Módulo de Motivación Profesor: Adrian Büchner
Obj ti Objetivos • Recorrer las principales corrientes teóricas vinculadas a la motivación a través d l ti del tiempo • Establecer una relación entre Motivación y Performance: “la motivación en el ámbito laboral” ámbito laboral • Reconocer al contrato psicológico como parte de la motivación de individuos y colectivos humanos en relación con el clima laboral. colectivos humanos en relación con el clima laboral. • Incorporar herramientas para un aprovechamiento integral de la motivación en entornos laborales.
FUNCIONES DE LA SUPERVISIÓN de Personas en el ámbito laboral
Consolidar los logros
Lectura de la realidad
Corregir
Formulación de objetivos
Medir y evaluar
Formulación de programas Desarrollo D ll de d la estructura (el equipo)
Informar
Formar Enseñar
Coordinar D l Delegar
Motivar
TÉCNICAS JAPONESAS DE MOTIVACIÓN TÉCNICAS JAPONESAS DE MOTIVACIÓN VÍDEO‐DEBATE
Motivación: con nuestras palabras Grupos p
Definiciones Técnicas y acciones que comprometen a las personas con los objetivos de la organización. Alineación de objetivos organizacionales, llevados a la gente. Generar convencimiento grupal e individual de que lo que se hace está bien. Estado de la persona, lo que experimenta. Estado en el que puede estar una persona, por el cual se compromete más con un objetivo. Es la técnica o arte de alentar a una persona o de estimularla para que se desarrolle de la mejor manera posible en su trabajo.
¿Qué rol juega la motivación en los diferentes abordajes en los cuales nos toca intervenir? toca intervenir?
Aporte de los modelos tradicionales Aporte de los modelos tradicionales El estudio experimental de los postulados teóricos que sustentan los modelos de relaciones humanas ha demostrado que las los modelos de relaciones humanas ha demostrado que las teorías de Maslow, Herzberg, Mc Gregor y tantos otros, a menudo presentadas como evidencias, son demasiado simples y breves para explicar una realidad compleja e simples y breves para explicar una realidad compleja, e incluso son parcialmente erróneas. Desde este punto de vista, hay que diferenciar las ideas teóricas generosas y sugerentes, y las pruebas objetivas de su validez.
Claude Levy-Leboyer
Aporte de los modelos tradicionales
Estas primeras teorías han intentado imponer un modelo normativo, incluso definir un estilo de gestión universal. Actualmente se ha llegado a la conclusión de que es imposible encontrar un método de motivación que se imposible encontrar un método de motivación que se pueda aplicar a todos los individuos, a todas las situaciones, a todas las empresas y a todas las culturas; y que se corre el riesgo de fracasar si se adopta un método, que se corre el riesgo de fracasar si se adopta un método, sin ningún tipo de reflexión, por el solo hecho que ha dado resultado en otro sitio.
A modo de ejemplo: está comprobado que no todos tienen la aspiración de llegar al tá b d t d ti l i ió d ll l estadío de autorealización (los estudios de E.Schein acerca de los amarres de carrera son un punto de fundamentación para esta concepción). La autorealización es una característica casi propia de los mandos y no de l los subordinados o colaboradores. b di d l b d
Aporte de los modelos tradicionales
Los primeros estudios se realizaron en el campo de la psicología experimental para analizar las motivaciones del comportamiento animal, para explicar las necesidades precisas que empujan a un animal a actuar de una u otra manera. Se considera en este enfoque a la motivación como q un estado de carencia. Los estudios posteriores a los años sesenta comprendieron variables como las características personales y particulares, como así también características situacionales, en un claro reconocimiento de las psicologías individuales Esto implica un mayor acercamiento a la psicologías individuales. Esto implica un mayor acercamiento a la realidad y su complejidad.
Propuestas para comprender un nuevo enfoque sobre la motivación Propuestas para comprender un nuevo enfoque sobre la motivación •
La significación del trabajo y su carácter de obligación d dependen de la cultura, de las estructuras sociales y de las d d l lt d l t t i l d l realidades económicas.
•
La implicación y la motivación no pueden conseguirse siempre y en todas partes de la misma forma.
Un cacho d cultura de lt
Propuestas para comprender un nuevo enfoque: la motivación ayer y hoy •
Las teorías y los métodos utilizados por los y p directores de empresa y los directivos para estimular la motivación datan de hace cuarenta años, mientras que las condiciones de trabajo, la naturaleza de éste y las competencias necesarias, así como el t i i í l contexto socio económico, han cambiado y todavía lo están todavía lo están.
