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INGENIERÍA DE MÉTODOS II ING. ROBERTO ESTÉVEZ ECHANIQUE ING. ROBERTO ESTÉVEZ ECHANIQUE ABRIL DE 2019
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A los gestores de la medición en el trabajo.
Esta obra tiene el objetivo de ser un medio de consulta. Su contenido corresponde a una recopilación bibliográfica didácticamente estructurada y ejemplos ilustrativos, que refuerzan el aprendizaje impartido en las aulas universitarias, constituyéndose en referente de teoría y solucionario de ejercicios de aplicación.
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Es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad.
1.1 Revisión del Estudio de Tiempos
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una operación, actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, máquina u otro según una norma o método establecido.
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1.1.1 Un día de trabajo justo
Gracias al estudio de tiempos podemos determinar un día de trabajo justo. Día de trabajo justo: cantidad de trabajo que puede producir un empleado calificado cuando trabaja a paso estándar y usando de manera efectiva su tiempo, donde el trabajo no esta restringido por limitaciones del proceso. Un día de trabajo justo es aquel que es equitativo tanto para la compañía, como para el empleado. Empleado Calificado: Empleados que están completamente capacitados y son capaces de realizar satisfactoriamente cualquiera de sus tareas. Paso Estándar: Tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado, consiente y a su paso propio.
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1.1.2 Requerimientos del estudio de tiempos
◦ Si se requiere un estándar de un nuevo trabajo o de un trabajo antiguo en el que el método o parte de él se ha alterado, el operario debe estar completamente familiarizado con la nueva técnica antes de estudiar la operación. ◦ El método debe estandarizarse en todos los puntos en que se use antes de iniciar el estudio. ◦ Los analistas debe decirle al representante del sindicato, al supervisor del departamento y al operario que se estudiará el trabajo. ◦ El supervisor, el sindicato y el operario debe realizar los pasos necesarios para permitir un estudio sin contratiempos y coordinado.
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El Operario:
◦ Debe verificar que está aplicando el método correcto y estar familiarizado con todos los detalles de esa operación. ◦ Debe estar suficientemente interesado en el bienestar de la compañía y apoyar las practicas y procedimientos inaugurados por la administración. ◦ Dar una oportunidad justa a los nuevos métodos . ◦ Cooperar para eliminar las fallas que pudieran tener. ◦ Hacer contribuciones reales al ayudar a establecer los métodos ideales. ◦ Ayudar al analista del estudios de tiempos para dividir la tarea en sus elementos a fin de cubrir todos los detalles específicos. ◦ Trabajar a un paso normal y estable durante el estudio. ◦ Introducir el menor numero de elementos extraños o movimientos extra que sea posible. ◦ Usar el método prescrito exacto, ya que cualquier acción que prolongue el tiempo de ciclo de manera artificial puede resultar en un estándar demasiado holgado. 8
El Supervisor:
◦ Verificar el método para asegurar que la alimentación, velocidad, herramientas de corte, lubricantes, etc., cumplen con las practicas estándar, como lo establece el departamento de métodos. ◦ Investigar la cantidad de material (materia prima) disponible para que no se presenten faltantes durante el estudio. ◦ Notificar por anticipado al operario que se estudiará su trabajo asignado. ◦ Verificar que se utilice el método adecuado establecido por el departamento del operario ◦ Verificar que el operario seleccionado sea competente y tenga la experiencia adecuada ◦ Ayudar y capacitar de manera consistente a todos los empleados para que perfeccionen este método. ◦ Una vez terminado el estudio, el supervisor debe firmar el documento original indicando que está de acuerdo con el estudio.
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El Analista del Estudio
◦ Debe estar seguro de que se usa el método correcto. ◦ Registrar con precisión los tiempos tomados ◦ Evaluar con honestidad el desempeño del operario. ◦ ABSTENERSE de hacer alguna critica. ◦ Ser paciente y entusiasta. Confiable y exacto. Ser honesto, tener tacto y buenas intensiones, ser paciente y entusiasta, y siempre debe usar un buen juicio.
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1.1.3 Equipos para el Estudio del Trabajo
◦ El equipo mínimo para realizar un programa de estudio de tiempos incluye: ◦ Un cronómetro ◦ Un tablero de estudio de tiempos (Clipboard) ◦ Las formas para el estudio ◦ Calculadora de bolsillo ◦ Un equipo de videograbación también puede ser útil. 11
1.1.4 Elementos de Estudio de Tiempos El estudio de tiempos y movimientos es un arte y una ciencia. Para asegurar el éxito el analista debe: ◦ Ser capaz de inspirar confianza ◦ Ejercitar su juicio ◦ Desarrollar un acercamiento personal con todos aquellos con quienes tenga contacto. ◦ Entender a fondo y realizar las relacionadas con el estudio como:
distinta
funciones
Seleccionar al operario, Analizar el trabajo y desglosarlo en sus elementos, Registrar los valores elementadles de los tiempos transcurridos, Calificar el desempeño del operario, Asignar los suplementos u holguras adecuadas y Llevar a cabo el estudio. 12
1.1.5 Ejecución del Estudio
Una vez seleccionado el operario, el especialista deberá hablarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que tropiece. Es importante que el líder no vigile más al trabajador ya que hay trabajadores que experimentan pánico cuando lo observan sus superiores. Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación directa. Dicha información puede agruparse de la siguiente forma: ◦ Información que permita identificar el estudio cuando lo necesite. ◦ Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina. ◦ Información que permita identificar al operario. ◦ Información que permita describir la duración del estudio.
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1.1.6. Cálculo de número de observaciones en estudios de tiempos por cronómetro Método Estadístico El método estadístico requiere que se efectúen cierto número de observaciones preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente fórmula: NIVEL DE CONFIANZA DEL 95,45% Y UN MÁRGEN DE ERROR DE ± 5%
siendo: n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones) n' = Número de observaciones del estudio preliminar Σ = Suma de los valores x = Valor de las observaciones. 40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
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Método Tradicional
Este método consiste en seguir el siguiente procedimiento sistemático: 1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son <= 2 minutos y 5 lecturas sí los ciclos son > 2 minutos 2. Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo mayor el tiempo menor de la muestra: R (Rango) = Xmax - Xmin 3. Calcular la media aritmética o promedio:
4. Hallar el cociente entre rango y la media:
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5. Buscar ese cociente en la siguiente tabla, en la columna (R/X), se ubica el valor correspondiente al número de muestras realizadas (5 o 10) y ahí se encuentra el número de observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de ± 5%.
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•
•
•
1.1.7. Cálculos de estudio
Esta fase no requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste en cálculos comunes y corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o una hoja de cálculo. 1. Cálculo del promedio por elemento Sumar las lecturas que han sido consideradas como consistentes.
Se anota el número de lecturas consideradas para cada elemento como consistentes (LC = Lecturas Consistentes).
Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el número de lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el elemento (Te = Tiempo Promedio por elemento).
