Ingeniería de Métodos I, Productividad by Roberto Estévez Echanique

INGENIERÍA DE MÉTODOS I

PRODUCTIVIDAD

TÍTULO: INGENIERÍA DE MÉTODOS I AUTOR: ING. ROBERTO ESTÉVEZ ECHANIQUE DISEÑO DE PORTADA Y DIAGRAMACIÓN ING. ROBERTO ESTÉVEZ ECHANIQUE PRIMERA EDICIÓN: ABRIL DE 2019 DERECHOS DE AUTOR:

A todos los gestores de la productividad en el trabajo.

Esta obra tiene el objetivo de ser un medio de consulta. Su contenido corresponde a una recopilación bibliográfica didácticamente estructurada y ejemplos ilustrativos, que refuerzan el aprendizaje impartido en las aulas universitarias, constituyéndose en referente de teoría y solucionario de ejercicios de aplicación.

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN

1.1. La producción en el trabajo 1.2. Productividad en función a factores internos 1.3. Productividad en función a factores externos 1.4. Eficiencia de la línea de producción 1.5 Herramientas de Análisis

1.5.1 Lean Manufacturing 1.5.2 Análisis y diseño del Layout 1.5.3 Análisis y diseño del ciclo productivo 1.5.4 Análisis del ciclo de vida del producto 1.5.5 Estudio Lead time de producción 1.5.6 Estudio del nivel tecnológico de la empresa 1.5.7 Análisis de las políticas de aprovisionamiento

9 12 15 18 20 33 39 53 59 64 76

2. DISEÑO DEL TRABAJO

2.1 Producción 2.2 Ciclo Productivo 2.3. Diagrama de Actividades Simultáneas Hombre‐Máquina. 2.4 Condiciones de Trabajo 2.5. Principios de la Ergonomía.

2.5.1 Doce Principios de la Ergonomía

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3. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR Y MEJORA DE MÉTODOS

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3.1 Estudio de Tiempos

134 136

3.1.1 Elementos del Estudio de Tiempos

3.2. Determinación del tiempo promedio observado. 3.3 Calificación del Desempeño 3.4 Determinación del Tiempo Normal 3.5 Determinación del tiempo estándar

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4. BIBLIOGRAFÍA

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140 143 145

1. INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN • Introducción y Desarrollo Histórico de la Ingeniería de Métodos. Definición: Es la técnica encargada de incrementar la productividad del trabajo eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance de mayor número de consumidores.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA: Año 1760: Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricación de alfileres comunes No. 6. Año 1832: Charles Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes). Año 1881: Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos. Año 1901: Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificación. Año 1913: Emerson publica “Los doce principios de la eficiencia”.

Año 1917: Frank y Lillian Gilbreth publican “Aplicaciones del estudio de Movimientos”. Año 1923: Se funda la American Management Associations(Asociación de Administración Americana). Año 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican “Mano de obra organizada y producción”. Año 1983: Se emite la norma MIL‐STD 1567 A, Medición del trabajo. Año 1986: Se concluye el Apéndice de la Guía para la medición del Trabajo, MIL‐STD 1567 A. 7

1.1. La Producción en el Trabajo. Es la actividad que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y, al mismo tiempo, la creación de valor. Se trata de la capacidad que tiene un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso eficiente de recursos, trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información en la producción de diversos bienes y servicios.

1.2. Productividad en función a factores internos de la Empresa Esta clasificación sirve para establecer prioridades: cuáles son los factores en los que es fácil influir y cuáles son los factores que requieren intervenciones financieras y organizativas más fuertes.

Factores Duros •

Producto: La productividad del factor producto significa el grado en que el producto satisface las exigencias de la producción.

•

Planta y Equipo: La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la planificación y el control de la producción, etc.

•

Tecnología: Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, etcétera, mediante una mayor automatización y tecnología de la información.

•

Materiales y Energía: Entre los aspectos mas importantes están: rendimiento del material, uso y control de desechos y sobras, perfeccionamiento de los materiales, empleo de materiales más baratos, sustitución de las importaciones, mejoramiento del índice de rotación. 10

Factores Blandos Personas: Como principal recurso y factor central en todo intento de mejoramiento de la productividad, todas las personas que trabajan en una organización tienen una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. 

Organización y Sistemas: Los conocidos principios de la buena organización, como la unidad de mando, la delegación y el área de control, tienen por objeto prever la especialización y la división del trabajo y la coordinación dentro de la empresa. 

Métodos de Trabajo: Los métodos de trabajo se perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación profesional son los principales instrumentos para mejorar los métodos de trabajo. 

Estilos de Dirección: Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño organizativo, las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital (capital de explotación y fijo), las fuentes del capital, los sistemas de elaboración del presupuesto y las técnicas de control de los costos. 

1.3. Productividad en función a factores externos de la empresa

Se presenta una clasificación general de los tres grupos principales de factores externos macroeconómicos relacionados con la productividad de la empresa.

•

Ajustes Estructurales: Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de la dirección de las compañías. La comprensión de esos cambios ayuda a mejorar la política estatal, contribuye a que la planificación de la empresa sea más realista y esté orientada hacia fines y ayuda a crear una infraestructura económica y social. Los cambios estructurales más importantes son de carácter económico, social y demográfico.

•

Recursos Naturales: Los recursos naturales más importantes son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de una nación para generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para mejorar la productividad y, por desgracia, a menudo no se tiene en cuenta.

•

Administración Pública e Infraestructura: Numerosos cambios estructurales que afectan a la productividad tienen su origen en leyes, reglamentos o prácticas institucionales. Además, toda la esfera de la productividad del sector público es sumamente importante debido a que permite a los gobiernos prestar más servicios con los mismos recursos o proporcionar los mismos servicios a un costo inferior.

•

“La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado . Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultado específicos deseados.” (Bain, 1985) Productividad= Producción/Insumos Productividad= Resultados Logrados/ Recursos Empleados

•

Ejemplo:

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Una maquiladora de pantalones de mezclilla, la cuál lleva a cabo sus operaciones en el norte del país. Su producción mensual es de 400,000 piezas. La fábrica cuenta con 100 empleados los cuales trabajan en turnos de 8 horas diarias durante 25 días al mes. Para esta empresa tendremos lo siguiente:

1.4. Eficiencia de la línea de Producción La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos – ventas) y la cantidad de recursos utilizados. Si necesitamos mejorarla seguiremos los 6 puntos básicos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción. 1. Rendimiento: Medir el rendimiento de todas las líneas y los tiempos improductivos. 2. Productividad: Aumentar la productividad de las líneas mediante “Workshop de mejora” 1. La identificación del ‘cuello de botella’ de las líneas, equilibrado de las operaciones y la definición de los procedimientos de trabajo. 2. La eliminación de operaciones de no valor añadido. 3. La puesta en marcha de acciones de mejora. 4. Involucración del personal de la línea.

3. 4. 5. 6.

Estándares y Procedimientos: Determinar estándares y procedimientos, así como los tiempos de los procesos con sus tiempos asociados. Rentabilidad: Conocer las rentabilidad de todos los productos para facilitar la toma de decisiones. Cuenta de Resultados por producto. Optimizar: Optimizar los tiempos de cambio y estandarizar las operaciones. Integración: Integración del equipo productivo y alineación con los resultados de la empresa mediante fábrica visual y transparencia de indicadores así como lanzamiento de equipos de mejora.

• Ejemplo de Eficiencia en la línea de producción Una planta de ensamble final, produce una unidad manual de dictado, existen 400 minutos disponibles para producir la unidad manual en esta planta, y la demanda promedio es de 80 unidades por día. El ensamble final requiere de seis tareas separadas. La información relacionada a estas tareas, está registrada en la siguiente tabla. ¿Cuál es la eficiencia total de la línea de ensamble?

