Cadena critica by riveracesar001

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Administración de la Construcción Planificación y Programación de Obras Sem. De la Construcción. © 2017 editorial, INTEC. Av. Los Próceres, Gala, Santo Domingo, Republica Dominicana. No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación periódica, por cualquier medio o procedimiento, sin para ello contar con la publicación previa de los autores. Impreso en Papelería Metrópolis, Santo Domingo. Abril 2018

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIÓN

Planificación y Programación de Obra Método de la Cadena Crítica Autores Cesar Rivera 1043911 Luis E. Yi P. 1075658 Henry Peña 104265 Facilitador Arq. Derby González Fecha 14 de Abril del 2018 Santo Domingo República Dominicana

Lic. Luis Ernesto Yi Peguero Licenciado egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), en el año 2016. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como Gerente de Operaciones de la Constructora Inversiones Mega S.R.L.

Ing. César Noel Rivera Alvarez Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2016. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como Ingeniero de Proyecto para la constructora C&E Presupuestos y Construcciones. Ing. Henrry Peña González Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2015. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como Ingeniero residente la Obra, ejerce sus labores en EXCON S.A.

Facilitador: Arq. Derby González Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), profesor en la Maestría de Administración de la Construcción en la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado de la Maestría antes mencionada. Director del Departamento de Recursos Tangibles de la SIV. Se ha destacado por su desempeño de la OISOE y demás trabajos.

III

CADENA CRÍTICA

1.0

PREFACIO La problemática de programación, control y ejecución de obras que impera en la República Dominicana y en otros países del caribe, nos ha llevado a buscar soluciones a fin de proponer respuestas a una satisfactoria planeación y programación de proyectos. En muchas ocasiones se sacrifican los costos y los tiempos de una obra determinada para poner a prueba la calidad y no obstante evadir las especificaciones realizadas previamente. Esto trae como consecuencia que el tiempo programado para la obra se encuentre afectado y la obra programada no esté terminada en el tiempo estimado. Una buena técnica para remediar esta situación es aplicar el método de cadena critica, el cual es un mecanismo de mucha utilidad cuya ejecución es fácil para dar respuesta a las cuestiones que se plantean con relación a la planeación de proyectos.

PRÓLOGO En este libro que se presenta a continuación, se explica con detalles el estudio del método de Cadena Critica aplicado a un proyecto determinado, el mismo se trata de la construcción de un estacionamiento para 50 vehículos. El autor Eliyahu Goldratt por medio de sus libros “Cadena Critica” y “La Meta” ; nos sirvió de referencia para realizar paso a paso el método antes mencionado. El fin de esta herramienta de trabajo es la realización de proyectos en el tiempo que sea determinado, con la utilización de menos recursos posibles sin sacrificar la calidad que se requiera. Aplicar el Método de Cadena Critica en un proyecto es de suma importancia para que el mismo lleve una programación y control de modo de que no se perjudique el tiempo determinado, los autores de este libro tienen como objetivo aplicar cada paso del método para que sea de provecho a los lectores del libro.

VII

Índice. 1.0 Camino Critico 1.1 Resumen Ejecutivo………….....…………..........…….VI 1.2 Resumen Ejecutivo…………………………....….......VII 1.3 Metodología Básica………………………...…..……VIII 2.0 Desarrollo de Método Cadena Critica 2.1 Definición del proyecto……………………………..…3 2.2 Antecedentes………………………...………………...4 2.3 Concepto………………………………………………4 2.4 Origen………………………………………………...5 2.5 Circunstancias de dificultad……………………….......6 2.6 Variables de control………………...............................7 2.7 Garantías de Éxito………………………………...…...8 3.0 Planimetría 3.1 Planimetría…………………………………..………10 4.0 Presupuesto por partida 4.1 Presupuesto por partida……………………....……......12 5.0 Lista de Actividades 5.1 Lista de actividades……………………………...….....17 6.0 Especificaciones Técnicas 6.1 Especificaciones técnicas………………………...........21 7.0 Presupuesto por Actividades 7.1 Presupuesto por Actividades………………………......29 8.0 Matrices 8.1 Matriz de antecedentes y secuencias………..……....…33 8.2 Matriz de antecedentes…………………………...…....34 8.3 Matriz de secuencias……………………………..……35 8.4 Matriz Hibrida…………………………………..……..36 8.5 Matriz de Tiempos…………………………………......37 8.6 Matriz de Información……………………………........39 8.7 Matriz Goldratt…………………...…………………....40

