Gerenciamento de Projetos – 9ª Edição

• Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK® Guide

• Microsoft Project 2016:

• Análise de Valor Agregado • Construindo Times Altamente Eficazes

• Planejamento em 140

Tweets (publicado em português, inglês, espanhol, italiano, francês, árabe e chinês)

o livro • Conceitos básicos de gerenciamento de projetos contém • Definições do ciclo de vida dos projetos • Conteúdo revisado e ampliado para o PMBOK® Guide 6ª Edição • Principais áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® Guide: • Integração • Qualidade • Aquisições • Escopo • Recursos • Partes Interessadas • Cronograma • Comunicações • Custo • Riscos • Uso do fluxo de processos do PMBOK® Guide 6ª Edição evidenciando cada uma das áreas de conhecimento através de diagramas diretos e coloridos, auxiliando no aprendizado

• Conceitos básicos de Escritório de Projetos (PMO) • Gestão de riscos • Gerenciamento e controle financeiro de um projeto • Análise de valor agregado (Earned Value) Na área exclusiva do leitor, você terá acesso a vários materiais exclusivos, tais como: Arquivos de apoio – Download de exercícios e artigos técnicos, entre outros.

Imagens que aparecem no livro em tamanho original – Acesso à versão digital de todas as imagens, facilitando o estudo.

• Aspectos humanos e de liderança • Ampliação das sugestões de podcasts, vídeos e outros conteúdos relacionados ao longo do livro

• Área do leitor no site ricardo-vargas.com ampliada e atualizada com novos documentos de apoio

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Standard, Professional & Pro para Office 365

VOCÊ IRÁ APRENDER A PLANEJAR E A CONTROLAR UM PROJETO DO INÍCIO AO FIM Ricardo Viana Vargas é especialista em gerenciamento de projetos e implementação de estratégias. Nos últimos 20 anos, foi responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 20 bilhões de dólares.

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Ele é atualmente Diretor Executivo da Brightline™ Initiative, uma coalizão de líderes globais dos setores empresarial, governamental e sem fins lucrativos dedicada a ajudar as organizações a superar a lacuna entre o desenvolvimento e a implementação da estratégia.

ESTABELECENDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS 9ª EDIÇÃO

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INCLUI CÓDIGO DE ACESSO À

ÁREA DO LEITOR

Foi o primeiro voluntário da América Latina a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 2,9 milhões de membros e profissionais certificados.

CONTEÚDO ATUALIZADO PARA O ®

PMBOK 6ª EDIÇÃO

BE ST SE LL ER

Sorteios e convites – Sorteios exclusivos e convites para eventos relacionados aos assuntos do livro, em primeira mão.

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Entre 2012 e 2016, Ricardo foi o primeiro diretor mundial do Grupo de Infraestrutura e Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS) em Copenhagen, na Dinamarca.

É autor de quinze livros sobre gerenciamento de projetos e apresentador de um dos mais relevantes podcasts na área, o 5 Minutes PM Podcast, com episódios já ouvidos mais de 4 milhões de vezes. @rvvargas linkedin.com/in/ricardovargas

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS ESTABELECENDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

9 a EDIÇÃO

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Copyright © 2018 por Ricardo Viana Vargas Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão por escrito do autor e da Editora.

• Editor: Sérgio Martins de Oliveira • Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz • Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira • Projeto Gráfico e Capa: Sérgio Alves Lima Jardim Técnica e muita atenção foram empregadas na produção deste livro. Porém, erros de digitação e/ou impressão podem ocorrer. Qualquer dúvida, inclusive de conceito, solicitamos enviar mensagem para editorial@brasport.com.br, para que nossa equipe, juntamente com o autor, possa esclarecer. A Brasport e o(s) autor(es) não assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso deste livro.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Vargas, Ricardo Gerenciamento de projetos : estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Vargas. – 9. ed. – Rio de Janeiro : Brasport, 2018.

Bibliografia ISBN 978-85-7452-903-5 1. Administração de projetos 2. Gerenciamento de projetos I. Título.

18-21391 CDD-658.404 Índices para catálogo sistemático: 1. Gerenciamento de projetos : Administração 658.404 Iolanda Rodrigues Biode – Bibliotecária – CRB-8/10014

BRASPORT Livros e Multimídia Ltda.

Rua Teodoro da Silva, 536A – Vila Isabel 20560-005 Rio de Janeiro-RJ www.brasport.com.br Tels. Fax: (21) 2568.1415/3497.2162 marketing@brasport.com.br vendas@brasport.com.br editorial@brasport.com.br

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Filial SP Av. Paulista, 807 – conj. 915 01311-100 – São Paulo-SP

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Ă€ minha esposa ZĂŠlia e Ă s minhas filhas Ana Carolina e Gabriela, por sempre iluminarem e tornarem mais doce e alegre minha vida, sempre.

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Agradecimentos Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas.

Gostaria de agradecer:

• ao Sérgio e à Rosa da Brasport, pela confiança e interesse em meu trabalho desde 1998;

• ao Project Management Institute Global Operations Center, pelo apoio e pelas permissões dadas a esse projeto;

• à minha mãe Marly e ao meu querido pai Jairo (in memorian), responsáveis por todos os valores morais e pessoais que tenho perseguido ao longo dos anos;

• ao grande amigo Sérgio Jardim, pela constante paciência que ele tem com a minha ansiedade permanente...;

• aos meus queridos alunos de graduação, pós-graduação e MBA, colegas nessa jornada de trabalho;

• a toda a comunidade de gerenciamento de projetos, por fazerem as coisas acontecerem e também por fazerem a diferença em nossa ­sociedade;

• aos meus parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.

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O Autor Nos últimos 20 anos, Ricardo foi responsável por mais de oitenta projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 20 bilhões de dólares.

Para contato com o autor, utilize os seguintes endereços:

Ele é atualmente Diretor Executivo da Brightline Initiative™, uma coalizão de organizações globais líderes dos setores empresarial, governamental e sem fins lucrativos, incluindo o Boston Consulting Group (BCG), o Project Management Institute (PMI) e a Agile Alliance. A missão da Brightline é fornecer uma plataforma de conhecimento e networking que forneça insights e soluções para superar com sucesso a lacuna entre o desenvolvimento da estratégia e a implementação da estratégia.

Twitter: @rvvargas

E-mail: ricardo@ricardo-vargas.com Site: ricardo-vargas.com

LinkedIn: http://www.linkedin. com/in/ricardovargas

Ricardo é um cofundador e um sócio-gerente do PMOtto.ai, um assistente virtual de ponta que visa revolucionar a forma como os usuários gerenciam seus projetos e iniciativas e interagem com o software de gerenciamento de projetos. Os usuários podem se comunicar com o Otto usando linguagem natural, que é convertida em ações em seu software. PMOtto usa algoritmos revolucionários e machine learning para fornecer aos usuários recomendações com base em projetos similares e informações disponíveis.

Entre 2012 e 2016, Ricardo foi o primeiro diretor mundial do Grupo de Infraestrutura e Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen, na Dinamarca. Com um portfólio de mais de 900 milhões de dólares em projetos, seu trabalho teve como foco a melhoria da infraestrutura e do gerenciamento de projetos humanitários, de construção da paz e de desenvolvimento de infraestrutura por todo o mundo, incluindo, entre outros, países como Haiti, Afeganistão, Síria, Myanmar (Birmânia), Iraque e Sudão do Sul.

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X

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI).

Escreveu 15 livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 300 mil exemplares vendidos mundialmente. É também o apresentador de um dos mais relevantes podcasts na área, o 5 Minutes PM Podcast, publicado em inglês e português, com quase 5 milhões de visualizações.

Recebeu, em 2005, o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos.

Em 2016, logo após finalizar o seu trabalho junto às Nações Unidas, Ricardo iniciou o projeto de criação de um documentário sobre Zaatari, o maior campo de refugiados da guerra da Síria, localizado no deserto de Mafraq.

Em apenas quatro anos, o tamanho do campo se tornou equivalente a de uma grande cidade da Jordânia. Zaatari: Memórias do Labirinto é focado no lado humano e busca entender como mais de 80 mil refugiados estão refazendo suas vidas e superando os traumas da guerra. O projeto é baseado no argumento de Ricardo Vargas e Ana Cláudia Streva (Nós) e foi dirigido por Paschoal Samora. O filme foi lançado na Europa e no Brasil em abril de 2018.

Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK® Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK® Guide para o português.

Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, possui também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP), Risk Management Professional (PMI-RMP) e Scheduling Professional (PMI-SP). É também certificado pelo Escritório de Governo e Comércio do Reino Unido (OGC) como Programme, Project Management e PRINCE® Registered Consultant (P2RC), como Managing Successful Programmes (MSP) Practitioner e em Management of Risks (MoR) Foundation. E certificado pela Scrum Alliance como Certified Scrum Master (CSM).

Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School e tem formação executiva de estratégia e inovação pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

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Nota do Autor à 9ª Edição Com o retorno cada vez mais intenso desde que lancei a primeira edição deste livro em 1999, estou agora disponibilizando a nona edição atualizada.

As principais alterações dessa edição são:

• adequação de todos os processos e áreas de conhecimento para o ­PMBOK® Guide 6ª Edição, incluindo os 49 processos do guia;

• fluxo de processos do PMBOK® Guide 6ª Edição evidenciando cada uma das áreas de conhecimento através de diagramas diretos e coloridos;

• novas sugestões de podcasts, vídeos e outros conteúdos relacionados ao longo do livro;

• área do leitor no site ricardo-vargas.com ampliada e atualizada.

Além desses itens, diversas pequenas atualizações foram incluídas sempre buscando uma melhor leitura e um aprendizado efetivo. Aproveito para agradecer a todas as mensagens que recebi com sugestões e comentários.

A todas essas pessoas, o meu muito obrigado. Estou certo de que elas continuarão contribuindo nas futuras edições.

Ricardo Vargas

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Área Exclusiva do Leitor Desde a 7ª edição, substituímos o CD, que sempre acompanhou o livro, por um acesso permanente à área exclusiva do leitor no site ricardo-vargas.com.

A área vai permitir que você tenha acesso a vários materiais exclusivos.

Para se cadastrar na Área do Leitor, acesse o link http://leitor.ricardo-vargas.com e use o código de acesso contido na embalagem da contracapa do livro

Principais vantagens da área exclusiva do leitor: Arquivos de apoio – O leitor poderá fazer download de exercícios, artigos técnicos, entre outros.

Ver as imagens que aparecem no livro em tamanho original – Na área exclusiva, o leitor terá acesso à versão digital de todas as imagens de tela capturadas no livro, facilitando o estudo.

Sorteios e convites – O leitor cadastrado na área participará de sorteios exclusivos e receberá em primeira mão convites para eventos relacionados aos assuntos do livro.

Caso tenha perdido seu cartão de acesso ou tenha adquirido a versão eletrônica deste livro, envie um e-mail para info@ricardo-vargas.com com cópia do seu recibo eletrônico da compra (e-mail, nota fiscal etc.)

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Sumário PARTE I – DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Introdução................................................................................. 3 2. Definição de Gerenciamento de Projetos.................................. 7 O que é um Projeto?............................................................................ 7 Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portfólios.......... 9

3. Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados?........................................................................ 11 4. Características dos Projetos................................................... 15 5. Definindo o Sucesso dos Projetos........................................... 17 Estimulando o Sucesso do Projeto................................................... 18

6. Benefícios do Gerenciamento de Projetos.............................. 20 7. Principais Causas de Fracasso em Projetos........................... 21 8. Nove Mitos do Gerenciamento de Projetos.............................. 23

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XIV

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

PARTE II – O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 9. Ciclo de Vida de um Projeto..................................................... 27 10. Características do Ciclo de Vida................................................................................ 30 Potencial de Adicionar Valor ao Projeto........................................... 30 Custo das Mudanças ou Correções.................................................. 30 Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva........................ 31 Capacidade de Adequação................................................................ 32 Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada...................................... 33

11. Os Grupos de Processos........................................................ 34 12. Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos....................................................................................... 38 Análise do Custo x Duração do Projeto............................................ 41 Análise do Desempenho x Duração do Projeto................................ 42 Análise do Desempenho x Investimento.......................................... 43 Análise do Desempenho x Escopo.................................................... 44

PARTE III – PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO 13. Apresentação......................................................................... 47 14. Decomposição do PMBOK® Guide 6ª Edição através de Mapas Mentais (Mindmaps) ......................................................... 49 15. Áreas do Gerenciamento de Projetos.................................... 51 16. Gerenciamento da Integração............................................... 53 [4.1] Desenvolver o termo de abertura do projeto............................ 55 [4.2] Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.................. 55 [4.3] Orientar e gerenciar o trabalho do projeto............................... 55 [4.4] Gerenciar o conhecimento do projeto...................................... 55 [4.5] Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................. 56 [4.6] Realizar o controle integrado de mudanças............................. 56 [4.7] Encerrar o projeto ou fase........................................................ 56 Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter............................ 57 Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano Global do Projeto)....... 58

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Sumário

XV

17. Gerenciamento do Escopo..................................................... 59 [5.1] Planejar o gerenciamento do escopo....................................... 61 [5.2] Coletar os requisitos................................................................. 61 [5.3] Definir o escopo........................................................................ 61 [5.4] Criar a EAP................................................................................ 62 [5.5] Validar o escopo........................................................................ 62 [5.6] Controlar o escopo.................................................................... 62 Documentação dos Requisitos.......................................................... 64 Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto........................ 64 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM)............................... 65 Especificação do Escopo do Projeto (Scope Statement).................... 65 Plano de Gerenciamento do Escopo................................................. 66

18. Gerenciamento do Cronograma............................................ 67 [6.1] Planejar o gerenciamento do cronograma............................... 69 [6.2] Definir as atividades................................................................. 69 [6.3] Sequenciar as atividades.......................................................... 69 [6.4] Estimar as durações das atividades......................................... 69 [6.5] Desenvolver o cronograma....................................................... 70 [6.6] Controlar o cronograma........................................................... 70 Plano de Gerenciamento do Cronograma........................................ 71

19. Gerenciamento dos Custos.................................................... 73 [7.1] Planejar o gerenciamento dos custos...................................... 75 [7.2] Estimar os custos..................................................................... 75 [7.3] Determinar o orçamento.......................................................... 75 [7.4] Controlar os custos................................................................... 76 Plano de Gerenciamento dos Custos................................................ 78

20. Gerenciamento da Qualidade................................................ 79 [8.1] Planejar o gerenciamento da qualidade................................... 81 [8.2] Gerenciar a qualidade............................................................... 81 [8.3] Controlar a qualidade............................................................... 81 Plano de Gerenciamento da Qualidade............................................ 83

21. Gerenciamento dos Recursos................................................ 85 [9.1] Planejar o gerenciamento dos recursos.................................. 87 [9.2] Estimar os recursos das atividades.......................................... 87 [9.3] Adquirir recursos...................................................................... 87 [9.4] Desenvolver a equipe................................................................ 88

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XVI

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

[9.5] Gerenciar a equipe.................................................................... 88 [9.6] Controlar os recursos............................................................... 88 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos........................... 90

22. Gerenciamento das Comunicações....................................... 91 [10.1] Planejar o gerenciamento das comunicações....................... 93 [10.2] Gerenciar as comunicações.................................................... 93 [10.3] Monitorar as comunicações.................................................... 93 Plano de Gerenciamento das Comunicações................................... 95

23. Gerenciamento dos Riscos.................................................... 97 [11.1] Planejar o gerenciamento dos riscos..................................... 99 [11.2] Identificar os riscos................................................................. 99 [11.3] Realizar a análise qualitativa dos riscos................................ 99 [11.4] Realizar a análise quantitativa dos riscos.............................. 99 [11.5] Planejar as respostas aos riscos.......................................... 100 [11.6] Implementar respostas aos riscos....................................... 100 [11.7] Monitorar os riscos............................................................... 100 Plano de Gerenciamento dos Riscos.............................................. 102

24. Gerenciamento das Aquisições........................................... 103 [12.1] Planejar o gerenciamento das aquisições............................ 105 [12.2] Conduzir as aquisições......................................................... 105 [12.3] Controlar as aquisições........................................................ 105 Plano de Gerenciamento das Aquisições....................................... 108

25. Gerenciamento das Partes Interessadas............................ 109 [13.1] Identificar as partes interessadas........................................ 111 [13.2] Planejar o gerenciamento das partes interessadas............ 111 [13.3] Gerenciar o engajamento das partes interessadas............. 111 [13.4] Monitorar o engajamento das partes interessadas............. 112 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas........................ 112