Motivación y Performance Motivación y Performance Para Campbell, existen tres grupos de determinantes del rendimiento: • • •
Conocimientos declarativos (saber) Conocimientos de procedimientos (saber hacer) Conocimientos de procedimientos La motivación (un fenómeno complejo)
¿Complejo por qué? Discutamos un poco este punto
Motivación y Performance Motivación y Performance •
Tres etapas que tienden a conseguir un resultado determinado:
1.
La elección del objetivo e incluso la aceptación por parte del individuo de un objetivo asignado. La decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo. La perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la recepción de infromación sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir.
2.
3.
Motivación y Performance y •
La motivación es un concepto multidimensional, ya que apela a l las nociones de dirección (objetivo), i d di ió ( bj ti ) de intensidad (el grado de d i t id d ( l d d esfuerzo) y de duración (la continuidad del esfuerzo). ¡La PERFORMANCE no depende solamente de la motivación! d d l d l i ió !
Las aptitudes, los conocimientos y muchos factores del entorno juegan igualmente un papel determinante, lo que dificulta la validación de los modelos teóricos de la motivación.
Motivación y Performance y Tres vectores de análisis a tener en cuenta:
a. La psicología de los distintos individuos b. Los análisis del funcionamiento cognitivo c. La psicología social (el funcionamiento de las redes sociales, la atribución de valores a los distintos objetivos, por ejemplo)
Nos vamos a ocupar fundamentalmente de este último vector este último vector
Teoría de la paga y Motivación Teoría de la paga y Motivación • •
Las investigaciones prueban que puede usarse el dinero para motivar a los empleados, pero también sugieren precauciones, limitaciones y contingencias. Casi todos los estudios sobre la importancia relativa de la paga ante otras recompensas potenciales han mostrado que la paga es importante.
Prioridad 1 2
Gerentes PAGA Y PRESTACIONES ASCENSOS
3 4
AUTORIDAD
5
RETOS
REALIZACION
1983 Managing Human Resources (William Scheimann).
Profesionales ASCENSOS PAGA Y PRESTACIONES RETOS NUEVAS HABILIDADES SUPERVISION
Empleados de oficina PAGA Y PRESTACIONES ASCENSOS SUPERVISION RESPETO SEGURIDAD
Resp.
Un ejemplo
Respuestas del participante
18
Respuestas de los colaboradores
93
AutoevaluaciĂłn
Ingresos Vida personal Jefe directo Gente que coopere Que se valorice lo que hago Posibilidad de aprender Libertad para decidir DesafĂo Crecimiento Importante para la Empresa Trabajo creativo Ser consultado Importante para la comunidad Ambiente fĂsico Prestigio Poco stress Estabilidad Permitir conseguir otro trabajo Vivir cerca Que lo que se espere sea claro Dejar una huella
Colaborador 58 62 65 51 40 50 47 54 69
21 36 24 7 26 12 4 18 3 9 27 19 0
100
Recorrida histórica por la Motivación
Pégame el aventón
Modelo Conductista Modelo Conductista Skinner (1953) •
•
a. b. c. d.