VIII

9.0 Redes 9.1 Red de Actividades…………………………………....43 9.2 Red a tiempo estándar con vencimientos sucesivos......45 9.3 Red Barras a tiempo estándar con Ven. Suce……...….46 9.4 Red Barras Tiempo Goldratt…………………………47 9.5 Red Barras Tiempo Goldratt Aplicada……...…..........48 9.6 Red Barras Tiempo Goldratt con Buffer……….…….49 9.7 Matriz Secuencia con limitaciones…………….……..50 9.8 Red a tiempo Goldratt con limitaciones………….…..51 9.9 Red de Barra a tiempo Goldratt con solución a Lim....52 9.10 Red de Barra a tiempo Goldratt Tardia…………..….53 9.11 Red Barra a tiempo Goldrat con calendarización…...54 9.12 Red Programada Calendarizada..…………………...55 10.0 Programación de recursos 10.1 Programación de recursos…………………………..59 10.2 Política de pago…………………………………….60 10.3 Estado Flujo de caja...................................................61 10.4 Tabla de distribución de recursos…………….……..62 10.5 Matriz de Riesgo ......................................................63 11.0 Infografía 11.1 Infografía.....................................................................67 12.0 Conclusión 12.1 Conclusión..................................................................69 13.0 Recomendación 13.1 Recomendación.............................................................7 14.0 Glosario de Términos 14.1 Glosario de Términos ...............................................77

15.0 Bibliografía 15.1 Bibliografía.............................................................. 81 16.0 Internetgrafía 16.1 Internetgrafía .......................................................... 85 17.0 Imagengrafía 17.1 Imagengrafía ........................................................... 89 IX

INTRODUCCIÃ&#x201C;N

En República Dominicana se tiene por costumbre realizar los proyectos de cualquier índole sin ningún tipo de programación. Solo estamos conforme con una fecha estimada y si obtenemos un 30% de la inversión podríamos decir que fue un éxito. Por lo general, estamos en una zona de confort que nos tiene atados a invertir en métodos y herramientas que nos puedan ayudar a regularizar nuestro trabajo de modo de que sea mas eficiente y programado. El Método de la Cadena Critica es una herramienta de vital importancia para la realización de cualquier tipo de proyecto ya que las características que lo componen tienen como objetivo principal de que el mismo sea ejecutado al menor tiempo posible y sin malversación de los recursos. Ser Programados en los proyectos es una gran ventaja ya que todo lo que se estime debe ser ejecutado tal cual como lo estipulado para llevar control de los procesos y ser exitosos a la hora de la entrega.

RESUMEN EJECUTIVO En el siguiente artículo se muestran los pasos que trae consigo el método de la cadena crítica para llevar a cabo un proyecto, en este caso un proyecto de construcción de un estacionamiento para 50 vehículos. Partimos de una definición de proyecto en el cual se muestran los datos generales del mismo, seguido de una lista de actividades donde se enumeran las tareas que componen realizar nuestro proyecto y un sin numero de procedimientos que muestra el libro de Agustín Montaño “Iniciación al método del camino critico”. Por otro lado, en dicho trabajo se muestran redes barras y matrices donde explican de forma gráfica y numéricas como se desarrollará nuestro proyecto, se utilizarán métodos que nos ayuden a llevar nuestro proyecto al número de días exacto de su ejecución y que costo esto no incluye. En fin, en todo el desarrollo del libro se muestra un nivel de programación bastante optimo que nos puede encaminar a realizar cualquier tipo de proyecto de manera que podamos utilizar esta herramienta de la cadena critica a su máximo nivel.

METODOLOGÍA BÁSICA Este libro que se presenta a continuación es un entregable de la asignatura Planeación, Programación y control de proyectos impartida en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) específicamente en la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC) cuyo facilitador es el Arq. Derby González. El proyecto aprobado por el facilitador antes mencionado es de un estacionamiento para 50 vehículos en hormigón asfaltico, en el mismo se debe aplicar todo lo explicado por el facilitador con lo que concierne a la programación y el control de los proyectos. Para todo lo antes mencionado nos orientamos del autor Eliyahu Goldratt Dentro de todo los procedimientos que se implementan dentro de este trabajo está la elaboración de la red a tiempo estándar con vencimientos sucesivos y luego de esto la compresión de la misma red para administrar el tiempo y los recursos en caso de que sea necesario además de diversas tablas de presupuesto y matrices de información y gráficos de redes en barras que complementan ya lo establecido con las actividades previamente asignadas.