PARTE IV – PREPARANDO A ORGANIZAÇÃO PARA OS PROJETOS 26. Alternativas Organizacionais............................................... 117 Organizações Não Baseadas em Projetos...................................... 119 Organizações Baseadas em Projetos............................................. 119

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Sumário

XVII

27. Estrutura Organizacional Funcional.................................... 121 28. Estrutura Organizacional por Projetos................................ 123 29. Estrutura Matricial Leve...................................................... 125 30. Estrutura Matricial Balanceada.......................................... 127 31. Estrutura Matricial Forte..................................................... 129 32. Project Management Office................................................... 130 Tipos de Escritórios de Projetos (PMO).......................................... 131 Constituindo um PMO..................................................................... 133

PARTE V – O GERENTE DE PROJETOS E SUAS INTERFACES 33. Definições e Habilidades do Gerente de Projetos................ 137 34. Selecionando o Gerente de Projetos.................................... 140 A – Resolução de Problemas.......................................................... 141 B – Administração........................................................................... 141 C – Supervisão e Gerenciamento do Time...................................... 142 D – Relações Interpessoais............................................................. 143 E – Outras Habilidades Pessoais.................................................... 144

35. Principais Erros Cometidos na Seleção do Gerente de Projetos..................................................................................... 145 36. Administração de Conflitos................................................. 147 37. Ética e Responsabilidade Profissional................................ 149 O que é Responsabilidade Profissional?........................................ 149

PARTE VI – O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 38. Estruturando um Processo para o Gerenciamento de Projetos..................................................................................... 155 O Processo de Gerenciamento do Projeto...................................... 155

39. Iniciação............................................................................... 161 Problema ou Oportunidade (01)...................................................... 161

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XVIII

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Criar o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) (02).......... 163 Identificar e Selecionar o Gerente do Projeto (03)......................... 164 Estabelecer o Time Diretivo do Projeto (04)................................... 164 Criar o Repositório de Informações (05)......................................... 165 Definir Objetivo(s), Justificativa(s), Produto(s) e Principais Entregas (06)............................................................................... 166 Identificar as Partes Interessadas (07)........................................... 169

40. Planejamento...................................................................... 171 Criar Alternativas para Construção do Escopo (08)....................... 171 Estimar Desempenho, Custos, Prazos, Riscos, Consequências e Adequação à Cultura das Alternativas (09).............................. 173 Selecionar o Melhor Conjunto de Alternativas (10)........................ 175 Criar a Especificação (Declaração) de Escopo (11)........................ 179 Aprovar a Especificação de Escopo do Projeto (12)........................ 180 Rever as Alternativas Selecionadas e/ou a Especificação de Escopo (13)............................................................................. 181 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (14)........................... 181 Realizar a Análise de Comprar ou Fazer (15)................................. 184 Criar o Plano de Gerenciamento do Escopo (16)............................ 185 Criar o Plano de Gerenciamento da Qualidade (17)....................... 187 Listar as Atividades de Cada Pacote de Trabalho (18)................... 188 Determinar a Duração das Atividades (19)..................................... 191 Identificar os Recursos Necessários (20)....................................... 194 Alocar Recursos nas Atividades e Atribuir Responsabilidades (21)............................................................... 195 Criar o Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (22)...... 196 Analisar Partes Interessadas (23).................................................. 197 Criar o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas (24)..... 199 Criar o Plano de Gerenciamento das Comunicações (25).............. 200 Inter-relacionar as Atividades e Criar o Diagrama de Rede (26)... 202 Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados (27).................. 207 Identificar o Caminho Crítico (28)................................................... 214 Desenvolver o Cronograma do Projeto (29).................................... 225 Criar o Plano de Gerenciamento do Cronograma (30)................... 226 Calcular o Custo das Atividades e o Orçamento do Projeto (31).... 226 Criar o Plano de Gerenciamento dos Custos (32).......................... 231 Identificar os Riscos (33)................................................................. 232 Analisar os Riscos (34).................................................................... 233

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Sumário

XIX

Planejar Respostas aos Riscos (35)................................................ 235 Criar o Plano de Gerenciamento dos Riscos (36)........................... 237 Criar os Documentos de Aquisições (37)........................................ 239 Criar o Plano de Gerenciamento das Aquisições (38).................... 239 Finalizar o Dicionário da EAP (39).................................................. 240 Gerar a Linha de Base do Projeto (40)............................................ 242 Aprovar o Plano do Projeto (41)...................................................... 243 Rever o Plano do Projeto (42).......................................................... 244

41. Execução.............................................................................. 245 Executar os Pacotes de Trabalho (43)............................................ 245 Executar Atividades de Suporte (44)............................................... 245

42. Monitoramento e Controle................................................... 247 Monitorar o Escopo do Projeto (45)................................................ 247 Monitorar o Cronograma do Projeto (46)........................................ 247 Monitorar os Custos do Projeto (47)............................................... 247 Monitorar os Riscos do Projeto (48)................................................ 248 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas (49)............... 248 Reportar o Desempenho do Projeto (50)........................................ 248 Executar o Controle Integrado de Mudanças (51).......................... 254 Registrar Lições Aprendidas (52).................................................... 255 Verificar se os Trabalhos Foram Concluídos (53)........................... 257

43. Encerramento...................................................................... 258 Validar o(s) Resultado(s) do Projeto (54)........................................ 258 Realizar os Procedimentos de Encerramento (55)......................... 259

44. Bibliografia.......................................................................... 261

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PARTE I DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1

Capítulo

Introdução O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real quanto no gerenciamento de projetos.

— ­Jim McIntyre

Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado Podcasts Relacionados pela incrível velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo rrDesafio dos Projetos http://rvarg.as/8m de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa rarrGerenciamento de Projetos zão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada no no Dia a Dia http://rvarg.as/8n mundo nos últimos anos.

O Project Management Institute (PMI), juntamente com a Economist Intelligence Unit, realizou uma pesquisa sobre o universo dos projetos e constatou que cerca de 15 trilhões de dólares são hoje empregados em projetos. Isso significa cerca de 25% de toda a economia mundial de aproximadamente 85 trilhões de dólares.

Essa demanda gera um potencial para empregar 15,7 milhões de funções relacionadas ao gerenciamento de projetos em sete indústrias (manufatura, serviços, finanças, petróleo e gás, tecnologia da informação, construção e utilidades)1. Voltando um pouco no tempo, pode-se avaliar que o clássico artigo 1 PMI (2013). Talent de Tom Peters “Você é o seu Projeto”, publicado em 1999, estava correto. Ele Management Gap Report.

Disponível em www.pmi.org afirmou que, nos próximos vinte anos, todo o trabalho seria desenvolvido por meio de projetos. Pouco mais de dez anos depois essa realidade é evidentemente comprovada. David Cleland também afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas sociais em todos os países, desenvolvidos ou não.

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4

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

791.448

800.000 678.619

700.000 639.237 593.074

600.000 486.332

500.000

510.434

412.503 400.000

361.238

300.000

253.692 184.461

200.000

100.000

0

40.343 52.443 18.184 27.052 1.000 1.900 2.800 4.400 6.415 10.086 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

73.263

2003

273.547

216.200

102.047

2004

2005

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2017

(JAN-JUN)

Figura 1.1 – Evolução mundial dos profissionais certificados como Project Management Professional (PMP®) no mundo (Fonte: PMI)

Por que isso? A maioria das pessoas mal informadas pode correr o risco de ver o gerenciamento de projetos como mais uma “moda” gerencial, proposta por algum desses gurus da administração moderna. Nada disso. Na realidade, o gerenciamento de projetos não propõe nada revolucionário e novo. Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.

Hoje, por mais que tenhamos evoluído tecnicamente, deparamos com um ambiente que evoluiu muitas vezes mais, ou seja, hoje somos muito mais capazes que no passado; porém, esse nosso aumento de capacidade é cada vez menor se comparado com o aumento na dinâmica do ambiente. Precisamos, portanto, desenvolver mecanismos que reduzam essa diferença entre homem e ambiente.

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VELOCIDADE E INTENSIDADE

Introdução

5

AMBIENTE

HOMEM

HISTÓRIA Figura 1.2 – Evolução comparativa homem-ambiente

Outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos é o crescimento da competitividade. Quem for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados. Na área de tecnologia, isso é extremamente claro.

Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho, agora, já não é fator diferenciador entre as organizações bem e malsucedidas.

