Anticrisi LAB

Roland DG Mid Europe

Giovanni Re Community Manager Roland DG Mid Europe gre@rolanddme.com

Oceano Blu “Non è necessario cambiare, perchè non è obbligatorio rimanere nel mercato”

Personal Brand Il personal brand è un modo per renderti riconoscibile, unico e diverso agli occhi degli altri, è Una promessa, una garanzia, di chi sei, e cosa hai da offrire , è L’arte di comunicare in maniera efficace le proprie competenze, le proprie idee e la propria passione per qualcosa.

Il personal brand è in altre parole il tuo “marchio personale” Se vuoi: • Creare valore • Offrire un servizio realmente utile agli altri • Capire ed ascoltare cosa i tuoi fans desiderano • Dare aiuto sincero e spassionato a chi te lo chiede, prima di chiedere qualcosa in cambio ...allora il Personal Branding ti serve come il pane Il Personal Branding è il futuro del marketing e della pubblicità e ti spiego perché A differenza del passato, la gente ora si parla, sempre... ...e ovunque... specialmente online e questa indifferenza, presunzione e scarsa credibilità, ha cominciato a divenire un argomento di “chiacchera” fra i clienti che invece di arrabbiarsi e perdere altro tempo con quella compagnia, si consigliano vicendevolmente su dove invece è possibile trovare qualità, attenzione e ottimi prezzi Il cliente è il RE del mercato Ecco come il marketing funzionerà Le persone / i clienti acquistano fiducia e rispetto per queste compagnie E ne parlano ai loro amici e conoscenti Generando un passaparola naturale che è più efficace e duraturo di qualsiasi campagna pubblicitaria Esempio Pratico di come questa cosa funziona nella realtà Seth Godin Seth’s Blog http://sethgodin.typepad.com/ Beppe Grillo Beppe Grillo - http ://beppegrillo.it Marco “Funky Professor” Zamperini http://funkyprofessor.blogspot.com/ Clio “MakeUp” Zammateo Vogue Clio MakeUp – http://www.vogue.it/beauty/beauty-invogue/2010/10/clio-make-up Giovanni Re http ://www.giovannire.blogspot.it Cosa caratterizza in maniera unica, questi personaggi?

• Essere riconoscibile, non solo nell’aspetto ma anche e sopratutto per le idee portate avanti e le bandiere difese • Voglia di condividere e di dare agli altri gratuitamente quello che una volta si faceva pagare • Continuità e coerenza fra il proprio “brand” e chi si è realmente – non ci dovrebbe essere differenza • Una reputazione guadagnata sul campo e non attraverso attestati, qualifiche, onorificenze • Onestà, trasparenza, disclosure.

• Dire quello che si pensa, senza tentare di accontentare tutti • Non avere conflitti di interesse • Specializzazione • Non-disponibilità a vendere il proprio nome al miglior offerente • Forte personalità Capacità di comunicazione a 360° • Essere raggiungibile, facilmente trovabile e contattabile • Avere una grande passione • Concedere accesso al proprio mondo ed ai propri interessi • Coinvolgere i clienti e farne delle piccole star • Grande disponibilità

Cosa fare da subito Identifica la tua passione • Crea Valore • Condividi, coinvolgi, aiuta, ascolta • Fai, Crea, Realizza! ... ma il Personal Branding si può misurare? http://www.peerindex.net http://www.klout.com Ricapitoliamo Il marketing del futuro gira intorno: al passaparola, alla fiducia, alla reputazione e alla credibilità che una persona o un prodotto sanno generare, attraverso le loro azioni ed il loro stile di comunicazione.

Il Personal Brand aiuta un individuo a divenire immediatamente riconoscibile e apprezzato per un suo set di caratteristiche, competenze e valori molto specifici.

Il Personal Brand si traduce in buona parte nella “reputazione”, credibilità e visibilità che una persona riesce ad ottenere in un ambito specifico.

Il personal branding è spesso il “risultato” non-progettato di una lunga serie di azioni di condivisione continue e coerenti in una direzione precisa.

Approfondimenti:

http://www.marketingpersonale.com/

Calcolo del talento 1.

2.

3.

4.

Competenza, le conoscenze più le capacità che possiedi.

Prestazioni, i risultati che hai raggiunto.

Potenziale, l’energia che avete a disposizione.

Preziosità, la fedeltà o conoscenza di qualcosa di particolare.

Tecnologie, applicazioni e mercati 100 modi di far soldi con la stampa digitale.

La Tua!

Empathy Map Chi sono davvero i tuoi clienti?

Questa è una delle domande più importanti da porti quando vuoi lanciare un'attività. Sembra scontato: se vendo figurine, i miei clienti saranno amanti delle figurine. Ok, ma chi sono davvero? Cosa pensano e provano realmente? Cosa dicono? Cosa fanno? Cosa vedono e sentono? La XPLANE, attiva nel settore del pensiero visuale, è partita da queste domande per creare uno strumento utile e innovativo: l'Empathy Map, la mappa dell'empatia.

Creare un modello di business vuol dire anche essere in grado di tracciare i segmenti di clientela a cui ti rivolgi. Al di là delle caratteristiche demografiche l'Empathy Map porta a calarsi nei panni dei propri clienti per chiedersi qual è il loro ambiente, cosa vedono di quel che il mercato gli offre, quali sono i loro atteggiamenti e comportamenti, cosa conta realmente per loro e cosa li preoccupa, quali sono i loro problemi e le loro aspirazioni...

