de ambas listas sí coincide en que el Líder ha de ser una persona que: debe saber, debe poder usar ese saber y debe hacerlo en forma humana y coherente. Al comparar éstas con las virtudes recomendadas para el Príncipe por Maquiavelo (Piedad, Fidelidad, Humanidad, Rectitud, Religiosidad, Inteligencia, Adaptabilidad), volvemos a encontrar cierta coherencia. Los tres se referían a liderazgos de distintos tipos, pero en todos los autores mencionados estos líderes deben tener la capacidad intelectual y las virtudes que consideraremos más humanas, o sea las que funcionan de nexo entre esa inteligencia y las personas a quien se lidera. De nada le servirá al Líder “saber” si no logra “motivar”. Nadie podrá

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“motivar” seriamente con planes vacíos o decisiones incorrectas.

Ningún Líder será seguido sólo por ser simpático, pero no generará adhesión tampoco si los objetivos de su gente, que tienden a ser mejorar su situación económica y profesional, no están embebidos en las tácticas y estrategias que llevarán al éxito a la empresa. El Líder tiene esta monumental tarea de poder balancear intereses y combinar capacidades analíticas y humanas para ser exitoso. Es obvio que él podrá complementarse de alguna forma con su staff para lograr un mejor trabajo, pero nadie pide consejo si no sabe que tiene un problema, y el sólo hecho de poder reconocerse en falta en alguna de estas virtudes que son fundamentales, será ya un logro importante.

5) Método y disciplina: aquí se refiere a la estructura misma del ejército u organización. Detalla temas como la división de sus fuerzas, graduaciones de los oficiales, el mantenimiento de las carreteras por donde el ejército se moverá y el control de los gastos militares. Habla de la parte logística de la organización y de sus métodos de control. Factores fundamentales que al ser operados cambian el comportamiento y los resultados de una organización, aunque su gente y sus objetivos se mantengan constantes. Factores a los cuales hay que prestarles gran atención porque pueden ser causa del éxito o fracaso de nuestra gestión. Factores que deben tenerse en cuenta para poder adaptarlos en función de necesidades cambiantes.

Lo que sugiere en torno a estos cinco elementos es que deben conocerse y poder compararse con los del enemigo. Si de esta comparación

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surge que el enemigo está mejor dotado que mi organización, estaré condenado a la derrota y viceversa. Obviamente el enemigo puede tener mejores recursos o posición en relación a estos cinco factores y cometer errores, pero esto no es un ítem de planificación. Puede planearse cómo se intentará que el enemigo cometa un error, pero es él el que habrá de cometerlo; no se debe asumir que lo hará sin provocarlo, ni tampoco que necesariamente caerá en la trampa. No debe atacarse a un enemigo superior estando yo mismo inferioridad de condiciones, deberá uno prepararse mejor o aliarse para hacerse más grande. Lo que Sun Tzu dice es que no se debe entrar en batalla cuando la comparación de estos factores da negativa.

Incluso en el caso en que un enemigo como éste nos ataque, recomendará capitular antes de entrar en batalla. Él plantea esta comparación de fuerzas a través de siete preguntas, a saber: 1) ¿Cuál de los soberanos tiene la ley moral más fuerte? (¿Cuál de las dos empresas tiene más fidelidad de su gente, sistemas de valores mejores, más clara visión?).

2) ¿Cuál de los generales tiene más habilidad?

3) ¿Cuál de los ejércitos tendrá la ventaja del cielo? (¿Cuál de las empresas podrá aprovechar mejor las condiciones generales de medioambiente de negocios?).

4) ¿De qué lado la disciplina es más rigurosa?

5) ¿Qué ejército es más fuerte?

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6) ¿De qué lado los oficiales y soldados tienen mejor entrenamiento?

7) ¿En cuál de los ejércitos la constancia tanto en el premio como en el castigo es mayor?

Es interesante luego de estudiar durante años técnicas de planeación estratégica, luego de analizar y aplicar distintos métodos y herramientas complejas, cómo se llega a estos simples cinco factores y siete preguntas. Obviamente que todas las técnicas complejas son válidas, pero en definitiva todas nacen del mismo punto: comparación de recursos con la competencia, encontrar mis fuerzas y debilidades, definir un lugar al que se quiere llegar y diseñar los pasos necesarios para hacerlo. Esta retrospectiva a técnicas de planeación básicas, escritas para el arte de la guerra cientos de años atrás, pensadas para mundos completamente distintos y geografías diversas a las nuestras, no hace más que demostrarnos que determinadas cosas no cambian. Las grandes verdades ya han sido descubiertas por el hombre (al menos en estos campos) y, si bien la actualización es necesaria, el estudio de los orígenes del pensamiento no deja de ser valioso.

Otro de los conceptos que Sun Tzu establece en este primer capítulo reza: “todo el arte de la guerra está basado en el engaño o la trampa”. Él aconseja atacar cuando parezca que se es incapaz, que se usen las fuerzas cuando parezcan inactivas, que si el enemigo es superior se lo evada y si es colérico se lo irrite, que no se le permita descansar si esta tratando de hacerlo, etc. Incita al uso del factor sorpresa, que se busque que el enemigo me subestime, que se lo confunda, que se lo ayude a cometer

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errores. Es interesante ver el paralelismo en cuanto a los métodos que plantea Sun Tzu y a lo que se desprende en gran medida del “Divide y reinarás” y “El fin justifica los medios”. Esa actitud de dominación por la sutileza, por la hipocresía, por el engaño y por la exageración, es tan recomendada por este general chino como por el asesor político italiano.

Antes de usar la fuerza debe primero prepararse al enemigo para que el golpe le duela, hay que debilitarlo haciéndolo entrar en campañas inútiles, hay que engañarlo para que capitule a pesar de tener una fuerza superior a la nuestra.

En la etapa de planeación es cuando todas estas medidas han de tenerse en cuenta. Cuanto más profunda sea esta planeación, cuanto más pensada resulte, menor será el esfuerzo para lograr el objetivo. La exaltación de la inteligencia y su uso antes de la fuerza es notable tanto en Sun Tzu como en Maquiavelo.

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El financiamiento de la campaña (Capítulo II)

“Para establecer un ejército el general necesita miles de carrozas, decenas de miles de vagones y carros, y cientos de miles de soldados… Habrá gastos asociados a los oficiales, gastos asociados a los soldados, a las carrozas, las armaduras, flechas, lanzas y espadas. Miles de piezas de oro serán gastadas cada día para establecer un ejército”.

Ninguna guerra es económica, ni las verdaderas, ni las que libramos en el mundo de los negocios. Siempre hay un costo asociado: puede ser monetario, ya que deberemos invertir en tácticas para ganarle a la competencia, o puede ser personal, en el sentido por ejemplo de ganarnos enemistades. Sun Tzu utiliza este capítulo para recomendar que se busquen campañas cortas: si la victoria tarda en llegar, tanto hombres como armas perderán efectividad. Uno de los peores peligros de las largas campañas es que una vez exhausto, se es entonces más fácil presa de enemigos que aprovechen la debilidad. Es notable la cantidad de competidores que esperan a que su “presa” acabe una campaña de ataque quedando disminuida, para tomarla por sorpresa y en mala situación para defenderse. En varias partes del libro el autor hará hincapié en este tipo de acciones. Ya en el capítulo anterior se proponía que el usar la inteligencia para minimizar el de la fuerza, se justificaba con la certeza de que esto daba la victoria. En este segundo capítulo se agrega una razón más, y es que el uso de la fuerza es costoso, por lo tanto campañas inteligentes, cortas y con engaños para forzar al enemigo a cometer errores, resultan

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más convenientes que los grandes despliegues. El autor insiste en que no hay ninguna instancia en que un país se haya beneficiado de una guerra prolongada. Muchas empresas o individuos a pesar de ganar las guerras en las que se embarcan, logran también con eso su destrucción o debilitarse mortalmente. Se desangran en la batalla, se muestran en su faz más violenta y exponen todo su arsenal; de esta forma el resto de los actores del mercado o empresa terminan por conocerlos y pueden a partir de ese momento saber cómo defenderse de ellos. En la guerra el objetivo es la victoria, no que la campaña sea prolongada. Cada recurso gastado de más en una campaña reduce el beneficio de la misma. Lo que a veces no se toma en cuenta es que hay campañas en las cuales se gastan tantos recursos, que hubiese sido más conveniente no hacerla aun a pesar de haberla ganado.

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Ataque por estratagema (Capítulo III)

“En el arte de la guerra, la mejor cosa de todas es tomar el país enemigo completo e intacto”.

Así comienza el capítulo tres, otro dedicado a aconsejar el uso de cualquier técnica antes que la fuerza: si destruyo lo que conquisto al hacerlo, la campaña fue en vano. Sun Tzu dice que “destruir no es tan bueno”, ya que el objetivo es tomar las cosas completas. De esta forma los soldados no son muertos y así el rey obtiene un botín mayor. No es diferente en el mundo de negocios. Destruir a un competidor es en algunos casos mejor que absorberlo, sin embargo muchos de los recursos de ese competidor han de ser buenos y útiles, y es muy probable que sean requeridos para poder atender una mayor porción de mercado. Estamos hablando aquí de canales de distribución, empleados, socios de negocio, proveedores, incluso clientes. Un cliente es parte de mi organización y si hago bien mi trabajo éste odiará a mis competidores tanto como yo, no será fácil para ellos tomarlo (lo mismo con empleados, otros aliados, etc.) por el solo hecho de haberme destruido. Muchas veces se observa que clientes de una empresa atacada y destruida nunca se tornan hacia el que inicia la campaña por el sólo hecho de que éste fue el agresor. Terminan estos clientes con otros proveedores o sustituyendo el producto original con tal de no comprar de la empresa ganadora de la batalla. Esta pérdida de participación de mercado del territorio conquistado debe ser tenida en cuenta antes de iniciar la campaña. Si bien es cierto que también se verifica

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en uniones de empresas, las mayores reacciones adversas se producen cuando el que “compra” destruye al “comprado”, tanto o más que si lo atacara comercialmente.