Diante da pressão desse contexto de mudanças, é preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes gastando menos. A competição irá continuar a pressionar para que melhores ideias e processos sejam implementados.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

DINÂMICA DO MEIO AMBIENTE

Gestão Estruturada de Projetos e Portfólio

20 20

10

19

00

90

19

80

19

70

19

60

Gestão Informal de Projetos

COMPLEXIDADE DOS PROJETOS Figura 1.3 – Evolução da dinâmica do ambiente e da complexidade no tempo

Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?

A grande maioria dos executivos está, hoje, procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidade para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece nada. Podemos ver no mercado de tecnologia, principalmente na internet e no comércio eletrônico, que não existem, absolutamente, padrões, nem para velocidade nem para dinheiro. Esse tipo de companhia nunca se valorizou tanto, e, hoje, um projeto de comércio eletrônico bem-sucedido pode até mesmo valer mais do que toda a parafernália organizacional desenvolvida em anos por uma empresa. São os novos parâmetros do mercado, onde tudo o que não existe é rotina. Tudo é projeto.

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Capítulo

2

Definição de Gerenciamento de Projetos A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda.

— Peter Drucker

Nos últimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrível dinamismo em suas relações empresariais, sociais e humanas. As empresas passam, agora, a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Com equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é universal, genérico, rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência competitiva também são universais.

Podcasts relacionados rrSuper-Homem, Darth Vader ou Pobre Coitado? Quem é Realmente o Gerente de Projetos? http://rvarg.as/70 rrEntendendo que Processos e Projetos não são a mesma coisa http://rvarg.as/7p rrGerenciamento do Produto x Gerenciamento do Projeto http://rvarg.as/8s

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas que permitem Vídeos relacionados que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conheci- Entrevista: Construindo Resultados com Gerenciamento mento e capacidades individuais, destinado ao controle de eventos não re- de Projetos 1/3 http://rvarg.as/8o petitivos, únicos e muitas vezes complexos, dentro de um cenário de tem Entrevista: Construindo po, custo e qualidade predeterminados.

Resultados com Gerenciamento

O que é um Projeto?

Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto.

de Projetos 2/3 http://rvarg.as/8p

Entrevista: Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos 3/3 http://rvarg.as/8q

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

A natureza do projeto é diametralmente oposta à da rotina. A rotina se caracteriza pelo aprendizado através da repetição e da configuração do ambiente

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

visando estabilidade. O projeto tem na capacidade de adaptação e na inovação seu grande diferencial, onde tudo que não se consegue obter é uma estabilidade completa do processo. O risco é sempre um componente clássico de qualquer projeto.

Para Cleland, um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.

Já para Meredith, um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.

Nesse contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização.

Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia.

Como exemplos de projetos, podem-se citar os seguintes:

2 CLELAND, David. Project

management Casebook, Project Management Institute, Philadelphia: 1997; MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Project Management: A Managerial Approach. New York: John Wiley and Sons, 1995; e exemplos do autor.

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• • • • • • • • •

instalação de uma nova planta industrial; redação de um livro; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; elaboração de um plano de marketing e publicidade; construção de um plano de carreira; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem.

Como exemplos reais de projetos, podem-se citar os seguintes:2

• •

construção das pirâmides no Egito; construção da muralha da China;

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Definição de Gerenciamento de Projetos

• • • • • • • •

9

reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait devastados pela Guerra do Golfo; planejamento e preparação para os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro; preparação para a Copa do Mundo de futebol em 2014 no Brasil; construção das usinas hidroelétricas de Jirau e Santo Antônio no Rio Madeira (Brasil); desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da ­Califórnia, EUA; campanha presidencial norte-americana; implantação do sistema de vigilância da Amazônia (SIVAM); exploração da área de pré-sal pela petrolífera brasileira Petrobras.

Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.

Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:

• • • • • • • • •

engenharia e construção civil; petróleo e gás; desenvolvimento de sistemas; estratégia militar e defesa nacional; política; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de plantas e equipamentos.

Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portfólios Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, denominadas subprojetos.

Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto e podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo.

O termo programa é utilizado para identificar um grupo de p ­ rojetos re­la­ cionados que são gerenciados e coordenados de modo i­nte­grado, obtendo

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

os benefícios e os controles que não existem ao gerenciá-los individualmente. O interesse na estruturação do programa é ­tático.

Já um portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros esforços que são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do negócio. Esses componentes (projetos, programas e outros esforços) são mensuráveis, ordenáveis e priorizáveis. O interesse na estruturação do portfólio é estratégico.

Portfólio

Projeto 1

Subproj A

Desmembramento Operacional

Projeto 1 e Programa X participam do mesmo esforço estratégico

Projeto 2

Subproj B

Subproj C

Desmembramento Operacional

Programa X

Gestão Tática facilitada pelo Programa X

Subproj D

Subproj E

Projeto 3

Desmembramento Operacional

Subproj F

Figura 2.1 – As áreas de abrangência de portfólios, programas, projetos e subprojetos

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Capítulo

3

Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados?

O homem razoável se adapta ao mundo, enquanto o homem irracional persiste em tentar adaptar o mundo a si próprio. No entanto, todo o progresso do mundo depende apenas desse homem irracional.

— Bernard Shaw

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação Podcasts Relacionados onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na em- rrA Zona Cinzenta entre os Projetos e os Processos presa (ad hoc). Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante http://rvarg.as/3i que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso rrProjetos x Rotina http://rvarg.as/8r da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização.

A grande dificuldade está no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalhos rotineiros (business as usual) e projetos. Frequentemente, atividades de projeto e rotineiras têm as mesmas necessidades administrativas (reuniões, telefonemas, relatórios, análises) e isso faz com que sua distinção seja ainda mais difícil. A diferença básica está nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas, sendo realizados em um período definido de tempo, e não indefinidamente, como os trabalhos rotineiros.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Outros esforços

Projetos

Figura 3.1 – Todos os projetos são esforços, mas nem todos os esforços são projetos

Kerzner pondera que diversas pressões externas podem forçar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como forma de realizar seus negócios. Elas são mostradas na imagem a seguir.

competição

padrões de qualidade

redução nas margens de lucro

resultados financeiros

fatores tecnológicos

aspectos legais

aspectos sociais

fatores políticos

pressões econômicas

Figura 3.2 – Pressões externas têm papel na adoção do gerenciamento de projetos

Antes de optar pela realização de um determinado projeto, toda organização deve realizar uma análise e priorização dos projetos e programas para que os projetos certos sejam escolhidos e executados. Esse processo é chamado de priorização de projetos no portfólio. A seguir, destacam-se alguns critérios relevantes:

• • • • • •

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capacidade de execução; retorno do investimento; complexidade; riscos; flexibilidade; recursos disponíveis.

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Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados?

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R OR EPU G

Necessidade de Gerenciamentos de Projetos

AD

E

M U MEDANÇ RC A DE ADO

COMPARTILH DE RECURAMEN SOS TO

DO ANHO TAMEENDIMENTO R P EM

A CI ÊN

TÂNCI DO IMPOERENDIMA ENTO R P M E

A OD O ÇÃ ÇÃ TA NIZA A

INT ERD EP EN D

Apesar dos projetos serem parte da “existência” das organizações, o gerenciamento desses projetos é uma decisão empresarial a ser adotada com base em determinados critérios. Cleland sugere sete fatores a serem avaliados.

AM N ÃO F

R ILIA

ID

Figura 3.3 – Necessidade de gerenciamento de projetos (Cleland)

Tamanho do empreendimento – Mesmo considerando que o tamanho é um assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos que necessitem de uma quantidade de capital, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de projetos.

Interdependência – Se o esforço requer uma grande interdependência entre os departamentos da organização ou entre a cadeia de suprimento, onde as atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental.

Importância do empreendimento – Quanto mais estrategicamente importante for o empreendimento, mais necessidade de gerenciamento ele irá requerer. É importante considerar também que eventos que tenham um grande grau de risco e incerteza também se beneficiam diretamente da abordagem de gerenciamento de projetos.

Reputação da organização – Quando o fracasso no cumprimento de prazos e orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a reputação da organização, a decisão sobre o uso do gerenciamento de projetos é determinante.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Compartilhamento de recursos – Como os projetos envolvem, normalmente, recursos escassos, caros ou altamente especializados, torna-se necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para redução de custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a melhor técnica para gerir esses recursos.

Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. Isso também depende do quanto o esforço é novo e diferente.

Provavelmente o desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um projeto, enquanto uma alteração em um produto ou serviço pode ser encarada como um pacote de trabalho ou uma tarefa simples que não necessita de uma abordagem completa e convencional do gerenciamento de projetos.

