Manager Express nr. 8 - Fii ascultător și dă feedback!

anul I | nr. 8 | septembrie 2013 | 10 lei

manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

DE LA ZOMbi LA inOvAţiE În vremurile noastre, lumea se sfârşeşte odată la 2-3 luni. Cel puţin dacă ne luăm după producţiile cinematografice de la Hollywood...

Iar printre principalii responsabili pentru aceste scenarii de groază sunt o sumedenie de zombi...

LEssOns FROM THE MisTAKEs i MADE AT LEAsT OnCE I summarized in this article the key learnings I draw based on the top mistakes I did in my career so far, both in business as well as vis-à-vis managing people.

Fii ascultător şi dă feedback!

managerexpress.ro

EDITORIAL

Ce frumos ne plictisim noi doi!

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Hai să ieşim!, zice ea. Hai!, consimte el, mecanic. Nu le ia prea mult să se decidă asupra locului. Aproape din reflex, parchează în dreptul unei terase din Dorobanţi, extinsă pe trotuar. Fotolii mari, cu perne uriaşe, pe care nu se poate sta decât aproape tolănit. Nu le este nici sete, nici foame, aşa încât pentru ea un fresh, pentru el – un espresso. Îşi scot fiecare, pe masă, jucăriile.

După nici un minut, aşa, ca într-o doară, încep să butoneze...

Când pe o jucărie, când pe alta. În tăcere. Abia dacă se ating de băuturi. Sunt complet absorbiţi de ceea ce văd pe micile ecrane. Tastează, mângâie delicat cu degetele ecranul, căutând alt spaţiu virtual. Butonează. Nici un cuvânt, nici o privire unul către celălalt. Stau la aceeaşi masă, dar fiecare e în lumea lui.

Sunt frumoşi. Sunt moderni. Sunt conectaţi. Sunt singuri...

Mergem? Da!, zice el, privind-o pentru prima dată în dupăamiaza aceea. Trecuseră două ore. Ce repede trece timpul când sunt cu tine! Plătesc băuturile abia gustate şi se ridică. Îşi pun căştile, urcă în maşină şi pleacă în trombă. Se grăbesc.

Să ajungă acasă, să-şi scoată jucăriile şi să comunice...

I-aţi văzut, i-aţi întâlnit? Sau nu, pentru că eraţi prea ocupaţi cu propriile jucării? Eu i-am văzut. Sunt şi în Dorobanţi, şi în Centrul Vechi, şi în Tineretului. Străini şi înstrăinaţi, ieşiţi împreună în oraş. Fugind de cei patru pereţi, afară, în lume. Într-o lume care nu-i interesează, de fapt, pentru că o au fiecare pe a lor, virtuală. Populată de alţi străini – prieteni pe Facebook, pe Twitter, pe forumuri, pe bloguri.

Se comunică la greu. Se dau miliarde de mesaje, se transmit stări, like-uri etc. Şi e foarte bine că trăim astfel de vremuri, e bine că tehnologia ne îndeplineşte visuri abia visate, e minunat că putem şti în fiecare clipă cine, unde şi cu cine îşi petrece timpul, că ne putem vedea oricât de departe am fi şi că nu mai trebuie să cheltuim cu deplasarea la conferinţe, de când cu prefixul „tele” sau de când cu skype-ul.

Dacă am, totuşi, ceva de obiectat, ar fi calitatea tot mai scăzută a comunicării. Eu cred că, din păcate, faptul că suntem permanent conectaţi, că avem oricând acces la oricine ne face mai puţin atenţi la calitatea mesajului şi la destinatarul lui. De aici decurg lipsa de concentrare, scrisul neîngrijit, gândurile trunchiate şi alte câteva năravuri aducătoare de confuzii, de plictis, de ne-înţelegeri şi... de singurătate...

Manager Express / Septembrie 2013 / 3

SuMAr SEPTEMBRIE

CÂt DE BuNI ComuNICAtoRI SuNtEm?

orice om îşi doreşte să fie ascultat şi să se facă înţeles. Alături de feedback, aceste forme de expresie sunt parte din procesul de comunicare, pe care îl presupunem implicit cunoscut şi stăpânit. Cu toate acestea, în realitate, există o sumă de frustrări legate şi de calitatea ascultării, şi de frecvenţa şi conţinutul feedback-ului.

8

3

EDITORIAL

BUSINESS

26

16

6

UPDATE

8

STORY Cât de buni comunicatori suntem?

16 SERVICII Şi viceversa...

18 INTERVIU „Cel mai bun vânzător este cel care ştie să asculte cel mai bine” 22 DOSAR Cum să comunici eficient

COMPANIE 22

36

26 VÂNZăRI Mirajul soluțiilor rapide STRATEGIE 28 Performanța fără feedback este o iluzie 30 Lecţii pe care le-am învăţat din greşeli făcute cel puţin o dată HR 33 Când telefonul nu mai sună…

36 Şansa schimbării

42

38 InOvAȚiE De la zombi la inovaţie 40 WELLnEss Cum se pot reduce cu 18,4% costurile/angajat?

42 STUDIU DE CAZ Cum transformi motivaţia angajaţilor în profit?

4 / Septembrie 2013 / Manager Express

40

KNOWLEDGE

46

46 LEARNING Ascultarea care îi include pe ceilalţi 48 COACHING Tablou cu o pereche dansând...

50 NEUROLEADERSHIP De ce a fi social te face un lider mai bun

48

ENGLISH CORNER 52 Why Being Social Makes You a Better Leader 54 Lessons from the mistakes I made at least once 58 AGENDă 62 INSPIRAȚiE Cum să afli ora exactă 64 BOOKSHELF 66 FEEDBACK + PREVIEW

50

Manager Express / Septembrie 2013 / 5

UPDATE

Un român, în vârful Gi Group România Felix Toma a fost numit Country Manager pentru Gi Group România. El a preluat funcţia de la Daniele Merlerati, cel care a asigurat provizoratul până de curând. Felix Toma are o experienţă de peste 11 ani în vânzări. Şi-a început activitatea în 2002, ca director de vânzări, pentru compania Imo Europa. Din 2006, a ocupat funcţia de Area Sales Representative, în cadrul Accor Services România. În acelaşi an, a fost numit Branch Manager pentru biroul din Timişoara al companiei Adecco România. În 2007, a devenit Business Development Manager pentru zona de vest, iar din 2009 – Area Manager. În ianuarie 2011, a fost promovat

ca National Operations Manager, poziţie din care a preluat conducerea Gi Group România.

Daniele Merlerati va ocupa poziţia de International Business Director în cadrul grupului. În România, Gi Group are trei linii de business: • servicii de muncă temporară şi permanentă prin divizia Gi Group; • recrutare şi selecţie prin divizia Barnett McCall; • salarizare, administrare şi consultanţă în Dreptul Muncii prin divizia ePayPoint. Începând din 2013, Gi Group România furnizează servicii de coaching şi training în parteneriat cu Erickson International.

