Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal

Volume 2, Issue 2 Høsten 2010

Utgitt av NOS. Norsk organisasjonspsykologisk selskap.

of organizational psychology

2

Kjære leser En nabo av meg – opprinnelig fra England – ga meg et tips i forbindelse med det å drive et tidsskrift.

Han kunne fortelle at når man er i startfasen eller i oppbyggingsfasen, så ser leserne gjerne gjennom fingrene med en del forhold. Men når du kommer til den 6. utgivelsen, da må ting være på stell. Små feilskjær tolereres ikke lenger, og forventningene til innhold, lay out og stabilitet er høye. Nåværende redaksjon gir med dette nummeret ut sin 4. utgivelse, så nå begynner vi å merke presset. Et selvpålagt press som sådan, men for å komme i mål i forhold til spådommen, vil vi gjerne ta dere med på råd. For øvrig viste det seg at min nabo var fagfelle for en av de største tisskriftene innen biologi, så nå prøver jeg fortvilt å huske alt han har fortalt. Det er rart hvordan informasjon om yrkeserfaring plutselig kan øke betydningen av ens utsagn.

Veien mot balanse Gjennom de siste to årene har vi opprettet en del spalter som vi tenker danner et godt grunnlag for et tidsaktuelt tidsskrift. De spaltene jeg tenker på er: Vi spør bedriften, referat fra NOS cafe, bokanmeldelse og skråblikk (nytt fra juni 2010). Disse spaltene ønsker vi å fortsette med. I tillegg prøver vi i hvert nummer å rette oppmerksomheten mot en eller to begivenheter som har funnet sted i løpet av det siste halvåret. I forhold til vitenskapelige artikler har vi opplevd et jevnt tilsig, og i dette nummeret kom det også inn et bidrag fra Danmark! Vi er strålende fornøyd med å bli lagt merke til utenfor våre egne landegrenser, så dette lover godt. Det jeg fremdeles savner, derimot, er de mer »lette» bidragene. Da tenker jeg spesielt på alle de erfaringene som dere lesere besitter. Hvis vi skal ha noen forhåpning om å få en balanse mellom vitenskapelige- og erfaringsbaserte innslag, så tenker vi at SJOP har et stort forbedringspotensial i forhold til det sistnevnte.

Og tatt i betraktning de mulighetene som finnes i SJOP, som en arena for utveksling av erfaringer, så håper vi at dere melder dere på og deler av de erfaringene som dere har gjort dere. Hvis du liker å skrive og samtidig ønsker å dele noen av dine tanker og opplevelser fra arbeidslivet, så ta kontakt med oss.

Vi vil mer enn gjerne høre din historie!

Ris og ros For å bli litt bedre for hver gang så er vi som alle andre helt avhengige av å få tilbakemeldinger på

den jobben vi gjør. Fra arbeidslivet kjenner de fleste av oss til viktigheten av ros. Innenfor barne- og ungdomspsykiatrien er det ikke så uvanlig å høre at man skal rose 7 ganger så mye som man gir ris. Andre hevder 5 ganger så mye. I denne sammenheng er det ikke vesentlig hva det eksakte forholdet er, men det å motta konkrete tilbakemeldinger er viktig. I forhold til tidsskriftet så ser vi at det er et hav av retninger å gå og en masse tiltak som kan igangsettes. Desto viktigere er det at dere, som våre lesere, gir oss ditt syn på hva som kan gjøre tidsskriftet det lille hakket bedre.

Vår siste gjest på NOS cafe i 2010, Anders Dysvik, gjorde et nummer ut av at det er stor forskjell mellom å ha tretti års erfaring, kontra det å gjøre det samme tretti år på rad. Denne tankegangen er det vi i SJOP ønsker å forfølge, nemlig å utfordre oss selv på å stadig bli bedre og aldri hvile for mye på noe som ser ut til å fungere.

Vi går nå inn i en periode av året hvor mange klarer å senke skuldrene og nyte samvær med familie og venner. Julen er jo tiden for refleksjon og ettertanke.

Vi i redaksjonen håper dere får en fin avslutning på året, og glem nå ikke at vi ønsker å høre fra dere på nyåret!

God jul & godt nytt år!

Kjartan Thormodsæter, redaktør.

Scandinavian Journal Of Organizational Psychology is a peer-reviewed Open Access Journal.

E-mail: sjop@sjop.no Publisher: Norsk Organisasjonspsykologisk Selskap, http://www.psykol.org/

3

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

The dark side of leaders: A representative study of interpersonal problems among leaders Lars Glasø, Ståle Einarsen, Stig Berge Matthiesen, Anders Skogstad

Abstract The present study explores the prevalence of interpersonal problems within a representative sample of leaders and followers in the Norwegian working population employing self reported data from the Inventory of Interpersonal Problems – Circumplex.

The results show that leaders tend to be more domineering and assertive, and less social avoidant, distrustful and exploitable than followers. The study also shows that the leader subsample can be divided into two clusters regarding those characteristics.

One cluster, consisting of 31 per cent of the leaders, exhibits an elevated problem profile comparable to that of a sample of psychiatric patients, indicating severe problems in interpersonal relationships, while the other cluster shows a lower profile than the patient

Introduction Leadership research, in general, has tended to take a rather one-sided view on leadership, emphasizing its positive and constructive aspects while avoiding its darker sides (Hogan & Kaiser, 2005). A possible reason for this one-sided attention may be that leadership research has primarily focused on leader effectiveness and those factors contributing to optimal performance and results. In line with this, prominent models in organisational psychology mainly emphasize contingencies for effective leadership, exemplified by Blake and Mouton’s (1964) Managerial Grid, Hersey and Blanchard´s (1969) Situational leadership, House’s (1971) Path Lars Glasø, PhD. Associate professor, University of Bergen, Department of Psychosocial Science, Christiesgate 12, N – 5015, Bergen, Norway.

Tel.: + 47 55 58 86 44.

E–mail: Lars.glaso@psysp.uib.no Ståle Einarsen. PhD. Professor, Stig Berge Matthiesen. PhD. Professor, Anders Skogstad. PhD. Professor, Department of psychosocial Science, Faculty of Psychology, University of Bergen

sample. The follower subsample also comprises two clusters resembling those of the two leader clusters.

The present study indicates that interpersonal problems may be quite frequent in organisations, and that levels of interpersonal problems do not easily differentiate leaders from followers. However, the two clusters with elevated problem profiles indicate that interpersonal problems within organisations may be explained by personality factors.

Received: 2010-03-15 /Accepted: 2010-10-20 Keywords: Leadership, destructive, traits, interpersonal problems

Goal theory, Fiedler’s (1978) Contingency theory, Yukl’s (1981) Multiple Linkage Model, and the Full Range of Leadership Model (Bass & Riggio, 2006).

Despite Tepper’s (2007) extensive review of studies on destructive forms of leadership, studies on inadequate, flawed, or even abusive aspects of leadership still are limited. For example, in a recent review of current theories and future directions of leadership research (Avolio, Walumbawa & Weber, 2009), no attention is paid to destructive aspects of leadership in spite of the statement that: «The field of leadership is evolving to a more holistic view of leadership» (p.

442). Accordingly, the absence of effective leadership may be considered to reflect all forms of ineffective or destructive leadership behaviour. Hence, those aspects of leadership which might be considered bad, negative and even destructive, be it towards subordinates or the organisations, have largely been overlooked in leadership research (Ashforth, 1994; Einarsen, Matthiesen & Hauge, 2008; Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Skogstad, 1997).

This is peculiar as many employees state that their boss is a primary source of stress at work. For example, organisational climate studies from the mid 1950s to 1994 show that 60 to 75 per cent of the employees in any organisation report that the most stressful aspect of their job is their immediate superior (Hogan, Raskin & Fazzini, 1990). Recently, in a study

4 among a representative sample of the Norwegian working population, as many as 60 per cent of the respondents claimed that their immediate superior showed some level of consistent destructive behaviour.

Yet, they also described their leaders simultaneously to show positive behaviour (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010). Hence, it is reasonable to believe that leaders are neither as effective nor as constructive as they are portrayed in the mainstream leadership literature. Rather, DeVries (1992) estimated that the failure rate among senior executives in Corporate America to be about 50 per cent. In line with this Shipper and Wilson (1991), using data from 101 departments in a large hospital, reported that the base rate for incompetent management was as high as 60 per cent. Hence, one may posit that those in leadership positions exhibit behaviors that may have destructive consequences, be it towards the organisation or towards subordinates (see also Tierney & Tepper, 2007). In explaining destructive leadership, pointing to flaws in the leader’s personality has been among the most common explanations (see also . In the present study, we will, therefore, examine levels and profiles of interpersonal problems among leaders as compared to non-leaders in the Norwegian working population, as well as compared to a clinical sample.

Destructive leadership and its precursors In the literature, a range of concepts have been used to describe the phenomenon of destructive leadership, such as «abusive supervisors» (Tepper, 2000), «destructive leadership» (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007), «petty tyrants» (Ashforth, 1994), «bullies» (Namie & Namie, 2000), «derailed leaders» (Schackleton, 1995), «intolerable bosses» (Lombardo & McCall, 1984), «psychopaths» (Furnham & Taylor, 2004), or «harassing leaders» (Brodsky, 1976).

Padilla, Hogan and Kaiser (2007) claim there are five critical characteristics of destructive leaders; namely charisma, personalized use of power, narcissism, negative life themes, and an ideology of hate, which suggests that destructive leadership may be rooted in the leaders’ personality.

Destructive leadership has often been attributed to hostile dispositions (Schaubroeck, Walumbwa, Ganster & Kepes, 2007) or even psychopathological traits (Hogan & Hogan, 2001) in the leader. In line with this view, McCall and Lombardo (1983), assert that leaders fail when they are arrogant, vindictive, untrustworthy, selfish, emotional, compulsive, authoritarian, insensitive, abrasive, aloof, too ambitious, or unable to delegate or make decisions.

Similarly, Rosenthal and Pittinsky (2006) claim

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

that narcissism, a personality trait encompassing grandiosity, arrogance, self-absorption, entitlement, fragile self-esteem, and hostility, is an attribute of many powerful leaders. According to them, narcissistic leaders have grandiose belief systems and leadership styles, and are generally motivated by their needs for power and admiration rather than empathetic concern for the constituents and institutions they lead.

Consistent with this view, Goldman (2006) employing DSM IV-TR: Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (American Psychiatric Association, 2000) documents that some leaders suffer from narcissistic and/or antisocial personality disorders.

Furthermore, Skogstad and Einarsen (2009) have, according to DSM-III-R, estimated that as many as 13000 leaders in the Norwegian working population may have a narcissistic personality. Undoubtedly, some leaders possess personality traits that may lead to negative or even destructive behaviours in a working situation.

In contrast, Stogdill (1948; 1974) claims that individuals in leadership roles differ from followers by scoring higher on positive characteristics such as intelligence, alertness, insight, responsibility, initiative, persistence, self-confidence and sociability.

A meta-analysis conducted by Lord, De Vader and Alliger (1986) documents that leaders significantly exhibited higher levels of intelligence, masculinity and dominance than do followers (see also Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991). In summing up the studies on the prevalence of specific positive leadership traits, were leaders differ significantly from their followers, Northouse (2006) states that leaders differ on five major traits, namely being more intelligent, self-confident, determined, social, and possessing more integrity than do followers. In this regard it is important to mention that the effects of these characteristics on followers are curvilinear effects; i. e., being too intelligent or unintelligent compared to the IQ levels of their subordinates may both have a negative effect, and likewise, portraying a too dominant or too submissive leadership style may have similar negative effects. Ideally, the amount of a leadership trait should be of a moderate level, neither too high nor too low compared to the followers’ levels.

The extant literature on constructive personality traits of leaders, as well as that of destructive characteristics, seems in some regards contradictory and in need of further clarification (see also Zaccaro, 2007; Zaccaro, Kemp & Bader, 2004). In the following, interpersonal competence will be singled out as a target dimension employed in describing constructive as well as destructive leadership

5

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

characteristics.

From an inter-personal perspective, sociability is of particular interest as regards interpersonal competence, since sociability refers to a leader’s inclination to seek out pleasant social relationships with superiors and subordinates. Leaders who are characterized by sociability are friendly, outgoing, courteous, tactful, and diplomatic. In fact, sociability has been shown to be among the most important prerequisites for good leadership (Yukl, 2006).

Such leaders are sensitive to other people’s needs and show concern for their well-being. Thus, social leaders with high interpersonal competence create cooperative relationships with their followers. As argued above, there is reason to believe that such positive characteristics may not be as prevalent among leaders as traditional leadership research might lead us to believe. On the contrary, both the frequency of destructive leadership documented above, and the content of leader development programs, emphasizing interpersonal skills (see Rønning, 2002), strongly indicates that many leaders lack adequate interpersonal competence and, thus, need both knowledge and training in order to manage and cope with interpersonal issues at work (e.g., Whetten & Cameron, 1998; Yukl, 2006).

According to those scholars viewing leaders, in general, to be more socially competent than their followers (cf. Yukl, 2006), leaders may be expected to exhibit lower frequencies of interpersonal problems than their counterpart followers. However, the findings on the extent of leaders’ antisocial behaviour cited above question such a view. A basic problem in settling the score on this issue has been the lack of representative empirical data regarding the prevalence and degree of interpersonal problems among leaders at work. In the following we will investigate these issues by utilizing a self report instrument (Inventory of Interpersonal Problems – Circumplex (IIP-C, Pedersen, 2002) that systematically measures individuals’ self-perception of a broad range of interpersonal problems, employing a representative sample of Norwegian employees, including leaders as well as followers. Hence, a subsample of leaders with personnel responsibilities will be compared to a subsample of non-leaders. Furthermore, to examine the degree to which leaders have elevated or even pathological levels of interpersonal problems, the leader subsample will be compared with a sample of patients attending psychiatric day care clinics.

Method Design/Procedure The present study is mainly based on data from a random sample of 4500 leaders and followers drawn from The Norwegian Central Employee Register by Statistics Norway (SSB). The Norwegian Central Employee Register is the official register of all Norwegian employees as reported by employers. The sampling criteria were employees between 18 and 65 years of age registered in the Central Employee Register during the last six months in a Norwegian enterprise with a staff of five or more persons, and with a mean working hour of more than 15 hours per week. Questionnaires were distributed through the Norwegian postal service during spring and summer of 2005. A total of 2539 questionnaires, representing a response rate of some 57 percent, were satisfactory completed and included in this study.