Tiempo de Ciclo: minutos disponibles/ unidades al día No. Mínimo de Estaciones: Tiempo total/estaciones totales

% Eficiencia de las líneas: Tiempo total/No. Mínimo de estaciones * tiempo de ciclo. No. Operadores por línea: Tiempo total/Eficiencia de líneas * 17 tiempo de ciclo.

1.5 Herramientas de Análisis Para realizar el análisis de la productividad se cuenta con las siguientes herramientas: •

Lean Manufacturing (TPM, 5S, Kanban, etc)

•

Análisis y diseño del Lay out optimo.

•

Análisis y diseño de procesos productivos (TOC, JIT, SCM)

•

Análisis del ciclo de vida del producto.

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Estudio Lead time de producción.

•

Estudio del nivel tecnológico de la empresa y del entorno.

•

Análisis de las políticas de aprovisionamiento. 18

1.5.1 Lean Manufacturing Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Se centra en la mejora de la productividad; es decir producir más con los mismos recursos. Objetivo: Generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

Objetivos para competir en el mercado con excelencia: • • • • • • • • • • • •

Diseñar para fabricar. Reducir tiempos de preparación de máquinas. Lograr una adecuada distribución de la planta. Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso. Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores. Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. Formar o Capacitar a los trabajadores. Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas. Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Incrementar la frecuencia de entregas de los productos. Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente. Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas.

• Takt Time: Es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda. Formula: Tiempo disponible de trabajo/demanda del cliente.

• Sistema Pull (Jalar) Limita la producción en función a una necesidad del consumidor. Cuando un producto es adquirido, se activan los mecanismos para reemplazarlo. Este sistema permite a las empresas reducir costos en producción e inventarios.

• Pokayoke: Es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. 23

• Flujo Continuo pieza a pieza: Significa que los elementos se procesan y pasan directamente al siguiente proceso de una sola pieza a la vez. Cada paso de procesamiento completa su trabajo antes que el siguiente proceso necesite el elemento.

• Paradas Automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la autoridad de parar la línea de producción.

• Separación Hombre‐Máquina: Generalmente en las fábricas o procesos de fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina CNC termine su trabajo. 24

• Justo a Tiempo: Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

• Jidoka: Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea, descartando los productos defectuosos.

• Kaisen: Es mejoramiento continuo, esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias. 25

•

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. 2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). 3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y Compartir la información. 4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. 5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. 6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

• ¿Lean Manufacturig o automatización? • Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes, sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una eficiencia elevada y sea difícil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.

• Ejemplo de la Aplicación Lean Manufacturing en una empresa real (MANILUZ S.L.) •

Características del proceso productivo: Consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

•

Retos Estratégicos a los que se enfrentaba: Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

•

Solución Planteada: La propuesta de Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía lean manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos: – Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla. – Mejora del Margen Operativo, reduciendo o eliminando las actividades que no añadían valor al producto. – Aumento de la flexibilidad de la fábrica, polivalencia del personal y redefinición de puestos de trabajo. – Reducción de plazos de entrega y de stock en curso. – Estandarización de procesos e implantación de indicadores. – Reducción del almacén de materias primas 29

•

Aplicación por la empresa: La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.

•

Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo.

•

También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso.

•

El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.

•

Resultados de Éxito: Un año después de haber terminado el proyecto se han obtenido los siguientes resultados:

•

Valores Cuantitativos: – Incremento del nivel de productividad en un 67% – Reducción del plazo de entrega en producto en un 48,6% – Reducción del stock en un 20%

•

Valores Cualitativos: – La nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.

1.5.2 Análisis y diseño del Layout • ¿Qué es el diseño de layout? Es la integración de las áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas externas. Layout: Corresponde a la disposición de los elementos dentro de un almacén.

• ¿Cuáles son las principales áreas a considerar en el diseño de layout? Zonas de recepción y expedición Almacenamiento Preparación de pedidos (picking) Control e inspección de calidad Patios de maniobra y estacionamientos 33

• ¿Qué se necesita para empezar un diseño de este tipo? Listado de dimensiones de cada área(superficie y altura). Los procesos y sus horarios. Equipamiento en cada tipo de proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tipo de unidades de carga a manipular Tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad, drive‐in, push‐back) Tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach‐trucks) Cantidad de personal Condiciones Ambientales Nivel de Iluminación Servicios y Suministros Elementos de Seguridad Otros (Según el destino)

• ¿Qué es importante jerarquizar? •

Las relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su proximidad o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices funcionales.

• ¿Cuáles son los criterios más relevantes para el diseño de layout? •

Encontrar posibles sinergias de utilización entre diferentes áreas nos permitirá reducir superficies: quizás algunas áreas se utilizan únicamente durante algunas horas en el día, quedando disponibles para otras actividades, por ejemplo, andenes de recibo y expedición simultáneos.

• ¿Cuál es la configuración óptima de un layout? •

•

En función de las operaciones que se planee desarrollar y de su volumen. Para un almacén que contendrá mercancía paletizada con un ABC muy marcado y donde prevalece el movimiento de pallets completos, una configuración de flujo en “U” (un único frente de recepción y expedición) optimiza los recorridos y ocupación de los montacargas. Para una plataforma donde el cruce de andén es característico, el flujo en “l” (recepción y expedición en frentes opuestos) facilita el control de los diferentes procesos. También existen configuraciones mixtas, pero la selección final dependerá de un análisis detallado de los recorridos, espacio disponible, sentido de las ampliaciones, fases de implementación, etcétera.

Distribución para un flujo en "U"

Distribución para un flujo en forma de "T"

Distribución para un flujo en línea recta

• Ejemplo de Layout de un Almacén

1.5.3 Análisis y Diseño del Ciclo Productivo •

Diseño del proceso de producción: Es “la selección y distribución del equipo requerido para los procesos de transformación y la integración de la fuerza laboral y otros recursos en un todo con el equipo”.

•

Factores que determinan la selección del proceso productivo:

•

El costo y la disponibilidad de los recursos, la tecnología y la fuerza laboral apropiados son decisivos en el proceso. Las características de los bienes o servicios que van a producirse determinan que tipo de tecnología y organización del proceso son más adecuadas. Tamaño del mercado, estrategia de la empresa, dinamismo tecnológico del sector, tipo de clientes y etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto.

• •

• Estrategias de Proceso en la Industria

Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilización de los equipos alcanza los valores máximos en la esquina inferior derecha y los mínimos en la esquina superior izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del proceso y para la toma de decisiones sobre la configuración productiva a seleccionar.

• Factores que condicionan el diseño del proceso 1. La intensidad del capital 2. La flexibilidad 3. Integración Vertical 4. Participación del cliente en el proceso 5. Naturaleza de la demanda 6. Nivel de calidad del bien o servicio 7. El efecto aprendizaje 8. La planificación y evaluación financiera

• La intensidad del capital: hace referencia a la combinación de equipos y medios humanos del proceso productivo. Cada vez que se diseña o rediseña un proceso, el responsable de Operaciones ha de seleccionar las tareas que se desarrollarán manualmente y aquellas otras que se llevarán a cabo mecánicamente; las nuevas tecnologías de fabricación amplían el abanico de opciones disponibles.

• Flexibilidad: De la flexibilidad del Subsistema de Operaciones dependerá la facilidad con que equipos y operarios puedan manejar una amplia variedad de productos, niveles de outputs, responsabilidades y funciones, a un coste y en un plazo razonable.

• Integración Vertical: Todas las empresas compran recursos (materia prima, energía...) a otros productores. Cuanto mayor sea la cantidad de procesos de la cadena de suministros que desempeña la propia organización tanto mayor será el grado de integración vertical.