Mudança de mercado – Várias organizações atuam em mercados extremamente turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de mercado geram uma necessidade constante de atualização. Nesses casos, o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. É importante destacar que não é necessário que todos esses fatores sejam favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto. Basta que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projetos seja necessário.

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Capítulo

4

Características dos Projetos Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços.

— Gregory Githens

As principais características dos projetos são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido.

Temporariedade – significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo.

Um projeto ser temporário não significa que dure pouco. Não é a duração que define se um esforço é um projeto ou não. Pode se ter um projeto de uma hora, um dia, um mês ou dez anos. Wideman afirma que o ciclo de vida do projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho estratégico inicial até atingir um topo de trabalho executivo de produção que antecede o seu término.

Individualidade – do produto ou serviço desenvolvido pelo projeto significa realizar algo que não tinha sido feito antes dentro daquelas exatas condições.

Como o produto de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a garantir as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido.

A partir dessas duas principais características e da definição de projeto apresentada anteriormente, tem-se a definição expandida do que vem a ser um projeto.

• • •

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Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.

Sequência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.

Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes, o término de um projeto coincide com o início de outro. Ter início, meio e fim não significa ser longo ou curto em duração. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

• • • •

Objetivo claro e definido – Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalização.

Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto são as pessoas. Sem elas o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão.

Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos.

Parâmetros predefinidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

Complementando esses conceitos, Wildeman propõe que os projetos possuem uma série de características específicas que necessitam de uma atenção especial: RARIDADE

--

A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco frequente.

RESTRIÇÕES

----

Tempo limitado.

Capital limitado.

Recursos limitados.

MULTIDISCIPLINARIDADE

----

Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem integração.

O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais.

Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.

COMPLEXIDADE

----

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Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento.

A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.

A tecnologia pode ser complexa por si mesma.

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Capítulo

5

Definindo o Sucesso dos Projetos O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele aconteça, não para aqueles que deixam que ele aconteça.

— Anônimo

É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem-sucedi- Podcasts relacionados do. Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e até mesmo os patrocinado- rrDefinindo Sucesso em um Projeto – Parte 1/2 res são levados a analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo. http://rvarg.as/8u As questões a seguir são alguns exemplos de aspectos que apenas aparente- rrDefinindo Sucesso em um Projeto – Parte 2/2 mente indicam resultados de sucesso. http://rvarg.as/8v Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser bem-sucedido, como se tem a seguir.

O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?

O projeto terminou mais rápido?

O projeto consumiu menos materiais e pessoas?

O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A ÓTICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO. Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.

O sucesso é colher o que se plantou. Nem mais nem menos. Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto.

Isso é um erro de percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Imagine que uma empresa lance uma campanha publicitária de um novo produto e planeje uma venda de mil unidades do produto em uma semana.

Após uma semana, foram solicitadas um milhão de unidades. Isso seria um tremendo sucesso ou um grande problema, uma vez que a empresa não tem estrutura e capacidade para atender a tal demanda?

Através dos anos, conforme propõe Kerzner, o conceito do sucesso em projeto mudou significativamente. Na década de 1960, o sucesso de projeto estava vinculado diretamente a termos técnicos ou ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido por ele. Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido através de resultados obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, e, acima de tudo, nos benefícios gerados pelo esforço empreendido.

Ao se detalharem os quesitos para considerar um projeto bem-sucedido, tem-se a listagem a seguir.

Sob a ótica do projeto isolado:

• • •

ser concluído dentro do tempo previsto;

• •

ter atingido a qualidade e o desempenho especificados;

• • •

ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente; ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo original; ter sido aceito pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter agredido a cultura da organização.

Sob a ótica organizacional:

3 Axelos (2014). Managing

Successful Programmes.

• •

ter realizado os benefícios previstos no caso de negócios (business case); ter produzido saídas (outputs) que geram resultados (outcomes) e capacidades (capabilities) para gerar o benefício estratégico desejado (MSP).3

Estimulando o Sucesso do Projeto O sucesso dos projetos está diretamente ligado à capacidade que a organização tem de criar um ambiente favorável, pois muitas vezes o gerente/ coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para influenciar isoladamente os resultados.

Para estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente e pelo time do projeto nos âmbitos técnico, comportamental etc.

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Definindo o Sucesso dos Projetos

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Essas ações incluem:

• • • •

selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;

•

determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes;

• • • • • • • •

desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outras partes interessadas;

desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas; desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas; manter as modificações sob controle; dar prioridade à missão ou meta do projeto; evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado; desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal; evitar um número excessivo de relatórios e análises; evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto e a equipe. Outro aspecto relevante é o desenvolvimento de mecanismos e processos que permitam que recursos humanos usados na execução reportem corretamente o progresso dos trabalhos para que a tomada de decisão seja realizada de modo eficaz (informed decision).

Finalmente, é preciso compreender que o sucesso de um projeto não significa que uma organização está completamente bem-sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos. A excelência em gerenciamento de projetos é resultante de um fluxo contínuo de sucessos em projetos, programas e portfólios.

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Capítulo

6

Benefícios do Gerenciamento de Projetos Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos. ­— Sunny Baker Podcast Relacionado rrGerenciamento de Projetos como Habilidade de Vida http://rvarg.as/3r

Artigo Relacionado ÅÅDeterminando o ROI

Matemático de uma Implementação de um Escritório de Projetos (PMO) http://rvarg.as/8t

4 Pulse of the Profession®:

Capturing the Value of Project Management. PMI, 2018. Disponível em http://www.pmi.org/learning/ pulse.aspx

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gestão, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definidos pela organização.

A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de muita complexidade e alto custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. De acordo com o estudo Pulse of the Profession4 realizado anualmente pelo Project Management Institute, os projetos de organizações de alto desempenho atingem suas metas com sucesso numa taxa duas vezes e meia maior que organizações de baixo desempenho, e isso ainda desperdiçando 13 vezes menos dinheiro.

Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:

• • • • • • • • •

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evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

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Capítulo

7

Principais Causas de Fracasso em Projetos Existe muito mais coisa para ser dita sobre o fracasso. Ele é muito mais interessante do que o sucesso.

— Max Beerbohm

Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios Podcasts relacionados gerados pelos projetos, boa parte deles falha ou não atinge o resultado es- rr10 Razões para o Fracasso de um Projeto – Parte 1/2 perado. Muitas vezes o fracasso é atribuído a obstáculos e desafios externos, http://rvarg.as/29 tais como a volatilidade do ambiente, o cenário político e a tecnologia. No rr10 Razões para o Fracasso de um Projeto – Parte 2/2 entanto, a maioria dos casos de fracasso é decorrente de outros tipos de fa- http://rvarg.as/2b lhas, também chamados de falhas gerenciais, que podem ser perfeitamente evitados, tais como:

• • • • • • • • • • • • • • • •

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as metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não compreendidos; existe uma falta de entendimento sobre a real complexidade do ­projeto; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; as estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o sistema de controle é inadequado; o projeto não teve um gerente de projetos, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; o projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling, das partes interessadas, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; o treinamento e a capacitação foram inadequados; faltou liderança do gerente de projetos; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e ma­ teriais; fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto; cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; não se conheciam os pontos-chave do projeto;

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22

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

• •

ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

Muitas vezes também é difícil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de um determinado projeto. O que parece ser fracasso em um determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista, tornando ainda mais difícil a avaliação dos resultados do projeto.

2015 2014 2012 2010 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994

29%

52%

31%

19%

53%

39%

16%

43%

37%

18%

42%

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21%

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46%

29%

19%

53%

34%

18%

51%

28%

15%

49%

26%

46%

27%

33%

16%

53% SUCESSO

ATRASO/PREJUÍZO

23% 28% 40% 31% FALHA

Figura 7.1 – Comparativo das taxas de sucesso, sucesso parcial e fracasso segundo o Standish Group

Cabe, então, ao gerente de projetos e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma sequência absurda de pura sorte”.

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Capítulo

8

Nove Mitos do Gerenciamento de Projetos As pessoas podem alterar suas vidas alterando suas atitudes. ­— William James

Com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos por parte das organizações, diversos mitos foram superados e substituídos por conceitos mais modernos e dinâmicos. Kerzner, após inúmeros relatos de experiências organizacionais, propôs, em A Busca pela Excelência em Gerenciamento de Projetos5, novos conceitos, que estão listados a seguir.