Se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias, por lo tanto, es posible que los supervisores controlen o afecten la conducta de los empleados al manipular sus consecuencias. LEY DE CAUSA‐EFECTO: una persona tiende a repetir el comportamiento que viene acompañado por consecuencias (favorables) y a NO repetir la conducta acompañada por consecuencias poco favorables (reforzamiento positivo‐negativo ó “Mundo Marino”). Continuo Parcial Intervalo fijo Intervalo variable
Teoría de la Jerarquía de Necesidades Teoría de la Jerarquía de Necesidades Maslow (1954)
Auto-realización Estima Sociabilidad Seguridad Fisiológicas
El lado humano de la empresa p McGregor (1957)
La teoría X supone lo siguiente:
La teoría Y supone lo siguiente:
9 A los empleados no les gusta trabajar y siempre que pueden, tratan de no hacerlo
9 Los empleados piensan que el trabajo es algo tan natural como el descanso y el juego
9 Como a los empleados no les gusta trabajar, se los debe presionar, controlar y amenazar de castigo, para alcanzar las metas
9 Las personas son capaces de autodirigirse y controlarse solas si se dedican a alcanzar los objetivos
9 Los empleados eluden la responsabilidad y buscan que siempre alguien los gobierne 9 A la mayor parte de los empleados les importa más la seguridad que cualquier otro factor laboral y no tienen ambiciones
9 Las personas pueden aprender a aceptar la responsabilidad, incluso la buscan 9 La capacidad para tomar decisiones innovadoras está instalada en todas las personas y no es dominio exclusivo de los manager
El modelo de Atribución de F. Heider Nivel de desempeño del empleado
Percibido por
Aspectos probables a:
Empleado
Características personales (competencias) (co pete c as)
Supervisor
Factores circunstanciales
Empleado
Factores circunstanciales
Supervisor
Características personales (competencias)
É ÉXITO
FRACASO
Teoría de las Necesidades manifiestas Murray, Atkinson y McClelland (1964)
Necesidad de Logro/triunfo: el impulso de sobresalir, de tener éxito y logros en relación con un conjunto de normas, de superarse y superar a los demás. Necesidad de Poder: la necesidad de influir sobre los demás demás, haciendo que se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural, con inclinación al dominio del entorno. Necesidad de Afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Un sentimiento de contención y seguridad. Necesidad de Competencia: Fuerte orientación a lograr un trabajo de alta calidad que satisfaga esencialmente sus propias exigencias y estándares. Necesidad de Autonomía: Trabajar en forma independiente, bajo sus propias reglas.
La motivación y los modelos cognitivos de Vroom (1964) en adelante: en adelante:
Pienso, luego existo
• La motivación es un proceso activo, que lleva a intentar comprender cómo el entorno lleva al individuo a construir sus motivaciones, y después a analizar cómo percibe y entiende su entorno laboral.
La motivación y los modelos cognitivos de Vroom (1964) g en adelante:
• Los modelos de motivación cognitivos parten de una idea simple y seductora: todos nosotros reaccionamos no a un objetivo, sino al que cada uno percibe, a la interpretación personal del conjunto de la situación en la que ld l d l ó l trabajamos.
Teoría de las Expectativas p Vroom (1964) •
Según su autor Víctor Vroom, la teoría señala que la motivación es producto de: – El grado en que se desea una retribución (valencia). – La estimación personal acerca de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso (expectativa). – La estimación personal acerca de la posibilidad de que el desempeño resulte en la recepción de la retribución (instrumentalidad).
Valencia x expectativa x instrumentalidad = motivación La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas b variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto.
El Modelo de Equidad de S. Adams (1965) RENDIMIENTO
APORTACIONES
Comparado con el de los demás
Comparadas con las de los demás
Salario y Prestaciones Recompensas Sociales Recompensas Psicológicas
Esfuerzo en el Trabajo Educación Antigüedad Desempeño Dificultad del trabajo Otras
El modelo E‐R‐G de Alderfer (1969) •Deseo de autoestima y autorrealización
Crecimiento
Relación
Existencia
•Ser entendido y aceptado por jefes, pares, colaboradores y gente t fuera f del d l entorno t laboral. l b l
•Paga •Condiciones físicas de trabajo •Seguridad en el puesto •beneficios
Teoría de Herzberg (1966) MANTENEDORES
MOTIVADORES
Valor
Valor
Esfuerzo
Esfuerzo
Categorías Mantenedores:
Categorías Motivadores:
Efectividad Gerencial, Política y Administración, Vida Personal, Relación con Gerentes y compañeros, ñ S Salario l i yC Condiciones di i d de ttrabajo b j
Promoción, Logro, Innovación, Crecimiento Personal, Reconocimiento, Y Trabajo y responsabilidad
Su AUSENCIA desmotiva Su Su PRESENCIA no o motiva ot a
Su AUSENCIA no desmotiva Su PRESENCIA motiva
Modelo de Autorregulación: Fijación de Metas de Locke (1975 1979; 400 estudios 40 000 personas) (1975‐1979; 400 estudios, 40.000 personas)
Aceptación
Especificidad
Fijación de Metas
Reto/Desafío
Feedback
Para recordar de este modelo: La participación en las decisiones estimula la motivación y el efecto claridad-previsibilidad
La tipología de Ronen (Francia, 1979; 2000 casos) INDIVIDUALISMO Ventajas materiales.