Il vantaggio? Quello di fare un lavoro profondo e al tempo stesso pratic. Un lavoro che rafforza il modello di business permettendo di guidarne la creazione a partire da un profilo del cliente finale, potendo così “comprendere meglio ciò per cui un cliente è veramente disposto a pagare”.

Come usarla?

Seguendo le istruzioni di “Creare modelli di business”, per prima cosa dovrete fare un brainstorming per definire tutti i possibili segmenti di clientela a cui desiderate arrivare. Di questi, dovrete scegliere tre candidati promettenti e selezionarne uno. Dategli un nome e qualche caratteristica demografica (reddito, stato civile, età, ecc.) e infine, utilizzando la mappa, costruite il suo profilo rispondendo a queste sei domande: 1) Cosa vede? Com'è il suo ambiente? Da cosa è circondato? Quali sono i suoi amici? A quali offerte è esposto ogni giorno? Quali problemi incontra?

2) Cosa sente? Cosa dicono i suoi amici e il suo partner? Chi lo influenza di più e come? Quali canali di comunicazioni sono influenti su lui/lei?

3) Cosa pensa e prova realmente? Cos'è veramente importante per lui/lei (magari qualcosa che non ammetterebbe in pubblico)? Quali emozioni lo spingono? Cosa potrebbe tenerlo sveglio la notte? Quali sono i suoi sogni e aspirazioni?

4) Cosa dice e cosa fa? Che atteggiamento ha? Cosa potrebbe dire agli altri? Quali sono i potenziali conflitti tra ciò che dice e ciò che potrebbe sentire e pensare realmente?

5) Cosa si intende per “disagio” del cliente? Quali sono le sue più grandi frustrazioni? Quali ostacoli si frappongono fra lui/lei e ciò che vuole o deve raggiungere? Quali rischi potrebbe aver paura di affrontare?

6) Cosa si intende per “guadagno” del cliente? Che cosa desidera o deve realmente ottenere? In che modo misura il successo? Quali strategie potrebbe impiegare per raggiungere i suoi obiettivi?

SCHEDA BUYER PERSONA

Nome_______________________________

Titolo_______________________________

EtĂ ____________ Istruzione_______________

Abitudini

Caratteristiche

I suoi problemi o preoccupazioni sono....

Value Proposition Canvas Il Value Proposition Canvas è come un plug in per il Business Model Canvas. Ti aiuta a progettare, testare e costruire la Value Proposition aziendale nei confronti dei clienti in maniera più strutturata e riflessiva proprio come il Canvas ti assiste nel processo di progettazione del Business Model. Il Canvas con i suoi nove blocchi si concentra sulla big picture (visione d'insieme). Il Value Proposition Canvas fa uno zoom su due di questi blocchi, la Value Proposition e il Customer Segment, in modo da descriverli con maggiori dettagli ed analizzare "l'adattamento" tra loro".

Il Value Proposition Designer è il nuovo tool che, integrando l'Empathy Map e il Customer Value Canvas, permette alle aziende di mettere sotto i riflettori gli attuali o i potenziali clienti e la sua proposta di valore in termini di prodotti e servizi offerti. Il suo obiettivo è quello di permettere all'imprenditore di progettare al meglio la Value Proposition aziendale e di risolvere così i problemi, le difficoltà e i bisogni dei clienti.

1° passo: compila il tuo VP Canvas Descrivi le attività che i segmenti di clienti (individuati attraverso il BMC) devono svolgere, le loro sofferenze/difficoltà e i loro vantaggi e crea una lista di prodotti e servizi che intendi offrire. Chiediti come credi che questi possano alleviare le sofferenze/difficoltà dei clienti e come possono invece generare un vantaggio per loro. All'interno del poster VP Canvas sono contenute le domande fondamentali porsi in questa fase. Domande potenti generano infatti risposte potenti.

2° passo: testa le tue ipotesi Il VP Canvas, al contrario del Customer Value Canvas e dell'Empathy Map, si pone subito come strumento indispensabile per testare le proprie ipotesi. Una volta che si sono create le ipotesi relative ai clienti ed ai prodotti e servizi più adatti a loro dobbiamo verificare quali di queste corrispondono veramente alle esigenze del mercato. Steve Blank parla di "uscire dal palazzo" ovvero di abbandonare la fase di progettazione ed entrare in quella di verifica sul mercato. E' fondamentale chiedere al maggior numero di clienti possibili se loro sono veramente impegnati nelle attività che noi abbiamo immaginato per loro, se le difficoltà che abbiamo individuato sono realmente esistenti e quanto sono "severe" e se i vantaggi che abbiamo immaginato sono per loro dei veri vantaggi. A cosa serve tutto questo? A compiere il terzo passo.

3° passo: aggiusta le tue ipotesi in base alle risposte ricevute Elimina tutte le ipotesi inadeguate e ridisegna il VP Canvas derivante dai risultati dell'esperienza avuta nel confronto col mercato di riferimento.

Attività del cliente

Descrivi cosa uno specifico segmento di clienti sta cercando di fare.