XII

DESARROLLO DEL MÉTODO CADENA CRÍTICA

2.0

2.1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Nuestro proyecto surge a petición de la Compañía de seguros FREMA, ubicado en la Av. Abraham Lincoln sentido SurNorte casi esq. Dr. Jacinto Ignacio Mañón #152, Santo Domingo República Dominicana. El objetivo final es disminuir la demanda de estacionamientos de la compañía el mismo constara de 45 unidades de parqueos para empleados y 5 unidades de parqueos para clientes, la capacidad económica para ejecución del proyecto del proyecto es de RD$ 3, 500,000.00 El diseño de parqueo a construir tendrá el mismo concepto de los parqueos existentes del grupo FREMA que consiste en: hormigón asfáltico, caseta de seguridad para guardián, estructura metálica para techar parqueos, cámaras de vigilancia, sistema de drenaje, luminarias y áreas verdes; buscando así la total conformidad del cliente con la obra recibida.

2.2. ANTECEDENTES “Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra mas conocida, “Critical Chain”, donde se expone en que consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con una economía de, en ocasiones, 1 un 50% menos de recursos utilizados.” 2.3. DEFINICIÓN “Cadena critica es un método de gestión de proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert/CPM, que llevan utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena critica, es relativamente joven.” 2

(Goldratt, E. 1997)

2.4 EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS FUERA DE PLAZA PROYECTO Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras circunstancias cuyo origen está fuera del control del project manager. Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en cualquier proyecto proviene de: • El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso. • La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su consecución.

(Goldratt, E. 1997)

2.5 CIRCUNSTANCIA QUE DIFICULTAN LA GESTIÓN DEL PROYECTO •

Son la causa de retrasos.

• Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles. • Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando existen dependencias entre ellas. La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.

(Goldratt, E. 1997)

2.6. VARIABLES DE CONTROL EN LA CADENA CRÍTICA • Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica. • Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar la ejecución de cada actividad. • Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto. • Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier desviación. • Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta metodología proporciona. • Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al planning aportará indicios sobre el ajuste temporal del total del proyecto.

(Goldratt, E. 1997)

2.7. GARANTÍAS DE ÉXITO EN COMPARACIÓN A OTROS MÉTODOS • Entrega dentro de plazo. • Ahorro de recursos. • Minimización del riesgo. Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecución de un proyecto. Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.

(Goldratt, E. 1997)

PLANIMETRÍA

3.0

3.0. PLANIMETRÍA

PRESUPUESTO POR PARTIDA

4.0

LISTA DE ACTIVIDADES

5.0

LISTA DE ACTIVIDADES La lista de actividades es la relacion de actividades fisicas o mentales que forman procesos interralacionados en un proyecto total. Esta informacion se obtiene de las personas que intervendrĂĄn en la ejecucion del proyecto de acuerdo con la asignacion de responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definicion del proyecto. La relacion de actividades no requiere de una forma especial y puede hacerse en cualquier papel. Se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacion y terminacion. 6 En este caso en nuestro proyecto se listan las siguientes actividades:

(MontaĂąo, A. 1990)

ESPECIFICACIONES TÃ&#x2030;CNICAS

6.0

ESPECIFICACIONES TÃ&#x2030;CNICAS

Nombre actividad: Corte y bote de material inservible (capa vegetal) Descripción: La capa vegetal se define como la superficie original del terreno típico del área que puede soportar el crecimiento de la vegetación de la zona. La capa vegetal con espesores menores de 20 cm se considerará material de desecho. Actividades previas: 1.00 Limpieza y acondicionamiento del terreno Procedimiento de ejecución: Todo los objetos en la superficie y todos los árboles, tocones, raíces y otras obstrucciones sobresalientes que no estén destinadas a permanecer, serán removidas y/o desbrozadas, incluyendo la siega, según fuese necesario, excepto los toconoes, raíces y objetos macizos no perecederos putrescibles que se encuentren a un mínimo de 0.9 mt debajo de la subrasante. Alcances: Suministro de equipos, mano de obra, materiales y todo aquello necesario para la ejecución de los trabajos especificados. Materiales: Equipos y herramientas: Tractor D6 Retro Pala Camión volteo

