OBJETIVO GERAL capacitar o aluno a desenvolver estratégias para um gerenciamento de Recursos Humanos eficaz, com visão ampla da função de Administração de Recursos Humanos”, desenvolvimento amplo de suas habilidades de líder e empreendedor para um desempenho mais eficaz nas tomadas de decisões para uma Gestão Estratégica focada em resultados. capacitar o aluno a desenvolver e assumir seus projetos de vida pessoal e profissional, bem como assessorar seus clientes no desenvolvimento de seus projetos
O que: RH ligação estreita com a estratégia organizacional, cabe a ele as intervenções para mudança e quebra de paradigmas; Como: As ações estratégicas de RH têm como objetivo permear e integrar os objetivos de todas as áreas assim como trabalhar com todos os executivos da organização Por que: Desempenho Humano modifica os resultados organizacionais gerando maiores índices de qualidade e produtividade; Quem: Valores e Crenças compartilhados entre organização e colaboradores visando participação e comprometimento com objetivos comuns.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Durante 50 anos ou mais, tenho trabalhado com organizações de todos os tipos – como professor universitário e administrador na universidade, como consultor de corporações, como membro de conselho administrativo, como voluntário. Ao longo dos anos, tenho debatido com muitos líderes – talvez até centenas – sobre seus papéis, suas metas e seu desempenho. Trabalhei com indústrias gigantes e empresas pequenas, com organizações que se estendem pelo mundo e outras que trabalham com crianças deficientes em uma pequena cidade. Trabalhei com alguns executivos notavelmente brilhantes e uns palermas, com pessoas que fazem um bom discurso sobre liderança e outras que, aparentemente, jamais pensaram em si mesmas como líderes e que raramente, se tanto, falam sobre liderança.
As lições são inequívocas. A primeira é que “líderes natos” podem existir, mas com certeza raros dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida – e este, é claro, é o motivo de se falar em “Líder do futuro”. Mas a segunda maior lição é que “personalidade de liderança”, “estilo de liderança” e “traços de liderança” não existem. Entre os líderes mais efetivos que encontrei e com quem trabalhei durante meio século, alguns se trancavam em seus escritórios e outros eram ultragregários. Uns (embora não muitos) eram “caras legais” e outros disciplinadores austeros. Uns eram rápidos e impulsivos; outros analisavam, analisavam de novo, e levavam uma eternidade para chegar a uma decisão. Alguns eram cordiais e imediatamente simpáticos; outros permaneciam indiferentes, mesmo após anos trabalhando perto de outras pessoas, não apenas de estranhos como eu, mas de pessoas da própria organização. Uns logo falavam das famílias; outros jamais mencionaram nada que não fizesse parte das tarefas em questão.
Alguns líderes eram dolorosamente vaidosos – e isto não lhes afetava o desempenho (como a magnífica vaidade do General Douglas McArthur não afetou seu desempenho até os últimos dias de suas carreira). Alguns eram modestos diante de uma falha – e, novamente, isto não lhes abalava o desempenho como líderes (como não abalou o do General George Marshall ou de Harry Truman). Uns eram tão rígidos em suas vidas pessoais como os ermitões no deserto; outros, pomposos, amantes do prazer e faziam algazarra sempre que podiam. Uns eram bons ouvintes, mas, entre os mais eficazes com quem trabalhei, havia alguns solitários que ouviam apenas sua voz interior. O único traço de personalidade que os líderes eficazes com quem me deparei realmente tinham em comum era algo que não possuíam: eles tinham pouco ou nenhum “carisma”, e pouco tinham a ver com o termo ou com seu significado.
Todos os líderes eficazes que encontrei – tanto aqueles com quem trabalhei como aqueles a quem apenas observei – sabiam quatro coisas simples:
Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os líderes eficazes que encontrei, com quem trabalhei e a quem observei também se comportavam de forma muito semelhante: 1. Não começavam pela pergunta, “O que eu quero?” Começavam perguntado, “O que precisa ser feito?” 2. Depois questionavam, “O que posso e devo fazer de importante?” Isso precisa ser algo que tanto necessite ser feito quanto corresponda à capacidade do líder e à maneira como ele é mis eficaz. 3. Constantemente questionavam, “Qual a missão da organização e quais são suas metas? O que constitui o desempenho e os resultados nesta organização?”