Potrebbero essere i compiti che sta cercando di eseguire o completare, i problemi che sta cercando di risolvere o i bisogni che sta cercando di soddisfare.

•

In quale attività funzionale stai aiutando il cliente? (ad es. eseguire o completare uno specifico compito, risolvere uno specifico problema, ...)

•

In quale attività sociale stai aiutando il cliente? (ad es. cercare di sembrare piacevole, guadagnare potere e status, ...)

•

In quale attività emozionale stai aiutando il cliente? (ad es. estetica, benessere, sicurezza, ...)

•

Quali bisogni fondamentali del cliente stai aiutando a soddisfare? (ad es. comunicazione, sesso, ...)

Oltre alle attività principali, il cliente esegue attività secondarie in ruoli differenti.

Descrivi cosa fa il cliente nel ruolo di: •

Acquirente (ad es. cerca di sembrare piacevole, guadagnare potere o status, ...)

•

Co-creatore (ad es. estetica, benessere, sicurezza, ...)

•

Cedente/Venditore (ad es. prodotti e servizi che aiutano il cliente a smaltire un prodotto, trasferirlo ad altri o rivenderlo, ...)

Classifica ogni attività da svolgere in relazione all'importanza che ha per il cliente. E' cruciale o insignificante? Per ogni attività indica la frequenza con la quale si presenta.

Sottolinea in quale specifico contesto è svolta l'attività, perchè questo potrebbe comportare vincoli o limitazioni (ad es. mentre guida, all'aperto, ...)

Difficoltà / Sofferenze

Descrivi le emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate, i rischi che il tuo cliente sperimenta o potrebbe sperimentare prima, durante e dopo l'attività.

•

Cosa il tuo cliente trova troppo costoso? (ad es. impiegare troppo tempo, spendere troppi soldi, altro che richiede sforzi notevoli ...)

•

Cosa fa stare male il tuo cliente? (ad es. frustrazioni, fastidi, cose che gli fanno venire il mal di testa, ...)

•

Quali sono le maggiori difficoltà e le maggiori sfide a cui il cliente va incontro? (ad es. comprendere come funziona una cosa, difficoltà nello svolgere le attività, resistenze, ...)

•

Quali effetti sociali negativi il tuo cliente incontra o teme? (ad es. perdere la faccia, il potere, la fiducia, lo status, ...)

•

Quali rischi teme il tuo cliente? (ad es. finanziari, sociali, tecnici, qualcosa che potrebbe andare storto, ...)

•

Cosa tiene sveglio il tuo cliente durante la notte? (ad es. questioni importanti, preoccupazioni, problemi, ...)

•

Quali errori comuni fa il tuo cliente? (ad es. errori nell'utilizzo, ...)

•

Quali barriere impediscono al tuo cliente di adottare una soluzione/acquistare un prodotto/sevizio? (ad es. costi di investimento iniziali, curva di apprendimento, resistenza al cambiamento, ...)

Classifica ogni difficoltà/sofferenza in base all'intensità che sperimenta il tuo cliente.

E' molto intensa o è molto leggera?

Per ogni difficoltà/sofferenza indica la frequenza con la quale si presenta.

Vantaggi

Descrivi i benefici che i tuoi clienti si aspettano, desiderano o dai quali sarebbero sorpresi. Questi includono le utilità funzionali, i vantaggi sociali, le emozioni positive e i risparmi.

•

Quali risparmi renderebbero il tuo cliente felice? (ad es. in termini di tempo, soldi e fatica, ...)

•

Quali risultati si aspetta e cosa supererebbe le sue aspettative? (ad es. il livello di qualità, qualcosa in più, qualcosa in meno, ...)

•

Come le soluzioni attuali soddisfano il tuo cliente ( ad es. caratteristiche specifiche, performance, qualità, ...)

•

Cosa renderebbe l'attività o la vita del tuo cliente più semplice? (ad es. riduzione della curva di apprendimento, più servizi, costi minori di gestione, ...)

•

Quali conseguenze sociali positive desidera il tuo cliente? (ad es. rendersi più piacevole, aumentare il potere, lo status, ...)

•

Cosa sta cercando il tuo cliente? (ad es. buon design, garanzie, caratteristiche specifiche, maggiori funzioni, ...)

•

Cosa sogna il tuo cliente? (ad es. grandi realizzazioni, maggiori risultati, ...)

•

Come misura il successo o l'insuccesso il tuo cliente? (ad es. performance, costo, ...)

•

Cosa aumenterebbe la possibilità di adottare una soluzione/acquistare un prodotto/servizio? (ad es. costi più bassi, minori investimenti, rischi più bassi, migliore qualità, performance, design, ...)

Classifica ogni vantaggio in base all'importanza che ha per il tuo cliente.

E' sostanziale o insignificante?

Per ogni vantaggio indica la frequenza con la quale si presenta.

Generatori di Vantaggi

Descrivi il modo in cui i tuoi prodotti e servizi creano vantaggi per i clienti.

Come creano i benefici che i clienti si aspettano, desiderano o dai quali vorrebbero essere sorpresi, includendo utilità funzionale, vantaggi sociali, emozioni positive e risparmio di costi?

Permettono di...