EY urcă pe locul 3 în Europa şi pe locul 11 în România în Trendence Top-employer 2013 EY a înregistrat o evoluţie pozitivă semnificativă în studiul Trendence 2013 care evaluează şi clasează cele mai atractive brand-uri ale angajatorilor la nivel naţional şi european. Dacă în Europa EY urcă un loc în clasament, ajungând pe poziţia a treia, în România, compania de audit şi consultanţă urcă 17 poziţii anul acesta, ocupând locul 11 în topul naţional.

Prin programele de recrutare derulate anul trecut, proiectele educaţionale dezvoltate în parteneriat cu universităţi, asociaţii studenţeşti şi asociaţii de business, compania s-a poziţionat drept unul dintre cei mai atractivi angajatori din România.

EY şi-a extins, de asemenea, anul trecut echipele din birourile regionale din Timişoara, Cluj şi Iaşi, atingând pentru prima dată pragul de 500 de angajaţi în România şi Republica Moldova. În ceea ce priveşte clasamentul general, este important de remarcat că top 10 în România este dominat în prima parte de cele

PostMaster îşi consolidează echipa de management Rezso Koszegi s-a alăturat echipei PostMaster, ocupând poziţia de Director de Operaţiuni. Rezso are o experienţă profesională de peste 20 de ani în industria de profil, dintre care 10 petrecuţi în poziţii de management în cadrul TNT Express, unul dintre cei mai importanţi jucători internaţionali de curierat şi logistică activi în România. Consolidarea echipei de management este în concordanţă cu strategia Austrian Post de întărire a poziţiei în România şi în Europa Centrală şi de Est. Rezso Koszegi va avea un rol strategic, coordonând activitatea operaţională pentru dezvoltarea continuă a serviciilor poştale. El a absolvit Universitatea Politehnică din Timişoara, după care şi-a continuat studiile în Marea Britanie, la Warwick Business ­School. În perioada 2005 – 2007, Rezso şi-a completat formarea profesională cu stagii în Ungaria şi Slovenia.

6 / Septembrie 2013 / Manager Express

mai mari bănci de pe piaţa locală. Abia în a doua jumătate a top 10 se găsesc branduri vânate de absolvenţi din întreaga lume, precum Google, Coca-Cola sau Procter & Gamble. Preferinţele tinerilor absolvenţi se nuanţează în cazul celor cu rezultate academice foarte bune şi care se implică activ în proiecte extracurriculare. Astfel, EY este al treilea angajator în topul preferinţelor studenţilor cu rezultate de excepţie, după Google şi Reprezentanţa Comisiei Europene. Studiul Trendence indică faptul că 12% dintre aceşti studenţi români cu rezultate remarcabile vor aplica, cel mai probabil, pentru un prim loc de muncă la EY. EY se poziţionează anul acesta în avantaj şi faţă de competitorii din Big 4, fiind perceput de participanţii la studiu drept compania care angajează cei mai mulţi absolvenţi dintre cei patru jucători, cu cel mai bun web-site de recrutare şi cea mai consistentă prezenţă la târgurile de recrutare.

EY anunţă un nou partener Mihaela Sandu a fost numită partener în cadrul departamentului de audit financiar al EY România.

Astfel, numărul de femei-partener din EY România ajunge la patru, ceea ce reprezintă 25% din numărul total de parteneri la nivel local.

Mihaela Sandu are o experienţă profesională de peste 15 ani, dintre care 12 ani în EY România. Ea s-a alăturat echipei în anul 2001 ca junior, urmând parcursul de senior, manager, senior manager şi director executiv, până în momentul preluării noii poziţii. Mihaela Sandu este membru al Asociaţiei Contabililor Autorizaţi din Marea Britanie şi al Camerei Auditorilor Financiari din România, din 2005. De asemenea, este implicată activ în procesul de recrutare şi formare profesională, ca şi în procesele de creştere a performanţei. Ca lider al echipei de Assurance Enablement în România, Mihaela are şi responsabilităţi legate de diverse aspecte ale metodologiei de audit.

La nivel global, EY a anunţat 509 noi parteneri, dintre care 131 femei. La nivel EMEIA (Europa, Orientul Mijlociu, India şi Africa), EY a numit 162 de parteneri noi, dintre care 34 femei.

STORY

Cât de buni comunicatori suntem? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Dacă nu eram deja o specie suficient de comunicativă, Internetul ne-a făcut să fim. Cel puţin la nivel managerial, activităţile de natură să ne pună în conexiune cu ceilalţi sunt predominante. Când nu fac strategii, nu defalcă planuri operaţionale şi nu iau decizii, şefii noştri comunică.

Dintre toate aspectele pe care le ia comunicarea, am ales să tratăm, de această dată, doar feedback-ul şi ascultarea. De ce? Pentru că, deşi le practicăm masiv, o facem cu jumătate de măsură. Sau cu dublă măsură, în cazul feedback-ului. Le cerem insistent celorlalţi să ni-l dea, dar „uităm” să-l oferim, la rândul nostru. Adesea, pentru că ne luăm cu altele, multe altele...

Alteori, pentru că-l considerăm implicit.

Mai rar, pentru că ar fi unul negativ şi nu

8 / Septembrie 2013 / Manager Express

vrem să ne stricăm relaţia. În continuarea articolului nu vom insista prea mult asupra motivaţiilor absenţei feedback-ului, cât asupra conţinutului şi efectelor lui.

Asta şi pentru că adesea facem confuzii între judecăţile de valoare şi răspunsul/ reacţia la un anumit comportament. În privinţa ascultării, avem iarăşi probleme. Nu spunem nimic nou: faptul că auzi pe cineva vorbindu-ţi, chiar şi la o jumătate de metru în faţa ta, nu înseam-

nă că-l şi asculţi. Ascultarea cere răbdare, concentrare, respect şi curiozitate pentru părerea celuilalt. Şi cum avem tot mai puţin din ele, nici ascultarea nu mai e de calitate. Ne grăbim să ne vină rândul la microfon, ca să ne expunem propria idee, ne credem multitasking şi ne consultăm emailul în timp ce altul vorbeşte, crezând, la final, că le-am „bifat“ pe toate. De fapt,

Oamenii curajoși, stăpâni pe sine și care nu se tem că pot greși ştiu să asculte

Diana Ungureanu (Oprea) Corporate Healthcare Managers National Leader, Signal Iduna

„Este un semn de prea mare ambiție să vorbești despre toate, dar să nu vrei să asculți să ți se vorbească despre nimic”, spunea Epictet. În opinia mea, capacitatea de ascultare este o componentă psihologică ce poate fi antrenată, exersată și educată. Încă de când suntem mici, părinții ne învață să tăcem atunci când cineva vorbește, să îl ascultăm, să îl lăsăm să își termine ideea. Uneori însă, ceea ce facem este doar să auzim. Ascultarea presupune empatie, transpunere în situația prezentată, înțelegere și participare.

