Manager Express nr. 6- 7 - Mentoratul, o călătorie în doi

anul I | nr. 6-7 | iulie-august 2013 | 10 lei

manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

mentoratul, o călătorie în doi

DesPRe TalenT, alTFel Avem tendinţa să ne admirăm propriile abilităţi şi caracteristici şi să acordăm mai puţină atenţie celor care nu sunt aliniaţi la viziunea noastră asupra lucrurilor.

viaţa esTe un laBiRinT Mentorii sau îndrumătorii care îți rămân în memorie în momentele de bilanț nu au întotdeauna legătură cu un program formalizat, în care cineva își asumă grija față de tine.

%•

Umplutură: pan

ăș

ip uf

de 00 c1

uf

um ba

de

gâ s

că • Țesătură: b

că • Țesătură: b

gâ s

um ba

Feeling 00 c1

%•

Umplutură: pa

nă

și

p

EDITORIAL

Şi Alexandru cel Mare, şi Oprah Winfrey, şi Mark Zuckerberg au avut mentori...

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Pregătind documentarea pentru această ediţie, am descoperit câteva lucruri foarte interesante despre mentorship. Primul dintre ele este numărul mare al celor care îşi leagă numele de acest proces. Sunt atât de multe perechile mentor-discipol, încât unele dintre site-urile dedicate subiectului au simţit nevoia să le grupeze pe categorii: istorie, artă, politică, biochimie, afaceri etc. Dacă adăugăm la acest număr mulţimea cuplurilor care au preferat să nu-şi facă publică relaţia spirituală, obţinem cifre copleşitoare şi, poate, convingătoare pentru cei cărora mentoratul nu le-a spus nimic până astăzi.

A doua constatare (mai degrabă confirmare, pentru că aveam deja o idee despre asta) este aceea că majoritatea oamenilor de valoare, care au făcut operă şi istorie în domeniul lor, au fost mentori preţioşi pentru alții sau au avut, la rândul lor, mentori: Aristotel i-a fost mentor lui Alexandru cel Mare, Socrate, lui Platon, Arhimede, lui Galileo Galilei, Peter Drucker, lui Jim Collins.

Dar şi Henry Ford a avut mentor, şi Mark Zuckerberg, şi Oprah Winfrey... Aceasta din urmă – pe învăţătoarea sa din clasa a IV-a. În înşiruirea aceasta de celebrităţi, mi-a atras atenţia, de exemplu, faptul că Warren Bennis se află la mijloc, într-un lanţ în care el l-a avut ca mentor pe Douglas McGregor şi ca mentee pe Tom Peters, iar Steven Spielberg s-a aflat în ipostaze similare faţă de Steve Ross şi, respectiv, Robert Zemeckis. Valoarea celor care au recunoscut rolul jucat de îndrumătorii lor în viaţă este, cred eu, un argument suficient de puternic în favoarea acestei metode de dezvoltare umană. Spun asta pentru că, pe plan local, ori suntem foarte discreţi şi secretoşi, ori stăm foarte prost la acest capitol (nu că n-am avea oameni valoroşi, ci pentru că nu avem reflexul recunoaşterii lor). Şcoala de la Păltiniş, cu Andrei Pleşu, Gabriel Liiceanu, Sorin Vieru, Victor Stoichiţă, Petru Creţia strânşi în jurul lui Constantin Noica, rămâne aproape singulară ca model public de mentorat. Mă întreb de ce. Poate vă gândiţi la acest aspect în fierbintea vacanţă ce tocmai a început…

Manager Express / Iulie-August 2013 / 3

SUMAR

IULIE-AUGUST

Instituţia mentoratului 3 Editorial

Astăzi, mai mult ca oricând, avem nevoie de mentori. Pentru că trăim vijelios şi reactiv, într-un spaţiu în care am rătăcit valorile autentice şi reperele morale. În aceste condiţii, a avea un mentor alături înseamnă a avea o ancoră: învăţare, sfat, validare, descoperire de sine...

8

BUSINESS

6 Update 8 Story Mentorat înseamnă încredere şi recunoaştere a experienţei 16 Servicii Sindromul „Poţi să pleci liniştit, este o coadă imensă la uşă…”

18

24

18 Interviu Cel mai bun lucru pe care-l poate face un manager 24 Dosar Mentoringul, un concept vechi în haine noi

COMPANIE

28 Vânzări Cum împaci vânzătorii cu CRM-ul?

31 Strategie Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (II)

31

34 Business Psychology Ce putem face pentru rafinarea procesului de selecţie?

36 Inovație „Caut mentor dispus să îşi împărtăşească greşelile...”

38 Wellness TotalSoft alege o viaţă sănătoasă

4 / Iulie-August / Manager Express

56

58

40 HR Tu ai avut vreodată un mentor?

42 Studiu de caz Temă pentru acasă: creşterea productivităţii, a încrederii şi a motivaţiei în organizaţia R

KNOWLEDGE

Learning 44 Tentaţii şi provocări în mentoring 48 Despre talent, altfel 52 Coaching Viaţa e un labirint 54 Neuroleadership De ce precizia lui Steve Jobs conta la fel de mult ca viziunea lui English corner 56 Why Steve Jobs' Exactitude Mattered as Much as His Vision 58 The 3 Questions

62

60 AgendĂ 62 Inspirație În căutarea mentorilor pierduţi...

64 Bookshelf 66 Recomandare + Preview

Manager Express / Iulie-August 2013 / 5

UPDATE

Schimbare la vârful Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică al PwC România Începând cu 1 iulie 2013, Mihaela Mitroi a devenit noul lider al Departamentului de Consultanţă Fiscală şi Juridică al PwC România, înlocuindu-l pe Peter de Ruiter, care va rămâne Partener de Consultanţă Fiscală în cadrul firmei. Mihaela va coordona, de asemenea, activităţile de consultanţă fiscală şi juridică ale PwC din Europa de Sud-Est, incluzând Moldova, Bulgaria, Macedonia, Serbia, Albania şi Bosnia. Mihaela s-a alăturat PwC România în anul 1997, iar în iulie 2004 a devenit Partener. Are o vastă experienţă atât pe probleme de fiscalitate internă, cât şi internaţională, fiind implicată în proiecte complexe de restructurare, privatizare, scheme de optimizare a taxelor precum şi în activităţi de consultare cu Ministerul de Finanţe privind îmbunătăţirea legislaţiei fiscale din România. Ea a fost, de asemenea, implicată în consultanţa fiscală pentru persoanele fizice (atât pentru cetăţeni români, cât şi străini). Mihaela Mitroi este membru CECCAR, Membru al Consiliului Superior al Camerei Consultanţilor Fiscali din România, membru al Asociaţiei Fiscale Internaţionale.

Kludi anunţă trei schimbări în zona de management Mihaela Luca va fi noul Director regional de vânzări pe partea de Est a ţării, înlocuindu-l pe Adrian Timofte.

Anterior, Mihaela a fost Key Account Manager pentru Medison Pharma Bucureşti, unde s-a ocupat de două divizii: neurologie şi cardiologie. A mai lucrat ca reprezentant medical la Abbott Laboratories România.

Mihaela deţine titlul de master în „Relaţii umane şi comunicare“, obţinut în cadrul Facultăţii de Psihologie a Universităţii „Al.I.Cuza” din Iaşi. În calitate de Director regional de vânzări pe partea de Sud a ţării, a fost numită Dorina Stănescu. Funcţiile anterioare deţinute de Dorina au fost: Strategic Account Manager la MedLife, Area Sales Manager Bucharest Region, Key Account Manager şi Shop Manager în cadrul Vodafone. Dorina este absolventă a Universităţii Româno-Americane din Bucureşti.

Daniela Ivan o va înlocui pe Claudia Toma în poziţia de Assistant Manager. În Vodafone, unde a lucrat anterior, Daniela a fost, pe rând, Analist Credit Control şi Scheduling Analyst.

Ea deţine un master în „Marketing şi comunicare în afaceri”, la Facultatea de Marketing din ASE Bucureşti.

6 / Iulie-August / Manager Express

Forţe proaspete la Trend Consult Group Adrian Vîrnă este unul dintre nou sosiţii în echipa Trend. El va fi Senior Consultant. Absolvent al Facultății de Drept a Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași, Adrian lucrează în domeniul consultanței în resurse umane din anul 2000. Și-a început cariera și a dezvoltat proiecte diverse timp de şase ani în compania Pluri Consultants România, unde a fost Consultant și Director General Adjunct.

Apoi, și-a creat propria companie de consultanță în management și resurse umane, Aqua Human Resources. Domeniile sale de expertiză vizează în principal auditul organizațional, outplacement-ul, dezvoltarea organizațională, managementul și dezvoltarea talentelor.

Roxana Morozan va fi Senior Consultant la Trend Consult Group. Absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE București, ea şi-a început cariera în domeniul consultanței în Resurse Umane în anul 2000. Timp de şapte ani, a lucrat pentru Pluri Consultants România, ca Trainer-Consultant. În 2006, a fondat Aqua Human Resources și a avut diverse colaborări pe proiecte de consultanță în business și capital uman. În ultimii şase ani, a dezvoltat şi susţinut programe de training atât pentru companii multinaţionale, cât şi pentru firme româneşti.

Irina Doiciu, noul consultant în cadrul Trend Consult Group, este absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din Universitatea Bucureşti şi a Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice din cadrul SNSPA. Şi-a completat ulterior studiile cu un master în marketing internaţional în cadrul ASE Bucureşti. Irina şi-a început cariera în anul 2004, lucrând pentru Orange România, departamentul comercial, iar apoi s-a îndreptat către resurse umane şi training, schimbând industriile – producţie materiale de construcţii, iar apoi IT. Are experienţă în livrarea cursurilor către o varietate mare de cursanţi şi experienţă în livrarea într-un mediu internaţional, în limba engleză.

Gânditorul nr. 1 în resurse umane, în toamnă la Bucureşti

Dave Ulrich, desemnat de publicaţia HR Magazine drept cel mai influent lider internaţional în HR, va fi prezent pe 23 octombrie 2013 la Conferinţa Naţională HR Club, intitulată „HR Change Champion”. În cadrul evenimentului, va vorbi despre viitorul funcţiunii de resurse umane: „HR from the outside in”, temă lansată în 2012 în cartea cu acelaşi nume, şi despre felul în care specialiştii în HR se pot pregăti pentru „următorul pas”. De-a lungul anilor, HR-ul a evoluat de la un focus administrativ şi tehnic la unul strategic. Din acest punct de vedere, strategia de resurse umane este o oglindă a obiectivelor companiei, prin intermediul căreia HR-ul îşi aliniază practicile pentru a ajuta la livrarea rezultatelor businessului.

Pentru funcţiunea de HR, Dave Ulrich propune acum să se concentreze pe exteriorul companiei şi să dezvolte strategia în funcţie de context, privind către interior. Astfel, strategia nu mai este o oglindă a organizaţiei, ci o fereastră prin care profesionistul în HR îşi aliniază activitatea cu forţele şi stakeholderii din exteriorul companiei.

Dave Ulrich este profesor la Ross School of Business, University of Michigan, autor a 25 de volume şi peste 200 de articole şi se află pe locul 23 în top Thinkers 50 ca „thought leader” în management. A editat „Human Resource Management 1990-1999”, a făcut parte din colectivul editorial a patru publicaţii, din Consiliul Director al Herman Miller şi din cel al Southern Virginia University şi este membru al Academiei Naţionale de Resurse Umane din SUA. De-a lungul carierei, Dave Ulrich a oferit consultanţă şi a realizat cercetări pentru jumătate dintre companiile Fortune 200.

IMM-urile rămân principalul angajator Concluzia principală care se desprinde din Raportul FPP privind sectorul IMM din România, ediția 2013, realizat de Fundația PostPrivatizare (FPP), este că, deși în ultimii ani situația IMM-urilor din țara noastră s-a îmbunătățit, performanțele acestora sunt departe de a atinge vârful de glorie dinaintea crizei. Sectorul IMM din România nu este unul solid și competitiv, baza de întreprinderi nefiind consolidată, nici numeric, nici din punctul de vedere al capacitații tehnologice. La fel ca în întreaga Europă, sectorul IMM de aici este principalul generator al locurilor de muncă (aproximativ două treimi din numărul total de salariați din economie). Cei mai mulți dintre aceștia lucrează în servicii (30%) și comerț (27,2%). Totodată, se remarcă

contribuția IMM-urilor din industria prelucrătoare la crearea locurilor de muncă care asigură aproape 27% din numărul total de salariați, deși deține numai 10% din numărul de firme. Clasa întreprinderilor mici își consolidează poziția de lider între IMM-urile din România, având cea mai mare contribuţie la crearea și menținerea locurilor de muncă și cea mai bună evoluție în 2010-2011 sub aspectul forței de muncă, în majoritatea sectoarelor economice.

Deși, între 2008 și 2011, peste 372.000 de locuri de muncă create de IMM-uri au fost desființate, numărul mediu de salariați în sectorul IMM, conform raportărilor bilanțiere la 31 decembrie 2011, era de peste 2.524.290, în creștere cu 4,1% față de anul precedent.

Board of advisors

Georgeta Dendrino Managing Director, Interact Business Communications

mentorat la umbra stejarului... „La umbra marilor stejari nu creşte nimic” – era o frază din manualul de franceză din liceu, o frază care făcea referire la despărţirea lui Brâncuşi de Rodin.

Ea reprezintă un mod de gândire care a apărut acum câteva decenii în modelul de mentoring (acela în care mentorul era mereu senior, influent, puternic, iar discipolul urma să se delimiteze de mentor abia atunci când ajungea la un standard similar cu al acestuia). Un tip de relaţie constructiv-conflictuală.

Mă delimitez însă de acest curent de gândire.

Mentorul poate îndeplini mai multe roluri: consilier, prieten foarte bun, coach; poate fi cel care te ajută să faci networking, cel care te susţine pe o anumită perioadă. Cred că esenţial este ca mentorul să aibă, metaforic vorbind, o oglindă la el, acea oglindă care să asigure obiectivitatea necesară procesului şi pe care nimeni altcineva nu o poate asigura. Mentorul adoptă o varietate de roluri, în funcţie de nevoile discipolului, roluri care contribuie la rezolvarea unor aspecte profesionale, dar şi personale. Cu cât mentorul ştie mai multe şi a trecut prin mai multe experienţe de viaţă, cu atât mai mult poate aduce valoare adăugată.

Lângă o astfel de persoană pot creşte alţii, se pot dezvolta oameni foarte buni, dacă au tăria de caracter să-şi urmeze propriul drum.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 7

STORY

Mentorat înseamnă încredere şi recunoaştere a experienţei de Rodica Nicolae, redactor-şef

Poate că astăzi, mai mult ca oricând, avem nevoie de mentori. Avem nevoie de soluţii, de încredere, de repere. Iar ei sunt aproape şi ne pot da toate acestea. Sunt printre noi, lângă noi. Nu trebuie decât să-i recunoaştem în mulţime şi să le cerem să ne însoţească o vreme. În viaţă, în meserie, în misiune.

Aşa cum foarte frumos spunea unul dintre interlocutorii mei, mentoratul este o călătorie în doi: experienţa şi tinereţea, maturitatea şi curiozitatea, ieri şi mâine, ştiu şi vreau etc. Iar nevoia de a apela la

8 / Iulie-August / Manager Express

o astfel de formă de dezvoltare se poate ivi oricând: şi la începuturi de carieră, şi în momente de impas ale afacerii, şi la răscruci decizionale. Pentru că poate juca mai multe roluri, în funcţie de situ-

aţia în care îi cerem să intervină. Poate fi învăţare, dacă seniorul la care am apelat ştie lucruri greu de găsit în manuale ori cursuri; poate fi consiliere, dacă dificultatea contextului ne împiedică să vedem cea mai bună soluţie; poate fi confirmare, dacă ceea ce ne trebuie este doar o ancoră; poate fi modelare, atunci când admirăm, modeşti, şi vrem să împrumutăm puţin din personalitatea aleasă drept mentor.

Dincolo de caracterul individual al deciziei, mai există şi forma organizaţională a procesului. Multe companii folosesc mentoratul pentru a-şi asigura planul de succesiune. Echipa de HR face proiectul, sunt convenite nişte perechi mentormentee, având drept criteriu necesarul de competenţe, şi se dă startul. După cum veţi avea ocazia să citiţi în continuare, nu toată lumea vede virtuţi în această metodă de transmitere a know-how-ului. Se pare că mentorshipul presupune mai multă „chimie” decât vor organizaţiile să creadă, şi... unde nu e destulă chimie, nimic nu e...

„Cine nu are bătrâni, să-şi cumpere”

Titus Tulea

Director magazin, Groupe Carrefour România

Asaltaţi zilnic de inovaţie, seduşi permanent de ultimul răcnet în materie de tehnologie, educaţi de timpuriu pentru performanţă, încurajaţi de sumedenia de premii şi medalii pe care ne-am obişnuit să le culegem la olimpiade, uităm adesea că înţelepciunea vine, de fapt, din experienţă.

Poate ritmul alert în care s-a dezvoltat economia românească după ’89 ori fragilitatea sa în comparaţie cu vârstele venerabile ale capitalismului de pe alte plaiuri să justifice aparent rara utilizare a mentoratului în modelul de afaceri românesc. Spaţiu propice, de altfel, dacă socotim că aici matricea culturală a generat ziceri precum „Cine nu are bătrâni să-şi cumpere”.

Substantivizat de la numele personajului lui Homer, Mentor (prietenul credincios căruia Odisseu îi încredinţează administrarea casei şi a bunurilor sale, precum şi educaţia fiului său, Telemah), mentoratul funcţionează şi astăzi după aceleaşi principii relaţionale. El devine instrument de dezvoltare personală în măsura în care discipolul (numit şi „mentee” sau ­„proteje”)

Board of advisors

Elena Călin

Consultant şi ­Director General, Customer Focus

Încrederea generează încredere „Sunt oameni care nu au încredere în ei înşişi până când alţii nu au încredere în ei mai întâi.” (din filmul „Good Will Hunting”) În 2004, am avut norocul să lucrez într-un proiect european cu o echipă de consultanţi internaţionali. Mă ocupam de modulul de resurse umane, iar una dintre sarcinile mele era să intervievez şi să fac planuri de dezvoltare personală pentru 50 de angajaţi din Ministerul Integrării Europene. Consultantul care m-a recrutat a fost şi mentorul meu: Peter Swinson, un scoţian de 60 de ani, de un calm desăvârşit, cu o experienţă impresionantă în lucrul cu oamenii, m-a învăţat cum să descopăr potenţialul în fiecare om. Noi lucram în echipă, interviul dura cam două ore cu fiecare persoană, iar rezultatul trebuia să fie un plan de dezvoltare personală comun agreat. Când am văzut cât de greu este să-i faci pe oameni să vorbească, am vrut să renunţ. Dar Peter mi-a spus: „Elena, tu ştii să-i faci pe oameni să aiba încredere în ei. Ai răbdare, este doar o chestiune de tehnică”. Nu era doar tehnică. El punea foarte multă bunăcredinţă în fiecare interacţiune. Avea o bunătate cum rar întâlneşti. Asculta cu răbdare şi reuşea să scoată la lumină, ca un magician, tot ceea ce aveau oamenii mai bun în ei. ­Dintr-o dată, un om care părea îndărătnic devenea pozitiv şi bun, iar unul blazat devenea energic.

Peter avea o energie pozitivă incredibilă şi era enervant de bun. Avea răbdare să îmi explice ca unui copil şi avea răbdare să asculte. Nu a ştiut că pot face acele interviuri, dar mi-a dat încredere şi m-a făcut să cred că pot să le fac.

Proiectul a durat şase luni şi a fost pentru mine cea mai puternică experienţă de învăţare pe care am trăit-o vreodată.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 9

STORY găseşte ori este ajutat de către un soft sau o comisie de mentorat să găsească un maestru căruia îi acordă încredere deplină, pentru a-l ajuta în dezvoltarea profesională şi personală. În timp, această relaţie va trece prin mai multe faze, va căpăta substanţă şi va depăşi limitele dezvoltării profesionale, devenind o relaţie solidă de prietenie, în care discipolul întoarce cu gratitudine şi recunoştinţă acelaşi gen de ajutor pe care l-a primit iniţial de la mentorul său.

Este probabil cazul acelor discipoli care îşi întrec maestrul, semn că procesul a reuşit.

Fără să fie o profesie în sine, mentoratul s-a structurat de-a lungul timpului, aşa că putem vorbi astăzi despre mentorat formal şi informal. Relaţiile informale se dezvoltă de la sine între discipol şi mentor şi se ivesc adesea în companii care încurajează o cultură a mentoratului fără să aibă programe formale de mentorat. Sunt companiile care dezvoltă câteva unelte, pun la dispoziţie resurse şi încurajează managerii seniori să accepte întrebări şi cereri specifice de tutoriat de la membrii juniori ai echipei.

Pe de altă parte, există programe formale de mentorat, în care participanţii se înscriu ca discipol, ca mentor ori în ambele calităţi, fiind potriviţi în urma determinării unui profil de către cel care administrează programul sau de către un comitet de mentorat. În acest context, putem vorbi despre programe de acompaniere pentru noii angajaţi sau de programe de însoţire pentru tinerele talente.

Eu am avut şansa să fiu atât discipol, cât şi formator. Am avut şansa să fiu angajat încă de la început într-o firmă în care am cunoscut diferite roluri, am evoluat constant prin promovare internă, în urma unor decizii ale comitetelor de carieră.

Am avut persoane care m-au inspirat de-a lungul acestui parcurs, cărora le-am fost încredinţat în mod formal în cadrul unui tutoriat sau pe care le-am admirat, recunoscut şi imitat prin mimetism modelul.

Pe de altă parte, am trăit pe viu experienţa de a-i însoţi în procesul de formare pe colegii mei mai tineri, am gustat din bucuria de a-i ajuta, de a le dărui din experienţa dobândită, fiind sincer interesat doar de creşterea lor. Acestea au constituit şi un bun prilej de a-mi testa abilităţile de leadership, de a-mi împrospăta şi îmbunătăţi nive-

10 / Iulie-August / Manager Express

lul de cunoştinţe în domenii pentru care colegii mei au arătat un interes deosebit.

Deşi implică investiţii mai mari iniţial, mentoratul formal creează valoare şi răsplăteşte eforturile făcute în timp, dovedindu-se o alegere fericită. Nici o companie nu va „angaja” pur şi simplu un mentor pentru a asista un angajat. Mentorii sunt parte din organizaţie, adesea fac parte din ierarhiile ei de top, îi cunosc istoricul, îi trăiesc, îi respiră valorile. De fapt, marea cheltuială pentru o companie nu o reprezintă încurajarea sau implementarea unui sistem de mentorat. Adevărata investiţie se realizează de-a lungul timpului, pentru recrutarea, formarea şi retenţia unor manageri, care devin lideri, care trăiesc valorile organizaţiei, le integrează şi rafinează, pentru a le transmite generaţiilor mai tinere, având convingerea că acesta este singurul mod în care experienţa lor nu se pierde, ci se sintetizează şi se îmbină cu talentul şi inovaţia, pentru avantajul competitiv al organizaţiei de mâine.

Aş vrea ca în final să vă relatez o întâmplare de viaţă. De ceva vreme, poporul român îşi cinsteşte eroii în ziua de Înălţare, care este şi Ziua Eroilor. În acea zi, în drum spre şcoală, dimineaţa, fata mea a avut o temă.