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadores. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes. 2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim. 3. Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem de exemplo. 4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
4. Eles eram muito tolerantes com a diversidade das pessoas e não procuravam cópias em papel carbono de si mesmos. Raramente perguntavam, “Gosto ou não gosto dessa pessoa?” Mas eram totalmente – cruelmente – intolerantes quando se tratava do desempenho, padrões e valores de alguém. 5. Não temiam a capacidade de seus associados. Desfrutavam muito dela. Tivessem-no ouvido ou não, seu lema era o que Andrew Carnegie quis colocar na lápide: “Aqui jaz um homem que atraiu para assisti-lo pessoas melhores do que ele próprio”. 6. De uma forma ou de outra, submetiam-se ao “teste do espelho” – isto é, certificavam-se de que a pessoa que viam no espelho pela manhã era o tipo que gostariam de ser, respeitar e acreditar. Desse modo, fortaleciam-se contra as maiores tentações do líder – fazer coisas populares em vez de certas, e fazer coisa triviais, insignificantes e inconsistentes.
Por fim, estes líderes eficazes não eram pregadores; eram
pessoas ativas. Na metade da década de 20, quando eu estava terminando o curso secundário, uma completa enxurrada de livros sobre a Primeira Grande Guerra e suas campanhas surgiu de repente em inglês, francês e alemão. Para nosso projeto final, nosso excelente professor de história – ele próprio um veterano de guerra gravemente ferido – disse a cada um de nós que selecionasse e lesse com atenção vários desse livros, e escrevesse um grande ensaio. Quando depois debatemos estes ensaios em aula, um de meus colegas declarou, “Todos esses livros dizem que a Grande Guerra foi uma guerra de total incompetência militar. Por quê?” Nosso professor não hesitou um segundo e disparou de volta, “Porque nem
todos os generais foram mortos; eles ficaram atrás das linhas e deixaram que os demais lutassem e morressem.”
Líderes eficazes delegam bem muitas coisas; precisam fazêlo, ou se afogam em ninharias. No entanto, não delegam algo que apenas eles podem executar com excelência, aquilo que realmente tem importância, aquilo que define padrões, aquilo agem. pelo que desejam ser lembrados. Eles agem.
Não importa o tipo de organização em que você trabalha, encontrará oportunidades de aprender sobre liderança em qualquer uma – públicas, privadas e sem fins lucrativos. (...) Isto é sobre o futuro. Espero que também possa ser visto como um convite à ação. Espero que ele primeiro desafie cada leitor a perguntar, “O que eu poderia fazer em minha organização que realmente tivesse importância?” E espero que ele incentive cada leitor a fazêfazê-lo. Peter Drucker - Claremont, Califórnia, Outubro de 1995
conservador números organização
inovador idéias mercado
lógico
sistêmico
linear
interativo
valor atual melhora hoje para amanhã
novo valor cria amanhã para hoje
TEORIAS ADMINISTRATIVAS E O RH
gestão colaborativa poder do conhecimento
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aprendizagem ativa liderança compartilhada valorização ética
Teoria Clássica Teoria Relações Humanas Teoria Neoclássica Burocracia Estruturalista Teoria Comportamental Teoria dos Sistemas Teoria da Contingência
Estrutura Organiza cional
Tarefas Desempe nhadas
tecnologia GESTÃO DAS MUDANÇAS
pessoas
Ambiente interno e externo
responsabilidade social
TEORIAS ADMINISTRATIVAS E O RH Principais diferenças entre:
Disciplina
• Administração Clássica e • Administração Contemporânea
Princípios Remuneração do pessoal
Centralização Hierarquia
Equidade
Iniciativa
Adm. Clássica (Taylor e Fayol) deve ser equitativa e,tanto quanto possível satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal, e a sua empresa é a diminuição do papel do subordinado constitui a série dos chefes que vai da autoridade superior,aos agentes inferiores para que o pessoal seja estimulado a usar toda a sua boa vontade e o empenho,de que são capazes, é necessário que sejam bem tratados conceber um plano e assegurarlhe o sucesso, é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar
Princípios Especialização do Trabalho Autoridade e Responsabilidade
Estrutura Organiza cional
Tarefas Desempe nhadas