•

Creare risparmi che rendono felice il tuo cliente? (ad es. in termini di tempo, soldi e fatica, ...)

•

Produrre risultati che il tuo cliente si aspetta o che vanno oltre le sue aspettative? (ad es. livello di qualità più elevato, qualcosa in più, qualcosa in meno, ...)

•

Riprodurre o superare le soluzioni attuali che soddisfano il tuo cliente? (ad es. rispetto a specifiche caratteristiche, performance, qualità, ...)

•

Rendere l'attività o la vita del cliente più facile? (ad es. riduzione della curva di apprendimento, usabilità, accessibilità, più servizi, minori costi di gestione, ...)

•

Creare conseguenze sociali positive che il tuo cliente desidera? (ad es. lo fa sembrare piacevole/bello, produce un aumento di potere, status, ...)

•

Rispondono a qualcosa che il cliente sta cercando? (buon design, garanzie, caratteristiche specifiche o maggiore funzionalità, ...)

•

Soddisfano un sogno del cliente? (ad es. raggiungere grandi risultati, produrre grandi risultati, ...)

•

Producono risultati positivi che si accordano con i criteri di successo e fallimento dei tuoi clienti? (ad es. prestazioni migliori, minori costi, ...)

•

Aiutano a rendere più facile la scelta? (ad es. costo più basso, minori investimenti, rischio più basso, qualità migliore, prestazione, design, ...)

Classifica ogni vantaggio che il tuo prodotto e servizio crea in relazione alla sua importanza per il cliente. E' sostanziale o insignificante?

Per ogni vantaggio indica la frequenza con la quale si verifica.

Prodotti & Servizi

Elenca tutti i prodotti e servizi intorno ai quali è costruita la tua proposta di valore. Quali dei prodotti e servizi che offri aiutano il tuo cliente ad ottenere un risultato funzionale, sociale, emotivo o a soddisfare bisogni fondamentali?

Quali prodotti e servizi aiutano il tuo cliente nel ruolo di: •

Acquirente (ad es. prodotti e servizi che aiutano il cliente a confrontare le offerte, decidere, acquistare e ritirare un prodotto o usufruire di un servizio, ...)

•

Co-creatore (ad es. prodotti e servizi che aiutano il cliente a co-progettare soluzioni o a portare valore alla soluzione, ...)

•

Cedente/venditore (ad es. prodotti e servizi che aiutano i clienti a smaltire un prodotto, cederlo agli altri o rivenderlo, ...)

I prodotti e servizi possono essere tangibili (ad es. prodotti manufatturieri, assistenza clienti face to face) digitali/virtuali (ad es. download, consigli on-line, ...), intangibili (ad es. copyright, garanzia di qualità) o finanziari (ad es. fondi di investimento, servizi di finanziamento) Classifica tutti i prodotti e servizi in base alla loro importanza per il cliente.

Sono cruciali o insignificanti/banali per lui?

Riduttori di Difficoltà

Descrivi come i tuoi prodotti e servizi alleviano le sofferenze/fatiche del cliente. Come eliminano o riducono le emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate e i rischi che il cliente sperimenta o che potrebbe sperimentare prima, durante e dopo aver svolto l'attività?

Permettono di...

•

Produrre risparmi? (ad es. in termini di tempo, soldi o fatica, ...)

•

Far stare meglio il tuo cliente? (ad es. eliminano le frustrazioni, fastidi, cose che gli fanno venire il mal di testa, ...)

•

Migliorare soluzioni inadeguate? (ad es. nuove caratteristiche, prestazioni migliori, migliore qualità, ...)

•

Metter fine alle difficoltà ed alle sfide che il tuo cliente incontra? (ad es. rendono le cose più facili, li aiutano a svolgere un'attività, eliminano le resistenze, ...)

•

Eliminare conseguenze sociali negative che il tuo cliente incontra o delle quali ha paura? (ad es. perdita di potere, fiducia o status, ...)

•

Eliminare i rischi che il tuo cliente teme? (ad es. finanziari, sociali, tecnici o q.sa che potrebbe andare male, ...)

•

Aiutare il tuo cliente a dormire meglio la notte? (ad es. contribuendo ad un grande problema, diminuendo eliminando le preoccupazioni, ...)

•

Limitare o sradicare gli errori comuni che i clienti fanno? (ad es. errori di utilizzo, ...)

•

Eliminare le barriere che impediscono al cliente di adottare soluzioni? (ad es. costi di investimento bassi o non calcolati, curva di apprendimento piatta, minore resistenza al cambiamento, ...)

Classifica ogni sofferenza/fatica eliminata dai tuoi prodotti e servizi in base all'intensità che ha per i clienti. E' molto intensa o molto leggera?

Per ogni sofferenza indica la frequenza con la quale si presenta.

Rischia il tuo cliente di sperimentarla prima, durante o dopo aver svolto l'attività?

Business Model Canvas Il Business Model Canvas è uno strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi: rappresenta il modo in cui un’azienda CREA, DISTRIBUISCE e CATTURA valore.