The response rate is slightly above the mean found in surveys of this kind (e.g., Baruch & Holtom, 2008).

The survey was approved by the Regional Committee for Medical Research Ethics of Western Norway. A report from Statistics Norway (SSB) documents the representativeness of the final sample (Høstmark & Lagerstrøm, 2006).

Total Sample and subsample characteristics within the Norwegian working population Mean age in the total sample was 43.79 (SD=11.52) years with a range from 19 to 66. The sample consisted of slightly more women (52 %) than men (48 %). Six percent had less than 11 years of education, 51 % had between 11 and 13 years, 34 % had between 14 and 17 years, 9.5 % had more than 20 years. A major part of the sample reported to be in full time (71.6 %) or part time (18.5 %) employment.

About five percent were on a sick leave or on occupational rehabilitation. One percent was on leave of absence with pay, while about three percent were disabled pensioners, unemployed or retired. Mean working hours per week was 37.5 (SD=10.36). Most frequent work assignments were located in professions with university or college education, academic professions and sales, service and care occupations.

The total sample comprised two subsamples: One subsample of leaders with personnel responsibilities (n = 472), and one subsample consisting of employees without any personnel responsibility (n = 1910).

Clinical sample For the sake of comparison, we included the IIP-C scores of a clinical sample of 645 patients

6

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

from a Norwegian network of psychotherapeutic day hospitals, which treat patients with personality disorders (Pedersen, 2002). According to DSM IV, these patients suffered from paranoia (11%), instability (27%), avoidance (22%), non-specified symptoms (12%), depression (40%) and anxiety (23%). Mean age was 33 years (SD = 8.60) with a range from 18 to 56 years. The sample consisted of 471 women (73 %) and 174 men (27%).The IIP-C was administered before the treatment had started.

Instruments Demographic information in the study of the Norwegian employees, which was partly gathered from the Norwegian Central Employee Register and partly from the questionnaire distributed by SSB, consisted of questions about age, gender, province of residence, education, current employment status, marital status, work tasks, number of working hours, working time arrangement, number of employees at enterprise, number of employees at department, leadership responsibilities, and possible status as a union representative.

Inventory of Interpersonal Problems – Circumplex (IIP-C, Pedersen, 2002), was utilised to assess levels and profiles of interpersonal problems as personality characteristics. This is a translated and revised version of the 64 item version of the inventory developed

by Alden, Wiggins and Pincus (1990), and is a self 1

2

report instrument that systematically describes common interpersonal problems. The reliability of the Norwegian translation is acceptable and comparable to the original version (Monsen, Hagtvedt, Havik & Eilertsen, 2006). Scoring high indicate more interpersonal problems, and CIP sum is an overall expression of the level of interpersonal problems reported (Hummelen, Wilberg, Pedersen, & Karterud, 2008). The items focus either on behavioural deficit (e.g., «It is hard for me to trust other people») or behavioural excess (e.g., «I argue too much with other people»). Items are rated on a five point scale with the answer categories «Not at all», «A little», «Moderate», «Pretty much» and «Very much». The internal consistency for both the total IIP-C scale and all nine subscales was satisfactory in the study of Norwegian employees. The Cronbach Alpha coefficients for the subscales of the Interpersonal Problem Inventory are listed diagonally in table 1.

Statistical Analyses Analyses of data of Norwegian employees were conducted using the Statistical Package for Social Science (SPSS) 15.0. Frequency and reliability analyses were employed. In addition, bivariate (Person’s product moment correlations and ANOVA) as well as multivariate analysis (binary logistic regression) were conducted. In the multivariate analysis of variance, nine dependent variables were used: Domineering,

n

Mean

SD

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1. Leader/ non-leader +)

2382

1.18

0.40

(--)

2. Domineering

2340

0.52

0.52

-0.06

(.78)

3. Vindictive

2347

0.94

0.92

-0.01

0.22

(.87)

4. Cold

2345

1.15

0.76

0.03

0.21

0.72

(.80)

5. Socially avoidant

2335

0.88

0.75

0.05

0.21

0.70

0.73

(.82)

6. Non-assertive

2344

1.42

0.77

0.05

0.03

0.13

0.31

0.28

(.78)

7. Exploitable

2345

1.22

0.69

0.05

0.21

0.46

0.53

0.60

0.56

(.76)

8. Overly nurturant

2338

1.18

0.63

-0.01

0.41

0.21

0.28

0.34

0.34

0.50

(.74)

9. Intrusive

2340

1.00

0.58

-0.00

0.53

0.41

0.33

0.37

0.15

0.39

0.53

(.59)

10. Mistrust

2328

1.04

0.83

0.05

0.30

0.55

0.60

0.62

0.17

0.49

0.28

0.35

(.52)

11. Age

2539

43.79

11.52

-0.07

0.08

0.12

0.12

0.05

0.05

0.05

0.15

0.04

0.02

(--)

12. Gender

2539

1.52

0.50

0.12

-0.12

-0.15

-0.13

-0.05

0.06

0.06

0.06

-0.07

-0.07

-0.02

Table 1. Descriptive statistics and Pearson’s product-moment correlation in the total sample

1

1 All coefficients above 0.04 are significant (p<0.05). Cronbach’s alpha coefficients are presented in the parentheses.

Mean (M) and SD for respectively the subgroups leaders and non-leaders are: Domineering (Leaders: M=0.58, SD=0.51; NonLeaders: M=0.51, SD=0.52), Vindictive (Leaders: M=0.94, SD=0.99; Non-Leaders: M=0.93, SD=0.90), Cold (Leaders: M=1.11, SD=0.76; Non- Leaders: M= 1.16, SD=0.75) Socially avoidant (Leaders: M= 0.80, SD=0.79; Non-Leaders: M=0.90, SD= 0.73), Non-Assertive (Leaders: M= 1.35, SD=0.75; NonLeaders: M= 1.44, SD= 0.78, Non-Assertive (Leaders: M= 1.35, SD=0.75; Non-Leaders: M= 1.44, SD= 0.78, Exploitable (Leaders: M= 1.15, SD=0.68; Non-Leaders: M= 1.23, SD= 0.69), Overly nurturant (Leaders: M= 1.20, SD= 0.61; Non-Leaders: M=1.18, SD=0.63) , Intrusive (Leaders: M= 1.00, SD= 0.57; Non-Leaders: M= 1.00, SD=0.58), Mistrust (Leaders: M= 0.95, SD= 0.83; NonLeaders: M= 1.06, SD=0.83).

7

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Vindictiveness, Coldness, Social Avoidance, NonAssertiveness, Exploitable, Overly nurturant, Intrusiveness, and Mistrust. To investigate the leader and follower samples and their personality scores, two step cluster analyses (log-likelihood distance measure; Schwarzâ&#x20AC;&#x2122;s Bayesian Clustering Criterion) were conducted for each of the two groups on the IIP-C subscales. The level of significance for all analyses was set to .05.

Results Product moment correlation analyses were conducted for all sub-scales of the Interpersonal problems Inventory (table 1). In addition, the dichotomized leadership variable (leader/ not leader), the two main demographic variables age and gender are listed in the correlation matrix. Table 1 demonstrates that there are strong inter correlations between a majority of the personality characteristics (râ&#x20AC;&#x2122;s varies between 0.30 and 0.70). In the note section of table 1 the mean and standard deviation scores for leaders and non-leaders are listed, respectively. Leaders report to be more domineering, as compared with the non-leader group, whilst non-leaders tend to be more social avoidant, non-assertive, exploitable and having a greater level of mistrust than the leaders.

Logistic regression analysis was then performed (table 2). Logistic regression is a powerful multivariate technique that allows interval as well as ordinal scale variables to be included in the regression equations, with the dependent variable being a nominal or ordinal scale variable, comprising only of two or a few categories (Brace, Kemp & Snelgar, 2009). A log odds that a particular outcome will occur is estimated (Odds ratio). Fit statistics to check if the model being

Variables

B

SE

Wald

analyzed is useful in statistical terms is also given (Hosmer and Lemeshow Chi2). All 9 of the individual characteristics of interpersonal problems, all well as the demographic control variables age and gender, were entered into the logistic equation in an attempt to correctly classify leaders and non-leaders.

A total of 2539 cases was analysed and the full model significantly predicted leadership status (Omnibus chi-square= 76.83, df= 11, p < 0.001).

Correspondingly, the Hosmer and Lemeshow Chi2 demonstrates an adequate fit (Chi2 = 6.96, df= 8, p= 0.54). In 79.9 per cent of the cases, a correct classification of leaders and non-leaders were accomplished (50 % is chance). Table 2 gives coefficients and the Wald statistics and associated degrees of freedom and probability values for each of the predictor variables. The statistics show that domineering, social avoidance and mistrust (p<0.05), as well as vindictiveness (p<0.01), significantly predicted leadership/non-leadership status in the multivariate logistic model. The values of the coefficients reveal that an increase of e.g., one unit of vindictiveness is associated with a decrease of the probability of being a leader by a factor of 0.78 (95% CI 0.64 and 0.94).

Cluster analyses showed that both leaders and nonleaders were best described by two clusters each. The first cluster of the leaders comprised 69.3 per cent (n = 320), while the second cluster comprised 30.7 per cent (n = 142) of the leaders. The clusters of the non-leaders consisted of 65.5 per cent (n = 1190) and 35.5 per cent (n = 656) of this subsample, respectively.

Thus, the two samples comprised one major and one minor subgroup each. Figure 1 includes and depicts the profiles (mean scores) for the four clusters on the IIP-C subscales. The profiles of the major p

Odds Ratio

95.0 % CI For Odds Ratios Lower

Upper

1. Domineering

-0.36

0.13

7.49

0.01

0.70

0.54

0.90

2. Vindictive

-0.23

0.11

4.69

0.05

0.80

0.65

0.98

3. Cold

0.07

0.13

0.32

n.s.

1.07

0.84

1.38

4. Socially avoidant

0.28

0.13

4.52

0.05

1.32

1.02

1.71

5. Non-assertive

0.11

0.09

1.40

n.s.

1.11

0.93

1.33

6. Exploitable

0.04

0.13

0.08

n.s.

1.04

0.81

1.33

-0.24

0.12

4.21

0.05

0.79

0.62

0.99

8. Intrusive

0.22

0.13

2.66

n.s.

1.24

0.96

1.61

9. Mistrust

0.20

0.09

4.35

0.05

1.21

1.01

1.46

10. Age

-0.02

0.01

10.51

0.001

0.98

0.98

0.99

11. Gender

-0.59

0.11

27.94

0.001

0.55

0.45

0.69

7. Overly nurturant

Table 2: Odds ratios (OR) with 95% confidence intervals for being a leader or not, estimated in a proportional odds model.

8 clusters of leaders and non-leaders are comparable to the Norwegian norms (Pedersen, 2002) included in the table. Overall, the «Non-leaders Cluster 2» and the «Leaders Cluster 2» (the smaller clusters) show the most elevated scores, while the «Non-leaders Cluster 1» and the «Leaders cluster 1» (the larger clusters) show the lowest scores. The two clusters of leaders and the two clusters of non-leaders show very comparable patterns. For a comparison, Figure 1 also includes the Norwegian norms and the mean scores of a Norwegian clinical sample (Pedersen, 2002), in which the latter expectedly exhibits an elevated profile on the IIP-C. As the figure demonstrates, about one third of the leaders and one third of the nonleaders reported elevated problem profiles, which are comparable to that of the clinical sample.

Discussion The present study shows that thirty per cent of the leaders exhibit elevated profiles of personality characteristics regarding interpersonal problems, on a level comparable to that of a sample with psychiatric patients, thus, indicating that severe problems may arise in social interactions between leaders with personnel responsibilities and their subordinates.

These results are compatible with recent studies documenting relatively high prevalence of destructive leadership behaviour in organisations (e.g., Einarsen et al, 2007; Hogan & Hogan, 2001).

On the more detailed side of these IIP-C profiles, the clinical sample exhibits high scores as regards social avoidance, exploitability and non-assertiveness in combination with relatively low vindictiveness and intrusive scores, which may reflect the patients’ vulnerability. In contrast, the minor leader cluster with an elevated profile, which, on the one hand, shows comparable scores to the clinical sample on social avoidance, exploitability and non-assertiveness, on the other hand shows elevated scores on the domineering, vindictive and intrusive traits. Hence, these leaders seem both vulnerable and vindictive at the same time.

According to Duffy, Ganster and Pagon (2002), this is a combination that may be particularly difficult for subordinates to cope with. In our view, such a profile indicates a source of abusive behaviour since dominance and vindictiveness may be looked upon as a negative prototype in implicit leadership theory (see Epitropaki & Martin, 2004). Most employees consider despotic control to be antagonistic to constructive leadership. Also, Howell and Avalio (1992) assert that destructive leadership involves control and coercion rather than persuasion and commitment. Moreover, this subgroup of leaders seem to portray a selfish orientation, which is typical of

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

destructive leaders who are more focused on their own needs and objectives than the needs of constituents and the larger social organizations (Padilla et al, 2007). Hence, these leaders exhibit a problem profile that may be associated with several kinds of destructive leadership behaviour. For example, in bullying cases, leaders are often identified as the perpetrator who subjects subordinates to aggressive or humiliating behaviour (Hoel, Glasø, Hetland, Cooper & Einarsen, 2010). A Norwegian study found that more than 50 per cent of the targets were bullied by someone in a managerial position (Einarsen, Raknes & Matthiesen, 1994), a number rising to 75 per cent or higher in Western countries such as the UK (Hoel, Cooper & Faragher, 2001), and Ireland (O´Moore, Seigne, McGuire & Smith 1998). Such destructive leaders may carry out different kinds of unfavourable behaviour, such as openly attacking the subordinates or, alternatively, perform more covert aggressive behaviours, such as social isolation and slander (Einarsen, Matthiesen & Hauge, 2008).

An association between leaders’ personality traits and negative outcomes is also demonstrated by Schaubroeck and associates (2007), who find that subordinates of leaders scoring high on hostility and negative affectivity consistently report less favourable outcomes regarding organizational commitment, overall job satisfaction, and level of anxiety. In line with this, Hogan and Hogan (2001) provide a taxonomy of 11 «dark side» personality dimensions, each related to leaders’ behaviors that alienate coworkers, disrupt teams, and undermine group performance (see also Kets de Vries, 1984).