Descripción: Consistirá en la construcción de los rellenos de acuerdo a los planos de construcción o como indique el ingeniero, incluyendo la preparación de las áreas sobre las que tienen que ser construidos; en la colocación y compactación del material aprobado. Actividades previas: Limpieza y acondicionamiento del terreno, corte y bote de material inservible Procedimiento de ejecución: retirar material inservible, cortar el espesor que se pretende rellenar (en este caso 60 cm), colocar capas de 20 cm si se compactará con equipo pesado, capas de 10 cm si se compactará con apisonador manual; el material debe de cumplir con la humedad óptima y el 95% proctor modificado. Alcances: Remueva la capa de polvo de desecho industrial acumulado del suelo existente. Coloque elmaterial de relleno, como indicado más adelante, utilizando los materiales especificados en la Parte 3.2”Productos” de esta Sección. 1. Bajo las áreas cubiertas de grama, utilice material de préstamo o un material excavado que sea satisfactorio al Ingeniero Supervisor. 2. Bajo las aceras y pavimentos use material de sub-base, material de préstamo, un material excavado que sea satisfactorio al Ingeniero Supervisor, o una combinación de ellos.

3. Bajo escalones, use material de sub-base. 4. Bajo losas de pavimentos use un material de préstamo que tenga propiedades adecuadas para un drenaje eficiente. 5. Bajo tuberías, conductos y equipos, use un asiento de arena. 6. Rellene las zanjas con concreto donde las excavaciones se encuentren a menos de 45 cm de la cara de la zapata de una columna muro, o cuando dichas excavaciones sean llevadas por debajo de la parte inferior de tales zapatas. Coloque dicho concreto hasta el nivel de la parte inferior de la zapata adyacente. a) El concreto a ser utilizado está especificado en otra Sección de estas especificaciones. b) No rellene las zanjas hasta que las pruebas y las inspecciones hayan sido hechas y el rellenado sea autorizado por el Ingeniero Supervisor. Tenga mucho cuidado en el rellenado para evitar daño o desajustes en los sistemas de tuberías. Materiales: Cal, hilo, clavos,2 Equipos y herramientas: Cargador frontal Greader Rodillo

Descripción: Consistirá en el suministro de los hormigones a utilizar en la construcción de la obra los cuáles deben de tener una resistencia a los 28 días de: 1. f’c = 180 kg/cm2 para todas las mampostería de piedra y cualquier otra obra de mampostería. 2. f’c = 210 kg/cm2 para todas las aceras, caminos peatonales, escalones o escaleras de hormigón, bordillos, badenes, mampostería de piedra, para todas las fundaciones ( zapatas de columnas, zapatas de muros de hormigón, zapatas de muros de bloques de hormigón, anillos de fundación y/o cualquier otra estructura), columnas, vigas, losas de fondo, losas de techo, muros de contención y muros. Los agregados deben de cumplir con la norma ASTM C33. Actividades previas: Actividades de encofrados, acero y en los casos necesarios actividad de electricidad, agua potables y aguas negras. Procedimiento de ejecución: Todos los hormigones deben de ser industria y la concretera debe de cumplir con las resitencias descritas anteriormente y los materiales deben de regirse según la norma mencioana. El Constructor deberá suministrar evidencia de la calidad de los materiales incorporados al Proyecto según lo requerido por los Documentos del Contrato o según lo requiera el Cliente o el Ingeniero Supervisor. Los materiales que no cumplan con los requisitos de los Documentos del Contrato deberán ser removidos del Proyecto, y reemplazados con materiales adecuados, por el Constructor y a sus expensas.

Alcances: A. Esta sección cubre todos los hormigones a utilizar en la construcción de la obra. B. La resistencia de los hormigones a los 28 días será la siguiente: 2. f’c = 180 kg/cm2 para todas las mampostería de piedra y cualquier otra obra de mampostería. 3. f’c = 210 kg/cm2 para todas las aceras, caminos peatonales, escalones o escaleras de hormigón, bordillos, badenes, mampostería de piedra, para todas las fundaciones (soleras, zapatas de columnas, zapatas de muros de hormigón, zapatas de muros de bloques de hormigón, anillos de fundación y/o cualquier otra estructura), columnas, vigas, losas de fondo, losas de techo, muros de contención y muros. Las resistencias indicadas serán medidas con muestras cilíndricas. Material de refuerzo: refuerzo: ASTM A 615-82, Grado 60. B. Malla electro soldada: Malla electro soldada de acero cumpliendo con ASTM A185.