“El mejor general es el que gana las batallas forzando al enemigo a rendirse sin pelear”. La forma de estructurar entonces la estrategia es lograr un posicionamiento superior, luego la diplomacia, luego la fuerza como amenaza. Sólo si todo esto falla, entonces se atacará al enemigo. Hay muchas formas de lograr lo antedicho, cada caso es distinto y tal vez no todo aplique en forma literal. La enseñanza más importante de esta parte es clara en cuanto a que relega a la fuerza destructiva y costosa como recurso de última instancia. Estas ideas siempre se complementan con la capacidad de entender la situación y conocer los recursos propios o ajenos. Sólo bajo este supuesto se puede decidir cuál de los arriba recomendados es el mejor camino. Sun Tzu deja consejos de este tipo regados a través de sus escritos y yo, a riesgo de ser repetitivo, incluyo algunos de estos pensamientos ya que refuerzan el concepto y son de los que no pueden dejar de tenerse en cuenta: “El que se conoce a sí mismo y al enemigo, no debe temer al resultado de cientos de batallas. El que se conoce a sí mismo pero no a su enemigo, tendrá por cada victoria una derrota. El que no se conoce a sí mismo ni a su enemigo, sucumbirá en cada batalla”. La obsesión en el obtener información relevante y la prudencia en el uso de la fuerza como recurso costoso, son así la columna vertebral de la conducta recomendada por Sun Tzu para el que conduce una organización.

Menciona luego tres formas en que un general puede traer problemas a su ejército y a sí mismo. Quiero comentar sólo la primera que se refiere al líder que ordena avanzar o retroceder a sus soldados, ignorante

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de que no pueden obedecerlo. Conocer lo que es posible y lo que no, es un factor fundamental de liderazgo. Si el Líder ordena y cree que sólo por eso todo ocurrirá como él lo ordenó, es un mal Líder. La organización tiene que estar lista para poder seguir la orden. El Líder es responsable de tener a su organización preparada y motivada para seguir sus órdenes. Nadie lo hará por él. Considero que lograr esto por la coerción no tiene razón de ser.

Si la gente es obligada a hacer algo para lo cual no se siente capacitada, o que va en contra de sus principios o valores, probablemente no sólo no se logre el objetivo, sino que se impacte negativamente en la moral de la organización produciendo renuncias o reacciones que acaben por reducir el poder del Líder o Gerente. La respuesta más común contra la coerción es en general fingir cumplir la orden y, cuando los resultados no aparecen, terminar culpando a la estrategia, al mercado, a la competencia, al cliente, o a cualquier otro factor que sólo confunde y destruye la capacidad de análisis para resolver el problema.

El Líder debe comunicar, debe planear, debe medir sus capacidades y debe estar seguro de que lo que ordena puede ser hecho por la organización. En empresas muy grandes esto se complica aún más ya que el Líder no necesariamente puede estar cerca de todo el mundo. Esa lejanía no es algo que una pantalla de televisión corrija. Se ven muchos supuestos líderes que creen que por mandar un video grabado de uno de sus discursos mejor actuados, la gente quedará totalmente convencida de lo que se le pide. La forma de asegurarse de que la organización puede hacer lo que será ordenado y de comunicar, es a través de la cadena de mando.

Cuantos más niveles tenga, más distorsionado llegará el mensaje. En muchas empresas no se puede lograr trabajar con pocos niveles. En estos

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casos habrá que poder encontrar la forma de que al menos las funciones críticas no estén demasiado alejadas del centro de poder y de planeación.

El trabajo de asegurarse que el nivel inmediato inferior comparte el pensamiento, es la única forma de garantizar que cuando lo transmita la distorsión será mínima. Ignorar esta recomendación es dejar a la empresa a la deriva. Es cierto también que hacer a la empresa muy plana para no tener demasiados niveles de distorsión, puede generar grupos muy numerosos para ser conducidos por un solo Gerente. Es importante entender este balance, ya que la cercanía de un Líder con su grupo también se afecta si éste es grande. Si las tareas a realizar son mecánicas o repetitivas el grupo puede ser mayor, pero si está formado por profesionales con iniciativa o por personas con mucha especialización, cuanto menor sea el tamaño, mayor será la facilidad para manejarlo, comunicarlo y controlarlo.

La forma de saber si una organización puede o no seguir una orden (o si de hecho la seguirá o no) es la comunicación inversa por este mismo mecanismo de cadena de mando. El líder debe usar esta cadena para comunicar pero también para conocer qué pasa en las filas. Ésta es la única forma que tiene de poder percibir la realidad cruda que probablemente no ingrese muy seguido en las reuniones a las que él asiste. Si esta cadena no funciona, a él le llegará información distorsionada y tendrá un “pueblo” al cual no escucha.

Para cerrar este capítulo Sun Tzu indica cinco comportamientos que considera esenciales para la victoria. El autor dice que ganará el que: 1) Sepa cuándo pelear y cuándo evitarlo,

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2) Pueda manejar fuerzas superiores e inferiores, 3) Consiga que su organización esté animada y tenga el mismo espíritu a través de todos sus rangos, 4) Esté preparado y espere a tomar al enemigo no preparado, 5) Logre que su capacidad militar no sea intervenida por el soberano.

Los cuatro primeros puntos son claros. El quinto se relaciona con lo ya dicho acerca del Líder en cuanto a que no puede detenerse en el momento de liderar para buscar a un herido, sino que avanzará y luego se dedicará a contarlos. Una vez lanzado en su campaña no se puede detener a reconsiderar el movimiento. El soberano es considerado aquí como una instancia superior en la estructura organizacional; una vez que el conductor tiene su mandato, esta instancia superior podrá estar ejerciendo su función de control, pero no debe intervenir en el hacer del Líder. Cuando éste logre su objetivo podrá corregirse algo, rendir cuentas, etc., pero en el momento del avance el líder debe ser el único que decide. La intervención del superior destruye al líder. Ésta deberá considerarse entonces sólo si se está dispuesto a removerlo, ya que por sus acciones incorrectas o mal desempeño se decide no contar más con él en la organización.

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Disposiciones Tácticas (Capítulo IV)

“Los antiguos grandes guerreros se colocaban primero en una posición más allá de la posibilidad de derrota, después esperaban el momento de vulnerabilidad de sus enemigos para derrotarlos”.

Este capítulo referido a tácticas, comienza de esta forma asegurando nuevamente que los errores cometidos son los causantes de las derrotas. Afirma luego que: “Asegurarnos contra ser derrotados depende de nosotros, pero la oportunidad de derrotar al enemigo es sólo provista por el mismo”, “Por lo tanto el buen luchador es capaz de asegurarse contra la derrota, pero no puede estar seguro de la derrota del enemigo”. Este juego de máximas es importante porque coloca las cosas en perspectiva de tiempo. El enemigo sólo será derrotado si se equivoca en algo. Yo debo planear, medir fuerzas, establecer mi posición, etc. pero si el enemigo no se equivoca no habrá victoria. Por este motivo Sun Tzu recomienda lo que más adelante se mencionará como tácticas indirectas. Se comentó esto en el capítulo de “Planeación” en cuanto a que todo el arte de la guerra está basado en el engaño. Aparte de lo recomendado en relación a hacerme fuerte, al enemigo hay que forzarlo a equivocarse, hay que tentarlo a caer en una trampa. Esta actividad será, si bien no la forma de garantizar la victoria, al menos una acción proactiva para lograrlo. El uso de este tipo de estratagemas y engaños o trampas, acortará el tiempo de la campaña. Se desprende de esto también que la paciencia es un factor necesario y requerido en el líder. Fuera de colocar las trampas hay que esperar a que el

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enemigo caiga. La impaciencia, el no soportar la espera, no es más que caer en las celadas que nuestro adversario tendió. Golpear antes de tiempo o gastar recursos cuando el enemigo está en una posición defensiva fuerte, es malgastar energía y ponerme en situación vulnerable, o sea cometer errores que nos hacen perder guerras o batallas.

“Un buen general establece su posición donde no puede ser derrotado y no pierde oportunidad de explotar la debilidad de su enemigo”.

Todo esto se considera y decide en la planeación: cuál es la debilidad del enemigo a ser explotada, cómo ha de hacerse esto, qué trampas se pondrán para que el enemigo cometa errores; luego sólo es cuestión de paciencia y monitoreo de la situación para ver si se producen cambios. Un buen líder crea las condiciones de la victoria antes de comenzar la batalla. Uno malo comienza la guerra antes de saber cómo hará para ganarla. Un gran comandante primero cultiva su carácter y luego desarrolla una fuerte organización. De esta forma él maneja efectivamente aquellos factores que son cruciales para su éxito o fracaso. Plantea Sun Tzu cinco ítems del método militar para determinar las tácticas; éstos son: 1) Medida, 2) Estimación de cantidad, 3) Cálculo, 4) Comparación, 5) Victoria.

El terreno crea las medidas, o sea el mercado provee datos que han de tenerse en cuenta. Las estimaciones de cantidad deben luego basarse en

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estas medidas. Para mis disposiciones tácticas tendré que estimar los recursos necesarios en función del mercado que quiero conquistar y de los enemigos a vencer. Los cálculos se basarán luego en estas estimaciones.