• Participación del Cliente en el Proceso: La participación del cliente refleja en qué medida y de qué modo éste forma parte del proceso productivo; en los servicios, el contacto con los clientes es una variable decisiva. Este puede analizarse desde, al menos, tres puntos de vista: el autoservicio, la selección de productos y el tiempo y ubicación.

• Naturaleza de la demanda: No puede olvidarse que los procesos productivos han de reunir la capacidad necesaria para atender la demanda de los bienes y servicios que se van a ofertar. La estacionalidad, la tendencia y otras características de aquélla van a condicionar la capacidad necesaria a lo largo del tiempo.

• Nivel de Calidad del bien o servicio: La calidad se ha convertido en un arma competitiva de gran magnitud en el entorno empresarial actual y el nivel que se quiera ofrecer afectará directamente a la selección del diseño del proceso productivo.

• El efecto Aprendizaje: El aprendizaje organizativo y, en particular, el aprendizaje de la gestión, conducen a la adquisición de experiencia en el diseño de productos y procesos, automatización y otras inversiones de capital, así como a cambios en los métodos administrativos o en la plantilla, encaminados a incrementar la eficiencia de las operaciones.

• La planificación y evaluación financiera: Las empresas han de distribuir eficientemente su presupuesto (que está limitado) entre oportunidades de inversión alternativas. Cada tipo de proceso plantea diferentes necesidades de capital, por lo que la disponibilidad de recursos Financieros y el coste de los mismos podrían determinar decisivamente la selección del proceso.

• TOC (Teoría de Restricciones): Es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones, para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

• 5 pasos clave de la TOC: 1. Identificar la restricción del sistema:

También llamado cuello de botella, es un recurso restringido de capacidad, esto es, un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda de este.

2. Decidir como explotar la restricción del sistema:

Se refiere a

sacar mayor provecho de la restricción sin ninguna inversión adicional.

3. Subordinar todo a la decisión anterior:

Este paso se refiere a disponer al cuello de botella como el tambor del proceso, haciendo que los otros recursos que no son cuellos de botella trabajen para el recurso restringido. 47

4. Elevar la capacidad del cuello de botella:

Buscar alternativas que ayuden al mejoramiento de la capacidad del cuello de botella ejemplo: mantenimiento, control de materia prima, etc..

5. Volver al paso 1: En este paso se busca el mejoramiento continuo a través de la identificación de la nueva restricción o verificar que no ha cambiado.

Al final del proceso, la limitación dejara de ser un recurso interno de la planta y entonces la demanda del mercado (incertidumbre externa) será la nueva limitante, punto que deberá ser abarcado de la misma manera.

• JIT(Justo a Tiempo): Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. •

Características Principales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

• Implantación del JIT

• SCM(Gestión de la Cadena de Suministro): Se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero también incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.

• Objetivos: Reducir tiempo de respuesta del Mercado. Mejorar proceso desarrollo nuevos productos. Reducir niveles de stock de toda la cadena. Reducir necesidades de capital. Agilizar respuesta da los pedidos. Mejorar satisfacción de los clientes. Reducir costos totales.

• 4 Procesos Clave: La plantación: entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor. El abastecimiento: planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entrega. La manufactura: máxima flexibilidad y velocidad a bajo costos para responder al mercado. La entrega: movimiento eficiente de productos de almacenes a clientes. 52

1.5.4 Análisis del Ciclo de Vida del Producto Consiste en evaluar cada uno de los efectos ambientales generados a lo largo de la vida del producto, vale decir, desde las fuentes de recursos primarios (desde su “cuna”), hasta el consumo y disposición final (hasta su “tumba”). Etapas: 1. Adquisición de materias primas: Todas las actividades necesarias para la extracción de las materias primas y las aportaciones de energía del medio ambiente, incluyendo el transporte previo a la producción. 2. Proceso y fabricación: Actividades necesarias para convertir las materias primas y energía en el producto deseado. En la práctica esta etapa se compone de una serie de sub etapas con productos intermedios que se forman a lo largo de la cadena del proceso. 53

3. Distribución y transporte: Traslado del producto final al cliente. 4. Uso, Reutilización y Mantenimiento: Utilización del producto acabado a lo largo de su vida en servicio. 5. Reciclaje: Comienza una vez que el producto ha servido para su función inicial y consecuentemente se recicla a través del mismo sistema de producto (ciclo cerrado de reciclaje) o entra en un nuevo sistema de producto (ciclo de reciclaje abierto). 6. Gestión de residuos: Comienza una vez que el producto ha servido a su función y se devuelve al medio ambiente como residuo.

• Aplicación de un análisis del ciclo de vida

•

Metodología

Definición de Objetivos y Alcance: Se debe precisar los objetivos que motivan el estudio, así como los límites del sistema a analizar e identificar los componentes del ciclo de vida Análisis de Inventario: se desarrolla aquí los balances de materia y energía a través de los diferentes componentes del ciclo de vida. Evaluación de Impactos: e debe identificar y caracterizar, previamente, los compartimentos ambientales a incluir en el análisis y su relación con las etapas del ciclo de vida del producto. Interpretación: en base al análisis anterior, se debe identificar y evaluar medidas de mejoramiento que permitan reducir aquellos impactos de mayor relevancia. 57

• Conclusión: •

El ACV es una poderosa herramienta de gestión ambiental que puede ser de suma utilidad para ayudar en la toma de decisiones por parte de quienes tienen a su cargo los destinos de las empresas, ya sea que se emplee sola o conjuntamente con otras herramientas tales como la evaluación del riesgo y la evaluación del impacto ambiental.

•

La principal función del ACV es la de brindar soporte para tomar las decisiones que se relacionan con productos o servicios; y más específicamente, la de conocer las posibles consecuencias ambientales relacionadas con el uso de un producto o con la configuración y utilización de un servicio.

1.5.5 Estudio Lead Time de Producción •

Lead time: Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.

•

• •

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente. Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades. Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las previsiones.

• Fórmula de cálculo del Lead Time: Inventario de materia prima + Inventario de obra en curso + Tiempo de producción + Inventario de producción terminado. Donde: El tiempo producción: es la suma de los tiempos de operación realizados sobre la pieza en todas las estaciones de trabajo que ha atravesado. Inventario de materia prima: Piezas que está esperando antes de pasar al proceso productivo. Inventario de obra en curso: Unidades de la pieza de control que están siendo transformadas en algún proceso del sistema de producción. Inventario de producción terminado: Han completado todos procesos y están esperando a ser despachadas a los clientes. Para pasar del número de piezas a días de producción, se multiplica el número de piezas por el tiempo de takt.

•

Ejemplo: En la figura 4.3 se muestra el mapa de flujo de valor (VSM) de una empresa de estampación, en él se puede visualizar la secuencia de actividades necesarias para la transformación del producto.

• Solución: Para calcular el Lead Time se debe expresar en las mismas unidades. Tiempo total transcurrido= 1seg + 39seg + 46seg + 62seg + 40seg Número de días= 5 + 7,5 + 1,8 + 2,7 + 2 + 4,5 Para obtener todo en minutos, se divide los segundos totales para los segundos que transcurren en un minuto, luego el número de días totales se multiplica para las horas que transcurren en un día y finalmente se multiplica por el número de minutos que transcurren en una hora.

Lead Time Por tanto, son 23,6 días el tiempo que transcurre desde la descarga de la materia prima hasta el embarque de productos terminados para su envío. 63

1.5.6 Estudio del nivel tecnológico de la Empresa y del Entorno • Estudio del Nivel Tecnológico Es un diagnóstico analítico de la trayectoria pasada y del estado actual de la empresa, así como de sus potencialidades prospectivas, respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos y de sus actividades productivas, del estado de sus recursos, y de su funcionamiento técnico organizacional. Este análisis consiste en dos actividades paralelas que permiten conjuntamente, una relación de la situación actual y potencial de la organización con su entorno.