Capacitatea de ascultare este o abilitate a oamenilor curajoși, stăpâni pe sine și care nu se tem că pot greși. Persoanele care cred că doar exprimarea propriilor idei și argumente le oferă autoritate sunt, dimpotrivă, slabe și temătoare. Din experiență personală, cu cât vorbești mai puțin, cu atât ai șanse mai mari să fii ascultat.

Un lucru este cert în vânzări: clientul cumpără pe baza relației pe care o are cu omul pe care îl reprezintă vânzătorul. Personal, aloc 50% din zi întâlnirilor cu clienți existenți și potențiali. Aceste întâlniri presupun atât vorbit, cât și ascultat. Apoi, 25 de procente sunt rezervate discuțiilor cu echipa – un dialog în care fiecare analizează ce merge și ce nu, ce crede că poate îmbunătăți. Restul de 25% din zi revine cititului și scrisului.

Cel mai simplu mod de a reactiva atenția partenerului de discuții într-un moment de absență este să îi adresezi o întrebare de interes pentru el și să îl lași să răspundă, ascultând totodată activ, prin solicitarea de lămuriri, explicații. Implicarea partenerului în dialog este esențială. Lipsa de atenție poate

ne amăgim: nici nu prindem gândurile celuilalt la nivel de nuanţă, nici nu reţinem mare lucru din ce-a spus şi nici nu-i dăm partenerului de dialog (?) mesajul că ne-ar interesa cu adevărat ce ne-a transmis. Şi e păcat, pentru că ascultarea e un bun „învăţător” şi un frumos exerciţiu de modestie.

Să-i ascultăm, deci, pe specialişti!

avea mai multe cauze: un monolog prelungit, alte gânduri care îl preocupă. Oricum, modul în care îl reactivezi în discuție trebuie să fie unul prietenos, pentru a nu-i atrage ostilitatea și a bloca definitiv ascultarea.

Suntem oameni și cred că oricui i se poate întâmpla să-şi urmărească propriile gânduri, lăsându-l pe celălalt să vorbească singur. Dar, dacă ne referim strict la întâlnirile cu clienții și colegii de echipă, fiecare moment trebuie fructificat și tratat cu atenția cuvenită. De regulă, timpul alocat acestor întâlniri este limitat, aşa că discuțiile se derulează pe baza unei agende prestabilite, iar șansele ca gândurile să se îndrepte în alte direcții sunt limitate.

Pe de altă parte, capacitatea de a oferi și de a primi feedback ține de două lucruri foarte simple: educația și, cum se spune în dansul de tango, capacitatea de a sta bine în propria axă, indiferent de mișcările partenerului. A spune cuiva opinia despre el, despre situație, despre o atitudine, despre o acțiune este un act firesc de curaj și de asertivitate. Contează modul și intenția care transpare din ceea ce îi spui. Selecția de cuvinte este aici foarte importantă, la fel și tonalitatea vocii.

Signal Iduna este o companie germană, iar rigoarea în relațiile interumane face parte din cultura de companie. Nu avem proceduri specifice de acordare a ­feedback-ului, însă relațiile bazate pe respect sunt o componentă extrem de importantă. În opinia mea, faptul că nu dăm întotdeauna feedback este o chestiune de cultură la nivel național. Uneori, oamenii nu acordă feedback ca să nu-i ofenseze pe ceilalți sau din temerea că s-ar putea tensiona relația. O opinie exprimată presupune expunere, or multe persoane nu sunt dispuse să și-o asume.

Manager Express / Septembrie 2013 / 9

STORY Când vorbești, nu afli nimic nou

Octavian Pantiş

Managing Director, TMI Training & Consulting România

Susțin prin aceste rânduri nevoia de a ne asculta mai mult unii pe alții, ca ingredient esențial într-o relație de calitate cu cei cu care interacționăm.

Nu mai subliniez importanța ascultării, ci trec direct la două sugestii foarte concrete care îți dezvoltă abilitatea de a asculta. Încearcă-le, dacă vrei. Dacă le aplici deja, felicitări!

Când îţi vine rândul, începe cu o întrebare

„Am fost la munte în week-end.” „Serios? Şi noi ne-am gândit să mergem, dar până la urmă am rămas acasă.” Oamenii sunt mai puțin interesați să afle dacă ai fost și tu la munte sau dacă ai stat acasă și de ce. Când încep să vorbească despre ei, vor să-și ducă ideea până la capăt. Dacă vrei să acorzi atenție cuiva, să stimulezi o discuție și să și afli lucruri interesante, evită să dai imediat un răspuns în oglindă, la orice (sau, mai grav, un sfat): „La noi, a plouat” – „Şi la noi, dar spre seară s-a înseninat” – „Aici a plouat până a doua zi”, „N-am mai găsit locuri la preț bun” – „Trebuie să rezervi din timp. Noi așa facem”. Când îți vine rândul la cuvânt, începe cu o întrebare: „Şi cum a fost?” sau „Ce-ați făcut pe-acolo?”. „N-am vândut nimic la întâlnirea de azi” – „Mă așteptam. Te-am văzut de ieri prea sigur pe tine”. Înainte să sari să dai feedback, mai pune întrebări: „Ce s-a întâmplat?”, „Cum a decurs întâlnirea?”, „Ce-ai aflat despre nevoile lor?”, „Cum le-ai prezentat soluția?”. A începe cu o întrebare nu e numai o formă de politețe și un mod de a-l pune mai presus pe celălalt, ci și o etapă esențială de parcurs în procesul comunicării, după ce au venit câteva informații – „N-am vândut”, „Voi întârzia un pic”, „Raportul e doar parțial” – și înainte să pronunți o decizie sau un feedback.

Când auzim aceste frânturi de informație, ne facem rapid o idee despre motivele insuccesului, ale întârzierii sau ale unei sarcini realizate incomplet. Putem recunoaște fiecare pentru sine că am trăit destule situații în care imaginea pe care ne-am format-o la prima vedere n-a avut până, la urmă, nici o legătură cu realitatea. În schimb, ne-am ales cu stres, cu deci-

10 / Septembrie 2013 / Manager Express

zii greșite și, poate, cu relații afectate.

A începe cu o întrebare ne scutește de probleme, ne ajută să luăm decizii mai bune și ne oferă posibilitatea de a-l pune pe interlocutor în mijlocul atenției.

Această sugestie nu e o noutate pentru anumite ocupații – juriști, medici –, ci o cerință minimă, fără aplicarea căreia n-ar mai lucra nimeni cu oamenii respectivi. Cu toate acestea, în interacțiunile noastre cotidiene de tot felul, dialogurile conțin prea multe afirmații și prea puține întrebări.