Agregados: fino para el hormigón consistirá en fragmentos de roca dura, de granos limpios, sin costra, libre de cantidades perjudiciales de limo, mica, materia orgánica u otros y tendrá un diámetro máximo según lo indicado en adelante. Los agregados finos serán constituidos de arena natural, arena triturada, o una combinación de ambas. Agregado grueso: Agregado limpio y procesado que no contenga arcilla, material orgánico, limo, lodo, tierra negra o materiales extraños, y con una de las dos características siguientes: (1) Piedra triturada, procesada de roca o piedra natural. (2) Grava lavada, natural o triturada. El uso de la grava tal como sale de la mina no está permitido. Los agregados gruesos para el hormigón consistirán en piedra picada y/o cantos rodados, duros y sin costra. Deberán estar libres de materia orgánica, elementos extraños y materiales nocivos que afecten la calidad del hormigón. 40 Barra de El agregado Materiales: material de refuerzo, agregados, cemento

Descripción: Moldes a ser utilizados para el vertido de hormigón en los diferentes elementos estructurales. Actividades previas: Procedimiento de ejecución: Diseñe, erija, soporte, apoye, refuerce y mantenga el encofrado para soportar cargas verticales y laterales quepuedan ser aplicadas hasta que tales cargas puedan ser soportadas por la estructura de concreto. Construya el encofrado de manera que los miembros de concreto y las estructuras tengan el tamaño, forma, alineamiento, levación y posición correctos. Bisele 2 cm ( 3/4 “) las esquinas expuestas y cantos a menos que se indique lo contrario, usando madera, metal, PVC, o franja de goma de bisel fabricado para producir líneas suaves y uniformes. Alcances: Encofrado para los diferentes elementos, mano de obra, materiales, equipos. Materiales: Madera, clavos, hilos. Equipos y herramientas: Martillos, cierras, pulidoras, nivel, cinta métrica.

PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

7.0

MATRICES

8.0

8.1. MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIAS

“Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

a) b)

Por antecedentes Por secuencias

En el primer paso se preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos una antecedente. Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer una transposición para convertirla en una matriz de secuencias, pues es esta ultima la que se utiliza para dibujar la red.” 7

(Montaño, A. 1990)

8.2. MATRIZ DE ANTECEDENTES

8.3. MATRIZ DE SECUENCIAS

8.4. MATRIZ HÍBRIDA

8.5. MATRIZ DE TIEMPO

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo (M), el tiempo optimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo optimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse solo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar tiempo ocioso.8 A continuación presentamos nuestra matriz de tiempos.

(Montaño, A. 1990) 37

8.6. MATRIZ DE INFORMACIÃ&#x201C;N

8.7. MATRIZ GOLDRATT

REDES

9.0

9.1. RED TIEMPO ESTÁNDAR

9.2. RED TIEMPO ESTÁNDAR VENCIMIENTOS SUCESIVOS

CON

9.3. RED BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR CON VENCIMIENTOS SUCESIVOS En esta gráfica de barras se visualizan las actividades ya programadas con anterioridad en forma de barras y se eliminan los nodos y las holguras de tiempo

9.4. RED BARRAS A TIEMPO GOLDRATT En esta gráfica de barras, los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al mínimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un número con un decimal. Entonces se debe redondear al próximo mayor.