Análisis Interno

Prospectiva del Entorno Análisis Externo 64

• La Tecnología se define como un elemento esencial de la producción y como tal se vende y se compra en el mercado mundial, como un producto.

•

• • •

Una definición amplia de la tecnología debe abarcar cuatro componentes: Hardware técnico, esto es, una configuración específica de maquinaria y equipos adecuados para la elaboración de un producto o la prestación de un servicio. Know how, es decir, conocimiento científico y técnico, cualificaciones formales y saber basado en la experiencia. Organización, vale decir, métodos de gestión capaces de relacionar el hardware técnico con el know how. El producto, es decir, el producto propiamente dicho o el servicio como resultado del proceso de producción. 65

• Conocer el sistema tecnológico de una empresa permite: 1. Afianzar la posición COMPETITIVA de la organización en el mercado, a través de la venta de productos y servicios adecuados. 2. Desarrollar sistemas tecnológicos alternativos que superen al que actualmente esté en uso. 3. Diversificar el portafolio de productos si se considera estratégicamente necesario. •

La mejora del sistema tecnológico es una alternativa válida para mantener o incrementar la posición competitiva en el mercado. Las decisiones de inversión en tecnología suelen ser irreversibles y si no se toman en el momento oportuno, después resultará muy difícil su introducción.

• Proceso para administrar un sistema tecnológico en una empresa

• Conclusión: •

El sistema tecnológico, por sus múltiples interrelaciones con otras áreas de la actividad organizacional, por sus variados niveles y grados de especificidad, por sus implicaciones económicas, sociales, culturales y dinamismo, entre otros aspectos, requiere de una administración con una complejidad superior a la de otros insumos. Esta complejidad demanda de un acercamiento metodológico, conceptual, organizacional y operacional de tipo sistémico para que la administración del sistema tecnológico se realice dentro de condiciones aceptables de eficacia y eficiencia para que la empresa pueda lograr las innovaciones radicales o graduales necesarias para su competitividad.

• Estudio del entorno de la Empresa La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que se conoce como entorno empresarial.

Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados.

• La empresa como sistema: Conjunto de elementos (subsistemas) relacionados entre sí y con su entorno, encaminados a cumplir una serie de objetivos. Subsistemas que componen el sistema empresarial: – Producción, Comercial, Financiero, Recursos Humanos.

El entorno empresarial de divide en dos: Entorno Específico y General. Específico: Afecta de modo especial a nuestra empresa, y es mas cercano. General: Afecta a todas las empresas, y no lo hace de modo tan directo.

• Entorno Específico •

El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir dónde se ubica la empresa. Los principales componentes del entorno específico son los siguientes:

• Componentes del Entorno Específico – Proveedores: Todas las empresas sin excepción necesitan una serie de entradas o inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas que los proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como electricidad, agua, teléfono... a las empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.

– Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por la empresa. Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que usan esos productos como inputs de sus procesos productivos.

– Competidores: Una empresa nunca puede perder de vista a aquellos que pueden hacerle la competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de producto o porque ofrezcan un producto alternativo.

– Entidades Financieras: Las más comunes son los bancos que prestan dinero a las empresas a cambio de un interés.

– Administraciones Públicas: Con este término nos referimos no sólo al Estado y a las comunidades autónomas, sino también a las diputaciones provinciales y, sobre todo, a los ayuntamientos.

– Mercado Laboral: No en todas partes existen las mismas condiciones laborales y por esta razón son factores muy importantes en la localización.

– Comunidad: Donde se inserta la empresa, con una estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por el medio ambiente y con un estilo de vida determinado.

• Entorno General: •

Este entorno es más difícil de controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la empresa.

• Componentes del Entorno General: – Económicos: Condicionan los salarios que se van a pagar, el coste de un préstamo, la evolución de las ventas..etc.. Ejemplo: La tasa de desempleo, la inflación, tipos de interés.

– Tecnológicos: Los avances técnicos en maquinaria, electrónica, y especialmente en las nuevas tecnologías, hacen más fácil el trabajo de las empresas, reducen costes y abren nuevas oportunidades de negocio.

– Político – Legales: Normas legales sobre impuestos, contratación de trabajadores, especificaciones técnicas obligatorias... que hacen que la organización de la empresa se adapte para cumplirlas.

– Demográficos: Todos estos factores influyen en la localización de la empresa y la adaptación de sus productos al mercado al que se dirigirán. Ejm: Edad de la población, nivel de ingresos.

– Socioculturales: son factores que condicionan el comportamiento de las personas y, en consecuencia, afectan a sus hábitos de consumo. Ejm: Estilo de vida, Religión.

– Medioambientales: supone un esfuerzo para las empresas para minimizar su impacto medioambiental y a la vez una oportunidad de nuevos negocios. Ejm: Cambios Climáticos, Contaminación.

• Ejemplo: •

Una empresa pretende implantarse en un país donde los costes de personal son como media más bajos que en otros lugares. Además, no existe un salario mínimo, la jornada laboral no tiene límite y no hay una regulación sobre la edad mínima para trabajar. ¿Como afectan estas condiciones del entorno?

• •

El hecho de que los salarios sean menores favorece que se reduzcan sus costes laborales, por lo que en este sentido le interesa ubicarse allí. Sin embargo, parece claro que existe una explotación de los trabajadores, ya que éstos no tienen apenas derechos, e incluso se permite que trabajen niños. En este sentido, existen unas consideraciones de tipo ético y moral que deberían hacer desistir a la empresa de establecerse en ese país.

1.5.7 Análisis de las políticas de aprovisionamiento •

Es una actividad clave en la cadena de suministro. Puede influir de manera decisiva en el funcionamiento de una empresa dependiendo de cómo se gestione.

•

El Aprovisionamiento abarca la gestión de compras, el almacenamiento de materiales necesarios para el normal funcionamiento de la empresa y el estudio de las técnicas de mantenimiento de los stocks mínimos (o de seguridad) fijados para cada material, en las mejores condiciones al menor coste.

•

Objetivo: Calcular las necesidades de la empresa Minimizar la inversión en inventarios Establecer un sistema de información 76

• 3 Aspectos Importantes a considerar: 1. 2. 3.

•

Realizar una conveniente selección de proveedores atendiendo a criterios imprescindibles como la calidad, el precio o el plazo de entrega. Disponer de almacenes donde guardar y tener organizadas las existencias. Desarrollar un sistema eficaz de gestión de inventarios para llevar un control de existencias y determinar el ritmo de pedidos.

Ciclo de Aprovisionamiento: Es el periodo comprendido entre el momento en que se realiza la compra de materias primas a los proveedores hasta que el producto terminado es vendido al cliente.    

Entrada de Materias Primas Salida para su producción Entrada del producto terminado Salida del mismo para su venta

• Fases del Proceso de Aprovisionamiento: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificación de necesidades, así como la manera en que deben ser satisfechas. Selección de proveedores, previa investigación del mercado. Análisis de ofertas y negociación con el proveedor. Seguimiento y vigilancia de la mercancía. Control cualitativo y cuantitativo. Gestión y organización de los diferentes materiales recibidos. La conclusión que podemos extraer de un aprovisionamiento eficiente es que da como resultado un abastecimiento económico, lo que incidirá positivamente en el precio del producto final y, por ende, en la respuesta del consumidor.