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2. De los tiempos observados a los tiempos básicos o normales •
En este paso debe considerarse si en el proceso de valoración del ritmo se determinó un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura. En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):
Por ejemplo si asumimos que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo equivalente a 95; y asumimos (como es común) que el factor de ritmo estándar equivale a 100; tendremos que (para un tiempo promedio de 0.345):
•
En el caso de haberse determinado una valoración para cada lectura (observación de tiempo), se procederá así para cada elemento:
Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada lectura y luego determinar el promedio de estos.
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3. Adición de los suplementos (tiempos concedido por elemento)
En este paso, al tiempo básico o normal se le suman las tolerancias por suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo concedido por cada elemento. Se procederá así para cada elemento (Tt = Tiempo concedido elemental): Por ejemplo si asumimos que al elemento corresponden unos suplementos del 13%, tendremos que (para un tiempo normal de 0.328):
4. Suavización por frecuencia (tiempo concedido total)
En este paso se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento, es decir ¿cuántas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza?. Los elementos repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operación. Los elementos casuales (por ejemplo afilar herramientas), pueden suceder solo cada 5, 10 o 50 ciclos.
La frecuencia del elemento se escribirá en forma de fracción.
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1.1.8. El tiempo estándar
Es el tiempo en que se puede llevar a cabo una tarea cualquiera por una persona bien entrenada en este trabajo. Ventajas: Reducir Costos Mejorar las condiciones obreras Calcular el tiempo estándar En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que forme parte de una operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.
Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado elemento "A", y forma parte de una serie de elementos denominados elementos A, B, C, D, E, F. Tendremos así que:
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1.2. Revisión Estudio de tiempos, Clasificación de desempeño y holguras Puntos clave ◦ Usar calificaciones para ajustar los tiempos observados a los esperados con un desempeño estándar. ◦ La calificación de la velocidad es el método más rápido y sencillo. ◦ Calificar al operario antes de registrar el tiempo. ◦ En los estudios con elementos largos, calificar cada uno por separado. ◦ Para aquellos estudios con elementos cortos, calificar el estudio completo. ◦ Usar suplementos u holguras para compensar la fatiga y las demoras en el trabajo. ◦ Proporcionar un mínimo de entre 9 y 10% de holgura constante para las necesidades personales y la fatiga básica. ◦ Agregar suplementos u holguras al tiempo normal como un porcentaje suyo para obtener el tiempo estándar.
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1.2.1. Metodologías para selección de la técnica para el estudio de tiempos La calificación de la velocidad Es un método de evaluación del desempeño que considera sólo el ritmo de trabajo por unidad de tiempo. En este método, el observador compara la eficacia del operario con el concepto de un operario calificado que hace el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje para indicar la razón del desempeño observado sobre el desempeño estándar. Guía para clasificar la velocidad
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ď ˝
Sistema de CalificaciĂłn Westinghouse
Este sistema considera cuatro factores para evaluar el desempeĂąo del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
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Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, los analistas pueden determinar el factor de desempeño global mediante la combinación algebraica de los cuatro valores y la adición de una unidad a esa suma. Por ejemplo, si un trabajo dado se califica como C2 en habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de desempeño sería el siguiente:
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1.2.2. Desempeño Estándar Se define como el nivel de desempeño que logra un operario con mucha experiencia que trabaja en las condiciones acostumbradas a un ritmo ni muy rápido ni muy lento, pero representativo de uno que se puede mantener durante toda una jornada. Entre los trabajadores pueden existir diferencias individuales considerables. Las diferencias inherentes al conocimiento, la capacidad física, la salud, el conocimiento del oficio, la destreza física y la capacitación pueden ser la(s) causa(s) de que un operario sea mucho mejor que otro en forma permanente.
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1.2.3.Características razonable
de
una
clasificación
La primera y más importante característica de cualquier sistema de calificaciones es la exactitud. La calificación del desempeño debe hacerse sólo durante la observación de los tiempos elementales. A medida que el operario procede de un elemento al siguiente, usando el método prescrito, el analista debe evaluar con cuidado la velocidad, la destreza, los movimientos falsos, el ritmo, la coordinación, la eficacia y otros factores que influyen en la producción y juzgar el desempeño del operario respecto al desempeño estándar. La frecuencia de las calificaciones depende del tiempo del ciclo. En las operaciones repetitivas de ciclos cortos, se espera poca desviación del desempeño del operario durante el curso de un estudio de longitud promedio (15 a 30 minutos). Cuando el estudio es relativamente largo (más de 30 minutos), o está integrado por varios elementos largos, el desempeño del operario puede variar durante el curso del estudio. Mientras más frecuentemente se califique un estudio, más exacta será la evaluación del desempeño del operario. 26
1.3. Revisión Balance de Líneas
Consiste en agrupar actividades u operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que cada línea de producción tenga continuidad, es decir que en cada estación o centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de esta manera las líneas de producción pueden ser continuas y no tener cuellos de botella.
1.3.1Objetivo:
Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que busca una línea de producción balanceada (carga de trabajo similar para cada estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción). Otros objetivos del balance de línea son: 1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación. 2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo. 3. Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma
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Otros objetivos del balance de línea son:
1.Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación. 2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo. 3. Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma. 4. Mayor productividad . 5. Procesos con tiempos mínimos 6. Eliminación del desperdicio. 7. Administración de la producción. 8. Sistema de pago por productividad. 28
1.3.2 Diagrama de precedencias
El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas en cascada, y enfatizar en aquellas que deben hacerse como prerrequisito de otras. Por ejemplo, al momento de cocinar una pasta se pueden agregar muchos ingredientes adicionales, y en cualquier orden, pero antes, siempre será necesario poner agua en la olla. Esta última tarea es prerrequisito de las demás. Gráficamente, el diagrama de precedencias se ve así:
Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la primera actividad, y por consiguiente, no tiene precedente. A su vez, las tareas B, C, D y E tienen a A como su precedente. 29
1.3.3 Métodos de Balance de líneas ◦ MÉTODO DE PESO POSICIONAL O DE “HELGESON AND BIRNIE”
Este método consiste en asignar el peso posicional de cada una de las tareas así como la suma de su tiempo más aquellas que la siguen. Las tareas son asignadas de acuerdo a su peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo ni violar las precedencias. Consiste en intentar que todas las estaciones de trabajo tengan aproximadamente la misma carga de trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos inactivos.
◦ MÉTODO DE BALANCEO DE LINEAS: KILBRIDGE Y WESTER.
Este método se enmarca dentro de Planeación y control de la producción, más puntualmente en el Balanceo de Líneas Estrategia basada en la estación: - Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia - Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la estación - Si ninguna puede entrar en la estación actual, se crea una nueva estación Estrategia basada en la tarea: - Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia. - Se asigna la más prioritaria a la estación que más temprana o una nueva
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◦
MÉTODO PROPUESTO SLAVERSON:
POR
M.E.