tecnologia GESTÃO DAS MUDANÇAS
pessoas
Ambiente interno e externo
Autores Adm Contemporânea boa parte da riqueza gerada pela organização, passa aos empregados sob a forma de salários e benefícios (Chiavenato) houve significativa tendência rumo à descentralização (Robbins) em condições de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente (Robbins) quando há ausência de equidade, os funcionários vivem sentimentos de injustiça e insatisfação (Chiavenato)
a maioria das organizações, está deixando a cargo dos funcionários as tomadas de decisão, (compartilhamento decisório), anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerentes (Robbins)
Unidade de Comando Unidade de Direção
Subordinação do interesse individual ao interesse geral
Adm. Clássica (Taylor e Fayol) produzir mais e melhor com o mesmo esforço equilíbrio entre ambas, é condição essencial de uma boa administração consiste na obediência e autoridade, conforme as convenções estabelecidas um agente deve receber ordens somente de um chefe um só chefe e um só programa, para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo o interesse de uma gente ou de um grupo de agentes, não deve prevalecer sobre o interesse da empresa
Autores Adm Contemporânea nem obsoleta e nem fonte inesgotável de aumento de produtividade (Robbins) adoção de posturas mais participativas e valorização humana(matos) o desejável é a negociação dos parâmetros comportamentais (Chiavenato) criação de novos modelos industriais,que incluem múltiplaschefias (Robbins) a organização deve se mover toda em direção a um objetivo comum,possuindo objetivos alternativos (Robbins) o indivíduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer às suas necessidades, para sobreviver no sistema (Barnard)
Organizações Mecanísticas • • • • •
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estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho; cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas; altamente centralizadas , as decisões são geralmente tomadas nos níveis superiores da empresa; hierarquia rígida sistema simples de controle : a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores; predomínio da interação vertical entre superior – subordinado; amplitude de controle do supervisor mais estreita; maior confiança nas regras e procedimentos formais; ênfase nos princípios da Teoria Clássica.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA do RH no BRASIL
Organizações Orgânicas • • • • • • • • •
estruturas flexíveis que nem sempre podem sofrer divisão do trabalho e fragmentação bem definida; cargos continuamente redefinidos por interação com outros indivíduos participantes da tarefa; relativamente descentralizadas , com decisões delegadas aos níveis inferiores; tarefas são executadas à luz do conhecimento que os indivíduos têm das tarefas da empresa como um todo; predomínio da interação lateral sobre a vertical; amplitude de controle do supervisor mais ampla; maior confiança nas comunicações ; ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Década de 30 Na década de 30, não existia a área de RH, pelo menos nas pequenas empresas. Nas grandes empresas, as atividades de RH eram executadas pela Seção de Pessoal, que se encarregava de todos os trâmites inerentes a essas atividades; Modelo inspirado no fascismo: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Apesar da tirania administrativa existente, já havia um embrião do conceito centrado em resultados.
Década de 50 Juscelino Kubitschek de Oliveira, presidiu o Brasil entre 1956 e 1961, com um estilo de governo inovador na política brasileira até então. O país passou por um processo de modernização industrial, consolidando-se a construção de Brasília. A ausência de bens de capital, ocasionou o desencadeamento do modelo keynesiano, marcando a presença do Estado na criação de empresas de capital misto (paraestatais) em diversos setores da economia, para alavancar a industrialização do país. Durante essa década, a área de Recursos Humanos, era ocupada, em sua grande maioria por engenheiros, e se resumia ao estudo de tempos e movimentos. O exercício das atividades de Recursos Humanos, não tinha foco no Ser Humano, mas no estudo dos processos industriais, com base nas teorias de Taylor e Fayol e estudiosos da Administração como ciência (gurus da época).