Rolul managerului modern nu mai este, decât ca excepție, acela de a transmite sarcini în stânga și-n dreapta, ci de a stimula contribuția celorlalți, de a-i provoca să dea ei înșiși răspunsuri la problemele pe care le ridică. În acest rol, întrebarea, ascultarea răspunsului și continuarea cu o altă întrebare sunt o practică esențială.

Păstrează pentru tine

Poate te gândești: „Dar și eu vreau să povestesc, și eu am făcut lucruri interesante”. Foarte bine; păstrează-le pentru tine.

Arată un interes sincer celorlalți și îți va fi mult mai bine decât dacă povestești tu tot timpul câte ceva. Ție îți plac oamenii care spun mereu ce-au făcut ieri la un client, alaltăieri la supermarket, săptămâna trecută la mare și care se tot laudă cu realizările lor, cu ale copiilor lor sau cu ale firmei lor, mult mai mult decât ar fi dispuși interlocutorii lor să asculte? Evită să fii unul dintre ei! Treburile astea rareori aduc admirație din partea celorlalți.

Există discuții în care cineva povestește cu o oarecare aroganță despre vacanța de vis din Grecia și pe celălalt îl mănâncă limba să-i spună că și el a fost la mare, dar undeva prin Asia, lăsând să se înțeleagă că vacanța lui a fost și mai scumpă, și mai specială, și mai lungă. E un comportament copilăros. Cine-și permite o vacanță cu totul specială nu e nevoie să o țină secretă, dar se poate bucura de amintirea ei cu moderație, fără să ne-o tot fluture prin față cu vorbe și cu poze pe Facebook, cu comentarii de om care n-a avut și acum are și vrea să se știe că are sau pentru a atrage pur și simplu atenția celorlalți asupra sa.

Aceleași idei sunt valabile și la serviciu.

Lasă faptele să vorbească pentru tine și

evită să povestești ce grozav ai fost tu ieri la întâlnirea cutare. Iar dacă alții o fac frecvent și exagerat, lasă-i în pace, retrage-te când vrei din discuție și muncește, să poți pleca acasă mai devreme. Adeseori, marii povestitori sunt exact cei care se plâng că stau mult la serviciu.

Totuși, nu e nevoie să privim lucrurile în alb și negru. Putem povesti câte ceva despre weekend, despre copii, despre noua mașină, despre o vânzare formidabilă sau un proiect

Feedback-ul este un ciob de oglindă

Monica Anița Marketing Manager, TNT Express

Capacitatea de a asculta şi interpreta semnalele din mediu sau din partea celor din jur poate fi esenţială pentru supravieţuire şi foarte importantă pentru a-ţi adecva mesajul şi a-l face să fie ascultat de cei cărora te adresezi. Este o chestiune de inteligenţă emoţională, de echilibru şi de instinct, până la urmă.

Ca om de marketing, comunic mult. E greu de spus cum îmi împart timpul între diversele forme de comunicare la nivelul

greu încheiat cu succes. Dar cu măsură. Și, chiar și în aceste discuții, lasă-l pe celălalt să povestească mai mult, mai ales dacă e un client, un prieten sau un membru al echipei tale. Bucură-te de povestea lui, chiar dacă tu ai trăit una cel puțin la fel de grozavă. În concluzie, poți asculta mai bine dacă povestești mai puțin și dacă îl încurajezi pe interlocutor, prin întrebări, să vorbească despre subiecte interesante pentru el și utile pentru tine.

unei zile de lucru, pentru că activităţile din marketing şi comunicare diferă de la o zi la alta. Important de precizat este însă faptul că ascultarea şi cititul sunt obligatorii. Indiferent dacă este vorba despre jobul meu, despre domeniile de interes profesional sau, pur şi simplu, despre un „pas în lateral”, ascultarea şi cititul îşi au un spaţiu dedicat în fiecare zi.

Pentru un dialog autentic, este nevoie de conexiune şi sincronizare. Uneori, este posibil ca ele să nu apară, la fel ca într-un

Manager Express / Septembrie 2013 / 11

story dans în care îl calci pe partener pe picior sau îl abandonezi la jumătatea unei piruete. Pe de o parte, e nevoie de un exerciţiu al ascultării active, pe de altă parte, trebuie lucrat la felul în care comunicăm şi ne adaptăm mesajul, din punctul de vedere al conţinutului, al tonului, al stilului, al audienţei, în funcţie de rolul asumat.

Când constat că partenerul de dialog nu mă urmăreşte cu adevărat interes, încerc să reintru în dialog sau măcar să rup ritmul, introducând un element care să capteze atenţia: redarea unei experienţe comune, menţionarea unui aspect relevant atât pentru mine, cât şi pentru partener.

Feedback-ul este un ciob de oglindă: reflectă întotdeauna cel puţin o mică parte din întreg şi îţi poate semnala exact acel detaliu care lipsea pentru a-ţi atinge obiectivele. În TNT, sunt multe proceduri legate de feedback: de la studiul anual prin care angajaţii sunt invitaţi să îşi exprime opiniile despre companie şi mediul de lucru, până la procesul de evaluare, cu componenta sa 360° (prin care angaja-

Ce nu este feedback-ul?

Marian Rujoiu General Manager, Extreme Training

Se fac multe confuzii când vine vorba despre feedback, atât în ceea ce priveşte termenul propriu-zis, cât și felul în care este folosit.

Primul lucru care merită observat în definiția dată de DEX este scopul ­feedback-ului: „menținerea stabilității și a echilibrului față de influențe exterioare”. Prin urmare, ori de câte ori spunem că dăm feedback, dar nu reușim să păstrăm un echilibru, rămâne doar o afirmaţie fără acoperire în fapte. Astfel, judecățile de valoare de genul celor de mai jos nu reprezintă feedback: • nu ești preocupat de muncă; • ești un tip senzațional; • această pictură valorează 1 milion de euro; • ai procedat greșit; • nu știi în ce te bagi.

Aceste exemple pot avea efectul unui feedback, însă doar întâmplător, pentru că sunt opinii, judecăți de valoare, care nu au nimic de-a face cu esența feedback-ului.

12 / Septembrie 2013 / Manager Express

tul își evaluează supervizorul). Mai mult chiar, actualmente, derulăm o campanie internă prin care recunoaştem importanţa feedback-ului: atât cel care primeşte, cât şi cel care oferă un feedback pozitiv sunt premiaţi, iar acest tip de comportament este reconfirmat ca o componentă importantă a culturii organizaţionale.

Cred că stă în puterile noastre să îi încurajăm pe cei din jur să ne ofere această oglindă – feedback-ul –, dându-le exemplul personal. Poate că e nevoie de un minim efort iniţial, însă rezultatele sunt de fiecare dată mai bune, iar practica este un factor motivator pentru toţi cei implicaţi.