The minority group of the leaders also portrayed an elevated score on social avoidance, which may be related to passive forms of leadership, such as laissez faire leadership (Avolio, 1999; Bass, 1990; Judge & Piccolo, 2004) and management-by-exception-passive (Bass & Reggio, 2006; Den Hartog, Van Mijen & Coopman, 1997). Such kinds of leadership are, for example, performed in situations where leaders abdicate from their responsibility by not handling conflicts or if they avoid taking a stand and make managerial decisions when such decisions are clearly needed (O´Moore et al., 1998; Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland, 2007). It has been pointed out that to regard laissez-faire leadership as non-leadership is a severe mistake because the mere nomination of the leader instils expectations of active leadership among both subordinates and superiors.

Unfulfilled leader expectations may have its own kind of destructive consequences (Stogdill, 1974: Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Skogstad et al., 2007). Thus, destructive leadership behaviours are

Mean values

n Vi

e iv ct i d C

d ol

nt da i o av l a ci So N

e iv rt e ss -a n o

e bl ta i o pl Ex O

rly ve

n

tu ur

nt ra In

e iv us r t

D

t us tr s i

Norwegian norms

Clinical sample

Leaders cluster 2

Leaders cluster 1

Non-leaders cluster 2

Non-leaders cluster 1

Figure 1. Cluster profiles and multiple comparisons on IIP-C dimensions among four subsamples; Non-leaders cluster 1 (n= 1190), non-leaders cluster 2 (n= 656), and leaders cluster 1 (n= 320), leaders cluster 2 (n= 142). Clinical sample (n = 645) and Norwegian norms (Pedersen, 2002).

D

g rin e e in om

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

2,2

2,4

2,6

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

9

10 not necessarily always active and manifest. They may also include passive or absent behaviours associated with social avoidance and the like. For example, in a study of Swedish PhD-students who had dropped out of the doctoral program, Frischer and Larsson (2000) identified laissez-faire leadership by part of the supervisors to be the main reason for this «drop-out», and as a leadership style with negative consequences for both students and the organisation.

IIP-C was utilised in the present study to assess individual characteristics in the area of interpersonal relationships. An important quality of this instrument is that it attends to common interpersonal problems, thus, yielding both an «individual» and «interpersonal» perspective (see Alden, Wiggins & Pincus, 1990). Hence, our findings showing some thirty per cent of the leaders reporting performing behaviours that may be linked to serious interpersonal problems at work should also be discussed from an interpersonal point of view. Frost (2004) focuses on affective experiences in destructive leader-subordinate interactions and asserts that subordinates may experience «toxic» emotions, such as pain, suffering and despair, by being exposed to insensitive, self-serving and autocratic bosses. Another survey, comprising 544 subordinates from both public and private sectors in Norway, demonstrated that subordinates may experience a number of negative emotions, such as frustration, uncertainty and violation during interactions with their immediate superior (Glasø & Einarsen, 2006).

Such negative experiences were strongly associated with relationships characterized by poor quality.

Leadership in general, and the application of different styles of leadership in particular, are not primarily a one-way process, but often the result of dynamics in which the behaviour of followers might influence the style as well as the intensity of the leaders’ behaviour (see e.g., Grahen & Uhl-Bien, 1995). The results of the present study indicate that as many as thirty five per cent of the followers may exhibit severe interpersonal problems. Although we, due to the design of the present study, have not established any relationship between the participating leaders and followers, it is still thinkable that those followers who portrayed high levels of interpersonal problems may reinforce or even activate destructive behaviours from their leaders. According to Higgins (1997), there are two types of followers; namely «conformers» and «colluders». Conformers act along with destructive leaders out of fear whereas colluders vigorously take part in destructive behaviours.

Both groups are motivated by self interest, but their concerns are different. Conformers try to minimize

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

any consequences of not behaving as expected while colluders search for personal gratification through their relationship with a destructive leader.

Conformers are motivated by unmet basic needs, negative self evaluation and psychological immaturity.

Colluders, on their side, are ambitious, selfish and share the values of the destructive leader (Higgins, 1997). As such, destructive leadership may, partly, be explained by follower behaviour, thus limiting the influence of leaders’ individual characteristics.

So far, followers have been studied less often than leaders; although their role in the leadership process is obviously essential (Glasø & Einarsen, 2008; Glasø, Ekerholt, Barman & Einarsen, 2006; Padilla et al., 2007). The result of the present paper may gain a new and interesting perspective on the notion of leader-member exchange dynamics. In such theories (Grahen & Uhl-Bien, 1995) we find, as mentioned earlier, the same bias in terms of focusing only on positive and constructive behaviour. The present study indicates that that there are also leader-member exchange dynamics of a much more sinister kind, where problem leaders may form alliances with colluders to achieve their goals of a more personal need satisfaction kind, and the colluders are rewarded for helping them along in these endeavours. The findings of the present study clearly indicate there is a strong need to focus more on both destructive followership and destructive leadership, as well as on potential destructive leader-member exchange dynamics in future studies.

Although one third of the leaders of the present study reported to experience high levels interpersonal problems, it is crucial to be aware that those leaders do not have to display destructiveness in all situations and in front of all subordinates. Rayner (1999), for example, showed in a study of university employees who evaluated their immediate superior, that few leaders could be described as either constructive or destructive. Most leaders had subordinates claiming that they acted constructively, but at the same time they also had subordinates who described their behaviour as destructive and highly aggressive. Thus, a destructive leader might at the same time be very competent and capable in some organisational roles while destructive in others (Skogstad, 1997), which makes destructive leadership a very complex issue, both to understand and deal with.

The validity of the present study is strengthened by the use of a representative sample of the Norwegian working population, and by contrasting this sample with a clinical sample which, as expected, portrayed an elevated profile on the IPP-C. However, comparing the two high-level problem clusters with the clinical

11

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

sample may be overly suggestive. For example, when patients give self-reports on the IPP-C, they may well give their responses under the implicit assumptions that they should provide answers in the capacity of being patients. Hence, there is a lot of implicit understanding and communication going on in reading, understanding and answering such questionnaires, and care must be taken to directly compare such different organisational settings, as if they are performing objectively the same kind of task.

Furthermore, the respondents in the clinical sample are somewhat younger (10 years) than our employee sample, which may also influence the observed difference between the samples. Our results did indicate that age is related to interpersonal problems, yet in a way that implies less such problems with increasing age.

The current study has documented and estimated the prevalence of interpersonal problems among both leaders and non-leaders in the Norwegian working population and has pointed to individual characteristics which may act as potential precursors for destructive leadership. The study has demonstrated that one third of a representative sample of the Norwegian work force may experience severe interpersonal problems at work resembling patients who attend psychotherapeutic day hospitals for their corresponding problems. Considering the high numbers of both leaders and non-leaders who actually report such problems, this is an alarming result which indicates that many leaders are prone to get into trouble with peers, subordinates and superiors.

However, a caution must be raised in this matter as we are only presenting results on dispositions, and we do not know how frequently, or at what levels these dispositions may result into actual problems at work.

We propose that the next step in this line of research should be to explore the contingencies for such dispositions to be manifested in destructive leader behaviour.

Regarding practical implications of our study, the fact that a high number of leaders reported a problem profile may raise questions regarding the adequacy of the numerous leader development programs regularly run in most Western countries, mainly focusing on the enhancement of constructive leadership behaviour as compared to the reduction of problematic leadership behaviour. Our findings may also question the recruitment processes for leaders, since we would expect fewer problem leaders than problem followers to prevail after careful leader selection. Hence, these problems should be considered and dealt with in an even more professional manner in both recruitment and selection processes, as well

as in training programs. We agree with Burke (2006), who claims that by also exploring the «dark side» of leadership, a more accurate and balanced view of leadership may emerge that may contribute to the general understanding of both the nature and effectiveness of leadership and to the development of leaders. In this perspective the present study alerts us to the possibility that leaders exhibiting high levels of interpersonal problems may be a significant part of a «dark side of leadership».

Acknowledgement The present study is based on a collaborative project between the University of Bergen and Statistics Norway (Statistisk Sentralbyrå), where the latter institution drew the sample and collected the data.

The project has received financial support by joint grants from two Norwegian employers associations (Næringslivets Hovedorganisasjon and Kommunenes Sentralforbund), and the Norwegian government (Rikstrygdeverket). We are grateful to Bengt Oscar Lagerstrøm and Maria Høstmark in Statistics Norway and Morten Nielsen at the Department of Psychosocial Science at the University of Bergen for their contribution to the data collection.

12

References Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M.B., & Einarsen, S. (2010). The Prevalence of Destructive leadership Behaviour. British Journal of Management, 21, 438-452.

Alden, L. E., Wiggins, J. S., & Pincus, A. L. (1990).

Construction of Circumplex scales for the Inventory of Interpersonal Problems. Journal of Personality Assessment, 55, 521-536.

American Psychological Association (2000). DSMIVTR: Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders. American Psychological Association: Arlington, VA. Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations.

Human Relations, 47, 755 -778.

Avolio, B.J. (1999). Full Leadership dfevelopment.

Thousand Oaks, California: SAGE Publications.

Avolio, B. C., Walumbawa F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.

Baruch, Y., & Holtom, B. C. (2008). Survey response rate levels and trends ion organizational research.

Human Relations, 61, 1139-1160.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.

Bass, M. B., Avolio, B. J., Jung, D. L., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership.

Journal of Applied Psychology, 88, 207-218.

Bass, B.M. & Riggio, R. (2006). Transformational leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. , Houston, TX).Gulf Publishing.

Brace, N., Kemp, R. & Snelgar, R. (2009). SPSS for psychologists. New York: Palgrave McMillan.

Brodsky, C. M. (1976). The harassed worker. MA. Toronto: Lexington Books, D.C. Burke, R. J. (2006). Why leaders fail. Exploring the dark side. In R. J. Burke & C. L. Cooper (Eds.), Inspiring leaders. London: Routledge.

Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychlogy, 70, 19-34.

DeVries, D. L. (1992). Executive selection: Advances but no progress. Issues and Obeservations, 12, 1-5.

Duffy, M.K., Ganster, D.C., & Pagon, M. (2002).

Social undermining in the workplace. Academy of

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Management Journal, 43(2), 331-51.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2010) Bullying and harassment in the workplcace.

Developments in Theory Research and Practice.

Second edition. CRS/Taylor and Francis.

Einarsen, S., Aasland, M., & Skogstad, A. (2007).

Destructive leadership behavior: A definition and conceptual mode. The Leadership Quarterly,1(8), 207-216.

Einarsen, S., Matthiesen, S. B., & Hauge, L. J. (2008).

Bullying and harassment at work. In S. Cartwright & C. L. Cooper (Eds.), The Oxford Handbook Of Personnel Psychology(pp. ) Oxford: Oxford University Press Einarsen, S., Raknes, B.I., & Matthiesen, S.B. (1994) Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: An exploratory study. European Work and Organizational Psychologist, 4, 381-401.

Epitropaki, O., & Martin, R. (2004). Implicit leadership theories in applied settings: Factor structure, generalizability and stbality over time.

Journal of Applied Psychology, 89, 293-310.

Fiedler, F: E. (1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology(pp. ). Academic Press, New York.

Frischer, J., & Larsson, K. (2000). Laissez-faire in research education – an inquiry into a Swedish doctoral program. Higher Education Policy, 13, 131-155.

Frost, P. J. (2004). Handling toxic emotions: New challenges for leaders and their organization.

Organizational Dynamics, 33, 111-127.

Furnham, A., & Taylor, J. (2004).The Dark side of behaviour at work:Understanding and avoiding employees leaving, thieving and deceiving . New York: Palgrave Macmillan.

Glasø, L., & Einarsen, S. (2006). Experienced affects in leader-subordinate relationships. Scandinavian Journal of Management, 22, 49-73.

Glasø, L., & Einarsen, S. (2008). Emotion regulation in leader-follower relationships. European Journal of Work and Organizational Psychology, Early online.

Glasø, L., Ekerholt, K., Barman, S., & Einarsen, S. (2006). The instrumentality of emotions in leadersubordinate relationships. International Journal of Work Organization and Emotion, 1, 255-276.

Goldman, A. (2006). Personality disorders in leaders.

Journal of Managerial Psychology, 21, 392-414.

Grahen, G. B., & Uhl-Bien, 1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leadermember-exchange (LMX): Theory of leadership

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

13

over 25 years: Applying a multi-level multi-domain Kile, S. M. (1990). Helsefarlige ledere – og perspective. Leadership Quarterly, 6, 219-247. medarbeidere (Health endangering leaders – and coHersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management workers). Oslo: Hjemmets Bokforlag. and Organizational Behavior.Englewood Cliffs, NJ: Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do Prentice-Hall. traits matter? Academy of Management Executive, 5, Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain.

48–60.

American Psychologist, 52, 1280-1300.

Lombardo, M. M., & McCall, M. W. J. (1984).

Hoel, H., Cooper, C.L. and Faragher, B. (2001) The Coping with an intolerable boss. Greensboro, NC: experience of bullying in Great Britain: The impact Center for Creative Leadership. of organisational culture. European Journal of Work and Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. Organizational Psychology, 10, 443-456.

(1986). A meta-analysis of the relationship between Hoel, H., Glasø, L., Hetland, J., Cooper, C. & personality traits and leadership perception: An Einarsen, S. (2010). Leadership styles as predictors application of validity generalization procedures. of workplace bullying. British Journal of Management, Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.

21(2), 453-468.

McCall, M. W., & Lombardo, M. M. (1983). Off Hogan, R. and Hogan, J. (2001). Assessing Leadership: the track: Why and how successful executives get A View from the Dark Side. International Journal of derailed (Tech Rep, No. 21). Greensboro, NC: Selection and Assessment, 9, 40-51.

Center for Creative leadership Hogan, R., Raskin, R., & Fazzini, D. (1990). The Monsen, J. T., Hagtvedt, K. A., Havik, O. E., & dark side of charisma. In K. E. Clark & M. B. Clark Eilertsen, D. E. (2006). Circumplex structure and (Eds.). Measures of leadership (pp. 343-354). West personality disorder correlates of the interpersonal Orange, NJ: Leadership Library of America. problems model (IIP-C): Constrct validity and Hogan, R., & Kaiser, R. (2005). What we know clinical implications. Psychological Assessment, 18, about leadership. Review of General Psychology, 9, 165-173.

169-180.

Namie, G., & Namie, R. (2000). The bully at work.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader What you can do to stop the hurt and reclaim the effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, dignity on the job. Naperville: Sourcebooks, Inc. 321-328.