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Década de 30 Década de 40 Anos 50 Anos 60, 70, 80 e 90 Século XXI
Década de 40 Foram criados e implementados: • Ministério do Trabalho, Ind. Comércio (26 nov 1930, decreto nº 19.443) – Getúlio • Organização sindical dos empregadores e trabalhadores (decreto nº 19.770 de 19 mar 1931) • Constituição Federal (10 de novembro de 1937). • CLT – Consolidação das leis do trabalho, criada pelo decreto-lei nº5.452 de 01.05.1943, modelo inspirado na “Carta Del Lavoro” (Fascista). Esse documento tratava das questões relacionadas com os seguintes aspectos: • Do estado corporativo e sua organização; • Do contrato coletivo de trabalho e das garantias do trabalho; • Das agências de emprego; • Da previdência, da assistência, da educação e da instrução.
Diante desse quadro, as atividades da área de Recursos Humanos passou para advogados, especialistas em entender as leis para não cumpri-las. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.
Década 60 Costuma-se chamar de década perdida, já que a filosofia “Paz e Amor” dos hippies transformou-se no Brasil em “Paz dos sindicatos e amor da polícia”. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionários. Nas décadas de 60 e 70 - promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. Constante criação de leis reguladoras (Estado), e necessidade das empresas implementarem e adm. estas leis: Dep. RH mais valorizados e informatizados. As atividades de Recursos Humanos emergem para responder aos problemas da formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas aos negócios das empresas ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrático; necessidade do uso intensivo de tecnologia, surgindo os primeiros modelos dos SIG´s departamentais, montados para o gerenciamento de áreas específicas das empresas.
Década de 70 Durante os governos Médici, Geisel e Figueiredo: negociações trabalhistas ausentes. As poucas tentativas de alguns dirigentes sindicais em busca de negociações trabalhistas foram mal sucedidas. Havia uma lei de greve que impedia a ocorrência de qualquer movimento grevista, e também um controle oficial sobre a política salarial que permitia apenas reajustes entre 0,5% a 1% para os trabalhadores. Esse quadro começou a mudar em 1978, com a eclosão de uma greve na Saab Scania em São Bernardo do Campo, que atingiu as demais montadoras e empresas de outros ramos industriais, expandindo-se por todo o estado SP. Entre 1978 a 1979 eclodiram cerca de 400 greves em todo o país.
Esse novo quadro passou a exigir dos profissionais de RH (profissionais formados em Administração), principalmente das montadoras do ABC paulista, um ritmo de aprendizagem acelerada no desempenho de negociações com os sindicalistas, trocando idéias com os seus pares, criando eventos e cursos, fazendo-se presentes nas mesas de negociação, destacando a atuação da área de Recursos Humanos nas empresas. “Eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham
Década de 80 A década de 80 é caracterizada pelo surgimento de novas oportunidades profissionais, ou seja, pelo engajamento de profissionais especializados no ambiente empresarial. Uma das categorias profissionais engajadas na área de Recursos Humanos é formada por psicólogos, com especialização em recrutamento e seleção de pessoal. As empresas, seja por via direta ou indireta, lançaram mão desses profissionais na operacionalização da área de Recursos Humanos, de modo a descobrir e maximizar a utilização da mão-de-obra no ambiente empresarial. Os psicólogos, em princípio, são capazes de gerenciar a crise existencial que abate nos profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.
para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente”
Década de 90
Século XXI
Surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH bandido. Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua.
TENDÊNCIAS PARA O SÉCULO XXI:
Século XXI
Este início de século representa o momento de repensar ou de reiniciar as atividades da área de Recursos Humanos de um modo diferente, através da enumeração de seis novas formas de atuação dessa área: • Excelência na Liderança •Excelência nos resultados •Excelência nas transações •Excelência nas parcerias •Excelência nas soluções •Excelência na competência
Século XXI 2. EXCELÊNCIA NOS RESULTADOS:
1. EXCELÊNCIA NA LIDERANÇA: Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, e não tiver um desempenho de excelência, a presença dessa área será menosprezada. Somente como um dos principais elementos das estruturas empresariais, as atividades de RH alcançarão o padrão de excelência necessário ao cumprimento das suas atividades e ao reconhecimento das empresas.