Slaveson propone un tiempo de ocio igual a cero (Tocio=0)
Propone: Las líneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de Trabajo de una estación de trabajo a otra. Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las estaciones de trabajo tal que cada estación ejecuta la misma operación en Cada producto. La pieza permanece en cada estación por un período de tiempo llamado Tiempo de ciclo, el cual depende de la demanda. Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un Indicador de desempeño determinado. 31
• • • • • • • • • • • • • • •
Para poder realizar un balanceo de línea es necesario contar con: Descripción de las actividades. Determinación de la precedencia de cada operación o actividad. Determinar el tiempo de cada actividad u operación. Tener un diagrama de proceso. Determinar el tiempo ciclo. Determinar el número de estaciones. Determinar el tiempo de operación. Determinar el tiempo ciclo. Determinar el tiempo muerto. Determinar el numero de estaciones. Determinar la eficiencia. Determinar el retraso del balance. Determinar que operaciones quedan en cada estación de trabajo. Determinar el contenido de trabajo en cada estación. Determinar el contenido total de trabajo.
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Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica. 1.- Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea. 2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser aproximadamente iguales. 3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detención en un punto, corta la alimentación del resto de las operaciones. Esto significa que deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, sub ensambles, etc., y la previsión de fallas en el equipo.
Los casos típicos en el balanceo de líneas de producción son: I.- Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operadores necesarios para cada operación. II.- Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo III.- Conocida el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a las mismas.
Los resultados que se esperan alcanzar después de balancear una línea son: • En toda la línea de ensamble existen operaciones en secuencia. • Los tiempos para completar los operaciones son distintos. • Cada operario puede ejecutar una o varias operaciones.
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Ejemplo
Una planta de ensamble final, produce una unidad manual de dictado, existen 400 minutos disponibles para producir la unidad manual en esta planta, y la demanda promedio es de 80 unidades por día. El ensamble final requiere de seis tareas separadas. La información relacionada a estas tareas, está registrada en la siguiente tabla. ¿Qué tareas deben ser asignadas a las varias estaciones de trabajo?, y ¿Cuál es la eficiencia total de la línea de ensamble? Realice el diagrama de precedencia. Tiempo de reubicación 5min.
T. ciclo= min. disponibles/unid. por día No. Min. De estaciones= tiempo total/ tiempo de ciclo. Eficiencia de líneas= tiempo total/tiempo de ciclo*estaciones No de operadores por línea= tiempo total/eficiencia*tiempo de ciclo
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1.4 Muestreo del Trabajo
Es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los estándares de producción. El método de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento convencional de estudio de tiempos: 1.No requiere la observación continua del analista durante largos periodos. 2.Se reduce el tiempo de trabajo de o cina. 3.Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales. 4.El operario no está sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas. 5. Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada
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1.4.1 Teoría del Muestreo del Trabajo
Se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un instante dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han obtenido la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de tal evento en n observaciones: p= probabilidad de una sola ocurrencia q = 1 – p= probabilidad de una ausencia de ocurrencia n= número de observaciones
La distribución de estas probabilidades se conoce como distribución binomial con media igual a np y varianza igual a npq. Cuando n se hace más grande, la distribución binomial se aproxima a la distribución normal. Como los muestreos del trabajo involucran tamaños de muestras grandes, la distribución normal es una aproximación satisfactoria a la binomial. Esta distribución normal de una proporción tiene una media igual a p y una desviación estándar igual a:
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1.4.2 Presentación del muestreo del trabajo
Antes de iniciar un programa de muestreo del trabajo, el analista debe “presentar” su uso y confiabilidad a todos los miembros de la organización a quienes puedan afectar los resultados, entre los que se destacan el sindicato, el supervisor de línea y la administración de la compañía. Esta tarea se puede cubrir mediante varias sesiones cortas con los representantes de las distintas partes interesadas y una explicación con ejemplos de la ley de probabilidades, que expliquen por qué funcionan los procedimientos de muestreo.
1.4.3 Planeación de estudios del muestreo de trabajo
Antes de hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es necesario realizar una planeación detallada. Los planes se inician con una estimación preliminar de las actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más actividades, y a menudo se hace a partir de datos históricos. Si el analista no puede hacer una estimación razonable, deberá muestrear el área durante dos o tres días y usar esa información como la base de estas estimaciones. Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la exactitud deseada de los resultados. 37
1.4.4 Registro de Observaciones
◦ Al acercarse al área de trabajo, el analista no debe anticipar los registros esperados. Debe caminar hasta un punto fijo, hacer la observación y registrar los hechos. ◦ Si la persona o la máquina en estudio está inactiva, el analista también debe determinar la razón de ello y anotarla en el formulario. ◦ La causa de que un operario esté desocupado, ya sea la descompostura de una máquina, la falta de materia prima, etc., es muy importante para rediseñar el trabajo a efectos de mejorar la productividad. ◦ El analista debe aprender a tomar las observaciones visuales y realizar las entradas escritas después de salir del área de trabajo. Este arreglo minimiza el sentimiento del trabajador de que lo están observando y le permite alcanzar el desempeño acostumbrado. ◦ Una cámara de video puede ser útil para realizar estudios de muestreo del trabajo no sesgados que incluyen sólo a personas.
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1.4.5.Utilización de máquinas y operarios
Los analistas pueden usar el muestreo del trabajo para determinar la utilización de máquinas y operarios.
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1.4.6 Determinación de Holguras
A través del estudio de muestreo del trabajo, los analistas toman un gran número de observaciones (usualmente más de 2 000) en distintos momentos del día y de diferentes operarios. Pueden dividir el número total de ocurrencias de inactividad legítimas que involucran a operarios normales entre el número total de observaciones del trabajo. El resultado es igual al porcentaje de holgura que debe asignarse al operario de la clase de trabajo que se estudia. Resumen de muestreo del trabajo de inactividades, interferencias y actividades de trabajo para determinar la holgura por demoras inevitables
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1.4.7 Determinación del Tiempo Estándar
El muestreo del trabajo puede ser muy útil para establecer los estándares de tiempo para las operaciones de mano de obra directa e indirecta. La técnica es la misma que la que se utiliza para determinar holguras. El analista debe tomar un gran número de observaciones aleatorias. El porcentaje del total de observaciones en las que el operario está trabajando se aproxima al porcentaje del tiempo total de ese estado.
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1.4.8 Auto observación
Los administradores y los trabajadores asalariados deben tomar varias muestras periódicas de su propio trabajo para evaluar la eficiencia del uso de su tiempo. En muchos casos, los administradores dedican menos tiempo de lo que creen a los aspectos importantes. También dedican más tiempo a aspectos sin importancia, como demoras personales e inevitables, de lo que ellos creen. Una vez que saben cuánto tiempo les consumen las funciones que pueden delegar en sus subordinados y en el personal de apoyo en la oficina, pueden tomar una acción positiva.