S-a oprit la colţul străzii, de unde a cumpărat trei flori. Împreună cu clasa ei urma să meargă la trei obiective pentru a-i cinsti pe eroi. În mod bizar, m-am simţit decuplat de la ambele sărbători ale acelei zile: pe de o parte, de la sărbătoarea religioasă, care are puţine şanse de cinstire într-o zi normală de lucru, pe de altă parte, de la sărbătoarea naţională a eroilor care, din pricina schimbării datei, se integrează mai greu în memoria celor ca mine, obişnuiţi cu celebrarea eroilor la 9 Mai... Aşa cum reiese din primul studiu despre valorile angajaţilor români, suntem un popor cu o combinaţie unică de „balcanism, comunism, latinism şi liberalism sălbatic”. După acumularea de cunoştinţe şi experienţe în ultimii 23 de ani de economie de piaţă, e poate momentul să ne cunoaştem valorile, să le punem în acord cu cele ale organizaţiilor din care facem parte (familie, comunitate, companie), să le trăim, ca să le putem comunica celor din jurul nostru, astfel încât zicerile moşilor noştri să capete substanţă. „Cine nu are bătrâni, să-şi cumpere!”

Orice manager de top ar putea fi mentor pentru membrii echipei sale

Aliz Kosza

Business Strategist, Business Mentor

Avantajul ca un mentor să te asiste în business este, înainte de toate, viziunea integrată pe care acesta o are asupra ­businessului şi/sau asupra persoanei, din prisma experienţei sale. Privirea de ansamblu include şi emoţiile, şi integrarea acestora. Mentorul are resurse psihice şi profesionale pentru a menţine echilibrul şi obiectivitatea atât în etapa de evaluare, cât şi în procesul de creare a soluţiilor pentru rezolvarea unor situaţii. Nefiind implicat direct în business, mentorul are capacitatea de a păşi în afară şi de a avea o perspectivă neutră (mai ales din punct de vedere emoţional), care îi permite să facă legături între cauze şi efecte, având astfel o judecată realistă. În viziunea mea, mentorul în business este ca structură (ideală) un „realist creativ” care facilitează gândirea creativă bazându-se pe propriile valori şi resurse ale afacerilor companiilor înscrise în program.

La nivel de individ, mentorul vede managerul/persoana în context, în totalitatea ei, creionându-i o imagine de ansamblu, integrând-o în businessul în care activează, cu talentul, abilităţile, aspiraţiile, faptele şi competenţele pe care le are. Şi mai face ceva: proiectează în viitor.

Orice persoană din business poate apela la ajutorul unui mentor: lideri şi manageri din corporaţii, CEO din corporaţii pentru dezvoltarea programelor de succesiune, fonduri de investiţii pentru integrarea companiilor şi schimbarea culturii de organizaţie, antreprenori care doresc să-şi dezvolte afacerile şi să înveţe lucruri noi, studenţi-masteranzi pentru partea aplicativă.

Mentoratul nu este în competiţie cu alte instrumente de dezvoltare, precum coachingul, consultanţa sau trainingul, ci se foloseşte de aceste instrumente în funcţie de nevoile identificate. Mentorul chiar poate alege şi recomanda cele mai potrivite metode, pliate exact pe nevoile reale.

Nimeni nu poate deveni mentor peste noapte. Mentoratul nu se învaţă. Nu putem vorbi despre un mentor capabil sau mai puţin capabil. El este mentor, iar acest statut vine odată cu experienţa, indiferent de domeniul de activitate. Şi un tânăr

Board of advisors Decebal Leonard Marin Senior Consultant, Corporate Dynamics

Ştiu ce am câştigat, dar nu şi ce am pierdut Scriu despre mentoring cu un uşor regret: acela de a nu fi avut până acum un mentor.

Pe la 20 de ani, îmi făceam un titlu de glorie din faptul că nu am nevoie de nici un model sau îndrumător şi că voi reuşi singur, prin forţe proprii. Nu ştiu dacă am reușit, dar tot ce am făcut până la 45 de ani a fost „the hard way’’. Ascultând-o pe fiica mea de cinci ani, mă recunosc cu uşurinţă: „Ştiu eu cum se face, nu îmi spune tu”, „Eu fac în felul meu”, „Cum fac eu este mai bine”. La polul opus abordării mele, am întâlnit şi oameni care nu aveau doar un mentor, ci chiar un Personal Board of Advisors, care sugera şi valida fiecare pas profesional al subiectului.

Acum încerc să înţeleg ce am pierdut prin lipsa unui mentor. Reformulând într-o cheie pozitivă, vreau să aflu ce câştigi când ai un mentor?

Cred că sunt două lucruri importante: te implici într-un proces de învăţare care îţi oferă acces la un mix valoros de cunoştinţe şi experienţă şi beneficiezi, totodată, de un partener de dialog care are ca obiectiv principal dezvoltarea ta.

Pentru a funcţiona bine, relaţia de mentorat trebuie să se bazeze pe încredere, cu satisfacţii de ambele părţi.

Relaţii celebre de mentorat întâlnim nu doar în viaţa reală (generalul Colin Powell l-a avut ca mentor pe tatăl său, Peter Drucker a fost mentorul lui Jim Collins), ci şi în filme: Luke Skywalker l-a avut ca mentor pe Obi-Wan Ben Kenobi, iar Harry Potter, pe profesorul Dumbledore.

Căutând rezultate practice, am descoperit că mentoratul funcţionează cu rezultate vizibile în economie, chimie şi medicină. Dovadă stă numărul mare de laureaţi ai premiului Nobel în medicină şi economie care îşi nominalizează public mentorii. În concluzie, deşi modelul propriu este acela de „self made man”, nu pot contesta beneficiile mentoratului şi, mai ales, faptul că este şi util, şi plăcut să ştii că există mereu cineva acolo căruia îi pasă de tine.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 11

story de 35 de ani poate să fie mentor pentru un tânăr licenţiat, la început de carieră.

Important este să fie pregătit, să aibă ce oferi: mod de gândire şi bune practici din propria experienţă. În mod ideal, orice manager de top ar fi bine să fie mentor pentru membrii echipei cu care lucrează.

Pentru mine, mentoratul a fost mereu o responsabilitate implicită a funcţiei, ca şi cum ar fi fost stipulat în fişa de post. Eşti pregătit să fii mentor atunci când rezultatele şi oamenii cu care lucrezi te validează atât din punctul de vedere al calităţii umane şi al relaţiilor interumane, cât şi profesional. Când eşti un exemplu pentru ei, înseamnă că eşti pregătit. Singurul criteriu de calificare în business este performanţa.

Ea include ceea ce ai realizat de-a lungul carierei atât în cifre şi ca valoare adăugată (equity) pe termen lung, cât şi în oamenii pe care i-ai crescut şi care duc mai departe ceea ce ai construit împreună cu ei.

Mentoratul nu este un job, nici un contract pe o perioadă determinată. Este o relaţie voluntară, pe termen lung. Mentorul este mereu la dispoziţia discipolului, pentru

Studiu de caz

Un antreprenor român, cu o platformă mică de producţie, apelează la business mentor pentru că în ultimii ani i-a scăzut profitabilitatea: „Suntem pe minus. Nu ştim de unde să o apucăm. Trebuie să creştem vânzările cumva, avem datorii la bugetul de stat şi la bănci”. La prima vedere, pare că ar avea nevoie de un consultant sau trainer în vânzări.

După două-trei zile de discuţii, se conturează cauzele depresiei sale şi ale contracţiei afacerii: • lipsa unei strategii comerciale şi politica „reactivă” la preţurile mici din piaţă, efectul distructiv al preţurilor mici fiind vânzările chiar fără adaos; • poziţionarea defectuoasă a brandului: identitate vizuală foarte mare, preţuri foarte mici; confuzia maximă a consumatorului final; • clasificarea haotică a liniilor de produse (tot efectul reacţiei la preţurile mici); • comunicarea defectuoasă către clienţi a beneficiilor; • costuri inacceptabil de mari la livrare: cost per unitate de produs transportat, impact negativ în profitabilitate (pentru a nu pierde vânzarea, se livra orice, oricât, oricând); • lipsa delegării şi competenţe limitate la nivelul oamenilor-cheie;

12 / Iulie-August / Manager Express

ca, în momentele-cheie, să poată oferi un sfat, o opinie şi o altă perspectivă, utile în luarea deciziei celei mai potrivite pentru ­business sau pentru persoana respectivă.

Este foarte important ca mentorul să nu accepte în program afaceri şi/sau persoane cu care nu se potriveşte sau care nu sunt dispuse să devină mai bune, să evolueze. Nu de alta, dar investiţia în oameni mediocri înseamnă consum inutil de resurse şi nu duce la progres.

La începutul programului, clientul (persoana sau compania) vine cu lista sa de obiective. Acestea nu se iau „ad litteram”, ci într-o discuţie prealabilă semnării contractului, se analizează împreună cu mentorul şi se transformă în obiectivesistemice, care au în vedere provocările în ansamblu. Evaluarea rezultatelor se bazează pe atingerea acestor obiective sistemice. Agenda de lucru este flexibilă şi poate fi ajustată pe parcursul programului, pe măsura identificării noilor nevoi.

Beneficiul maxim al clientului constă în învăţarea pe toată durata procesului şi în asimilarea unui mod diferit de gândire.

• contracte împovărătoare cu băncile etc.

Ce s-a putut face în această situaţie pentru revigorarea afacerii, pornind de la experienţa de business a mentorului?

• Schimbarea mixului de produse, imediat: „Să vindem mai puţin, dar cu profit mai mare!”.

• Repoziţionarea imediată a brandului, inclusiv reproiectarea logo-ului şi implementarea unei politici comerciale aferente, pentru a promova produsele cu valoare adăugată.

• Delistarea produselor neperformante (chiar şi a celor cu ataşament emoţional: „Primul nostru produs, în care am pus suflet...”).

• Dezvoltarea unei platforme de comunicare în linie cu noua identitate vizuală.

• Pentru rezolvarea problemei cash-ului, renegocierea mai „în forţă” a contractelor cu furnizorii şi semnarea unui parteneriat atipic, cu o reţea de retail, într-o zonă conexă industriei.

• Delegarea cât mai multor decizii (procedurat) în zona comercială: flexibilizare.

Două luni mai târziu, afacerea era în revenire.

Călătoria în doi pe drumul formării

Cosmin Cosma

Head of Strategy and Field Collection, Volksbank România

Rădăcinile istorice din agora grecească ale mentoratului relevă această relație ca fiind una specială, care mai degrabă „se întâmplă” neprovocată de vreun cadru formal, prin acordul dintre cele două personaje ale procesului. E vorba despre „întâlnirea” celor doi pentru a călători împreună pe un drum al formării. În varianta grecească, maestrul își asuma rolul de îndrumător, preluând responsabilitatea ghidajului, pentru tânărul a cărui aspirație era maturizarea. Tânărul „se dăruia” acestei îndrumări și ajungea să se delimiteze de mentorul său în momentul în care formarea lua sfârșit, mai exact, la vârsta la care băiatul devenea bărbat. Prelungirea relației era inacceptabilă după această perioadă: cei doi deveneau egali, iar amânarea rupturii era hulită de către societatea grecească.

Acest tip special de relație a supraviețuit în lumea culturii. Un bun exemplu în cultura română este cel descris în „Jurnalul de la Păltiniș” de către Gabriel Liiceanu. Constantin Noica dorea să ajute tineri cu potențial să se maturizeze cultural, prin discuții, întâlniri, teme și construirea unei relații speciale maestru-discipol. Noica își asuma rolul de mentor și încerca să-i ridice pe tineri spre zona rarefiată a „board-ului” culturii române, din care făceau parte el, Cioran, Eliade, Eugen Ionescu şi alții. Practic, prin programul pe care îl propunea tinerilor, le arăta „bucătăria” formării unei personalități culturale de talia sa, cum se proceda pentru a ajunge membru într-o asemenea elită.

Mentoringul în lumea businessului încearcă să translateze în zona organizațiilor de afaceri această formulă de a dezvolta tinerele talente cu potențial în lideri de organizații (fie ele departamente sau chiar companii).

Fiind vorba despre soft skills, întâlnim relații de mentorat cross funcționale (de exemplu, middle manager de vânzări cu un mentor CFO – cum a fost cazul meu în cadrul unei organizații). Nu se lucrează pe competenţa specifică domeniului, deși, în mod evident, un schimb de experienţă apare inerent (e.g. un CFO are o anumită viziune asupra businessului și e cel mai natural să se raporteze la ea în toate relațiile profesionale). Aici este vorba, în principal, despre un transfer de know-how de senioritate (tips-uri şi tricks-

Board of advisors

Sergiu Neguț

Transformation Partner, Wanted Transformation Consultancy

Înțeleptul de serviciu Vrei să fii mentorul meu? Am primit, de mai multe ori în ultima vreme, întrebarea aceasta de la antreprenori sau manageri și de fiecare dată m-a pus pe gânduri. Sigur că e măgulitor și, pe undeva, ne hrănește vanitatea. Dar pot cu adevărat să ajut? Și dacă da, cum? La urma urmei, ce căutăm la un mentor? Pe cineva care să ne ajute sau pe cineva care să ne valideze?

Pe cineva care să ne contrazică sau pe cineva care să fie de acord cu tot ceea ce facem? Un prieten sau un arbitru neutru? În zilele noastre, mentorul este înțeleptul de serviciu. Omul care priveşte lucrurile din alt unghi, care știe din experiență ce e de făcut. Și cu care, obligatoriu, trebuie să ai o relație de încredere. În țara lui Cățeluș cu părul creț, a Mioriței și a Meșterului Manole, încrederea e într-adevăr un lucru foarte mare. Am avut, la un moment dat, ca mentor un om extraordinar.

De fiecare dată când vorbeam, nu uita să mă întrebe: „Cum pot să te ajut?”. Viața lui evoluase în jurul ideii de a-i ajuta pe alții să crească, să se dezvolte. Profesionist foarte bun și minte iscoditoare, avea soluții la multe probleme. Am învățat de la el meserie ca profesionist, dar am învățat și mai multe ca om. Pentru că, la urma urmei, cam așa arată mentorul ideal. Este un profesionist bun și un om (mai) bun.

Un astfel de mentor merită căutat. Iar dacă v-ați găsit deja unul, luați-vă o clipă de răgaz şi bucurați-vă. Dar nu zăboviți prea mult, pentru că e musai să mai găsiți un mentor. De data asta, în interior. În dumneavoastră, pentru ceilalți.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 13

story uri de dezvoltare a carierei, abilități de relaționare, depășirea unor timidități etc.). În primul rând, trebuie făcută o delimitare între mentoringul formal, cel care se standardizează la nivelul companiei și care dirijează o anumită structurare a procesului, și cel informal, în care lucrurile se petrec aproape fără ca cei implicați să își propună să aibă un rol anume într-un proces anume. În cadrul mentoringului informal, lucrurile pur și simplu „se întâmplă”. De exemplu, un senior manager observă un tânăr cu potențial și încearcă să îl ajute să se dezvolte, să îl acompanieze pe drumul carierei sale până la un punct. Se întâlnesc în mediul organizației și se oferă să-i dea un sfat. Întâlnirile se înmulțesc, iar tânărul manager începe să-şi vadă propriul comportament managerial progresând și înțelege

Mentoringul informal e varianta cea mai fertilă de creștere a liderilor într-o organizație. că ceea ce i se întâmplă este mentoring. Sau invers, un tânăr manager își caută un model în organizație și începe să se aproprie de el, trecând de la „elevator speech” mai departe, către o relație frecventă, în care cere sfaturi, ajutor. Relația se intensifică, devenind o obișnuință. E mai degrabă vorba despre o relație „inefabilă” decât despre una structurată, fără obiective de atins și plan de acțiune. Potrivirea dintre mentor și mentee nu este forțată de un cadrul formal, alegerea dintre cei doi realizându-se neinvaziv. În cadrul mentoringului formal, responsabilitatea creșterii talentelor duce la implementarea unui proiect, cu proces definit și eventuale obiective. Am văzut o încercare de implementare de acest tip. Atât discipolii potențiali, cât și mentorii (membrii top management) au primit la startul proiectului o prezentare în powerpoint a acestei inițiative de HR. Nu cunosc rezultatele acestui proces, dar personal, ca mentee, deşi am încercat alegerea unui mentor, nu am văzut beneficiile ulterioare ale relației (ba mai mult, cel pe care l-am recunoscut în tot acest timp ca mentor şi cu care aveam o relație deja consolidată nu a fost cel ales în cadrul procesului formal). La prima vedere, poate fi

14 / Iulie-August / Manager Express

vorba despre o proastă implementare. Cred însă că mentoringul formalizat nu poate da cu adevărat rezultate, pentru că o asemenea relație nu se formează pe baza resurselor alocate de companie, iar conștientizarea beneficiilor unui asemenea proces pentru managerii din organizație nu se realizează potrivit, prin intermediul unui proiect de HR. Mentoringul devine cu adevărat măsurabil după o perioadă lungă de timp, când se poate spune că succesul managerial al unui angajat a fost favorizat de relația specială cu un manager senior. Însă numai cel ajutat poate confirma asta, pentru că numai el cunoaşte intensitatea ajutorului primit. Din afară, lucrurile sunt foarte greu de cuantificat. Așadar, a evalua un proces de mentoring formal devine foarte greu de realizat.

După părerea mea, pentru o relație de mentoring eficientă, este nevoie de trei elemente esențiale: Potrivirea. În cadrul mentoringului, ingredintele esențiale sunt afinitățile dintre mentor şi ucenic. Primul trebuie să aibă dorința de a îndruma, iar menteeul, dorința de a primi această îndrumare.

Acest schimb nu se poate realiza decât bazat pe o „chimie” între cei doi, pe o admirație reciprocă. Maestrul apreciază în cel îndrumat mai degrabă potențialul, iar ucenicul – puterea exemplului. Este, cu alte cuvinte, un joc al „seducției” (cu semnificație strict profesională), în care intervenția externă nu are nici un rol.

Conștientizarea beneficiilor reciproce.

Revenind la Constantin Noica, acesta spunea, citând un alt autor, că într-o asemenea relație „Nu se știe cine dă și cine primește“.

Deși mentorul are rolul de însoțitor pe drumul carierei celui instruit, totodată el se oglindeşte în cel tânăr, cu beneficii pentru propria dezvoltare profesională. Înţelegerea succesului. În cultură, relațiile de tip discipol-maestru au fost considerate cu adevărat de succes atunci când discipolul și-a întrecut maestrul. Un exemplu din istoria filozofiei este cel al lui Aristotel, discipol al lui Platon, considerat de unii ca fiind mai prestigios. Mentorul trebuie să-şi propună să creeze cel puțin un egal al său, dacă nu un manager și mai bun. Pentru un manager senior, e greu de provocat o asemenea asumare, însă acesta este fundamentul succesului unei relații de mentorat.

SOMN UŞOR,

în f iecare noapte Cine nu-şi doreşte un somn odihnitor? Se ştie că somnul este benefic pentru organism datorită rolului important pe care îl joacă pentru sistemul imunitar, metabolism, memorie şi alte funcţii vitale. După un somn bun, dimineaţa, te simţi pregătit să cucereşti lumea.

M

ediul în care dormi este extrem de important pentru a avea un somn sănătos.Transformă spaţiul dormitorului într-un templu al somnului. Menţine camera curată, cu o temperatură confortabilă, de 18-23 de grade Celsius, bine aerisită. Dar nu uita de elementele de bază: o saltea confortabilă, câteva perne pufoase, o pilotă delicată. Nu ignora faptul că salteaua şi pernele joacă un rol vital pentru ca tu să te simţi odihnit.

Cum îţi alegi salteaua? Studiile arată că o saltea bună trebuie să menţină corpul într-o poziţie neutră, să ofere suportul adecvat coloanei vertebrale şi să o alinieze cu umerii, şezutul şi călcâiele. O saltea prea

București

Șos. Pantelimon nr. 286, bl.41, Sector 2 Tel.: 031/418.06.38 Mobil: 0731.055.934/0731.055.932 Fax: 021/256.11.15 Bd. Iuliu Maniu nr. 546-560, Sector 6 Tel.: 021/380.87.37 Mobil: 0722.646.725/0722.646.762

fermă pune presiune pe aceste puncte de sprijin, alta prea moale nu oferă suportul necesar. Alegerea perfectă este între cele două extremităţi. Este bine de ştiut că un rol important îl joacă şi temperatura/ umiditatea camerei. Benzile de aerisire şi un matlaseu de calitate asigură o aerisire corespunzătoare în timpul somnului.

Perna este un alt element care trebuie ales cu grijă pentru a obţine un somn odihnitor. O pernă bună trebuie să ofere suport suficient pentru cap şi gât, fără să facă presiune excesivă. De asemenea, aceasta trebuie să se muleze pe forma celui care o foloseşte, astfel încât să asigure o distribuţie corectă a greutăţii de-a lungul vertebrelor. Când îţi alegi perna, trebuie să urmăreşti ca aceasta să fie realizată

din ţesături şi umpluturi cu un confort sporit şi o aerisire bună. Umplutura se alege în funcţie de felul în care dormi: o pernă mai umflată, dacă dormi pe lateral; o pernă mediu-umflată, dacă dormi pe spate; o pernă moale, dacă dormi pe burtă.

Achiziţionarea pilotei se face în funcţie de temperaturile zonei în care locuieşti şi de anotimpul în care vrei să o utilizezi. Pentru teritoriul României, o pilotă cu grosime medie este suficientă (aproximativ 250 g/mp de umplutură). O pilotă mai groasă poate supraîncălzi în timpul somnului, creând disconfort. Topul de saltea ajută la ridicarea confortului şi asigură o ventilaţie mai bună. Green Future a creat o gamă completă de saltele, perne, pilote, topuri şi lenjerii pentru confortul tău. Fabricate în România, produsele sunt de calitate superioară, realizate din materiale speciale (bumbac fin, puf de gâscă, bambus, lână, nanofibră).

Produsele Green Future pot fi găsite în magazinele proprii din ţară şi online. Din iulie, acestea sunt disponibile şi în reţeaua de magazine Lem`s.

Constanța Bd. Mamaia nr. 249 (Intersecția cu Delfinariul, lângă clădirea ING Bank) Tel.: 0241.642.729 Mobil: 0722.356.582 www.green-future.ro email: office@green-future.ro

Manager Express / Iulie-August 2013 / 15

SERVICII

Sindromul „Poţi să pleci liniştit, este o coadă imensă la uşă…” de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

Diferenţierea şi inovaţia sunt subiecte fierbinţi în vremuri de recesiune.

Elena Călin

este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii.

Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri ­Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, colaborează ca ­leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Diferenţierea creată prin atitudinea oamenilor este de departe cea mai puternică sursă de profitabilitate pe care o poate avea o companie. Un competitor îţi poate copia foarte uşor produsele şi serviciile, dar nu și atitudinea angajaţilor. Poţi să ai cele mai bune produse, cele mai bune procese interne, cele mai bune sisteme de optimizare şi livrare, cele mai sofisticate softuri – ERP-uri, CRM-uri şi alte... -uri, dar dacă nu ai oamenii potriviţi, care să fie bucuroşi să lucreze în companie şi să-i servească pe clienţi, poţi pierde foarte mulţi bani.

Companiile vor clienţi, cât mai mulţi şi cât mai loiali. În fiecare an, îşi stabilesc obiective îndrăzneţe de „new business” şi creează produse şi servicii noi, pentru loializarea clienţilor existenţi. Acest lucru nu-i rău, dar câte companii stabilesc cu prioritate obiective de retenţie a personalului? Am auzit manageri care spun: „Lasă-i să plece, că e coadă la ușă!”. Câţi calculează costul cozii de la ușă şi câţi îşi dau seama că cei care stau la ușă nu sunt cei de care au cu adevărat nevoie? În cartea sa, „Rethinking Retention în Good Times and Bad”, Richard P. Finnegan face o foarte frumoasă pledoarie pentru retenţia angajaţilor. El spune: „Ca manager, poţi să te gândeşti că, în vremuri de recesiune, un angajat bun face eforturi să rămână în compania în care lucrează, chiar dacă nu este mulţumit. Gândeşte-te bine. Oamenii cu adevărat talentaţi îşi găsesc foarte uşor un loc de muncă, pentru că oriunde

16 / Iulie-August / Manager Express

este nevoie de ei. Mai mult, sunt primii care îşi schimbă locul de muncă”.

Pierderea angajaţilor este chiar atât de importantă?