A área de RH tem que impactar, através da sua atuação, o desempenho dos negócios das empresas, ou seja, mostrar que a área é também um setor “fazedor” de negócios. A área de RH, assim como as outras, também compra soluções, vende idéias, gerencia e terceiriza operações. Lamentavelmente, alguns psicólogos que atuam nessa área não estão muito familiarizados com números e métodos matemáticos de medição de resultados e por essa razão, os profissionais de outras áreas, os engenheiros e administradores, por exemplo, estão voltando a atuar em Recursos Humanos.
Século XXI
Século XXI
3 EXCELÊNCIA NAS TRANSAÇÕES:
4. EXCELÊNCIA NAS PARCERIAS: A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas, pois atualmente, os processos produtivos de um mesmo produto, contam com a participação de diversas empresas parceiras na sua elaboração, objetivando diminuir a agregação de custos inerentes a realização do produto final. O Boeing B 787 da Boeing Company tem suas partes fabricadas por empresas parceiras localizadas na Europa, Ásia e Estados Unidos. A mesma metodologia de produção é utilizada pelo consórcio europeu Airbus, formado por empresas parceiras localizadas em quatro países europeus: França, Inglaterra, Espanha e Alemanha. Esse novo processo produtivo tem componentes logísticos muito bem definidos e essenciais ao processo final de produção. Devido a essas exigências, o profissional da área de Recursos Humanos tem que estar também atualizado com esses novos procedimentos industriais, de modo a participar ativamente dos processos produtivos das empresas.
Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire de suas mãos e deixe seu tempo livre para pensar", disse um consultor empresarial, mostrando que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área de Recursos Humanos. As pesquisas salariais são exemplos utilizados para demonstrar essa situação, e levam as empresas a optarem pelo exercício das atividades de Recursos Humanos, como por exemplo, recrutar pessoas, através da Internet,customizando os procedimentos e otimizando o tempo.
Século XXI 5. EXCELÊNCIA NAS SOLUÇÕES: Algumas empresas implementam soluções administrativas por meio de Comitês multidisciplinares. Isso pode representar o início de uma tendência de redução da área de Recursos Humanos, pois as decisões passam a ser tomadas por um grupo de profissionais da área de Recursos Humanos, além de contar com a participação de parceiros internos (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida), e parceiros externos. São visões diferentes que contribuirão para a tomada de decisão. Podemos citar como exemplos mais marcantes dessa tendência, os comitês de governança corporativa das empresas e da participação do Conselho de Administração no processo de tomada de decisões.
Século XXI -
A fabricação de caminhões Volkswagen, em Resende, cuja linha de produção é formada por empresas parceiras, com funcionários dessas mesmas empresas. A Volkswagen remunera a compra do produto por unidades produzidas; - o grupo Pão de Açúcar, que é dirigido por um Comitê de Governança Corporativa, onde são tomadas as principais decisões administrativas; - O Grupo JCA, um dos maiores grupos de transportes de passageiros do país, formado pelas empresas: Viação Cometa, Expresso do Sul, Viação Catarinense, Auto Viação 1001 e Rápido Ribeirão Preto, decidiu após o recente falecimento do seu fundador, administrar o grupo de empresas, através do Conselho de Direção da Holding, diminuindo o peso dos níveis estratégicos de cada uma dessas empresas, que eram ocupados por diretorias independentes.
Século XXI
Modelos de Gestão de RH
6. EXCELÊNCIA NA COMPETÊNCIA: MODELO
As descrições feitas nos cinco anteriores, mostra ser impossível saber o que acontecerá como desempenho da área de Recursos Humanos, assim como de outras áreas das estruturas empresariais. Pensar nas empresas hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão empresarial com a participação efetiva e com a utilização dos novos processos administrativos, contando com a participação de funcionários da área de RH, somada com a participação de funcionários de outros núcleos das empresas, todos integrados às crescentes necessidades de sinergia das estruturas empresariais.