Posteriormente compararé estos cálculos con los del mi enemigo, mis recursos con los de él como mencionamos en la etapa de planeación. La victoria parte de estas comparaciones si son bien hechas. Sun Tzu vuelve aquí a mostrar un método sencillo. No hay ninguna técnica para construir planes de negocio, planteada por ninguna escuela por más renombrada que sea, que no se base en estos simples factores. Cualquier proceso es más fácil de aprender y aplicar cuando se conocen las razones que intervinieron en la construcción del mismo. Partiendo entonces de esta sencilla base enunciada, será más fácil poder interpretar las técnicas de planeación más complejas así como también decidir si su uso contempla o no los elementos básicos a ser tomados en cuenta.

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Energía (Capítulo V)

“Energía puede ser comparable al arquearse de una ballesta; decisión es apretar el gatillo”.

Este es un capítulo corto y que toca varios temas. El de la energía en sí lo menciona en su segunda parte y tiene que ver con el hecho de que para aumentar el poder del golpe, hay que “preparar” al enemigo para recibirlo tanto o más que concentrarse en el golpe mismo. El autor compara a sus soldados con piedras cayendo por la ladera de una montaña. La piedra tiene su propio peso, pero puesta a rodar hacia abajo tomará un envión que incrementa la fuerza del golpe. Este tipo de cosas se logra con el engaño: “Esconder orden detrás de una capa de desorden es una cuestión de subdivisión; ocultar coraje bajo una apariencia de timidez presupone energía latente, enmascarar fuerza con debilidad es ser efectivo en las disposiciones tácticas”. Un enemigo “preparado”, engañado, llevado a una posición de desventaja, sufrirá más un golpe que uno esperando recibirlo, aunque el golpe tenga la misma fuerza. Estas tácticas indirectas se destinan entonces a aumentar la energía, la fuerza de las acciones.

En el principio del capítulo es donde plantea esta existencia de tácticas directas, que serán usadas en las batallas, e indirectas, requeridas para asegurar la victoria. Sin describir demasiado estas técnicas indirectas, que están basadas en el engaño, en la trampa, en la exageración o en el disimular, da varios ejemplos de cómo con pocos elementos de base se puede en realidad generar infinitas combinaciones. Esto es importante

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porque las técnicas indirectas deben usarse y han de ser siempre sorpresa, por lo tanto luego se recomendará nunca volver a usar aquéllas con las cuales ya se ganó batalla una vez. Debe uno, usando estos elementos básicos, combinarlos de forma tal que la táctica, la trampa, la forma de presentarla o el lugar donde ubicarla, sea siempre diferente y no pueda por lo tanto ser previsto por el enemigo. Lo antedicho ha de parecer trivial pero no lo es. Infinidad de empresas repiten año tras año las mismas acciones comerciales preguntándose por qué cada año tienen menos éxito.

Es obvio que los elementos a poner en juego son siempre los mismos y es muy probable que sean pocos (precio, disponibilidad, color, entrega en conjunto con otra cosa, etc.), pero el variar las combinaciones, el buscar que suene distinto aunque sea lo mismo, el presentarlo al menos en fechas cambiantes para no ser anticipado, hace que estas acciones tengan mayor probabilidad de éxito.

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Puntos débiles y fuertes (Capítulo VI) “Si el enemigo fortalece su primera línea debilita su retaguardia; si fortalece su retaguardia debilita su frente; si fortalece su izquierda debilita su derecha; si fortalece su derecha debilita su izquierda. Si manda refuerzos a todos lados, se debilita en todos lados”.

Este capítulo vuelve a enfatizar el uso de la inteligencia y las tácticas de engaño para atacar al enemigo en sus puntos débiles o para que los mismos se produzcan. Lo aconseja con frases como las siguientes “Si el enemigo está descansando, moléstelo”, “Aparezca en lugares donde el enemigo tenga que apresurarse para poder defenderse”, “Usted estará seguro de la victoria si ataca puntos indefensos”, “Su avance será irresistible si lo hace por puntos débiles del enemigo”. Luego aconseja ser invisible: “Descubrir las disposiciones del enemigo y permanecer invisible, permite tener mis fuerzas concentradas cuando las del enemigo deben dividirse”. No sólo es importante en este ejercicio de toma de posiciones en el terreno o mercado atacar por los puntos débiles, sino que también y tal vez más importante es el factor sorpresa. La no previsibilidad de mis movimientos da impulso a los mismos como ya dijimos al referirnos a la energía. Si el enemigo sabe adónde lo atacaré reforzará esa posición. Ese tipo de ataques previstos puede salir bien, pero serán ineficientes por costosos y por demorados en el tiempo. En una campaña comercial deberé siempre buscar los clientes insatisfechos de mi competidor que son sus puntos débiles, no necesariamente los clientes más fieles. En clientes que tengan contratos a largo plazo con mi competidor la posición de él está mejor defendida que en los clientes que no los tienen. Es vital la selección

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del punto de ataque, una buena decisión en este sentido asegura eficiencia en la medida. Para poder ejecutar esto, debo hacer el esfuerzo de la comparación de fuerzas ya mencionada.

La muy conocida matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es una herramienta clásica y sencilla para este fin.

Es llamativo cómo a pesar de lo simple de la herramienta, mucha gente la usa en sus presentaciones de negocios y luego, cuando pasa de la matriz a la construcción de sus estrategias, no utiliza realmente las conclusiones que ésta ofrece. Una fuerza debe aparecer en las estrategias usada con contundencia, publicitada, mostrada, ejercitada. Una oportunidad debe ser perseguida, tiene que formar parte de los objetivos, debe dedicarse tiempo y esfuerzo en las acciones de los planes de implementación para transformarla en algo concreto. Una debilidad debe ser escondida, debe ser compensada con una alianza, debe ser trabajada con el fin de eliminarla.

Una amenaza requiere de la construcción de un plan de defensa concreto, de acciones que lleven a neutralizarla. Los cuatro cuadrantes proveen información útil. Debo utilizar la herramienta para describir a mi organización y también aplicarla buscando y graficando la información de competidores. De la comparación de esta información y el buen uso de la misma para saber con qué puedo atacar y dónde, y qué es lo que tengo que defender y cómo, es que lograré una buena planificación básica.

“En la guerra, la forma de hacer las cosas es evitar lo fuerte y pegar en lo que es débil”. En los negocios también. Los puntos fuertes de la competencia son los más llamativos. Esto es obvio ya que la competencia misma se encarga de publicitarlos. Los puntos débiles son los que se esconden, los que nadie quiere comentar. Los puntos débiles son los que

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conocen los clientes insatisfechos, ellos son los que estarán dispuestos a contarlos. Estas son las puertas de entrada sin cerradura a los castillos mejor fortificados. Si a un caballero alguien le hubiese dicho cómo entrar a un castillo sin tener que luchar con lagartos en el foso y sin que le tiraran aceite hirviente cuando quería subir por la pared, estoy seguro de que se hubiese puesto feliz. En nuestro caso los castillos de la competencia tienen más puertas traseras que los de antaño y hay muchos clientes insatisfechos que están ansiosos de contarnos cómo se abren. Enfatizaré más esto en el capítulo de los espías.

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Maniobras Tácticas (Capítulo VII)

“En la guerra, el general recibe las órdenes del soberano. Habiendo reclutado el ejército y concentrado sus fuerzas, debe armonizar y combinar los diferentes elementos antes de salir al campo. Luego vienen las maniobras tácticas, algo a lo cual nada supera en dificultad. La dificultad de maniobrar tácticamente consiste en cambiar lo desviado en directo, y la desgracia en fortuna”.

Este capítulo comienza con esta frase y pasa luego a consejos muy prácticos relativos a maniobras de tropas. Luego llega a un punto en el que parece que cambia el tema para volver a consejos de tácticas indirectas como: “En la guerra, disimule y vencerá”, “Haga sus planes oscuros e impenetrables como la noche y cuando se mueva, hágalo como el rayo”.

Esto es una constante en todo el escrito. No interesa qué tema concreto empiece a desarrollar, este tipo de consejos se repiten incansablemente como base de toda táctica o estrategia. Retorna también sobre el tema de la información y su uso con frases como: “Pondere y delibere antes de hacer cualquier movimiento”, “No podemos entrar en alianzas hasta que estamos bien familiarizados con los planes de nuestros vecinos”, “Seremos incapaces de tornar una ventaja natural a nuestro favor si no usamos guías locales”. Luego vuelve a consejos prácticos sobre cómo hacer señales dentro de un ejército con banderas o tambores. Aquí sí señala cómo unas u otras deben usarse para minar la moral del enemigo, o cómo yo puedo leer en las señales de mi enemigo su desesperación o fortaleza. Los mensajes

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publicitarios de la competencia, lo que mi competidor dice en sus discursos, lo que publica o deja publicar, son todas señales de este ejército enemigo que he de leer. Señales que pueden tener infamación valiosa, pero que a su vez pueden ser intentos de hacerme caer en un error por avanzar sobre una posición cuando en realidad son parte de un engaño. El valor de la información es vital tanto para Sun Tzu como lo será para Maquiavelo: el saber discernir qué es importante y luego qué es cierto, es un arte que debe desarrollarse.