• Importancia de una buena política de aprovisionamiento: • •

•

Es la principal relación de la empresa con el proveedor, y a aquélla le interesa tener cuanto antes el producto requerido. Desde el punto de vista comercial, a la empresa le conviene tener el menor stock de materiales inmovilizados, ya que una gran cantidad de existencias en el inventario puede acarrear costes excesivos, (mantenimiento, almacenaje etc...) disminuyendo así la competitividad de la empresa. Para una buena marcha de la organización empresarial, es preciso un control sobre los inventarios y los costes asociados con los mismos.

• Conclusión: •

El aprovisionamiento se ha convertido en un factor clave para el logro de mejores niveles de eficiencia en las empresas, ya que esta función es la que provee a la organización de lo que necesita para desarrollar con eficiencia y competitividad su actividad.

•

La ausencia de políticas de gestión de aprovisionamiento claras y precisas puede ser un factor que afecta el desarrollo del mismo proceso, influyendo en la calidad del servicio que se está prestando tanto a sus clientes internos como a los externos.

2. DISEÑO DEL TRABAJO •

Consiste en especificar las actividades de trabajo de un individuo o un grupo en el contexto de una organización. Con el diseño se pretende asignar las funciones en una empresa de manera que se satisfagan las necesidades de la empresa u organización y la tecnología, pero también deben cumplir los requerimientos personales de los trabajadores.

• Dos motivos por los cuales es importante el Diseño del Trabajo: 1. La importancia de la calidad en los productos: Para conseguirla es necesario que un buen diseño de los puestos de trabajo y sobre todo la implicación de los trabajadores. 2.

El cambio continuo de la naturaleza de los trabajos y su localización. Los rápidos avances tecnológicos han hecho que se requieran en los trabajos mayor conocimiento técnico, mayor habilidad y mayor implicación por parte de los empleados. 81

• Para diseñar un puesto de trabajo es necesario tener en cuenta: 1. 2. 3. 4.

Las características esenciales de los trabajadores Las tareas a realizar El horario de trabajo Los motivos de la empresa para realizar ese trabajo

Se trata de factores técnico‐ físicos basados en el contenido de los trabajos a realizar y el contexto físico de los mismos y de factores socio‐ psicológicos basados en aspectos sociales y personales de los trabajadores.

• El diseño del trabajo se realiza teniendo en cuenta los dos tipos de factores: • Métodos Humanos • Los métodos humanos tratan de hacer el trabajo más interesante a los empleados reduciendo fundamentalmente el grado de especialización. Se puede hablar de tres métodos desarrollados para conseguir la satisfacción de los trabajadores: – El modelo de características del trabajo – La teoría de los dos factores de Herzberg – la teoría de los sistemas socio‐técnicos.

• Modelo de las características del trabajo. Este modelo plantea como la interacción entre un conjunto de características del puesto y diferencias individuales influyen en la motivación, satisfacción, productividad y tendencias de abandono como el absentismo.

En la figura se pueden ver las dimensiones básicas en relación con los estados psicológicos y los resultados en el trabajo. 84

• Dimensiones básicas: – Variedad de habilidades: Se busca la realización de diversas actividades por parte de los trabajadores, para que así utilicen muchas de sus aptitudes y habilidades. Así el trabajador puede ver el empleo más interesante y le puede suponer un reto constante que lo mantiene activo y con ganas de esforzarse. – Identidad de la tarea: El trabajador quiere ser responsable de una fase concreta del trabajo para así mantener su interés. – Significado de la tarea: Se refiere a la percepción del trabajador sobre la influencia de su trabajo en otras personas. – Autonomía: Es la libertad que tiene el trabajador para realizar sus tareas. – Retroalimentación: Retroalimentación del trabajo, de los agentes sociales y del contacto con otros. Así con estas cinco dimensiones se consigue reducir el absentismo laboral, disminuir los retrasos en la entrada de trabajadores, mejorar la productividad y calidad, solucionar problemas de trabajo diario, aumentar las habilidades y enriquecer personalidad y por último mejorar la formación e integración de trabajadores. 85

• Teoría de los dos factores de Herzberg. Esta teoría habla de dos factores en el trabajo: •

•

Factores higiénicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, etc.. Herzberg, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.

•

Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

• Teoría de los sistemas socio‐ técnicos. Esta teoría considera que el sistema socio‐ técnico se estructura en dos subsistemas: – El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. – El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social.

• Métodos Técnicos •

El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este incremento de productividad se consigue únicamente racionalizando el trabajo, para ello se debe eliminar el tiempo suplementario y el tiempo improductivo.

•

El tiempo suplementario se divide a su vez en A (debido a un mal diseño en el producto) y en B (debido a que el proceso productivo está mal diseñado).

•

El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningún trabajo) que se divide en el C (el trabajador está parado por causas imputables a la dirección o el D (por causas imputables al trabajador).

•

Estudio de métodos. Este estudio trata de eliminar los tiempos suplementarios realizando un examen crítico de los procedimientos utilizados, tratando de mejorar esos procedimientos para reducir el esfuerzo humano, mejorar la utilización de materiales, de máquinas y de mano de obra, y eliminar los movimientos innecesarios tanto de materiales como de personal.

•

Medición del trabajo. Consiste en la aplicación de diferentes técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuada según una norma de ejecución previamente establecida.

• Enfoques para el diseño del trabajo – Ampliación de trabajo: La ampliación de trabajo cambia los trabajos para incluir más tareas y/o tareas diferentes. La ampliación de trabajo debe agregar interés al trabajo pero puede o no darle más responsabilidad a los empleados. – Rotación de trabajo: La rotación de trabajo moviliza a los empleados de una tarea a otra. Distribuye las tareas de grupo entre el número de empleados. – Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a los empleados asumir más responsabilidades, responsabilidad e independencia cuando están aprendiendo tareas nuevas o les permite una mayor participación y nuevas oportunidades. – Diseño de trabajo (Ingeniería de trabajo): El diseño de trabajo permite a los empleados ver como los métodos de trabajo, diseño y procedimientos de manipulación se relacionan entre ellos al igual que la interacción entre personas y máquinas.

• ¿Qué pasos se deben dar cuando se realiza un proyecto de diseño de trabajo? •

Realice una evaluación de las prácticas actuales de trabajo: Se necesita o es factible el diseño de trabajo? Discuta el proceso con los empleados y supervisores involucrados y sea claro con respecto al proceso, o cualquier cambio o capacitación que esté involucrada.

•

Realice un análisis de tarea. Examine un trabajo y determine exactamente cuáles son las tareas. Considere qué equipo y estación de trabajo son importantes para completar las tareas. Identifique áreas de problemas.

•

Diseñe el trabajo. Identifique los métodos para hacer el trabajo, horarios de trabajo/ descanso, requerimientos de capacitación, equipo que se necesita y cambios en el lugar de trabajo. Coordine las diferentes tareas para que cada quién varíe sus actividades mentales y la postura corporal. Tenga cuidado de no minimizar o sobrecargar el trabajo.

•

Implemente el nuevo diseño de trabajo gradualmente. Se puede querer empezar a una pequeña escala o con un proyecto piloto. Capacite a los empleados en los nuevos procedimientos y uso del equipo. Permita un período de ajuste y tiempo para ganar experiencia para el nuevo diseño de trabajo.

•

Reevalúe el diseño de trabajo en una base continua Haga los ajustes necesarios. Se puede querer establecer un comité para representar a los diversos grupos involucrados. El diseño de trabajo debe incluir a los empleados, sindicatos, comité de seguridad y salud y gerentes durante el proceso completo. La participación de todas las partes aumenta la comunicación y el entendimiento. Deje claro que el objetivo del diseño de trabajo es reforzar las operaciones y su fuerza laboral, y no eliminar trabajos o conjuntos de habilidades.