Il Business Model Canvas è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i nove elementi costitutivi di un’azienda ovvero: 1. CS (Customers Segment): i segmenti di clienti ai quali l'azienda si rivolge 2. VP (Value Proposition): la proposta di valore contenente i prodotti / servizi che l’azienda vuole offrire; 3. Ch (Channels): i canali di distribuzione e contatto con i clienti; 4. CR (Customer Relationships): le relazioni che si instaurano con i clienti; 5. R$ (Revenue Streams): il flusso di incassi generato dalla vendita dei prodotti / servizi; 6. KR (Key Resources): le risorse chiave necessarie perché l'azienda funzioni 7. KA (Key Activities): le attività chiave che servono per rendere funzionante il modello di business aziendale; 8. KP (Key Partnerships) : i partner chiave con cui l'impresa dovrà stringere alleanze; 9. C$ (Cost Structure): i costi di struttura che l'azienda dovrà sostenere.

Grazie all’intuizione di Alexander Osterwalder questo modello ha rivoluzionato il modo di “rappresentare" un business model, rendendo possibile a tutti la comprensione di elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda. Esistono in letteratura differenti concettualizzazioni che descrivono il modello di business, nella maggior parte dei casi però la rappresentazione visuale risulta piuttosto complessa e scarsamente intuitiva (vedi questa infografica). Il lavoro di Osterwalder invece propone un unico modello basato sulle similitudini di una vasta gamma di altri frameworks che si sono succeduti nel tempo, realizzando una sintesi funzionale decisamente esaustiva.

Customer Segments

Il blocco relativo ai Customer Segments (segmenti di clienti) descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l'azienda indirizza la sua proposta di valore.

Questo blocco risulta fondamentale per poter costruire il pacchetto di prodotti / servizi intorno alle specifiche esigenze di un determinato segmento di clienti. Per individuare il segmento di clienti in maniera precisa si possono creare dei gruppi in relazione ai comportamenti, alle esigenze, ai bisogni che le persone possono avere in comune.

Si possono individuare e creare segmenti di clienti differenti ogni volta che: • • • • •

le esigenze riscontrate giustificano una Value Proposition differente; si utilizzano canali diversi per raggiungerli (es: negozio, sito…) si utilizzano modalità di interazione differente (le compagnie telefoniche hanno una cusotmer care dedicata ai clienti business ed una dedicata alle persone fisiche); pagano per differenti aspetti della Value Proposition (gli esercenti utilizzano il pos per incassare, i clienti degli esercenti per effettuare i pagamenti); determinano redditività diverse.

Questo identifica anche il tipo di mercato all’interno del quale si posizionerà l’azienda ovvero: • • • • •

mercato di massa; mercato di nicchia; mercato segmentato; mercati diversificati; mercati multi-sided.

“Oggi è necessario produrre ciò che si vende, non vendere ciò che si produce” Per costruire modelli di business basati sulla clientela esistono differenti modi e strumenti, che rendono il Business Model Canvas ancora più potente. La prima cosa da fare però è sempre CAMBIARE LA PROPRIA PROSPETTIVA ed entrare in quella dei CLIENTI. Le maggiori aziende leader nel mondo hanno compreso che le ricerche di mercato da sole non bastano: bisogna conoscere quello che desiderano le persone e i gruppi che compongono il mercato.

Value Proposition

Il blocco relativo alla Value Proposition (proposta di valore) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per un determinato segmento di clienti.

La domanda alla quale gli imprenditori sono chiamati a rispondere in questo blocco è: “perché i clienti dovrebbero scegliere il nostro prodotto / servizio?”

Questa sezione ci contraddistingue in maniera univoca determinando il successo o l'insuccesso del modello di business aziendale.

Ma come si genera una buona proposta di valore per il cliente?

1) la prima cosa importante da tenere presente è che esistono differenti modi per crearla, ovvero: •

• • • • • • • • •

Apportando un’innovazione – creando cioè un nuovo valore e dando ai clienti qualcosa che prima non c’era (lo smartphone è uno dei tanti esempi di innovazione all’interno del settore delle telecomunicazioni) Rendendo accessibile un prodotto / servizio: permettendo cioè a segmenti di clienti che prima non potevano usufruire di un prodotto/servizio, di usufruirne. (ad esempio i voli low-cost, come Netjet) Migliorando un servizio Diminuendo il prezzo relativo ad un prodotto / servizio Risolvendo un problema specifico Utilizzando la marca / status per trasmettere un’identità (il Rolex, per esempio, è sinonimo di ricchezza e gusto) Migliorando il design di un prodotto (la Apple è l’esempio migliore: ha creato prodotti tecnologici ad alto contenuto di design!)

Migliorando la performance di un prodotto Rendendo i prodotti più convenienti / più facili da utilizzare Riducendo i rischi relativi ad un prodotto / servizio (l’assicurazione sul furto diminuisce i rischi di comprare una macchina)

Queste modalità permettono all’azienda di trasferire non solo il valore intrinseco del prodotto / servizio offerto ma, soprattutto, i valori intangibili che si portano dietro.

2) il secondo punto importante da tenere presente sono le esigenze dei nostri segmenti di clienti.

Channels

Il blocco relativo ai Channels (canali) descrive il modo in cui l’azienda raggiunge un determinato segmento di clienti per fornire la sua proposta di valore.