Angajaţii buni pleacă din companiile în care lucrează din cauza discrepanţei dintre valorile lor personale şi valorile promovate în organizaţie. Uneori, din cauza şefului.

Când firmele pierd angajaţii-cheie este ca şi cum ar pierde din vitalitate. Acest lucru nu se vede imediat, ci după şase luni sau un an, în funcţie de mai mulţi factori: industrie, mărimea companiei, stadiul de maturitate al pieţei, numărul de angajaţi care au plecat în ultimul an. O fluctuaţie mare de personal în departamentul de vânzări, de exemplu, omoară productivitatea, face operaţiunile mai puţin eficiente şi produce costuri enorme de înlocuire.

Compania începe să piardă clienţi şi credibilitate. Serviciile încep să fie percepute ca fiind din ce în ce mai slabe, cresc costurile cu personalul, scad rata profitului şi cifra de afaceri. Uneori, este dramatic.

Fluctuaţia personalului poate produce răni dureroase în companie Este adevărat că nici un angajat nu este de neînlocuit, dar pierderea angajaţilor-cheie poate fi asemuită cu cea a unui organ important din corpul uman. Dureros, nu? Uneori, se poate înlocui, dar cu ce cost şi cu ce durere?

Durerea pe care o resimte o companie se reflectă în pierderi financiare. Pot

Rubrică susținută de

fi două categorii de pierderi: pierderi trecute (ceea ce ai investit deja şi nu ai recuperat) şi pierderi viitoare, reflectate adesea în pierderea clienţilor.

Iată câteva dintre pierderile (uneori necalculate) ale fluctuaţiei personalului.

1. Pierderi cauzate de investiţia în instruirea nerecuperată

Zig Ziglar spune că un rău mai mare decât acela de a-ţi instrui angajaţii şi de a-i pierde ulterior este acela de a nu-i instrui şi de a-i pierde. Să ne oprim la răul mai mic: instruire urmată de pierdere.

Când angajezi un om, investești în el: în primul rând încredere, apoi, bani. Pentru ca un angajat să producă rezultate, el trebuie instruit. Chiar dacă instruirea se face cu resurse interne, tot costă. Cineva (un mentor, un manager) trebuie să aloce mult timp angajatului nou. Timpul acelui manager costă. Dacă cel instruit pleacă sau este dat afară în primele 12 luni, compania suferă o mare pierdere. Dacă angajatul pleacă şi lasă în urma lui o uşă trântită (de el sau de către fostul manager), pierderea este şi mai mare, pentru că, în astfel de situaţii, el pleacă la concurenţă.

Gata instruit şi cu toate informaţiile pe tavă. Pentru fosta companie este o pierdere mare, pentru competitor – o oportunitate de moment suficient de bună pentru a lua o parte dintre clienţi. Există companii care vânează astfel de oportunităţi. Se poziţionează ca „urmăritori” şi sunt cu ochii pe competitorii lor care îşi instruiesc angajaţii, dar nu ştiu să-i păstreze. În acest fel, vânătoarea lor devine facilă. Cine ar refuza angajaţi talentaţi, gata instruiţi, din aceeaşi industrie şi care ar putea aduce o parte dintre clienţi cu ei? Mai ales dacă această „delicatesă” mai produce şi un pic de destabilizare în compania din care ai luat-o.

2. Pierderi cauzate de costurile de recrutare pentru înlocuire

Înlocuirea unui angajat este o operaţiune costisitoare şi nu întotdeauna reuşită. În situaţia des întâlnită şi nefericită în care „cererea de divorţ” vine de la angajat, eşti luat pe nepregătite şi îţi creează un gol imens în companie. Ca să acoperi repede golul, începi un proces de recrutare. Folo-

seşti toate sursele posibile, dar nu ai timp să o faci „ca la carte”. Probabilitatea de a găsi un înlocuitor mai slab decât precedentul este foarte mare, din cauza presiunii de timp. În cazul nefericit, dar foarte probabil, al găsirii unui înlocuitor mai slab, se generează „costuri de investiţie proastă”. În multe situații, dacă este foarte bun, fie este greu să îl convingi să vină, fie vrea bani mai mulţi. Deci, iar costuri. Dacă îl aduci din altă industrie, îi trebuie şase luni ca să înveţe. Asta înseamnă investiţie fără rezultate imediate. Din nou, bani mulţi.

3. Pierderi cauzate de costurile de neîncredere

Greu de calculat. Uneori, plecarea unui manager creează neîncredere printre cei care rămân. În general, oamenilor le este frică de schimbare şi mai ales de cea a şefilor. Prin urmare, plecarea unui manager poate să atragă, mai devreme sau mai târziu, şi plecarea unui alt angajat. Acel „Dacă pleci, ia-mă şi pe mine...” sau „Pe mine cui mă laşi, şefu’?”.

4. Pierderea clienţilor

Aceasta este pierderea cea mai mare. În condiţiile pierderii angajaţilor-cheie, este ca şi cum o companie care vrea să-şi fidelizeze clienţii, să se diferenţieze prin servicii şi/sau să câştige clienţi noi şi-ar propune să care apa cu ciurul. Fireşte că există o mulţime de tertipuri pentru a-i aduce pe clienţi înapoi (preţuri mai mici, oferte speciale, diverse „recovery strategies”), dar toate au costuri mari şi efect doar pe termen scurt.

Unii ar putea spune că scenariile prezentate de mine sunt doar ipotetice.

Deocamdată, multe companii din România nu se confruntă cu fluctuaţia personalului, ci mai degrabă cu restructurarea.

Nu au ambiţii de creştere, ci planuri de „nescădere”. Dacă pleacă un om vechi, poate fi o binecuvântare uneori, pentru că oricum avea salariu prea mare şi se pot angaja doi oameni cu aceiaşi bani. Sau se poate externaliza. Deci, facem economie. Şi oricum, e o coadă imensă la uşă...

Dacă lucraţi într-o companie cu ambiţii de creştere, citiţi în numărul următor despre „Loializarea angajaţilor – ca sursă incontestabilă de loializare a clienţilor”.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 17 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

Cel mai bun lucru pe care-l poate face un manager de Rodica Nicolae, redactor-şef

Lucrează în companii de vârf din FMCG şi retail de 17 ani. Faptul că pe 15 dintre aceştia i-a petrecut într-o singură organizaţie nu e deloc întâmplător. Eugen Mihai, Marketing Manager Real Hypermarket România, crede cu convingere în instituţia mentoratului. A fost mentor pentru mulţi şi a avut, la rândul său, mentori cărora le poartă şi acum respect şi recunoştinţă. De aceea, vede o strânsă legătură între mentoring şi fidelitatea faţă de un angajator. Înţelegând că acordă o atenţie specială investiţiei în oameni, pe care o consideră un factor de diferenţiere între un manager şi un specialist (deoarece managerul este şi specialist, dar se ocupă în acelaşi timp şi de dezvoltarea profesională a altora), am pornit discuţia de la rolul pe care îl atribuie managementului de oameni.

Ce înseamnă pentru dvs. a fi manager ?

Cel mai important rol al managerului este acela de a dezvolta oameni (atât pe cei pe care îi raportează ierarhic, cât şi pe alţii din organizaţie sau din organizaţii cu care colaborează).

Cum aţi defini, din punctul dvs. de vedere, ideea de mentoring?

Eu am o definiţie personală pentru mentoring: „cea mai importantă şi mai aducătoare de satisfacţii activitate pe care o poate face un manager”. Spun asta deoarece, aşa cum am fost „crescut” şi învăţat din punct de vedere profesional în prima companie în care am lucrat, „oamenii sunt cel mai important activ al unei companii” şi, ca urmare, dezvoltarea acestora trebuie să fie prioritatea numărul

18 / Iulie-August / Manager Express

1 a oricărei firme, pentru ca aceasta să aibă rezultate sustenabile şi succes pe termen lung. Ca manager, dezvolţi oamenii din subordine, dar ca mentor poţi face mult mai mult, în sensul de a-l aduce pe discipol la un nivel profesional mult mai ridicat.

Studiile arată că aproximativ o treime dintre managerii care au avut un mentor au avut o carieră mai îndelungată în compania în care activau în acel moment, iar aproape trei sferturi spun că procesul de mentorat i-a ajutat în progresul în carieră. Nu în ultimul rând, mentoringul de calitate creşte semnificativ satisfacţia discipolului la locul de muncă.

De asemenea, cred că trebuie menţionate câteva principii fundamentale ale unui mentoring de calitate şi de succes. Mai întâi, mentorul este, în general, diferit de şeful ierarhic al discipolului. Apoi, relaţia mentor-discipol este responsabilitatea ambilor parteneri, deşi iniţierea ei este de obicei făcută de mentee. Relaţia dintre cei doi trebuie să fie una bazată pe încredere reciprocă şi confidenţialitate, mentorul trebuind să se dedice relaţiei într-o manieră calitativă şi suficient de mult timp pentru a ajuta cu adevărat. Pentru a avea

Eugen Mihai

Marketing Manager, Real Hypermarket România Născut în data de 26 octombrie 1972, la Bucureşti, căsătorit, un copil

Experienţă: • din ianuarie 2011, Marketing Manager, Real Hypermarket România; • februarie 2008 – decembrie 2010, Corporate Marketing Group Manager, Balkans, Procter & Gamble; • ianuarie 2001 – ianuarie 2008, Media & Corporate Marketing Manager, Balkans, Procter & Gamble; • septembrie 1998 – decembrie 2000, Assistant Media & Corporate Marketing Manager, Balkans, Procter & Gamble; • iulie 1996 – august 1998, Assistant Brand Manager, Balkans, Procter & Gamble.

Educaţie: •1991 – 1996, Universitatea „Politehnică” din Bucureşti, Master of Sciences, Organic Chemistry – Chemical Engineering.

Alte realizări: Autor a două cărţi de chimie organică, publicate la Editura Tehnică din Bucureşti, în 1996 şi în 2007.

Deţinător a două premii acordate de Societatea de Chimie din România pentru contribuţia la dezvoltarea domeniului.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 19

INTERVIU o i­nfluenţă puternic pozitivă, mentorul trebuie să fie familiarizat cu responsabilităţile discipolului. Conform studiilor făcute, este recomandabil ca un mentor să nu aibă mai mult de cinci discipoli în acelaşi timp, pentru a fi sigur că poate să le ofere tuturor ajutorul calitativ de care aceştia au nevoie.

Nu în ultimul rând, vreau să adaug faptul că, în urma unei relaţii de mentorat de calitate, nu numai discipolul are de câştigat (de învăţat), ci şi mentorul.

Prin acest proces, în care este expus la diferite situaţii de ­business şi/sau de viaţă, şi el învaţă şi se dezvoltă, devenind în timp un mentor mult mai bun.

Cum se califică cineva la rolul de mentor?

Aşa cum spuneam, un mentor este o persoană cu experienţă semnificativă în domeniul în care activează şi care acţionează ca un consilier de încredere, ca un model de urmat, sfătuitor sau „voce a experienţei” pentru o persoană mai puţin experimentată (din aceeaşi organizaţie sau din alta).

Deci, primul criteriu de calificare este acela al experienţei în domeniul în care activează discipolul. Apoi, mentorul trebuie să se dedice relaţiei şi să îi pese cu adevărat de dezvoltarea discipolului.

Mentorul trebuie să respecte mentee-ul, să aibă abilităţi excelente de comunicare (în special de ascultare!) şi să fie capabil să-l sfătuiască pe discipol în ceea ce priveşte cariera (dar, uneori, şi la nivel personal).

Mentorului trebuie să-i facă sincer plăcere să interacţioneze cu mentee-ul şi să-l ajute.

Cel care aspiră la titlul de mentor trece „proba de foc” dacă este ales de către un discipol în această calitate.

Care poate fi rolul unui mentor în cariera cuiva?

Un mentor poate avea mai multe roluri, dintre care ţin să menţionez câteva care mi se par importante. În primul rând, mentorul este un sfătuitor de încredere atât în business, cât şi în carieră (în special în subiecte pe care discipolul nu le-ar discuta cu uşurinţă cu superiorul direct). În funcţie de profunzimea relaţiei dintre cei doi, mentee-ul poate cere sfaturi mentorului şi în alte aspecte ale vieţii sale. În al doilea rând, mentorul poate să-i „inoculeze” discipolului profesionalismul

20 / Iulie-August / Manager Express

necesar pentru ca, la rândul lui, discipolul să devină, într-o bună zi, mentor. Nu în ultimul rând, mentorul are datoria de a-i oferi discipolului un feedback sincer şi dezinteresat. Un mentorat de calitate contribuie în mod semnificativ la retenţia persoanelor valoroase în companie.

Este important de menţionat că un mentor nu îl evaluează şi nu îl judecă pe mentee, ci doar îl sfătuieşte. Este la latitudinea discipolului dacă aplică sau nu în practică sfaturile mentorului.

Cum se naşte şi care sunt mecanismele „contractuale” într-o relaţie mentor-mentee (debut, obiective, durată, decizie de sfârşit etc.)?

De cele mai multe ori, relaţia de mentoring este iniţiată de discipol, care îşi alege mentorul. Unele companii au un sistem „formal” de mentoring, unde uneori mentorii sunt „alocaţi din oficiu” – dar aceasta este mai degrabă excepţia decât regula.

Mentorul trebuie să fie deschis la o astfel de relaţie (un mentee poate propune o relaţie de tip mentoral unei persoane care îi inspiră încredere, dar este crucial ca acea persoană să poată şi să vrea să se implice).

Odată stabilită relaţia mentor-discipol, cei doi trebuie să discute şi să stabilească obiectivele relaţiei (ce doreşte mentee-ul să obţină ca urmare a relaţiei, respectiv ce poate oferi mentorul ca sfaturi sau ajutor).

Aici aş dori să fac o precizare foarte importantă: sinceritatea reciprocă este extrem de importantă, deoarece este singurul mod în care se poate construi o relaţie durabilă şi eficientă de ambele părţi.

De cele mai multe ori, nu se stabileşte de la bun început durata relaţiei. Încheierea se decide în momentul în care se evaluează relaţia şi se determină că nu mai produce rezultatele dorite (sau când discipolul a ajuns la nivelul dorit de dezvoltare). Această decizie poate fi luată atât de către mentor, cât şi de către mentee.

Ce obstacole pot apărea într-un proces de mentoring?

Din punctul meu de vedere, cel mai important obstacol este lipsa încrederii între mentor şi mentee. Aşa cum îmi spunea unul dintre mentee-ii mei acum mai mulţi ani: „Înainte să mă sfătu-

ieşti ceva, te rog, gândeşte-te la ce-i mai bine pentru mine pe termen mediu şi lung”. Dacă discipolul nu are încredere că mentorul îi vrea cu adevărat binele, atunci relaţia pur şi simplu nu există şi nici nu va avea vreo şansă să existe.

Un al doilea obstacol extrem de important este orgoliul: mai exact, dificultatea pe care o poate întâmpina uneori mentorul să recunoască atunci când nu ştie ce sfat să dea. Este extrem de greu pentru cineva cu experienţă să admită că nu ştie ceva, dar, dacă mentorul nu uită că singurul lui obiectiv este acela de a-l ajuta pe discipol, atunci poate trece peste orgoliul personal şi poate „spune lucrurilor pe nume”.

Această atitudine nu face decât să întărească relaţia cu discipolul, care va căpăta şi mai multă încredere în mentorul său. În viaţa dvs. profesională a existat cineva care a jucat rolul de mentor?

Puteţi descrie, vă rog, procesul?

Da, am avut de câteva ori mentori informali. Persoanele nu erau din acelaşi departament cu mine, erau mai experimentate şi, în urma unor şedinţe, am realizat că avem moduri similare de a gândi, dincolo de o „chimie” care mi-i făcea simpatici – lucru care, se pare, era reciproc. De asemenea, am realizat că le făcea plăcere să îmi dea câte un sfat atunci când li-l ceream şi făceau tot posibilul să fie disponibili atunci când aveam nevoie de ajutor. Nu am simţit niciodată vreo urmă de interes sau egoism în aceste relaţii, lucru care m-a ajutat să mă „calibrez” şi să mă perfecţionez şi eu ca mentor, la rândul meu.

Aş dori să fac o precizare referitoare la o persoană pe care o apreciez şi o respect

enorm. Este vorba despre John E. Pepper Jr., care a fost Chief Executive Officer şi Chairman of the Board al unor companii americane gigant: Procter & Gamble, respectiv Disney Co. Deşi nu îmi este un mentor în adevăratul înţeles al cuvântului, din cauza distanţei enorme dintre noi (atât cea fizică, el locuind în Cincinnati, Ohio, SUA, cât şi cea profesională, având în vedere funcţiile pe care le-a deţinut şi le deţine), pot să mă mândresc cu faptul că John a fost amabil şi altruist ori de câte ori i-am solicitat sfatul.

A răspuns tuturor mailurilor mele în mai puţin de 24 de ore, întotdeauna mulţumindu-mi că m-am gândit la el. Am avut onoarea şi privilegiul de a-l întâlni pe John de două ori, în 1998 şi în 1999, şi de a sta de vorbă cu el, iar mai recent m-a onorat cu prietenia în cadrul unei cunoscute reţele de socializare pe Internet. Este un om de o modestie rară, care, atunci când vorbeşti cu el, te face să te simţi cea mai importantă persoană din lume în acel moment. Ce m-a impresionat acum 15 ani mă impresionează şi în acest moment: carisma excepţională a acestui om şi interesul neobosit de a dezvolta şi ajuta pe alţii. Pentru mine, John este şi va fi exemplul mentorului perfect.

Pot bănui că aţi fost şi mai sunteţi încă mentor pentru unii dintre actualii colegi ori pentru cei din companiile unde aţi lucrat anterior. În ce constă, concret, procesul de mentoring în ceea ce vă priveşte?

Am avut onoarea să fiu ales drept mentor de către câteva persoane. Procesul a fost relativ simplu, informal şi a venit de la sine, în urma discuţiilor pe care le aveam pe marginea diverselor situaţii de business.

Eu prefer să pun întrebări care să-l ajute pe mentee să descopere singur soluţia problemei. Deseori, după ce mentee-ul ajunge la o concluzie satisfăcătoare din punctul lui de vedere asupra problemei, îi dau şi perspectiva mea: ce aş face eu în acea situaţie. Nu înseamnă că aş face exact acelaşi lucru – au fost situaţii în care eu aş fi făcut altfel, dar, aşa cum spuneam, contează ce este mai bine pentru discipol, nu pentru mine.

Puteţi să-mi daţi un exemplu sau mai multe de relaţie mentor-discipol din lumea afacerilor, din România sau de afară?

De multe ori, relaţiile mentor-mentee sunt

Manager Express / Iulie-August 2013 / 21

INTERVIU „low profile”, discrete şi fără să fie neapărat „mediatizate”. Sau cel puţin aşa ar trebui să fie, deoarece scopul lor principal este dezvoltarea discipolului, şi nu „bătutul tobei”. De aceea, nu cunosc prea multe exemple în afară de colegi ­de-ai mei din companiile în care am lucrat.

Cunosc însă o astfel de relaţie (mediatizată la momentul respectiv) care mi se pare extrem de interesantă şi care cred că merită împărtăşită cititorilor revistei dvs.: Între anii 1995 – 1999, gigantul american Procter & Gamble avea la conducere o echipă formată din două persoane: John E. Pepper Jr. (Chief Executive Officer şi Chairman of the Board) şi, respectiv, Durk Jager (Chief Operating Officer). Durk era „mâna de fier”, în timp ce carismaticul John era „mănuşa de catifea” care îmbrăca „mâna de fier”. În anul 1999, John a fost rugat să se pensioneze, în locul lui (în calitate de Chief Executive Officer şi Chairman of the Board) fiind numit Durk Jager. Cele 17 luni care au urmat au fost catastrofale pentru Procter & Gamble la nivel mondial: acţiunile companiei au scăzut în anul 2000 la bursă până la aproape jumătate din valoarea de dinainte de schimbare. Motivul? Compania s-a concentrat pe dezvoltarea de produse inovatoare în categorii noi şi a neglijat businessul de bază (detergenţii, produsele de curăţat, scutecele, produsele de igienă feminină etc.). Rezultatul a fost o erodare rapidă a mărcilor care reprezentau peste 80% dintre vânzările companiei – cu efecte devastatoare pentru P&G (pierderea cotei de piaţă în multe ţări şi în multe domenii).

Drept urmare, în locul lui Durk a fost numit ca Chief Executive Officer Allan G. Lafley, la acel moment Preşedinte Global al diviziei de cosmetice şi îngrijire personală. De asemenea, John Pepper a fost rugat să revină de la pensie şi să preia din nou funcţia de Chairman of the Board, devenind şi mentorul lui Allan Lafley. Relaţia de mentorat dintre John şi Allan a durat patru ani, până în 2003, când John s-a pensionat a doua oară, de această dată din voinţă proprie. Allan ajunsese la nivelul necesar pentru a prelua integral cârma companiei, devenind astfel şi Chairman of the Board. În toţi aceşti ani, Procter & Gamble s-a dezvoltat an de an, rezultatele fiind foarte bune şi sustenabile.

22 / Iulie-August / Manager Express

Binevenita schimbare de strategie (reîntoarcerea la fundamente) a fost dezvoltarea cu prioritate a mărcilor „de bază”.

Se spune că „istoria se repetă dacă nu învăţăm din ea”. Astfel, Procter & Gamble a repetat greşeala din 1999 în 2010, când Allan Lafley a fost şi el rugat să se pensioneze, în locul lui fiind numit Bob McDonald. Bob a „rezistat” mai mult ca Durk: din 2010 până în 2013, când s-a pensionat forţat, în urma rezultatelor sub aşteptări. În locul lui, a fost rugat să revină de la pensie nimeni altul decât... Allan Lafley.

Misiunea lui Allan este să identifice un candidat puternic pentru funcţia de top a gigantului multinaţional şi să acţioneze ca mentor al acestuia pentru perioada de început. Rămâne de văzut ce se va întâmpla.

Consideraţi că în viaţa publică românească ar fi de folos să avem mai multe repere morale, să ţinem mai mult cont de „bătrânii” noştri înţelepţi sau acordaţi tinerilor mai mult credit?

Expresia „repere morale în viaţa publică românească” mă face să zâmbesc amar.

Din păcate, avem prea puţine repere „morale” şi prea multe „imorale” sau, mai rău, „amorale”. Iar numărul celor „morale” este în continuă scădere, lăsând loc inculturii şi diletantismului.

Revenind la întrebare, aşa cum m-a învăţat cineva acum aproape 20 de ani (persoană care astăzi este un reper moral al vieţii publice şi politice), „fiecare om are ceva bun şi trebuie să iei oamenii aşa cum sunt”. Cred că atât „bătrânii”, cât şi tinerii pot contribui la dezvoltarea ţării, atâta timp cât pun acest obiectiv mai presus de interesele personale. Înaintarea în vârstă are efecte bune şi efecte rele – capeţi înţelepciune (asta dacă ştii să înveţi din ceea ce ţi se întâmplă), dar uneori pierzi din avântul tinereţii, când totul ţi se pare posibil. De aceea, este important să încurajăm relaţia de mentorat, în care „înţelepţii” îi sfătuiesc pe tinerii energici, fără a-i demotiva. În acest context, mi se pare extrem de lăudabilă iniţiativa revistei „Manager Expres” de a dedica acest număr ideii de mentorat. Şi vă mulţumesc pentru că aţi considerat că vă pot ajuta în această acţiune prin împărtăşirea câtorva idei din experienţa proprie.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 23

Dosar

24 / Iulie-August / Manager Express

Mentoringul, un concept vechi în haine noi de Lucia Lazăr, redactor

Rădăcinile mentoringului trebuie căutate în vremurile imemoriale din epopeea homerică Odiseea. Povestea spune că Odiseus, regele Ithacăi, plecând să lupte în războiul troian, şi-a încredinţat fiul, pe Telemah, lui Mentor, un bătrân înţelept în care se deghizase zeiţa Athena. Din acel moment, Mentor a jucat un rol-cheie în educaţia şi devenirea lui Telemachus.