Como se lee en la parte final de la cita con la que empieza este capítulo, Sun Tzu también pregona el cambio de desgracia en fortuna. Al igual que en el caso de Maquiavelo, con su “tratar a la suerte” de forma tal que nos beneficie en vez de perjudicarnos, este autor infiere que la desgracia, lo que pudiese entenderse como mala suerte, puede tornarse en fortuna o beneficio. Esto nunca se logrará sin esfuerzo o preparación. Todo lo que está en nuestra contra se puede volver en nuestro favor si sabemos utilizarlo. En el peor de los casos porque aprenderemos y aprovecharemos tanto de la experiencia que luego nos servirá para el futuro; pero como en el caso del ejemplo del dique y el río salido de curso de Maquiavelo, cualquier desastre encauzado correctamente puede ser usado en nuestro beneficio. Lo vital en estos casos es no abandonarse a la suerte sino domarla. Una devaluación de la moneda puede ser destructiva o aprovechada

independientemente

de

si

éramos

importadores

o

exportadores antes de la misma. Lo obvio es que las acciones para aprovecharla serán distintas en función de esta posición y deben estar previstas antes de que la supuesta debacle ocurra para que la misma no sea tal.

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Termina el capítulo con consejos sencillos pero no por eso faltos de importancia. Dice: “Un soldado estará agudo o perspicaz por la mañana... a la tarde su mente sólo querrá regresar al campamento. Un general inteligente... sólo atacará cuando el soldado (enemigo) esté inclinado a regresar. Éste es el arte de estudiar los humores”, “Disciplina y calma, esperar la aparición del desorden entre el enemigo. Éste es el arte de conservar lo propio”, “Es un axioma militar no avanzar contra un enemigo subiendo a una colina, ni enfrentarlo cuando está bajando”. Este cierre de consejos redondea lo que Sun Tzu llama “El arte de la guerra”. Ser inteligente, ordenado, paciente, habilidoso en el engaño: “Dominar el arte de la guerra”.

Dominar el arte de la estrategia comercial. Dominar el arte de administrar a una organización que debe crecer a costa de obtener participación de mercado de su competencia. No hay prácticamente diferencia, entre estas artes que hacen al “Liderar y Gerenciar”, “Planificar e Implementar estrategias a través de movimientos tácticos”, “Atacar y Defenderse”, y la de la Guerra. Todos estos verbos y tal vez algunos más han de tenerse en cuenta y poder ejecutarse con sabiduría y paciencia. Una cantidad importante de acciones y comportamientos que al aplicarse conforman un accionar complejo, difícil de equilibrar y comprender para el que observa a un líder o gerente experimentado en acción. Entenderlo desde la simple exposición que hace Sun Tzu, desde la necesidad de tener en cuenta cada elemento y el porqué del mismo, es más sencillo para poder uno animarse a entrar en ese complejo mundo de decisiones coordinadas y lógicas.

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Flexibilidad en las tácticas (Capítulo VIII)

“El general que entiende completamente la ventaja que trae variar las tácticas, sabe cómo manejar sus tropas”.

Es éste también un capítulo corto que se dedica nuevamente a exaltar la capacidad de adaptarse y ser flexible. Sun Tzu comenta en el inicio sobre cinco situaciones de terreno en las cuales obviamente las tácticas serán distintas. Éstas llevan a una conclusión más general en la que se sugiere no descansar en la eventualidad de que el enemigo no venga, sino en su propia preparación para recibirlo; no en la posibilidad de que no ataque, sino en el hecho de haber logrado una posición inatacable. Este tema se repetirá y analizará con más detalle en el capítulo “Terreno”.

Es interesante un comentario que hace en el cual dice que será sabio incluir en los planes, consideraciones de ventajas y desventajas al mismo tiempo. Es de alguna forma un tema ya tocado en la parte de planeación. Para las ventajas que obtendré debo planear de forma tal de lograr ese objetivo, o sea obtener la ventaja. Pero aquí aclara que para las desventajas debo tener también una preparación, ya que si estoy siempre listo para obtener un beneficio, inclusive en la peor situación, esto me ayudará a salir del problema. Si bien la idea puede sonar contradictoria, el autor se está refiriendo a planes de contingencia. O sea cuando encuentro una dificultad, si lo tenía previamente planeado, sabré qué esperar y cuál puede ser mi salida de esa mala situación. Dicho en palabras más parecidas a las de Sun Tzu, al haberlo planeado sabré cuál es la ventaja que debo

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aprovechar dentro de esta situación y cómo la misma me ha de ayudar a salir del mal momento.

Termina este breve capítulo hablando de cinco graves faltas que pueden afectar a un general, o dicho de otra forma, cinco defectos que un general no debería tener: 1) Ser atolondrado, lo cual lleva a la destrucción; 2) Ser cobarde, lo cual lleva a su captura; 3) Ser temperamental, lo cual puede ser provocado por insultos; 4) Ser muy delicado en su honor, lo cual lo hará sensible a la vergüenza; 5) Ser una persona que está muy pendiente de su gente, lo cual lo expondrá a preocupaciones y problemas.

Los primeros cuatro factores son razonablemente entendibles. En cuanto al último podría parecer que ser sensible a las necesidades de la gente también es visto como malo. Hay que entender que Sun Tzu hablaba de ejércitos hace muchísimos años, en situaciones muy diferentes a las de hoy. Sin embargo aún hay mucha verdad en esta frase a pesar de que puede sonar dura. Sun Tzu se refiere a que la responsabilidad del general es la de cuidar al ejército y lograr la campaña encargada por el soberano; nada, ni siquiera sus afectos personales por algunos de sus hombres deben ir en contra de esto. No habla aquí de no preocuparse por ninguno, sino de que si no somos capaces de pedir determinados sacrificios a nuestra gente por el bien de todos, no estaremos más que poniendo en riesgo al ejército completo. Muchas veces en la vida empresaria se ve cómo por no pedir

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algo de alguien que se considera amigo, o por considerar que no puede hacer las cosas y no querer mortificarlo, lo que se logra es perjudicar a mayor cantidad de gente. Si el punto entonces se lee no como que hay que desentenderse de la gente, sino como que no debe uno extralimitarse en este cuidado en detrimento del bien del ejĂŠrcito y la causa comĂşn, el consejo es mĂĄs que atendible.

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El ejército en movimiento (Capítulo IX)

“Si el lugar donde acampa nuestro enemigo es de fácil acceso, nos está tendiendo una trampa”. “Acampe en lugares altos, de cara al sol. No suba alturas para pelear.”

Este capítulo es uno de los más prácticos en cuanto a consejos concretos de cómo mover las tropas u organizarse. Las recomendaciones son muchas y sencillas de entender y básicamente podrían expresarse en términos de ser prudente y no cometer tonterías. Sun Tzu aconseja buscar un lugar cómodo para acampar o establecer al ejército, no caer en trampas pero sí producirlas para el enemigo llevándolo a lugares incómodos, y no pelear desde lugares desventajosos. En general es una apología del sentido común (que como muchas veces se dice es el menos común de los sentidos). Los consejos de este capítulo son fácilmente correlacionables con la realidad de negocios de hoy; citaré algunos de ellos, a saber: 1) “En terreno seco y plano busque una posición accesible con una altura en la parte posterior derecha, de esta manera el peligro estará al frente y la seguridad atrás”. Esto es asimilable claramente a clientes o territorios ganados. No deben descuidarse, son posiciones tomadas y para gozar de esas condiciones de seguridad que Sun Tzu aconseja, deberemos tratar de crear condiciones de largo plazo: contratos de servicios, proveer una atención más personalizada, buscar que nuestros productos cubran necesidades específicas, interrelacionar nuestros procesos administrativos y

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comerciales con los del clientes para simplificar la comunicación, etc. Esto ayudará a que ese terreno tomado tenga defensas contra atacantes eventuales y podamos seguir nuestra expansión con la “retaguardia” más protegida.

2) “Si cuida a sus hombres y acampa en lugar sólido, el ejército estará libre de enfermedad y esto ayudará a la victoria”. Esta claro que si mis empleados están motivados, son escuchados, participan de las decisiones, o sea si el estilo de gerencia promueve que la gente esté bien, esto ayudará al éxito de la empresa.

3) “Lugares con barrancos, torrentes, profundidades, etc., deben ser evitados o pasados a toda velocidad”. Mercados peligrosos, sea porque son muy competitivos o porque mi empresa no tiene la preparación adecuada, deben ser pasados por alto o al menos no gastar en ellos demasiados recursos, ya que de otro modo expondremos a nuestra organización a ataques de nuestros competidores tradicionales.

4) “Cuando

conviene

alejarse

de

lugares

como

los

antes

mencionados, deberíamos llevar al enemigo a ellos”. No siempre se podrá, sin embargo está claro que si podemos llevar a nuestros competidores a entrar en este tipo de “batallas”, serán blanco más fácil para nosotros. Estas estratagemas no se implementan sin esfuerzo, no debemos subestimar al líder de la otra organización y pensar que caerá fácilmente en la trampa, sin embargo es un consejo a tener en cuenta.

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5) “Si el enemigo está frente a un blanco fácil y no lo toma es que sus soldados están exhaustos”. Esta sugerencia tiene que ver con “leer” en las acciones de mis competidores su estado interno. Es verdad, tal vez mi competidor deje pasar una oportunidad simplemente porque no la vio, pero esto no deja de ser una llamada de atención sobre el hecho de que si algo así sucede, debe ser porque tiene problemas internos que mi empresa podría aprovechar.

6) “Los soldados deben ser tratados en primera instancia con humanidad, pero tenidos bajo control con una disciplina de hierro.

Esto es un camino cierto a la victoria.” La cultura de la organización debe ser inclusiva y justa. Esta disciplina a la que se refiere, tiene que ver precisamente con esa justicia, con la coherencia en el trato y el apego a los valores corporativos. Si nuestra gente ve que con las cosas que deben ser “fundamentales”, la gerencia no mantiene esta disciplina, la organización estará desde ese momento en vías de extinción.