1.4.9. Software para muestreo del trabajo
Existen varios paquetes de software para muestreo del trabajo disponibles para el analista, los cuales tienen una variedad de características. WorkSamp, de Royal J. Dossett Corp., proporciona una alarma integrada para señalar la entrada de datos en intervalos aleatorios. Una pequeña desventaja es que usa un manejador de datos personalizado para recolectarlos de manera electrónica. Beneficios: 1. La cantidad de tiempo disponible del ingeniero industrial se incrementa cuando se reduce el trabajo rutinario de oficina. 2. Los resultados del estudio se logran con mayor rapidez y los datos se presentan de una manera más profesional. 3. El costo de realizar estudios de muestreo del trabajo se reduce significativamente. 4. La exactitud de los cálculos mejora. 5. Los analistas cometen menos errores. 6. El sistema automatizado proporciona un incentivo para hacer un mayor uso de la técnica de muestreo del trabajo.
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La teoría de colas es el estudio de los sistemas de líneas de espera en sus distintas modalidades. El estudio de estos modelos sirve para determinar la forma más efectiva de gestionar un sistema de colas. Objetivo: encontrar un balance adecuado entre el coste del servicio y los tiempos de espera. Los modelos de sistemas de colas se pueden usar para responder preguntas como: – ¿qué fracción de tiempo esta libre cada servidor? – ¿cuál es el número esperado de clientes en cola? – ¿cuál es el número esperado de clientes en el sistema? – ¿cuál es el tiempo medio que pasa un cliente en la cola? – ¿cuál es el tiempo medio que pasa un cliente en el sistema?
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2.1. Características de un sistema de colas
Seis son las características básicas que se deben utilizar para describir adecuadamente un sistema de colas: a)Patrón de llegada de los clientes: En situaciones de cola habituales, la llegada es estocástica, es decir la llegada depende de una cierta variable aleatoria, en este caso es necesario conocer la distribución probabilística entre dos llegadas de cliente sucesivas. b)Patrón de servicio de los servidores: Los servidores pueden tener un tiempo de servicio variable, en cuyo caso hay que asociarle, para definirlo, una función de probabilidad. También pueden atender en lotes o de modo individual. c)Disciplina de cola: Es la manera en que los clientes se ordenan en el momento de ser servidos de entre los de la cola.
d)Capacidad del sistema: En algunos sistemas existe una limitación respecto al número de clientes que pueden esperar en la cola. A estos casos se les denomina situaciones de cola finitas. Esta limitación puede ser considerada como una simplificación en la modelización de la impaciencia de los clientes e)Número de canales de servicio: Es evidente que es preferible utilizar sistemas multiservidor con una única línea de espera para todos que con una cola por servidor.
f)Número de etapas de servicio: Un sistema de colas puede ser unietapa o multietapa. En los sistemas multietapa el cliente puede pasar por un número de etapas mayor que uno.
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2.2. Costes de las colas
Los administradores reconocen el equilibrio que debe haber entre el costo de proporcionar un buen servicio y el costo de tiempo de espera del cliente o de la máquina que deben ser atendidos.
Costo total de espera = Cw * Ls Donde Cw = costo de espera por unidad de tiempo y Ls= Longitud promedio de la línea de espera. Por otra parte cada servidor tiene un costo Cs, de allí que: Costo total de servicio = Cs * Lq Por tanto se busca minimizar el costo total de un periodo: Ctp = Ls * Cw + K * Cs Donde K = Número de servidores.
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2.3. Modelos de colas 2.3.1.Modelo MM1
Es un sistema al que los clientes llegan según una distribución de Poisson, la atención se presta según una negativa exponencial y tienen un único servidor . Por tanto:
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ď ˝
Ejemplo
En un servicio de Fotocopiado llegan 5 clientes cada hora y el operador de la fotocopiadora puede atenderlos a una tasa de 6 clientes cada hora. DETERMINE: A) Cantidad de clientes en el Sistema B) Tiempo total que esperan los clientes en el Sistema C) Cantidad de personas formadas en la fila. D) Tiempo en el cual los clientes esperan en fila. E) Porcentaje de uso del servidor. F) Porcentaje de tiempo en el cual el servidor estĂĄ ocioso. G) Probabilidad de que se encuentren 2 clientes en el Sistema.
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2.3.2. Modelo MMS Dos o más servidores o canales están disponibles para atender a los clientes que arriban. Los clientes forman una sola cola y se los atiende de acuerdo al servidor que queda libre. Asumimos que los arribos siguen la distribución de probabilidad de Poisson y los tiempos de servicio son distribuidos exponencialmente. Los servicios se los hace de acuerdo a la política primero en llegar primero en ser servido (PEPS). Este modelo supone llegadas y tiempos de servicio aleatorios para canales de servicio múltiples, teniendo las mismas consideraciones que le modelo de canal único de servicio (M / M / 1), excepto que ahora existe una sola fila de entrada que alimenta los canales múltiples de servicio con iguales tasas de servicio.
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2.3.3. Modelo MD1
Este sistema de líneas de espera es con llegadas aleatorias, tiempo de servicio constante, una línea de servicio y una línea de espera. En este modelo los tiempos de servicio son determinísticos, en donde la desviación estándar es igual a cero. Longitud media de la cola Tiempo medio de espera en la cola Numero medio de clientes en el sistema Tiempo medio de espera en el sistema
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2.3.4. Modelo de Población Limitada
Este modelo puede ser usado por ejemplo si estamos considerando reparaciones de equipo de una fábrica que tiene 5 máquinas. Este modelo permite cualquier número de reparadores a ser considerados. La razón por la cual este modelo difiere de los otros 3 es que ahora hay una relación de dependencia entre la longitud de la cola y la rata de arribo. La situación extrema sería si en la fábrica tenemos 5 máquinas, todas se han dañado y necesitan reparación, siendo en este caso la rata de arribo cero. En general si la línea crece la rata de arribo tiende a cero.
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2.3.5. Software para resolver problemas de colas WinQSB
Es una herramienta poderosa para el manejo de métodos cuantitativos, el cual está conformado por 19 módulos: Este programa contiene los más útiles y populares métodos cuantitativos usados en las ciencias administrativas, investigación de operaciones y administración de operaciones Es una aplicación versátil que permite la solución de una gran cantidad de problemas: administrativos, de producción, de recurso humano, dirección de proyectos, etc.
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2.3.6. Aplicaciones
La teoría de colas ha gozado de un lugar sobresaliente entre las técnicas analíticas modernas de investigación de operaciones, pero hasta aquí el enfoque se ha limitado a la formulación de una teoría matemática descriptiva. Aquí pues, no concierne a la teoría de colas alcanzar la meta de investigación de operaciones: la toma de decisiones óptimas. En lugar de ello obtiene información sobre el comportamiento del sistema de colas. Aplicada tanto en empresas de producción manufacturera, como empresas brindadoras de servicios.