Ulterior, mentoringul a devenit o practică comună, ce presupunea ca tinerii care dobândeau anumite abilităţi să beneficieze de patronajul unor persoane mai experimentate. În timp, cuvântul „mentor” a păstrat semnificaţiile primordiale, şi anume pe acelea de sfătuitor de încredere, prieten, învăţător, înţelept, model, ghid, consilier etc., ceea ce înseamnă că legenda lui Mentor s-a perpetuat până în zilele noastre. De altfel, istoria abundă în exemple de relaţii de mentorat ce s-au dovedit a fi foarte fructuoase.

Dintre ele, le amintim pe următoarele: Socrate şi Platon; Hyden şi Beethoven; Freud şi Jung; Rodin şi Brâncuşi.

Ce este mentoringul?

Definiţiile sunt foarte multe. Noi ne vom rezuma doar la câteva dintre ele.

Mentoringul reprezintă o formă de dezvoltare umană în care o persoană

investeşte timp, energie şi cunoştinţe personale în asistarea creşterii şi dezvoltării unei alte persoane. Este ajutorul oferit de către o persoană alteia, pentru a face salturi semnificative în procesul de cunoaştere, de lucru sau de gândire. Cu alte cuvinte, un mentor e o persoană care o ajută pe alta într-un proces de tranziţie important: o schimbare majoră pe plan profesional sau personal. Părţile implicate, adică profesorul şi discipolul, sunt cele care stabilesc condiţiile în care se va desfăşura această relaţie.

Rolul de mentor poate fi jucat practic de oricine: un coleg, un manager de linie, un consilier, un tutore/profesor, un grup (echipa de lucru, de exemplu), un prieten, unul dintre părinţi etc.

Forma tradiţională de mentoring, întâlnită cel mai frecvent, presupune un singur mentor, însă există şi alte modele,

Manager Express / Iulie-August 2013 / 25

Dosar precum comentoringul, mentoringul de la egal la egal sau consilierea de grup.

Acest tip de îndrumare poate avea loc în interiorul sau în exteriorul unei organizaţii. Deşi pare doar o modalitate de a ajuta pe altcineva, mentoringul reprezintă mai mult de atât, este o „trambulină” menită să facă saltul de la teorie la practică. În orice profesie, practica înseamnă pentru noii angajaţi o provocare majoră, o perioadă formativă, în timpul căreia sunt puse în aplicare cunoştinţele, abilităţile şi atitudinea dobândite prin intermediul unui program de instruire. E o tranziţie care poate fi stresantă şi provocatoare în egală măsură, când învăţăcelul are nevoie de îndrumare şi suport pentru a-şi dezvolta încrederea şi competenţele. Ideea de a primi ajutor chiar şi după ce a fost obţinută o anumită calificare se practică în multe profesii şi este adoptată de tot mai multe organizaţii.

Iată câteva caracteristici ale mentorului şi elevului ideal:

Mentorul ideal ar trebui să aibă următoarele calităţi: bune abilităţi interpersonale, obiectivitate, să fie un role model, să cultive respectul de la egal la egal, să aibă flexibilitate, competenţe uşor de dovedit, experienţă, o atitudine nonagresivă, să fie de acord cu dezvoltarea

iniţiativei şi a independenţei, să fie open mind, încrezător în sine, sincer, să înţeleagă nivelul de competenţe al elevului, dificultăţile pe care le presupune tranziţia de la responsabilităţile personale la cele profesionale şi dificultăţile de acomodare cu un nou loc de muncă, să aibă capacitatea de a învăţa un nou venit, de a-l asista în procesul de tranziţie şi de a-l ajuta să pună teoria în practică, să fie capabil să ofere o evaluare obiectivă a evoluţiei discipolului.

Elevul ideal ar trebui să fie: dornic să înveţe şi să se dezvolte, inteligent, capabil să asimileze repede, ambiţios, motivat să reuşească, dispus să accepte puterea şi riscul, loial, angajat, conştiincios, capabil să dezvolte relaţii, flexibil şi adaptabil, conştient de sine, bine organizat, dispus să accepte provocările şi să primească un feedback constructiv.

Beneficiile mentoringului

Mentoringul este o formă de dezvoltare complexă, ce are multiple beneficii atât asupra mentee-ului şi mentorului, cât şi asupra organizaţiei.

Mentee-ul

• îşi dezvoltă abilităţile de a învăţa, de a analiza şi de a reflecta; • îşi lărgeşte cunoştinţele profesionale şi

Cititorii noştri şi mentoratul Într-un chestionar pe care l-am realizat pe site-ul Manager Express, fără pretenţia că ar fi reprezentativ la nivelul întregii populaţii consumatoare de online, am obţinut câteva rezultate care v-ar putea interesa. Chestionarul a avut ca subiect mentoratul.

Marea majoritatea dintre respondenţi (62,5%) a declarat că are sau a avut un mentor. Doar o treime a şi exersat rolul de mentor pentru altcineva. Cu toate acestea, 85,4% dintre participanţii la sondajul nostru consideră că mentorshipul are o eficienţă mare şi foarte mare. În privinţa persoanei celei mai vizate pentru a îndeplini funcţia de mentor, cei mai mulţi (60,41%) se gândesc la un senior din domeniu. Uitându-ne

26 / Iulie-August / Manager Express

pe răspunsuri, am mai descoperit şi faptul că există o strânsă corelare între răspunsurile la întrebările 1 şi 2 (Ai / ai avut un mentor? şi Ai fost / ţi s-a propus vreodată să fii mentorul cuiva?): cei mai mulţi dintre cei care au avut mentor şi-ar dori să fie şi ei la un moment dat şi, respectiv, cine n-are ori n-a avut mentor nu vede motive să joace vreodată acest rol.

Biblioteca Manager Express The Mentee's Guide: Making Mentoring Work for YoU J. Zachary, ed. Jossey-Bass, 2009 www.amazon.com Mentoring Leaders: Wisdom for Developing Character, Calling, and Competency Carson Pue and George Barna, ed. Baker Books, 2005 www.amazon.com

organizaţionale; • devine mai conştient de sine, mai încrezător şi mai doritor să-şi asume riscul; • îşi dezvoltă propria practică; • dobândeşte abilitatea de a primi critici; • îşi grăbeşte avansarea profesională; • îşi dezvoltă autonomia şi independenţa; • devine mai matur; • îşi extinde orizonturile; • capătă o satisfacţie mai mare la serviciu; • îşi dezvoltă relaţiile de la egal la egal; • are şansa de a învăţa într-un mod personalizat, din experienţă; • oferă ajutor în rezolvarea problemelor.

Organizaţia

• îşi lărgeşte baza de abilităţi şi de competenţe în conformitate cu propriile obiective strategice; • creşte gradul de satisfacţie şi de moralitate al angajaţilor; • reduce decalajul de servicii/educaţie; • dezvoltă încrederea şi confidenţialitatea oamenilor; • oferă managementului senior o privire mai bună asupra talentelor din companie; • contribuie la dezvoltarea unui management matur; • sporeşte calitatea serviciilor prin dezvoltarea competenţelor şi încrederea în ajutorul celor cu experienţă; • susţine munca de echipă şi cooperarea.

Mentorul

• îşi îmbunătăţeşte gradul de conştientizare a decalajelor proprii de învăţare; • îşi dezvoltă abilitatea de a primi şi de a da sfaturi; • îşi actualizează cunoştinţele profesionale; • oferă oportunităţi de networking; • îşi perfecţionează abilităţile de lidership, organizaţionale şi de comunicare; • îşi dezvoltă abilitatea de a fi provocat, stimulat şi de a reflecta; • capătă o satisfacţie mai mare la serviciu; • are oportunitatea de a transmite şi altora propriile cunoştinţe şi experienţe; • are şansa de a avansa în carieră.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 27

Vânzări

Cum împaci vânzătorii cu CRM-ul? de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult Group

Se pare că vânzătorii urăsc CRM-urile... Cel puţin, la început.

Majoritatea companiilor care implementează soluţii de tip CRM se plâng de rezistenţa oamenilor de vânzări faţă de acestea. În unele situaţii, rezistenţa este atât de mare, încât conduce la eşecul procesului de implementare a soluţiei în organizaţie.

Noile tehnologii au fost integrate în strategia firmei. Managerul de vânzări şi cel de IT au considerat oportună introducerea unui CRM (Customer Relationship Management). Au făcut o licitaţie şi au ales un furnizor de software. După un efort de opt luni, au reuşit să obţină soluţia pe care o considerau ideală.

A venit şi momentul în care echipa de vânzări a primit acces. Managerul de vânzări a convocat o şedinţă de o zi, în care reprezentanţii firmei de software ­le-au explicat oamenilor cum funcţionează sistemul. Vânzătorii i-au ascultat atenţi, de multe ori au comentat informaţia primită, iar în ziua următoare s-au întors la lucru.

După o săptămână, managerul de vânzări a remarcat absenţa aproape totală a datelor din CRM – un singur vânzător îşi introdusese conturile. A făcut o şedinţă şi a subliniat importanţa CRM-ului. La două săptămâni după şedinţă, a evaluat iar situaţia: doar trei din 20 de vânzători folosiseră aplicaţia.

Acest lucru l-a enervat teribil (mai ales că organizaţia investise o grămadă de bani în software-ul cu pricina). A mai convocat o şedinţă şi a ameninţat vânzătorii cu neacordarea comisioanelor până la introducerea datelor în CRM. Aceştia au murmurat, dar nimic nu s-a schimbat. La mai puţin de un an de la primul contact al vânzătorilor cu aplicaţia, după multe interacţiuni dure între manager şi diverşi oameni din echipă, s-a luat decizia renunţării la aplicaţie.

De ce vânzătorii nu se împrietenesc uşor cu aplicaţiile de tip CRM? De-a

28 / Iulie-August / Manager Express

lungul carierei mele, atât ca manager de vânzări, cât şi ulterior, din poziţia de consultant, am auzit diferite motive pentru care oamenii de vânzări resping CRM-ul. Aceste motive pot fi grupate în patru mari categorii descrise mai jos.

A. Aplicaţia este greu de folosit Numeroasele date care trebuie introduse, mulţimea click-urilor necesare pentru a ajunge să salvezi o înregistrare, dificultăţile la login, erorile care fac necesară introducerea informaţiei de mai multe ori, obligativitatea de a fi la birou pentru a putea introduce datele... toate conduc la o con-

cluzie unică: aplicaţia este greu de folosit.

B. CRM-ul este perceput ca un instrument de control „Managementul vrea să ne controleze”; „Vrea să ia datele de contact ale clienţilor noştri”; „Vrea să ştie la tot pasul ce facem.”

Acestea sunt numai câteva dintre comentariile care circulă uneori între vânzători atunci când se introduce pentru prima dată un CRM în organizaţie şi au o puternică legătură cu următoarea grupă de motive.

C. Oamenii de vânzări nu văd ce au de câştigat Sistemul necesită introducerea unei cantităţi mari de informaţii şi, în acelaşi timp, nu oferă valoare vânzătorilor (sau

cel puţin aceştia nu ştiu cum să o obţină).

Oamenii introduc date, însă nu există sinteze, reminder-e, posibilităţi de sortare etc. Exact acele lucruri care ar putea să le uşureze munca vânzătorilor şi să-i facă să considere aplicaţia ca fiind un instrument util în primul rând pentru ei.

D. CRM-ul este văzut ca o modalitate de a reduce libertatea oamenilor Sistemul solicită introducerea unor date despre activităţi care alcătuiesc un proces standard de vânzări. Învăţaţi să lucreze independent, fiecare după propriul model, vânzătorii ajung să considere CRM-ul ca ­fiind un

instrument ce le limitează libertatea.

Reacţiile de mai sus nu apar, însă, în toate organizaţiile. Ce fac diferit organizaţiile în care implementarea CRM-ului se încheie cu succes? Chiar dacă fiecare echipă de vânzări este diferită, asistând diferite organizaţii în procese de schimbare care implicau şi introducerea/înlocuirea CRM-ului, am observat că cele care ajungeau la o implementare de succes respectau următoarele recomandări: 1. Implicarea oamenilor de vânzări în proiectarea unui sistem personalizat De multe ori, în etapa de design sunt implicaţi exclusiv managerii (de vânzări, IT, Marketing, HR etc.), utilizatorii fiind adesea lăsaţi să aştepte până în momentul lansării aplicaţiei. Între timp, în organizaţie încep să umble zvonuri despre schimbare, iar oamenii îşi imaginează diverse intenţii ale managementului.

Acest lucru afectează atât calitatea aplicaţiei obţinute, cât şi procesul de adopţie. Ceea ce pare uşor de folosit, util şi interesant pentru manager poate să nu corespundă modului în care lucrează oamenii. Zvonurile şi temerile conduc la reacţii de respingere a ­software-ului înainte de lansarea sa oficială.

Implicarea oamenilor în etapa de design are două rezultate care nu pot fi trecute cu vederea: a oamenii contribuie cu informaţii bazate pe activitatea de teren, date pe care ei le cunosc cel mai bine; b vânzătorii înţeleg de la început că organizaţia creează un instrument pentru ei, şi nu pentru a-i controla sau pentru a le limita independenţa. Deschiderea faţă de echipă în această etapă are drept rezultat deschiderea acesteia în etapa de implementare.

2. Alinierea CRM-ului la procesul real de vânzare Există situaţii în care companiile încearcă să implementeze un CRM fără a avea anterior un proces de vânzare definit. Sistemul le cere oamenilor să marcheze parcurgerea anumitor activităţi – lucruri pe care anterior nu le făceau în relaţia cu clientul. Altfel spus, li se propune mai mult decât o aplicaţie: o redefinire a modului de lucru. Atunci când această redefinire nu este anunţată şi vine numai ca o consecinţă a sistemului

Manager Express / Iulie-August 2013 / 29

Vânzări informatic, oamenii se opun schimbării. În implementările de succes, fie ­CRM-ul este construit pe un proces de vânzări deja folosit de echipă, fie introducerea acestuia este precedată de workshopuri, cursuri, şedinţe etc. Acestea sunt menite să explice noul proces, etapele şi activităţile implicate şi să le arate vânzătorilor ce au de câştigat prin adoptarea noului mod de lucru. Organizaţiile înţeleg faptul că nu este vorba doar despre un software, ci despre o schimbare amplă de comportament aşteptată din partea vânzătorilor.

3. Selectarea/construirea unei aplicaţii simple şi accesibile Este excelent să ai cât mai multă informaţie de vânzări – conturi, persoane de contact, activităţi de vânzări, rezultate obţinute etc. Însă, dacă introducerea datelor este complicată, iar oamenii au

rile pentru a actualiza informaţia. Ei pot face acest lucru imediat ce au ieşit din întâlnire, în maşină, înainte de a porni către următoarea întâlnire. Informaţia este încă proaspătă, iar cele cinci minute folosite pentru acest lucru sunt mai uşor de alocat decât cele 30 de minute la finalul zilei dedicate înregistrării tuturor activităţilor şi schimbărilor din ultimele ore.

4. Pregătirea oamenilor pentru folosirea CRM-ului De cele mai multe ori, aceasta este privită ca un pas formal. Oamenilor li se arată cum se accesează diferite zone din aplicaţie, cum pot introduce date, ce şi cum pot şterge etc. În implementările de succes, trainingul utilizatorilor nu se opreşte aici.

Ei învaţă cum să folosească CRM-ul pentru a-şi uşura munca şi pentru a-şi creşte rezultatele. Descoperă cum pot obţine

A împăca echipa de vânzări cu CRM-ul este un proces care începe în etapa de design al aplicaţiei şi se încheie mult după lansarea acestuia în organizaţie. Folosirea CRM-ului implică o schimbare mare pentru vânzători. În implementările de succes, acest lucru este conştientizat, iar situaţia este tratată ca atare. acces la sistem numai atunci când sunt în birou, este greu de crezut că vor fi motivaţi să lucreze cu software-ul în cauză. În multe organizaţii, procesul de vânzare are variante diferite pentru roluri diferite. Spre exemplu, un proces de vânzare pentru un „hunter” este diferit de unul pentru un „farmer”. Automat, activităţile, etapele sau indicatorii urmăriți sunt diferiţi, ceea ce înseamnă că doar un singur proces de vânzare standardizat nu poate servi mai multe roluri.

Vânzătorii sunt oameni de teren. Ei au nevoie să poată accesa aplicaţia oriunde s-ar afla. Acest lucru ar face ca CRM-ul să fie privit ca accesibil şi, în plus, util – pentru că vânzătorii ar avea oricând la dispoziţie datele clienţilor lor. În plus, simplificarea introducerii datelor şi crearea posibilităţii de a face acest lucru cu telefonul mobil conduc la creşterea acurateţei datelor din sistem. Vânzătorii nu mai sunt obligaţi să ajungă la birou şi să deschidă laptopu-

30 / Iulie-August / Manager Express

informaţii despre client, cum pot face sortări relevante, cum pot obţine grafice utile etc. Acest lucru îi motivează să introducă date complete, corecte şi în timp real.

5. Încurajare şi feedback pozitiv Atunci când echipa refuză să adopte ­CRM-ul, mulţi manageri de vânzări apelează la ameninţări, pedepse disciplinare etc. Acest lucru rareori generează rezultatele sperate, fără alte consecinţe (oameni nemulţumiţi, demotivaţi etc.). În plus, ei înşişi se plâng de calitatea aplicaţiei atunci când au ocazia.

Managerii care au succes în implementarea CRM-ului folosesc mai degrabă tehnici care ţin de încurajare şi acordare de feedback pozitiv. Ei înşişi utilizează CRM-ul şi demonstrează acceptarea prin exemplul personal. În plus, găsesc exemple pozitive de folosire a aplicaţiei în organizaţie şi le pun în lumină apelând la modelul „cine a făcut ce, în ce mod şi cu ce rezultat?”. În discuţiile lor cu echipa, încurajează oamenii să utilizeze aplicaţia.

Strategie

Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (II) de Cosmin Joldeş, Strategic Development Manager, AchieveGlobal

Continuăm articolul început în ediţia precedentă despre strategiile generice prin care o firmă ar putea obţine avantajul competitiv: dominaţia prin costuri totale, diferenţierea, focalizarea.

Dacă anterior s-a prezentat prima dintre ele, acum vor fi tratate diferenţierea şi focalizarea. b. Diferenţierea Cea de-a doua strategie generică analizată de Porter se bazează pe diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de o unitate strategică de afaceri ­dintr-o firmă, printr-o caracteristică unică în respectivul sector de activitate. Diferenţierea poate fi obţinută prin: • proiectare sau imagine a mărcii ­(Maserraty, Lexus, Volvo în cadrul producţiei de autoturisme); • tehnologie (Siemens, care se diferenţiază prin inovaţiile tehnologice); • caracteristici funcţionale (aeronavele Airbus, care se diferenţiază de Boeing, din acest punct de vedere); • servicii oferite clienţilor (ING Bank, cotată de clienţi ca fiind o bancă cu servicii diferite de ale altor bănci); • reţeaua de distribuţie (CEC-ul, care se diferenţiază astfel de băncile de nişă); • produsele (bazate pe cercetare, în cazul AchieveGlobal, care se diferenţiază din acest punct de vedere de alte companii de pe piaţa românească). În mod ideal, o firmă sau anumite unităţi de afaceri din cadrul acesteia se pot diferenţia din mai multe

­puncte de vedere faţă de concurenţi.

Strategia de diferenţiere urmăreşte obţinerea unor venituri peste medie ­­ într-un anumit sector de activitate, deoarece oferă firmei avantaje cu care poate înfrunta cele cinci forţe concurenţiale altfel decât în cazul dominaţiei prin costurile totale. Diferenţierea asigură protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii clienţilor faţă de marcă şi unei sensibilităţi mai mici a acestora faţă de preţuri. Prin această metodă, sunt sporite profiturile, costurile scăzute nemaifiind o prioritate. Loialitatea clienţilor şi faptul că firmele concurente caută modalităţi de eliminare a unicităţii produsului sau serviciului ar putea contribui la ridicarea unor bariere de intrare. Prin diferenţiere, se obţin profituri mai mari, cu care îi pot confrunta mult mai bine pe furnizorii puternici, şi se poate diminua puterea clienţilor: ei vor avea mai puţine alternative şi vor fi mai puţin sensibili la factorul preţ, conform lui Porter. Firma care s-a diferenţiat pentru a câştiga loialitatea clienţilor va fi mai bine poziţionată decât concurenţa şi va face faţă mai uşor riscului de a apărea produse substituente.

Diferenţierea împiedică, uneori, deţinerea unei cote mai mari de piaţă, din cauza percepţiei exclusiviste. Câteodată,

Manager Express / Iulie-August 2013 / 31

Strategie

diferenţierea presupune costuri mari. Este cazul cercetărilor extensive, al proiectării minuţioase a produsului, al folosirii unor materiale de înaltă calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului. Cu toate că mulţi clienţi vor recunoaşte superioritatea firmei şi vor percepe valoare produselor oferite, nu toţi vor fi dispuşi sau capabili să plătească preţurile mari, solicitate de firmă. În alte domenii, diferenţierea se poate dovedi compatibilă cu costurile relativ mici ale firmei şi cu preţurile comparabile cu cele ale concurenţilor, ceea ce ar duce la intensificarea luptei concurenţiale. c. Focalizarea Această strategie pune accentul pe un anumit grup de clienţi, pe un segment al gamei de produse oferite sau pe o piaţă geografică. Ca şi în cazul diferenţierii, foca-

32 / Iulie-August / Manager Express

lizarea poate îmbrăca mai multe forme. În timp ce strategiile bazate pe costuri reduse sau pe diferenţiere urmăresc atingerea obiectivelor la nivelul întregului sector de activitate, strategia de focalizare presupune abordarea unei ţinte limitate, toate politicile funcţionale fiind orientate către aceasta. Strategia consideră că firma este capabilă să abordeze această ţintă strategică restrânsă într-un mod mult mai eficient decât firmele concurente, care operează pe o arie mult mai largă. Ca rezultat, firma se va diferenţia fie datorită satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl ţinteşte, fie datorită costurilor mai mici de servire a acestui grup (atât diferenţiere, cât şi costuri mai reduse). Deşi focalizarea nu permite obţinerea costurilor reduse sau diferenţierea din perspectiva unei

Strategia generală

Cerinţe legate de calificări şi de resurse

Cerinţe organizatorice

Dominaţia prin intermediul costurilor totale

• Investiţii semnificative de capital şi acces la capital • Cunoştinţe tehnologice • Supravegherea intensivă a muncii • Proiectarea produselor trebuie să permită derularea cât mai uşoară a procesului de producţie • Sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse

• • • •

Diferenţiere

Aptitudini solide de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Reputaţia firmei din punctul de vedere al calităţii sau al tehnologiei • O tradiţie îndelungată în respectivul sector de activitate sau o combinaţie unică de calificări obţinută ca urmare a operării în alte sectoare de activitate • O cooperare puternică din partea canalelor de distribuţie

• Coordonare strânsă între funcţii în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea, dezvoltarea produsului şi marketingul • Stimulente şi aprecieri subiective în detrimentul unor aprecieri cantitative • Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de

• O combinaţie între politicile prezentate mai sus, cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse

• Combinaţie între politicile prezentate mai sus, cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse

Focalizare

• • • •

Un control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente, detaliate Organizare şi responsabilităţi structurate Stimulente bazate pe îndeplinirea strictă a obiectivelor cantitative

ştiinţă sau a celor creatori

(Sursa: adaptare după M. Porter – „Competitive Strategy”, The Free Press, New York, 1980)

pieţe întregi, ea va conduce la îndeplinirea unuia dintre cele două obiective sau chiar a amândurora pe o piaţă-ţintă.