Comunicarea este mult prea adânc instalată în resorturile fiinţei umane pentru ca nivelul sau calitatea ei să varieze semnificativ. Printre lucrurile care evoluează însă se pot afla componentele „aparente” ale comportamentelor individuale sau apetenţa pentru diverse modalităţi şi instrumente. În rest, cred că suntem atât de buni, deschişi şi curajoşi în comunicare cât ne lăsăm să fim, cu încredere în noi şi în ceilalţi.

Retroacțiunea invocată de DEX înseamnă acțiunea de răspuns la o altă acțiune.

Să luăm un exemplu de feedback corect, pentru a înţelege mai uşor diferența între ceea ce este și ceea ce nu este f­ eedback-ul. „Ceea ce ai spus m-a întristat” – acesta este un feedback în adevăratul sens al cuvântului, din următoarele motive: • vorbești despre tine, nu despre el (m-a întristat – adică retroacțiunea); • faci referire la acțiune, nu la persoană (ce ai spus m-a întristat...); • descrii efectul asupra ta (aceasta este esența feedback-ului); • e foarte probabil că menții și echilibrul (pentru că nu faci un atac la persoană, ci doar îţi descrii starea).

Când spui „m-am enervat”, „sunt trist”, „sunt bucuros”, „sunt încântat”, descrii o stare a ta, un sentiment, un răspuns al tău la ceea ce tocmai ai văzut. „Ești extraordinar”, „ești o catastrofă” sau „ești nepăsător” reprezintă judecăţi, opinii, interpretările tale asupra comportamentului celuilalt. Feedback-ul trebuie să se

Manager Express / Septembrie 2013 / 13

Produse disponibile și în magazinele

Șos. Pantelimon nr. 286, bl.41, Sector 2 Tel.: 031.418.06.38 Mobil: 0731.055.934 Fax: 021.256.11.15 Bd. Iuliu Maniu nr. 546-560, Sector 6 Tel.: 021.380.87.37 Mobil: 0722.646.725; 0722.646.762

București

www.green-future.ro email: office@green-future.ro

Constanța Bd. Mamaia nr. 249 (Intersecția cu Delfinariul, lângă clădirea ING Bank) Tel.: 0241.642.729 Mobil: 0722.356.582

Te întreci cu somnul!

STORY refere specific la comportament, și nu la persoană, ca unul dintre cele două elemente esențiale ale feedback-ului. Al doilea este să vorbești despre tine, despre ceea ce simți tu, despre efectul asupra ta. Știu că această viziune nu corespunde noțiunii de feedback aşa cum e ea folosită de majoritatea oamenilor. Din nefericire, utilizarea acestui termen se face în 90% dintre cazuri în mod abuziv. Mediul „corporate” din România a importat termenul din engleză și-l folosește greșit. Problema nu este neapărat folosirea lui greșită, ci faptul că cei care-l folosesc greșit sunt surprinși că nu obțin un rezultat bun (adică menținerea echilibrului – încurajarea sau schimbarea unui comportament). Şi este, într-adevăr, ilogic să crezi că poți avea un rezultat bun atât timp cât procedezi greșit. Dacă oferi feedback corect, creezi cadrul favorabil pentru a obține un rezultat bun; dacă dai feedback greșit, doar teoretic dai feedback; practic, îți dai cu părerea, faci atacuri la persoană, faci interpretări sau sondări psihologice.

Managerii sunt cel mai adesea puși în postura de a da feedback, astfel că o să vin cu mai multe exemple pentru a cristaliza diferențele între corect şi incorect.

Feedback incorect

Feedback corect

Ai făcut un raport jalnic

Am citit raportul și am văzut că are foarte multe greșeli

Ești nesimțit!

Când dai muzica tare, nu mă pot concentra să lucrez bine

Ești incompetent!

Nu-ți dai interesul!

urli ca un descreierat Ești un agent de vânzări slab

Așteptam raportul la ora 14 și nu înțeleg de ce nu l-am primit

Mă așteptam să terminăm până acum

Când folosești acest ton, nu te pot înțelege M-am uitat pe cifre și am văzut că nu sunt atinse

Care este greșeala în primul caz?

• este atac la persoană; • nu este specific; • nu menține echilibrul; • exprimă o judecată, și nu o reacție; • nu contribuie la schimbarea comportamentului în sensul dorit.

M-am axat mai mult pe feedbackul negativ, întrucât cel pozitiv, chiar dacă nu este acordat în mod corect, nu creează probleme.

14 / Septembrie 2013 / Manager Express

În final, vreau să trag atenția asupra feedback-ului de tip sandviş (atunci când ai de-a face cu o situație neplăcută sau vrei să dai un feedback că ceva nu-ți convine, începi cu ceva bun, apoi spui problema și închei, din nou, cu ceva pozitiv). Cred că vremea lui a apus sau este pe cale să apună, deşi văd în continuare cărți sau autori care spun că reprezintă o metodă cu adevărat extraordinară. În realitate, abordarea funcționează din ce în ce mai puțin, deoarece această împachetare a problemei debusolează ambele părți. Cel care primește, dacă se prinde ce faci, devine sceptic. Oricum, nu va reține mare lucru sau mai nimic din partea pozitivă și va percepe ca fals ceea ce vrei să-i spui. Altfel spus, se trezește cu două probleme: că nu a făcut bine şi că-l „aburești”. Iar dacă nu se prinde, nu se va concentra pe problema propriu-zisă, pentru că, oricum, crede că face o treabă bună. Iar cel care oferă feedback-ul e debusolat pentru că va avea mintea ocupată cu găsirea (sau, mai rău, cu inventarea) aspectelor pozitive.

Chiar dacă este dureros, cred că a puncta precis ce nu merge este mult mai onest și mai eficient decât a inventa povești.

Mai bine spui: „Aici mi se pare că lucrurile nu merg, cred că este o problemă”, decât să începi punctând realizări, apoi problema și din nou ceva pozitiv. Genul acesta de feedback încurajează falsa politeţe și lipsa de autenticitate. Dacă ne amintim că scopul feedback-ului este să ofere un răspuns în vederea menținerii unui echilibru, abordarea de tip sandviș nu este tocmai o soluție.

Referitor la cultura românească, îmi asum riscul să declar că cel mai eficient este să separi feedback-ul negativ (de schimbat) de cel pozitiv (ce trebuie să fie menținut). Prin urmare, atunci când există o problemă, semnalați problema, iar când e o realizare, semnalați realizarea. E ineficient să le legaţi una de alta.

Indiferent dacă ești şef sau coleg, încearcă abordarea directă, și cred că vei avea parte de rezultate mai bune, cel puțin pe termen mediu și lung. În continuare, sunt de părere că trebuie separată persoana de problemă și că trebuie să dați feedback la problemă. Sper că am fost specific!

Manager Express / Septembrie 2013 / 15

SERVICII

Şi viceversa... de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

La intrarea în aproape orice companie se poate citi pe un perete o declaraţie de genul: „Aducem valoare clienţilor noştri”, „Clientul este numărul 1” sau „ Îi încântăm pe cei pe care îi servim”.