CONCEPÇÃO SOBRE AS PESSOAS
AÇÃO DE RH
POLÍTICAS DE RH SISTEMAS
STATUS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
ADM DE RECURSOS HUMANOS
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Policiamento Mandatário
Valorização das experiências
Valorização das competências e do capital intelectual
Controle jurídico, administrativo e legal Inexistentes
Atuação mediantes especialidades
Orientação para a obtenção dos resultados estratégicos da empresa Explícitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratégicos Sofisticados, articulados com a obtenção dos resultados estratégicos da empresa
Relacionados com exigências legais e ao pagamento de salários Subordinado a uma gerência média
Implícitas, algumas vezes formalizadas Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH Subordinado a uma média ou alta gerência
Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente
Fases evolutivas do Gerente de Pessoal Todas as áreas das empresas estão passando por um processo de mudança de gestão acelerada, onde a renovação dos conhecimentos ocorre a grandes velocidades. Esse quadro vem requerendo dos quadros empresariais o exercício de um processo de “educação continuada”, por meio de atualizações constantes, que envolvem um esforço individual e coletivo, de modo a atender as demandas de conhecimento existentes. Embora, haja uma tendência do empresariado ao “minimalismo”, é necessário que as pessoas que trabalham nas organizações sejam resilientes , capazes de vencer as dificuldades, os obstáculos, por mais fortes e traumáticos que elas sejam.
Fatores que constituem a resiliência • A administração das emoções, descrita como a habilidade de se manter calmo sob pressão. • O controle dos impulsos, compreendido como a habilidade de não agir impulsivamente e a capacidade de mediar os impulsos e as emoções. • Otimismo, a habilidade de ter a firme convicção de que as situações irão mudar quando envolvidas em adversidades e manter a firme esperança de um futuro melhor. • A análise do ambiente, descrita como a habilidade de identificar precisamente as causas dos problemas e adversidades. • A empatia, revelando a habilidade de ler os estados emocionais e psicológicos de outras pessoas. • Auto-eficácia, como a convicção de ser eficaz nas ações. Alcançar Pessoas, a habilidade de se conectar a outras pessoas para viabilizar soluções para as intempéries da vida.
CaraBcterísticas desejadas para Gestor RH no atual cenário • Possuir um perfil que se enquadre nos seis quesitos de resiliência; • Seja maleável; • Tenha formação profissional adequada ao exercício do cargo; • Esteja atualizado com as principais tecnologias de TI; • Fale mais de um idioma, pelo menos para se comunicar de forma escrita: • Estar envolvido em programas de educação continuada; • Seja comunicativo; • Seja criativo; • Seja um empreendedor.
Competência: definição •“A grande finalidade da vida não é o conhecimento e sim a ação” Thomas Husley
Para Eugenio Mussak (1998) competência é uma condição obtida pelo produto entre o saber, o poder e o querer. Ou ainda: conhecimento multiplicado por habilidade, multiplicado por atitude - conhecimento X habilidade X atitude. O individuo competente “sabe” fazer, “pode” fazer e “quer” fazer. É esse resultado que lhe dá o poder da competência.
METACOMPETÊNCIA Significa algo mais que competência. Enquanto o competente faz o que se espera dele e o incompetente faz menos do que se espera dele, o metacompetente faz mais, vai além, surpreende sempre. E é esse tipo de pessoa ou de organização que vem alcançando maiores índices de sucesso, e que tem colaborado mais para os avanços da sociedade. Percebemos de duas maneiras esse fenômeno. Em primeiro lugar pela potencialização da competência essencial através das “competências transversais”. Complexo demais? Nada disso. Observe: a competência essencial é aquela que busca a realização da tarefa em si, enquanto as transversais são as que complementam, apóiam e até amplificam a competência essencial. (MUSSAK, 1998).
Considerações sobre Avaliação por Competências 1. Combinar o que será avaliado e a forma com que será avaliado – empenho consciente; 2. Determinar um período entre a implantação do processo e o momento da avaliação – semestral ou anual; 3. Deixar claro que o resultado esperado e como acontecerá a avaliação; 4. Preparar o avaliador – observar critérios claros, mensuráveis e referir-se ao período de empenho até a data de avaliação; 5. Apresentar o resultado ao avaliado; 6. Assumir o que é possível de ser cumprido.