O firmă care adoptă strategia de focalizare poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, deoarece acest lucru presupune ca firma să aibă o poziţie caracterizată prin costuri reduse pe piaţa respectivă, să se diferenţieze sau să realizeze ambele aspecte. Focalizarea permite, de asemenea, deţinerea unei poziţii prin care firma să se apere de forţele concurenţiale. Ea ar putea fi utilizată pentru selectarea pieţelor-ţintă care se dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile în raport cu produsele substituente sau a pieţelor-ţintă față de care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni. Automobilele de lux Rolls Royce sunt un exemplu de strategie de focalizare care are drept obiectiv diferenţierea.

Ce abordare este de succes?

Strategiile generice pe care le poate adopta o firmă diferă atât din punc-

tul de vedere al aspectelor funcţionale, cât şi din cel al resurselor şi calificărilor diferite pe care le presupune implementarea cu succes a acestora.

Astfel, fiecare dintre ele necesită structuri organizatorice, sisteme, procese şi proceduri diferite de la o unitate de afaceri la alta. Porter consideră că succesul poate fi garantat în măsura în care o unitate de afaceri se concentrează asupra uneia dintre cele trei strategii. Acestea pot impune stiluri diferite de management şi se pot implementa în culturi de firmă diferite. Şi oamenii care vor fi implicaţi în acest proces vor fi diferiţi. În tabelul de mai sus, sunt prezentate cele mai importante cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească strategiile generice.

Concluzie: atât specializarea îngustă, cât şi diversificarea portofoliului pot aduce succesul unei corporaţii, însă nici una nu-l garantează. Cheia succesului constă în abilitatea firmei de a crea şi susţine avantajul competitiv, recunoscut de către clienţi.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 33

Business Psychology

Ce putem face pentru rafinarea procesului de selecţie? de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Am avut de curând o discuţie cu o echipă de specialişti în resurse umane din arii diferite de expertiză (recrutare şi selecţie, training, dezvoltare) dintr-o companie multinaţională care tocmai decisese să implementeze în procesul de selecţie, în faza de screening, o baterie de teste psihologice. şi costisitor – intrau doar acei candidaţi care chiar puteau face faţă cerinţelor postului.

Soluţia propusă de noi a fost o baterie de teste de la compania austriacă Schuhfried, bateria Key HR, care măsoară o serie de aspecte importante pentru predicţia performanţei în orice tip de post.

Profilul de personalitate

Motivul pentru care au decis să includă în proces şi aceste instrumente a ţinut de câteva probleme pe care doreau să le rezolve.

Aplicanţii pentru programul companiei de identificare şi selecţie de „functional trainee” sunt în număr foarte mare, peste 200. În trecut, procesul de selecţie avea doi paşi: aplicarea unor teste de cunoştinţe şi un assessment center, care includea în continuare un număr mare de persoane. Din acest motiv, era nevoie de mulţi evaluatori din partea companiei şi de mult timp, având în vedere grupele numeroase de candidaţi. Compania dorea să se asigure că în assessment center – un proces laborios

34 / Iulie-August / Manager Express

Există cinci trăsături de personalitate care sunt importante în combinaţii diferite pentru diverse posturi: • extraversia; • diplomaţia; • conştiinciozitatea; • deschiderea către experienţe; • echilibrul emoţional.

Abilităţile cognitive evaluate sunt în număr de trei: • raţionamentul logic; • abilităţile verbale; • abilităţile numerice. În funcţie de competenţele importante pentru postul vacant, aceşti factori au o pondere diferită, iar candidatul trebuie să obţină scoruri în anumite plaje.

Să luăm, spre exemplu, competenţele care au fost căutate în postul de „functional trainee”: • lucrul în echipă şi împărtăşirea informaţiei cu restul membrilor echipei; • rezolvarea problemelor non-standard; • orientarea spre client; • influenţarea şi negocierea în relaţia cu

Matricea de competenţe importante în post – caracteristici psihologice măsurate prin testele Schuhfried:

Competenţe importante în post

Trăsături de personalitate

Abilităţi cognitive

Lucrul în echipă şi împărtăşirea informaţiei cu restul membrilor echipei

Diplomaţie Extraversie

Raţionament logic Abilităţi verbale

Rezolvarea problemelor nonstandard

Deschidere spre experienţe

Raţionament logic

Orientarea spre client

Diplomaţie Conştiinciozitate

Abilităţi verbale

Influenţarea şi negocierea în relaţia cu clienţii

Extraversie Diplomaţie

Abilităţi verbale Abilităţi numerice

Capacitatea de a lucra sub stres

Echilibru emoţional

• N/A

clienţii; • capacitatea de a lucra sub stres.

Pentru a-i identifica pe candidaţii cu aceste caracteristici, putem utiliza mixul de instrumente de evaluare psihologică de mai sus.

Din competenţele căutate, trăsăturile de personalitate şi abilităţile cognitive se alcătuieşte o matrice, precum cea de mai sus.

Bateria de testare Key HR de la Schuhfried are câteva avantaje clare: • Obiectivitate: rezultatele obţinute în urma testării personalităţii şi a abilităţilor cognitive nu depind de subiectivitatea evaluatorilor. Spre exemplu, faţă de un interviu, unde interpretarea rezultatelor ţine de subiectivitatea intervievatorului, rezultatele testelor psihologice sunt interpretate standardizat.

• Fidelitate: se cunoaşte gradul de acurateţe a instrumentelor de evaluare (gradul de încredere în rezultate este într-o marjă cunoscută de către evaluator). Cât de corect este ceea ce am măsurat ­într-un interviu, spre exemplu, atunci când investigăm „orientarea spre client” este mai greu de evaluat. Gradul de acurateţe a măsurătorii este cuantificat în cazul unui test psihologic. Putem vorbi despre o acurateţe mare dacă scorul este peste 0.70.

• Validitate: s-a dovedit prin studii o corelaţie foarte bună între rezultatele obţinute la aceste teste şi performanţa în job a unei populaţii similare de candidaţi.

• Economie: se consumă foarte puţin timp (aproximativ 50 de minute) pentru a afla o serie de informaţii complexe şi utile

despre candidat, care altfel ar necesita mult timp pentru a fi surprinse.

• Echitate faţă de candidaţi: toţi aplicanţii trec prin aceleaşi probe, în aceleaşi condiţii.

Introducerea acestor teste în faza de screening a procesului de selecţie în compania menţionată mai sus a ajutat la: • micşorarea numărului de candidaţi care intră în assessment center, scăderea costurilor logistice şi de timp pentru companie (timpul evaluatorilor care alocau mai multe zile assessment ­center-ului implică nişte costuri mult mai mari decât costul achiziţionării licenţelor pentru teste pentru un an); • creşterea calităţii candidaţilor care intră în assessment center, în următoarea etapă de selecţie; • controlul mai bun al calităţii candidaţilor care vor fi selectaţi în funcţie de gradul de compatibilitate cu cerinţele postului.

Totodată, faptul că departamentul de resurse umane primeşte date despre profilul de personalitate şi setul de abilităţi ale celor care vor fi selectaţi şi angajaţi va avea un beneficiu şi în viitor.

Se vor putea realiza corelaţii între performanţa candidaţilor selectaţi în acest mod şi performanţa lor în viitor pe post. Astfel, se vor putea stabili profiluri standard de tip benchmark – cu privire la corelaţia dintre rezultatele testelor psihologice şi cele obţinute în business, care pot rafina în perspectivă şi mai mult procesul de selecţie.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 35

Unleash your full potential INOVAŢIE

„Caut mentor dispus să îşi împărtăşească greşelile...” de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage

Acum aproape un an, în cursul celei mai recente vizite în Statele Unite ale Americii, am avut una dintre cele mai interesante revelaţii de până acum.

Locul întâmplării era unul cu totul şi cu totul neobişnuit: toaleta unui restaurant mai elegant.

Când am închis uşa cabinei, am văzut agăţat de ea un mic panou publicitar imperativ: „Fii un mentor, schimbă ceva în viaţa celui de lângă tine!”. Am zâmbit şi m-am gândit cât de comună a devenit ideea „de a fi mentor”. Dar am revenit cumva rapid într-un registru mai serios şi mi-am spus: „Suntem oare atât de disperaţi să găsim modele, încât trebuie să facem o astfel de publicitate pe uşa unei toalete?”.

Oare chiar trebuie să ajungem în astfel de situaţii inedite din cauza unei penurii de mentori? Cred că fiecare dintre noi poate fi un mentor. De fapt, sunt convins că mulţi dintre noi deja sunt mentori, dar nu realizează încă asta.

Uitându-mă în DEX, am constatat că definiţia mentorului este îndepărtată de accepţiunea pe care o dau eu acestei „funcţii”. Mai exact, mentorul este definit ca fiind un conducător spiritual, un preceptor, un educator. În viziunea mea, un mentor este acea persoană dornică să îşi împărtăşească experienţele şi cunoştinţele unei alte persoane, în scopul dezvoltării emoţionale, intelectuale sau spirituale ale celei din urmă. Unii dintre noi suntem în această postură fără să ne dăm seama. Pur şi simplu, aşa ne este firea.

Principala trăsătură a unui bun mentor este orientarea lui spre procesul de învăţare a „protejatului”. Mentorul poate să identifice o nevoie atât emoţională, cât şi intelectuală a protejatului şi să

36 / Iulie-August / Manager Express

puncteze clar momentul în care să intervină nu ca un expert, ci ca o persoană interesată cu adevărat de îmbunătăţirea celui asupra căruia se apleacă. Diferenţele între cele două ipostaze sunt cel mai uşor de identificat în felul în care mentorul abordează discuţia: „Deci, asta trebuie să faci…” sau „Am trecut şi eu prin asta, aşa am făcut eu…” în contrapartidă cu „Cum arată situaţia asta din perspectiva ta?” sau „Ce obstacol îţi stă în cale?”.

Cel mai bun exemplu de program de mentorat l-am văzut într-o companie de IT din Germania. În momentul în care protejatul intra în proiect, trebuia să scrie un anunţ nu mai lung de 75 de cuvinte, care începea în felul următor: „Caut mentor care…”. Deşi cei care au implementat proiectul se aşteptau ca elementele căutate să fie similare cu trăsăturile ce-l defineau pe protejat (de exemplu, tânăr sârb caută middle manager sârb; femeie turcoaică caută manager de sex feminin de origine turcă etc.), au observat că anunţurile se orientau spre definiţii de genul: „Caut mentor interesat de un parteneriat în care să îşi împărtăşească greşelile, momentele norocoase, micile rateuri din care să extragem învăţăturile care mă vor ajuta să învăţ cât mai bine”. Ei căutau persoane cu care să aibă discuţii relevante şi, mai ales, care să înţeleagă eforturile prin care trec din lipsă de cunoştinte legate de legile nescrise ale organizaţiei. Concluzia

a fost că, în majoritatea cazurilor, un protejat are nevoie de ajutor pentru a naviga prin cultura companiei.

Când discuţia în perechea nou formată mentor-protejat debutează, ea devine foarte profundă din primele clipe.

Protejatul se găseşte în situaţia în care îşi explică motivele care stau în spatele calităţilor căutate la un mentor, iar mentorul expune experienţele pe care le-ar putea aduce în această relaţie.

Din păcate, nu în toate organizaţiile găsim o astfel de abordare a acestui proces complex. În multe cazuri, a fi un mentor este un alt task pe lista lungă de sarcini care trebuie îndeplinite, pentru că aşa spune corporaţia. În cazul în care intrarea într-un astfel de program este una voluntară, mulţi dintre cei care ar fi potriviţi pentru rolul de mentor se vor feri de înscriere, tocmai pentru că nu au foarte corect definit ceea ce pot oferi sau pentru că nu înţeleg exact ce beneficiu ar putea avea dacă ar depune un efort suplimentar.

Din acest motiv, în multe organizaţii găsim un număr mic de persoane care îşi asumă această misiune, ele fiind semicaptive în acest rol care, din păcate, le va epuiza. Situaţia aceasta, în care „mentorii consacraţi” sunt lipsiţi de energia necesară pentru a duce la bun sfârşit procesul, este cel mai nociv scenariu: se demotivează potenţialii discipoli şi se creează o imagine negativă a întregului proces de mentoring.

Pentru a evita astfel de situaţii neplăcute, sugerez patru reguli simple şi clare, care pot ajuta cuplul mentor-protejat să funcţioneze: 1 Clarifică aşteptările; discuţia iniţială trebuie să includă prezentarea obiectivelor protejatului, a abilităţilor şi a experienţei mentorului, precum şi definirea cât mai clară a rolurilor şi a responsabilităţilor.

2 Respectă şi ai încredere; aceste două elemente stau la baza unei relaţii solide.

Pentru a construi o relaţie bazată pe încredere, cei doi trebuie să demonstreze patru comportamente: a să-şi manifeste emoţiile; b să îşi arate interesul unul pentru celălalt; c să fie clari şi concişi în comunicare; d să se ţină de angajamentele luate faţă de partener.

Aceste comportamente funcţionează doar împreună. Dacă unul dintre ele lipseşte, începe să se simtă lipsa de încredere.

3 Colaborează; soluţionarea problemelor se face colaborând. Dacă protejatul aşteaptă ca mentorul să înlăture din calea lui problemele, această relaţie se transformă într-una de exploatare.

Mentorul trebuie să îi permită protejatului să identifice barierele care îi ies în cale şi să vină cu potenţiale soluţii.

Tot mentorul este cel care trebuie să îl încurajeze pe protejat să aibă curaj şi să rişte abordări noi şi creative, altele decât cele pe care le-a folosit până atunci.

4 Sărbătorește; acest ultim lucru poate fi cel mai uşor de îndeplinit, însă este şi cel mai neglijat. Orice victorie, orice hop sărit aduce în zare o nouă provocare, iar de aici şi dorinţa de a te pregăti pentru ea. Din păcate, dacă în cuplul mentor-protejat partenerii sunt capabili să se bucure de micile izbânzi şi de fiecare pas făcut înainte, la final, când îşi vor atinge obiectivul suprem, vor fi atât de extenuaţi şi epuizaţi, încât nu vor mai găsi resursele interioare pentru a o lua de la capăt.

Deşi relaţia mentor-protejat trebuie să fie una reciproc benefică, din care amândoi să se dezvolte atât personal, cât şi profesional, este mai probabil ca protejatul să dezvolte comportamente inovatoare în cadrul activităţii sale. Comportamentul inovator este definit de Peter Drucker drept „o idee sau o creaţie, o conversie sau implementarea unui produs, proces sau serviciu care aduce un avantaj companiei”.

Inovaţia din procesele de mentoring constituie o modalitate esenţială de a promova schimbarea atât la nivelul comportamentelor, cât şi în cadrul organizaţiilor.

Studiile arată că, atunci când protejatul primeşte, pe lângă suportul funcţional, şi unul social şi emoţional, comportamentul său inovator ajunge la cel mai înalt nivel.

Astfel pregătiţi, data viitoare când vă veţi întâlni cu o cerere de a fi mentor, luaţi în considerare că fiecare poate fi mentor pentru cineva, formal sau nu, pentru o perioadă mai scurtă de timp sau chiar pentru o viaţă întreagă

Manager Express / Iulie-August 2013 / 37

WEllness

TotalSoft alege o viaţă sănătoasă de Simona Onea, Senior Recruiter Executive, și Raluca Carpet, Comp&Benn Executive, Totalsoft

Preocupările omului modern se îndreaptă tot mai mult către un stil de viaţă echilibrat, lucru care ne determină şi pe noi să promovăm în rândul colegilor obiceiuri cât mai sănătoase.

Astfel că am integrat toate iniţiativele ­într-un concept unitar, cu intenţia de a acţiona pe mai multe planuri: sport, nutriţie, spirit de echipă (sau bucuria de a fi împreună, de a le împărtăşi celorlalţi experienţe interesante). Totul a început acum trei ani, când ne-am propus să combatem treptat sedentarismul, specific domeniului nostru de activitate. Înscrierile la sala de sport au început timid, cu 30 de abonaţi. În cursul anului următor, doritorii au fost tot mai mulţi. În prezent, aproximativ o treime dintre angajaţi frecventează sala de sport. Încercăm să îi motivăm suplimentar pe colegii noştri organizând periodic evenimente sportive care să le stârnească interesul. Cu această ocazie, le oferim şi şansa de a se cunoaşte mai bine în afara mediului de lucru.

La TotalSoft, luna mai deschide sezonul ieşirilor la alergat, care se desfăşoară lunar pe toată perioada verii şi a toamnei, fiecare ediție adunând tot mai mulţi participanţi

38 / Iulie-August / Manager Express

entuziaşti. Un bun exemplu al creşterii interesului (sau curiozităţii) pentru acţiunile sportive îl constituie implicarea unor colegi care, deşi nu participă activ, vin să îi susţină pe ceilalţi. Mai ales pentru că, după alergare, „relaxarea” la terasă este foarte plăcută.

Tot pentru a deschide apetitul pentru mişcare, am organizat concursuri de înot, spinning, zumba sau aerobic. În momentul de faţă, mai multe echipe de biciclişti aşteaptă cu nerăbdare ediţia cu numărul trei a concursului Skoda Velo Challenge, acesta fiind numai unul dintre concursurile de profil unde compania TotalSoft este reprezentată.

Am păstrat aceeaşi abordare şi pentru teambuilding unde, în locul exerciţiilor indoor/outdoor de echipă, am desfăşurat un exerciţiu de orientare cu harta şi busola şi o excursie de grup pe un traseu montan de dificultate medie. Toţi cei aproximativ 300 de participanţi au apreciat iniţiativa, plimbarea încheindu-se cu un picnic în aer liber.

Suntem conştienţi că un stil de viaţă sănătos presupune nu numai mişcare, ci şi o nutriţie echilibrată în egală măsură.

Anul acesta, am avut ideea de a introduce în meniul angajaţilor noştri dulciuri făcute

publicitate

Iubitorii avangardismului şi ai inovaţiei aleg KLUDI E-GO Pentru fanii avangardismului şi ai tehnologiilor ultramoderne, KLUDI a creat bateria de bucătărie cu senzor cu memorie şi control electronic KLUDI E-GO - prima baterie de bucătărie hibrid. Uşor de folosit atât manual, cât şi fără atingere, aceasta îţi oferă mai multă siguranţă, confort şi rapiditate.

în casă, din ingrediente naturale. Încercăm astfel să renunţăm la tradiţionalele prăjituri de cofetărie pe care toată lumea le comandă la petrecerile aniversare, atât de populare în rândul angajaţilor. O asemenea ocazie a ­constituit-o evenimentul „Fetele răsfaţă băieţii”, organizat imediat după 8 martie, pentru a le mulţumi colegilor noştri pentru darurile de 1 şi 8 martie. Cum i-am răsfăţat pe băieţi? Cu prăjituri de casă, făcute chiar de doamnele şi domnişoarele noastre. Ne dorim ca acest eveniment să devină o tradiţie în organizaţia noastră, pentru că ne-am simţit bine şi a fost un mic prilej de răgaz. „Miercurea fructelor” este un alt proiect prin care ne propunem să înlocuim, cel puţin o zi pe săptămână, cafeaua de dimineaţă cu un fruct.

Dacă ne gândim la un scurt bilanţ, de când am început acest program de viaţă sănătoasă, satisfacţia cea mai mare a fost aceea că

tot mai mulţi colegi au început să se implice, să propună idei pentru alte activităţi şi chiar să îi convingă şi pe alţii să participe la aceste iniţiative. În organizarea evenimentelor sportive, nu i-am exclus nici pe membrii familiei sau pe prieteni, aşa că reţeaua noastră de suporteri s-a extins. Un alt fapt demn de menţionat este că, prin consecvenţa acestor proiecte, oamenii vorbesc mai mult despre un stil de viaţă sănătos, se simt motivaţi şi încurajaţi de colegii lor (care devin şi prietenii lor) să adopte anumite activităţi de timp liber sau să ia la timp măsuri benefice pentru propria sănătate.

Rolul nostru, ca HR, este să menţinem cât mai viu acest interes, să îi stimulăm pe cei deja implicaţi şi să îi susţinem pe cei care doresc să adopte un stil de viaţă sănătos.

De asemenea, prin diverse canale de comunicare (directă, feedback, facebook etc.) perseverăm în a promova viaţa sănătoasă, mişcarea şi un spirit optimist.

Folosind opţiunea senzor, poţi să porneşti şi să opreşti apa instant, atunci când o mişcare este detectată. În acest mod, este dozată cantitatea de apă la o temperatură presetată, înt-un interval de timp stabilit. Astfel, bateria se va opri automat după 90 de secunde, pentru ca tu să economiseşti până la cinci litri de apă. În plus, această tehnologie inovatoare este utilă şi mult mai igienică, mai ales în situaţiile în care doreşti să porneşti apa atunci când ai mâinile murdare sau ocupate şi atunci când vrei să umpli cu apă recipientele mai mari.

HR

Tu ai avut vreodată un mentor? de Mona Neagoe, Country Manager, Pedersen & Partners România

Mentoringul este una dintre instituţiile fundamentale în dezvoltarea pe care fiecare dintre noi o caută în carieră şi în viaţă, fie formal, ca parte a unui program organizaţional, fie ca iniţiativă personală.

Destul de des confundat cu coachingul sau cu a avea un „role model”, mentoringul este, probabil, cea mai veche, amplă şi mai vag definită formă de dezvoltare la nivel individual. Fără să aibă o agendă la fel de clară precum coachingul, dar cu o interacţiune de durată, mentoringul poate avea loc la toate nivelurile. Formalizarea lui în cadrul companiilor a venit după anii '70, ca o inovaţie în management şi ca răspuns la nevoi variate: integrarea în companie a noilor angajaţi, transferul de cunoştinţe, dezvoltarea în carieră sau retenţia oamenilor valoroşi. Varietatea programelor de mentoring în organizaţii este foarte mare, de la „ucenicie”, în anumite industrii în care abilităţile tehnice sunt puternic valorizate, până la discuţii despre atitudine, valori sau aliniere de principii, în industrii în care accentul se pune pe individ şi pe capacitatea lui de a inova.

Deosebirea de „role model”

Începând cu şcoala primară, mulţi dintre noi ne alegem un coleg mai mare care să ne ajute să trecem prin şcoală, să ne poziţionăm şi să luăm atitudine în situaţiile care contează. Relaţia este una de încredere şi deschidere maximă, avem un „sfătuitor” pentru momentele importante din viaţă. Colegul respectiv ne poate deveni prietenul cel mai bun sau nu, însă încrederea în competenţa lui şi admiraţia faţă de experienţa lui mai mare rămân ingredientele de bază ale relaţiei. Fără a discuta calitatea alegerilor pe care le facem când suntem copii, tiparul este acelaşi în fiecare etapă de viaţă, deosebirea faţă de alegerea unui „role model” fiind de

40 / Iulie-August / Manager Express

interacţiune şi reciprocitate, de influenţă intenţionată pe care mentorul o exercită în viaţa noastră. În cazul unui „role model”, nu este obligatoriu ca acesta să ştie de existenţa noastră sau să participe la ea în vreun fel.

Un ego profesional excesiv poate dăuna

Iniţial, mulţi suntem de acord cu virtuţile mentoringului. Ulterior, o parte dintre noi rămâne fidelă ideii şi păstrează obiceiul de a căuta relaţii de profunzime cu persoane relevante, din acelaşi domeniu de activitate, care înţeleg situaţiile cu care ne confruntăm şi ne pot îndruma, iar o altă parte fie uită, fie duce conceptul în derizoriu şi înlocuieşte mentoringul cu un sistem de relaţii de suprafaţă cu persoane bine poziţionate, care pot juca rolul de ancore în carieră, cu un aport minim în dezvoltarea individului.

Din ce în ce mai puţini oameni afirmă că au un mentor. În acelaşi timp, din ce în ce mai mulţi sunt convinşi că au reuşit singuri în carieră. Nu au avut mentori, nu

au simţit nevoia. Dacă organizaţiile le-au oferit un program de mentoring, l-au văzut ca pe o iniţiativă de „spălare pe creier”, iar procesul a fost bifat în mare viteză. Cred că una dintre marile piedici în recunoaşterea nevoii şi a virtuţilor mentoringului este un ego profesional excesiv, inflamat ca un balon de săpun în perioada de creştere economică şi alimentat acum din amintiri ale faptelor de vitejie de atunci.

