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¿La Tierra es plana? Ghemawat vs. Friedman Quienes afirman, como Thomas Friedman, que el mundo se acható, sugieren que ha llegado una nueva era, en la que las distancias y las fronteras son irrelevantes. Y en un contexto global, las diferencias se reducen. Sin embargo, datos como los que maneja Pankaj Ghemawat sobre inversiones, llamadas telefónicas y patentes, entre otros, revelan que el nivel de internacionalización sigue siendo bajo. lgunas metáforas sobre los avances tecnológicos y las transformaciones que generan en el estilo de vida se convierten, durante un tiempo, en parte del lenguaje cotidiano. Sintetizan, en pocas palabras, un conjunto de fenómenos. Es lo que ocurrió en los ’70 con la “aldea global”, por ejemplo, que aludía a los cambios sociales, culturales y económicos que se producirían en un planeta conectado hasta sus lugares más recónditos. Más reciente es “la Tierra es plana”, metáfora acuñada por el periodista Thomas Friedman para referirse a las consecuencias de la globalización. Según Friedman, desde el año 2000 hemos entrado en una era completamente nueva, en la que el mundo dejó de ser “pequeño” (habría estado achicándose gradualmente desde tiempos de Colón) para volverse “ultrapequeño y achatado”. El motor de esta transformación es la capacidad de los individuos para colaborar y competir a escala global que, junto con una red de fibra óptica global y todo tipo de nuevas aplicaciones de software, convierten a cada ser huPANKAJ GHEMAWAT fue consultor en Mcmano en “vecino” de los demás. Kinsey antes de ingresar al plantel acadéEn su best-seller La Tierra es plana, Friedmico de la Escuela de Negocios de Harman describe las 10 fuerzas que habrían provard (se convirtió en el profesor titular más vocado el achatamiento y formula la prejoven de esa casa de altos estudios en gunta crucial que todos deberíamos hacer1991, donde estudió Matemáticas y obtunos: “¿Cómo me inserto en el contexto de vo un doctorado en Economía y Adminiscompetencia y oportunidades globales, y tración de empresas), y más tarde se incómo puedo colaborar con otros a escala corporó al cuerpo docente del IESE. Esmundial?”. (Ver recuadro de página 50.) pecializado en globalización y estrategia, La premisa de Friedman ganó rápida acepescribió más de 50 casos de estudio y un tación entre quienes creen que la distancia ya artículo publicado en Harvard Business no es un obstáculo para llegar a cualquier Review (“Regional Strategies for Global mercado; las oportunidades se multiplican Leadership”) que ganó el premio McKinsey al mejor del año 2005. Es autor de los hasta el infinito; las ideas se comparten en libros Commitment, Games Businesses Play, Strategy and Business Landscape grupos o “comunidades” que no discriminan y Redefining Global Strategy (de próxima aparición). por raza o nacionalidad; los países con menos recursos tienen acceso inmediato a la infor-
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La visión desafiante
DEBATE ➤ GLOBALIZACIÓN
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Las 10 fuerzas que aplanaron el planeta a tesis central del último libro de Thomas Friedman —periodista y columnista del New York Times, tres veces ganador del Premio Pulitzer y autor, además, de From Beirut to Jerusalem, The Lexus and the Olive Tree y Longitudes and Attitudes— es que el mundo se “acható”, fundamentalmente por la influencia de 10 fuerzas. A continuación, una síntesis de cada una de ellas.
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1. La caída del Muro de Berlín Además de marcar el inicio del fin de la Unión Soviética, la caída del Muro de Berlín, el 9 de noviembre de 1989, cambió el equilibrio de poder en el mundo: se fortalecieron los países con gobiernos democráticos orientados al libre mercado, y perdieron vigencia el autoritarismo y las economías de planificación centralizada. El movimiento hacia la desregulación de la economía y la apertura de los mercados “nos permitió ver el mundo desde una perspectiva diferente, como un todo uniforme: un mercado único, un ecosistema único, una comunidad única”, explica.