Sono i punti di contatto con il segmento di clienti e servono per coprire le fasi relative al: • • • • •

creare consapevolezza nel nostro cliente rispetto al nostro prodotto/servizio ed alla nostra azienda aiutare i clienti a valutare la nostra proposta di valore offrire il nostro prodotto / servizio permettere al segmento di clienti di acquistare il nostro prodotto / servizio seguire i clienti nel post vendita

I canali possono essere di proprietà dell’azienda e quindi essere canali DIRETTI (come nel caso dei propri punti vendita, della forza vendita e della vendita sul web) oppure di proprietà di suoi partner e quindi essere canali INDIRETTI (come ad esempio i negozi dei partner, i grossisti e i canali web di proprietà dei partner).

Nell'eventualità in cui si utilizzassero canali propri (come i punti vendita), i costi sostenuti dall’azienda saranno chiaramente più elevati, ma in questo caso si avranno anche margini più alti dovuti ad una maggiore efficacia del canale stesso. I canali di proprietà dei partner, al contrario, permettono all’azienda di sostenere costi minori e di avere una diffusione capillare e più veloce del brand. Ogni canale va gestito in relazione agli altri tenendo sempre in considerazione i clienti a cui si rivolge. Predisporre il giusto mix di canali significa predisporre sia i giusti punti di contatto con chi dovrà usufruire dei prodotti / servizi immessi sul mercato, sia la facilità di accesso con la quale potrà farlo. Grandi realtà come Apple e Nespresso, hanno realizzato gli "Store", un particolare tipo di canale all'interno dei quali il cliente fa una vera e propria esperienza dei prodotti da molti punti di vista (sensoriale, emotivo, comportamentale) così che lo stesso canale: coprire la fase della creazione della consapevolezza dei prodotti; aiuta il cliente a valutarli; permette di acquistarli; diventa soprattutto uno dei modi attraverso i quali il brand costruisce anche la relazione con i clienti stessi (gli store della Nespresso sembrano boutique e gli Apple Store diventano anche un luogo di aggregazione nel quale passare il tempo e aggiornarsi sulle novità esistenti senza per forza la necessità di comprare). Dal punto di vista strategico quindi, anche questo blocco del Canvas risulta essenziale per continuare a costruire la proposta di valore agli occhi del cliente.

Customer Relationship

Il blocco relativo alla Customer Relationships (relazioni con i clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti.

Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa: • • •

Acquisisce clienti Fidelizza i clienti già acquisiti Aumenta le vendite

I diversi tipi di relazione che l’azienda decide di avere con i differenti segmenti di clienti supportano e strutturano ancora meglio l’esperienza del cliente. Attualmente si parla spesso di “community” facendo riferimento a tutte quelle comunità, per la maggior parte virtuali, di utenti che seguono un brand e interagiscono con l'azienda attraverso iniziative e concorsi lanciati sul web. Tutto ciò aiuta l'azienda ad avere consapevolezza delle esigenze del proprio target di clienti e a diffondere di volta in volta varie iniziative, novità sui prodotti / servizi che fornisce, e nuove proposte di valore che vuole portare a conoscenza del mercato.

Esistono diverse altre modalità attraverso le quali le aziende possono decidere (in riferimento al proprio modello di business) di relazionarsi con i loro clienti: 1. Assistenza personale – la relazione si basa sulla presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che diventa il loro supporto nel momento in cui vi sia una richiesta di aiuto (si pensi agli addetti personali dedicati ai clienti business delle varie compagnie telefoniche) 2. Assistenza personale dedicata – la relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico (come nel caso dei consulenti finanziari); è una relazione molto intima che stimola la fiducia e la serentià del cliente 3. Self service – il rapporto con il cliente è garantito tramite una relazione indiretta ed una struttura che gli consente di avere tutto ciò di cui ha bisogno per fare da solo 4. Servizi automatici – è una forma evoluta di self-service che si è diffusa in molti settori (ad esempio banche come INGdirect offrono un profilo personale online attraverso il quale il cliente può compiere molte delle azioni che si compiono allo sportello; ovviamente si tratta di un modello di business molto diverso da quello in cui l’assistenza è personale e dedicata); 5. Community - la relazione è diretta e permette un maggiore coinvolgimento dell'azienda con i clienti 6. Co-creazione – la relazione si basa sulla condivisione del processo di creazione del valore: il cliente partecipa attivamente apportando delle scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell'azienda (è stato il caso del brand Activia che ha dato la possibilità alle clienti presenti sul web, tramite Facebook, di scegliere i nuovi gusti da mettere in produzione.

Revenue Stream

Il blocco dei Revenue Stream (ricavi) descrive i flussi di ricavi che l'azienda ottiene dalla vendita dei prodotti / servizi ad un determinato segmento di clienti.

Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il PREZZO e la MODALITA' di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l'attività sostenibile.

I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenere dei prezzi fissi o dinamici. Nel primo caso il prezzo potrà essere stabilito in base a: • • • •

listino prezzi caratteristiche del prodotto segmento di clienti volume di affari

Nel secondo caso invece, il prezzo potrà essere determinato in funzione di: • • • •

trattative e contrattazioni tra partner gestione della redditività andamento del mercato in tempo reale aste

La variabile prezzo è un elemento rilevante nella costruzione di un modello di business ma, come accennato in precedenza, non è certamente l'unica variabile che rende tale modello sostenibile e funzionante.