Presencia de desafíos
Seguridad laboral
Valoración de las competencias
Horarios adecuados
Posibilidades de formación
Condiciones de trabajo
MATERIALISMO
NO MATERIALISTA
Relaciones con los compañeros de trabajo
Posibilidad de promoción Autonomía en el trabajo
Relaciones con los directivos
Muestras de afecto Salario satisfactorio
COLECTIVISMO
El modelo de Aprendizaje Socio‐ cognitivo de Bandura (1986) cognitivo •
Observando a otros: denominado por Bandura “Aprendizaje vicario”, ya visto en el aprendizaje social.
•
Auto‐observación: el individuo centra la atención, es selectivo en términos de aquello que es relevante y significativo para la concreción de sus metas y objetivos Pondera y se focaliza en ello. sus metas y objetivos. Pondera y se focaliza en ello
•
Auto‐evaluación: proceso de comparación entre resultados y objetivos. El talón de Aquiles reside en la violación de la objetividad en la que puede caerse a través de justificaciones (esencialmente del entorno) que sean é d j ifi i ( i l d l ) funcionales para sostener la motivación y el interés del individuo. Nota: ver modelo de Atribuciones.
•
Auto‐análisis: áli i respuesta o faceta afectiva al punto anterior. Partiendo de f f i l i i d d la base de la honestidad intelectual y emocional, buenos resultados pueden llevar al individuo a redefinir sus objetivos para fijarse metas más desafiantes o inclusive para re‐orientar el rumbo inicial.
El modelo de Aprendizaje Socio‐ p j cognitivo de Bandura (1986) Como resultante: • Auto‐eficacia: la imagen de sí mismo del individuo estimula su motivación y lo lleva a actuar y producir resultados de los cuales está seguro de tener éxito. Cuanto más afirmada esté l i la imagen de sí mismo del individuo, mejores serán sus d í i d l i di id j á resultados (performance).
Teoría Social del Aprendizaje (’ /’ /’ ) (’70/’80/’90) • La posibilidad de aprender de las personas y el entorno que p p p y q rodea al individuo (modelo de los grandes estudios de auditoría; el modelo de la Empleabilidad en nuestra actualidad, las células autogestivas y las comunidades de práctica planteadas por E. actualidad, las células autogestivas y las comunidades de práctica planteadas por E. Wenger).
Estrecha relación con el Contrato Psicológico
Carretero y el aporte de Vigostky Carretero y el aporte de Vigostky •La psicología como estudio de la conciencia •La actividad instrumental y la interacción social en el estudio de los procesos psicológicos superiores •La influencia de las variables socio históricas •La Zona de Desarrollo Próximo (el trabajo del coach) como marco de explicación p de las relaciones entre aprendizaje y desarrollo. •Las relaciones entre pensamiento y lenguaje Ahora se hace el ontólogo
¿¿Dónde estamos hoy, y, eh?
Micro
motivación Macro
Administrando la tensión entre los factores internos (micromotivación) y los externos (macromotivación)
¿Qué es estar motivado en el Siglo XXI? ¿Qué es estar motivado en el Siglo XXI?
Tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido conseguido. Claude Levy Leboyer, 2000
¿Cómo hacemos para estar motivados en el ámbito p organizacional hoy en día? ¿Qué mecanismos contribuyen a la motivación de los individuos?
Motivación: ¿interna y/o externa? ot ac ó ¿ te a y/o e te a? Interna • •
Vinculada a la naturaleza d lt b j del trabajo El individuo percibe un lugar de control interno, g , algo que vive como propio asociado a sus sueños y realizaciones. realizaciones
Externa •
Resultante de una compensación entre lo que el individuo consigue y l las recompensas que la empresa le l l concede.
Para recordar Para recordar
9 los primeros estudios se realizan en un entorno de p laboratorio 9Todos Todos los autores los autores (hasta nuestros días) (hasta nuestros días) plantean a la plantean a la motivación producto de factores internos y externos 9La cultura juega un rol determinante en la motivación de los individuos y los colectivos motivación de los individuos y los colectivos humanos 9L 9La motivación no es el único factor determinante en ti ió lú i f t d t i t la performance (teoría Banbino Veira)
MOTIVACIÓN: MATRICES DE APRENDIZAJE Le solicitamos L li it que id identifique tifi a ttres personas que llo h hayan motivado ti d a usted t dh hacer algo, l a pensar o a ser de determinada manera. Puede ser un maestro, un gobernante, un familiar, un amigo, un jefe, un líder religioso o político, etc. Para hacer esta tarea, explore sus recuerdos y una vez identificadas las figuras, por favor anote sus nombres, b cómo ó y en qué é llo motivaron. ti
Nombre 1.