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Se ocupa sobre todo de que ocurre cuando los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se interrelacionan utilizando el raciocinio. Sin embargo, la Teoría de Juegos tiene todas las respuestas a los todos problemas del mundo. La Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a los humanos no se les va muy bien al pensar sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la inversa. 55
3.1. Solución óptima de juegos de dos personas
Para ilustrar las características básicas de un modelo de teoría de juegos, considérese el juego llamado pares y nones. Éste consiste nada más en que los dos jugadores muestran al mismo tiempo uno o dos dedos. Si el número de dedos coincide, el jugador que apuesta a pares (por ejemplo, el jugador 1) gana la apuesta (digamos $l) al jugador que va por nones (jugador II). Si el número no coincide, el jugador 1 paga $l al jugador II. Entonces, cada jugador tiene dos estrategias: mostrar uno o dos dedos. La tabla a continuación contiene el pago en dólares que resulta para el jugador 1 en una matriz de pagos.
En general, un juego de dos personas se caracteriza por 1. Las estrategias del jugador I. 2. Las estrategias del jugador II. 3. La matriz de pagos.
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3.2. Solución de juegos con estrategia mixta
En teoría de juegos una estrategia mixta, a veces también llamada estrategia mezclada (del nombre en inglés mixed strategy), es una generalización de las estrategias puras, usada para describir la selección aleatoria de entre varias posibles estrategias puras, lo que determina siempre una distribución de probabilidad sobre el vector de estrategias de cada jugador. Una estrategia totalmente mixta es aquella en la que el jugador asigna una probabilidad estrictamente positiva a cada estrategia pura. Las estrategias totalmente mixtas son importantes para el refinamiento del equilibrio.
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(p)
(q)
(1-q)
(1-p) En estrategias mixtas hay que hallar la función de pagos de cada jugador:
Sacando factor común con la variable de decisión del jugador no. 1, tenemos:
Lo representado entre corchetes va a obtenerlo el jugador nº 1 independientemente de cuál sea su elección – pues no depende de p –. El otro sumando es el que nos va a interesar para conocer cuál será su decisión óptima en función de lo que haga el otro.
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3.3 Aplicaciones
Esta teoría tiene aplicaciones en numerosas áreas, entre las cuales caben destacar las ciencias económicas, la biología evolutiva, la psicología, las ciencias políticas, el diseño industrial, la investigación operativa, la informática y la estrategia militar. Economía y negocios Los economistas han usado la teoría de juegos para analizar un amplio abanico de problemas económicos, incluyendo subastas, duopolios, oligopolios, la formación de rede sociales, y sistemas de votaciones. Biología A diferencia del uso de la teoría de juegos en la economía, las recompensas de los juegos en biología se interpretan frecuentemente como adaptación. Además, su estudio se ha enfocado menos en el equilibrio que corresponde a la noción de racionalidad, centrándose en el equilibrio mantenido por las fuerzas evolutivas. 59
Es un sistema para asignar tiempos estándar a los elementos básicos del trabajo. Puntos Clave:
Usar sistemas de tiempos predeterminados para predecir los tiempos estándar de trabajos nuevos o existentes. Los sistemas de tiempos predeterminados consisten en una base de datos de tiempos de movimientos básicos.
Los sistemas precisos requieren más tiempo para completarse.
Los sistemas sencillos y rápidos suelen ser menos exactos.
Se debe considerar no sólo el movimiento principal, sino también las complejidades o interacciones con otros movimientos. Usar sistemas de tiempos predeterminados para mejorar los métodos de análisis 60
4.1. Métodos MTM-1
de
medición
de tiempo (MTM)
Proporciona valores de tiempo de los movimientos fundamentales de alcanzar, mover, girar, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar. Los autores definen MTM como; un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método basado en los movimientos básicos. Los datos de MTM-1 son el resultado del análisis realizado cuadro por cuadro de películas que se tomaron en diversas áreas de trabajo. Los datos que se tomaron de varias filmaciones se calificaron mediante la técnica de Westinghouse, se tabularon y analizaron para determinar el grado de dificultad causado por las características variables.
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Un análisis más detallado clasificó cinco casos distintos de alcanzar, cada uno de los cuales requería una asignación de tiempo diferente para una distancia dada:
1.Alcanzar el objeto en una posición fija, o el objeto en la otra mano, o el objeto en el que descansa la otra mano. 2.Alcanzar un solo objeto en una ubicación que puede variar ligeramente de un ciclo a otro. 3.Alcanzar un objeto mezclado con otros requiere buscar así como seleccionar. 4.Alcanzar un objeto muy pequeño o uno que requiere agarre de precisión. 5.Alcanzar un objeto en una posición indefinida según la posición de la mano o el balance del cuerpo, para el siguiente movimiento o fuera de la trayectoria.
Además, encontraron que el tiempo de movimiento dependía tanto de la distancia como del peso del objeto que se movía, así como del tipo específico de movimiento. Los tres casos de movimiento son: 1. Mover un objeto a la otra mano o contra un tope. 2. Mover un objeto para aproximarlo o a un lugar indefinido. 3.Mover un objeto a una localización exacta.
Resumen de valores de MTM-1:TABLA: Ingeniería Industrial 12ma Niebel y Freivalds, fig. 13.1, pag 406. 62
MTM-2
Es definido por la Asociación de MTM del Reino Unido, como un sistema de datos MTM sintetizados, y es el segundo nivel general de datos MTM. Se basa exclusivamente en MTM y consiste en: 1.Movimientos MTM básicos simples. 2.Combinaciones de movimientos MTM básicos Los datos se adaptan al operario y son independientes del lugar de trabajo o del equipo que se utiliza. En general, MTM2 debe encontrar una aplicación en las asignaciones de trabajo donde 1.La porción de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto. 2.El ciclo no es altamente repetitivo. 3.La porción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran número de movimientos complejos o simultáneos de las manos.
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MTM-3 Es útil en situaciones de trabajo donde el interés de ahorrar tiempo a costa de cierta precisión lo convierte en la mejor alternativa. La exactitud de MTM-3 está dentro de ±5%, con un nivel de confianza de 95%, comparado con el análisis MTM-1 para ciclos de aproximadamente 4 minutos. El sistema MTM-3 consiste en sólo cuatro categorías de movimientos manuales: 1.Manejo(H). Secuencia de movimientos con el propósito de controlar un objeto con la mano o los dedos y colocarlo en una nueva ubicación. 2.Transporte (T). Movimiento cuyo propósito es mover un objeto a una nueva ubicación con la mano o los dedos. 3.Movimientos de paso y pie(SF). Se definen igual que en MTM-2. 4.Doblarse y levantarse(B). También se definen igual que en MTM2. 5.Los casos A o B están determinados por si existe un movimiento de corrección o no.
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MTM-V
Fue creado para aplicarlo en las operaciones de corte de metales. Tiene un uso particular en corridas cortas de talleres de maquinado. Este método proporciona elementos de trabajo incluidos en 1) traer el trabajo al soporte, plantilla o sujeción, remover el trabajo de la máquina y dejarlo a un lado; 2) operar la máquina; 3) verificar el trabajo para asegurar la calidad del producto, y 4) limpiar el área importante de la máquina para mantener la producción de la instalación y la calidad del producto. MTMV no cubre el tiempo del proceso que involucra las alimentaciones y velocidades. Los analistas usan este sistema para establecer los tiempos de preparación de todas las máquinas herramienta comunes.