La modalità di pagamento completa il processo di business design e dona al blocco dei Revenue Stream la capacità di fornirci alcune informazioni importanti (potrà capitare di avere, in un primo momento, il blocco dei Revenue Stream scevro da valori economici reali: questo andrà ad assumere maggiore corpo in seguito alla raccolta di dati provenienti anche da eventuali analisi di mercato in corso).

Esistono due differenti modalità di pagamento che generano flussi di ricavi diversi, ovvero: a. il pagamento in un'UNICA SOLUZIONE (come nel caso della vendita di prodotti per l'abbigliamento) b. i pagamenti RICORRENTI (come nel caso della vendita di una macchina che può essere acquistata a rate) Da dove derivano perciò i flussi di ricavi del nostro modello di business?

1. Una delle fonti di ricavo è sicuramente la vendita di un bene. Questa è la fonte di ricavo più conosciuta e anche quella che si associa meglio a un certo tipo di prodotti come le auto, i libri, l'abbigliamento ecc...

2. Un'altra fonte di ricavo deriva dall'uso di un particolare servizio per cui si deve corrispondere un Canone d'Uso. Le compagnie telefoniche generano questo tipo di flusso di ricavi nel momento in cui permettono ai clienti di pagare in base ai minuti effettivi di conversazione 3. Il flusso di ricavi può essere generato da una Quota di Iscrizione. Accade nel caso in cui si venda un servizio in maniera continuativa (per esempio nelle palestre, dove i frequentatori pagano un'iscrizione e una quota mensile per usufruire di macchinari e corsi) 4. Prestito / noleggio / leasing / affitto. Questo flusso di ricavi è generato nel momento in cui si fornisce a un cliente la possibilità di utilizzare un bene per un tempo determinato (è il caso degli affitti dei locali commerciali, delle automobili in leasing ecc...)

5. Licenze. Un'azienda può decidere di far utilizzare una proprietà intellettuale o un brevetto pur mantenendone la proprietà 6. Commissioni di intermediazione. E' il caso di VISA che ha un modello di business che prevede flussi di incasso derivati proprio dalle commissioni che incassa nel momento in cui permette di effettuare transazioni tra venditore ed acquirente 7. Pubblicità. Il flusso di ricavi è generato dalla spesa relativa alla pubblicità di un prodotto / servizio Nel processo di Business Design di una startup, o nell'analisi dei punti di debolezza di un modello di business, è importante riflettere su ognuna di queste componenti: 1. per cosa devono pagare i clienti 2. in quale modalità devono farlo 3. quanto devono pagare Se un'idea buona e nuova è la base da cui partire per ottenere successo, la composizione dei Revenue Stream (e l'analisi dei costi di struttura) permettono di mantenere il successo ottenuto rendendo il modello di business SOSTENIBILE.

Key Resources

Il blocco delle Key Resources (risorse chiave) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business.

In altre parole indica COSA BISOGNA AVERE perchè un modello di business funzioni. Ogni attività è caratterizzata da risorse chiavi differenti che possono essere: FISICHE. Comprendono i beni materiali quali reti di punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre o vendere un determinato prodotto/servizio. Nel modello di business aziendale di Giovanni Rana gli impianti produttivi, i macchinari e i capannoni sono risorse fodamentali da possedere per produrre i suoi famosi tortellini.

INTELLETTUALI. Comprendono il know-how di un'azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati, l partnership e il database clienti. Se si pensa ai grandi marchi come la coca-cola allora si intuisce quanto importanti siano queste risorse.

UMANE. Le risorse umane sono importanti in ogni modello di business, soprattutto se siamo nel campo dei servizi. Quando lavoriamo su questo blocco del Business Model Canvas bisogna tener conto innanzitutto delle risorse considerate come STRATEGICHE. FINANZIARIE. Comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o un insieme di stock option che permettano all'azienda ad esempio di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti che gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai competitors.

Nella fase di progettazione attraverso il Business Model Canvas si può incorrere nell'errore di inserire all'interno di questo blocco tutto quello che serve all'azienda per erogare la sua value proposition. La riflessione da fare è: quale risorsa è veramente STRATEGICA per creare valore per un determinato segmento di clienti? Immagina un sistema di erogazione di cibo self service come quelli che si trovano nelle grandi stazioni: in quel caso è determinante "disporre" di macchine erogatrici (risorse chiave fisiche) senza le quali non sarebbe possibile mettere in piedi il business.

Key Activities

Il blocco relativo alle Key Activities (attività chiave) descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare la Value Proposition, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi.

In altre parole questo blocco stabilisce quali sono i PROCESSI più importanti che l'azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business. Come per le risorse chiave, anche queste variano in base al tipo di modello di business: per un'azienda di consulenza le attività chiave stanno proprio nella consulenza ai clienti (la risoluzione di alcune problematiche e la semplificazione di alcuni processi), per un'azienda alimentare le attività chiave possono essere identificate con il particolare processo produttivo che consente di offrire sul mercato particolari tipi di prodotti.

Le attività chiave quindi possono essere di tre tipi: 1. PRODUTTIVE. Sono tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile continuare a creare, produrre e distribuire il proprio prodotto.

2. di PROBLEM SOLVING. Sono tipiche di quei modelli di business che hanno come Value Proposition la proposta di servizi: le aziende di consulenza si collocano all'interno di questo caso.