2. La cotización de Netscape en el mercado bursátil A mediados de la década de los ’90, al lle-
gar a su límite la revolución impulsada por las computadoras personales y el sistema operativo Windows, empezó una nueva era, caracterizada por el pasaje de una plataforma basada en la PC a otra basada en Internet. Las aplicaciones que marcaron esa transición fueron el e-mail y los browsers (o navegadores). De las filas de Netscape nació el primer browser de amplio alcance. Y el 9 de agosto de 1995, cuando Netscape abrió su capital al público, “el mundo nunca volvió a ser el mismo”, escribe Friedman. Desde entonces, los consumidores demandaron más computadoras, más software, y redes de telecomunicación que facilitaran la creación, la transmisión y el “transporte” de archivos digitales de texto, música, datos y fotos. A su vez, esa demanda dio origen a otro evento catalizador: el lanzamiento de Windows equipado con herramientas de Internet. Como efecto colateral, de la mano de los inversores se produjo el boom de Internet. “Ese fenómeno conectó al mundo y, sin que nadie realmente lo planeara, hizo de Bangalore un barrio de la periferia de Boston”, apunta Friedman.
3. Tecnologías para manejar el flujo de trabajo El éxito de Netscape fue el cimiento de la siguiente etapa: las tecnologías que facilitan el flujo de trabajo. Cuando las computadoras personales, Windows y Netscape permitieron que las personas se conectaran con otras, no pasó demasiado tiempo antes de que quisieran algo más que navegar por Internet y mandar emails. “Aspiraban a hacer todo a distancia — vender, comprar, controlar la evolución de las acciones y hasta opinar sobre la radiografía de un paciente—, de cualquier computadora a cualquier computadora, en un flujo continuo,
sin interrupción.” Esos deseos se convirtieron en realidad gracias a dos desarrollos: el nuevo software, que aprovechaba al máximo los recursos de las computadoras, y las nuevas redes de transmisión, que interconectaron a los departamentos de las empresas con independencia de las computadoras o el software que utilizaran.
4. Comunidades autorreguladas y cooperativas El movimiento de “código abierto”, al que se sumaron miles de personas de todo el mundo para trabajar en el desarrollo de su propio software y sus propios sistemas operativos, se convirtió en un serio desafío para Microsoft y otros gigantes mundiales del negocio del software. En especial porque, como señala Fried-
mación, en el pasado restringida al mundo industrializado; los jefes se comunican directamente con subordinados en niveles inferiores sin necesidad de atravesar los mandos intermedios, y nada impide a una empresa pequeña, cual moderno David, ganarles a los Goliath corporativos. Pero no todos comparten su visión. De hecho, algunos especialistas, entre quienes se cuenta Pankaj Ghemawat, advierten que aceptarla induce a las empresas a cometer grandes equivocaciones. “Los datos indican que el mundo no es plano, cualquiera sea el sentido de ‘plano’ al que uno aluda —explica—. Si se trata de sugerir que la actividad económica se distribuye de manera uniforme en todo el planeta, está claro que no es verdad. Esa distribución es irregular, con enormes concentraciones de actividad económica en las grandes ciudades. Si la idea es que el mundo se achicó porque las fronteras se han desdibujado, también hay evidencias de que no es así.”
Números elocuentes Según Ghemawat, el análisis dinámico de los datos refleja la inconsistencia del es-
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man, “pone a disposición de millones de personas, gratuitamente, herramientas, sistemas y programas”. Además, la colaboración de esas redes de código abierto permite desafiar las estructuras jerárquicas y desarrollar un modelo de innovación horizontal.
5. Outsourcing A fines de los ’90, “la suerte le sonrió a la India”, dice Friedman en La Tierra es plana: el avance de las redes de fibra óptica le permitió conectarse con los Estados Unidos, y en el horizonte se perfilaba la amenaza del Y2K. ¿Quién podría realizar el tedioso trabajo de ajustar el reloj interno de innumerables computadoras? La India, con sus también innumerables expertos en informática. Fue entonces cuando explotó la demanda de servicios de técnicos de la India. Y, una vez superado el cambio de milenio, siguieron contratándolos las “punto com”.
7. La nueva cadena de abastecimiento Wal-Mart es el ejemplo más evidente, según Friedman, de la séptima fuerza que aplana el mundo. La habilidad de la empresa para gerenciar su cadena de abastecimiento está en línea con la tendencia hacia la colaboración horizontal entre proveedores, distribuidores y consumidores, con el foco puesto en la creación de valor. “La nueva cadena de abastecimiento es fruto del achatamiento y, a la vez, un agente de ese mismo proceso —explica—. En la medida que esas cadenas crecen y proliferan, obligan todavía más a las empresas a adoptar patrones comunes para interactuar. De la misma forma, cuantos más puntos de fricción se eliminan en esas cadenas, más se adoptan las prácticas eficientes de otras empresas, y eso alienta la creciente colaboración global.”