Alte piedici

Chiar dacă lucrurile se întâmplă cu mare viteză, chiar dacă nivelul de integrare al ­businessului este fără precedent, experienţa celor care sunt pe un drum profesional similar cu al nostru, dar cu câteva etape mai avansaţi, este extrem de relevantă.

Formal sau informal, mentoringul este iniţiat de către cel care simte nevoia de îndrumare, ceea ce presupune să ştii că nu ştii sau cel puţin să chestionezi ceea ce crezi. Autosuficienţa, aroganţa, „atotştiutorismul”, frica să nu părem slabi în diverse contexte organizaţionale ne opresc să ne căutăm mentori, să îi recunoaştem pe cei care pot juca acest rol şi să evoluăm mai rapid. Este trist la nivel individual şi capătă conotaţii dramatice în context social, dacă toate aceste piedici se conjugă şi ne ­transformăm într-o masă de autosuficienţi.

Avem şi nevoie, şi avem şi unde căuta mentori

La nivel de management, într-o economie de piaţă fără tradiţie, cum este încă cea românească, nevoia de mentorat este şi mai puternică. Poate la început, în anii '90, în multe cazuri nu am avut unde să ne găsim mentori, lucru care a sabotat asimilarea conceptului. Cu siguranţă, acum putem, după o generaţie de manageri care s-a adaptat din mers şi o alta proaspăt formată, educată la şcoli de elită şi care a crescut cu principiile economiei de piaţă. Cei care intră acum în diferite companii chiar au de unde să îşi aleagă mentori, aşa cum se face: pe baza afinităţilor, admiraţiei, valorilor comune şi încrederii că mentorul te poate ajuta să te dezvolţi. Avem o generaţie proaspătă de manageri, care au acum în jur de 35-40 de ani. Poate este timpul şi pentru „reverse mentoring”, în care cei din generaţia veche contribuie cu experienţa generală, iar cei

din generaţia nouă aduc cunoştinţe specifice dintr-o anumită zonă de interes. Oare cei care au contribuit timp de 20 de ani la dezvoltarea unei companii pot accepta ca un manager nou intrat şi mai tânăr să vină cu un set de cunoştinţe valoroase?

Mentoringul formal şi problemele lui

Formal sau informal, procesul de mentoring este iniţiat şi gestionat de către mentee, în funcţie de nevoi, obiective, situaţii şi întrebări specifice. Dezavantajul programelor corporate este că, chiar dacă mentee-ul îşi poate alege mentorul din „oferta” companiei, există o doză importantă de artificial în proces: de multe ori, nu îi cunoşti cu adevărat pe cei dintre care trebuie să îţi alegi un mentor, le ştii performanţele, dar nu şi contextul în care le-au obţinut şi care poate avea o relevanţă limitată pentru tine, porneşti de la zero în construirea acelei baze de încredere esenţială pentru a discuta onest. Fiind vorba despre un program oferit, mentee-ul nu iniţiază procesul, aşteptând în continuare să i se întâmple lucruri şi să primească sfaturi utile de carieră, ca parte din program. Din păcate, lucrurile nu se întâmplă dacă nu le iniţiem noi, pentru că doar atunci când iniţiem ne interesează într-adevăr. Mai ales când vorbim despre dezvoltare personală, e greu să ai rezultate când cineva te pune să le ai. Deşi bine intenţionat şi adesea cu rezultate, mentoringul formal pierde mult din substanţa conceptului, mai ales atunci când nu este foarte bine explicat la nivel de organizaţie.

De la un mentor la mai mulţi

Pe măsură ce rolurile şi schimbările de carieră se succed la trei-patru ani, devine nerealist să ai un singur mentor care să te ghideze. Cred că ceea ce funcţionează acum este o reţea de mentori, cu experienţe relevante pentru momente şi situaţii diferite în viaţa profesională. Este un salt dificil de făcut pentru unii dintre noi, de la nici un mentor la mai mulţi, dar perfect aliniat la provocarea de a arde etape în cam tot ce facem. Până la urmă, cu un mentor sau cu mai mulţi, reuşim să discernem între impulsurile de moment şi deciziile care contează într-adevăr în carieră, să ne îmbogăţim perspectiva, să alegem cauzele pe care vrem să le susţinem şi să fim, în general, mai competenţi.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 41

studiu de caz

Temă pentru acasă:

creşterea productivităţii, a încrederii şi a motivaţiei în organizaţia R de Dorin Bodea, Senior Consultant, Result Development

R este cea mai mare companie din România (un grup format din mai multe companii) şi are afaceri în diferite sectoare de activitate din domeniul serviciilor: comerţ, televiziune şi Internet, financiar, turism etc. În ultima vreme, conducerea companiei este îngrijorată pentru că se confruntă cu o scădere a productivităţii per angajat şi cu o fluctuaţie mare de personal, în special a celui specializat. Începând din 2009, cifra de afaceri şi profitul companiei s-au diminuat semnificativ.

Punctul culminant a fost atins la sfârşitul anului trecut, când divizia de servicii financiare a înregistrat o pierdere foarte mare. Conducerea a decis desfiinţarea acesteia şi concedierea tuturor angajaţilor săi.

Hotărârea a antrenat multă nemulţumire din partea angajaţilor din alte divizii, care au început să pună la îndoială intenţia şi transparenţa deciziilor conducerii. A urmat un val de plecări din companie, mai ales din rândul celor performanţi. În cadrul şedinţei strategice, managerul general al companiei R şi echipa de top management au intervenit pentru a stopa fluctuaţia de personal şi pentru a creşte productivitatea per angajat. Prima etapă a planului de redresare a constat în realizarea unei cercetări a culturii organizaţionale.

Au reieşit următoarele rezultate: • Angajaţii sunt centraţi puternic pe sine, pe exprimarea şi realizarea sinelui.

Marea lor majoritate manifestă tendinţa semnificativă de a se supraevalua, de a se considera superiori celorlalţi colegi,

42 / Iulie-August / Manager Express

•

•

•

•

mai competenţi, mai performanţi, mai oneşti. Această tendinţă este dublată de spiritul critic şi de centrarea pe negativ la adresa colegilor.

Majoritatea angajaţilor sunt preponderent orientaţi spre trecut şi relativ puţin spre viitor. Există, de asemenea, o tendinţă puternică de a trăi clipa, de a se bucura de prezent.

Munca şi moralitatea sunt valorile împărtăşite în cea mai mică măsură, iar valorile personale, de exprimare şi de realizare a sinelui, sunt pe primul loc, urmate de valorile de relaţionare.

Majoritatea angajaţilor sunt nemulţumiţi atât de starea actuală a lucrurilor şi de stilul lor de viaţă, cât şi de conducerea actuală, de modul de organizare şi leadership (72,7% manifestă dorinţa de schimbare şi 72,5% – dorinţa de a fi recunoscuţi).

Valorile centrale, împărtăşite de majoritatea angajaţilor, sunt: banii (77%), puterea (70,6%), recunoaşterea celorlalţi (71,7%), faima (65,8%), avansarea (60,1%), libertatea (58,8%), liniştea per-

sonală (56,6%) şi competiţia (51%).

• Valorile structurale, latente, care explică cum este ordonat sistemul de principii al angajaţilor companiei R sunt: excelenţa şi perfecţionismul, afilierea şi interdependenţa, onestitatea şi integritatea, puterea şi faima, aventura şi experimentarea. Valorile structurale indică faptul că, în prezent, puterea şi faima sunt valorile cele mai preţuite de către majoritatea angajaţilor companiei R. • Principalele valori ideale autoatribuite de peste 80% dintre angajaţi sunt: confidenţialitatea (88%), onestitatea (86,4%), excelenţa (80,8%) şi persistenţa în muncă (85,5%). De asemenea, 75,8% susţin că sunt motivaţi de perfecţionism, 83,3% – de competenţă şi 77,7% – de disciplină.

• Din perspectiva caracteristicilor comportamentale, punctele tari ale majorităţii angajaţilor companiei R sunt: spiritul de familie (77,2%), inteligenţa (63,4%), rezolvarea problemelor (50,6%), creativitatea şi inovarea (55,3%), independenţa (63,4%), competitivitatea (61,7%).

• Potenţialele limitări sau puncte slabe ale angajaţilor români sunt: dorinţa de a fi şefi (81,1%), tendinţa spre bârfe (81,3%), dorinţa de a fi lăudaţi (72,6%), tendinţa de a căuta ţapi ispăşitori (72,5%), orgoliul, mândria (71,8%), tendinţa spre invidie (70,3%), tendinţa de a imita (64,6%), superficialitatea (67,9%), comoditatea, lenea (71,2%), fatalismul (61,2%), pesimismul (56,5%), pasivitatea, neimplicarea (56,1%), tendinţa de a trăda (56,2%) şi tendinţa de a lua lucrurile personal (50,7%).

Acestea fiind datele problemei, vă propunem să structuraţi o strategie coerentă de dezvoltare organizaţională care să aibă ca obiective: • creşterea productivităţii per angajat cu minimum 15%; • creşterea încrederii organizaţionale la minimum 2/3 dintre angajaţi; • creşterea motivaţiei şi a satisfacţiei angajaţilor (minimum 60% dintre angajaţi să fie motivaţi şi satisfăcuţi).

Manager Express / Iulie-August 2013 / 43

LEARNING

Tentaţii şi provocări în mentoring de Călin Mureşan, Senior Consultant, Interact

Zicala „În spatele fiecărui om de succes se află un mentor de succes” este foarte aproape de adevăr. Mentoratul îşi demonstrează valoarea de secole.

Deci, ce ar mai fi de spus despre el? Ţi-au plăcut filmele sau cărţile SF/fantasy? Atunci este posibil ca personaje gen Obi-Wan Kenobi, profesorul Dumbledore sau mentaţii din Dune să-ţi fi stârnit interesul prin agerimea minţii, profundul simţ al momentului oportun sau sfaturile percutante. Sau nu mai guşti „poveştile de adormit copiii” şi te interesează mai mult exemplele cu oameni reali? Atunci, Socrate, Konrad Adenauer (pentru Helmuth Kohl) sau Ayrton Senna (pentru Rubens Barrichello) pot fi exemple care inspiră atât prin calitatea umană, cât şi prin moştenirea lăsată.

Coach, înger sau omul care dă o mână de ajutor?

Călin Mureşan

este Senior ­Consultant în cadrul Interact, ­implicându-se atât în designul şi livrarea programelor de dezvoltare, cât şi în activitatea de business development.

Pregătirea sa în domeniul coachingului a început în 2007, sub auspiciile ICF; în prezent, practica sa înglobează principiile îndrumării sistemice alături de experienţa profesională dobândită în peste 13 ani de activitate în business.

Indiferent dacă îl plasăm în context formal sau colocvial, mentoratul înseamnă ajutor premeditat. Mentorii, printr-o varietate de acţiuni, încearcă să-şi instruiască discipolii pentru a obţine rezultate sau pentru a dobândi competenţe. Gama de acţiuni este largă şi poate cuprinde: crearea unui context propice, motivarea şi încurajarea discipolului la acţiune sau reflecţie, ascultarea/chestionarea/direcţionarea/feedbackul, împărtăşirea experienţelor personale etc. Desigur, pentru a defini mentoratul, nu este suficient efortul unidirecţional al mentorului. Partea de interes, ascultare, procesare/alterare a informaţiei şi de implementare a discipolului este cel puţin la fel de importantă. În afară de cele două perspective, a mentorului şi a discipolului, mai trebuie adăugate dimensiunea rezultatelor, asumarea meritelor, gradul de recu-

44 / Iulie-August / Manager Express

noştinţă şi, de ce nu, amintirea relaţionării.

Se cheamă mentorat ajutorul sau inspiraţia primite de la alţii? Sunt mulţi oameni care îi numesc mentori pe cei care i-au susţinut în acest fel, chiar dacă a fost pentru o perioadă relativ scurtă. Alte persoane le-ar putea spune „coach-i”, „îngeri” sau „omul care mi-a dat o mână de ajutor”. În alte situaţii, chiar şi în condiţiile unei asistenţe prelungite, procesul nu este recunoscut drept mentorat (cazul părinţilor, de exemplu). În cercurile interesate de dezvoltare personală, se dezbat (cam mult, după gustul meu) diferenţele dintre coaching şi mentoring.

O diferenţă sesizabilă este durata intervenţiei, însă lipsa unor praguri/norme face ca încadrarea într-o categorie sau alta să rămână la nivelul subiectivităţii fiecăruia.

Două poveşti cu mentori şi discipoli

Mahatma Gandhi Sunt puţini oameni care să fi inspirat lumea secolului XX precum Mahatma Gandhi.

Omul care a dat startul disoluţiei paşnice a Imperiului Britanic i-a inspirat pe Martin Luther King Jr., Nelson Mandela şi pe mulţi alţii. Gandhi, la rândul său, a fost inspirat de Dadabhai Naoroji, unul dintre liderii iniţiatori ai Mişcării Indiene de Independenţă, din 1857. Aflând despre intenţiile lui Naoroji, Gandhi a fost motivat să i se alăture. Astfel, în 1888, Gandhi îi scria lui Naoroji: „... V-aş rămâne profund recunoscător dacă m-aţi îndruma şi mi-aţi oferi sugestiile dumneavoastră. Le voi primi ca şi când ar veni de la tatăl meu”. Naoroji l-a luat pe Gandhi sub aripa sa protectoare şi

i-a insuflat principiile şi importanţa protestului paşnic. Datorită învăţăturilor maestrului său, Gandhi a reuşit să organizeze o impresionantă demonstraţie a rezistenţei non-violente în 1947, care a culminat cu proclamarea independenţei. Povestind despre relaţia cu mentorul său, Gandhi spunea: „Povestea vieţii sale este atât de nobilă şi, în acelaşi timp, atât de simplă, încât nu are nevoie de o introducere. Fie ca aceasta să fie o inspiraţie pentru voi, aşa cum viaţa lui Dadabhai a fost pentru mine. Dadabhai a fost un adevărat Dada (Dada-ji înseamnă frate mai mare/bunic) pentru mine”.

Tom Hanks Este genul de actor care nu are nevoie de o introducere, este o legendă vie sau un clasic în viaţă, în limbajul mass-media.

Deşi majoritatea îl cunoaşte din filme, el şi-a început cariera actoricească la teatrul colegiului Skyline Hilss din Oakland, California. Mentorul său a fost profesorul Rawley Farnsworth. Dornic să înveţe actoria, Hanks nu a ratat nici una dintre orele lui Farnsworth. Profesorul, la rândul lui, i-a observat imediat talentul pentru comedie, însă i-a încurajat versatilitatea şi talentul şi în direcţia rolurilor dramatice. „Tom a fost sclipitor inclusiv în această direcţie. Am fost sigur că va ajunge departe.” Într-adevăr, în 1993, Hanks câştiga Oscarul cu „Philadelphia” pentru interpretarea excepţională a lui Andrew Beckett, un avocat infectat cu HIV ce lupta împotriva bigotismului şi a homofobiei. Legat de mentorii care ne inspiră, iată un extras din speech-ul ţinut de Hanks la decernarea premiului: „Vă voi spune ceea ce ştiu... Nu m-aş afla aici dacă n-ar fi fost doi oameni extrem de importanţi în viaţa mea: dl Rawley Farnsworth,

care a fost profesorul meu de actorie în timpul liceului şi care mi-a spus «Joacă-ţi bine rolul, acolo e gloria ta!», şi unul dintre colegii mei de clasă, dl John Gilkerson.

Am menţionat aceste două nume deoarece ei sunt unii dintre cei mai deosebiţi oameni. Am avut norocul să lucrez şi să fiu inspirat de ei încă de la o vârstă fragedă.

Mi-aş dori, pentru copiii mei, profesori şi prieteni asemenea lor”. Iată un exemplu elocvent de valoare şi inspiraţie pe care mentorii îl pot oferi. (sursa: Degree Scout)

Sindromul discipolului

Indiferent dacă eşti mentorul sau discipolul cuiva ori te tentează una dintre aceste perspective, e important să conştientizezi următorul fenomen denumit „sindromul discipolului”.

Este vorba despre situaţia în care între discipol (învăţăcel/mentee) şi mentor (coach/guru) se stabileşte o relaţie de acută dependenţă. Discipolul începe să-şi imite mentorul, îi rezolvă din sarcini sau chiar are grijă de „obligaţiile” acestuia din urmă, face gesturi de loialitate, încercând să-şi impresioneze maestrul, să-i câştige aprecierea şi dreptul de a-i sta mereu în preajmă. La rândul său, mentorul, măgulit de atenţie şi de puterea dobândită, câştigând o certitudine sporită asupra cunoştinţelor şi calităţii îndrumării sale, este tentat să încurajeze acest tip de coabitare ombilicală. Nevoia de a fi aparţine unui spaţiu superior merge mână în mână cu nevoia de încredere prin opinii validate/sfaturi urmate.

Cât de nociv sau fast este acest tip de relaţie? Greu de spus. Unele persoane vor spune că o astfel de relaţie anulează

Manager Express / Iulie-August 2013 / 45

LEARNING dezvoltarea propriului eu în discipol.

Alte opinii afirmă că fiecare trebuie să-şi aleagă scenariul de viaţă în care se regăseşte cel mai bine. În fine, unele păreri spun că acuta dependenţă ţine de cursul natural al vieţii (vezi dinamica părinte-copil în faza de sugar vs. adolescent scăpat din frâu). Pentru fanii autenticităţii personale, finalul fericit al eliberării este o veste bună.

Mentoratul generaţiei Y

Cei născuţi între sfârşitul anilor '70 şi sfârşitul anilor '90, generaţia Y sau Millennials, sunt deseori altoiţi verbal (aici, în sens foarte critic şi aşa-zis corectiv) ca fiind: • Iresponsabili: cer lucruri fără să ofere ceva sau mare lucru în schimb; • Inconştienţi: nu ştiu ce înseamnă efort susţinut sau coate tocite; • Superficiali şi bolnavi de lipsă de răbdare şi atenţie.

Evident că etichetările de acest gen sunt şi parţiale, şi răuvoitoare. Şi totuşi... ei sunt viitorii clienţi plătitori pentru serviciile de mentorat sau coaching făcute de oamenii din generaţiile X, Baby Boomers sau „decreţeii” noştri. Mentoratul anilor următori va trebui să ia în calcul faptul că: • deşi experienţa şi înţelepciunea mentorului rămân valoroase, tânăra generaţie

„As opposed to coaching, mentoring usually focuses on long-term development of several areas of a mentee’s life. ” Dr. Linda Phillips-Jones, Emory University nu se va lăsa exclusiv pe mâna unui singur mentor, ci îşi va căuta inspiraţia în mai multe surse; • respectul oferit mentorului va veni exclusiv din calitatea îndrumării; senioritatea în sine pierde teren; • modelele de viaţă ale mentorilor vor fi urmate într-o mai mică măsură de către discipoli (oare putem spune adio sindromului cu acelaşi nume?); • conversaţiile profunde, socratice, vor scădea în beneficiul interacţiunilor

46 / Iulie-August / Manager Express

scurte şi eficiente. Reflecţia va servi doar pentru regruparea forţelor şi pentru obţinerea unui respiro în atingerea rezultatelor; • disponibilitatea la schimbare a unei generaţii care şi-a văzut părinţii pierzându-şi locurile de muncă şi devenind inadaptaţi profesional s-ar putea să scadă; • noi modele de îndrumare vor creşte în popularitate. De exemplu: a „peer-mentoring”, situaţie în care indivizi cu interese comune se pot sfătui unii pe alţii. Aceeaşi persoană poate fi mentor pentru unii şi discipol pentru alţii; b „reverse-mentoring”, situaţie în care seniorii sunt îndrumaţi de profesionişti tineri pentru a rămâne competitivi sau pentru a face faţă schimbărilor (abordare propusă de Jack Welch în GE); c „speed mentoring” este asemănător speed-dating-ului sau ­speed-networking-ului: discipoli doritori se întâlnesc cu potenţiali mentori în interacţiuni scurte, cu schimb de cărţi de vizită şi maximum 1-2 minute de discuţie/sfaturi.

Ce fac în continuare?

În calitate de potenţial discipol, poţi creşte, în mod conştient, cantitatea şi calitatea mentoratului în viaţa ta. Primul pas este recunoaşterea contribuţiei celorlalţi la dezvoltarea ta. Prin verbalizarea recunoştinţei, vei ieşi din ipostaza celui care-le-ştie-pe-toate şi vei re-intra în postura de învăţăcel curios. În mod sigur, te va ajuta să înveţi mai mult din experienţele la care eşti părtaş. Vei păstra controlul total asupra deciziilor de a accepta un ajutor/sfat, de a-l refuza sau de a-i ajuta pe cei care te inspiră să îşi adapteze abordarea la personalitatea ta.

Ca potenţial mentor, poţi ajuta mai mulţi oameni. Chiar dacă pe cartea ta de vizită nu scrie „Fabulous Mentor” sau „Sensational Coach”, poţi ajuta mai multă lume decât în prezent. Dacă acompanierea pe care le-o oferi îşi va arăta rezultatele, vei şti că faci o treabă din ce în ce mai bună. Deloc de neglijat este şi ceea ce te învaţă despre tine cei pe care îi ajuţi.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 47

LEARNING

Despre talent, altfel de Decebal Leonard Marin, Senior Consultant, Corporate Dynamics

Discutând cu mai mulţi top manageri despre modul în care definesc „talentul”, am primit de câteva ori răspunsul: „Nu pot să îl definesc cu precizie, dar îl recunosc atunci când îl văd”.

Oare chiar putem face asta ori ceea ce vedem este doar reflecţia în oglindă a propriei imagini? Sau, şi mai rău, vedem doar ceea ce vrem să vedem? Avem tendinţa să ne admirăm propriile abilităţi şi caracteristici şi acordăm mai puţină atenţie celor care nu sunt aliniaţi la viziunea noastră asupra lucrurilor. Ce publicaţii citim şi în ce grupuri de discuţii ne implicăm? Răspunsul este că citim acele ziare sau bloguri şi ne înconjurăm cu acei oameni care ne reflectă cel mai bine propriul punct de vedere.

Atunci când vorbim despre manage-

48 / Iulie-August / Manager Express

mentul talentelor, este util să începem prin a defini ce numim „talent”. Talentul este aptitudinea şi capabilitatea de a face ceva bine. Este un subiect de mare interes pentru companii şi face obiectul a mii de articole şi conferinţe. Deşi motivaţia este clară – dezvoltarea afacerii şi obţinerea unui ROI cât mai mare –, observăm că nu toată lumea vorbeşte despre acelaşi lucru: McKinsey defineşte talentul ca fiind suma abilităţilor persoanei, „The Economist” spune că este puterea creierului, alţii sunt de părere că este ­leadership sau chiar inteligenţă emoţională.

Aşa cum spune şi Prof. Robin StuartKotze, putem defini talentul ca fiind aptitudinea şi capabilitatea de a face ceva bine. Deşi fiecare componentă este importantă, cuvântul-cheie al acestei definiţii este „ceva” specific: cântatul la pian, scrierea unei poezii, lovitul mingii de fotbal, organizarea şi derularea unui proiect sau conducerea unui grup de oameni pentru atingerea unui obiectiv.

Talentul are două componente: aptitudinea (performanţa actuală) şi capabilitatea (potenţialul pentru performanţă). Aptitudinea se referă la prezent, iar capabilitatea, la viitor. Ambele pot fi observate, testate şi măsurate. Capacitatea de a observa şi de a măsura sunt esenţiale în orice discuţie obiectivă despre talent, pentru că fără ele nu poţi nici recunoaşte, nici evalua talentul. Observarea şi măsurarea capabilităţii necesită mai mult efort decât aptitudinea, deoarece implică testare progresivă şi măsurare de-a lungul timpului.

Multiplicarea exponenţială a performanţei

Când vorbim despre talente, diferenţa

dintre cei mai buni oameni şi restul este incredibilă. Un studiu publicat de consultanţii Bain în „Harvard Business Review” arată că, în domeniile care implică sarcini repetitive şi tranzacţionale, cei mai performanţi oameni sunt, de obicei, de două-trei ori mai productivi decât ceilalţi.

