El rol del ejecutivo de negocios en los proyectos de Tecnolog铆a de la Informaci贸n para las organizaciones
Autor: Lic. Daniel Piorun
Septiembre de 2006
Indice de Contenido:
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Abstract del trabajo
•
La Sociedad de la información y su relación con las TICs
•
Los Fracasos en los Proyectos de TICs
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Las Organizaciones y las TICs
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El Rol del Ejecutivo de negocios en los proyectos de TI
•
Antecedentes profesionales del autor
Abstract del trabajo
La alta tasa de fracasos y desvíos en los proyectos de tecnología de la información aplicados a las organizaciones, nos debe hacer replantear la forma en que se ejecutan los mismos y el rol del Ejecutivo de negocios en este nuevo escenario.
En este trabajo se analizan -a partir de varios estudios de campo realizados por el autor y sus colaboradores – los principales motivos por los cuales estos fracasos son producidos y se establecen lineamientos y roles fundamentales que deben ser ejercidos con mayor profundidad que lo que hoy se realiza.
En este marco se establecen claramente los posibles roles del Ejecutivo de negocios en relación este tipo de proyectos particulares, que denominamos de una alta carga conductal, pues se realizan en el contexto organizacional.
Este trabajo es una versión resumida de la presentación realizada por el autor en Julio de 2006 en las Jornadas Nacionales de docentes universitarios de Tecnología de la Información aplicadas a las Ciencias Económicas y toma como base las investigaciones de campo realizadas en el ámbito universitario y las realizadas en el ámbito empresarial que dieron origen al libro, Liderando Proyectos, Ediciones Macchi 2002.
1- La Sociedad de la información y su relación con las TICs (tecnologías de la información y las comunicaciones) No es necesario abundar sobre la realidad que afrontan nuestras sociedades globalizadas, donde la revolución industrial dio paso a una economía fuertemente basada en el sistema nervioso central, que hoy es la información y todos los servicios asociados que este paradigma genera. Hay que tener claro que el “trabajo” hoy es muy diferente a 30 años atrás, un profesional de cualquier rubro, es (o debería tratar de ser) un trabajador del conocimiento, tal como lo definió hace muchos años Peter Druker. Esto implica potenciar una mayor creatividad en la utilización y creación de conceptos, símbolos y abstracciones que conviertan información en conocimiento y conocimiento en procesos y productos más eficientes y novedosos, para nuestras organizaciones (ya sean de bienes o servicios, con o sin fines de lucro). Las TICs no son otra cosa que la ciencia y la técnica aplicadas a los sistemas de información y tienen un papel importante en la sociedad del conocimiento, pues son el instrumento que hace posible la realización de este modelo, como medios para una finalidad concreta. Las TICs son un medio que debe indefectiblemente formar parte de un proyecto, que responda a un objetivo estratégico.
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2- Los Fracasos en los Proyectos de TICs No menos del 80% de los proyectos de Sistemas exceden sus presupuestos (tiempos y recursos) y en los proyectos de gran escala, entre el 50% al 75% fracasan 1, esto es porque tales proyectos son muy difíciles de estimar y controlar pues la característica conductales de los mismos y su impacto en el negocio contribuyen a la complejidad y el mayor riesgo. Esto genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la No disponibilidad de los beneficios previstos (y esperados por el negocio), que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma, pues seguramente era un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global. Esta realidad nos lleva a brindarle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas. Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto de estas características 2.
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Sistemas de Información Gerencial – K. Laudon – Editorial Pearson - 2004 Liderando Proyectos – Daniel Piorun / José Luis Giusti – Editorial Macchi - 2001
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Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos, agrupados en tres categorías: 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos
Con relación a la categoría de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización, razón por la cual no hay mucho margen de maniobra para el responsable del proyecto. El análisis lo centraremos en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, un factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto, tomando el contenido de la metodología y no solo la forma. Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto existen diversas técnicas (ej. WBS), que no son el núcleo de este trabajo para desarrollarlas. En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares “propios” sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño.
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Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados. Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada, el tamaño de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando. Esto es un desafío profesional, dado que el 90% de los conocimientos que posee cualquier organización está en la mente de sus empleados. El reto es liberar metodológicamente esos conocimientos que son tácitos por naturaleza, para convertirlos en documentación y métricas históricas de comportamiento. El
objetivo
final
de
la
metodología
es
poder
disponer
de
información
cuantitativa sobre el proyecto en marcha. Las distintas métricas e indicadores deben recolectarse
y calcularse. Usaremos diversos "censores" para medir la realidad y
debemos disponer de un sistema de control centralizado. Fuera
cual
fuere
la
metodología
que
elijamos,
habrá
siempre un conjunto de metas comunes: disponer de una estructura lógica del proyecto, poder cuantificar esfuerzos, tiempos y costos, medir el avance, controlar resultados y disponer de información oportuna para la toma de decisiones correctivas. En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Concluimos entonces, que las metodologías
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formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos. Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé “vida” al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas, tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta “vida” y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes, es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas, una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto. Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en “resultados lo más pronto posible”. Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto.