8. Insourcing 6. Offshoring El ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC) marcó un punto de inflexión en materia de offshoring, por cuanto más y más empresas empezaron a mudar parte de su producción a ese país —y a otros con mano de obra barata, menor carga impositiva y energía subsidiada—, e integraron globalmente su cadena de abastecimiento.
Friedman ilustra la nueva modalidad “horizontal” de colaborar y crear valor con el ejemplo de United Parcel Service (UPS), que en 1996 ingresó al sector de las “soluciones comerciales sincronizadas”. Desde entonces, UPS destinó US$ 1.000 millones a la adquisición de empresas de logística en todo el mundo, con el objetivo de brindar servicio a cualquier cadena de abastecimiento, de un
extremo al otro del planeta. “Los ingenieros de UPS estudian la organización del cliente por dentro, analizan sus procesos de producción, empaque y entrega, y luego proyectan, vuelven a diseñar y gestionan toda la cadena de abastecimiento global”, explica.
9. Cadena de abastecimiento personal Los buscadores de Internet constituyen, para Friedman, una especie de “cadena de abastecimiento personal de información, conocimiento y entretenimiento”. Una cadena que incluye la conexión con amigos, aliados y colaboradores, y que es el punto de partida para la formación de comunidades globales.
10. Los esteroides Por su capacidad para amplificar y fortalecer a las otras nueve fuerzas, Friedman dice que las nuevas tecnologías son como “esteroides”. Es el caso de la tecnología inalámbrica, gracias al cual las nuevas formas de colaboración son “digitales, móviles, virtuales y personales”. “Esos esteroides —escribe Friedman— ampliarán la capacidad de las nuevas cadenas de abastecimiento, por cuanto las empresas podrán conectarse en tiempo real con cada uno de los empleados que manejan el inventario, o con cualquier trabajador de la línea de producción montada en China.”
logan preferido de los partidarios de la globalización, según el cual “las inversiones no respetan fronteras”. “A escala mundial —apunta—, la inversión extranjera directa (IED) ha sido menor al 10 por ciento durante el período 2003-2005, los últimos tres años de los que se disponen estadísticas. Y más del 90 por ciento de la inversión fija sigue siendo nacional.” Lo mismo ocurre con las patentes, las llamadas telefónicas y la inversión bursátil, que también puso bajo la lupa, cuyo grado de internacionalización está en torno del 10 por ciento. “Hay algunos indicadores económicos de la integración entre países, como los referidos al comercio, que recientemente han alcanzado valores máximos históricos —añade—, pero muchas categorías representativas de la globalización sufrieron un retroceso y, aún hoy, están por debajo de los valores que alcanzaron en el período que medió entre las dos grandes guerras mundiales. El porcentaje de inmigrantes en relación con la población, por ejemplo, alcanzó un máximo en 1910 y nunca volvió a ese nivel.” Aunque parezca curioso, el fútbol constituye, para Ghemawat, otro excelente ejemplo de los vaivenes históricos en el proceso de integración mundial. Sus orígenes se remontan a la Edad Media, cuando los campesinos ingleses dieron los primeros puntapiés a vejigas de cerdo. Durante el auge del Imperio Británico se difundió a otras latitudes, pero su globalización retrocedió varios casilleros entre la Primera y la Segunda Guerra, cuando se impusieron restricciones a la transferencia internacional de jugadores. Hasta fines de los ’80, en Europa Occidental, los torneos limitaban la participación de jugadores extranjeros a un máximo de uno a tres por equipo, en tanto que los países de Europa del Este ponían trabas a la exportación de sus futbolistas. Esas barreras desaparecieron en los ’90, cuando las presiones económicas obligaron a los países a adoptar estrategias de venta de jugadores al extranjero, pero además por obra
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Llamadas telefónicas Inmigrantes (en relación con la población) Estudiantes universitarios Investigación en management Donaciones privadas Inversión directa Turismo Patentes Inversión bursátil Comercio (en relación con el PBI)
Grado de internacionalización