9.5. RED BARRAS TIEMPO GOLDRATT APLICADA

9.6. RED BARRAS TIEMPO GOLDRATT CON BUFFER

9.7. MATRIZ DE SECUENCIA CON LIMITACIONES

9.8. RED A TIEMPO LIMITACIONES

GOLDRATT CON

9.9. RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT CON SOLUCIÃ&#x201C;N A LIMITACIONES

9.10. RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT CON INICIACIÓN TARDÍA

9.11. RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT CON CANDELARIZACIÃ&#x201C;N Y ALARMA DE RECURSOS

9.12. RED PROGRAMADA CALENDARIZADA

PROGRAMACIÃ&#x201C;N DE RECURSOS

10.0

10.1. PROGRAMACIÓN DE RECURSOS “La programación por camino critico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma mas sencilla, porque pueden señalarse con precisión las fechas en que se presentarán los movimientos de dinero. Estos presupuestos, a su vez, forman la base del estado de flujo de caja que muestra las entradas y las salidas de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos. Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimización, que recursos adicionales son necesarios, para que llegado el momento pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.” 17

(Montaño, A. 1990)

10.2. POLÍTICA DE PAGO

10.3. ESTADO FLUJO DE CAJA

10.4. TABLA DE DISTRIBUCIÃ&#x201C;N DE RECURSOS

10.5. MATRÍZ DE RIESGO

La Matriz de Riesgo, es una herramienta de gestión que permite determnar objetivamente cuales son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los trabajadores que enfrenta una organización. Su información es simple y requiere del analisís de las tareas que realizan los trabajadores.

INFOGRAFÍA

11.0

11. 1. INFOGRAFÍA

CONCLUSIÃ&#x201C;N

12.0

12.1. CONCLUSIÓN

Para nadie es un secreto que la obtención de información cada día va dando pasos agigantados con temas que nos pueden ayudar a simplificar nuestro trabajo y tener mas información confiable y verídica de cómo irá funcionando nuestro proyecto a través de su desarrollo, estos temas del método Cpm-Pert son una muestra de esto. Ya que la información que nos proporciona luego de aplicar los datos generales es de suma importancia si nos interesa tener una obra o proyecto programado de modo que todo lo que se haga tengamos un control y pasar balance sobre una obra determinada en cualquier etapa del proyecto. Muchas personas se han ido concientizando sobre la importancia que esto ha repercutido en proyectos que lo han aplicado y mientras pasa el tiempo mas proyectos y obras de construcción prefieren invertir recursos para tener un aliado y saber datos, fechas, programación de recursos y demás vías para obtener información real de cualquier etapa del proyecto que se este evaluando en cualquier momento.

RECOMENDACIÃ&#x201C;N

13.0

13.1. RECOMENDACIÓN

Aplicar esta herramienta en cualquier tipo de proyecto obtendrá como resultado obtener información y datos reales sobre cualquier ciclo de la obra. Muchas personas entienden que este método resulta ser largo e involucra recursos y prefieren no aplicarlo por mas grande que sea el proyecto. Debería ser totalmente lo contrario ya que mientras mas grande el proyecto mas se necesita de esta herramienta por el motivo de que la misma esta propensa a retrasarse y agotar recursos mas rápido que otro proyecto mas corto. Invertir y calendarizar parte del tiempo para programar una obra ó proyecto obtendrá buenos resultados al final del mismo, si se cumple a carta cabal se terminará en el tiempo estimado y los costos que se habían presupuestado serán los que hay que invertir para completar todo el proyecto, esté método será el futuro de programación dentro de poco en todas las obras de magnitud en nuestros país.

GLOSARIO DE TÃ&#x2030;RMINOS

14.0

14.1. GLOSARIO DE TÉRMINOS

- Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. - Cadena Crítica: Es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. - Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. - CPM: (Critical Path Method) Método de Cadena Critica. 148 - Diagrama de Gantt: es una herramienta que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. - Evento o Nodo: Momento de iniciación terminación de una actividad. - PERT: Program Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o Programas.

- Planificación: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

BIBLIOGRAFÍA

15.0

16.1. BIBLIOGRAFÍA

- Montaño García, Agustín. (1990). Iniciación al Método del Camino Critico”: Planeación y programación, Ejecución y Control, Ejercicios, Aplicaciones Practicas en General. 4ta Edición. México: Trillas

INTERNETGRAFÍA

16.0

16.1. INTERNETGRAFĂ?A

https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/ cadena-critica/cadena-critica-metodo-para-gestionarlos-proyectos-con-mayor-rapidez-y-menos-recursos h ttp s: / / p m i - b c n.org/ind ex.ph p /recur sos/m e nuarticulos/733-articulo-cadena-critica-201701-cast http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/ccpmcadena-critica-gestion-de-proyectos/

IMAGENGRAFÍA

17.0

17.1. IMAGENGRAFÍA

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