Mito 1 – Gerenciamento de projetos requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à empresa.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas.

5 KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Project Management: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.

Mito 2 – A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle.

Conceito revisado: a lucratividade irá aumentar devido à presença de controle.

Mito 3 – O gerenciamento de projetos aumenta o número de mudanças no escopo.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos permite maior controle sobre as mudanças de escopo.

Mito 4 – O gerenciamento de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamentos.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Mito 5 – O gerenciamento de projetos cria problemas.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos possibilita a solução de problemas.

Mito 6 – Somente grandes projetos necessitam de gerenciamento.

Conceito revisado: todos os projetos se beneficiam diretamente do gerenciamento de projetos.

Mito 7 – O gerenciamento de projetos cria problemas de poder e autoridade.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos reduz os conflitos por poder.

Mito 8 – O gerenciamento de projetos tem como objetivo os produtos.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos tem como objetivo as soluções.

Mito 9 – O custo do gerenciamento de projetos pode tornar a companhia menos competitiva.

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos aprimora os negócios da empresa.

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PARTE II O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

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9

Capítulo

Ciclo de Vida de um Projeto Todo projeto pode ser subdividido em partes que aqui podem ser denominadas grupos de processos. O entendimento dos grupos de processos permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. O conjunto de fases em um projeto é chamado ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita avaliar uma série de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.

Podcasts Relacionados rrConflitos e as Fases do Projeto http://rvarg.as/8w

rr3 Fatores que fazem um

Projeto de Tecnologia Diferente dos demais Projetos http://rvarg.as/7n

rrGerenciamento de Conflitos e o Ciclo de Vida do Projeto http://rvarg.as/cm

Os grupos de processos são normalmente fixos para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos para contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Esses grupos de processos, por sua vez, são subdivididos em fases, etapas específicas, de cada natureza de projeto (construção, desenvolvimento de produtos, etc.).

Essas fases são, então, subdivididas em atividades ou tarefas específicas de cada projeto.

Genéricos para todos os projetos Específicos da natureza do projeto Específicas de cada projeto

Grupos de Processos

Macrovisão

Estágios Microvisão Atividades

Figura 9.1 – Visão do ciclo de vida do projeto

Conhecer o ciclo de vida proporciona uma série de benefícios. Dentre eles, podem ser destacados os seguintes:

• • •

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a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento; o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente:

• •

as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto; a incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase.

Com relação à velocidade de desenvolvimento, Meredith afirma que o ciclo de vida dos projetos pode-ser caracterizado, na maioria das vezes, por um início lento seguido de um progresso acelerado até atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento até atingir seu término. É o padrão chamado Lento-Rápido-Lento.

100

% COMPLETO

Final Lento

Momento de Velocidade

Início Lento 0

TEMPO Figura 9.2 – Ciclo de vida do projeto segundo critérios de velocidade de desenvolvimento

Outra consideração a ser analisada no ciclo de vida do projeto é o nível de esforço. O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente até atingir o valor zero, representante do término do projeto.

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Elevado

Ciclo de Vida de um Projeto

29

Baixo

ESFORÇO

Máximo

Início

TEMPO

Término

Figura 9.3 – Variação do esforço com o tempo para o projeto

Entende-se por esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas extras etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto. No entanto, esse máximo de esforço sempre vai existir em algum momento do projeto. A suavidade desse ponto de esforço máximo está diretamente relacionada à qualidade com que o planejamento foi realizado. Quanto melhor é o plano, mais suave é a transposição do ponto de esforço máximo.

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Capítulo

10

Características do Ciclo de Vida A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilha algumas características comuns, representadas a seguir.

Potencial de Adicionar Valor ao Projeto

POTENCIAL DE ADICIONAR VALOR

O potencial de adicionar valor a um projeto é, obviamente, alto no início do projeto, quando a maioria das definições ainda está no papel, caindo até o término do projeto, quando o potencial de adicionar valor ao projeto tende a ser mínimo.

Início

TEMPO

Término

Figura 10.1 – Potencial de adicionar valor ao projeto em função do desenrolar do projeto

Custo das Mudanças ou Correções O custo de promover mudanças ou corrigir problemas é pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto, podendo com facilidade chegar ao seu custo total ou até mesmo a superá-lo.

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CUSTO DAS MUDANÇAS / CORREÇÕES

Características do Ciclo de Vida

Início

TEMPO

Término

Figura 10.2 – Custo das mudanças/correções em função do desenrolar do projeto

Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva Conforme proposto por Wideman, ao se sobrepor o gráfico de potencial de adicionar valor ao gráfico de custos de mudança, pode-se detectar que, nos momentos em que a curva do potencial de adicionar valor supera os custos de correção, tem-se o momento de oportunidade construtiva, quando as mudanças são vantajosas para o projeto. Quando a curva de potencial de adicionar valor é inferior à de custos de correção, tem-se um cenário de intervenção destrutiva, uma vez que os recursos gastos para mudar superam o potencial de adicionar valor ao projeto.

A conclusão obtida com a análise do gráfico é de que os momentos iniciais do projeto são os mais favoráveis à criatividade e à mudança, uma vez que o cenário é de oportunidade construtiva. De modo oposto, os momentos finais do projeto são fortemente desfavoráveis a novas ideias e criatividade relacionadas aos processos de mudança, salvo nas mudanças corretivas diretamente relacionadas ao término dos trabalhos.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

CUSTO DA MUDANÇA/CORREÇÃO POTENCIAL DE ADICIONAR VALOR

Região Indefinida

Oportunidade Construtiva

Início

Intervenção Destrutiva

TEMPO

Término

Figura 10.3 – Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva

Capacidade de Adequação

Baixa

CAPACIDADE DE ADEQUAÇÃO Alta

A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterarem as características finais do projeto, é grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo. Quanto mais o projeto se desenvolve, menor é a capacidade de adequação.

Início

TEMPO

Término

Figura 10.4 – Capacidade de adequação do projeto a novas tecnologias em função do seu desenrolar

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Características do Ciclo de Vida

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Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada

Alta

Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no início do projeto, o nível de incerteza é elevado, porém a quantidade arriscada é pequena, uma vez que se está em uma fase inicial do projeto. Com seu desenrolar, a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, já que o projeto se encontra em fase avançada de execução.

O período mais crítico é o de transição, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto probabilidade x quantidade arriscada)6, considerando 6 Esse produto é ­normalmente denominado EV ou valor esque o impacto do risco pode ser dado como o produto da incerteza do risperado do risco. co pela quantidade arriscada. Essa região coincide exatamente com o ponto máximo de esforço na relação esforço x tempo, descrita anteriormente, indicando que o pico de esforço está exatamente na região de maior impacto dos riscos.

REGIÃO DE MAIOR IMPACTO DO RISCO

Baixa

INTENSIDADE

Incerteza do Risco

Quantidade Arriscada Início

TEMPO

Término

Figura 10.5 – Análise comparativa da incerteza do risco com a quantidade arriscada

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Capítulo

11

Os Grupos de Processos Podcast Relacionado rrAnálise de Viabilidade do Projeto versus Planejamento e Execução do Projeto: Entendendo as Fronteiras http://rvarg.as/3x

Todo projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, é executado e concluído. Já a fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Encerramento

Execução

Planejamento

Iniciação

ESFORÇO

Segundo o PMI (PMBOK® Guide), o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em grupos de processos característicos, conforme ilustrado a seguir.

Monitoramento e Controle

TEMPO Figura 11.1 – O ciclo de vida do projeto subdividido em grupos de processos característicos (PMBOK® Guide)

Cada grupo de processos normalmente define:

• • •

qual é o trabalho que deve ser realizado; quais são os resultados e entregas esperados; quem deve estar envolvido.

Os cinco grupos de processos do PMBOK® Guide são apresentados a seguir.

Iniciação – Conjunto de atividades iniciais do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a justificativa, o objetivo e o caso de

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Os Grupos de Processos

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negócio do projeto são definidos, os documentos iniciais são confeccionados, o gerente do projeto é selecionado e a reunião de lançamento do projeto é usualmente realizada.

Planejamento – Reúne os trabalhos que visam detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo estratégias, cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos complementares de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas são desenvolvidos.

Execução – Grupo de processos que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.

Monitoramento e Controle – Acontece paralelamente às demais fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. Usualmente as reuniões dos comitês executivos e da diretoria do projeto (Project Board) visam assegurar que existe um processo de monitoramento e controle implementado. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio.