EFICIÊNCIA A aferição da eficiência acontece a partir da relação entre resultado obtido e recurso utilizado para tal. Assim a medida de eficiência por si só representa o insumo necessário para que se possa realizar determinado objetivo. Essa aferição se dá especialmente a partir dos dois critérios seguintes: produtividade e qualidade.
QUALIDADE Dentro do conceito de eficiência, a qualidade pode ser vista como a conformidade entre o produto ou serviço obtido e o planejado previamente (DIAS, ZAVAGLIA, CASSAR (2003, Pg. 89). Pode-se usar como medida de eficiência a relação entre a característica esperada para o produto e o quanto ela foi atingida. Assim chamamos de qualidade de aceitação à relação entre quantidade de produtos que atendem às expectativas dentre aqueles que foram produzidos.
EFICICÁCIA o conceito de desempenho está relacionado a resultados em relação a objetivos. Assim eficácia representa o quanto se conseguiu desenvolver e atingir do objetivo proposto. Como exemplo, temos uma equipe de futebol, a eficácia está em vencer o jogo, enquanto que a eficiência mede a quantidade de gols marcados em determinado período de tempo, ou a quantidade de cartões distribuídos a seus jogadores ao longo da partida.
Eficácia = Resultado Objetivo
PRODUTIVIDADE Produtividade: é uma medida que se dá a partir do aproveitamento de recursos para se atingir determinado resultado. É a relação entre resultados obtidos e recursos utilizados. Produtividade = Resultado obtido Recurso Empregado
QUALIDADE A falta de qualidade reflete em alguns custos que são conhecidos como custos de não conformidade: reclamações e perda de clientes, reposição e conserto de produtos defeituosos, retrabalhos efetuados no decorrer do próprio processo produtivo, ou ainda sucateamento de produtos que não podem ser retrabalhados. (isso em todas as áreas e organizações).
COMPETITIVIDADE Pode-se compreender como competitividade a característica de uma organização de conquistar a maior fatia de seu mercado de atuação, em relação a seus concorrentes. Logo, o conceito de competitividade não existe isolado. Não poucas vezes se observam grupos empresariais sendo formados a partir de fusões e aquisições, com a finalidade de aumentar sua competitividade em determinados mercados. É o caso de alianças estratégicas entre empresas de diferentes países, que se juntam através de joint ventures para garantirem melhores resultados na exploração de um determinado mercado. Temos o exemplo no Brasil através da joint venture Autolatina, formada entre a Volkswagen do Brasil e a Ford do Brasil para a exploração do mercado do MERCOSUL com maiores vantagens entre seus concorrentes, isto é, com maior competitividade.
Fatores para construção de uma Avaliação por Competências 1. Perspectiva Técnica – “o saber” 2. Perspectiva Comportamental – “ a atitude” 3. Perspectiva de Resultado – “o que o colaborador entrega de resultado a empresa” 4. Perspectiva de Complexidade – “mesmo cargo/função, mas responsabilidades diferentes”
1°Passo: Pesquisa dos Indicadores de Competências O caminho para se chegar às competências técnicas e comportamentais é pelos indicadores de competências; portanto, necessitamos de todas as informações a respeito do cargo para chegar à conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso. A descrição do cargo é informação preciosa. Cada informação de certa descrição de cargo indica várias competências técnicas ou comportamentais.
Ex.: Auxiliar de enfermagem da UTI e o Auxiliar de enfermagem de um auto atendimento.
Mapeamento do Perfil de Competências Indicadores importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências: • • • • •
Descrição do cargo; Desafios mais significativos do cargo; Cultura da equipe; Missão da equipe; Padrão de atendimento a clientes internos.
Indicadores de Competências Como se pode observar, foi extraído o CHA (Conhecimentos, habilidades e atitudes) dos Indicadores de Competências. Foi possível observar também que conhecimentos e habilidades são os pré-requisitos de competências técnicas do cargo e que a coluna de atitudes tem a relação de competências comportamentais imprescindíveis para o sucesso do cargo.