y gracia de un veredicto de la Corte de Justicia europea de 1995, que levantó las restricciones vinculadas a la cantidad de jugadores extranjeros en clubes de ese continente. En 1999, el Chelsea fue el primer club en la historia de la Premier League en empezar un partido sin un solo inglés en el campo de juego. En 2004 y 2005, el 45 por ciento de los jugadores titulares de los equipos que participaron en ese campeonato eran extranjeros. Según Ghemawat, el creciente movimiento de jugadores tuvo varias repercusiones. En los torneos nacionales y regionales, la “calidad” y el éxito se concentraron en los clubes más ricos. En la Copa Europa, por ejemplo, la diversidad de equipos que califican para los primeros ocho lugares disminuyó considerablemente en los últimos 20 años. Sin embargo, en los campeonatos mundiales, habida cuenta de que la FIFA sigue exigiendo que los jugadores representen a sus países de origen o de ciudadanía, sucedió algo distinto. Por el hecho de jugar en importantes clubes europeos, muchos futbolistas de países pobres mejoraron sus habilidades, que luego capitalizaron las selecciones nacionales. Así, en los últimos cinco mundiales, equipos que nunca habían llegado a los cuartos de final lograron avanzar hasta esa instancia. Paralelamente, algunos inversores decidieron incursionar en clubes de fútbol extranjeros. El Chelsea, por ejemplo, fue adquirido por el ruso Roman Abramov. Y, en 1999, el fondo de inversión Hicks, Muse, Tate & Furst (ahora HM Capital Partners) empezó negociaciones con Corinthians, el club brasileño de San Pablo, y terminó invirtiendo US$ 60 millones en el primer año de un contrato a 10. Para fundamentar su decisión, el fondo calculó que en Brasil, la cantidad de fanáticos del fútbol superaba con creces a la de seguidores estadounidenses de varios deportes sumados. Pero la apuesta fracasó; porque si bien el Corinthians ganó la copa Mundial de Clubes de la FIFA en 2000 su rendimiento cayó, los hinchas protestaron por la venta de jugadores clave y hasta por los cambios en el color de la camiseta. Como resultado de tantos problemas, Hicks, Muse, Tate & Furst se retiró del club en 2003. ¿Qué lecciones sobre la globalización pueden extraerse del fútbol? Ghemawat subraya que su evolución sigue un recorrido similar al de muchos indicadores económicos de ese fenómeno: registra un auge antes de la Primera Guerra Mundial, un retroceso entre 1919 y 1945, y una recuperación después de la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, el poco interés que despierta el fútbol en el público estadounidense, que representa el mercado deportivo más grande del mundo, evidencia las disparidades entre países; finalmente, el resultado de la inversión de Hicks, Muse, Tate & Furst en Brasil muestra uno de los errores más comunes en la evaluación de estrategias internacionales: poner el énfasis en el tamaño del mercado y pasar por alto las diferencias.
Fuente de adversidades Ghemawat sostiene que creer en el achatamiento de la Tierra puede generar consecuencias negativas. En primer lugar, porque induce a las empresas a operar en el exterior cuando consideran que hay poco espacio para crecer localmente y suponen que la conquista de otros mercados será fácil. Fue el caso de Coca-Cola, que se enfocó en la expansión global durante 10 años, hasta que Neville Isdell, al asumir como presidente ejecutivo en 2004, cambió el rumbo. ¿Por qué había optado por esa estrategia si las ven-
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tas promedio por persona en los Estados Unidos eran casi 10 veces más altas que en el resto del mundo? “Pensaron que podrían crecer en el exterior hasta alcanzar niveles similares a los de los Estados Unidos, lo cual no sucedió —explica Ghemawat—. Si uno cree en un mundo plano, termina diseñando planes completamente irrealistas. En Coca-Cola, esa creencia produjo varios años de turbulencia antes de la llegada de Isdell.” El segundo problema suele surgir a la hora de elegir el mercado al cual expandirse. “Para Coca-Cola no fue un dilema, porque está presente en casi todos —comenta Ghemawat—, pero hay que tener en cuenta el que se les plantea a las empresas que no son multinacionales típicas. Hace poco dicté una conferencia en Viena, y los ejecutivos presentes me preguntaron cuál sería la estrategia de globalización adecuada para las compañías austríacas. Mi recomendación fue que no apuntaran a todo el mundo, y que se concentraran en los países del antiguo imperio austro-húngaro, por varias razones: están cerca unos de otros, registran el ingreso per cápita más alto de Europa del Este, y en ellos viven personas que hablan alemán, que tienen una tradición cultural similar. En definitiva, la estrategia que propongo tiene en cuenta los grados de diferencia entre países. Quienes adhieren a la teoría de que el mundo es plano, en cambio, consideran que ni las diferencias ni la ubicación tienen gran peso, y fundan sus estimaciones casi exclusivamente en el tamaño del mercado.” Un tercer peligro que acecha a las empresas que desestiman la importancia delas fronteras es la tendencia a competir de la misma manera en todos los mercados, en especial si han tenido éxito en el local, por cuanto tratarán de repetir la fórmula conocida. Al respecto, Ghemawat cita el ejemplo de Wal-Mart, que aplicó el mismo modelo de negocios en todo el mundo: “Al analizar los datos de 2004 de la empresa, se comprueba que los países donde tuvo más ganancias fueron los de mayor cercanía a los Estados Unidos, mientras que experimentó pérdidas en los más distantes. En Canadá le fue bien, pero no así en Alemania ni en la Argentina”.