Encerramento – Agrupa os trabalhos que buscam avaliar os resultados do projeto e desmobilizar os recursos utilizados. No encerramento os documentos do projeto são finalizados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos. É também usualmente conhecida como Fase de Aprendizado.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Os grupos de processo podem ser detalhados em fases de acordo com a natureza do projeto. Diversas entidades, como o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD), a Agência Aeroespacial Americana (NASA) e vários autores desenvolveram sua própria estratificação dos grupos de processos em fases, porém todas elas abrangem aproximadamente a mesma lógica de ações. Alguns exemplos de desmembramento do projeto em fases estão descritos nas imagens a seguir.

PRÉ- PROJETO

ENGENHARIA

AQUISIÇÕES

CONSTRUÇÃO

LANÇAMENTO

Figura 11.2 – Exemplo de fases de um projeto de construção INICIAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO

DESENVOLVIMENTO

INTEGRAÇÃO E TESTES

ANÁLISE DE REQUISITOS

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO

OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

DESIGN / MODELAGEM ENTREGA

Figura 11.3 – Exemplo de fases de um projeto de desenvolvimento de software

É importante ressaltar que na maioria das vezes um projeto é desenvolvido em etapas, ou seja, enquanto a execução de um conjunto de trabalho acontece, uma outra parte dos trabalhos pode ainda estar sendo planejada.

A figura a seguir mostra o dinamismo dos processos de execução e controle.

PLA N

CONTROLE ENTO AM EJ

INICIAÇÃO

ENCERRAMENTO

ÇÃ

O

EXECU

Figura 11.4 – Inter-relacionamento entre as fases/grupos de processos em um projeto (baseado em PMI, 2017)

Sob outro aspecto, pode-se considerar que um grupo de processos é também um projeto e, portanto, possui um determinado ciclo de vida e pode ser subdividido em novos grupos de processos. Isso significa que existe uma iniciação do grupo de processos de iniciação, um planejamento do grupo de processos de iniciação, uma execução e um controle do grupo de processos de iniciação e um encerramento do grupo de processos de iniciação, partindo, então, para a iniciação do planejamento etc.

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Os Grupos de Processos

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O PMBOK® Guide também evidencia esse inter-relacionamento entre os grupos de maneira bastante clara e intuitiva, representando, em um mesmo gráfico, os ciclos de vida dos grupos de processos.

ESFORÇO

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Planejamento

Execução

Iniciação

Controle

Encerramento

TEMPO Figura 11.5 – Sobreposição dos grupos de processos em um projeto (PMI, 2017)

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Capítulo

12

Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos Em todo projeto existe uma relação estreita entre os fatores de desempenho ou performance (escopo e qualidade), custo e tempo. Isso quer dizer que é impossível predeterminar todos os fatores simultaneamente. É preciso que, com base em dois fatores, se determine o terceiro como uma função interna do projeto, ou seja, o máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função dos dois anteriores. Em geral, é necessário que se conheçam, detalhadamente, dois fatores e o escopo do 7 Optou-se nesse caso por utiprojeto para que se determine o terceiro fator, fechando todo o cenário PCT7 lizar o inglês Performance no do projeto.

Podcast Relacionado

rrDiretamente de Paris: O Segredo da Gestão de Projetos de Produtos de Luxo http://rvarg.as/fp

lugar de Desempenho devido à popularidade do acrônimo PCT.

Projeto = f(P,C,T) P = f(C,T) C = f(P,T) T = f(P,C)

onde P = Desempenho (Performance) C = Custo T = Tempo No desenvolvimento de cada projeto, é inevitável deparar com a inter-relação entre desempenho (escopo e qualidade), custo e tempo em um determinado escopo, que define aquilo que será, ou não, abrangido pelo projeto, isto é, as necessidades que serão, ou não, atendidas pelo projeto. É impossível desenvolver um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado.

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Desempenho

Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos

39

a

b

c

Custo

m

po

Meta estabelecida pelo projeto

Te

F(P,C,T) = a,b,c

Figura 12.1 – Relacionamento entre os fatores desempenho, custo e tempo para um determinado projeto

Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter, ou não, mais importância que os demais devido às características e ao objetivo do projeto específico, como é mostrado a seguir.

Projeto B

Projeto A

Projeto C 20%

20%

20 %

%

33,3% 34%

33,3% 34%

70%

10% 10%

20% 20 %

60%

70%

33,3%

DESEMPENHO

TEMPO

CUSTO

Figura 12.2 – Importância relativa entre os fatores desempenho, custo e tempo em projetos diferentes

De modo a facilitar a análise dos fatores, é preciso fixar um deles, transformando a relação tridimensional em uma relação bidimensional, de fácil entendimento.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Desempenho

40

Custo

c

Te

m

po

Plano Desempenho Custo

Figura 12.3 – Plano desempenho-custo destacado para um tempo fixo C

Ao se considerarem os relacionamentos dois a dois têm-se três planos de relacionamento, a saber:

• • •

custo e tempo; desempenho e tempo; desempenho e custo (mostrado na figura anterior).

A seguir, cada um desses relacionamentos será analisado, procurando-se evidenciar os “pontos ótimos” de relacionamento. Os gráficos que se seguem são ilustrativos e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.

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Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos

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CUSTO

Elevado

Análise do Custo x Duração do Projeto

Baixo

Melhor relação Custo x Duração Projetos com Duração Reduzida

TEMPO

Projetos com Duração Excessiva

Figura 12.4 – Evolução do custo do projeto de acordo com sua duração (qualitativa)

É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se, no gráfico, que, em projetos realizados em um prazo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas extras, pessoal e controle. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, ele atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto e à perda de produtividade.

Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando, muitas delas em regime de horas extras, e devido à grande necessidade de controle, tornando os custos de administração significativamente mais altos.

Se a pessoa dispõe de dez a 12 meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material estocado, retrabalho (ineficiência) e muitas vezes a uma exposição muito maior às mudanças de escopo (opiniões, desejos, percepções e realidade mudam com o tempo).

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Melhor relação Desempenho x Duração

Baixo

DESEMPENHO

Elevado

Análise do Desempenho x Duração do Projeto

Projetos com Duração Reduzida

TEMPO

Projetos com Duração Excessiva

Figura 12.5 – Evolução do desempenho com a duração do projeto

Observa-se, no gráfico, que, em projetos com a duração muito reduzida, o desempenho (escopo e qualidade) pode ficar prejudicado pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, o desempenho é máximo (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto e à diminuição da motivação e do senso de equipe.

Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dois dias. Se o construtor dispõe de dez a 12 meses para a construção, encontrar-se-á o ponto ideal de qualidade. Porém, se o construtor levar cinquenta anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto e, muito provavelmente, o time do projeto deverá ter sido modificado inúmeras vezes nesses cinquenta anos.

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Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos

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Elevado

Análise do Desempenho x Investimento

Baixo

DESEMPENHO

Melhor relação Desempenho x Investimento

Reduzido

INVESTIMENTO

Excessivo

Figura 12.6 – Evolução do desempenho com o investimento no projeto

Observa-se, no gráfico, que o desempenho do projeto é diretamente relacionado ao investimento nele. No entanto, ao se atingir um determinado nível de investimento, torna-se impossível converter mais capital em desempenho devido à presença de outros elementos limitantes do projeto, como tempo (prazo), riscos e escopo.

Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela terá, pois utilizará materiais superiores e mão de obra mais qualificada. Porém, após um determinado patamar de investimento, o desempenho se estabiliza porque os limitantes do desempenho passam a ser outros, tais como o escopo e o tempo. É importante destacar que as conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma um investimento elevado e não tenha a qualidade desejada.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Análise do Desempenho x Escopo

Baixo

DESEMPENHO

Elevado

Melhor relação Desempenho x Escopo

Limitado

ESCOPO

Genérico

Figura 12.7 – Evolução do desempenho com o escopo do projeto

Apesar de o escopo ser um dado definido pelo projeto, na maioria das vezes é importante analisar o impacto de escopos genéricos e limitados no desempenho do projeto. Um escopo genérico demais não fornece sequer referenciais para a medição de desempenho. Já um escopo extremamente reduzido e específico torna o projeto quase inviável, pois as limitações e as restrições são tantas que o desempenho fica diretamente prejudicado.

Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas condições, diminuindo a possibilidade de atingir o desempenho desejado. Se ela procurar por uma casa de três quartos, duas vagas de garagem e um jardim florido, terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma agradar é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande quantidade de opções (desempenho reduzido).