Al considerar las enseñanzas encerradas en este capítulo, uno puede pensar que son demasiado superficiales o por lo menos poco estratégicas. La verdad es que son detalles que muchas veces se desestiman, pero en cambio cuando son considerados, representan oportunidades increíbles. Muchas de las grandes batallas de la historia, tanto en lo empresarial como en lo político, se generan y ganan a partir de debilidades encontradas en puntos considerados irrelevantes por el que las pierde. De esto proviene el valor inconmensurable de la información, ya que conocer que hay un flanco descubierto y desatendido por ser considerado irrelevante, muchas veces abre una

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brecha que cuando es atacada da cuenta de las fuerzas enemigas con poder devastador. Ataques planificados de esta forma hacen que ninguno de los esfuerzos de la vĂ­ctima pueda salvarlo de una derrota cierta. Estos sencillos consejos sirven entonces no sĂłlo para estar preparado ante ataques externos, sino tambiĂŠn para ver si no podemos usarlos en contra de nuestros enemigos.

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Terreno (Capítulo X)

“Las formaciones naturales del terreno son el mejor aliado del soldado; pero el poder de estimar la fuerza del enemigo, de controlar sus fuerzas y de sutilmente calcular dificultades, peligros y distancias, constituye la prueba de un gran General. El que conoce estas cosas y peleando las pone en práctica, ganará sus batallas. El que no las sabe o no las practica, será seguramente derrotado”.

Este capítulo esta básicamente referido a los distintos tipos de terrenos en los que un ejército podrá encontrarse y tendrá que luchar.

Asimilaré entonces este concepto de “terreno” de los ejércitos, con el mercado donde una organización deberá luchar o con el lugar dentro de la misma donde se librarán las batallas de crecimiento, de conquista de posiciones, etc. El paralelismo entre unos y otros es interesante y, fuera de si aplican o no ciento por ciento, lo importante es entender que cada terreno es diferente, que no pueden librarse batallas de la misma forma en terrenos diversos, y que este factor debe ser analizado minuciosamente en la etapa de planeación. Un terreno bien usado puede ser la causa de mi victoria o todo lo contrario si lo subestimo; baste como ejemplo el hecho de que llevar al enemigo a un terreno donde éste quede en desventaja, es una de las tácticas indirectas más comunes por sencilla de entender y aplicar. Los seis diferentes terrenos que Sun Tzu describe son: 1) Terreno accesible: Éste es el que ambos contrincantes pueden atravesar libremente. Es un mercado grande, amplio, posiblemente

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donde no haya mucha diferenciación de producto (sea por características, precio o servicio), donde los participantes no se identifican como distintos. Sun Tzu en este terreno aconseja llegar antes que el enemigo, buscar un lugar soleado y asegurar las líneas de suministro. Excepto por la expresión de lugar soleado, el consejo

aplica

perfectamente

para

el

mercado

descrito

anteriormente. En un mercado con poca diferenciación hay que tratar de llegar primero, buscar el segmento donde vender, asegurar una buena distribución y cubrir esta cadena de distribución de posibles ataques. Dicho de otra forma asegurar el pedazo de terreno que conseguimos, o sea nuestro “lugar soleado”.

En mercados de este tipo ya ocupados es mejor comprar a uno de los jugadores existentes que tratar de entrar como nuevo. Al ser un mercado poco diferenciado, y si las posiciones están muy tomadas, entrar desde fuera tendrá un costo muy alto. No sólo habrá que darse a conocer sino que también habrá que ganarse un lugar en la cadena de distribución. No es imposible entrar en terrenos de este tipo, obviamente habrá muchos de los competidores que estén en esta clase de mercados que tal vez comentan errores y los mismos puedan ser aprovechados, sin embargo fuera de estos momentos, es probable que la campaña de entrada sea tan costosa que comprometa la rentabilidad por varios años. Lo menos que debe asegurarse si el terreno es de esta tipología es que se considere debidamente en la planeación, ya que la campaña de entrada debe ser diseñada con mucho cuidado.

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2) Terreno al cual es difícil volver: Aquí describe un lugar en el que evidentemente se está cómodo, pero al cual costará retornar si es que se sale.

¿Por qué habría uno de salir de un lugar así?

Básicamente para entablar una batalla. Sun Tzu recomienda aquí no salir a menos que se sepa que se habrá de vencer y rápido. Si el enemigo nos vence, con la dificultad para poder volver al lugar seguro, el pronóstico de desastre no es de baja probabilidad. Este tipo de situaciones también encuentra su paralelismo en los negocios. Muchas veces salimos de un segmento en el cual estamos cómodos o invertimos recursos que servían para mantener nuestra dominación en él, con el propósito de atacar otra posición.

Si recuperar el liderazgo que teníamos mientras peleamos en otro frente será complicado, debemos analizar muy bien el buscar la conquista de este nuevo territorio. El gasto de recursos en la campaña puede debilitarnos y, si no vencemos, tal vez no podamos recuperar el lugar privilegiado que teníamos. Este tipo de razonamientos aplica también para casos de posicionamiento. Si mi empresa tiene la fama de alta calidad y para entrar en un mercado de menor precio o para competir con alguien que usa precio como variable, debo bajarlo, será muy importante analizar cuánto puede lastimar mi posición de alta calidad el hecho de bajar el precio. Este tipo de posicionamientos es difícil de conseguir: si salgo de allí para librar una batalla es probable que me cueste volver. En estos casos tal vez sea más conveniente manejar otra marca para librar la batalla en vez de hacerlo con la original. Aquí se percibe nuevamente que el terreno debe ser tenido en cuenta a

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tal extremo, que las estrategias que seguiré pueden depender casi totalmente del mismo.

3) Terreno en el que nadie gana haciendo el primer movimiento: Aquí el problema se presenta muy claramente: nadie quiere hacer el primer movimiento ya que éste será demasiado costoso o nos pondrá en una situación de defensa complicada. Se sugiere con esta regla que no siempre el que pega primero pega dos veces. Hay situaciones de mercado estables en las que entrar en una guerra no conviene a ninguno de los competidores; en general en estos mercados no se producen ataques y todos acuerdan en respetar posiciones. La competencia no existe y se establecen acuerdos en los cuales los eventuales enemigos se dan tregua y se comprometen a no atacarse, se “reparten el mercado”, establecen precios de antemano y no compiten; estos acuerdos que pueden considerarse oligopólicos se ocultan ya que están en general en contra de la ley. De todas formas en mercados así, cualquiera de los competidores quisiera que el otro no existiese. Sun Tzu recomienda en estos casos obligar al otro a dar el primer paso usando tácticas indirectas. Dice que la mejor forma es hacerle creer que lo estamos dando nosotros, por lo cual él se defenderá y esto será entonces el verdadero inicio del conflicto. La solución propuesta es bastante útil, pero sólo aplica cuando la guerra tiene sentido. Hacerse atacar para pasar por víctima y sobre eso luego hacerse fuerte, es un recurso muy usado en batallas personales. En mercados como los descriptos más arriba, en realidad no necesariamente conviene. Una guerra de precios en un mercado

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oligopólico debe ser muy analizada antes de empezar: si el precio baja demasiado con la guerra, y aun quedándonos con todo el mercado, podemos terminar con una menor rentabilidad que antes de empezarla. En un terreno donde las reglas del oligopolio aplican, tal vez sea más razonable comprar al competidor que atacarlo, siempre y cuando esto sea posible. De cualquier forma en terrenos como los que estamos tratando es complejo atacar y defenderse, por lo tanto se debe ser muy cauteloso en los mismos.

4) Terreno con pasajes angostos o lugares de difícil acceso: aquí lo recomendado es llegar primero y esperar al enemigo bien atrincherado. Es este terreno comparable a nichos de mercado con mucha especialización de la oferta, en general el que llega primero y se establece es muy difícil de sacar si hace bien su trabajo. Sun Tzu recomienda justamente esto: si el enemigo está en ese lugar y está bien atrincherado, no lo ataque. Sólo tiene sentido atacar un nicho tomado por un competidor muy especializado cuando se ve que no está bien posicionado, sea porque su servicio es malo, porque perdió la carrera de innovación, etc.; de otra forma la única posibilidad de tomar el nicho es comprar al especialista.

Defenderse en estos terrenos es en general buscado a través de contratos de largo plazo, ataques a nuestra propia oferta con innovaciones tecnológicas constantes para hacer más difícil la carrera de producto, personalización de la oferta (sea por diseños especiales de nuestros productos o por buscar establecer procesos de compra, pago, u otros similares con nuestros clientes, de forma tal que terminen resultando barreras de salida). Sin embargo es

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también común no defenderse en estos nichos. La tranquilidad que da saber que estamos en un nicho y que la competencia es complicada resulta muchas veces mortal: cuando un potencial atacante percibe que estamos relajados y nuestros clientes descontentos, seguramente vendrá por nosotros.

5) Terreno con alturas y precipicios: la recomendación es también llegar primero y establecerse en un lugar soleado a esperar al enemigo. Este terreno es muy parecido al anterior, su semejanza con nichos de especialización y las tácticas para atacar o defenderse son las mismas.

6) Terreno en el cual estoy situado a mucha distancia del enemigo: Mercados dominados por dos competidores distintos, pero que “geográficamente”, desde el punto de vista de distribución, de recursos de producción u otros de este tipo, están alejados.

Ninguno de los competidores es una seria amenaza para el otro.