Northouse, P.C. (2006). Leadership: Theory and Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1992). The ethics of practice. California: Sage Publications. charismatic leadership.: Submission or liberation?

O’Moore, M., Seigne, E., McGuire, L., and Smith, Academy of Management Executive, 6, 43-54.

M. (1998). Victims of bullying at work in Ireland.

Hummelen, B., Wilberg, T., Pedersen, G. A., & Journal of Occupational Health and Safety – Australia Karterud, S. (2008). The quality of the DSM-IV and New Zealand, 14, 569-574. obsessive-compulsive personality disorder construct Padilla, A., Hogan, R., Kaiser, R. (2007). The toxic as a prototype category. The Journal of Nervous triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and and Mental Disease, 196, 446-455. conducive enviroments. The Leadership Quarterly, 18, Høstmark, M. & Lagerstrøm, B.O. (2006).

176-194.

Undersøkelse om arbeidsmiljø: Destruktiv atferd Pedersen, G. A. (2002). Revised Norwegian version of i arbeidslivet: Dokumentasjonsrapport. [A Study Inventory of Interpersonal Problems – Circumplex of Work Environment: Destructive Behaviours in (IIP-C). Journal of the Norwegian Psychological Working Life. Documentation Report]. No. 44, Association, 39, 25-34.

Oslo: Statistisk sentralbyrå/Statistics Norway.

Rosenthal, S. A., Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004). Transformational leadership. Leadership Quarterly, 17, 617-633. and transactional Leadership: A meta-analytic Shackleton, V. (1995). Leaders who derail. In V. test of their relative validity. Journal of Applied Shackleton (Ed.), Business Leadership (pp. ).

Psychology, 89, 755-768.

London: Thomson.

Kelloway, E. K., Sivanathan, N., Francis, L., & Schaubroeck, J., Walumbwa, F. O., Ganster, D. C., & Barling, J. (2005). Poor Leadership. In J. Barling, Kepes, S. (2007). Destructive leader traits and the E. K. Kelloway & M. R. Frone (Eds.), Handbook neutralizing influence of an «enriched» job. The of Work Stress (pp. ).Thousand Oaks, CA: Sage Leadership Quarterly,18, 236–251.

Publications.

Shipper, F., & Wilson, C. L. (1991). The impact of Kets de Vries, M. F. R. (1984). The Irrational managerial behaviours on group performance, Executive: Psychoanalytic Explorations in stress, and commitment. Center for Creative Management: San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Leadership: Colorado Springs, CO.

14

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Skogstad, A. (1997). Effects of leadership behaviour on job satisfaction, health and efficiency.

Unpublished PhD thesis. Bergen Norway: University of Bergen.

Skogstad, A., & Einarsen, S. (2009). Destruktivt lederskap: Handler det om de få ondskapsfulle tyrannene eller om destruktive handlinger alle ledere sporadisk kan framvise? In P. Ø. Saksvik and K. Nytrø (Eds.). Klinisk organisasjonspsykolog. Oslo: Cappelen Damm Akademisk Forlag.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. & Hetland, H. (2007). The destructiveness of Laissez-faire Leadership behaviour, Journal of Occupational Health Psychology, 12, 80–92.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Personality, 25, 35-71.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178-190.

Tepper, B. J. (2007). Abusive Supervision in Work Organization: Review, synthesis, and research agenda.

Journal of Management, 33, 261-281.

Tierney, P., & Tepper, B. J. (2007). Introduction to The Leadership Quarterly special issue: Destructive leadership. The Leadership Quarterly,18, 171-173 Weinryb, R. M., Gustavsson, P. J., Hellstrøm, C., Andersson, E., Broberg, A., & Rylander, G. (1996). Interpersonal problems and personality characteristics: Psychometric studies of the Swedish version of the IIP. Personal and Individual Differences, 20, 13-23.

Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (1998).

Developing Management Skills (4th ed.). Addison Wesley, Reading, MA. Yukl, G. (1981) Leadership in Organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs, N J: Prentice Hall.

Yukl, G. A. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Zaccaro, S. J. (2007 Trait-Based Perspectives of Leadership. American Psychologist, 62, No. 1, 6–16.

Zaccaro, S. J., Kemp, C., & Bader, P. (2004).

Leader traits and attributes. In J. Antonakis, A.T. Cianciolo and R.J. Sternberg (Eds.). The Nature of Leadership. (pp. 101–124). , Thousand Oaks, CA:Sage Publications.

15

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Diversitet og gruppeperformance: Et studie af undervisere på universitetsniveau Charlotte Jonasson, Jakob Lauring

Sammendrag Selv om hovedparten af forskningen i demografisk diversitet er rettet mod erhvervsorganisationer, er undervisningsmiljøer inden for videregående uddannelser også et område, som i stigende grad bliver mere internationale og heterogene. Da der ikke findes kvantitative studier af netop dette fænomen, har vi valgt at foretage en statistisk undersøgelse rettet mod undervisere i 16 naturvidenskabelige afdelinger inden for fire universiteter i Danmark. Resultaterne,

Indledning Hovedparten af den eksisterende diversitetsforskning er målrettet erhvervslivets organisationer. Men forskning om mangfoldighed i andre organisationer som militæret (Stewart & Johnson, 2009), føderale agenturer (Pitts, 2005), vandre-grupper (Shapcott et al., 2006) og folkeskolen (Van der Vegt, 2002) er også begyndt at vise sig. I denne undersøgelse har vi fokus på undervisermiljøer. Universitetssektoren er interessant, fordi den i de seneste år har oplevet en demografisk diversificering både med hensyn til synlige karakteristika, såsom køn og alder, og de mere dybdegående aspekter, såsom kulturel baggrund (Rhee & Sagaria, 2004). Ydermere har ansatte på universiteterne været konfronteret med en række komplekse problemer de seneste år. Der har været hurtigt skiftende teknologier, en stor vækst, øget tværfaglighed og øget multinationalt samarbejde.

Som følge heraf er mange undervisere tvunget til i en højere grad at samarbejde med kolleger på tværs af Jakob Lauring, Department of Management, Aarhus School of Business, Aarhus University, Haslegaardsvej 10, 8210 Aarhus V. Denmark.

E-mail: jala@asb.dk Tel. +45-89486682.

Charlotte Jonasson, PhD. Student, Department of Psychology, Aarhus University

som er baseret på svar fra 489 undervisere, viste, at kulturel mangfoldighed, som en «dybtliggende» type diversitet, var positivt relateret til afdelingens succes og tilfredshed, mens kønsmangfoldighed, som en «overfladisk» diversitet, var negativt associeret med tilfredshed. Konsekvenserne af disse resultater bliver diskuteret i detaljer.

Received: 2010-08-16 /Accepted: 2010-10-12

kønsmæssige eller kulturelle skel end det har været tilfælde tidligere (Kanzler, 2010).

I Danmark har både regering og universitetsledelse generelt været positive over for udviklingen (jævnfør Bologna-erklæringen). Alligevel er internationalisering af universiteterne blevet mødt med en vis kritik fra akademikerne selv (Tange, 2010). Desuden har internationale kvalitative undersøgelser fundet negative konsekvenser ved for eksempel brugen af engelsk i den interne kommunikation (Lillis & Curry, 2006). Endelig viser det sig, at forskelsbehandling kan finde sted (Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007).

Dette studie har til formål kvantitativt at undersøge både «overfladisk» og «dybtliggende» demografisk heterogenitet. På linje med Milliken og Martins (1996) forstår vi «overfladisk» heterogenitet som åbenlyse, biologiske egenskaber, der er umiddelbart observerbare og som samtidig skaber et stærkt grundlag for social kategorisering (jf. Timmerman, 2000). «Dybtliggende» diversitet kan karakteriseres som værende en heterogenitet i træk, som ikke umiddelbart kan observeres, og derfor må registreres gennem verbale og nonverbale adfærdsmønstre. Mens «overfladisk» diversitet (køn) i universitetssektoren i høj grad er en følge af en national udvikling, som tilskynder kvinder til at søge stillinger inden for forskning og videregående uddannelse, så kan forøgelsen af «dybtliggende» mangfoldighed (kultur) ses som en følge af stigende internationalisering af universiteterne. At sammenligne de to typer af mangfoldighed og relatere dem til performance må opfattes som interessant for

16 forskere og praktikere, fordi resultaterne kan give informationer om betydningen af universitetssektorens internationalisering. Det er vigtigt, fordi mangfoldighed er stigende i denne sektor.

Baggrund og hypoteser Det er blevet argumenteret, at man kan drage fordel af variationen i perspektiver og netværksforbindelse i mangfoldige grupper. Dette argument er omtales ofte som «værdi i diversitet» paradigmet (Ely & Thomas, 2001). På den anden side kan gruppediversitet også vise sig at være et problem på grund af sociale kategoriseringsprocesser (Tyran & Gibson, 2008).

Forholdet mellem gruppeheterogenitet og performance er altså ikke helt entydigt (Chatman & O’Reilly, 2004). Den manglende konsistens i resultaterne kan skyldes, at forskellige typer af mangfoldighed skaber forskellige typer af resultater (Homan et al., 2008). Man kan på den måde forestille sig, at nogle former for mangfoldighed kan have større potentiale for at øge/hæmme performance i undervisermiljøer end andre. I denne forbindelse er mangfoldighed i demografiske træk såsom køn, alder og race ofte blevet opfattet som havende en anden virkninger på performance end mangfoldighed i kulturelle værdier eller personlighed (Williams et al., 2007).

Forskningsspørgsmålet for denne artikel er derfor: Kan der identificeres væsentlige performancemæssige forskelle imellem overfladisk» og «dybtliggende» diversitet inden for undervisningsmiljøer på danske universiteter.

Performance Der er ikke enighed om, hvad begrebet performance præcis dækker over. Men oftest beskrives performance som en ydeevne, der refererer til væsentlige opgaver i jobbet (Lewin et al., 1944). Performance er ydermere en flerdimensional konstruktion, der omfatter begreber såsom kvantitative produktion, kvalitative grupperesultater, tilfredshed og samhørighed (Horwitz & Horwitz, 2007). I den aktuelle undersøgelse måler vi den teoretiske konstruktion af en afdelings performance på grundlag af medlemmernes vurdering af gruppens succes og deres tilfredshed med at arbejde i gruppen. Dermed dækker vi både opgaveorienterede og følelsesmæssige konsekvenser af mangfoldighed.

Forståelsen af en gruppes succes er relateret til motivation, tidligere erfaringer og tillid til sig selv og andre gruppemedlemmer. Forskellige faktorer såsom strukturelle begrænsninger og muligheder samt subjektiv selvopfattelse kan have indflydelse på individer og gruppers evner til at nå deres planlagte mål (Mizruchi, 1991).

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

En gruppes generelle tilfredshed er forbundet med den følelsesmæssige tilstand, som følger vurderingen af de oplevelser, der opnås gennem arbejdet (Fisher, 2003). Tilfredshed kan opstå ud fra individets vellykkede integration i gruppen eller ud fra en oplevelse af gruppen som værende en succes (Kalleberg, 1977). Succes og tilfredshed kan altså være relaterede til hinanden, men behøver ikke nødvendigvis at være det (Jehn et al., 1999).

«Dybtliggende» mangfoldighed «Dybtliggende» mangfoldighed omfatter variationer mellem gruppemedlemmernes holdninger, normer og perspektiver. Noget som ud fra «Værdi i diversitet» argumentet hævdes at have en positiv indflydelse på performance (Mitchell et al., 2009).

Kulturel mangfoldighed kan forstås som en gruppering af en række nationaliteter, som arbejder sammen. Denne type mangfoldighed har ofte været forstået som dybt indlejrede adfærdsmønstre, værdi, normer og opfattelser af verden (Hambrick et al., 1998). I overensstemmelse med «Værdi i diversitet» paradigmet har det været argumenteret, at forskellige nationaliteter i en gruppe primært har en positiv indvirkning på performance på grund af den nyttige komplementaritet i viden og færdigheder (Oosterhof et al., 2009). Hoffman og Maier (1961) fandt eksempelvis, at kulturelt heterogene grupper producerede bedre løsninger på problemer end homogene grupper. Tilsvarende fandt Triandis et al. (1965), at kulturelt heterogene grupper var mere kreative end kulturelt homogene grupper. I overensstemmelse med disse resultater fandt Watson et al. (1993), at kulturelt homogene grupper til at begynde med kommunikerede og arbejdede mere effektivt end deres heterogene modparter. Men at de kulturelt heterogene grupper efter et stykke tid var bedre til at identificere problemer og skabe løsninger end de homogene grupper.

Andre undersøgelser viser dog, at det kan være vanskeligere og mere stressende for «dybtliggende» heterogene grupper til at arbejde sammen (Feldman et al., 1980), fordi sammenstød mellem gruppemedlemmernes forskelle i færdigheder, viden og værdier kan gøre det vanskeligt for dem at fungere tilfredsstillende sammen (Jehn et al., 1999).

For eksempel fandt Ash (2008), at placeringen af et kulturelt mindretal i en ellers homogen gruppe nedsatte tilfredsheden betydeligt. Sammenfattende kan man sige, at mangfoldighed i nogle tilfælde kan være godt for performance, men at det generelt er problematisk i forhold til mellemmenneskelige relationer og den følelsesmæssige holdning til at samarbejde (Webber & Donahue, 2001).

17

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

I forhold til undervisningsmiljøer på universitetsniveau kan man sige, at opgaver omfatter både kreativitet og international orientering. Derfor kan man hævde, at den kulturelle mangfoldighed er anvendelig for at øge performance som følge af komplementaritet i evner og perspektiver. Derfor præsenteres følgende hypoteser: Hypotese 1a: Der er en positiv sammenhæng mellem kulturel mangfoldighed og succes i undervisningsmiljøer på videregående uddannelser.

Hypotese 1b: Der er en negativ sammenhæng mellem kulturel mangfoldighed og tilfredshed i undervisningsmiljøer på videregående uddannelser.

«Overfladisk» diversitet Overfladisk mangfoldighed omfatter alder, køn og race. Pelled (1999) argumenterer for, at «overfladisk» heterogenitet er mindre knyttet til en gruppes arbejdsopgaver, og derfor mindre relevante for at gruppen kan fungere og skabe resultater. I tråd med dette argument, bliver observerbare forskelle, såsom køn, ofte hævdet at være forbundet med negative konsekvenser for performance, der fører til stereotyper og fordomme, hvilket hæmmer præstationer og tilfredshed (Van de Ven et al., 2008). I denne undersøgelse har vi fokus på køn som en repræsentant for «overfladisk» heterogenitet.