Mâine, când intraţi în organizaţia voastră, citiţi cu atenţie ce scrie pe pereţi, în lift sau pe materialele voastre. Dacă nu găsiți nimic, deschideţi pagina de web. Dacă nici acolo nu sunt astfel de declaraţii, vor fi în curând. Citiţi cu atenţie şi ­întrebaţi-vă dacă ceea ce este scris despre servirea clienţilor se află şi în inima voastră, dacă credeţi 100% şi dacă, în fiecare zi, vă gândiţi cum să îi încântaţi pe cei pe care îi serviţi.

Dacă da, sunteţi fericiţi, vă simţiţi bine în organizaţie, abia aşteptaţi să vă treziţi dimineaţa să mergeţi la serviciu. Dacă nu, dacă „is just a job” e deviza voastră, înseamnă că nu faceţi nici un extra-efort pentru că nu merită.

„E mult mai uşoară dezintegrarea unui atom decât a unei prejudecăţi.”

Albert Einstein Răspunsul stă în cultura de organizaţie, un subiect greu de înţeles, aplicat, schimbat şi foarte uşor de ignorat.

Am observat că lumea fuge de acest subiect. Şi cred că ştiu şi de ce: nu ai nici un control asupra lui. Ai control asupra cifrelor, obiectivelor, procedurilor, dar, aparent, nici un control asupra culturii de organizaţie. Mai bine faci un rebranding decât să intri în zona ceţoasă, plină de necunoscut a culturii de organizaţie.

Confruntându-se cu actuala criză, mulţi lideri pun strategia şi controlul pe primul loc, crezând că în acest fel au garanţia rezultatelor.

16 / Septembrie 2013 / Manager Express

Oare ce ar fi bine să facem mai întâi? Să fim atenţi la strategie (management prin obiective), la control sau la cultura de organizaţie?

Să ne amintim de faimoasa expresie a lui Peter Drucker, „Cultura de organizaţie mănâncă strategia la micul dejun” (Culture eats strategy for breakfast). În 1954, acelaşi Peter Drucker populariza pentru prima dată în cartea sa, „The Practice of Management”, binecunoscutul concept „management prin obiective”. Să ne înţelegem: nu susţin nicidecum că strategia şi controlul sunt neimportante sau că managementul prin obiective e desuet, ci doar că e nevoie să construim o cultură de organizaţie care să ne ajute să ducem la îndeplinire strategia şi să ne îndeplinim obiectivele.

Cultura de organizaţie şi loializarea angajaţilor Richard P. Finnegan susţine în cartea lui, „Rethinking Retention în Good Times and Bad Times”, că cea mai importantă calitate a unui manager este încrederea pe care o poate transmite oamenilor.

Angajații care nu au încredere în managerii lor sunt tentați să plece. Încrederea este ingredientul principal al culturii de organizaţie, pentru că are rang de valoare, iar cultura de organizaţie înseamnă valori şi credinţe puternice. Dacă eu am încredere în şeful meu, atunci îl respect (altă valoare) şi mă ­străduiesc să fiu pe măsura încrederii lui. Dacă el are încredere în mine, mă simt valorizat, mă dezvolt (altă valoare) şi voi dărui (din nou, valoare) foarte mult. Şi viceversa...

Rubrică susținută de

Păstrarea angajaţilor buni nu trebuie să fie doar preocuparea directorilor de resurse umane. Eu aş înclina să cred că nu trebuie să fie deloc preocuparea lor. Cel mult, ei pot să prezinte managementului cifre (rata retenţiei), pot să facă un studiu de satisfacţie a angajatului sau o diagnoză de cultură organizaţională şi să prezinte echipei de manageri seniori rezultatele.

Mai departe, responsabilitatea retenţiei este a managerilor. Fiecare cu retenţia lui.

Desigur că, dacă „moşteneşti” o echipă care nu îţi place, s-ar putea să crezi că eşti scutit de la obiectivul „retenţie”, că poţi să-i dai afară şi să-i aduci pe alţii care îţi plac şi pe care poţi să-i conduci.

Dar asta poate face orice persoană care este învestită cu putere. Greul este să poţi scoate rezultate de la oamenii pe care i-ai găsit acolo. Să-i faci să aibă încredere în tine şi să lucreze cu tine. Dacă îi dai afară şi ai o cultură de organizaţie puternică, se va întâmpla ca în alegoria cu maimuţele.

V-o redau pe scurt. E posibil să o ştiţi, având în vedere că e foarte cunoscută: Un grup de cercetători a pus într-o cuşcă cinci maimuţe, în mijlocul cuştii – o scară, iar deasupra scării – o legătură cu banane. Când o maimuţă se urca pe scară să ia banane, celelalte maimuţe erau stropite cu furtunul cu apă rece. După o vreme, de câte ori o maimuţă încerca să urce scara, celelalte o băteau. Astfel că nici o maimuţă nu se mai urca pe scară, în

ciuda tentaţiei bananelor. Atunci, cercetătorii au scos o maimuţă din cuşcă şi au înlocuit-o cu alta nouă, care nu ştia regula.

Aceasta s-a repezit pe scară să ia banane, dar a fost trasă jos de celelalte şi bătută.

Maimuţele din cuşcă au fost înlocuite pe rând cu altele noi, care nu fuseseră niciodată stropite cu apă rece. Cu toate acestea, dacă o maimuţă încerca să se urce după banane, era prinsă şi bătută zdravăn de celelalte. Dacă ar fi fost posibil ca maimuţele să fie întrebate de ce le băteau pe cele care încercau să se caţere pe scară, probabil că răspunsul lor ar fi fost: „Nu ştim, lucrurile întotdeauna au fost aşa aici...”

De curând, am fost la o întâlnire cu un CEO străin care a condus mulţi ani filiala din România a unei corporaţii internaţionale. L-am întrebat: Dacă mâine ar trebui să o iei de la zero cu o organizaţie nouă, ce ai face prima dată? Mi-a răspuns fără să stea pe gânduri: Aş evalua cultura de organizaţie şi mentalitatea angajaţilor. Şi apoi?, am întrebat. Apoi, aş şti ce să fac.

Cultura de organizaţie şi serviciile

Să le dăm angajaţilor un motiv pentru care să le pese de clienţi şi de colegi, să recompensăm întotdeauna comportamentele dorite (este suficientă recompensa prin feedback), să ne concentrăm pe munca de echipă şi pe valorile care ne aduc împreună (asta nu înseamnă că, dacă facem un teambuilding, avem valori şi echipă), să ne preocupe retenţia angajaţilor în egală măsură cu cea a clienţilor.

Modul în care ne servim clienţii şi colegii este influenţat de cultura de organizaţie. Dar cultura de ­organizaţie mai influenţează şi: • modul în care comunicăm, ascultăm şi dăm feedback; • modul în care lucrăm în echipă şi ne ajutăm unii pe alţii; • modul în care ne asumăm responsabilitatea, luăm decizii şi delegăm; • modul în care acceptăm şi promovăm schimbarea, inovăm; • modul în care promovăm şi recompensăm angajaţii; • toate rezultatele pe care le obţinem, atitudinea pe care o avem... Şi viceversa...