Aquí Sun Tzu recomienda: si los ejércitos son de poder equivalente, atacar es en desventaja nuestra. Éste podría ser un caso particular del terreno ya mencionado en el que dar el primer paso es malo. Las campañas a distancia, donde el mercado no nos conoce y vamos a pelear con un local, son costosas y poco efectivas. Hay que considerar muy cuidadosamente estrategias de expansión a mercados muy lejanos (normalmente entrar en otros países con un producto líder). Aun diría que a pesar de que el competidor sea menor en tamaño y fuerza, hay que considerar la decisión de atacar en forma muy cuidadosa. Hay un ejemplo clásico de la situación antes mencionada, y es cómo en algunos

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países de América Latina una de las marcas de gaseosa tipo cola más grande del mundo, nunca pudo desplazar a la local a pesar de las diferencias de fuerza relativas. La única forma de entrar en estos mercados con los niveles de participación a los que esta empresa está acostumbrada, fue en general comprar a la empresa local infinitamente más pequeña y mantener la marca de la misma.

En épocas de Sun Tzu, como en las de Maquiavelo, comprar era un recurso válido de la misma forma que ahora. Mencionamos en muchos casos la compra como forma de evitar una guerra, ya que en definitiva no deja de ser un problema económico. Si comprar es más barato que luchar, esto último no tiene sentido. Tácticas basadas en compra deben considerarse y mucho desde el principio, ya que algo que ataqué y no pude conquistar, seguramente habrá subido de precio para cuando me decida a comprarlo. No sólo entonces habré gastado dinero en una campaña inútil, sino que ahora también será más cara la incorporación del nuevo territorio.

El autor menciona a continuación seis calamidades que no serán causadas por el medio ambiente o el terreno, sino por el mismo general: 1) Fuga. Si el general lanza a su ejército contra una fuerza diez veces superior producirá que su gente se fugue.

2) Insubordinación. Si los soldados son fuertes y los oficiales débiles, se producirá insubordinación.

3) Colapso. Si los oficiales son muy fuertes y los soldados muy débiles, se producirá un colapso.

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4) Ruina. Si los oficiales están insubordinados y furiosos, y ante el enemigo ataca cada uno por su cuenta sin saber si el general está o no listo, se acabará en la ruina.

5) Desorganización. Si el general es débil y sin autoridad, cuando sus órdenes no son claras y no hay tareas asignadas, habrá desorganización.

6) Derrota. Si el general no tiene habilidad para calcular la fuerza del enemigo y deja que una fuerza inferior enfrente a una superior, se producirá una derrota.

Fuera de si esta enumeración de causas de problemas está coordinada con las antes mencionadas o no, no deja de ser interesante y útil. Un líder debe tomar en cuenta este balance de factores entre fuerzas de jefes y subordinados. Entender los mencionados factores puede ayudar a superarlos aunque el líder tenga que cubrir falencias con alguno de sus oficiales. Ignorar estos factores, o más aún, ignorar el hecho de que no lo hacemos bien nos llevará al desastre indefectiblemente.

Sun Tzu termina el capítulo con un consejo que podría considerarse “tierno”: “Cuide a sus soldados como a sus niños y ellos lo seguirán a los valles más profundos; preocúpese por ellos como si fuesen sus amados hijos y ellos lo acompañarán hasta la muerte”. Sin embargo enseguida aclara: “Si es indulgente, pero incapaz de hacer sentir su autoridad, amable pero incapaz de forzar sus órdenes, (...) sus hijos serán como niños caprichosos; inútiles para cualquier propósito práctico”. El balance es importante. Cuidar, incluir, preocuparse, nutrir a nuestra gente es fundamental. También lo es la justicia, la coherencia aplicada cuando

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alguien se comporta de modo incorrecto, el apego estricto a los valores que consideramos básicos, el orden que asegura el bien común por sobre el particular. No son estos dos conjuntos de comportamientos mencionados incompatibles sino todo lo contrario. Uno sin el otro no sólo no tiene sentido, sino que será una desviación que llevará indefectiblemente al desastre. Esto se parece mucho al consejo de Maquiavelo: es mejor ser temido que amado, pero sin ser aborrecido. Hay que hacer lo posible para ser amado, pero sin perder el control. Dije ya en su momento que “temido” tal vez no sea la palabra más adecuada, y que prefiero el término “respetado”. Se respeta al que ama pero es justo, al que ayuda pero no apaña, al que premia lo bueno y castiga lo malo. A ése es al que se sigue, a ése es al que se admira y se trata de imitar, ése es el que debemos intentar ser en nuestra función de líderes o gerentes.

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Las nueve situaciones (Capítulo XI)

“Aquellos llamados líderes habilidosos en el pasado sabían cómo abrir una cuña entre el frente y la retaguardia del enemigo; para evitar cooperación de sus divisiones más grandes con las más pequeñas, para impedir que las buenas tropas rescaten a las malas y que los oficiales puedan reunir a sus hombres”.

Este capítulo toma su nombre de una nueva enumeración de situaciones de las cuales Sun Tzu aconseja salir rápidamente o tratar de evitar. Algunas de ellas son situaciones de terreno, otras lo son de posición.

1) Terreno dispersivo: lo describe como el territorio propio. Aquí recomienda no pelear, éste es mi terreno conocido, mi mercado, aquí mis fuerzas están dispersas y relajadas. Debo tener unidad de propósito. Sin embargo en mi terreno, en el que domino, debo evitar relajarme. A pesar de no estar unidos en un ataque contra alguien, tiene que existir una cohesión de propósito como la que se verifica cuando estoy avanzando, este “espíritu” tengo que poder mantenerlo aun para tiempos de paz. Lo propuesto se llevará a cabo con el objetivo de conservar aceitada la organización que habrá de moverse en una nueva campaña, y obviamente para que esté preparada para defenderse si hace falta. No estar alerta y dejar que las estructuras se relajen, bajar la marcha en términos de innovación, permitir que nuestra gente crea que la posición es inalterable y otras conductas similares pueden ser el “error” que

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nuestro enemigo está esperando para atacarnos. Inclusive puede ser que entremos en este estado a causa de una trampa puesta por el mismo, para luego tomar nuestra participación. Los estados de comodidad son muchas veces más peligrosos que los de tensión.

No solamente en un estado como el descrito nuestra posición es vulnerable porque un competidor pueda atacarnos, sino también por el arribo de un sustituto. De hecho muchas veces todos los competidores de una industria se encuentran en este estado de relajación. En general esta situación se verifica cuando la industria está muy madura, es por eso que en muchos de estos casos, cuando aparece el sustituto, ninguno de los jugadores lo ve venir o está preparado. Es llamativo como casi nunca el cambio de paradigma proviene de uno de los jugadores existentes. En situaciones como estas, normalmente el que entra cambia las condiciones de competencia dejando a todos mal parados, o haciéndolos desaparecer con una facilidad que entre ellos nunca habían experimentado. El estado de alerta y el “ataque” a mi propia posición son los mejores ejercicios que un ejército o empresa pueden hacer en tiempos de paz para no perder el ritmo y no ser un blanco fácil.

2) Terreno fácil: es el que “piso” cuando apenas penetro territorio enemigo. Aquí hay que seguir avanzando. Es cuando recién comenzamos a ganar algunas partes del mercado de la competencia y por ese motivo es que no hay que detenerse. Es importante seguir y no dar tiempo a preparar una defensa; ahora ya saben que los estamos atacando y cómo; la velocidad de ejecución será

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fundamental. Si se encontró un flanco por donde penetrar y la actividad comenzó, seguir el consejo de Sun Tzu y avanzar rápidamente es de vital importancia. Cualquier demora permitirá al atacado reagruparse y defenderse. Muchas campañas fallan no por la mala elección del lugar o por la falta de fuerza o exceso de defensa, sino porque no se pudo avanzar a la velocidad correcta una vez iniciado el ataque. El subestimar nuestros propios recursos para que el avance sea con el ritmo necesario es una falla grosera.

En la etapa de planeación deberemos tener en cuenta estos recaudos para evitar un error de este tipo.

3) Terreno en contienda: es el que ambos lados quieren ganar. Aquí recomienda no atacar. Es un terreno apreciado, un segmento de mercado de alto rendimiento, hay que ser muy cauto ya que un mal movimiento puede ser mortal y una vez perdido, este territorio será más difícil de recuperar. El consejo de fortalecer mi posición y esperar a que mi enemigo se equivoque (o incitarlo a hacerlo) es de las mejores tácticas que pueden aplicarse.

4) Terreno abierto: donde cada uno tiene libertad de movimiento.

Aquí sugiere no tratar de bloquear al enemigo. Éste será un mercado grande y no propicio para esta clase de acciones tácticas.

Se recomienda fortalecer defensas más que atacar. En estos mercados se gana por llegar primero y quemar los puentes, o sea asegurar territorios vía cadenas de distribución exclusivas, contratos de largo plazo con los clientes, servicio superior, etc.

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5) Terreno de intersección: es éste un terreno que toca a varios reinos y por lo tanto es muy importante de ganar, ya que dará control de gran parte de las acciones de estos reinos vecinos. En este tipo de terreno Sun Tzu dice que hay que hacer fuertes las alianzas. Estos terrenos pueden considerarse como esos clientes o mercados que son llave de acceso a muchos más. Por ejemplo, un cliente que al comprar mi producto fuerza a los suyos o a su cadena de distribución a hacerlo y por lo tanto “vende” por mí. Estos son “peces gordos” muy deseados por todos. Pueden considerarse así también los entes reguladores, que al aprobar un estándar de producto para algo, harán que un mercado se abra o cierre para nosotros. Fortificar alianzas implica hacer causa común con otros que también ganan con lo mismo que yo. Vale la pena aquí hacer esos esfuerzos, para que las posiciones de gente que en realidad no compite conmigo estén a mi favor en vez de a favor de mis competidores. La cantidad de alianzas que pueden efectuarse con productos complementarios a los míos es prácticamente infinita.