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PARTE III PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO

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Capítulo

13

Apresentação O PMBOK® Guide 6ª Edição8 é um guia de gerenciamento de projetos internacionalmente reconhecido, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), que fornece os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos.

Atualmente o PMBOK® Guide está disponível gratuitamente para os membros do PMI em 11 diferentes idiomas, incluindo o português brasileiro. O guia também é comercializado nas mais importantes livrarias e sites do mundo.

8 Project Management

Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) 6th Edition.

Podcasts relacionados rrO Novo PMBOK® Guide 6ª

Como em qualquer outra profissão – advocacia, medicina ou contabilidade – Edição – Parte 1 de 2 http://rvarg.as/yr o conjunto de conhecimentos descrito no PMBOK® Guide se baseia na contrirrO Novo PMBOK® Guide 6ª buição daqueles profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos Edição – Parte 2 de 2 http://rvarg.as/yt no dia a dia, desenvolvendo-os. O guia inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais que são amplamente utilizadas, assim como conhecimentos de práticas mais inovadoras e avançadas que têm tido Vídeo relacionado Elaboração do Fluxo de uma aplicação mais limitada, incluindo material publicado ou não.

Processos do PMBOK® Guide 6ª Edição

O guia também procura identificar e descrever aquela parte do PMBOK® http://rvarg.as/zg ­Guide que é geralmente aceita. O termo “geralmente aceita” significa, neste caso, que os conhecimentos e práticas descritos são aplicáveis à maioria dos Documento relacionado projetos, na maioria das vezes, e que há um consenso amplamente difundido ÅÅFluxo (completo e simplificado) do PMBOK® Guide sobre seu valor e utilidade. “Geralmente aceita” não significa, entretanto, que 6ª Edição http://rvarg.as/pmbok6 os conhecimentos e práticas descritos são ou devem ser praticados uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerência do projeto é sempre responsável pela escolha daquilo que é mais apropriado para um projeto específico. Por exemplo, se o projeto não tem nenhuma organização externa fornecendo materiais ou serviços para o projeto, não existe a necessidade de utilizar os processos relacionados ao gerenciamento das aquisições.

Além disso, o PMBOK® Guide pretende também fornecer uma terminologia e um glossário comum, dentro da profissão e práticas, para a linguagem oral e escrita sobre gerenciamento de projetos.

No PMBOK® Guide 6ª Edição são abordados 49 processos divididos nas dez áreas de conhecimentos, formando um fluxo de processos, como o descrito na figura a seguir.

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48

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

INICIAÇÃO 4.1

13.1

INTEGRAÇÃO

PARTES INTERESSADAS

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Identificar as Partes Interessadas

PLANEJAMENTO 5.1

ESCOPO

6.1

Planejar o Gerenciamento do Escopo

5.2

ESCOPO

6.3

Coletar os Requisitos

5.3

CRONOGRAMA

CRONOGRAMA

Sequenciar as Atividades

6.5

ESCOPO

6.4

12.1

9.4

RECURSOS

QUALIDADE

4.3

9.5

13.2

PARTES INTERESSADAS

Planejar o Engajamento das Partes Interessadas

11.1

COMUNICAÇÕES

Planejar o Gerenciamento das Comunicações

11.2

RISCOS

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

11.3

RISCOS

Identificar os Riscos

11.4

RISCOS

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

RISCOS

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

RECURSOS 11.5

Gerenciar a Equipe

RISCOS

Planejar as Respostas aos Riscos

INTEGRAÇÃO

Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

4.4

MONITORAMENTO e CONTROLE 5.5

INTEGRAÇÃO

Gerenciar o Conhecimento do Projeto

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

10.2

COMUNICAÇÕES

Gerenciar as Comunicações

Conduzir as Aquisições

11.6

RISCOS

Implementar Respostas aos Riscos

AQUISIÇÕES

RISCOS

Monitorar os Riscos

ENCERRAMENTO INTEGRAÇÃO

6.6

PARTES INTERESSADAS

Controlar as Aquisições

11.7

Encerrar o Projeto ou Fase

ESCOPO

Controlar o Escopo

Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 12.3

AQUISIÇÕES

5.6

ESCOPO

Validar o Escopo

13.4 PARTES INTERESSADAS

4.7

10.1

INTEGRAÇÃO

AQUISIÇÕES

RECURSOS

Estimar os Recursos das Atividades

RECURSOS

Desenvolver a Equipe

Gerenciar a Qualidade

12.2

9.2

CUSTOS

Determinar o Orçamento

Planejar o Gerenciamento das Aquisições

RECURSOS

Planejar o Gerenciamento dos Recursos

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Adquirir Recursos

13.3

9.1

CUSTOS

7.3

CRONOGRAMA

QUALIDADE

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Estimar os Custos

4.2

EXECUÇÃO

8.2

7.2

CRONOGRAMA

Estimar as Durações das Atividades

ESCOPO

8.1

CUSTOS

Planejar o Gerenciamento dos Custos

Definir as Atividades

Criar a EAP

9.3

7.1

CRONOGRAMA

Desenvolver o Cronograma

Definir o Escopo

5.4

6.2

Planejar o Gerenciamento do Cronograma

10.3

CRONOGRAMA

Controlar o Cronograma 4.5

INTEGRAÇÃO

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.6

INTEGRAÇÃO

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

COMUNICAÇÕES

Monitorar as Comunicações

7.4

CUSTOS

Controlar os Custos

8.3

QUALIDADE

Controlar a Qualidade

9.6

RECURSOS

Controlar os Recursos

Figura 13.1 - Fluxo com os 49 processos do PMBOK® Guide 6ª Edição

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Capítulo

14

Decomposição do PMBOK® Guide 6ª Edição através de Mapas Mentais (Mindmaps) Mapas mentais, também conhecidos como Mindmaps, são considerados um Podcast relacionado padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias. Eles rrMapas Mentais http://rvarg.as/8y apoiam a organização de ideias e de conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável, além de possuir grande versatilidade visual.

Mapas mentais se iniciam com uma ideia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição da ideia principal em ideias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento.

O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano funciona e busca o estímulo dos sensos visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de ideias.

13. Gerenciamento das Partes Interessadas

4. Gerenciamento da Integração

12. Gerenciamento das Aquisições 11. Gerenciamento dos Riscos 10. Gerenciamento das Comunicações 9. Gerenciamento dos Recursos

5. Gerenciamento do Escopo

PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO

6. Gerenciamento do Cronograma 7. Gerenciamento dos Custos 8. Gerenciamento da Qualidade

Figura 14.1 - Mapa mental das dez áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® Guide 6ª Edição

O PMBOK® Guide 6ª Edição é dividido em dez áreas e 49 processos, como é apresentado nos mapas mentais que se seguem. Em cada um dos próximos capítulos, os mapas mentais de cada uma das áreas serão apresentados. mapa-areas-de-conhecimento.mmap - 10/01/2018 - Mindjet

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50

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

No mapa mental anterior, as dez áreas de conhecimento do PMBOK® Guide são apresentadas dentro do todo de conhecimento do PMI. Ao detalhar cada uma das áreas nos 49 processos, tem-se o mapa a seguir, onde os processos são agrupados de acordo com as cinco fases ou grupos de processos.

Processos de Iniciação

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 13.1 Identificar as partes interessadas 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a EAP 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades

4.7 Encerrar o projeto ou fase

6.4 Estimar os durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma

Processos de Encerramento

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Processos de Planejamento

4.6 Realizar o controle integrado de mudanças 5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo

PMBOK® GUIDE 6ª EDIÇÃO

6.6 Controlar o cronograma

9.6 Controlar os recursos

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos 9.2 Estimar os recursos das atividades 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

7.4 Controlar os custos 8.3 Controlar a qualidade

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

Processos de Monitoramento e Controle

11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

10.3 Monitorar as comunicações

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.7 Monitorar os riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

12.3 Controlar as aquisições

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

13.4 Monitorar o engajamento das partes interessadas

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto 8.2 Gerenciar a qualidade 9.3 Adquirir recursos

Processos de Execução

9.4 Desenvolver a equipe 9.5 Gerenciar a equipe 10.2 Gerenciar as comunicações 11.6 Implementar respostas aos riscos 12.2 Conduzir as aquisições 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Figura 14.2 – Mapa mental dos processos do PMBOK® Guide 6ª Edição organizados por fases (ou grupos de processos)

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