• Ejemplo de lista de control del diseño del trabajo

2.1 Producción •

Proceso por el cual los insumos se combinan, se transforman y se convierten en productos

•

Determinación del método de producción optimo para maximizar beneficios

•

Producción es el proceso de combinar insumos para hacer productos

• ¿Qué necesitamos para producir? – Un espacio o local donde nos instalaremos. – Maquinaria, materias primas y otros componentes, herramientas y demás útiles. – Personal cualificado para la elaboración. – Un tiempo para fabricar el producto. •

Producir es también aumentar la utilidad y el uso de los bienes para satisfacer necesidades humanas. De ahí que podamos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física sino que tiene en cuenta otras cuestiones como el cuidado del medio ambiente, las relaciones humanas, el cumplimiento de normativa específica.... Todos estos aspectos añaden valor al producto.

• Proceso de Transformación: •

En este momento de transforma la materia prima en productos elaborados. El proceso de transformación está compuesto por: – Tarea: Es una actividad a desarrollar por los trabajadores y/o máquinas sobre las materias primas. – Productos intermedios: Son los elementos resultantes de las tareas intermedias que han de hacerse para conseguir el productos final. – Información: Son las instrucciones donde se explican los pasos a desarrollar para la realización de las diferentes tareas. – Almacenamiento: Las materias primas, los productos semiterminados y productos terminados se depositarán en un almacén hasta que sean vendidos o utilizados en nuevos procesos de transformación . 98

• Factores que afectan a la producción – Tierra: Se entiende no solo a la tierra agrícola, sino a la tierra urbanizada, los recursos mineros y naturales. – Capital: Conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios. El dinero solo será capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. – Trabajo: La actividad humana tanto física como intelectual. – Conocimientos Humanos: Aquellos conocimientos que están incorporados al factor trabajo(Know‐how o saber hacer).

• Cálculos de la Producción La relación entre la producción y la cantidad de trabajo empleado se describe mediante tres conceptos relacionados: – Producto total: es la producción máxima que se puede realizar dada una cantidad determinada de trabajadores. – Producto medio: se duele denominar productividad del trabajo, e indica el nivel de producción que obtiene la empresa por un día de trabajo empleado. Indica que tan productivos son los trabajadores en promedio. – El producto marginal: del trabajo es el aumento del producto total que resulta del incremento de una unidad de trabajo empleado cundo todos los demás insumos permanecen constantes.

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•

Ejemplo

•

Aplicamos cantidades crecientes de trabajo y semillas sobre un factor fijo, parcelas de tierra de igual superficie y condiciones de cultivo. El producto resultante está constituido por quintales de maíz. Si al emplear al tercer trabajador disminuye el producto marginal se dice que operan rendimientos decrecientes. Esto es así porque los factores variables tienen cada vez menor proporción de factores fijo en los cuales trabajar (superficie de tierra a cultivar).

Si en una hectárea de tierra se ponen a trabajar dos peones rendirán más que si trabaja uno solo. Si se ponen a trabajar tres seguirá aumentando, pero llegará un punto en el cual si se siguen incrementando los trabajadores, la producción se estancará y podrá llegar a descender, porque se molestarán mutuamente los trabajadores. 101

2.2 Ciclo Productivo •

Proceso de transformación por el que los materiales brutos se convierten en productos acabados, que tienen un valor en el mercado con una combinación de mano de obra, maquinaria, herramientas especiales y energía.

•

Procesos de transformación: Secuencia de pasos individuales realizados por operarios, entendiendo por tal cualquier acción realizada por trabajador y/o equipo o máquina. – Fases del proceso de transformación: Procesado: Conformado, montaje, desmontaje. Inspección: Comprobación de los requerimientos exigidos(calidad) Transporte: Cambio de ubicación Almacenamiento: Periodo donde no se realiza ninguna de las anteriores

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• Proceso de fabricación: Elementos Un proceso de fabricación exige la confluencia de: – Material: Materia prima de partida sobre el que incide el proceso de fabricación. – Máquina y herramienta: Conjunto de instrumentos con los que cuenta el fabricante. – Energía: Bien intangible que permite que las máquinas y herramientas puedan moverse e incidir sobre el material de partida para obtener un producto final. – Tecnología: Bien intangible, pero imprescindible para hacer confluir todos los factores anteriores, y es precisamente el campo de actuación del ingeniero de fabricación.

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104

• Ejemplo de eficacia en el Ciclo Productivo Curso de fabricación de una pieza: el 90% del tiempo la pieza se mueve o espera y solo un 10% esta sobre la máquina.

El 5% del tiempo de una pieza esta sobre la máquina. Del tiempo en que la pieza esta sobre la máquina, solo el 30% se esta transformando. Del tiempo de máquina solo el 6% es productivo. 105

2.3. Diagrama de Actividades Simultáneas Hombre‐Máquina. Es un diagrama que registra el funcionamiento de una o más máquinas con relación al trabado del operario. Exponen operaciones ejecutadas simultáneamente por un operario y por una o más máquinas. Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo, a la vez, muestra la relación exacta de tiempo, entre el ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operación de su máquina.

• Objetivos: – Obtener eficiencia de la máquina, saturación y periodos de inactividad. – Obtener la máxima utilización de los factores hombre‐máquina que intervienen en el proceso. – Encontrar la mejor relación hombre‐máquina, teniendo en cuenta los requerimientos de producción, y su relación con los costos de operación.

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• Ejemplo: Se pretende fabricar una pieza a partir de una barra de longitud “a”. Esta operación debe realizarse en una fresadora, un estudio de tiempo arroja los tiempos que se muestran a continuación. Elabore un diagrama Hombre‐ Máquina.

107

•

Elaboración del Diagrama Hombre‐Máquina La máquina se encuentra parada mientras el operario realiza las actividades. El tiempo de ocio del operario en cuando la máquina se encuentra realizando sus actividades.

Cada vez que se descargue accesorios de la fresa y se saque el producto, se vuelve a sujetar el material al accesorio y se vuelva a ajustar el accesorio a la fresa, es un proceso continuo.

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2.4 Condiciones de Trabajo •

Son aquellas condiciones por las cuales los trabajadores ofrecerán los mejores servicios y producirán los mejores productos, diferenciándolo de la competencia y generando la utilidad necesaria para levantar una empresa saludable.

•

¿Cuales son estas condiciones? – Instalaciones y servicios internos para incrementar la felicidad de sus colaboradores. – Un buen ambiente que colabore de lleno a maximizar el potencial de cada una de las personas en la empresa. – Una buena infraestructura que brinde seguridad a los trabajadores.

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• Factores que intervienen en la producción de accidentes.

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• Para evaluar las condiciones del trabajo se tiene en cuenta los siguientes factores. – Condiciones de Seguridad: Los riesgos de accidente se producen debido a una serie de agentes materiales que presentan deficiencias o factores de riesgo. – Condiciones Medioambientales: La agresividad derivada de la presencia en el medio ambiente de trabajo de agentes químicos, físicos o biológicos que pueden entrar en contacto con las personas que trabajan y afectar negativamente a la salud de las mismas. – Carga de Trabajo: El conjunto de requerimientos físicos y mentales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de la jornada laboral. – Organización del Trabajo: Debe facilitar las vías de participación, a fin de conseguir una mayor implicación del trabajador con los objetivos de la empresa, en mayor responsabilidad y por tanto una mayor satisfacción. 111

• Condiciones de Seguridad: – Lugares de Trabajo: Hace referencia a las zonas que son utilizadas por los trabajadores para desarrollar sus funciones de manera habitual. – Máquinas: Conjunto de piezas u órganos unidos entre ellos, de los cuales uno por lo menos es móvil, cuya función es la transformación, tratamiento, desplazamiento y acondicionamiento de un material. – Elevación y transporte: Cuando se usan aparatos y equipos de elevación y transporte, tanto de personas como de objetos. También se incluyen vehículos de transporte haciendo referencia a todos aquellos vehículos que se desplazan por el lugar de trabajo. – Herramientas manuales: Hace referencia a utensilios de trabajo que únicamente requiere para su accionamiento la fuerza humana aplicada directamente.