Exemplul care mi-a reţinut atenţia este al celui mai bun bucătar de peşte al restaurantului Le Bernardin din New York, care într-o oră porţionează tot atât de mult peşte cât un bucătar mediu în trei ore. În domeniile care necesită muncă înalt specializată sau creativă, diferenţa este de şase ori mai mare sau chiar mai mult. Cel mai bun dezvoltator de la Apple este de peste nouă ori mai productiv decât un inginer software mediu din altă companie de tehnologie.

Autorii studiului estimează că, per ansamblu, cei mai buni performeri, indiferent de natura locului de muncă, sunt de aproximativ patru ori mai productivi decât ceilalţi angajaţi.

Concluzia este simplă: cultivarea talentelor în organizaţie poate face di-

ferenţa, indiferent de industrie sau mărimea ­businessului. Dar, pe cât este de atractiv rezultatul, pe atât este de complicat procesul de management al talentelor în organizaţie.

Talentul este situaţional

Una dintre capcanele programelor dedicate managementului talentelor este să abordeze talentul ca pe ceva care poate fi transferat în mod liber de la un loc de muncă la altul. Avem tendinţa să presupunem că un manager care este eficient la locul de muncă A va fi la fel de eficient şi la locul de muncă B. Este ca şi cum am spune că, ­într-o orchestră, cel mai bun violonist poate să fie la fel de bun şi la trombon. Nu este imposibil, dar e destul de puţin probabil.

De aceea, consider că talentul este situaţional. Nu este înţelept să numeşti un inginer expert, foarte competent din punct de vedere tehnic, dar care nu relaţionează bine cu oamenii, ­într-un rol din care trebuie să conducă şi să motiveze o echipă care are nevoie de un grad mare de implicare şi dedicare.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 49

LEARNING Unul dintre clienţii noştri a vrut să determine care dintre managerii săi au potenţial pentru a fi promovaţi la un nivel superior. La proiect au participat aproximativ 500 de manageri de pe nivelurile manageriale de vârf şi de mijloc. Acestora le-a fost aplicată o baterie de chestionare de diagnostic în condiţii controlate, care au inclus teste de personalitate şi de măsurare a IQ-ului, a nivelului de calificare şi a comportamentelor manageriale specifice.

Pe baza faptului că aptitudinile, abilităţile, preferinţele şi comportamentele care conduc la performanţa de nivel înalt sunt situaţionale, a fost realizată o segmentare având drept criterii funcţiunea, tipul jobului și nivelul în organizaţie.

Prin analizarea diferenţelor dintre profilul curent şi cel cerut la nivelul următor, s-au putut identifica persoanele care vor avea succes la un nivel superior, în cadrul ariei lor funcţionale, cu o acurateţe de 85%..

Succesul acestei cercetări a venit din înţelegerea faptului că talentul poate fi definit doar în termenii unui context specific. Când cei 500 de manageri au fost trataţi ca un grup non-diferenţiat, omogen, nu a fost posibilă nici o predicţie validă. Cercetarea a arătat foarte clar că talentul dintr-o zonă funcţională a companiei nu a fost transferabil, în general, la o altă zonă funcţională: managerii foarte buni din finanţe nu au avut succes în marketing, iar unii manageri talentaţi dintr-o anumită ţară nu au performat la acelaşi nivel într-o cultură diferită.

Întreaga organizaţie influenţează managementul talentelor

Atunci când companiile vorbesc despre talent management, se referă, în general, la un număr restrâns de persoane care au fost definite ca staruri în organizaţie şi care sunt încadrate în aşa-zisul fond de talente al companiei. Dar oare este asta de ajuns? Oare managementul talentelor trebuie să se concentreze doar pe câţiva oameni? Evidenţele statistice pun serios la îndoială această abordare.

Potrivit unui sondaj Gallup făcut în SUA şi Marea Britanie, între 15 şi 20% dintre angajaţi sunt ceea ce autorii denumesc „activ neimplicaţi”. Ei sunt descrişi nu

50 / Iulie-August / Manager Express

doar ca fiind „nefericiţi la locul de muncă, dar şi ocupaţi să îşi facă publică nefericirea”. În fiecare zi, aceşti oameni subminează ceea ce realizează colegii lor „implicaţi”. În cealaltă parte a spectrului comportamental, studiul a constatat că între 20 şi 30% dintre angajaţi sunt „implicaţi”: lucrează cu pasiune, sunt inovatori, asigură dezvoltarea companiei şi sunt mândri că lucrează pentru ea. Aceşti oameni reprezintă, probabil, categoria de angajaţi din care apar indivizii „talentaţi”. Potrivit studiilor, în timp ce în partea de sus 20-30% sunt ocupaţi să aplice şi să îşi dezvolte talentul, procentul de 15-20% de jos încearcă activ să îi saboteze.

Putem trage concluzia că nu este suficientă focalizarea exclusivă pe grupul de sus; companiile trebuie, de asemenea, să se concentreze şi asupra oamenilor nemulţumiţi, prezenţi la muncă, dar neimplicaţi. În loc să te întrebi unde se află talentul în organizaţie, este mai util să defineşti întâi sarcina ce trebuie îndeplinită şi apoi să te gândeşti la comportamentul de care este nevoie pentru a o realiza eficient. Odată ce ai făcut acest lucru, poţi identifica persoanele care au tipul de comportamente relevante şi dorite.

Cu alte cuvinte, nu discutăm despre cel mai talentat, ci despre cel mai bun pentru un anume loc de muncă sau sarcină.

Fiecare manager este responsabil pentru managementul talentului

Într-una dintre cele mai ample cercetări actuale privind managementul talentelor, McKinsey a chestionat aproape 13.000 de manageri de nivel superior din mai mult de 120 de companii şi le-a cerut să menţioneze modul în care a fost gestionat talentul în compania lor. Multe dintre rezultate sunt surprinzătoare. De exemplu, gestionarea şi îmbunătăţirea talentului au fost privite ca priorităţi de top doar de către 26% dintre respondenţi. Mai mult decât atât, conform studiului, s-a constatat că aproape nici o companie nu şi-a făcut managerii responsabili pentru dezvoltarea şi menţinerea oamenilor talentaţi.

Dezvoltarea sustenabilă a companiei impune ca toţi managerii, de pe fiecare nivel din organizaţie, să fie responsabili pentru dezvoltarea şi menţinerea oamenilor talentaţi.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 51

COACHING

viaţa e un labirint de Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Owner, Yourway Counseling

Titlul articolului nu este filozofie. E doar răspunsul unei fetițe de cinci ani la întrebarea „ce este viața?”. Și cum ne căutăm fiecare dintre noi calea spre împlinire în acest labirint, după fiecare colț mai avem câte o surpriză. Uneori, este o provocare căreia trebuie să-i facem față, un alt drum care ne întoarce în locul de unde am plecat. Dar alteori, din când în când, mai găsim și câte un „jolly joker” care ne scoate din încurcătură.

Intersecțiile din viața mea au devenit interesante datorită oamenilor cu care m-am întâlnit în mijlocul lor. Mulțumită lor, drumul meu a fost unul mai potrivit, mai eficient sau mai plin de voie bună. Mentorii sau îndrumătorii care îți rămân în memorie în momentele de bilanț nu au întotdeauna legătură cu un program formalizat, în care cineva își asumă grija față de tine.

Mentoratul, o legătură win-win

„MÉNTOR, mentori, s. m. Altoi dintr-o plantă bătrână grefat pe o plantă tânără pentru a-i transmite acesteia însușirile sale. – Din fr., lat. mentor, germ. Mentor.

Mentoratul este felul prin care oamenii îşi pot arăta interesul pentru dezvoltarea lumii în care trăiesc. Este una dintre cele mai oneste forme de a o face. Înseamnă răbdare şi atenţie pentru oameni, educaţie şi dezvoltare profesională purtată mână în mână cu descoperirea şi dezvoltarea autenticităţii fiecărui pretendent la creştere.”

Am preluat acest paragraf de la oamenii dragi mie, care s-au reunit sub acronimul CROS – Centrul de resurse pentru organizaţii studențești –, și îi aparține

dezvoltare organizaţională team development

Corinei Gheonea. Sub umbrela CROS, fondator al Universității Alternative, zeci de tineri intră într-un program de mentorat și sunt călăuziți de alți tineri, ca și ei, dar cu mai multă experiență. Profilul care îi recomandă pe aceștia pentru a juca rolul de mentor ține de disponibilitatea lor de a-şi împărtăși experiența, de empatia cu care intră în această relație și de durata necondiționată a ei.

Cred cu tărie că, odată stabilită această punte între mentor și mentee, ea nu are nevoie de formalism ca să existe și că te poți reîntoarce către un mentor oricând simți nevoia. Mai știu din experiență că legătura care se creează este una win-win, învățarea bunelor practici fiind măsurabilă pentru ambele părți.

Mentoriii se aleg singuri în acest rol dacă întâlnesc persoane cu nevoi declarate, specifice, persoane dornice să le găsească o rezolvare. Nu de puține ori, în diverse împrejurări în care încercam să ajung mai repede la esența interlocutorului, am pus întrebarea: „Care sunt momentele importante din viața ta la care te-ai opri ca să spui cine ești?”. De fiecare dată, în răspunsurile primite, a fost

executive coaching leadership development

vorba despre mai mult decât de situația în cauză și de o persoană pe care aceștia au avut-o în preajmă pentru ca drumul lor să poată continua cu sentimentul reușitei.

O experienţă relevantă

Lăsând deoparte generalitățile, teoria și poveștile altora, dar şi rolul de mentor pe care mi l-am asumat cu anumite persoane, mă voi opri la una dintre situațiile în care am fost mentee. Această experienţă informală mi-a dat cea mai limpede definiție a mentoratului, pe care o am în minte atunci când spun că sunt la rându-mi mentor.

Se întâmpla la începutul anilor 2000.

Eram proaspăt întoarsă din concediul de maternitate (la cererea mascată a angajatorului) și plină de entuziasm, dorință de reușită și nevoie de recunoaștere profesională. Mi-am petrecut circa doi ani deslușind, printre declarațiile mai mult sau mai puţin oficiale, strategia companiei în care lucram deja de şapte ani și am decis să rămân în echipă. Mi-am concentrat eforturile ca să mă validez profesional prin programe și proiecte în afara organizației. Așteptam cu „ochii pe ceas” să se pună în practică ceea ce avea să se numească „strategia de dezvoltare și rebranding”. Într-unul dintre programele amintite, am întâlnit o femeie care mi-a reținut atenția mai mult decât prin competențele sale profesionale ajunse la excelență. Era verticală, discursul îi era congruent cu acțiunile întreprinse, iar în voce avea o forță pentru care simțeam că mulți bărbați ar invidia-o. Și, credeți-mă pe cuvânt, nu sunt o feministă, poate chiar dimpotrivă. Printre mentorii pe care i-am avut s-au numărat deopotrivă și bărbați.

Modul ei de a fi mi-a dat încrederea de a vorbi, așa cum nu o mai făcusem cu nimeni despre neliniștile mele profesionale. Am derulat cu rapiditate povestea „cine sunt și cum am ajuns aici”, iar întâlnirile noastre au căpătat un sens. Mentorul era ancora mea din afara vârtejului de la job, care mă ajuta să văd lucrurile mai limpede și să punctez acolo unde era nevoie. Pe scurt, la capătul unor discuții cu șeful meu privind implementarea proiectului la care lucrasem mai bine de doi ani, am fost informată că echipa care urma să conducă acest proces

avea să fie formată numai din persoane care nu lucraseră în departamentul din care făceam parte. Aşadar, proiectul meu urma să se pună în practică fără mine. Nu-mi venea să cred! Era o decizie argumentată de credibilitatea oamenilor care vor „scrie” noua poveste, iar eu, care făceam parte din „vechea gardă”, nu aveam cum să o susțin.

Momentul în care relația mea de mentorat și-a adus reala contribuție a fost acela în care mi-am jucat singura și ultima carte. Mi-am spus povestea, aceeași, dar validată deja de mentorul meu, despre cine sunt, cum am ajuns aici și de ce eram îndreptățită să fac parte din noua echipă. La sfârșitul acesteia, îl convinsesem pe șeful meu expat să ceară o derogare în comitetul director pentru a fi numită în funcția pe care mi-o doream ca recunoaștere profesională.

Mi-am dat seama că nu aș fi avut niciodată coerența și puterea de a duce la bun sfârșit acest plan dacă persoana care apăruse în viața mea în calitate de mentor nu m-ar fi susținut. Întâlnirile cu ea mi-au arătat că ceea ce îmi doream era un lucru firesc și că nu ținea decât de mine ca proiectul să devină realitate.

Nu contează metoda, dacă rezultatul e cel dorit

Dar pentru că scriu la o rubrică de coaching, iar exemplul meu poate aluneca ușor în confuzia dintre diversele metode prin care poţi susține sau ajuta pe cineva să-și atingă obiectivele, o să mă opresc și la diferențele dintre acestea.

Cele mai frecvente confuzii apar între coaching şi mentoring. În timp ce mentorul are experiență în domeniu sau o multitudine de experiențe care-l îndreptăţesc pe discipol să se bazeze pe ele, coach-ul trebuie să rămână în rolul de suport fără a oferi soluții pe baza experiențelor sale. Coachingul este procesul prin care clientul îşi descoperă, cu ajutorul coach-ului, propriile resurse și face alegeri semnificative pentru el, maximizându-și potențialul de care dispune. Însă oricare dintre metodele agreate este utilă pentru a te defini ca individ și a ajunge la împlinire personală și profesională.

Valorifică potențialul echipei tale.

Te ajutăm să-i descoperi aptitudinile, obstacolele, dar și motivația de a le depăși.

NEUROLEADERSHIP

De ce precizia lui Steve Jobs conta la fel de mult ca viziunea lui de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Ca lider, trebuie să daţi o formă clară planurilor dvs., dacă vreţi să implementaţi ceva. Iată cel de-al doilea articol dintr-o serie de şapte pe tema puterii comunicării.

Comunicarea este esenţială dacă vreţi să fiţi un lider eficient. Cum vă puteţi îmbunătăţi stilul? Data trecută am scris despre cât de important este să fiți analitici şi să vă bazați pe cifre pentru a vă exprima clar ideile şi a vă motiva echipa.

De data aceasta, o să mă refer la o zonă despre care cred că este una dintre cele mai puţin înţelese şi cele mai prost aplicate caracteristici ale comunicării: gândirea „structurată”.

Gândirea structurată se conduce după proces. Este acea parte practică a creierului dvs. care ţine cont de detalii, organizare şi principii replicabile/cadre. Aduce ordine în haos.

Persoanele cu tendinţa de a gândi structurat au, de obicei, dosarele în perfectă ordine, agenda fixată cu săptămâni sau chiar luni înainte şi trimit mesaje meticuloase şi exhaustive. Abordează ideile noi cu precauţie şi includ planuri detaliate de urgenţă în strategia lor.

Cum arată leadershipul structurat?

În acelaşi mod, un lider structural creează un proces şi o structură pentru a atinge succesul, nu-şi pierde uşor cumpătul şi nu ia decizii pripite.

Liderii structurali au în sânge tendinţa de a defini obiective, de a dezvolta procese şi itinerarii, de a împărţi roluri şi responsabi-

54 / Iulie-August / Manager Express

lităţi, de a face planificări şi de a stabili jaloane şi puncte de verificare, de a determina cum se măsoară succesul şi de a identifica mecanismele de control.

Sună ideal, nu? Atunci, ce face acest profil greu de înţeles?

Când vă gândiţi la cele mai mari calităţi ale leadershipului, probabil că vă vin în minte cuvinte precum „inspiraţional”, „creativ”, „inovator”. Când vă gândiţi la Steve Jobs, pun pariu că vizualizaţi oracolul în helancă neagră în faţa unui ecran uriaş, dând contur viziunii unei tehnologii minunate şi conceptuale care urmează să schimbe lumea. Dar oare calităţile lui de vizionar sunt cele care l-au ajutat să se facă remarcat ca lider? Sau atenţia neobosită faţă de detalii – un angajament „structural” faţă de precizie şi implementare perfecţionistă? În articolul său din „New York Times”, „What Makes Steve Jobs Great” (De ce este Steve Jobs măreţ), Joe Nocera menţiona nu doar geniul vizionar al lui Jobs, ci şi calitatea de a căuta permanent perfecţiunea.

Vă încurajez să vă îmbrăţişaţi partea structurală. Dacă o veţi face, veţi pune la bătaie câteva dintre cele mai valoroase calităţi ale leadershipului.

Unde puteţi greşi ca lider structural Nu este întotdeauna uşor să creezi un plan de comunicare pentru gândirea structurală, mai ales atunci când eşti

lider. Probabil că aveţi canale complexe de comunicare cu angajaţii, răspândite în toate departamentele, echipele şi locaţiile.

Iată unde se întâmplă frecvent proasta punere în aplicare: urmaţi-vă prea mult tendinţa structurală şi veţi risca să fiţi numiţi, la fel ca Jobs, un „micromanager maniac”. Dacă tendinţa dvs. naturală nu este înspre structural, puteţi părea vag, rupt de realitate şi cu capul în nori.

Pe de altă parte, echipele dvs. sunt compuse din oameni care nu numai că au nevoie de structură şi procese, dar sunt chiar ahtiaţi după ele. Bat la uşa dvs. cerând în gura mare să le daţi un plan detaliat, pe care să îl execute, deoarece cu siguranţă o să meargă de-a fir a păr pentru a se asigura că este perfect.

Deci, iată cum să comunicaţi ca un lider structural.

Puneţi-vă în locul angajatului. Întrebaţi-vă: „cum gândeşte o persoană cu tendinţă structurală?”

1. O persoană cu preferinţă structurală învaţă făcând.

Furnizaţi suficiente informaţii de tipul „cum să…” şi nu deviaţi de la mesaj.

2. Doreşte lucruri practice Adaptaţi-vă stilul de comunicare astfel încât să transmiteți o logică a bunuluisimţ în termeni simpli şi la obiect.

3. Gândeşte secvenţial.

Daţi-i un plan de implementare pas cu pas şi un ghid privind modus operandi.

Sau, dacă acesta nu este punctul dvs. forte, furnizaţi cât de multe detalii puteţi şi lăsaţi pe altcineva să facă planul pas cu pas.

4. Îi plac instrucţiunile.

Ideile sunt grozave, dar conceptele nebuloase şi fără nici o restricţie, nu tocmai. Comunicaţi în termeni concreţi şi explicaţi regulile. Comunicarea scrisă este deseori de ajutor pentru o minte structurată, pentru că oferă puncte de reper la care poate reveni.

Leadershipul structural se rezumă la a comunica un rezultat specific dorit, oferind instrumentele necesare pentru a ajunge acolo şi clarificând modalităţile de a-l realiza. Apoi, lăsaţi angajaţii să-şi facă treaba. Ei vor duce la bun sfârşit sarcina – la timp, în buget şi cu precizie.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 55

ENGLISH CORNER

Why Steve Jobs' Exactitude Mattered as Much as His Vision

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

As a leader, you need to articulate your clear-cut implementation plan. The second in a seven-part series on the power of communication.

Communication is of utmost importance if you are to be an effective leader. So how can you improve your style? Last week I wrote about the importance of being analytical and data-driven to best d ­ elineate your ideas and motivate your team.

This week, I'll be covering what I feel is one of the most misunderstood-and ­misapplied-characteristics of ­communication: what I call „structured” thinking.

Structured thinking is process-driven. It's the practical part of your brain that considers details, organization, and replicable guidelines, or frameworks. It brings order to chaos.

People who have a tendency to think in a structured way often have their files perfectly organized, their schedules set weeks or even months in advance, and send out meticulous and exhaustive follow-up. They approach their ideas with caution, and map out detailed contingencies in their implementation plans.

What is structured leadership?

Likewise, a structured leader is someone who creates a process and structure for success, someone who doesn't fly off the handle or make rash decisions.

Structured leaders naturally define objectives, develop process and road maps,

56 / Iulie-August / Manager Express

pinpoint roles and responsibilities, develop timelines and schedules, establish milestones and checkpoints, determine success metrics, and identify control mechanisms.

Sounds pretty ideal. So what makes it misunderstood?

When you think of the greatest leadership qualities, words like „inspiring”, „creative” and „innovative” probably come to mind.

When you think of Steve Jobs, my guess is that you picture the black-turtlenecked oracle standing in front of a giant screen articulating a vision for beautiful, conceptual technology that changes the world. But were his visionary qualities really what made him standout as a leader? Or was it his relentless attention to detail-a „structured” commitment to exactitude and perfectionistic implementation plan?

In his New York Times article „What Makes Steve Jobs Great”, Joe Nocera detailed not only Jobs' visionary genius but also his quest for perfection.

I encourage you to embrace your structured tendencies; if you do, you'll bring some of your most valuable leadership qualities to the table.

Where you can go wrong as a structured leader

Creating a communication plan for structured thinking isn't always easy,

especially as a leader. You've got complex communication channels with employees spread throughout departments, teams, and locations.

Here's where the misapplication often happens-swing too far to the structured end and you risk being labeled like Jobs as a „maniacal micromanager.”

If you don't naturally think in a structured manner, you can come across as vague, out-of-touch, and with your head in the clouds.

At the same time, your workforce is made up of employees who not only need structure and process, they crave it.

They're clamoring for you to give them the detailed plans to execute on (because they'll no doubt cross the T's and dot the i's to ensure it's perfect).

So here's how to communicate as a structured leader

Put yourself in the mind of your employee. Ask yourself, 'How does a person with a structured mind think?'

1. A structured thinker learns by doing.

Provide plenty of „how-to” information and don't deviate from your message.

2. He wants practicality.

Make your communication convey a common sense rationale in straightforward terms.

3. He's sequential.

Hand out a step-by-step implementation plan and a guide for how things need to be done. Or, if that's not your strength, provide as many details as possible, and let someone else take the lead on creating a step-by-step plan.

4. He likes guidelines.

Ideas are great, but free-wheeling, nebulous concepts are not. Communicate in concrete terms and explain the rules. Written communication can often be help a structured mind have notes to refer back to.

Structured leadership boils down to communicating a specific, desired outcome, providing the tools to complete the assignment, and articulating how to do it.

Then just leave your employees alone. The work will get done-on time, on budget, and with precision.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 57

ENGLISH CORNER

The 3 Questions

by Stanimira Georgieva, Head of HR, UniCredit Consumer Financing

When I was 10y old for the first time I continuously reflected on happiness. It was because of a homework. The whole class had to write an essay based on a quote of a famous poet: „The man is born for happiness, as the bird for flight.”

I remember that it took me a long time to think is I really agree with the statement. It surely helped to reflect a lot about the meaning of many things that exist in the world and around me, situations that I live, emotions that I experience.

Years later I had another homework: „Is there a map that can guide us to discover the way to Happiness?”. I have read books about the Art of Happiness, the Path to happiness and many similar. I love how Buddha said „There is no way to Happiness. Happiness is the Way.” Now days I hear more and more discussions, sharing of ideas, new best sellers about what make is happy, can we keep longer the moment of happiness, can

58 / Iulie-August / Manager Express

we create in the organizations a working environment that can stimulate feeling of happiness, finding a state of happiness?

Surveys are now regularly conducted and yearly statistics are published ranking nations’ happiness. With curiosity I read years ago an article about Bhutan, that small kingdom in Himalayas who together with Gross Domestic Product annual report are publishing a Gross Domestic Happiness report. The Happiness was a focus point of a vast, extremely interesting discussion in which I participated this week at a national HR conference held in Bucharest.

The Head of HR and Executive Director of a large multinational company with large operations in Romania brought a beautiful

insights about how they incorporate their training and development programs with the aim to constantly create a context for talents growth, motivation and atmosphere in the company that may make more people happy. What a lovely goal, I thought!