Indicadores de
Conhecimentos – Habilidades
Atitudes
Competências
Competências Técnicas
Competências
Pré - requisitos
Perfil de Com petên cias de um cargo fictício
Emitir e analisar relatórios administrativos, financeiros e comerciais, obtidos através do sistema de gestão.
Conhecimento de técnicas de redação empresarial, Conhecimento de Gestão Comercial e Financeira. Conhecimento do Sistema de Gestão.
Administrar a folha Conhecimento das de pagamento de Rotinas da Folha seus colaboradores. de pagamento, Normas e Leis Recrutar, selecionar Trabalhistas e os novos Cálculos colaboradores, Matemáticos. substituindo-os quando necessário. Conhecimento de Técnicas de Recrutamento e Seleção. Conhecimento das rotinas dos colaboradores
Prática de Gestão Comercial e Financeira e Técnicas de Redação e Comunicação Comercial.
Comportamentais Clareza. Objetividade. Capacidade de análise e síntese. Comunicação escrita. Comunicação verbal. Pró-atividade.
Práticas das Rotinas Atenção concentrada. da Folha de Organização. Pagamento. Planejamento. Foco em pessoas. Focos em Prática de resultados. Recrutamento, Seleção e Organização. Plan substituição de falta estratégico. Empatia. de colaboradores. Comunicação. Relacionamento interpessoal. Fluência verbal. Foco em Pessoas. Habilidades para ouvir. Percepção. Habilidade para formular perguntas. Atenção concentrada. Imparcialidade. Ética.
Tabela de Mensuração 1 Tem conhecimento 2 Tem conhecimento e habilidade em nível básico 3 Tem conhecimento e habilidade em nível intermediário 4 Tem conhecimento e habilidade em nível avançado 5 É multiplicador (já sabe ensinar)
2°Passo: Agrupamento de Competências Comportamentais Trabalhar com essas Competências, colocando-as em pequenos grupos, que nos permitam criar Ferramentas de Avaliação para observá-las ou utilizar Ferramentas de Avaliação com foco na análise da mesma. A quantidade de vezes que as Competências aparecem nos Indicadores determina o peso e o valor que elas terão para o cargo. Existem várias formas de mensurar competências, cada modelo de Gestão por competências sugere uma Ferramenta de Mensuração.
Remuneração Estratégica Parte da premissa de que a remuneração deve estar associada a uma combinação de diferentes formas de remuneração e com foco no individuo e não no cargo, conforme prescreviam os sistemas de remuneração tradicionais. Este sistema envolve seis grandes grupos, a saber: remuneração funcional (determinada pela função e ajustado ao mercado); salário indireto (relacionado aos benefícios e outras vantagens); remuneração por habilidades e competências (determinada pela formação e capacitação dos funcionários); remuneração variável (vinculada às metas de desempenho); participação acionária (vinculada aos objetivos de lucratividade da organização); e alternativas criativas (relacionadas a prêmios, gratificações e outras formas de reconhecimento).
Competências Comportamentais • • • • • • • •
Clareza Objetividade Comunicação verbal Fluência verbal Foco em pessoas Foco em resultados Comunicação Relacionamento interpessoal • Bom humor • Organização
• Planejamento • Pró-atividade • Capacidade de análise e síntese • Atenção concentrada • Percepção • Empatia • Saber ouvir • Ética • Imparcialidade
Remuneração Estratégica Segundo autores em referências, os componentes de remuneração funcional, por habilidades e competências e o salário indireto, constituem a parte fixa deste modelo de remuneração. O sistema completa com a parte de remuneração por desempenho, que é composta pela remuneração variável e pela participação acionária. O terceiro componente que se junta são as formas especiais de remuneração. É adequada para empresas com projeto organizacional avançado, com estrutura horizontalizada e equipes auto gerenciadas, estilo de administração participativa ou que passaram por projetos de reestruturação e precisam dar sustentação às mudanças.