Manager Express / Septembrie 2013 / 17 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

„Cel mai bun vânzător este cel care ştie să asculte cel mai bine” de Rodica Nicolae, Redactor-şef

18 / Septembrie 2013 / Manager Express

Gabriel Nica şi-a obţinut titlul de MBA în cadrul Universităţii din Texas – Dallas. A lucrat în IT şi deţine în SUA propria companie specializată în reciclarea deşeurilor. Dar nu despre aceste coordonate ale carierei sale vom vorbi în acest interviu, ci despre rolul de Director naţional de vânzări pe care şi l-a asumat în urmă cu un an în compania Green Future.

Mai exact, l-am provocat pe Gabriel Nica la o discuţie despre virtuţile ascultării şi ale feedback-ului în munca unui om de vânzări. Ca un bun ascultător, cum se consideră, ştie să aprecieze dialogul şi, mai ales, acţiunea care îi urmează acestuia.

pului în SUA, Orientul Mijlociu şi Asia în proiectul de reciclare deşeuri şi sourcing de materii prime. În cadrul proiectului Green Future, în prezent, rolul meu este de a dezvolta divizia de vânzări, dar și de a susţine activitatea de marketing.

Din 2003 până în 2010, aţi lucrat şi studiat în SUA. Ce v-a determinat să reveniţi în ţară?

O parte dintre partenerii cu care colaborez în prezent sunt prietenii mei din perioada facultăţii. Compania pe care o am în SUA derula proiecte cu ei încă din 2009, în domeniul reciclării deşeurilor. Am revenit în ţară pentru o scurtă perioadă în 2011, pentru optimizarea activităţii unuia dintre proiecte. Acum un an, mi s-a propus colaborarea şi pentru proiectul Green Future. Este o provocare interesantă, care m-a determinat să rămân în România mai mult decât planificasem.

Câţi angajaţi aveţi şi cum sunteţi ca manager de oameni? În cadrul grupului, sunt în jur de 170 de angajaţi. Însă doar o parte dintre ei lucrează direct cu mine. Îmi place să comunic clar şi scurt şi să dau libertatea celor din echipă să-şi facă treaba, fără prea multe intervenţii din partea mea. Cred că este un plus pentru echipă, pentru companie, ca oamenii să se simtă liberi, să simtă că sunt ascultaţi şi că le este apreciată contribuţia în afacere, să vină de plăcere la serviciu. Încurajez creativitatea şi iniţiativa. Consider că fiecare trebuie să fie responsabil şi să-şi trateze jobul ca pe propriul business, chiar dacă este o poziţie de entry level. Pe acest principiu mi-am construit cariera şi îmi place să formez echipa din jurul meu în acest fel.

Seriozitatea şi responsabilitatea cântăresc foarte mult pentru mine atunci când aleg oamenii cu care colaborez. Ar trebui să fim conştienţi că, dacă echipa din care facem parte este puternică şi performantă, şi noi, ca indivizi, avem toate şansele de succes.

Ce este Green Future? O franciză sau o companie locală, o iniţiativă a unor întreprinzători români?

Green Future este o companie 100% românească. Grupul din spatele acestui brand activează pe piaţa de profil de aproape zece ani, cu o activitate diversificată în producţia de materii prime şi semifinite pentru industria de mobilier şi a articolelor de casă (neţesute, vate din fibre sintetice şi naturale, umpluturi speciale pentru canapele şi perne, debitare de spumă poliuretanică). Proiectul de produse finite în domeniul articolelor de casă (saltele, perne, pilote) a început să capete contur acum doi-trei ani. În ultimii şapte ani, ne-am consolidat poziţia în industria de mobilă şi articole de casă, având peste 4.500 de clienţi industriali în Europa de Est. Ce roluri executive v-aţi asumat în Green Future?

Eu reprezint o parte din interesele gru-

În timpul unei zile de muncă de-a dvs., cum îşi împart procentele citirea, scrierea, vorbirea şi ascultarea?

Aproximativ 10, 25, 30, 35. Folosesc telefonul şi emailul foarte mult. Chiar excesiv!

Ce înseamnă să-ţi asculţi cu adevărat angajaţii/oamenii din echipă, pe cei cu care lucrezi?

Pe zi ce trece, mi s-a întărit convingerea că oamenii sunt una dintre resursele cele mai de preţ ale unei companii. Modul cum manageriem angajaţii se reflectă în succe-

Manager Express / Septembrie 2013 / 19

INTERVIU sul businessului. Este foarte important să interacţionezi cu angajaţii, nu doar trimiţând memo-uri din spatele unui calculator.

Este necesar să cobori din birou pe „teren” ca să poţi lua pulsul activităţilor zilnice, să interacţionezi faţă în faţă. Cred că am început să ne „ascundem” foarte mult în spatele emailului, care este o unealtă „corporatistă” foarte bună. Dar, în multe situaţii, un telefon sau o discuţie faţă în faţă poate face minuni. Oamenii trebuie încurajaţi să se simtă liberi la serviciu, să îşi poată exprima părerile în mod constructiv, sub diverse forme. Ascultarea acestor opinii şi sugestii îmbunătăţeşte considerabil mediul de lucru şi spiritul de echipă. Un aspect important în tot acest proces de comunicare îl reprezintă feedback-ul şi acţiunile consecutive lui. Fără acestea, riști să ajungi la eşec. Oamenii simt că nu le-au fost apreciate eforturile, iar interesul le scade considerabil.

Profil de companie

Ce tehnici de ascultare folosiţi pentru a-i înţelege corect pe clienți, pentru a le descoperi adevăratele nevoi şi aşteptări? Încerc să mă adaptez fiecărei situaţii, dar consider că una dintre cele mai importante tehnici este să fii prezent în conversaţie.

Atunci când comunici, acordă deplină atenţie partenerului, indiferent dacă este Green Future, producător de saltele, perne, pilote, topuri de saltele şi lenjerii, dezvoltă game de produse atât pentru segmentul de consumatori individuali, cât şi pentru cel de consumatori business. Holdingul Green Future s-a poziţionat ca unul dintre cele mai puternice grupuri din industria de profil din România, cu o cifră de afaceri de peste 17 milioane de euro. Sub brandul Green Future se află cinci producători români: Super Ball (perne, pilote, saltele), Alcam International (umpluturi şi perne pentru industria mobilei), Super Ball International (debitare spumă poliuretanică, producţie din poliuretan injectat, accesorii pentru industria mobilei şi saltelelor), Softex (producţie de neţesute) şi Pal Group (design şi execuţie a conceptelor şi proiectelor urbane). La nivel naţional, eforturile grupului au fost răsplătite cu titlul de „Campioni în business”, în 2011 şi 2012, titlu acordat de către BCR şi Enterprise Investors.