It lead me to open, in the evening when I arrived home, one of my favorite books where there is a lot of food for thought for personal fulfillment. It starts with the 3 Questions which since the world exist all the nations are searching the answers to. These are three questions being long debated from the very birth of the philosophy. No way we can ignore them as they are part of our Path. On the Path of our life, full of discoveries, we are meeting and interacting with diverse people. Some of them will travel with us for a long time, some will take another direction, that we might this wrong, some will return in our Path, some will be our leaders, in different aspects of our life. Some leaders may be not in the position to show us or to reveal to us a magic formula for happiness, but they will show us that there are many Ways to the goal: numerous hidden, not wide paths, tenths of roads less traveled, which lead us to the right direction. Here are the Questions: 1 Who Am I? 2 Where Do I Go? 3 With whom I go there?

Reading more and more I came to the short story written of the Russian author Leo Tolstoy, first published in 1885 as part of the collection What Men Live By, and other tales. The story takes the form of a parable and it is about a king who is concern and wants to find the answers to what he considers the 3 Most Important Questions in life.

The king believed that he would never fail if he knew three things. These three things were: 1 What is the best time to do each thing?

2 Who are the most important people to work with?

3 What is the most important thing to do at all times?

It is a nice story how the King finds a person to answer him and what were his lessons. Here are the questions answered.

1 The most important time is now. The

present is the only time over which we have power.

2 The most important person is whoever you are with.

3 The most important thing is to do good to the person you are with.

Searching for biography of a happy person this is what I found and by reading it I felt happy and want to share with you, the readers of Manager Express: The Eartha White story appeared in Reader’s Digest nearly 40 years ago. She was four-and-a-half feet tall and the 13th daughter of a former slave. She believed that „service is the price we pay for the space we occupy on this planet.” She lived by the principle that each of us should do all the good we can in all the ways we can in all the places we can for all the people we can while we can.

Miss Eartha gave up a promising opera career to join her mother in trying to make things easier for the people who came to her mother’s free soup kitchen. She taught school for sixteen years, then used her small savings to open a department store that catered primarily to blacks. She eventually started a steam laundry, an employment agency, a real estate company and an insurance business. She amassed an estate worth well over a million dollars, only to commit most of it to projects that made her a one-woman welfare department.

Her life was about helping people. She reached down and lifted those who needed a hand up instead of a handout. She maintained an old folks boarding home for indigents and a mercy hospital for those who had become completely helpless. At another house she took in unwed mothers and in another she nursed alcoholics back to sobriety. She also donated buildings for two child care centers and turned a vacant movie house into a recreation center for slum children. Her deep faith led her to quote John 15:7 which says, „If you abide in Me and My Words abide in you, you shall ask what you will and it shall be done unto you.”

She worked hard, lived expectantly and died fulfilled. If each one of us did a fraction of what she did, our contribution to society would be significant. The sheer joy of giving and doing for others is hard to top.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 59

AGENDă

Certificare schuhfried workshop organizat de HART Consulting Bucureşti, 15 iulie traineri: Cristi Mihai, Mădălina Bălan

Conţinutul programului: • Introducere în evaluările psihologice; • Avantajele utilizării testelor psihologice în selecţie; • Ce măsurăm: trăsături de personalitate şi abilităţi cognitive; • Maparea criteriilor măsurate prin testele psihologice pe profiluri de posturi diferite; • Utilizarea şi interpretarea testelor Schuhfried pentru resurse umane Key HR; Beneficii: • Acces timp de un an la bateria de testare Key HR aplicabilă în selecţie (număr nelimitat de testări); • 10 administrări gratuite pentru orice teste relevante în resurse umane din platforma VTS; • Suport din partea consultanţilor în administrarea şi interpretarea rezultatelor testelor; • Acces în comunitatea specialiştilor utilizatori ai testelor Schuhfried pentru resurse umane; • Acces continuu la informări de specialitate cu privire la noutăţile din domeniul evaluărilor computerizate aplicabile în resurse umane.

Workshopul este dedicat recrutorilor, specialiştilor şi managerilor HR.

inteligenţa emoţională training organizat de APT Evolution Bucureşti, 11 iulie trainer: Marilena Petrec

250 euro (fără TVA)

Inteligenţa emoţională este un factor foarte important în succesul personal şi profesional și un factor esențial de succes pentru cei aflaţi în poziții de conducere.

60 / Iulie-August / Manager Express

Train the Trainer curs organizat de Şcoala de training şi acreditat CNFPA Bucureşti, 26-28 iulie certificare obţinută: Formator – cod COR 21205

1.900 lei (curs scutit de TVA)

Workshop-ul este proiectat să te ajute să gestionezi cu succes toate activitățile legate de designul, implementarea și managementul unor programe de training cu mare impact.

Este un program intensiv, cuprinzător și bazat într-o proporție de 80 % pe practică.

Mai exact, fiecare modul din program se finalizează cu o sesiune practică, susținută de fiecare participant, filmată și analizată individual. Participanții beneficiază de feedback constant și de coaching individual pentru a-și îmbunătăți abilitățile pe parcursul celor 3 zile de workshop. Dimensiunea recomandată pentru o grupă este de minimum 6/maximum 12 participanţi.

La finalul programului, veți avea de susținut un examen care presupune, în esență, să parcurgeți etapele majore ale unui proces complet de training: analiză, dezvoltare, design, implementare, evaluare.

Susținerea examenului se va face în fața unei comisii de evaluatori acreditați de CNFPA, data examenului urmând să fie stabilită la începutul programului, de comun acord. În urma absolvirii, veți primi certificarea pentru standardul ocupațional – Formator, Cod COR 241205, eliberat de Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulților (CNFPA) și acreditat de Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale și de Ministerul Educației și Cercetării.

Ea este cea care determină dacă avem sau nu succes în viaţă, şi nu IQ-ul, așa cum s-a crezut mulți ani. Dacă ne uităm la oamenii cu adevărat extraordinari, care ne inspiră și ne influențează viața, observăm că fac acest lucru prin conectarea cu ceilalți, în primul rând la nivel personal şi emoţional. Cu alte cuvinte, îşi pun în valoare inteligența emoțională. În cadrul cursului, participanții vor învăța diverse noțiuni legate de inteligența emoțională și cum să o folosească, mai ales în mediul organizațional.

Sejururile lingvistice, o altfel de vacanţă cursuri organizate de Mara Study Turism cazare: campus, hostel, familie-gazdă, hotel, guesthouse, rezidenţă, apartament standard, apartament superior, studio, castel, cabana, Student House la cerere tarif / pachet / două săptămâni: de la 500 euro

Sejururile lingvistice sunt cursuri inedite de limbi străine, care îmbină utilul cu plăcutul.

Se adresează adulţilor de orice vârstă, cu orice nivel de cunoaştere a limbii străine pe care doresc să o înveţe.

Un sejur lingvistic în străinătate presupune interacţiunea constantă cu persoane care vorbesc limba respectivă în mod nativ, aceasta fiind cea mai eficientă metodă de învăţare. În timp ce vă petreceţi o vacanţă de două săptămâni într-o destinaţie de interes turistic, precum Londra, Oxford, Cambridge, Edinburgh, Dublin, Paris, Nice, Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca, Berlin, Frankfurt, München, Roma, Milano, Havana, Playa del Carmen, M ­ iami, New York, Los Angeles, Malta, Cipru etc., dedicaţi câteva ore pe zi unui curs de studiu al limbii care se vorbeşte în ţara ­respectivă. Astfel, aveţi posibilitatea să cunoaşteţi locurile pe care le veţi vizita, obiceiurile şi tradiţiile specifice, dar şi pe locuitorii lor, comunicând cu aceştia în limba

Curs de management al artei (sesiunea de toamnă) curs organizat de Institutul Artmark Bucureşti, 20-22 septembrie 250 euro

Acest curs le oferă celor interesați de piața de artă introducerea ideală în mecanismele ce guvernează piața, interacțiunile dintre jucători și procesele de stabilire a cotațiilor unui artist. Evenimentul se adresează celor care intuiesc potențialul investițional al artei

lor nativă.

Toţi profesorii sunt vorbitori nativi ai limbii respective şi au pregătire specială pentru a o preda ca pe o limbă străină, cu metode specifice de comunicare cu studenţii începători.

Există cursuri de vacanţă (2 lecţii pe zi), cursuri generale (20 de lecţii pe săptămână, câte 4 lecţii pe zi), cursuri intensive (30 de lecţii pe săptămână, câte 6 lecţii pe zi), cursuri super-intensive (35-40 de lecţii pe săptămână), cursuri în mini-grup (20 de lecţii pe săptămână; studenţii lucrează în grupuri mai mici, de câte 4-6 persoane), cursuri pentru afaceri, cursuri Language Plus (combină lecţii de limbi străine și cursuri de specializare în diverse domenii – design, pictură, sculptură, fotografie, film, modă, arhitectură etc.), cursuri individuale etc. La sosire, cursanţii dau un test pentru a li se verifica nivelul de cunoştinţe. Conform rezultatului, ei vor fi plasaţi într-o grupă cu persoane de acelaşi nivel (şi, pe cât posibil, de vârste apropiate).

Grupele sunt de câte maximum 16 persoane. Şcolile sunt amplasate în zone de interes, cu împrejurimi ce oferă nenumărate oportunităţi de a participa la activităţi de socializare, sportive sau culturale. Întrucât cursurile ocupă doar câteva ore pe zi, majoritatea şcolilor organizează diferite activităţi pentru cursanţi, pentru ca aceştia să poată interacţiona şi în afara lecţiilor. Aceste activităţi pot fi petreceri, seri de film, vizite ale obiectivelor turistice importante, ieşiri în pub-uri sau restaurante etc.

și doresc să se implice activ în această piață.

Participând la cursurile de management al artei, aveți șansa să vă familiarizați rapid cu organizarea pieței de artă și cu principalele etape de creație artistică, aflând direct de la specialiștii din domeniu esențialul pentru a aborda avizat piața de artă. Cursurile de management al artei îmbină teme de istoria artei cu sesiuni de lămurire a mecanismelor de tranzacționare ale pieței. Pe partea de istoria artei, programa urmărește evoluția principalelor curente europene în arta românească a secolelor XIX şi XX. În completarea bazei teoretice, profesioniștii din piața de artă vor lămuri subiecte precum legea și fiscul comerțului cu artă, principiile de evaluare a operei de artă, capcanele pieței de artă, rolul galeristului în formarea cotei unui artist.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 61

Inspiraţie

În căutarea mentorilor pierduţi… de Adriana Boşcănici, Managing Partner, Metamorphosis

Educaţia mea cu profil umanist îşi spune cuvântul şi în această încercare de a aşterne pe hârtie gânduri legate de conceptul de „mentor”. Şi, pentru că Marcel Proust este un simbol al modernismului (curent literar care are ca trăsătură de bază aspirația spre regăsirea echilibrului originar), m-am gândit că pentru cititorul interesat de această problematică ar putea fi un punct de pornire care să genereze măcar o întrebare.

De ce? Pentru că întrebările ne fac să gândim, să căutăm, să punem între paranteze, cel puţin temporar, ceea ce ştim, să fim deschişi, să descoperim şi, de ce nu, să ne schimbăm paradigma.

Oare un mentor nu face acelaşi lucru? Nu ne provoacă, nu ne forţează limitele, nu ne face să ne îndoim de ceea ce ştim, nu ne întreabă aproape obsesiv: „Eşti sigur?”. Mentorul face toate aceste lucruri şi altele în plus: este responsabil, ne seduce, ne face să fim prezenţi în propria noastră poveste, cu umor, detaşare, dar şi cu implicare.

Scopul mentorului

Plecând de la premisa că unicul scop al mentorului este creşterea noastră, a discipolilor, dezvoltarea noastră armonioasă, îndrăznesc să lansez o întrebare directă

62 / Iulie-August / Manager Express

şi să te provoc să cauţi şi un răspuns: de ce nu ai putea fi propriul tău mentor? Într-o lume în permanentă şi aproape ameţitoare mişcare, în care suntem copleşiţi de multitudinea de „task-uri”, într-o lume în care relaţiile se creează, se întreţin şi mor aproape exclusiv online, ştim cu toţii că este foarte anevoios, dacă nu imposibil, să îţi găseşti un mentor.

Chiar dacă proverbul spune: „Când ucenicul e pregătit, vine şi maestrul”, realitatea în care trăim îl contrazice uneori. Probabil că sunt mulţi oameni ca mine, care au avut nevoie cu disperare de un mentor într-o anumită etapă a vieţii, iar acesta nu a apărut. Cel puţin, nu în formă umană, ci poate sub forma unei cărţi, a unui demers introspectiv, a unei discuţii revelatoare cu un bun prieten sau sub orice altă acoperire. Şi poate, ca şi mine, sunt mulţi cei care au tot aşteptat mentorul până când viaţa i-a dus în situaţii în care au fost nevoiţi să își găsească mentorul interior. Moment din care a trebuit să fie responsabili 100%, să fie prezenţi în propria lor poveste de viaţă, să se provoace, să își depăşească limitele şi să se întrebe mereu, aproape obsesiv: „Eşti sigur?”, pentru ca apoi să clarifice: „Ce te face să fii atât de sigur?”.

Posibile obstacole

Evident, uneori, ne vom îndoi de drumul ales, vom avea regrete, nemulţumiri, vom fi necăjiţi pe noi înşine pentru limitările descoperite şi pentru nereuşite, dar toate acestea le trăim şi alături de un mentor.

Pentru că rolul unui mentor nu este de a ne arăta calea în mod direct, ci de a ne face să scormonim în noi până când suntem suficient de siguri că vrem să acţionăm într-o direcţie sau alta. Mentorul ne ghidează, dar nu ne scuteşte de dezamăgiri, de nereuşite, de dubii. Din contră, ne obligă să le privim direct în faţă.

Merită cu vârf şi îndesat să simţim îndoiala, nesiguranţa şi poate chiar teama, pentru ca la capătul drumului să fim mai căliţi, mai siguri pe noi şi mândri să ştim că, aşa cum spune celebrul Frank Sinatra, „I did it my way”.

Fiecare dintre noi are propriul drum, pe care și-l poate găsi dacă își ia răgazul să își asculte vocea interioară, intuiţia.

Gândiţi-vă la câte persoane de succes cunoaşteţi şi câte dintre ele nu au avut un mentor. Sau câte persoane echilibrate ştiţi fără şansa de a avea un mentor. Şi care, prin propriile puteri, au reuşit să fie ceea ce sunt astăzi. Eu nu pledez pentru a nu avea mentori, din contră, cred că în România ducem lipsă de mentori şi că programele de mentorat ar trebui introduse în sistemul educaţional încă din şcolile generale. Însă pledez pentru a acţiona ca propriul tău mentor în momentul în care nu ai norocul de a găsi în altă persoană unul. Şi eu am fost nevoită să fiu propriul meu mentor, în lipsa unuia la care să apelez.

Drumul nu a fost uşor nici o clipă şi nu este nici acum, însă am încetat să mai judec lucrurile în termeni de greu/uşor.

Mai degrabă mă întreb ce am de învăţat de aici: „cum mă ajută această situaţie să cresc?”, „ce pot face eu altfel pe viitor?”, „îmi doresc să schimb ceva pentru viitor?”, „cât de greu îmi va fi?”, „ce beneficii îmi va aduce?”, „ce alte căi mai sunt?”.

Este adevărat că, atunci când ai un mentor, toate aceste întrebări cad cumva în sarcina lui. De aceea, a fi propriul mentor este mai greu, dar mult mai generator de satisfacţii. Pentru că ai învins comoditatea, pentru că ai desluşit cu propriile puteri hăţişul de motivaţii, de îndoieli, de întrebări şi ai reuşit să te priveşti în oglindă şi să spui: „Sunt un om împlinit şi iau parte cu plăcere şi enormă bucurie la spectacolul vieţii mele.

Pentru că ştiu că atunci când nu-mi va mai plăcea ceea ce văd, am puterea să schimb. Pentru că sunt un om autentic.

Pentru că sunt responsabil de viaţa mea”.

Aşadar, te provoc să fii propriul tău mentor, să îţi accesezi toate resursele interne ştiute şi neştiute, pentru a te putea ghida pe drumul vieţii.

Aceasta deoarece, atunci când eşti propriul tău mentor, inteligenţa ta manifestată prin intuiţie ştie cel mai bine ce îţi trebuie, ce îţi face bine, în ce locuri trebuie să fii şi ce trebuie să eviţi.

Este suficient să ai încredere în intuiţia ta, să o cultivi şi să îi dai voie să se manifeste. Ea te va răsplăti peste aşteptări: vei avea viaţa pe care ţi-o doreşti doar pentru că ai ales să îţi fii mentor.

Manager Express / Iulie-August 2013 / 63

BOOKSHELF

50 de idei care îţi schimbă viaţa

Secretul succesului Dr. Robert Anthony

Dr. Robert Anthony

Turning Intelligence into Magic

Lovemarks: The Future Beyond Brands

John Hegarty

Kevin Roberts

Ogilvy on Advertising David Ogilvy

Nu este o carte despre autoperfecţionare.

Nu este un ghid care intenţionează să facă din tine un om mai bun. Nu este nici o lectură uşoară şi utilă pentru cei relativ interesaţi de dezvoltarea personală. Te voi lăsa pe tine să experimentezi ce este, dar îţi pot spune pe scurt ce face. „50 de idei care îţi schimbă viaţa” face exact ce promite titlul, însă nu în maniera în care crezi sau te aştepţi că o va face.

Informaţiile cuprinse în această carte trebuie să ajungă doar în mâna anumitor oameni.

De ce? Pentru că ele solicită un anumit gen de interes pe care puţine persoane îl au.

Eşti conştient că timiditatea şi subestimarea de sine îţi limitează potenţialul şi te împiedică să atragi abundenţa în viaţa ta? O simplă carte nu te poate vindeca peste noapte de aceste probleme, dar câteva tehnici precise de programare neurolingvistică ce au produs în mii de oameni rezultatele scontate, da. „Secretul succesului” conţine aceste tehnici destinate schimbării instantanee a percepţiilor limitatoare în atitudini de învingător. De acest gen de transformări ai nevoie.

O carte ce nu trebuie să lipsească din biblioteca nimănui oferă cititorului prilejul de a călători alături de John timp de patru decenii, de la începuturile carierei sale în Saatchi and Saatchi până la momentul maturităţii sale desăvârşite la Bartle, Bogle, Hegarty. Lectura te va purta prin povestea unor branduri precum Levi Strauss sau Audi, te va învăţa că tehnologia nu este inamicul tău și îţi va oferi sfaturi utile pentru pitch-uri.

Kevin Roberts încearcă să ne convingă prin cartea sa că singura cale de reuşită a unui brand este să fie transformat într-un lovemark – mărturie a dragostei. Dacă încă te întrebi „de ce?”, înseamnă că produsul sau serviciul pe care îl gestionezi încă nu s-a transformat într-un „commodity”.

Pe cei ce nu-şi pun această întrebare cartea îi va învăţa cum să creeze o relaţie de iubire şi adoraţie între brand/ produs/serviciu şi client/consumator.

Un scurt ghid de 220 de pagini menit să ofere celui ce îl citeşte următoarele instrumente: de a crea campanii de publicitate eficiente, de a ţine în frâu o agenţie de publicitate şi de a avea mereu inspiraţie atunci când creează un slogan. Nu în ultimul rând, cartea este în egală măsură şi vizionară, oferind perspectiva lui Ogilvy asupra viitorului industriei de publicitate.

Vidia română 20 lei

Vidia română 32 lei

Thames & Hudson / 2011 engleză 11 euro

Powerhouse Books US / 2006 engleză 13 euro

Prion Books Ltd / 2007 engleză

www.vidia.ro

www.vidia.ro

www.amazon.com

www.amazon.com

www.amazon.com

64 / Iulie-August / Manager Express

Manager Express despre oameni

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni nr. 24-26, sector 6 sau pe fax la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Datele mele sunt:

Redactor online Olivia Vereha

Nume şi Prenume _________________________________________

Colaboratori Adriana Boşcănici, Aliz Kosza, Călin Mureşan, Cosmin Cosma, Cosmin Joldeş, Decebal Leonard Marin, Dorin Bodea, Elena Călin, Geil Browning, Ioan Nicuţ, Ion Udrea, Marius Decuseară-Brandenburg, Mădălina Bălan, Mihaela Feodorof, Mona Neagoe, Raluca Carpet, Simona Onea, Stanimira Georgieva, Titus Tulea

___________________________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

E-mail ____________________________________________________

Denumirea instituției (dacă este cazul) Funcţie ___________________________________________________ Telefon ___________________________________________________ Stradă ___________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

Nr ________ Bl _________ Sc ________ Et _________ Ap _________

Manager Express este o publicaţie lunară a

Județ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Data

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

Semnătura

________________________ ________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69 Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colours www.4colours.ro

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la Banca Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din r­ evista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul p ­ realabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Iulie-August 2013 / 65

RECOMANDARE

Poate că ești unul dintre cei care lucrează în corporații şi tânjești să-ţi împlineşti marea pasiune și dragoste... Poate că vrei să faci ceva care te reprezintă cu adevărat, în stare să te pună în contact cu sufletul tău... Și totuși, rămâi blocat în realitatea jobului actual pentru că îți dă stabilitate și mai ales statut, chiar dacă știi în adâncurile tale că nu aceasta e chemarea ta. Ţi-ai construit imperiul (sau microuniversul) așa cum ai putut, piatră cu piatră, cu speranța că o să fii recunoscut, acceptat şi iubit, când, de fapt, ceea ce aveai nevoie era să te cunoști, să te accepți, să te asculți, să-ți găsești sursa de încredere în tine, și nu în exterior.

Am revăzut de curând „Marele Gatsby”.

E povestea unui om provenit dintr-o familie săracă, care-și depășește condiția şi construieşte un imperiu financiar. Întreaga

sa motivaţie vine din dragostea pe care o poartă unei femei, trăind cu iluzia că, dacă îi pune la picioare acest imperiu, o să-i câștige inima și o să o ia de soție. Și ea îl iubește, dar fiindcă trăiește în aceeași paradigmă a statutului, alături de un soţ care-i este indiferent, nu acceptă să iasă din zona de confort şi să-i primească dragostea.

Dacă ești unul dintre aceia norocoși, care și-au găsit vocația, sau știi în inima ta că ai o pasiune, o chemare pentru ceva care îți exprimă identitatea, uită-te la acest film şi meditează: ai şansa să te bucuri și să reflectezi la ceea ce poți face diferit pentru a fi tu însuți.

Ioan Nicuţ, CPCC, CSC, coach, autor, povestitor

Ce subiecte te-ar interesa să fie abordate în revista noastră?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

PREVIEW

Calitatea comunicării Mulţi şefi, ca să nu spun manageri sau conducători de echipe ori departamente, consideră că trebuie ascultaţi. Că una dintre obligaţiile nescrise în fişa postului angajatului este ca acesta din urmă să tacă atunci când îi vorbeşte şeful. Iar el vorbeşte mult şi tare, de obicei. Ca să se facă înţeles: „De-asta sunt aici, pe acest scaun, ca să mă ascultaţi. Când o să fie invers, o să vă ascult eu pe voi”.

Cu toate acestea, nu avem prea multă ascultare. Nu mai avem răbdare să ascultăm. Deşi pare simplu, ne lipseşte ştiinţa sau arta, dacă vreţi, de a asculta.

Iar o ascultare bună (înţeleg prin asta şi o citire bună) atrage după sine şi un feedback pe măsură: prompt, la obiect,

66 / Iulie-August / Manager Express

util. De ce, câtă vreme toţi ni-l dorim, nu-l dăm mai des? De ce uităm mereu cercurile deschise, de ce lăsăm întrebările în aer şi părerile suspendate? Vă propunem un dialog despre comunicarea de calitate, cu aceste două vârfuri de lance: ascultarea şi feedback-ul.

NEXT

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te!

Persoanele care iubesc lectura tradiţională

Persoanele foarte active

Persoanele dinamice

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Iulie-August 2013 / 67