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Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos: •
Visión
•
Negociación
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Motivación de Equipos de trabajo
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Manejo de resistencias al cambio
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Comunicación
•
Control de ejecución – Administración de expectativas
•
Cambios dinámicos no planificados
Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, conjuntamente con una adecuada madurez emocional, son fundamentales para el logro de objetivos. Sin duda alguna la complejidad de los proyectos en estudio, que se definió de “característica conductales”, valida que casi el 50% de los motivos de fracaso se apoyan en esta problemática (RRHH). Este es uno de los aspectos que desarrollaremos como necesidad de intervención de un profesional con formación en organizaciones, negocios y gestión, que tenga los conocimientos y habilidades para reducir el factor de riesgo de esta temática. 3- Las Organizaciones y las TICs Los directivos y gerentes de las organizaciones, tienen el trabajo de lograr los objetivos estratégicos definidos. Para lograrlos, deben crear nuevos productos y servicios, e implementar nuevos y mejores procesos, para recrear la propia organización adaptándola a los nuevos desafíos locales y globales en pos de la competitividad y productividad. La TI es una herramienta privilegiada que los directivos y gerentes deben utilizar, cada vez con mas provecho, para enfrentar el cambio y obtener
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resultados, permitiendo la mejor y oportuna toma de decisiones tanto operativas como tácticas y estratégicas, junto con la gestión real de la información y el conocimiento de la organización. 4- El Rol del Ejecutivo de negocios en los proyectos de TI En base al análisis de los puntos descriptos anteriormente y la observación de la realidad en las organizaciones, cuando ejecutamos proyectos de TI, surge claramente que hay una gran oportunidad y necesidad de mayor intervención de los profesionales de negocios (no informáticos, ej. Administradores, Contadores, etc.), como conocedores de los procesos de negocio y los comportamientos organizacionales, para tomar un rol muy activo junto con los líderes, gerentes o responsables de proyectos, o bien desarrollar algunas habilidades colaterales y hacerse cargo de muchas temáticas de los mismos, para llevarlos a buen puerto. No es la intención convertirlos en especialistas de Tecnología de la Información, el propósito es que propicien un conocimiento profundo de las posibilidades de los Sistemas de Información, en el desempeño de las organizaciones, tan diferente del conocimiento superficial que normalmente surge cuando se habla de “computación”. Los profesionales de negocios (en general con formación en administración o ciencias económicas), cumplen un rol fundamental en las organizaciones y en todos los procesos de cambios, que las mismas producen en forma permanente -con el fin de alcanzar nuevos niveles de eficiencia y logros estratégicos-, están emparentados con el rediseño de procesos y la incorporación de Tecnología de la Información para implementarlos. En dicho campo, es donde los profesionales, NO deben ser ajenos en aportar valor a la forma en la cual los cambios se ejecutan. Con un mayor conocimiento de los medios de acceso y utilización de la información, como así también en los conceptos y metodologías de desarrollo e implementación de Sistemas de Información, (desde la
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justificación económica de los proyectos de inversión en TI, la definición funcional de las soluciones integradas, las metodologías de selección de software y proveedores, la auditoría de sistemas, la gestión del cambio en la organización, la gestión del conocimiento, etc.) podrán garantizar un ejercicio profesional, el cual será mucho más rico en los resultados finales. Desarrollando las habilidades necesarias, podrán transformar productivamente el conocimiento y la información en servicios y productos innovadores. Estas nuevas habilidades incluyen “el razonamiento de la información” proceso mediante el cual se identifican fuentes confiables de información, para luego acceder a ellas, comprenderlas, transformarlas al contexto y comunicarlas. La incorporación de metodologías, es fundamental para que el Ejecutivo, pueda participar en forma activa y decisiva en los proyectos de desarrollo y/o implementación de Sistemas de Información, dado que es él quien, en el rol de usuario experto en su temática, define las reglas de negocio de comportamiento del sistema. De esta forma podrá conocer las distintas etapas metodológicas y bregar para que el cumplimiento de cada una, tenga el estándar de calidad que corresponda, ya sea desde el rol de CEO, como en rol de asistente profesional del mismo, o desde un cargo gerencial, sin dejar dichos temas sólo en manos de los tecnólogos. Este análisis está fuera del alcance de este trabajo, pues la mayoría de los especialistas en sistemas (salvo pocas excepciones de carreras que les brindan una fuerte y sólida orientación a la organización) , no conocen el sistema “empresa” con lo cual al estar solos a cargo de un proyecto de TI (de estas características) dejan de lado muchos de los factores indicados anteriormente como cruciales, lo cual aumenta drásticamente el riesgo de fracaso. En las grandes empresas se abren todas las posibilidades mencionadas para ejercer un rol fundamental en los proyectos de TI orientados a los procesos de negocio, sin