El mundo del revés Los avances ocurridos durante el último siglo en la tecnología de la información y en las comunicaciones, así como la mayor eficiencia, reflejada en la reducción de costos y precios, son indiscutibles. Ghemawat es el primero en señalarlos, pero insiste en poner de relieve tres puntos clave: distancias, fronteras y diversidad cultural. Apunta que el costo de una llamada de tres minutos, de Nueva York a Londres, que bajó de US$ 350 en 1930 a unos US$ 0,40 en 1999, se acerca a cero en la telefonía por Internet. “Sin embargo —añade—, la mayor superficie de cobertura telefónica y la baja en el costo de las comunicaciones no implican que se anulen las distancias, tal como demuestra, en la práctica, la apertura de la sucursal en Uruguay de la firma de software india Tata Consultancy Services (TCS).” Y conoce el caso de cerca porque, como asesor de TCS desde 2000, tuvo injerencia en esa decisión. “Influyeron la necesidad de dominar el español, y la de que el proveedor de software estuviera cerca de las operaciones locales de los clientes —explica—. Dicho sea de paso, me parece curioso que Friedman haya escrito una columna sobre este tema en The New York Times con la visión opuesta. Para él, la geografía, la lengua y la distancia no importan.” ¿Otro indicio de que el mundo no es plano? Las disparidades salariales entre países. “Si las fronteras fueran irrelevantes y rigieran las mismas normas en todas partes, se nivelarían instantáneamente los sueldos en la India y los Estados Unidos —sentencia— . Pero nadie espera una convergencia de tal tipo en los próximos 10 años, y tal vez ni siquiera en los próximos 30.” En definitiva, a su juicio, la mayor conexión a escala planetaria no crea un mundo homogéneo. De hecho, Ghemawat recuerda la experiencia que lo llevó a pensar en las grandes diferencias que existen en los negocios internacionales. Fue a principios de los ’90, cuando visitó una planta de Pepsi en la región india de Punjab. “Debido a la turbulencia socio-política —relata—, muchos trabajadores llegaban a la planta portando fusiles AK-47. Pepsi había montado un sistema de control que exigía entregar las armas al ingresar, y retirarlas al finalizar la jornada laboral. ‘No permitimos un solo AK-47 dentro del edificio’, me explicó el director de recursos humanos. Al comparar esa situación con la de otros países, de inmediato tuve una nítida imagen de las diferencias, que se agudizaría con los años que dediqué al trabajo en estrategia global.” Pero las diferencias complican el análisis y exigen mayor capacidad de discernimien-
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to, así como los relieves que accidentan una superficie dificultan el campo de visión y reclaman una mejor perspectiva. En la llanura, en cambio, todo es despejado, contrastante y fácil de aprehender. Sin embargo, vale la pena recordar que en tiempos inmemoriales, cuando la Tierra era plana —o, por lo menos, eso pensaban sus habitantes—, a la parte opuesta, la desconocida, se la denominaba “antípodas”. Y se la creía poblada por seres cuyos pies se apoyaban contra los pies de los hombres, que veían salir el sol cuando del otro lado se ocultaba. Todo ocurría al revés. ● © Gestión/Viviana Alonso
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