På grundlag af tidligere forskningsresultater ser det ikke ud til, at man kan forvente øget performance alene baseret på eksistensen af en ligelig fordeling af de to køn (Gonzalez & Denisi, 2009). Forskning i kønsmangfoldighed har således ikke været i stand til konsekvent at finde komplementære forskelle i færdigheder eller viden mellem de to køn, som har kunnet føre til et konstruktivt udbytte for en organisation (Kanter, 1988). Dog kan nogle negative virkninger af kønsbestemte forskelle forudsiges. For eksempel er køn ofte en vigtig del af identitetsskabelse (Bell & Berry, 2007). I overensstemmelse med social identitetsteori, kan kønsforskelle blandt en gruppes medlemmer forventes at resultere i negative fordomme og hæmmet samarbejde (Owen, 2008). For eksempel fandt Konrad et al. (1992) at forskellighed i køn resulterede i isolation og utilfredshed for kvinder i nogle situationer. Kønsmangfoldighed har også vist sig at føre til interaktionsvanskeligheder og faldende gruppetilfredshed (Milliken & Martins, 1996).

Tsui og O’Reilly (1989) viste, at underordnede hvis køn adskilte sig fra deres overordnede fik lavere performanceevaluering. Baseret på resultaterne af

tidligere forskning kan vi opstille følgende hypoteser: Hypotese 2a: Der er en negativ sammenhæng mellem kønsmangfoldighed og succes i undervisningsmiljøer på videregående uddannelser.

Hypotese 2b: Der er en negativ sammenhæng mellem kønsmangfoldighed og tilfredshed i undervisningsmiljøer på videregående uddannelser.

Metode Population Målet med dette forskningsprojekt var at undersøge performance i mangfoldige undervisningsmiljøer inden for danske universiteter. Vi sammensatte derfor en elektronisk database over e-mail adresser på undervisere i mangfoldige afdelinger inden for universitetssektoren i Danmark. I alt sendte vi spørgeskemaet til 16 afdelinger på Aalborg Universitet, Aarhus Universitet, Syddansk Universitet og Danmarks Tekniske Universitet. Underviserne i disse afdelinger underviste alle i fag inden for naturvidenskab. Andelen af udenlandske respondenter fra hver afdeling varierede fra 14,3 % (4 ud af 28) til 57,1 % (8 ud af 14). Afdelingernes kønsmæssige mangfoldighed gik fra 3 % kvinder (maskinteknologi) til 55 % kvinder (farmakologi). Vi anvendte screenings-spørgmål for at sikre os, at kun undervisere besvarede spørgeskemaet.

Dataindsamling Vi indsamlede svar fra underviserne gennem et elektronisk engelsksproget spørgeskema. Dermed blev svarene direkte ført ind i vores svar-database. I alt spurgte vi 1022 undervisere om de ville deltage i undersøgelsen og 489 valgte af besvare skemaet, hvilket gav os en svarprocent på 47,8 procent.

Stikprøve Hovedparten af respondenterne var mænd (71,5 %) og danske statsborgere (62,9 %) (Table 1). Men der var også en stor del udlændinge (37,1 %), hvoraf respondenter fra uden for EU udgjorde 16,7 procent og undervisere fra andre EU lande end Danmark var repræsenteret med 20,4 procent. Undervisernes gennemsnitlige alder var 37 år (SD=11.34) og i gennemsnit have de en undervisningserfaring på 7,6 år inden for deres nuværende afdeling (SD=9.19).

Antallet af respondenter fra hver af de 16 afdelinger

18

Scandinavian Journal of Organizational Psychology Variables

Mean

SD

1 1.00

2

1. Success

5.28

1.08

2. Tilfredshed

5.87

1.01

.51***

4. Kulturel diversity

5.15

1.34

.26***

5. Kønsdiversitet

23.04

13.78

-.17***

6. Afdelingsstørrelse

76.77

24.56

.28***

4

5

6

1.00 .18*** -.06 .13**

1.00 -.08 .15***

1.00 .14**

1.00

** p<.01; *** p<.001 (2-tailed)

Tabel 1: Middelværdi, Standardafvigelse og Korrelation mellem variablerne1 1

475<n<489 på grund af manglende svar.

gik fra 9 til 54.

Instrument Baggrundsvariabler blev målt gennem enkelte direkte spørgsmål til respondenterne. Succes og tilfredshed blev målet gennem skalaer tilpasset efter Martins et al. (2003). Afdelingens størrelse blev anvendt som kontrolvariabel. Det synes fornuftigt at kontrollere for afdelingens størrelse, idet det ikke er usandsynligt at store afdelinger kan være forskellige fra små afdelinger i forhold til mangfoldighedens betydning for gruppeperformance.

Resultater Stikprøvens middelværdier, standardafvigelser og zero-order Pearson korrelationer på alle variabler bliver gengivet i Tabel 2. Den signifikante sammenhæng mellem afdelingsstørrelse og begge output variabler; succes (r =. 28, p <.001) og

tilfredshed (r =. 13, p <.01) bekræfter behovet for at gøre brug af denne kontrol variable i regressionsanalysen.

Hypoteserne blev testet ved hjælp af hierarkisk multiple regressionsanalyse (Tabel 3). Kontrol variablen (afdelingsstørrelse) blev indsat i Trin 1. Der var en signifikant sammenhæng mellem kontrolvariablen og begge de to output variabler; succes (beta =. 28, p <.001) og tilfredshed (beta =.

12, p <.01). I Trin 2, blev de to uafhængige variabler indsat. Dette gav igen en væsentlig effekt på begge afhængige variabler, der forklarede 9 % af variansen i succes og 3 % af variansen i tilfredshed. Som vist i tabel 3, var der en positiv sammenhæng mellem kulturel mangfoldighed og både succes (beta =. 20, p <.001) og tilfredshed (beta =. 15, p <.001), samt en negativ sammenhæng mellem kønsmangfoldighed og succes (beta =-. 20, p <.001). Alle F-værdier for performance variablerne var statistisk signifikante, Performance Successβ

Tilfredshedβ

Step 1 (Kontrol) Afdelingsstørrelse

.28***

.12**

R

.28

.13

R2 (adjusted)

.08

.02

F

39.44***

8.38**

Step 2 (Diversity) Dybtliggende Diversitet Kulturel diversitet

.20***

.15***

Overfladisk Diversitet Kønsdiversitet

-.07

R

.41

.22

Change in R2

.09

.03

R (adjusted) 2

** p<.01; *** p<.001; two-tailed

-.20***

F

.16 30.89***

.04 7.71***

Tabel 2: Resultater af hierarkisk regression for effekten af diversitet på performance1 1

Regressions koefficienter er standardiserede; n=475 på grund af manglende svar

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

hvilket indikerer en god overensstemmelse mellem regressionsmodellen og data. Disse fund støtter H1a og H2a. Der var ingen støtte til H2b. H1b blev afvist

Diskussion Det er blevet hævdet, at eksistensen af forskellige karakteristika i forskellige typer af demografiske heterogenitet er blevet overset i meget af den tidligere forskning (Harrison & Klein, 2007). Derfor kan en undersøgelse af disse forskellige typer mangfoldighed bidrage til at forklare de inkonsistente, ofte modstridende resultater af mangfoldighedsforskning, som hidtil er blevet præsenteret (Horwitz & Horwitz, 2007). Baseret på ’værdi i diversitet» paradigmet, argumenterede vi for at ’dybtliggende» diversitet, som giver nyttige færdigheder og evner til at opfylde gruppernes opgaver gør det muligt for en afdeling at producere et vellykket arbejdsresultat. ’Overfladisk» mangfoldighed, som ikke giver nye nyttige færdigheder eller viden til opgaveløsningen kan derimod føre til nedsat succes på grund af negative sociale kategoriseringer. Dette blev bekræftet i vores undersøgelse. Baseret på social identitetsteori forudsagde vi at både «dybtliggende» og «overfladisk» diversitet ville føre til nedsat tilfredshed. Men i modsætning til vores hypotese var den kulturelle mangfoldighed positivt associeret med tilfredshed.

På nuværende tidspunkt har der kun været få studier, som har undersøgt mangfoldighed blandt lærere i undervisningsmiljøer. McCain et al. (1983) fandt dog, at aldersmangfoldighed, som en «overfladisk» type mangfoldighed, førte til øget personaleomsætning ved videregående udannelsesinstitutioner. Dette stemmer godt overens med vores resultater, og kunne tyde på, at øget «overfladisk» mangfoldighed kan føre til negative gruppeprocesser.

Generelt synes vores resultater at bekræfte «værdi i diversitet» argumentet med hensyn til kulturel heterogenitet, som repræsentant for en «dybtliggende» type mangfoldighed (Triandis et al., 1965; Watson et al., 1993). Resultaterne af denne undersøgelse synes også at bekræfte social kategoriseringsargumentet med hensyn til kønsmangfoldighed som en «overfladisk» type mangfoldighed (Milliken & Martins, 1996).

En række forskere har udtrykt bekymring for internationalisering af universitetssektoren (se fx. Schapper & Mayson, 2004). Desuden er en kritik af internationaliseringsbestræbelserne i videregående uddannelser blevet støttet af en mindre række kvalitative undersøgelser (Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007; Tietze & Dick, 2009).

Vores kvantitative resultater viser dog, at disse bekymringer kan være skudt lidt over målet, og

19 at andre former for mangfoldighed, der historisk har været bedre kendt i undervisningssektoren (kønsdiversitet), kunne være endnu mere skadelige for succes og tilfredshed. Den positive effekt af kulturel mangfoldighed er i overensstemmelse med en nyere kvantitativ undersøgelse af Park (2009), hvor det blev konstateret, at en stigning i etnisk mangfoldighed blandt studerende og lærere påvirkede de studerendes tilfredshed positivt.

Der er et antal begrænsninger ved generaliteten af vores resultater. For det første har vi kun undersøgt et mindre antal (16) grupper af naturvidenskabelige undervisere i kun ét land (Danmark). Selv om disse grupper kan være repræsentative for undervisere i mangfoldige grupper, er det altså uklart i hvor høj grad vores undersøgelses resultater også er gyldige for andre lignende grupper – eksempelvis i andre lande. For det andet kan vi ikke afgøre, hvorvidt en svarprocent på 47.8 procent har ført til bias af vores resultater. Selv om en svarprocent af denne størrelse normalt ikke giver årsag til problemer, så kan vi ikke præcist sige, hvorfor hovedparten af de inviterede respondenter valgte ikke at besvare spørgeskemaet. Man kan også kritisere vores studie for at anvende selvrapportering i dataindsamlingen.

Man kan ikke vide om den måde, respondenterne har vurderet performance i deres afdeling er i overensstemmelse med, hvordan eksempelvis en udefrakommende organisationspsykolog ville se det. I den forbindelse har undersøgelser dog vist, at problemerne ved at anvende selvrapportering ofte er overdrevne (Crampton & Wagner, 1994). Endelig kan et potentielt problem i denne undersøgelse være «common method variance» (CMV), da resultaterne er baseret på en tværsektoriel analyse.

For at imødekomme mulige problemer er der blev foretaget procedurer for at mindske den potentielle bias af CMV. For det første blev respondenterne sikret anonymitet. For det andet blev de to skalaer, som skulle måle gruppeperformance fordelt på forskellige sektioner i spørgeskemaet. Endelig er der anvendt omvendt polaritet i nogle items. Disse tiltag skulle kunne mindske virkningerne af CMV (Podsakoff et al., 2003; Spector, 2006). Vi kan dog ikke endegyldigt garantere, at CMV bias ikke har påvirket resultaterne i vores undersøgelse.

Selv om der er en række begrænsninger ved vores undersøgelse er der dog også væsentlige teoretiske og praktiske implikationer knyttet til resultaterne.

Teoretisk set giver resultaterne anledning til en videre forskning i betydningen af diversitet inden for grupper af universitetsundervisere og de pædagogiske konsekvenser heraf. Generelt foreslår vi, at man ikke opfatter mangfoldighed som et generisk begreb,

20 der kan dække over alle former for demografiske forskelle. I stedet vil vi foreslå, at fremtidige studier (kvantitative såvel som kvalitative) i højere grad undersøger, hvordan forskellige typer af diversitet kan relateres til forskellige typer af gruppeprocesser, som påvirker undervisernes muligheder for at gøre deres arbejde efter bedste evne. Vores undersøgelser kunne indikere, at de former af mangfoldighed, som synes meningsfulde og anvendelige opfattes mere positivt end forskelligheder, der ikke har direkte anvendelighed i dagligdagen.

References Ash, S.R. (2008). Hispanics and anglos: The role of group composition on satisfaction. Public Personnel Management, 37(1), 15-26.

Barbosa, Í., & Cabral-Cardoso, C. (2007). Managing diversity in academic organizations: A challenge to organizational culture. Women in Management Review, 22(4), 274-288.

Bell, M.P., & Berry, D.P. (2007). Viewing diversity through different lenses: Avoiding a few blind spots.

Academy of Management Perspectives, 32(4), 2115.

Chatman, J., & O’Reilly, C. (2004). Asymmetric effects of work group demography on men’s and women’s responses to work group composition.

Academy of Management Journal, 47(2), 193-208.

Crampton, S.M., & Wagner, J.A. (1994). Perceptpercept inflation in micro organizational research: An investigation of prevalence and effect. Journal of Applied Psychology, 79(1), 67-76.

Ely, R.J., & Thomas, D.A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes.

Administrative Science Quarterly, 46(2), 229-273.

Feldman, J.M., Sam, I.A., McDonald, W.F., & Bechtel, G.G. (1980). Work outcome preference and evaluation: A study of three ethnic groups. Journal of Cross-Cultural Psychology, 11, 444-468.

Fisher, C.D. (2003). Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated?

Possible sources of a commonsense theory. Journal of Organizational Behavior, 24, 753-777.

Gonzalez, J., & Denisi, A. (2009). Cross-level effects of demography and diversity climate on organizational attachment and firm effectiveness.

Journal of Organizational Behavior, 30, 21-40.

Hambrick, D.C., Davison, S.C., Snell, S.A., & Snow, C.C. (1998). When groups consist of multiple nationalities. Organization Studies, 19(2), 181-206.