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necesidad de que el profesional se convierta en CIO – Chief Information Office (aunque cada vez hay mas casos que dicha función está en manos de gente de “negocios / administración” con una buena formación en management y conocimientos claros de las posibilidades que brinda la tecnología) pero, sí desde su rol de especialista en la organización. Para ello hay que prepararlo en los aspectos mencionados anteriormente, en los puntos débiles de los proyectos, para que pueda tomar un rol preponderante y decisorio en los mismos, junto con el especialista en sistemas y en los casos que sean adecuados, directamente esté preparado para gerenciar el proyecto con una visión estratégica organizacional. Acá no se acaban las posibilidades de nuevos roles más adecuados a las necesidades actuales, pues además de las grandes organizaciones, tenemos otra realidad que atender, que son las Pymes. MERCADO LABORAL ACTUAL Empleo en Pymes: ( en % de mano de obra ocupada total ) 3 LATINOAMÉRICA
EUROPA-AUSTRALIA
Países
%
Países
%
Argentina
78
Inglaterra
37
Chile
83
Bélgica
38
Honduras
82
Australia
43
Estos datos nos muestran una realidad del país, la cual también genera una gran oportunidad para los Profesionales que se desempeñan como Ejecutivos en las organizaciones. Existen 4 roles fundamentales que pueden ser ejercidos: a) Experto 3
Las Pymes y el mercado de capitales Argentino – Cámara Española de Comercio de la Rep. Argentina – Narciso Muñoz - 2005
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técnico (rol tradicional), b) Asistente facilitador para el desarrollo de capacidades del máximo ejecutivo de la organización, c) Diseñador de la organización y d) Facilitador de la integración de otros profesionales al trabajo con el máximo ejecutivo para diversas tareas 4. En todos ellos el profesional tiene la posibilidad de convertirse en el asesor capacitado, con amplia llegada al máximo ejecutivo de la Pyme (donde muchas veces será el dueño, con poca preparación en la temática de este trabajo) y desarrollar entonces una labor, tanto de asesoramiento muy útil para la empresa que encara un proyecto de T.I, como también en muchos casos gerenciarlo (dado que existen menos niveles y recursos que en una organización grande). En una investigación de campo sobre “los factores críticos que tienen en consideración las Pymes a la hora de incorporar tecnología de la información y cuál fue el rol del profesional y ejecutivo de la gestión en dicho proceso”, en 33 Pymes 5, las primeras conclusiones documentadas, destacan los siguientes aspectos sobre el rol del Profesional ejecutivo de la gestión: -
no hubo intervención de los mismos en el proceso de definición de adquisiciones
-
no hubo intervención en el proceso de evaluación de los componentes del proyecto
-
no hubo interés en colaborar con la implementación
-
hubo desconocimiento de las características del sistema y la funcionalidad implementada
-
se solicitaron salidas de información al finalizar la implementación. que daban por existentes y no era tal el caso pues no existía dicha funcionalidad
4
El rol del graduado en CE como facilitador de la pequeña organización – Primer Congreso Iberoamericano de Universidades de la Asociación Interamericana de Contabilidad – Dr. Atilo Penna – Mar del Plata - 2006 5 Trabajo practico de campo – Lic. Gustavo Díaz – Profesor Lic. Daniel Piorun - FCEUBA – 2006
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Esto muestra claramente que “la oportunidad de un nuevo rol” es posible y necesaria. Entendemos que no se ejerce por desconocimiento o porque se atribuye que dichas responsabilidades son “solo” de los informáticos.
Antecedentes profesionales del autor
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Profesor concursado a cargo de curso y adjunto a la cátedra de Tecnología de la Información en grado y Profesor de posgrado en el Master en Administración MBA de la de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires
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Autor y colaborador en varios libros y publicaciones, el último libro publicado es “Liderando Proyectos” 2001 de Ediciones Macchi
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Licenciado en Sistemas con formación de posgrado en la Dirección de proyectos de Software y Reingeniería de Procesos
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Ha dictado conferencias en Universidades y Congresos en diversos países de América
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Tiene 20 años de experiencia profesional. Es actualmente Adscripto a la Dirección de una organización productora de Software que exporta a la región de América.