MTM-C Se usa ampliamente en el sector de la banca y seguros, es un sistema de datos estándar de dos niveles que se utiliza para establecer tiempos estándar de tareas relacionadas con trabajo de oficina, como archivar, introducir datos y mecanografiar. El sistema proporciona tres rangos diferentes para alcanzar y mover (Tomar colocar). Un sistema de codificación numérica de seis sitios (similar al de MTM-V) proporciona una descripción detallada de la operación que se estudia. 65
MTM-M
Es un sistema de tiempos predeterminados para evaluar el trabajo del operario mediante un microscopio. Para desarrollar el MTM-M no se usaron los tiempos básicos de MTM-1, aunque las definiciones de los puntos inicial y terminal de los elementos de movimientos son compatibles con MTM-1. Los datos que se emplearon fueron los datos originales y se desarrollaron mediante el esfuerzo conjunto de las asociaciones MTM de Estados Unidos y Canadá. En general, MTM-M es un sistema de nivel más alto similar a MTM-2.
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4.2. Técnica Secuencial de Operación Maynard (MOST).
Los analistas pueden establecer estándares al menos cinco veces más rápido que con MTM-1, con poco o ningún sacrificio de exactitud. El sistema MOST tiene tres niveles: Al nivel más alto, MaxiMOST se utiliza para analizar operaciones largas e infrecuentes. Tales operaciones pueden tener una longitud de 2 minutos a varias horas, ocurren menos de 150 veces por semana y tienden a padecer una gran variabilidad. Al nivel más bajo, MiniMOST se usa para operaciones muy cortas y muy frecuentes. Tales operaciones tienen menos de 1.6 minutos de longitud, se repiten más de 1 500 veces por semana, y tienen poca variabilidad. El nivel intermedio de exactitud está cubierto por BasicMOST, que cubre operaciones entre los dos rangos descritos anteriormente. La operación típica más apropiada de BasicMOST tendría entre 0.5 y 3 minutos de longitud. 67
MOST identifica tres modelos básicos de secuencias: movimiento general, movimiento controlado y uso de herramienta y equipo: Movimiento General: Identifica el movimiento libre de un objeto en el espacio, por el aire. Movimiento Controlado: describe el movimiento de un objeto que permanece en contacto con una superficie o sujeto a otro durante el movimiento. Uso de herramienta y equipo: Está dirigida al uso de herramientas manuales comunes y otras piezas de equipo. Para identificar la manera exacta en que se realiza un movimiento, el analista debe considerar cuatro sub actividades: A: Distancia de acción B: Movimiento del cuerpo G: Logro de control P:Colocación
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ď ˝
Sub actividades del movimiento general
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ď ˝
Sub actividades del movimiento controlado
70
Formato de cálculo de BasicMOST
71
ď ˝
4.3. Tiempos predeterminados Work Factor
Se basa en el principio de que las cuatro variables que afectan al tiempo necesario para ejecutar cualquier movimiento manual son: 1. La parte del cuerpo que realiza el movimiento 2. La distancia que se mueve 3. El peso que se lleva 4. El control manual Tiempos de movimiento corporales: a. Dedos de la mano b. Brazo c. Giro de antebrazo d. Tronco e. Pie f. Pierna
por
Work-Factor
en
elementos
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La siguiente es una lista de los puntos en los que la distancia debe medirse para los diversos elementos o partes del cuerpo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Elemento corporal punto de medición Dedo o mano punta del dedo Brazo nudillos Antebrazo nudillo Tronco hombro Pie dedo Pierna tobillo Cabeza nariz
El control manual es la variable más difícil de cuantificar, el sistema Work-Factor establece en la mayoría de los casos, en los movimientos de trabajo se pueden considerar que interviene uno o más de los siguientes cuatro tipos: 1.Factor de trabajo para detención definida 2.Factor de trabajo para control direccional 3.Factor de trabajo para cuidado o precaución 4.Factor de trabajo par cambio de dirección 73
El Sistema Work-Factor divide a todas las tareas en ocho elementos estándares de trabajo que son: 1. Trasladar Alcanzar Mover 2. Asir (tomar, agarrar) Asir simple Asir Manipulativo Asir complejo Asir especial Los objetos a tomar o asir se clasifican como sigue: Objetos cilíndricos o prismáticos Objetos planos y delgados Objetos gruesos de forma irregular 3. Precolocar 4. Ensamblar Tamaño del recibidor Tamaño o dimensiones del entrador Relación de tamaños Tipo del recibidor 5. Usar 6. Desensamblar 7. Proceso mental 8. Soltar Soltar de contacto Soltar por gravedad Soltar por destrabe
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4.4. Aplicación de tiempos predeterminados Desarrollo de Datos Estándar
Uno de los usos más importantes de los sistemas de tiempo predeterminado es el desarrollo de elementos de datos estándares. Con los datos estándar es más rápido establecer los tiempos estándar de las operaciones, que mediante el laborioso procedimiento de sumar largas columnas de tiempos de movimientos fundamentales. Además, los datos estándar reducen errores de cálculo, pues requieren menos cálculos aritméticos.
Análisis de Métodos
Un uso igualmente importante de cualquier sistema de tiempos predeterminados es el análisis de métodos. Los analistas que aprecian estos sistemas pueden ser más críticos en cada estación de trabajo, pues deben considerar cómo se pueden hacer mejoras. 75
5.1. Estándares de mano de obra indirecta y general El enfoque sistemático de métodos, estándares y pago de salarios es aplicable en las áreas de trabajo indirecto y general de la misma manera en que lo es en el trabajo directo. El muestreo del trabajo se una para determinar la severidad de un problema y el potencial de ahorro en las áreas de gasto indirecto y general.
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Estándares de mano de obra indirecta Los estándares que se aplicarán a los departamentos de mano de obra indirecta, como trabajo de oficina, mantenimiento y fabricación de herramientas, deben desarrollarse sobre cualquier operación o grupo de operaciones que se pueda cuantificar y medir. Herramientas para estándares de trabajo Estudio de tiempos Sistema de tiempos predeterminados Datos de estándares Formulas y muestreo del trabajo
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Balance de brigada: Es el tiempo perdido por un miembro de la brigada que nada más observa a los otros integrantes mientras concluyen algún elemento del trabajo. El tiempo de interferencia: Es el lapso que espera un trabajador para que otros terminen sus tareas y él pueda comenzar. Tanto las demoras por balance de brigada como por tiempo de interferencia son inevitables, sin embargo son características sólo de operaciones de mano de obra indirecta.
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Factores que afectan a los estándares indirectos y generales. Todo trabajo indirecto y general es una combinación de cuatro divisiones: 1) trabajo directo, 2) transporte, 3) trabajo indirecto y 4) trabajo innecesario y demoras.
El trabajo directo es aquel segmento de la operación que avanza de manera perceptible junto con el progreso del trabajo. El transporte es el trabajo que se realiza al hacer movimientos durante el curso de la tarea o de una tarea a otra, los cuales pueden ser horizontales, verticales o ambos. Los elementos del trabajo indirecto pueden dividirse en tres categorías: 1) herramental, 2) materiales y 3) planeación.