Harrison, D.A., & Klein, K.J. (2007). What’s the differences? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Management Review, 32(4).

Hoffman, L., & Maier, N. (1961). Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups.

Journal of Abnormal and Social Psychology, 62(401-407).

Homan, A.C., Hollenbeck, J.R., Humphrey, S.E., van Knippenberg, D., Ilgen, D.R., & Van Kleef, G.A. (2008). Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience of intra-group differences, and performance of diverse work groups. Academy of Management Journal, 58, 1204-1222.

Horwitz, S.K., & Horwitz, I.B. (2007). The effects of team diversity on team outcomes: A metaanalytic review of team demography. Journal of Management, 33(6), 987-1015.

Jehn, K.A., Neale, M., & Northcraft, G. (1999).

Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups.

Administrative Science Quarterly, 44, 741-763.

Kalleberg, A. (1977). Work values and job rewards: A theory of job satisfaction. American Sociological Review, 42(1), 124-143.

Kanter, R.M. (1988). When a thousand lowers bloom.

Research in Organizational Behavior, 10, 97-102.

Kanzler, S. (2010). Knowledge sharing in heterogeneous collaborations: A logitudinal investigation of a cross-cultural reseach collaboration in nanoscience. Journal of Business Chemistry, 7(1), 31-45.

Konrad, A.M., Winter, S., & Gutek, B.A. (1992).

Diversity in work group sex composition: Implications for minority or minority members.

In P.S. Tolbert & B.S. Bacharach (Eds.), Research in the Sociology of Organizations (pp. 115-140).

Greenwich: JAI Press.

Lewin, K., Dembo, T., Festinger, L., & Sears, P. (1944). Level of aspiration. In J. Hunt (Ed.), Personality and behavior disorders (pp. 333-378).

New York: Ronald.

Lillis, T., & Curry, M.J. (2006). Professional academic writing by multilingual scholars: Interactions with literacy brokers in the production of Englishmedium texts. Written Communication, 23(1), 3-35.

Martins, L.L., Milliken, F.J., Wiesenfeld, B.M., & Salgado, S.R. (2003). Racioethnic diversity and group members’ experiences: The role of the racioethnic diversity of the organizational context.

Group and Organization Management, 28(1), 75106.

McCain, B.E., O’Reilly, C., & Pfeffer, J. (1983). The effects of departmental demography on turnover:

21 The case of a university. Academy of Management Journal, 26(4), 626-642.

Milliken, F.J., & Martins, L.L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21, 402-433.

Mitchell, R., Nicholas, S., & Boyle, B. (2009). The role of openness to cognitive diversity and group processes in knowledge creation. Small Group Research, 40(5), 535-554.

Mizruchi, M.S. (1991). Urgency, motivation, and group performance: The effect of prior success on current success among professional basketball teams. Social Psychology Quarterly, 54(2), 181189.

Oosterhof, A., Van der Vegt, G.S., Van de Vliert, E., & Sanders, K. (2009). Valuing skill differences: Perceived skill complementarity and dyadic helping behavior in teams. Group and Organization Management, 34(5), 536-562.

Owen, D.S. (2008). Privileged social identities and diversity leadership in higher education. The Review of Higher Education, 32(2), 185-207.

Pelled, L.H., Eisenhardt, K.M., & Xin, K.R. (1999).

Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly, 44(1), 1-28.

Pitts, D.W. (2005). Diversity, representation, and performance: Evidence about race and ethnicity in public organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 15, 615-631.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.

Rhee, J.-e., & Sagaria, M.A.D. (2004). International students: Constructions of imperialism in the chronicle of higher education. The Review of Higher Education, 28(1), 77-96.

Schapper, J., & Mayson, S. (2004).

Internationalisation of curricula: An alternative to the Taylorisation of academic work. Journal of Higher Education Policy and Management, 26(2), 189-205.

Shapcott, K.M., Carron, A.V., Burke Shauna, M., Bradshaw, M.H., & Estabrooks, P.A. (2006).

Member diversity and cohesion and performance in walking groups. Small Group Research, 37(6), 701720.

Spector, P.E. (2006). Method variance in organizational research: Truth or urban legend?

Organizational Research Methods, 9(2), 221-232.

Stewart, M.M., & Johnson, O.E. (2009). Leader

member exchange as a moderator of the relationship between work group diversity and team performance. Group and Organization Management, 34(5), 507-535.

Tange, H. (2010). Caught in the Tower of Babel: University lecturers’ experiences with internationalisation. Journal of Language and Intercultural Communication, 10(2), 137-149.

Tietze, S., & Dick, P. (2009). Hegemonic practices and knowledge production in the management academy: An English language perspective. Scandinavian Journal of Management, 25, 119-123.

Timmerman, T.A. (2000). Racial diversity, age diversity, interdependence, and team performance.

Small Group Research, 31(5), 592-607.

Triandis, N.C., Hall, E.R., & Ewen, R.B. (1965).

Member homogeneity and dyadic creativity. Human Relations, 18, 33-54.

Tsui, A.S., & O’Reilly, C.A. (1989). Beyond simple demographic effects: The importance of relational demography in superior-subordinate dyads.

Academy of Management Journal, 32, 402-423.

Tyran, K.L., & Gibson, C.B. (2008). Is what you see, what you get?: The relationship among surfaceand deep-level heterogeneity characteristics, group efficacy, and team reputation. Group and Organization Management, 33, 46-76.

Van de Ven, A.H., Rogers, R.W., Bechara, J.P., & Sun, K. (2008). Organizational diversity, integration and performance. Journal of Organizational Behavior, 29(3), 335-354.

Van der Vegt, G.S. (2002). Effects of attitude dissimilarity and time on social integration: A longitudinal panel study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 439-452.

Watson, W., Kumar, K., & Michaelsen, L.K. (1993).

Cultural diversity’s impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task groups. Academy of Management Journal, 36, 560-602.

Webber, S.S., & Donahue, L.M. (2001). Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: A meta-analysis. Journal of Management, 27, 141-162.

Williams, H.M., Parker, S.K., & Turner, N. (2007).

Perceived dissimilarity and perspective taking within work teams. Group and Organization Management, 32, 569-597.

22

Bokanmeldelse Om Dialog Forfatter: David Bohm Forlag: Flux forlag Originalens tittel: On Dialogue Oversetter: Trude Monssen År: 2010 Sider: 146 Lest av psykolog Rolf Marvin Bøe Lindgren Fysikeren David Bohm ga ut denne boka i 1996, ei av flere bøker han ga ut utenfor sitt eget kjernefelt, atomfysikk.

I boka gjennomgår han deler av sine tanker rundt hvordan vitenskapelige resultater oppstår gjennom dialog. Han er særlig opptatt av visse former for sperrer som hindrer deltakere i vitenskapelige prosjekter å snakke sammen, altså hva som ligger til hinder for dialogen.

Bohm utviklet en hel teori om dialog, og boka går gjennom den. Han forklarer også nøkkelbegreper innen sin tenkning rundt dialog. Det er mange eksempler fra hvordan han bruker sine teorier i gruppeprosesser, for å få forskere (og andre) til å få perspektiv på uenighetene sine slik at de kan fortsette dialogen.

Jeg merker jeg har problemer med å følge tankegangen hans. Et av de mer sentrale begrepene sine, propriospeksjon, innfører han for å skille mellom handlinger som er initiert utenfra og handlinger som er initiert innenfra. Kroppen har propriospektiv sans, den kan observere seg selv, og kan sette i gang eller hindre atferd, mens tanken ikke har det. Blant annet slik forklarer han verdien av å vente.

Problemet her synes å være at mye av det han skriver virker hjemmekokt og intellektuelt isolert fra hovedstrømmen av psykologi. Litt for ofte mens jeg leste, falt tanken inn i meg: Jammen har han ikke hørt om …

Propriospeksjon som begrep for å forklare hvorfor det er så vanskelig å studere oss selv blir f.eks. imøtegått av Skinner (1956) hvor han beskriver seg selv som forsker, ved å redegjøre for de funksjonelle relasjonene mellom sitt arbeid og omgivelsene.

Det er litt mer sært at han later til f.eks. ikke å kjenne til attribusjonsteori. Eller at hjernen er en del av nervesystemet (han mener forhåpentligvis det perifere nervesystemet).

David Bohms tanker om reduksjonisme, som går igjen i flere av verkene hans men ikke dette, synes jeg er langt mer interessante. Hvis noe fortjener å bli oversatt til norsk og gjort tilgjengelig for et større

publikum her i landet burde det kanskje heller vært dét.

Referanser Skinner, B. F. (1956). A case history in scientific method. American Psychologist, 11, 221-233

23

Vi spør bedriften!

SJOP-redaksjonen synes det er bra at folk som har noe å si får uttale seg, også utenfor rammene av APA- og Chicago- standard. I «Vi spør bedriften» kan ulike bedrifter fortelle hvordan ledelsen forstår og legger til rette for viktige tema på arbeidsplassen. I denne runden spør vi fire, norske bedrifter om hvordan de tenker rundt sykefravær.

1. Hvilke faktorer tenker 2. Hva er det viktigste dere spiller en viktig dere gjør for å holde rolle for å oppnå et lavt sykefraværet nede? sykefravær?

Kirsti W. Hosøy, HMS-sjef, Tine Gruppa

1.

Generell høy fokus på HMS fra toppledelsen i selskapet.

Et arbeidsmiljø preget av tillit og respekt, samt ledere med høy kompetanse og støttende adferd.

Ansatte må involveres både i beslutninger knyttet til daglige prosesser, og mer langsiktige beslutninger. Det må stimuleres til kompetanseutvikling i alle ledd av organisasjonen, og gis mulighet for personlig utvikling og mestring. Fleksibilitet fra arbeidsgiver i forhold til å påvirke sin egen arbeidstid og arbeidsbelastning påvirker også i høy grad sykefraværet. Mulighet for alternative arbeidsoppgaver ved sykdom, anvendelse av restarbeidsevne hos arbeidstakere ved sykdom. Konstruktivt samarbeid med tillitsvalgte og verneombud.

Kontinuerlig Informasjon om sykefravær på tvers av organisasjonen, lederopplæring, og holdningsskapende arbeid i alle ledd i organisasjonen.

Gi ansatte mulighet til kompetanseutvikling både innenfor bedriften og ved ekstern utdanning. Sterkt fokus gjennom mange år på viktigheten av et lavt sykefravær. Risikovurderinger og risikoreduserende tiltak i de deler av organisasjonen hvor det er fare for arbeidsulykker.

Godt samarbeid med tillitsvalgte og verneorganisasjonen.

Vi har fortsatt mye å hente i forhold til arbeidsmiljøskapende tiltak og lederskap.

Spesielt når det gjelder involvering av de ansatte, og det å skape muligheter for mer fleksible arbeidstidsordninger.

Vi har innført livsstilsendrings-prosjekter ved enkelte anlegg i konsernet, hvor trening i arbeidstiden inngår som en del av tilbudet. I disse prosjektene er det snakk om ansatte med relativt

2.

3.

4.

3. Hva er din bedrifts største forbedringsområde i forhold til sykefravær?

4. Hvordan ser dere på diverse former for trening i arbeidstiden som et ledd i å få ned

store helseutfordringer, og vi har så langt hatt gode erfaringer med det.

Generelt mener vi at trening skal foregå på fritid, og at det for de aller fleste ansatte er en god løsning. Vi støtter selvsagt bedriftsidretten, og ansettelsesforhold i Tine gir også en liten reduksjon i medlemsavgiften på treningssentre.

Jannik Lindbæk Jr., Informasjonsdirektør, Statoil

1.

Helse, miljø og sikkerhet er selskapets første prioritet, tydelig uttalt av øverste ledelse. Fra oppstart av prosjekter, ved innføring av ny teknologi, ved omstillingsprosesser og ved daglig drift skal ledelsen vurdere hvordan disse vil få utslag for helse og arbeidsmiljø, sikkerhet og for det ytre miljøet.

Statoil arbeider systematisk for å være en helsefremmende bedrift. Gode fysiske, kjemiske og psykososiale arbeidsmiljøforhold danner grunnlag for gode arbeidsplasser. Lederopplæring og lederutvelgelse vektlegges fordi ledere har et ansvar for arbeidsmiljøet og oppfølging av ansatte.

Det er viktig at arbeidsplassene legges til rette for at de som jobber for selskapet skal ha sunne og trygge arbeidsforhold. Ansattes kompetanse, arbeidskravene og kontroll over egen arbeidssituasjon samt støtte fra leder og kolleger er vesentlige faktorer for at nærværet i bedriften er høy.

Statoil arbeider systematisk for å fremme helse og redusere arbeidsrelatert sykdom. Statoil har et godt system for nærværsarbeid. Ansatte som sliter med helsen og/eller har korttidsfravær kan ta initiativ til eller tilbys støttemøte med leder. Hvis ansatte har fravær, blir de tidlig innkalt til nettverksmøter.

Bedriften ønsker å legge til rette for at den ansatte skal kunne komme raskt tilbake til jobb. Representant fra personal og Helse og arbeidsmiljøpersonell deltar på nettverksmøtene og hjelper leder og ansatt i

2.

24

1. Hvilke faktorer tenker 2. Hva er det viktigste dere spiller en viktig dere gjør for å holde rolle for å oppnå et lavt sykefraværet nede? sykefravær? dialogen og med å sette opp en god oppfølgingsplan.

Ansatte kan velge å ha med seg en representant for vernetjenesten. Gode resultat innen HMS generelt og nærværsarbeid spesielt avhenger av godt samarbeid mellom de ansatte, ledelsen og vernetjenesten.

Det gjennomføres årlige arbeidsmiljøundersøkelser der man ser på trivsel og andre arbeidsmiljøfaktorer. Ledelsen følger systematisk med på registrering av plager og skader og oppfølging av sykefravær. Et godt nærværsarbeid i bedriften, er avhengig av ledere som følger Statoils verdier; åpen, tett på, omtanke og modig.

4. Selskapet legger til rette for fleksible arbeidstidsordninger for ansatte i ulike faser av livet.

Imidlertid er ikke alle arbeidsoppgaver forenelig med slik fleksibilitet. Ansatte som arbeider på sokkelen og ansatte som har skiftarbeid på landanlegg har mindre mulighet til fleksibilitet enn de som har tradisjonelle kontorarbeidsplasser. Det kan også være en utfordring å få til alternativt arbeid blant annet fordi ansatte bor spredt i både Norge og internasjonalt.