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– Manipulación de Objetos: Conjunto de operaciones en las que el trabajador debe, mediante sus manos, desplazar objetos o elementos diversos, incluido su traslado. – Instalación Eléctrica: Se incluye además de las instalaciones habituales de baja tensión, la existencia de instalaciones de alta tensión o trabajos en proximidad de líneas de alta tensión. – Aparatos a presión y gases: Se aplica a todos los aparatos incluidos en el Reglamento de Aparatos a Presión. Respecto a gases se toma en cuenta solo si se dispone de una instalación fija o recipientes móviles de cualquier suministro de gases. – Incendios: Cuando en la empresa coexistan, en tiempo, espacio y con suficiente intensidad para iniciarse y propagarse un fuego, productos que puedan arder o sean inflamables. – Agentes Químicos: Siempre que en el área de trabajo se utilicen sustancias químicas peligrosas, clasificadas como tales según los criterios legales vigentes. 113

• Condiciones Medioambientales: – Contaminantes Químicos: Cuando se generen o manipulen agentes químicos por necesidades del proceso o como consecuencia del mismo. Siendo la ventilación industrial una medida preventiva. – Contaminantes Biológicos: Cuando se espera la presencia de agentes biológicos y se aplica el principio de contención, es decir, la interposición de barreras físicas, para evitar que un contaminante biológico pueda pasar al ambiente. – Ventilación y Climatización: Siempre que se realicen trabajos bajo cubierta y no al aire libre. Esta dirigido a cuyas empresas que manipulan sustancias químicas o generan polvo y aquellas cuya temperatura en el ambiente no es la adecuada. – Ruido: Se toma en cuenta y se actúa cuando el nivel de ruido es superior a los 85 dB escala A. 114

– Vibraciones: Cuando en el puesto de trabajo se generan vibraciones que puedan ocasionar como mínimo molestias al trabajador, serán analizadas por un experto. – Iluminación: Cualquier que sea la tarea que se realice esta debe estar correctamente iluminada, lo que permitirá evitar accidentes, ver sin dificultad la tarea que se realice y asegurar el confort visual. – Calor y Frío: Se aplicaran en todas las áreas de trabajo y se tomara en cuenta aquellas que tengas deficiencias en el confort térmico en ambientes laborales. – Radiaciones Ionizantes: Se tomará en cuenta solo en caso de existir instalaciones radioactivas. – Radiaciones No Ionizantes: Solo si existe presencia de Radiaciones electromagnéticas como; radiación infrarroja, ultravioleta, radiofrecuencia, y las microondas. 115

• Carga de Trabajo: – Carga Física: En aquellas situaciones en las que el trabajo supone un esfuerzo físico considerable por parte del trabajador. – Carga Mental: Cuando la tarea suponga la interpretación y percepción de una serie de símbolos, códigos o señales a los que se debe dar respuesta para la realización de la tarea o cuando la tarea implique atención elevada.

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• Organización del Trabajo: – Trabajo a turnos: Recoge el conjunto de problemas específicos que representa el trabajo a turnos y especialmente el trabajo nocturno. – Factores de Organización: Debe aplicarse en todas las áreas de trabajo, ya que posibles deficiencias pueden darse en todos los lugares de trabajo. Un concepto básico que debe atenderse para su valoración en el “Control” del trabajo por parte de la persona.

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Es conveniente que el resultado de aplicar los distintos factores pueda presentarse en forma resumida, para facilitar su anĂĄlisis. Se analiza cada ĂĄrea de trabajo por separado y de forma individual ya que cada trabajador tiene caracterĂsticas y percepciones diferentes.

118

2.5. Principios de la Ergonomía. •

•

Se define ERGONOMÍA como el estudio de la interacción de las personas con sus actividades, equipo, herramientas y el ambiente físico para mejorar la calidad, la productividad, la seguridad y la salud en los lugares de trabajo. Como definición de ergonomía industrial el estudio sistemático de la relación entre los trabajadores y su estación de trabajo.

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2.5.1 Doce Principios de la Ergonomía •

1. Mantener todo al alcance: Una forma para mejorar el puesto de trabajo y el desarrollo del mismo y mantener los productos, las partes y las herramientas a una distancia que permita el alcance cercano. – Reduzca las Distancias: Readecue la distancia del equipo y las herramientas. Reduzca las dimensiones de la superficie de trabajo. Incline la superficie de trabajo. Cortes circulares en el plano de la superficie de trabajo permiten mejor alcance con los brazos.

120

•

2. Utilizar la altura del codo como referencia Generalmente el trabajo se lleva a cabo a la altura del codo ya sea sentado o de pie, arriba o abajo el esfuerzo es mayor. – Consideraciones de acuerdo al tipo de trabajo: En general ejecutar el trabajo a la altura del codo es siempre lo indicado, facilita la acción, es más cómodo y más seguro. Existen situaciones en las cuales se requiere ejecutar la tarea más bajo o más alto con la relación al codo, uso de herramientas pesadas más bajo, o labores de precisión donde la acción se debe realizar en nivel más alto.

121

– Consideraciones entre altura y clases de tareas: El problema de la altura no es la altura de la superficie de trabajo sino la altura de la tarea. – Incline la superficie de trabajo: Realizar movimiento en una misma altura e inclinar la superficie de trabajo, facilita las operaciones y evita muchos problemas de salud en hombros y espalda.

122

•

3. La forma de agarre reduce el esfuerzo: La fuerza excesiva presiona los músculos, creando fatiga potencial y hasta heridas. Al realizar un mejor agarre se reduce la fuerza y la tensión. En general empuñar herramientas con la palma de la mano requiere menos tensión que cuando se usa solo los dedos.

123

•

4. Buscar la posición correcta para cada labor: Una buena posición reduce la presión sobre su cuerpo y facilita el trabajo. Mantenga la muñeca recta: Una herramienta en línea mantiene la muñeca recta en algunos casos, sin embargo una pistola de apretar puede ser mejor en otras ocasiones.

Brazos y codos rectos: Mantenga brazos y codos rectos, el cambio de posición alivia la tensión.

Curvatura Natural de la Espalda: Los alcances bajos, movimientos de torsión con carga manual son los que origina comúnmente la tensión en la espalda. 124

•

5. Reduzca repeticiones excesivas: Minimice el número de movimientos requeridos para hacer la tarea, esto reduce los desgarres y el desgaste en miembros de su cuerpo. Busque la técnica más eficiente para eliminar la duplicación de movimientos. – Operar con botones: El uso de botones de acción es mejor que la operación manual. – Deje que la herramienta haga el trabajo: Dejar que las máquinas hagan la repetición para usted. – Diseño para el movimiento eficiente: Una línea o estación eficientemente diseñada ayuda a reducir las repeticiones, realice los cambios necesarios para reducir movimientos.

Es mejor deslizar dentro de la caja que alzar y poner dentro de la caja.

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•

6. Minimice la fatiga: Sobrecargar sus capacidades físicas y mentales le puede provocar: accidentes, daños, pobre calidad y pérdidas. El buen diseño de su trabajo ayuda a prevenir la indeseable fatiga.

Elimine Carga Estática: Mantener la misma posición por un período de tiempo (carga estática) puede causar dolores, malestares y fatiga. La carga estática es tensa en combinación con esfuerzos altos y posiciones incómodas. Minimice la Fatiga General: Limite intensidad y duración de esfuerzo físico diario, rotación de labores, es preferible pequeños descansos frecuentes que periodos mas largos pero escasos.