3. di MANTENIMENTO e/o SVILUPPO DI PIATTAFORME / RETI. E' il caso di aziende come Google, all'interno delle quali è fondamentale poter sviluppare la piattaforma affinchè tutto funzioni.

Le attività chiave nel Business Model Canvas, come le risorse chiave, sono le attività PIU' IMPORTANTI (quelle che determinano il vantaggio competitivo per esempio), non tutte le attività che fanno parte del ciclo aziendale. Insieme al blocco delle risorse chiave e dei partner chiave, il blocco delle attività chiave andrà a determinare quali saranno i costi di struttura che l'azienda dovrà sostenere. Per rendere agevole il lavoro con il modello occorre evitare di sovraccaricare di post-it questo blocco inserendo attività non strategiche e ridondanti. E' bene mantenere sempre una visione d'insieme chiara e sintetica del proprio modello di business, questo aiuterà la traduzione del Business Model Canvas nei successivi documenti di pianificazione strategica.

Key Partners

Il blocco relativo ai Key Partners (partner chiave) definisce la rete di fornitori e partners necessari al funzionamento del modello di business aziendale.

Concependo l'azienda è un sistema che agisce all'interno di un ecosistema più grande, non è possibile pensare al sistema aziendale come a qualcosa di "autosufficiente". Esistono infatti attori esterni all'impresa che sono strategici perché permettono alla stessa di realizzare pienamente il modello di business ed aumentare le possibilità di successo nel mercato.

Le partnership infatti possono essere di tipo differente: 1. alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti (è il caso dei fornitori o delle aziende che si collocano all'interno di un'unica catena produttiva); 2. alleanze strategiche fra concorrenti: è il caso di aziende che si mettono in rete per fornire al cliente un valore simile all'interno dei vari punti di contatto; 3. joint venture per sviluppare nuovi business; Come si può intuire la creazione delle partnership ha l'obiettivo di rendere l'azienda capace di rispondere a differenti bisogni, interni ed esterni, che non sono compresi all'interno del suo modello di business. Le motivazioni che stanno alla base di tutto questo possono ritrovarsi nella necesità di: • • • • • • •

ottimizzare le risorse e le attività; sviluppare economie di scala; ridurre i rischi della concorrenza; competere in un mercato più vasto; acquisire particolari risorse ed attività; diffondere il brand in maniera più capillare; acquisire nuovi clienti.

Nella creazione dei nuovi modelli di business è importante tenere in grande considerazione questo blocco. Il modello di business della Vodafone per esempio si regge molto sulla rete dei partners. Oggi il driver che guida all'acquisto il cliente finale non è più il piano tariffario conveniente, ma la possibilità di "acquistare" l'ultimo prodotto tecnologico uscito sul mercato. Proprio per questo i produttori di smartphones, tablets e pc sono partners chiave per le compagnie telefoniche, poiché è grazie al bundle con questi prodotti che vengono venduti di conseguenza gli abbonamenti telefonici.

Cost Structure

Il blocco relativo ai Costs Structure (struttura dei costi) definisce i costi che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business.

Nel processo di design del Business Model Canvas la struttura dei costi viene definita al termine perchè deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle attività chiave, ai partner chiave ed alle risorse chiave.

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MODELLI DI BUSINESS GUIDATI DAI COSTI - uno splendido esempio è Curves, una palestra per sole donne che permette di avere programmi di fitness della durata di soli 30 minuti. Il modello di business prevede costi molto bassi e grazie al fatto che comporta poche risorse chiave e poche attività chiave diventa sostenibile per l'imprenditore.

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MODELLI DI BUSINESS GUIDATI DAL VALORE - i grandi marchi di moda ne sono un esempio: il modello di business di Fendi ha una struttura dei costi elevata (ovviamente per tutti i modelli di business è importante ottimizzare, evitare sprechi e porre attenzione ai costi, ma in questi ultimi l'elemento più importante è utilizzare materie prime pregiate e costose che abbiano una lavorazione esclusiva), così come quello della Ferrari: fondamentale è il valore percepito dal cliente che in questo caso viene creato attraverso l'immagine e lo status che il Brand comunica alle persone.

Analizzando la struttura dei costi, il modello di business può avere: • • • •

COSTI FISSI - in questo modello di business i costi rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (affitti, stipendi, impianti di produzione) COSTI VARIABILI - i costi variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti ECONOMIE DI SCALA - I costi si abbassano nel momento in cui un'azienda si espande (è il caso di grossi marchi che hanno agevolazioni di prezzo molto più elevate rispetto ai piccoli produttori) ECONOMIE DI SCOPO - i costi diminuiscono aumentando il raggio d'azione di un'operazione

Quando si delinea il blocco della struttura dei costi è importante fare attenzione alle risorse chiave, ai partner chiave ed alle attività chiave per chiedersi quale di queste costerà di più, se esistono alternative o se, per ottenere un determinato risultato, si debba invece sostenere necessariamente tutti quei costi. Se l'analisi è svolta correttamente in presenza di costi elevati bisogna allora fare un confronto con i flussi di ricavi: il modello di business diventa sostenibile solo se questi ultimi sono più elevati dei costi.

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