Det konserndekkende helsefremmende initiativet, «Inspiration», tilrettelegger for at ansatte skal kunne velge bedre kostvaner, økt fysisk aktivitet og bevisstgjøring knyttet til bruk av rusmidler. Målet med «Inspiration» er å legge til rette for helsefremmende livsstil og inspirere ansatte til å ta sunne valg for egen helse For ansatte med helseplager har den norske delen av selskapet et tilbud om frisktrening på de største kontorstedene. Ansatte får her kyndig veiledning og trening i grupper, delvis i arbeidstiden.

3. Hva er din bedrifts største forbedringsområde i forhold til sykefravær?

4. Hvordan ser dere på diverse former for trening i arbeidstiden som et ledd i å få ned sykefraværet?

Marit Norøy, Personalsjef, COWI

3.

4.

1.

Vi tror at sykefravær påvirkes av graden av mestring og trivsel i jobb. Det vil si at godt arbeidsmiljø, god tilbakemelding og oppfølging/ støtte fra leder, personlig utvikling, beherske/mestre arbeidsoppgavene og riktig arbeidsbelastning er viktige faktorer for høy grad av trivsel og mestring, som igjen fører til positiv innvirkning på sykefraværet.

Kontinuerlig arbeid med ledelsen for oppfølging av sykemeldte medarbeidere.

Påse at våre rutiner for oppfølging etterleves, dvs kontinuerlig kontakt med arbeidsplassen under sykefraværet for snarere å få medarbeider tilbake i arbeid. Tilrettelegging for sykemeldt i henhold til §4-6 i AML. Kontakt mellom vår bedriftshelsetjeneste og våre ledere.

Mye av ansvaret for oppfølging av sykemeldte legges i dag på arbeidsgiver og det brukes masse ressurser for å følge opp. I flere av sykemeldingene er resultatet gitt og oppfølgingsarbeidet føles for arbeidsgiver noe bortkastet. Vi tror at om sykefraværet i samfunnet skal gå ned er ikke oppfølging av sykemeldte nok.

Vi har et relativt lavt sykefravær i COWI, men vi kan likevel bli bedre. En tettere kontakt mellom vår bedriftshelsetjeneste og våre ledere vil nok være et forbedringsområde.

Vi skal heller flytte fokus noe bort fra oppfølgingsarbeid og heller tenke preventivt og konsentrere oss om alle «friske», slik at de holder seg friske. Det er tross alt hovedtyngden av våre medarbeidere som er friske og leders tid burde rettes mot de friske for å hindre sykemeldinger som kan unngås i jobben. Mye kan gjøres gjennom god ledelse/ gode ledere og økt fokus på betydningen av et godt arbeidsmiljø.

2.

3.

25

4.

I utgangspunktet er vi positive til trening i arbeidstiden om treningen treffer riktig målgruppe. Veldig ofte når tilbudet kun de som allerede trener og er friske, så treningstilbud i seg selv er ikke egnet tiltak for å redusere sykefraværet og vil i denne sammenheng ikke gi målbare resultater.

Som et ledd i forebyggende tiltak er nok trening i arbeidstiden en mer relevant faktor.

Tine Hjelmerud Thorsen, Personalsjef, Byggmakker

1.

Byggmakker Norge AS har per i dag et ganske lavt sykefravær. Noe av grunnen er at de som jobber her har stor innflytelse på sin egen jobbsituasjon og opplever mestring i forhold til de krav som stilles. Trivsel og samarbeid er også viktige faktorer. Vi må trives både med det vi gjør, måten vi gjøre det på og samtidig trives med dem vi jobber sammen med.

Vi jobber med tanke på å forebygge sykefravær.

Byggmakker Norge AS har mange ulike tilbud til sine ansatte. Vi har en egen trivselsgruppe som har som oppgave å lage sosial arrangement. Dette innbefatter både fester, markeringer i kantinen, tilrettelegge for felles aktiviteter som vår egen gymtime og vårt eget treningsrom. Det er også noen som deltar på arrangement som Birkebeiner’n og Oslo Maraton i regi av trivselsgruppen. I tillegg har vi en egen bedriftsmassør som kommer en gang i uken for å jobbe med de som ønsker å forebygge typiske dataarbeids slitasjer.

En helseprofiltest tidligere i år viste at våre ansatte hadde noe dårlig kondisjon i forhold til hva som kunne forventes. Det ble også registrert mange med høyt blodtrykk. Det er derfor viktig å jobbe videre med og utvikle det aktivitetstilbudet som foreligger. Vi må få til aktiviteter som favner flere enn i dag.

Med et treningsrom som alltid står klart til disposisjon samt 2 ukentlige gymtimer er vi allerede godt i gang med tilbud om trening. Den fleksible arbeidstiden vi har legger til rette for at den enkelte ansatte selv kan ha innflytelse på når treningen skal foregå. Gymtimen er lagt opp slik at det innenfor en normalarbeidstid gis 15 min av egen arbeidstid og 15 min av egen fritid for å gjennomføre denne.

Hovedutfordringen er å finne aktiviteter som også fenger de som i utgangspunktet ikke er så aktive.

2.

3.

4.

26

Skråblikk

Antakelser, forskning og aktualiteter under kritiske briller

Synlig og usynlig press fra fagmiljø, politisk hold eller maktgrupper kan styre forskning i bestemte Det er lett å anta. Mange påstander i media forblir uimotsagt, retninger, slik at kun politisk akseptable, økonomisk antakelser i befolkningen og fagfelt blir akseptert uten spørsmål, lønnsomme eller faglig anerkjente antakelser blir og motbeviste sannheter lever godt i mange år etter at grunnlagjenstand for forskning. Forskningsmidler blir ikke get for dem er ettertrykkelig revet vekk. Denne spalten tar for seg delt ut tilfeldig – det er ofte sterke politiske føringer denne typen problemer. bak, og forskningsmidler fra privat næringsliv tilfaller sjelden forskning som kan svekke den givende part.

Uten kunnskap Også her er det vanskelige avgrensninger; kanskje I mangel på god kunnskap må vi handle på basis det er riktig å kanalisere penger til forskning rettet av antakelser. Mye, noen vil si mesteparten, av det mot å avdekke menneskeskapte klimaendringer, fagfolk gjør er basert på antakelser, tradisjoner ettersom skadevirkningene ved å overdrive og «common sense». (Enkelte naturvitenskapelige menneskelig påvirkning antakelig er langt mindre enn disipliner er kanskje unndratt, men neppe dersom man tar feil andre vei. Det finnes imidlertid organisasjonspsykologi.) Det er mange grunner til at utallige eksempler på åpenbart utilbørlig press på det er slik. Grunnen som er enklest (og mest behagelig) forskere med formål å endre problemstillinger, å nevne er at det tar tid å undersøke ting – vi har ikke tolkninger eller konklusjoner (et aktuelt eksempel ubegrenset tilgang på verken forskere eller ressurser. her er at Arbeidsdepartementet ønsket å endre Derfor er det til enhver tid en god del ting vi antar hovedkonklusjonen i en SINTEF-rapport om som står køen av fremtidige forskningsprosjekter. sykefravær3).

Noen ting er påbegynt, andre på planleggingsstadiet.

I påvente av resultater må vi handle på basis av faglig Usynlige antakelser skjønn, best practice, vane eller antakelser. Greit nok.

Andre ting er vanskelige å teste. Nøyaktig hvor stor Det er imidlertid minst to viktige grunner til at mange antakelser forblir antakelser, som vi bør bekjempe. må en organisasjon, avdeling eller bedrift være før Den antakelig viktigste årsaken er at antakelser kan stordriftsfordelene er maksimert, og ulempene som være vanskelige å legge merke til (please note: dette kommer pga størrelsen mer enn oppveier fordelene?

Det er både usikkert om det finnes noe entydig svar på er en antakelse), spesielt hvis de er gamle, vanlige, spørsmålet, og hvis det finnes et slikt svar kan det vise grunnleggende og brukes ofte. Ettersom jeg jobber seg å være på kanten til umulig å lage og gjennomføre på et forskningssenter preget i stor grad av leger, vil jeg igjen bruke eksempler fra medisin. (Medisin er en undersøkelse som kan gi oss svaret. En rekke ting velegnet for denne typen eksempler fordi faget er et vi gjerne skulle visst kommer vi aldri til å få svar herlig sammensurium av kjemi, fysikk, psykologi, på fordi det er for vanskelig, dyrt eller upraktisk å biologi, molekylærbiologi , samfunnsvitenskap og undersøke. Det får vi også leve med. tro. Og ikke minst, en stor dose ufortynnet vrøvl.)

Noen ting er åpenbart etisk uforsvarlig å forske Nesten hele forrige århundre var det en sannhet at på eller eksperimentere med. En herlig artikkel magesår skyldtes stress. Det var alvorlige greier – folk i julenummeret til British Medical Journal 2003 døde av magesår, og det var vanlig med flere ukers harselerer med det voksende kravet om Evidence innleggelser i alvorlige tilfeller. Tanken var at stress Based Medicine og randomisert-kontrollerte endret på magesekkens evne til å produsere slimet studier i form av en review av alle studier som som beskytter slimhinnen mot magesyre. Alle visste ser på nytten av fallskjerm ved fall/hopp fra fly1. at bakterier ikke overlever i så sterk syre. Det tok ca (Studien fikk imidlertid raskt et seriøst tilsvar som ti år fra første gang noen oppdaget (og skrev ned at påpekte at man på vitenskapelig vis, ved hjelp av de oppdaget) bakterier i magesekken til en gruppe kjennskap til fysikkens lover, kan bevise at fallskjerm 2 forskere begynte å fundere på om de kunne være skyld er hensiktsmessig. ) Jeg skal ikke sloss for etisk i faenskapen. I 1982 publiserte de en artikkel der de uforsvarlige studier. konkluderte med at Helicobakter Pylori var primær 1 G. Smith and J. P Pell, Parachute use årsak til magesår. De ble ikke trodd. En av forskerne to prevent death and major trauma related to gikk til det ekstreme skrittet å drikke et reagensrør gravitational challenge: systematic review of fullt med bakterien, og fikk i løpet av dager heftige randomised controlled trials, Bmj 327, no. 7429 mageproblemer. Forskerne kunne så vise at antibiotika (2003): 1459.

2 http://www.bmj.com/content/327/7429/1459.

3 http://www.aftenposten.no/nyheter/iriks/ full/reply article3904189.ece

27 fungerte som behandling.

En hjertesak I motsetning til i medisinverdenen er det sjelden mulig å bevise noe så ettertrykkelig i organisasjonspsykologi.

Det er imidlertid mulig å granske fagfeltet for å identifisere ubegrunnede antakelser. Men jeg sa at vi burde bekjempe to årsaker til at antakelser forblir antakelser. Jeg har spart den viktigste til slutt: når vi ikke tør å teste. Dagens siste eksempel, igjen tatt fra medisin, viser farene ved å la være å teste slike antakelser – og de fleste i Norge kjenner til eksempelet.

I januar 2008 viste Brennpunkt et innslag om en hjertestudie i Oslo der ambulansepersonalet trakk lodd om hvorvidt pasienter med hjertestans skulle få adrenalin eller ikke. Resultatet ble et mediesirkus, gransking, midlertidig stans av studien og generell oppvask. I over 50 år hadde man i den vestlige verden brukt adrenalin ved hjertestans. Det var ikke noe man stilte spørsmål ved alle visste at det var riktig behandling. Bortsett fra noen plagsomme mennesker som påpekte at man begynte å bruke adrenalin på bakgrunn av noen ganske begrensede rottestudier. Siden hadde ingen tatt sjansen på å gjøre noe annet. Samtidig var det velkjent fra andre deler av medisinfaget at selv om adrenalin gir økt puls og mer blodtilstrømning til lungene og musklene, gir det samtidig mindre blod til innvoller og hjernen. Og det er hjernen man primært frykter for ved hjertestans.

Regional Etisk Komité for medisinsk forskning konkluderte med at man faktisk ikke visste hva som var best behandling, og gikk derfor med på at en loddtrekningsprosedyre var etisk forsvarlig. Risikoen var stor, men de visste ikke hvilken vei. På grunn av den kontroversielle studien vet vi i dag at adrenalin reduserer overlevelse ved hjertestans.

Mangel på mot Hva med vårt felt? Vet vi f.eks. egentlig at toppledere i store bedrifter gjør en bedre jobb dersom de tjener 30 millioner i året enn dersom de tjener 3? (Så høye topplederlønninger er ikke vanlig i Norge, men jeg tenkte at det var et greit eksempel.) Vet vi egentlig at toppledere som går fra bedrift til bedrift innen vidt forskjellige sektorer er så unike, har så spesielle egenskaper, at store bedrifter er avhengig av dem og derfor må se seg tjent med å betale alt det de krever?

Kanskje det er slik. Jeg vet ikke. Men det er åpenbart at styrene i en rekke store bedrifter antar at det er slik, og de tør tydeligvis ikke teste antakelsen. Sett at det ikke er tilfelle. Hva hvis disse menneskene som havner i toppsjiktet i bedrifter ikke har så uvanlige egenskaper

(utover erfaring fra topplederstillinger). Hva hvis deres skyhøye lønn har negative innvirkninger på resten av organisasjonen. Hva om bedriftene i stedet kanaliserte mesteparten av den gedigne lønnspotten til HRavdelingen? Ingen har testet det så langt.

I mangel på god kunnskap må vi handle på basis av antakelser. Men ikke blindt, og ikke fordi vi ikke tør å teste dem.

Tanker om, ris, ros og idéer til tema for spalten mottas med takk på kim.rand-hendriksen@psykologi.uio.no.

Kim Rand-Hendriksen er psykolog utdannet ved universitetet i Oslo, og innbiller seg ikke at han er ekspert på temaene i denne spalten. Til daglig jobber han med en doktorgrad på forskningssenteret ved Akershus Universitetssykehus, der han leker med statistikk, diller med økonomi, fjoller med helse og jakter på livskvalitet.

28

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

NOS-café 7. september 2010 – Anders Dysvik – Muligheter, investering og hjelpeatferd NOS-medlemmene møtes denne tirsdagen på Sagene Lunsjbar cafè. Vår gjest, Anders Dysvik, har kommet de drøye steinkastene ned bakken fra Handelshøyskolen BI for å være sammen med oss.