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5.2. Datos estándar de mano de obra indirecta Fundamentos
En vista de la diversificación de las operaciones de mano de obra indirecta, los datos estándar son quizá más adecuados para tareas de oficina, mantenimiento y otros trabajos indirectos, que para las operaciones de producción estandarizada. A medida que calcula los tiempos estándar, el analista debe tabular los tiempos elementales, para referencia futura. Cuando se elabora un inventario de datos estándar, el costo de desarrollar nuevos estándares de tiempo se reduce en forma proporcional. Estándar de la Marina de Estados Unidos El tiempo del dato estándar de 0.00009 h/pie de caminata con obstáculos se estableció a partir de los sistemas de tiempos predeterminados, mientras que el tiempo de inspección de 0.170 horas por puerta de emergencia se determinó a partir de un estudio de tiempos con cronómetro.
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Estándar de Mano de Obra Indirecta Universales
Su finalidad es reducir el número de estándares de tiempo para las operaciones indirectas que puedan ser numerosas y diversificadas. El principio que subyace a los estándares universales es la asignación de una proporción importante de operaciones indirectas (quizá hasta 90%) a los grupos adecuados. Cada grupo tiene su propio estándar, que es el tiempo promedio de todas las operaciones indirectas asignadas a él. Pasos Principales: 1.Establecer el número de estándares (grupos o clases) para realizar un trabajo satisfactorio. (Deben usarse veinte clases si el tiempo sobrepasa las 40 horas.) 2.Determinar el estándar numérico representativo de cada grupo de operaciones que contiene cada clase. 3.Asignar el estándar a la clase adecuada de trabajo indirecto cuando éste se lleva a cabo. 81
5.3. Estándares de Desempeño Profesional
Establecer estándares para los empleados asalariados y usarlos como metas a lograr, inevitablemente mejorará la productividad. Las dificultades para desarrollar estándares profesionales recaen, primero, en determinar qué contar y, segundo, determinar el método para contar esos eventos o salidas. Cuando debe determinar qué contar, el analista puede comenzar por establecer los objetivos de los puestos de los empleados profesionales. Para establecer estándares de desempeño profesional, los mismos profesionales deben ayudar a identificar los objetivos de cada puesto, recopilar los registros históricos de desempeño y desarrollar los estándares. Los estándares de desempeño que se desarrollan sin la participación total de los profesionales rara vez son realistas.
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Directrices en el desarrollo de estándares de desempeño profesional 1.Cada administrador debe participar en el establecimiento de estándares para sus subordinados profesionales. Los estándares profesionales deben desarrollarse en conjunto con los empleados y sus supervisores. 2.Los estándares deben basarse en resultados y enunciarlos deben incluir referencias a las mediciones.
al
3.Los estándares deben ser realmente alcanzables por, al menos, la mitad del grupo de interés. 4.Si es necesario, los estándares se deben auditar y revisar periódicamente. 5.Es útil para los administradores del muestreo del trabajo asegurarse de tener el apoyo administrativo adecuado y de usar su tiempo en forma racional. 83
Guía para establecer estándares de mano de obra indirecta y general
84
Con el propósito de generar trabajadores altamente productivos y satisfechos, las compañías deben recompensar y reconocer el desempeño eficiente. La recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicológica o de ambos tipos. La experiencia ha probado que los trabajadores no hacen un esfuerzo adicional o sostenido a menos que tengan un incentivo, ya sea directo o indirecto. El salario típico, que no contempla los incentivos y se basa en un pago fijo, se conoce como jornada de trabajo, mientras que cualquier plan de incentivos que incremente la producción del emplea-do suele llamarse plan de compensación flexible. 85
6.1 Salarios
Salario es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. El salario constituye el total de la remuneración que recibe el trabajador en un periodo dado de tiempo, a cambio de la prestación de sus servicios, tanto en salario base como en complementos salariales con las siguientes excepciones de conceptos retribuidos que no tiene carácter salarial:
Indemnizaciones o suplidos por gastos que hubieran de ser realizados por el trabajador, como consecuencia de su actividad laboral (dietas, plus de transporte). Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social. Indemnizaciones correspondientes suspensiones o despidos.
a
traslados,
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Componentes del Salario Salario base: el mínimo a pagar a cada empleado por su presencia en el lugar de trabajo y por un rendimiento normal, cuya cuantía se habrá fijado por disposición legal, por convenio colectivo o por acuerdo privado entre el trabajador y la empresa. Incentivos, premios, beneficios o bonificaciones y pluses: son un suplemento salarial que se concede al trabajador para compensar su mayor esfuerzo, al incrementar la productividad o mejorar la calidad; o retribuyendo alguna otra faceta de sus relaciones con la empresa. Prestaciones Sociales y Cargas Sociales: engloban una serie de servicios y prestaciones de todo tipo que suelen concederse por muchas empresas al margen de las retribuciones abonadas. De este concepto forman parte los pagos a realizar por los seguros obligatorios de enfermedad, accidente, invalidez, muerte, impuestos laborales a Hacienda. 87
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6.2. Tipos de ajuste de Salarios Planes de Jornadas de Trabajo
Compensan al empleado con base en el nĂşmero de horas trabajadas multiplicadas por una tasa horaria base establecida. Los costos unitarios de mano de obra (salarios divididos entre la productividad o el desempeĂąo del trabajador) disminuyen cuando la productividad aumenta. MatemĂĄticamente, los costos unitarios de mano de obra Yc se pueden expresar como:
Desafortunadamente, los planes de jornada de trabajo tienen una debilidad: permiten una brecha demasiado amplia entre los beneficios que reciben los empleados y la productividad. 88
Planes de compensación flexibles
Incluyen todos los planes en los que el salario del trabajador se relaciona con la producción. Esta categoría incluye tanto los planes de incentivos individuales como los de grupo. Individuales: el desempeño de cada empleado durante el periodo determina su compensación. En grupo: se aplican a dos o más personas que dependen entre sí como un equipo de trabajo. En estos planes, la compensación de cada miembro del grupo se basa en su propia tasa base y en el desempeño del grupo durante el periodo. Los planes individuales permiten lograr tasas de producción más altas y costos unitarios menores. Si resulta práctico instalarlo, el plan individual debe tener preferencia sobre los de grupo. El enfoque de grupo funciona bien cuando es difícil medir la producción individual y donde el trabajo individual es variable y se realiza frecuentemente en cooperación con otros empleados.