2.
3.
Me motivó para...
¿Cómo me motivó?
¿QUE MOTIVA Y DESMOTIVA A LA GENTE? Conjuntamente j con su g grupo, p lea atentamente los casos q que p presentamos a continuación, analizando los factores q que motivan y desmotivan a cada uno de estos colaboradores Leonardo “ Pensar que entré con tantas ganas, yo veía a la empresa grande y me imaginaba probándome en distintos trabajos importantes, pudiendo demostrar lo que valgo, haciendo mejoras importantes... sin depender de gente quejosa o de tantos informes que llenar... y en vez de d eso ¿qué é es llo que h hago? ?E Estoy t en un escritorio it i controlando t l d pedidos did d de materiales t i l y para peor me lla paso ttratando t d d de persuadir a los jefes de otros sectores no sea cosa que tomen a mal lo que les estoy pidiendo. Mi jefe ya me dijo varias veces que era demasiado impulsivo, que tomara las cosas con más calma... en fin hay días que no tengo ganas de venir a trabajar, me parece que así voy a tardar años en desarrollarme” Carlos “Yo estoy contento: me asignaron la atención de clientes y proveedores y la verdad es que me la paso resolviendo problemas de la gente con la empresa. Mi trabajo no tiene nada de rutinario negociando con cada uno para que quede satisfecho con la empresa. Lo único que me molesta es el papelerío de esta empresa; mi jefe anda todo el día detrás de mí para que ordene mi escritorio y complete los formularios. A mí me gusta hablar los problemas cara a cara y no llenar formularios. Parece que este año mi jefe se jubila... la verdad que me veo tan bien para el puesto!!! Adriana “Imagínate que tenés un faltante de caja y no encontrás el comprobante que lo justifique... Yo cuando veo eso pienso que “chantas” que son algunos que siempre te dicen que no tienen tiempo para hacer las cosas como corresponde... y encima se la pasan todo el tiempo “haciendo sociales” en vez de controlar su trabajo. Para mí estamos perdiendo calidad. Me tiene cansada tener que salir a apagar incendios porque las cosas no se hacen como corresponde corresponde...”” Luis “Cuando tengan los años de empresa que yo tengo se van a dar cuenta que no todo es tan bueno o tan malo como dicen. Lo importante es trabajar duro y parejo y llevarse bien con la gente... por acá han pasado demasiados “genios” que pasan y quieren dar vuelta todo... Lo que yo quiero son pautas claras y no que me anden peloteando de un trabajo a otro... Vuelque su análisis en la siguiente grilla
Nombre
Leonardo
Carlos
Adriana
Luis
QuĂŠ lo motiva
QuĂŠ lo desmotiva
A MODO DE EJEMPLO MOTIVADORES
Mi ranking
Colaborador 1 ................ ¿Qué creo que lo motiva?
Colaborador 1 ................ ¿Qué lo motiva en realidad?
Dinero
4
1
5
Trabajo interesante
2
2
2
Reconocimiento (no necesariamente económico)
5
3
4
Estabilidad
3
5
7
Trabajar en una organización prestigiosa
6
7
8
Desarrollo personal
7
6
10
Capacitación
8
9
9
Condiciones de trabajo
9
8
3
Buena relación con su jefe directo
1
10
6
Tiempo libre / Flexibilidad en los tiempos
10
4
1
Otro: ...............................
MOTIVADORES
Dinero
Trabajo interesante
Reconocimiento (no necesariamente económico)
Estabilidad
Trabajar en una organización prestigiosa
Desarrollo personal
Capacitación
Condiciones de trabajo
Buena relación con su jefe directo
Tiempo libre / Flexibilidad en los tiempos
Otro: ...............................
Mi ranking
Colaborador 3 ................ ¿Qué creo que lo motiva?
Colaborador 4 ................ ¿Qué lo motiva en realidad?
MOTIVADORES
Dinero
Trabajo interesante
Reconocimiento (no necesariamente económico)
Estabilidad
Trabajar en una organización prestigiosa
Desarrollo personal
Capacitación
Condiciones de trabajo
Buena relación con su jefe directo
Tiempo libre / Flexibilidad en los tiempos
Otro: ...............................
Mi ranking
Colaborador 5 ................ ¿Qué creo que lo motiva?