No hay mejor forma de fortalecerse que aliarse con alguien que no compite con nuestra empresa, pero que, unido a mí, el cliente percibe como un valor agregado. Muchas veces ésta es la única forma de poder competir en recursos con un enemigo más grande, ya que la mencionada tipología de alianza no sólo logrará más recursos por la agregación, sino también por el valor adicional al cliente.

6) Terreno serio: es el que piso cuando ya entré profundamente en terreno enemigo. Aquí debo mantener abiertas las líneas de

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suministro. No debo quedar aislado en terreno enemigo. No puedo cortar la relación con mis mercados y clientes anteriores. Esos clientes fieles son los que de alguna forma financian mi campaña con los mayores márgenes que obtengo por venderles. En terreno enemigo tendré un mayor costo por estar consiguiendo clientes de la competencia; no cortar o perder clientes anteriores me ayudará a afrontar ese costo.

7) Terreno difícil: todo aquél que es adverso o difícil de atravesar.

Aquí hay que mantener la marcha. Pasar la dificultad lo más rápido posible minimiza el peligro o las consecuencias no deseadas. Un impacto publicitario negativo, un revés con un cliente importante u otras situaciones de este tipo podrían considerarse como difíciles o negativas. En estos casos lo mejor es seguir trabajando, aceptar la pérdida o problema y tratar de avanzar lo más rápido posible para que nuestra gente no se desmotive y el efecto pase pronto. Negar lo acontecido es en general nefasto; aceptar la verdad y aprender de ella tiende en general a producir resultados positivos más allá del mal trago inicial. Toda crisis presenta una oportunidad de al menos aprender, muchas de ellas aunque parezca mentira permiten al Líder tomar decisiones que de otra forma no tomaría. Puede sonar poético, ilusorio o utópico, pero no deja de ser real el que una mala situación pueda encerrar tanta riqueza. El secreto está en saber buscar la posible ganancia en la dificultad, poder desenterrar lo que de conocimiento nuevo o experiencia se pueda sacar del problema, crear la forma de utilizar el mal trago para cerrar filas y generar lealtad, confianza, seguridad, etc. Inevitablemente será el Líder el

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que con sus decisiones y conducta modele el efecto de la crisis para la organización.

8) Terreno peligroso: es aquél al cual se llega y se sale por estrechos o tortuosos pasajes, en los cuales una pequeña parte del enemigo puede dar cuenta de gran parte de mi ejército. Aquí hay que usar estratagemas. Este escenario es comparable al que tengo cuando mi empresa está en mala situación y es por lo tanto fácilmente atacable. Debo tratar por todos los medios de evitar que la competencia sepa esto. Debo intentar salir de esa situación lo más rápido posible, pero además debo evitar que esa debilidad se conozca o sea explotada. Cualquier táctica para distraer es de uso indicado en este tipo de situación. Atacar algo sencillo por ejemplo, aunque para mí no lo sea en ese momento, es una forma de ocultar o hacer menos obvia mi debilidad temporal.

9) Terreno desesperado: el terreno en el cual tengo que pelear inmediatamente para evitar la destrucción. En éste hay que pelear, aquí no hay refugio. Un soldado que se sienta acorralado peleará más ferozmente; basado en esto Sun Tzu recomienda proclamar el peligro: “Ponga a sus soldados en posiciones donde no tengan escape y ellos preferirán la muerte antes que fugarse. Si son capaces de enfrentar la muerte, no habrá nada que no puedan lograr. Todos avanzarán hasta sus últimas fuerzas”. Esto se asemeja a manejar por crisis: generar una situación desesperada (aunque controlada por el líder) y dejar que la gente actúe en ella.

En general las situaciones desesperadas hacen que la gente tome coraje y se lance contra lo que de otro modo pensaría dos veces en

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atacar.

Obviamente

no

puede

uno

estar

constantemente

“engañando” a la gente con situaciones inventadas o exageradas, pero el hecho de mostrar la situación como más grave de lo que realmente es para buscar esa dosis extra de valor, es generalmente una buena medida de motivación.

“Velocidad es la esencia de la guerra: tome ventaja de la falta de preparación del enemigo, use rutas inesperadas, y ataque los lugares no defendidos”. Siempre encontraremos frases como ésta desperdigadas por el escrito original. No importa el terreno o situación, este tipo de frases son la base del pensamiento de Sun Tzu. Estos principios sencillos, y que pueden sonar hasta triviales, muchas veces son desatendidos por seguir complejos procesos de decisión, que cuando fueron diseñados seguramente consideraban estas ideas.

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Ataque con fuego (Capítulo XII)

“Si va a atacar una posición enemiga con fuego póngase a barlovento no a sotavento”.

El ataque con fuego evidentemente era una técnica avanzada en la época y de alguna forma, el inicio de la artillería en comparación con el solo uso de la infantería. El consejo que seleccionamos para abrir este capítulo es tan obvio que muchas veces no lo tomamos en consideración: cuántas veces prendemos un fuego para cocinar algo sin considerar de dónde sopla el viento y nos sentamos del lado en el cual el humo nos molestará durante toda la comida. Cualquier ataque debe ser hecho de forma tal que los efectos del mismo no nos perjudiquen: ésta es de alguna forma la enseñanza encerrada con relación al fuego y al viento. Es increíble cómo algunas empresas lanzan campañas para molestar a la competencia y terminan tan lastimadas como ellas o más. Bajas de precio, luchas por territorios lejanos en las que muchas veces nos embarcamos y quedamos del lado en el cual el humo nos molestará todo el tiempo. La planeación debe tener en cuenta no sólo las posibles represalias de nuestros enemigos, también debe considerar el daño que nosotros haremos al mercado y a las condiciones de competencia y prever posibles efectos negativos a nuestra posición competitiva, rentabilidad, etc.

Sun Tzu enumera qué es lo que puede ser atacado con fuego de la siguiente forma: 1) Soldados en su campo.

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2) Tiendas.

3) Carrozas de suministro o materiales.

4) Arsenales.

5) Simplemente lanzar fuego entre el enemigo.

Puedo hacer analogías de estos cuatro elementos (más el quinto que reúne a los demás), con los recursos de mis competidores. Me refiero a su personal, empleados, etc. Éstos pueden ser atacados en el sentido de sacarlos de sus empleos, encontrar cuáles son sus recursos clave y contratarlos o hacerlos contratar para debilitar a mi enemigo. Puedo hablar de sus clientes, a los cuales trataré de captar. Atacaré a los emblemáticos, los que con su ejemplo pueden hacer cambiar a otros; o a los poco defendidos, los insatisfechos y por lo tanto más fáciles de conquistar. Otra de las categorías de las que me puedo ocupar, son por ejemplo sus recursos de distribución, cadenas de reventa, proveedores de materia prima o servicios importantes como transporte, etc. Estos últimos son factores logísticos sumamente críticos para debilitar a un enemigo. Recordando la definición amplia de organización que mencioné al inicio, entenderé que estos factores forman parte de la estructura operativa de mi competidor, por lo tanto poder conquistarlos me es útil en el sentido de complicar su accionar y distraerlo o debilitarlo. Aquí el ataque consiste en contratarlos o hacerlos contratar para que pierdan foco en el servicio que le prestan a él.

Ofrecerle un contrato mejor en plazo y precio a un pequeño proveedor de materia prima estratégica, que no tiene capacidad de incrementar su producción, puede detener la cadena de producción de mi enemigo si es que aquél acepta la oferta.

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Lo interesante del consejo es que abre el juego a más elementos de los que normalmente pensamos como territorio de conquista, o sea los clientes. Habrá que ver qué tan defendidos están estos frentes del enemigo.

Atacando cualquiera de estos puntos podemos hacer que nuestro competidor se debilite y eventualmente lograremos que los que antes eran sus clientes fieles dejen de serlo por bajas en el servicio o en la calidad.

Estos territorios, al dejar de ser fieles, serán mucho más fáciles de conquistar. El uso del fuego en Sun Tzu, planteado como el principio básico de la artillería (destruir objetivos estratégicos debilitando al enemigo antes de mandar a las tropas) aplica perfectamente en el ambiente de negocios. La mezcla de recursos y tácticas, entre estratagemas y ataques a puntos clave de provisión o distribución de mis enemigos, puede hacerme ganar la guerra sin tener que librar ninguna batalla en el terreno de los clientes, lo cual ya comentamos como el mejor método militar y de negocios.

Como en todo capítulo agrega consejos generales como: “No se mueva a menos que vea una ventaja. No use sus tropas a menos que haya algo que ganar. No pelee a menos que su posición sea crítica”. “Ningún soberano debería poner sus tropas en el campo sólo para gratificar su ego.

Ningún general debería pelear sólo para calmar su resentimiento”. “Si es para su ventaja muévase; si no quédese donde está”. Paciencia, inteligencia, auto-control, todas virtudes que no podemos darnos el lujo de no poseer y cultivar si estamos al frente de un grupo, sea liderándolo en una campaña o manejándolo en tiempos de paz. La evaluación previa de riesgos, de potenciales problemas y su comparación con la ganancia prevista, la planeación concienzuda, etc., no pueden ser reemplazadas,

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como ya mencionamos, por el manejo por intuición. El seguir lo que me dicen mis instintos, el movimiento por sensación y toda otra clase de “revelaciones”, sólo debe ser usado como complemento, no perfecto, de lo desarrollado por sabios como Sun Tzu.

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El uso de espías (Capítulo XIII)

“Lo que permite al sabio soberano y al buen general atacar y conquistar, y lograr cosas más allá de lo que alcanza el hombre común es conocer las cosas con anticipación. Este conocimiento no puede ser obtenido de los espíritus; no puede ser conseguido inductivamente de la experiencia, o deductivamente por cálculos. El conocimiento de las disposiciones del enemigo sólo puede ser obtenido de otros hombres”.