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Plan por Pieza Trabajada
Plan de Horas Estándar
De acuerdo con el plan por pieza trabajada, todos los estándares se expresan en dinero y se recompensa a los operarios en proporción directa a la producción. Con este plan no se garantiza una tasa diaria. Debido a que las leyes federales de Estados Unidos requieren la garantía de una tasa horaria mínima, este tipo de plan ya no se usa. El plan de horas estándar con una tasa base garantizada, establecida mediante la evaluación del trabajo, es por mucho el plan de incentivos más popular en la actualidad. Ofrece todas las ventajas del plan de piezas trabajadas y elimina el importante problema legal que afecta a este último. Una variación del plan de hora estándar es un esquema en el que los incentivos se aplican a cada trabajador con base en la producción del grupo, lo que crea un esquema de incentivos de grupo. Este enfoque es especialmente útil en el caso de las células de trabajo, como parte de la ampliación o la rotación laboral, o en situaciones donde el desempeño individual no se puede medir con facilidad.
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Jornada de Trabajo Medida
Primero, las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las tareas que se incluyen en el plan. Segundo, alguna forma de medición del trabajo determina los estándares de todas las operaciones. Tercero, los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada empleado desde uno hasta tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por la tasa base, establece una tasa base garantizada para el siguiente periodo. La ventaja principal de la jornada de trabajo medida es que elimina la presión directa sobre los trabajadores. Ellos saben cuál es su tasa base y se dan cuenta que, independientemente del desempeño, recibirán esa cantidad durante el periodo. Las limitaciones son: El incentivo no es particularmente fuerte, se requiere una gran responsabilidad de los supervisores para mantener la producción arriba del estándar, el costo elevado de mantener los registros detallados y hacer ajustes periódicos. 91
Planes de Ganancias Compartidas
Conocidos también como planes de productividad compartida, se caracterizan por compartir los beneficios de los aumentos de la productividad, la reducción de costos o la mejora de la calidad. El principio es recompensar a los empleados por los aumentos de la productividad o la reducción de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeño más eficiente que el normal o a mejoras en los métodos de trabajo. Bajo planes de este tipo, la administración calcula los incentivos mensualmente. Se acostumbra que sólo se distribuyan dos tercios de los incentivos ganados en un periodo de pago dado.
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Planes Financieros Indirectos
Las políticas empresariales que estimulan la moral de los empleados y aumentan la productividad, sin relacionar directamente la compensación con la producción, se clasifican como planes financieros indirectos.
Clasificación: Las políticas globales como tasas base justas y relativamente altas, prácticas equitativas de promoción, buenos sistemas de sugerencias, salario anual garantizado y elevadas prestaciones ayudan a la manifestación de actitudes sanas por parte de los empleados, lo que a su vez estimula e incrementa la productividad. La debilidad de todos los métodos indirectos de incentivos es la brecha tan amplia que se per-mite entre el bene cio que obtiene el empleado y la productividad.
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6.3. Implementación de Incentivos Salariales Prerrequisitos
1) Incrementan la tasa de producción 2) Disminuyen sus costos unitarios globales 3) Reducen los costos de supervisión 4) Suscitan mayores ingresos para los empleados. Al inicio, debe introducirse una política de estandarización de métodos para lograr una medición del trabajo válida. Los programas de trabajo deben crear un conjunto de órdenes pendientes para cada operario a fin de minimizar las posibilidades de que se queden sin trabajo. Las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los tipos de trabajo. Por último, es imprescindible que se desarrollen estándares de desempeño justos antes de implantar el plan de incentivos.
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Diseño
El plan debe dar a éstos la oportunidad de ganar entre 20 y 35% más que la tasa base. Entre más sencillo sea, más fácil será que todas las partes lo entiendan, y su comprensión mejora la oportunidad de aprobación. El plan debe garantizar la tasa horaria básica establecida por la evaluación del trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios que prevalecen en el área para cada trabajo en cuestión. Debe existir un rango de tasas para cada trabajo relacionado con el desempeño global, el cual comprende la calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad así como la producción. Para ayudar a los empleados a asociar el esfuerzo con compensación, los recibos de pago deben mostrar con claridad los ingresos normales y los ingresos logrados por incentivos.
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Administración
Una vez que el plan ha sido instalado, la administración debe aceptar la responsabilidad de mantenerlo. La administración debe hacer que todos los empleados estén conscientes de cómo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca. Las Instrucciones de Operación: Es una técnica en la cual se especifican tanto las políticas de la compañía relativas al plan como los detalles del trabajo. Debe establecerse un clima motivacional adecuado para acompañar el plan formal de incentivos. La administración debe realizar un esfuerzo continuo para lograr una mayor participación de los empleados en el plan de incentivos. Para la administración de un plan de incentivos ligado a la producción es fundamental hacer un ajuste constante de los estándares en respuesta a los cambios en las tareas. 96
Fracaso del Plan de Incentivos
Un plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su mantenimiento cuesta más de lo que en realidad ahorra; en ese caso, el plan debe suspenderse. Por lo general, no es posible señalar la causa precisa del fracaso de un programa de incentivos dado; puede haber muchas razones para la falta de éxito del plan. Las causas principales del fracaso del plan son deficiencias en las bases, relaciones humanas inadecuadas y mala administración, que dan como resultado un programa demasiado costoso. En su mayor parte, estas razones se deben a una administración incompetente, que permite la instalación de un plan con mala programación, métodos no satisfactorios, falta de estandarización o estándares holgados y concesiones con los estándares.
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6.4 Planes de motivación del desempeño no financieros
Incluyen cualquier recompensa que no tengan relación con el pago, pero que mejore la moral de los empleados a tal grado que el esfuerzo adicional sea evidente. Elementos: Conferencias periódicas de taller Círculos de control de calidad Pláticas frecuentes entre supervisores y empleados Colocación adecuada de los empleados Enriquecimiento del trabajo Ampliación del trabajo Planes de sugerencias no financieras Condiciones ideales de trabajo y publicación de los registros de producción individuales
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Razones mĂĄs comunes del fracaso de un plan de incentivos
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Ingeniería Industrial “Métodos, Estándares y diseño del trabajo” 12ma Niebel y Freivalds. Manual de la Producción, L.P. ALFORD; M.E,, Dr. Eng New York University, EUA JOHN R. BANGS, ME, Cornell University, EUA GEORGE E. HAGEMANN, B.S in M.E BIBLIOTECA DEL INGENIERO INDUSTRIAL (9 Tomos)
◦ Armando Miño Novo, Editorial LIMUSA, S.A. de C.V. Balderas 95, México. ◦ Ricardo Calvet Pérez, Luis Carlos Emerich Zazueta, Editorial LIMUSA, S.A. de C.V. Balderas 95, México. ◦ Silvina Hernández García. Editorial LIMUSA, S.A. de C.V. Balderas 95, México. ◦ Edén Alejandro Gómez. Editorial LIMUSA, S.A. de C.V. Balderas 95, México. ◦ Joaquín González Cacharro. Editorial LIMUSA, S.A. de C.V. Balderas 95, México.
Ingeniería de Métodos, Edward V. Krick, Lafayette College, EUA. Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de Materiales, Fred E. Meyers – Matthew P. Stephens. Estévez Echanique Roberto, Control de Calidad (2019). Quito – Ecuador, Editorial Edifarm. Estévez Echanique Roberto, Normalización (2019). Quito – Ecuador, Editorial Edifarm.
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