Colaborador 6 ................ ¿Qué lo motiva en realidad?
Análisis comparativo generaciones SXX Y SXXI p g
G Generación ió
Características
Feedback
Vínculo con jefe / líder
Contrato psicológico
Tradicional (antes de 1942) (guerras mundiales)
•Busca tranquilidad y estabilidad •Trabajo Trabajo sin complicaciones •Ahorra mucho, gasta poco •Generación sufrida y temerosa •Mismas reglas para todos
•“No news, good news”
•El jefe como héroe (da esperanzas) •Modelo Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían
•Empleo de por vida. Valora premio a la antiguedad •De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia)
Babyboomers (1943-1960) ((explosión p demográfica posguerra)
•Deseo de trascender. •Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
•Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se p acompaña del bonus
•Respeto a la autoridad: “Papá lo sabe todo”
•Aspira al crecimiento vertical •La empresa p define su vida laboral, es responsable por la carrera •Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, d ti id d no tolera el ocio •Símbolos de estatus •Le gustan las “misiones difíciles”
Generación
Características
Feedback
Vínculo con jefe / líder
Contrato psicológico
Generación X (1961-1981) (hijos de divorcios divorcios, era de la información, SIDA, violencia)
•Informal •Esépticos, realistas, desconfiados de las instituciones •Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve • “Digo lo que pienso y lo que quiero” •Importancia de la educación (educación de primer nivel)
•Feedback para aprender • Feedback inmediato (no una vez al año) •Feedback de idea y vuelta
•Quiere que su jefe le brinde autonomía •“Show Show me the money” •Confían en sí mismos
•Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias) •Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor •Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje •Organizaciones planas •Autodesarrollo: “Yo soy mi principal activo”
Generación Y (1982-2002) (mundo sin fronteras)
• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso” •Respeto R t y justicia j ti i como valores esenciales •Optimistas •No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué •Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) •Pueden hacer más de una cosa a la vez
• Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta) •Encuentros y conversaciones i virtuales
• Vínculos estrechos •Que le asigne trabajo con sentido:“entender por qué hace lo que h hace •Quieren opinar, participar •Son autónomos
•Vida personal prioritaria •Emprendedores: tienen carreras paralelas l l (ti (tienen múltiples intereses) •Trabajo en equipo •Aprecian la experiencia •Valoran la diversidad diversidad, las empresas inclusivas
Suena a verso o no?….. no?
Contrato psicológico (de expectativas y realizaciones)
el componente implícito de las relaciones laborales p p
Una historia para reflexionar Una historia para reflexionar
H bí una vez….. Había
CICLOS DE VIDA
CICLO DE VIDA PROFESIONAL
CICLO DE VIDA PERSONAL
YO
CICLO DE VIDA LABORAL
CICLOS VITALES CRISIS
ESTABILIDAD
5
15
30
45
55
70
AÑOS
SUEÑOS….. Requiere de “espacios” para que se realicen y se cumplan cumplan.
Entonces, ¿quién paga el contrato psicológico? Entonces, ¿quién paga el contrato psicológico?
Recordando que Usted opera dentro del marco organizacional
USTED,,
como supervisor p directo
Haciendo un poco de Historia p
Principales antecedentes del término • Orígenes: hacia finales de la década del ’50 con el envión e influencia de los trabajos de
Mc Gregor y Maslow Sus principales exponentes • Argyris (1960): Understanding Organizational Behavior • Levinson (1962): Men, Management and Mental Health • Schein (1965‐1980): Organizational Psychology
¿Qué tienen en común los tres autores? El identificar el Contrato Psicológico como las El identificar el Contrato Psicológico como las expectativas implícitas, mutuas y recíprocas que se dan en la relación laboral y que forman parte del dan en la relación laboral y que forman parte del contrato formal.
¿Y entonces qué? ¿Y entonces qué?
¿Qué es un contrato? ¿Qué es un contrato? Del latín contractus, es un pacto o convenio, oral o escrito, entre Del latín contractus, es un pacto o convenio, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre materia o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser compelidas. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (1992)
¿Qué lo diferencia de un contrato legal? ¿Qué lo diferencia de un contrato legal? La distinción con el contrato legal es que cada La distinción con el contrato legal es que cada uno de éstos es un acuerdo, pero no cada acuerdo es un contrato legal. En un sentido psicológico, la percepción que se En un sentido psicológico, la percepción que se hace del acuerdo es el rasgo definitorio. Mc Neil (1985) Mc Neil (1985)
EEntonces… t ¿Qué pasó y/o cambió en estos 40 años para que tengamos que estar redefiniendo el término? redefiniendo el término?