Más claro imposible. La experiencia, los métodos deductivos e inductivos y rezar a los dioses del mercado no producen la misma información que un espía. Todos los elementos mencionados son útiles y necesarios, pero deben ser usados en combinación con información valedera, la cual se consigue hoy como antaño, con gente que nos la cuente.

Sun Tzu enumera cinco clases de espías posibles: 1) Espías locales: o sea los que viven en el territorio que voy a atacar.

Pueden ser clientes de mi enemigo, que si bien aún no me compran a mí, me dan información de precios o políticas de mi competidor sabiendo que lo hacen o no. Cada día es más común que, para la guerra de precios que “el cliente rey” inició en su beneficio, tenga cabida como práctica la comparación abierta de propuestas o la entrega de información de la competencia para ser mejorada. Es

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obvio que éste puede ser un camino de ida y vuelta: conseguimos información pero entregan la nuestra; mas sabiendo usar este mecanismo y manejando los tiempos puedo muchas veces ganar batallas. De todas formas hay muchos niveles dentro de la organización de mis clientes o proveedores, que siendo comunes a nuestros competidores y a nosotros, no ven como algo impropio proveernos información de nuestros enemigos, porque de hecho, para ellos en su posición, simplemente no lo es. Saber encontrar estos elementos y utilizarlos para acceder a información valiosa es como tener una red de espías sin gastar recursos en ello.

2) Espías internos: o empleados de mi competidor que me dan información, o que se la dan a alguien que me la da a mí. Muchas veces entablar alguna relación con empleados despedidos por mi competencia es bueno. No siempre estos despedidos son malos empleados, pero

siempre tienen información. Por otra parte

seguirán teniendo amigos en el territorio de mi enemigo. Tener acceso a estas fuentes es invalorable, y son foros de baja resistencia, ya que normalmente quieren lastimar a la empresa de la cual salieron.

3) Espías convertidos: son los espías de mi enemigo, que al saber quiénes son, los recluto para que espíen por mí y den información falsa a mi competidor. Pueden ser empleados, clientes, socios comerciales mutuos, etc.

4) Espías engañados: son espías de mi enemigo que llevan información falsa sin saberlo. Nuevamente clientes, socios

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comerciales, integrantes de cámaras en las que nuestro competidor y nosotros participamos. Hoy en día hasta la prensa, publicaciones internas, correos electrónicos que se “pierden” y “por error” van a parar a manos de nuestra competencia u otras similares, son formas usadas de mandar información falsa para poner trampas o actuar por estratagemas.

5) Espías supervivientes: los que sobreviven y traen información del campo enemigo. Estos son los que de alguna forma son descubiertos. Vuelven a mí con información pero evidentemente mi competidor ya lo sabe, por lo tanto no podré usarlos más. Esta categoría es importante, porque si bien no puedo usarlos más, ellos prestaron un servicio valioso; si entonces por nuestras acciones se sienten traicionados pueden transformarse en blanco fácil para ser reclutados por la competencia, y llevarse consigo toda la información que tienen de nosotros.

El mensaje más importante es que debemos manejar información.

La información pública puede ser buena y útil, pero si es pública será porque mi enemigo quiere que la conozca. Partiendo de esa base es muy probable que en realidad no sea ni tan útil ni tan buena. Conocer cuáles son los clientes insatisfechos, conocer cuáles son los empleados clave de mi competidor, saber cuál es el problema interno que quiere resolver (inventario, cuentas a cobrar, entrenamiento, etc.), entender cómo funciona su cadena de distribución y cuáles son los elementos vitales, tener claro quiénes son sus proveedores estratégicos; ésa es la información buena y útil que necesitamos para planear un ataque. Esta información no se lee en los balances publicados o en los informes crediticios. Necesitamos espías

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según Sun Tzu. Yo lo llamé red de información primaria y secundaria cuando comenté el tema en la parte referida a Maquiavelo. No se pueden dar pasos sin esta información. Atacar sin saber dónde es como disparar artillería de noche sin saber cuál es el blanco. Es probable que alguna bomba caiga en el lugar correcto, pero el gasto en combustible, aviones y bombas es inmenso y probablemente mayor a la ganancia por haber destruido el blanco deseado. Es temerario lanzar campañas contra la competencia sin saber dónde le haremos daño, pues lo único que estaremos logrando es gastar recursos inútilmente.

En mi experiencia mucha de esta información es gratuita. Tal vez, al escuchar la palabra espía, y sobre todo con las definiciones de Sun Tzu, se piensa en alguien pago que comete un acto de espionaje industrial fuera de la ley. La verdad es que esta información en general es mejor obtenerla de gente que no sabe que es importante o que si lo sabe no la valora.

Clientes o socios comerciales mutuos que no ganan ni pierden con que yo sepa algo de mi competidor o viceversa, en general son excelentes fuentes de información. Cada uno deberá analizar lo ético o no de su accionar, y decidir entonces si esa información particular debe o no ser obtenida. Estos recursos recién mencionados también pueden transformarse en espías engañados si los usamos con tal fin. Si nos cuentan a nosotros probablemente le cuenten a nuestro enemigo de la misma forma, y si han de hacerlo es mejor que la información sea falsa. Es importante manejar este flujo de información y usar las fuentes disponibles ya que ésta será como la luz que nos permita ver adónde apuntar. Sun Tzu concluye así: “Por lo tanto sólo los soberanos iluminados y los generales astutos son los

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que usan la más alta inteligencia del ejército para los propósitos de espiar y en consecuencia logran grandes resultados.”

Hay una categoría de “espías” que debe usarse en mi opinión con fines de conocerse a sí mismo. Esto no sólo en cuanto a la empresa sino también al Líder o Gerente como persona. Me refiero a encuestas o evaluaciones que en general son un poco más formales de lo que se describió más arriba, pero que de igual forma tienen gran importancia. Es bastante común que la empresa tienda a autoevaluarse como buena, sin embargo no siempre es así como la ven sus clientes o socios. El poder saber qué piensan estos elementos de mi organización ampliada, sin que sepan que soy yo mismo el que quiere saber, tiene en general muchísimo valor para entender realmente cómo me perciben. El arte de hacer encuestas es muy interesante y no es tema de este libro, pero no debe ser subestimado tanto en cuanto al contenido de la misma como a la forma de implementarse. Las encuestas a ciegas son una excelente fuente de información que nos permitirá entender nuestra posición vista por otros ojos que son tan buenos o mejores que los nuestros.

En cuanto a la persona del Líder o Gerente, el poder conocer qué piensan sus allegados, sean subordinados, pares o incluso los que pueden estar por sobre él en la organización es también fundamental. Parecerá mentira pero es muy difícil que estos allegados, aun en el caso de ser amigos personales, sean abiertos en cuanto a decirnos qué piensan de nosotros. En algunos casos será para usar esta información en nuestro perjuicio, en otros será porque creen que no nos interesa, y a veces inclusive puede ser con la buena intención de no lastimarnos. Conducir un grupo u organización, exponerse al público sea éste “súbdito” o “potencial

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enemigo” sin esta información, es una falla de juicio imperdonable. Para la obtención de esta información puede contarse con evaluaciones tradicionales. También podrán usarse “espías”, aunque estos deben ser realmente elementos de suma confianza, ya que si los datos que nos traen son falsos, estaremos más ciegos que en un principio. Consultores externos “infiltrados” por un tiempo en mi organización, evaluaciones disfrazadas de juegos o actividades que en general son conducidos por profesionales de los recursos humanos, u otras herramientas como éstas son necesarias para poder mejorar y evitar sorpresas no gratas.

La información para el que decide es como aire para el que respira.

La intuición y el “tomar riesgos”, que hoy están tan de moda como tácticas de decisión, deben siempre utilizarse por encima de todo el andamiaje de información y planificación que desde Sun Tzu se viene recomendando.

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Epílogo

Espero que el complemento de Sun Tzu a la primera parte relacionada con Maquiavelo le haya parecido adecuado. Ambos libros son de gran sabiduría y base de muchas de las teorías de liderazgo, gerenciamiento, planeación y relaciones públicas estudiadas en las mejores universidades del mundo. Ninguna de esas adaptaciones, actualizaciones o mejoras de este conocimiento básico deben ser despreciadas. Pero para el estudiante interesado, o para el Líder o Gerente con experiencia que puede aprovechar cada palabra de estos escritos ya que los pondrá en contexto, no leerlos con avidez es una falta grave.

Yo particularmente estoy saturado de que me presenten “técnicas” para hacer las cosas. Con experiencia uno es capaz de producir sus propias técnicas, lo que no puede dejar de poseer es el conocimiento de los principios básicos de las cosas. Si bien estos dos libros proponen algunas técnicas y tácticas particulares, su mayor valor es que plantean principios de todas esas disciplinas antes mencionadas. Por ese motivo ambos siguen estando vigentes.

Como ya comenté en el epílogo del trabajo acerca de Maquiavelo, no pretendo haber logrado con estos escritos una obra indispensable, pero sí al menos haber despertado su interés por estos dos autores que no necesariamente tienen la promoción de la que sí gozan algunos personajes que los usan sin mencionarlos.

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Espero que haya disfrutado este trabajo, en definitiva no es más que un llamado a usar la inteligencia y la paciencia. Lo de usar o no los métodos engañosos e hipócritas dependerá de su ética personal. De todas formas lo que debe quedar claro es que en algunos lugares o para algunas posiciones, estas características son necesarias; si uno no está dispuesto a usarlas o no las posee, será mejor abstenerse de ocupar estos cargos que las requieren.

Gracias

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