Dysvik er nyslått doktor i organisasjonspsykologi, og hans ferske avhandling An inside story – is selfdetermination the key? handler om autonom motivasjon i sin reneste form – indre motivasjon. Avhandlingen består av fire artikler som til sammen ser på indre motivasjons rolle i forhold til arbeidsinnsats, opplevd investering i utviklingstiltak, motivasjon og autonomi på arbeidsplassen. Dysvik lar seg begeistre: «Det er sjelden å se en variabel som er såpass konsistent positivt relatert til det vi vil ha mer av på jobb – arbeidsprestasjoner, kunnskapsdeling, hjelpende atferd...og negativt relatert til ting vi vil ha mindre av...som intensjon om å slutte i jobben, fravær generelt og sykefravær...». Forsamlingen spisser ørene og skjønner at mannen stiller med funn som har bred relevans. Her er det tydeligvis noe for alle.

Mange av teoriene innenfor individ, gruppe og organisasjon ser for praktiske formål forsvinnende like ut, hvilket gjør det vanskelig å skille mellom dem.

Dysvik spør seg derfor om vi kan tjene på å integrere teorier fremfor å lage nye: »Det som er felles er at man vil forklare hvordan folk opplever at det er trøkk og drive på jobb – hva er det som gjør at folk blir engasjert? Energi til å lære å prestere, oppleve wellbeing på jobb».

Høna eller egget Forskning viser en positiv sammenheng mellom treningsintervensjon og læring. Dette forteller oss at ansatte kan lære seg nye ting også etter at de har blitt ansatt. Det er videre en positiv sammenheng mellom tilstedeværelse av trening og utviklingsmuligheter og prestasjoner på organisasjonsnivå. Vi vet også at god HR praksis kan relateres til bunnlinjen i bedrifter.

Dysvik spør seg derfor om det er sånn at de selskapene som går bra også tar seg råd til å satse på trening og utvikling, eller om er det slik at det er trening og utvikling som fører til bedre prestasjoner: «Hvis nå trening og utvikling skal virke, hvordan skal det virke?

Jo, gjennom de ansatte..». For hvis det ikke virker gjennom de ansatte, hvordan skal det ellers virke?

Muligheter, investering og Hjelpeatferd Selvbestemmelsesteori (self-determination) fokuserer på forholdet mellom individ og arbeidsmiljø.

Motivasjon er basert på individuelle persepsjoner, og vi kan ikke ta utgangspunkt i noe annet enn at det som foregår inni mennesket er «dependent on the eye of the beholder». Dysvik finner at sammenhengen mellom opplevd mulighet for opplæring (de ansattes opplevelse av relevante og gode kurs), og arbeidsprestasjoner helt eller delvis kan forklares gjennom indre motivasjon. Det har ikke vært studert tidligere, men logikken er ganske åpenbar.

I mange situasjoner gjør vi noe fordi det er viktig for andre. Dysvik trekker frem sin bistilling som bleieskiftarbeider: «Det er langt fra indre motiverende, men det er viktig og det må gjøres». Dette kalles identified regulation og er viktig i forbindelse med opplevd mulighet for opplæring (prososial motivasjonsteori). Vi konkluderer med at når du som ansatt opplever at organisasjonen gjør noe for deg – stiller opp og gir deg muligheter – da ønsker du å gi noe tilbake og tenker mindre på å slutte fordi du føler deg forpliktet til det.

Dysvik har også sett på den generelle følelsen av å bli investert i – ikke bare i form av trening og utvikling, men også de formelle og uformelle utviklingstiltak på jobben i sin helhet. Han finner positive sammenhenger KUN for de høyt indre motiverte for forholdet mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling og hjelpeatferd. Han forklarer dette ved hjelp av studier som sier at det å skulle føle forpliktelse til å hjelpe føles enda bedre når du liker det du driver med. Disse ekstra sammenhengene finnes kun for hjelpeatferd, ikke for jobbmotivasjon.

Mestring Erfaringer på jobb skaper preferanser for videre atferd. Innenfor forskning på målorientering skiller man mellom mestringsorientering (fokus på deg selv og oppgaven) og prestasjonsorientering (fokus på din prestasjon relativt til andre). Både målorientering og selvbestemmelsesteori poengterer at kompetanseopplevelse er viktig for motivasjon, men få studier ser på de to kildene i fellesskap.

Dysvik mener at man kan lære mer av å se på begge to i fellesskap enn hver for seg. I et utvalg på 1441 ansatte fra tre ulike organisasjoner og et tidsspenn på

29 10 måneder, finner Dysvik at sammenhengen mellom mestrings-tilnærmingsmål og arbeidsprestasjoner ved andre måling er delvis mediert av indre motivasjon.

Forklaringen er at jobben over tid gradvis oppleves som mer engasjerende når man opplever mestring og får det til. Ikke spesielt overraskende, men likevel.

Autonomi Autonomi er frihet med resultatansvar – at jobben gir deg mulighet og ansvar for hvordan du skal gå frem. Dysvik er tydelig på at ledere ikke må tukle med de ansattes opplevelse av autonomi på jobb. Han spør seg om det kan det være slik at sammenhengen mellom autonomi og arbeidsprestasjoner avhenger av hvor motivert du er i utgangspunktet? Kanskje indre motivasjon faktisk kan opptre som en moderator på relasjonen mellom autonomi og prestasjoner? Dysvik finner et positivt forhold mellom opplevd autonomi på jobben og både selvrapportert og lederrapportert arbeidskvalitet for de høyt indre motiverte. Denne samme moderasjonen finnes ikke for arbeidsinnsats, hvilket bringer oss tilbake til at det å legge mer innsats i jobben kan være vel så styrt av prososial motivasjon.

Autonomi på jobben gir følelse av at man vil gi mer tilbake men kvaliteten og fordypningen kan altså avhenge av hvor engasjert du er i jobben.

Dagens lærdom Dysvik har nå tatt forsamlingen igjennom en forrykende gjennomgang av den indre motivasjonens fortreffeligheter. Resultater fra i alt 9 ulike studieutvalg med 2900 ansatte viser at indre motivasjon er et robust prediktiv for relevante resultater i jobbsammenheng. Indre motivasjon ser altså ut til å være en nøkkel. Interessant er også at modellene forklarer mer ved at man knytter dem til prososial motivasjon og målorientering enn de gjør separat. Dysvik har altså funnet en annen måte å se på sammenhengen mellom autonomi, indre motivasjon og prestasjoner – som en moderasjonsmodell.

Implikasjoner for folk i «felten»

magefølelsen er godt nok for det meste: «En ting er å ha tredve års arbeidserfaring, men hvis du har gjort de samme tingene tredve år på rad, så har du strengt talt ett års arbeidserfaring – bare multiplisert med tredve».

Organisasjoner har begrenset innsikt i hvordan de ansatte opplever tiltak og det er ingen sammenheng mellom hvordan ledelsen og ansatte oppfatter kvalitet på HR innen samme bedrift. HR praksiser må virke gjennom de ansatte, og de ansatte må i snitt være mer fornøyd enn misfornøyd for at det skal fasilitere for de positive tilstandene. Som Dysvik forklarer det: «Du kan være på et obligatorisk tiltak som du synes er bra, og du kan være på et frivillig tiltak som du synes er bånn i bøtta». Derfor bør organisasjonene systematisk kartlegge persepsjon, for det er det som betyr noe.

Dysvik har en oppfordring til HR-avdelingene: «Hvis de som rekrutterer gjør en jobb med å finne ansatte som har potensial til å ha engasjement for jobben, opplever mening, interesse, så kan man få enda mer ut av gode arbeidspraksiser». Han trekker eksempelvis frem at kvaliteten på traineeprogrammet ikke spiller noen rolle, fordi høyt indre motiverte traineer leverer gode prestasjoner uansett. Det er de lavt indre motiverte traineene som kompenserer litt ved at de er fornøyd med programmet.

Avslutningsvis oppfordres vi til å unngå en «Ole Brumm»-tilnærming til motivasjon, noe Dysvik ofte opplever at praktikere har. Det er viktig med både indre/autonom og ytre motivasjon, men det er vanskelig å få en additiv effekt av motivasjon fordi indre og ytre motivasjon jevnt over er negativt korrelert. Det er altså ikke mulig å ha en praktisk tilnærming med ganske mye indre motivasjon, og så klæsje litt ytre motivasjon på toppen. Hvis du gradvis blir mer opptatt av hva du får ut av aktiviteten enn selve aktiviteten, så er det ikke mulig å holde på engasjement og interesse over tid. Sammenhengen mellom subjektiv mestringsevne og prestasjon er altså kurvelineær – vi blir for trygge på oppgaven, utvikler overkonfidens og slakker av.

Vi noterer poenget og sender en tanke til neste runde med lønnsforhandlinger før vi går ut i septemberkvelden – ganske så motiverte.

Dysvik beskriver HR som et felt der man tror at – Anette Kristin Bø Andreassen

30

Jobber årets unge leder hos deg?

Hvis man i disse dager ønsker å finne ut av hvor god ens ledere egentlig er, eller at man rett og slett ønsker å markere de som man vet er gode – hva gjør man da? En mulighet er å la de få bryne seg på «årets unge ledere».

I februar 2010 arrangerte Assessit «årets unge ledere» for første gang. Målet var å etablere «Årets unge ledere» som en årlig begivenhet på linje med for eksempel DNs Gasellebedrifter og BIs Kundebarometer. Assessit arbeider systematisk med lederutvikling, og i år har de teamet seg opp med Adecco Select som er spesialister på rekruttering og utvelgelse av ledere til faste stillinger. Sammen står de side om side for gjennomføringen av «Årets unge ledere» 2011.

Utfordringer ved dagens arbeidsliv Et av de viktigste områdene innenfor ledelse og lederskap i dag er Talent Management. Trenden er at ansatte mye hyppigere enn tidligere forlater sin arbeidsplass til fordel for noe mer attraktivt – for eksempel bedrifter med bedre utviklingsmuligheter eller høyere lønn, for å nevne noe. Dermed blir det å «se» sine ansatte utrolig viktig for at de skal føle denne anerkjennelsen som da blir så viktig. Det er altså gjennom å håndtere sine talenter at man skal sikre seg at de beste blir sett og hørt – og at man derigjennom sørger for at de blir værende. Skal man følge et slikt resonnement videre, så melder det seg mange spørsmål vedrørende dyktige ansatte/talenter som det kan være verdt å tenke gjennom for alle og enhver: – Hvordan vinne kampen om og beholde de beste unge lederne?

– Har dagens unge ledere andre verdier og prioriteringer enn dagens eldre ledere?

– Hvor gode er virksomhetens unge ledere i forhold til andre unge ledere i markedet?

– Hvordan blir virksomhetens unge ledere vurdert og stimulert?

– Har din virksomhet unge ledere som fortjener ekstra oppmerksomhet?

Hva er kriteriene for å delta?

For å delta på «Årets unge ledere», så er det 4 kriterier som må være innfridd før en kan delta på lik linje med de andre: – Anbefaling fra nærmeste leder på grunnlag av oppnådde resultater samt videre potensial for lederskap.

– Kandidat er under 40 år.

–

Har vært i sin nåværende stilling i minimum 12 mnd.

Ansvar for en organisasjon/avdeling med minimum 5 medarbeidere.

–

Hva skal deltagerne igjennom?

Konseptet synes å være faglig forankret og basert på veldokumentert forskning, og vurderingen kandidatene skal igjennom består av tre ulike elementer: 1. «Kandidat» – personlig kompetanse 2. «Arbeidssituasjonen» – utøvd kompetanse 3. «Simulering» – observert kompetanseé 1. Kandidat – personlig kompetanse I forhold til trinn 1 så tas det en personlighetstest og en evnetest. Evnetesten tas i forbindelse med jobbsimuleringen for å unngå forstyrrelser og eventuelle uregelmessigheter.

2. Arbeidssituasjonen – utøvd kompetanse På trinn 2 gjøres det en evaluering av nåværende arbeidssituasjon ved: –

–

Tilbakemelding på prestasjoner fra:

• kandidatens leder • kandidaten selv • medarbeidere

• • • • •

Tilbakemelding når det gjelder:

innsats og kvalitet (måloppnåelse) lederegenskaper jobbtilfredshet turnover organisatorisk forpliktelse

Momentene overfor gjennomføres ved at kandidatens leder, kandidaten og kandidatens medarbeidere besvarer en web-undersøkelse.

3. Simulering Avslutningsvis foretas det en jobbsimuleringsøkt. Her gjør kandidaten følgende: –

løser ulike oppgaver som presenteres for et ekspertpanel med konsulenter fra Assessit, Adecco Select og eksterne ledere.

Tidsaspekt: en halv arbeidsdag.

–

får tilbakemelding på oppgaver løst, testene og fra de nærmeste omgivelsene.

31

Er «Årets unge ledere» noe for deg?

Mange bedrifter forteller oss i redaksjonen at de sliter med å holde tritt med tiden, og flere går rundt med dårlig samvittighet for at de ikke «ser» sine medarbeidere godt nok. Da kan man jo spørre seg: Er dette en mulighet for å gi ekstra oppmerksomhet og anerkjennelse til dyktige, unge ledere i egen virksomhet? Eller er det en mulighet for at høyt-påstrå ledere kommer ut av denne assessment prosessen som enda mer uoppnåelige, eller kanskje de får sitt urealistiske selvbilde justert?

Her har vi vel ingen garantier for verken det ene eller det andre utfallet, men at deltagerne får tilbakemeldinger er nå i alle fall et faktum.

Kritiske røster vil kanskje stille seg spørrende til nødvendigheten av å ha enda flere konkurranser – som om det ikke er nok av dem i det private næringsliv. Og

kan vi virkelig være sikre på at vinneren er den beste lederen?

Ut fra egen erfaring med å jobbe med ledere, så vil jeg i alle fall påstå at konstruktive og konkrete tilbakemeldinger er mangelvare for veldig mange, og skal man bli en bedre leder, så må man i det minste bli gjort oppmerksom på sider ved ens lederatferd som kanskje ikke er så hensiktsmessige.

I januar/februar 2011 vil vinneren av årets unge ledere kåres. Jeg velger å tro at denne kandidaten har blitt ett hakk klokere i forhold til sin egen lederatferd og personlig mener jeg at flere bedrifter og institusjoner burde være mye mer interessert i hva deres ledere gjør og ikke gjør. Kanskje vil assessment-prosessen inspirere til oppstart av et eget lederutviklingsprogram?

– Kjartan Thormodsæter