LAS CAUSAS LAS CAUSAS
Los cambios en el escenario laboral y organizacional Los cambios en el escenario laboral y organizacional •
La globalización de las actividades económicas (la Aldea Global)
•
Las alianzas y fusiones transnacionales
•
La privatización de organizaciones y servicios tradicionalmente estatales
•
Aspectos demográficos
•
Diversidad cultural y social y
•
La externalización de funciones organizacionales
•
Las tecnologías de la información y la comunicación Las tecnologías de la información y la comunicación
•
El incremento de la fuerza de trabajo contingente
•
…….
¿Qué requiere este nuevo escenario? ¿Qué requiere este nuevo escenario? • Nuevas arquitecturas organizacionales que contemplan al individuo el puesto y los recursos tecnológicos para hacer individuo, el puesto y los recursos tecnológicos para hacer frente a los procesos a cargo. • Competencias laborales que van más allá de conocimientos y l b l á llá d experiencia laboral. • Valores • Nuevo contrato social en lo laboral N i l l l b l
Contrato psicológico: definiciones Siglo XXI Contrato psicológico: definiciones Siglo XXI “por definición, un contrato psicológico es la percepción de un acuerdo de intercambio entre uno mismo y otra parte. La percepción de mutualidad es de hecho el corazón del contrato percepción de mutualidad, es de hecho el corazón del contrato psicológico” (Rousseau, 1998) “un compromiso de acción basado en las creencias del individuo acerca de las obligaciones que existen entre dos o más partes” (Sparrow 1996) (Sparrow, 1996)
Los nuevos escenarios de trabajo Los nuevos escenarios de trabajo ANTIGUO ACUERDO
NUEVO ACUERDO
Seguridad a largo plazo
Sin seguridad
Salario equitativo a un buen rendimiento
Salario elevado por un alto rendimiento
Escenario de empleo p estructurado y p predecible
Escenario de empleo p flexible y ambiguo g
Carrera profesional dirigida por la organización
Carrera profesional dirigida por el individuo
Recompensa por el tiempo y el esfuerzo empleados
Recompensas por el rendimiento y los resultados esperados
Ingresos proporcionales a la experiencia y el estatus
Ingresos proporcionales al rendimiento
Prespectivas de promoción y apoyo en compensación por llegar más allá de los objetivos
Actitudes puramente transaccionales; mentalidad marcada por una relación “esto por aquello”
Confianza e inversiones mutuas
Escasa confianza y mucho cinismo
Del antiguo al nuevo acuerdo de las relaciones laborales (Millward y Brewerton, 2000, p.6)
Funciones del contrato psicológico Funciones del contrato psicológico • Reducción de la incertidumbre • Control y dirección del comportamiento de los colaboradores • Sentimiento de participación de los colaboradores en los términos de la relación laboral (participar en la elaboración o negociación del contrato)
Para tener presente: Para tener presente:
Contenido esencial del contrato psicológico p g
Expectativas Confianza
Relación existente entre contribuciones y compensaciones
Justicia: qué, cómo y cuándo
Violación y Ruptura d l del contrato psicológico ló
Violación y ruptura del Contrato Psicológico Violación inadvertida
Se produce cuando ambas partes son capaces en teoría o potencialmente de mantener su compromiso y desean realmente hacerlo, pero la diferencia de interpretaciones (realizadas de buena fe) acerca del contenido hace que el comportamiento de una de las partes pueda (inadvertidamente) ir en contra de los intereses de la otra.
produce cuando determinadas circunstancias externas p Violación disruptiva o Se hacen imposible para una o para ambas partes cumplir con el brusca contenido de dicho contrato, a pesar de la voluntad o del hecho de que quieran hacerlo.
Ruptura del contrato
Se produce cuando una parte que es capaz de cumplir con el contrato renuncia o rechaza de manera deliberada.
Pero… ¿por qué sucede?
La respuesta: ¿Qué valores se sostienen? La respuesta: ¿Qué valores se sostienen?
Los valores que sostenemos nosotros
Los valores que nuestros colaboradores sostienen
Lideramos a partir de lo que ellos creen
¿Qué valores sostenía nuestro personaje?