126

•

7. Minimice la Presión Directa: La presión directa o tensión de contacto es un problema común en muchas operaciones laborales. Al ser inconfortable puede inhibir la función del nervio y flujo de sangre. – Presión Directa: Comúnmente afecta: La palma de la mano, Los antebrazos, Los muslos. – Ayudas para mejorar el puesto: Piso alfombrado, Usar zapatos con suela acolchada, Reducir el tamaño de la meza, Eliminar obstáculos que impidan el libre movimiento.

127

•

8. Ajustes y cambios de postura: La ajustabilidad facilita el acomodo del puesto de trabajo para sus necesidades. Ajustar ayuda a mantener mejores alturas y alcances evitando presiones y posturas incómodas. – Diseño para Ajustabilidad: Uso de puestos de trabajo con tijeras ajustables para levantar. Agregue piernas neumáticas o hidráulicas a mesas o máquinas. Proveer una buena silla. Proveer plataformas ajustables. – El cuerpo humano necesita cambio y movimiento: No hay postura que sea la mejor para pasar un día entero de trabajo, el cuerpo necesita cambio y movilidad. Alternar la posición de pie y sentado, cambio de alturas para dar variación.

128

•

9. Disponga Espacios y Accesos: De gran importancia es que disponga usted de los espacios de trabajo para cada elemento y un fácil acceso o cualquier cosa que usted necesite. Asegúrese de tener un adecuado espacio de trabajo. En general la cantidad de gente con que usted trabaja determina la cantidad de espacio que usted necesita. – Acceso: Asegure el acceso a cada cosa que necesite, verifique que no haya obstrucciones entre usted y los artículos que necesita.

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•

10. Mantenga un ambiente confortable: El ambiente en que usted trabaja puede afectar directa o indirectamente su confort, su salud y calidad de trabajo. – Iluminación para la tarea: Provea iluminación adecuada cantidad y calidad de luz para el puesto de trabajo. – Evitar temperaturas extremas: Estar en un ambiente cálido o frío puede causar disconfort y puede contribuir a que se produzcan problemas a la salud. – Aislar la Vibración: Trate de minimizar las exposición a vibraciones en el cuerpo, brazos y manos.

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•

11. Resalte con claridad para mejorar compresión: El resultado de un diseño inadecuado impide visualizar los controles y mandos de funcionamiento. Muchos errores obedecen a un pobre diseño. Se puede lograr una menor utilización de los controles. Los mandos digitales son mejores cuando se trata de información precisa. – Controles de Información: Cuando varios controles dan una información completa sobre un proceso, las señales y niveles debe contrastar con su fondo y su tamaño, el necesario para ser observado con facilidad.

131

•

12. Mejore la Organización del trabajo: Existen nuevas formas de organización del trabajo que brindan alternativas para enfrentar problemas que tienen que ver con las jornadas y ritmos de trabajo así como condiciones propias de algunas tareas como son la repetición y la monotonía. Rotación de puestos: Una de las principales medidas para evitar la exposición continuada a trabajos penosos y monótonos es alternar en éstas tareas varios trabajadores. Ampliación de tareas: El agrupamiento de varias tareas de un mismo puesto puede generar un trabajo más variado. Enriquecimiento de tareas: Enriquecer el puesto implica hacerlo más complejo y más interesante a fin de que el trabajador adopte una postura más activa. Grupos Semiautónomos: Generar grupos semiautónomos, grupos de producción, islas de trabajo o círculos de producción que brindan mayor variedad, autonomía y significado a la tarea.

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3. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR Y MEJORA DE MÉTODOS •

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida

133

3.1 Estudio de Tiempos • ¿Cómo realizar un estudio de tiempos? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definir la tarea a estudiar Dividir la tarea en elementos Decidir cuantas veces se va a medir Cronometrar y registrar los tiempos e índices Calcular el tiempo medio de ciclo observado Determinar el índice de eficacia y calcular el tiempo normal Sumar los tiempos normales de cada elemento. Tiempo Normal Total Calcular el tiempo Estándar

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• Fórmulas Generales

Factor de concesión: http://www.mailxmail.com/curso‐ingenieria‐costos‐riesgos‐2/calculo‐trm‐factor‐ concesion‐tasa‐retorno Índice de eficacia: http://guia.oitcinterfor.org/como‐evaluar/como‐se‐analizan‐eficacia‐eficiencia Nivel de precisión: https://explorable.com/es/tamano‐de‐la‐muestra?gid=1694

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3.1.1 Elementos del Estudio de Tiempos – Cronómetro: La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de tiempos dos tipos de cronómetros. • El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y cronómetro de registro fraccional de segundos. • El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que se encuentra integrado en un dispositivo de registro.

– Tablero para formularios del estudio de tiempos: Este elemento es sencillamente un tablero liso, en el que se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande. Los tableros (Clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronómetro, de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea fácilmente el cronómetro.

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â&#x20AC;&#x201C; Formularios para el estudio de tiempos: Los formularios normalizados prĂĄcticamente obligan a seguir cierto mĂŠtodo, minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.

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3.2. Determinación del tiempo promedio observado. Es el tiempo promedio del ciclo de operación medido con un cronómetro en el puesto de trabajo. Consiste en tomar el tiempo a la misma operación varias veces (dependiendo del tamaño de la muestra, usualmente son 5 o 10 veces), luego se promedia.

Ejemplo: Se han registrado los siguientes tiempos, correspondientes a cada tarea, calcular los tiempos promedio observados de cada una de ellas.

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Antes de realizar los cálculos se excluyen los datos que no tengan sinergia con los demás. (Marcados con rojo).

Se suman los tiempos de cada elemento y el total se divide para el número de ciclos. Como se excluyo un dato en cada tarea, el número de ciclos observados pasa de ser 8 a ser 7.

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3.3 Calificación del Desempeño Características: La primera y más importante característica de cualquier sistema de calificaciones es la exactitud. La calificación del desempeño debe hacerse sólo durante la observación de los tiempos elementales. La frecuencia de las calificaciones depende del tiempo del ciclo. Mientras más frecuentemente se califique un estudio, más exacta será la evaluación del desempeño del operario.

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â&#x20AC;˘ Sistema de calificaciĂłn Westinghouse Este sistema considera cuatro factores para evaluar el desempeĂąo del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.

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•

Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, los analistas pueden determinar el factor de desempeño global mediante la combinación algebraica de los cuatro valores y la adición de una unidad a esa suma. Por ejemplo, si un trabajo dado se califica como C2 en habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de desempeño sería el siguiente:

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3.4 Determinación del Tiempo Normal

•

Una vez obtenido el tiempo medio de cada elemento y la calificación de desempeño se procede a la obtención del tiempo normal. Ejemplo: Con los datos de la tabla de determinación del tiempo medio observado más la eficacia obtenida para cada elemento, determinar el tiempo normal.

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Para la determinaciĂłn del tiempo normal se multiplica el tiempo medio observado por el factor de Ăndice de eficacia de cada elemento.

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3.5 Determinación del tiempo estándar Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, en la cual el operario se encuentra en condiciones apropiadas de trabajo y esta capacitado para realizarlo. •

Ejemplo: Con la determinación del tiempo normal total de la tabla anterior y con un factor de concesión del 20%, determinar el tiempo estándar.

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El factor de concesión es el porcentaje de inactividad a lo largo de todas las tareas realizadas. Como conclusión tenemos que el trabajo estará realizado aproximadamente en un tiempo de 38,1875 minutos.

De ahora en adelante un operario que exceda o disminuya el tiempo estándar será motivo de análisis.

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