20 / Septembrie 2013 / Manager Express

managerul sau subalternul tău. Te ajută să absorbi informaţia complet şi corect şi să acţionezi în consecinţă. În plus, dobândeşti încrederea şi aprecierea interlocutorului că subiectul/problema prezentată are importanţă. Trebuie să fii atent, de asemenea, la starea emoţională în care se află interlocutorul. Nu te teme să întrebi dacă ai nelămuriri. De multe ori, o reacţie nonverbală ajută enorm (un zâmbet, o înclinare a capului etc., în funcţie de situaţie).

Cum treceţi de limitele clienţilor în exprimarea propriilor nevoi?

Green Future promovează, în primul rând, calitatea. Acordăm atenţie celui mai mic detaliu şi calităţii materialelor, chiar şi în cazul produselor din gama economică. De aceea, ascultarea este foarte importantă în relaţia cu clienţii pentru a le afla nevoile reale (calitate, buget, personalizare etc.). În funcţie de ele, încercăm să găsim o soluţie cât mai avantajoasă, fără să facem rabat la calitate. Vizăm relaţii de business pe termen lung, iar pentru a ne atinge acest obiectiv, promovăm avantajele calităţii produselor noastre, şi nu un preţ aparent avantajos. O expunere corectă şi transparentă a portofoliului (feedback la nevoile clientului) ajută la consolidarea parteneriatelor cu clienţii noştri. Dialogul cu aceștia favorizează achiziţionarea produselor de calitate, cu avantaje pe termen mediu şi lung, în detrimentul achiziţiilor repetate de produse slab calitative, impuse de nişte bugete reduse.

Ce rol are ascultarea în business?

Dar în vânzări?

Foarte important. Cu cât ştii mai mult despre interlocutor, cu atât mai mult poţi veni în întâmpinarea nevoilor lui, poţi găsi soluţia optimă. Se spune de multe ori că „cel mai bun vânzător este cel care ştie să asculte cel mai bine”.

Ce tehnici/lecţii de comunicare învăţate în SUA ar merita să fie cunoscute şi de către managerii şi antreprenorii români?

Nu judeca o persoană la prima impresie! Ascultă! Poţi învăţa de la oricine.

Până la MBA-ul din SUA, aţi urmat toate formele de învăţământ în ţară. Ce rol consideraţi că joacă stilul pedagogic

ne exprimăm. A trebuit întotdeauna să urmăm anumite reguli, tipare. Alţii au gândit pentru noi. Comparativ, peste Ocean, aceasta cred că este explicaţia faptului că americanii sunt atât de dezinvolţi, creativi, de succes: li s-a permis să încerce, fără teama de insucces. Se ghidează după principiul „mai bine să încerc, decât să regret”. „Am greşit. Şi ce dacă? Am dat tot ce am putut mai bun.

Mi-am făcut datoria.” O astfel de atitudine le dă forţa să încerce din nou și mai mult.

Ce legătură vedeţi între feedback şi ascultare?

Feedback-ul este pasul final în procesul de comunicare. Ca să-l dai, trebuie mai întâi să asculţi. Depind una de cealaltă. Ascultarea eficientă poate genera un feedback adecvat.

Dvs., personal, vă consideraţi un bun comunicator?

Deşi în fiecare zi e loc de mai bine, cred că am ajuns la nivelul la care comunicarea mea cu partenerii de business şi din cadrul companiei este eficientă. Este foarte importantă pentru mine acţiunea iniţiată în urma unui dialog. Nu îmi place să vorbesc doar de dragul de a vorbi, şi asta apreciez şi la un partener: execuţia după discuţie.

Acţiunea este finalitatea întregului proces de comunicare, faptul că fost de succes.

Gabriel Nica Director naţional de vânzări la Green Future Experienţă: • din 2011, Director naţional de vânzări, Green Future, Bucureşti, România; • iulie 2008 – octombrie 2010, Consultant SAP, Accenture, Dallas, Texas; • noiembrie 2006 – iulie 2008, Buyer, Nexen Petroleum USA, Inc., Dallas, Texas; • mai 2003 – noiembrie 2006, Manager Operaţiuni, Executive Refreshments, Inc., Dallas, Texas; • aprilie 2001 – ianuarie 2003, Analist Baze de Date, Novisana Inc, Bucureşti, România; Educaţie: • 2007, MBA – University of Texas, Dallas, Richardson, Texas, SUA; • 2001, Facultatea de Comerţ, ASE – Bucureşti, România.

local în crearea abilităţilor de a asculta şi de a da feedback, în viaţa adultă?

A trecut ceva timp de când am terminat facultatea aici. Sper că lucrurile s-au îmbunătăţit. Mi-i amintesc pe cei mai mulţi profesori din facultate acţionând într-o singură direcţie. Recomandau citirea unei cărți, de obicei scrisă chiar de ei, iar la sfârşitul semestrului ascultau studenţii „recitându-le” din propria operă. Erai considerat capabil dacă reuşeai să redai fără greşeală textul respectiv. Au fost însă şi oameni care te ajutau să te dezvolţi, nu dictând pagini întregi, ci interacţionând în cadrul proiectelor care te captivau, comunicând, simulând situaţii reale de business. Acesta cred că este rolul unui profesor: să-ţi descopere abilităţile, să te îndrume şi să te încurajeze să le dezvolţi la potenţialul tău maxim.

Cred că o mare parte din lipsa noastră de comunicare vine şi din educaţia primită în timpul şcolii. Nu am fost lăsaţi să ne dezvoltăm, să fim curioşi, să punem întrebări, să

Ce înţelegeţi dvs. prin feedback de calitate?

Unul constructiv. Nu dăm feedback pentru a critica, ci pentru a vedea ce a fost făcut bine şi ce a mers rău, astfel încât data viitoare să excelăm.

Se poate face o conexiune între calitatea comunicării şi succesul în bani al unei afaceri?

Desigur. Comunicarea este foarte importantă în business, indiferent dacă vorbim despre cea în interior sau cea cu exteriorul. Comunicarea internă eficientă este unul dintre instrumentele de bază pentru a obţine angajamentul maxim al angajaţilor. Pe de altă parte, succesul afacerii depinde de modul cum eşti perceput de partenerii de afaceri şi de consumatori.

Ce vă place mai mult: să vorbiţi sau să ascultaţi?

Să zicem că sunt un bun ascultător.

Manager Express / Septembrie 2013 / 21

DOSAR

Cum să comunici eficient de Lucia Lazăr, Redactor

22 / Septembrie 2013 / Manager Express

În fiecare zi, indiferent că ne aflăm acasă, la şcoală, la serviciu sau în alte contexte sociale, comunicăm cu persoanele din jurul nostru. În mod firesc, această acţiune generează o reacţie din partea noastră, un feedback, pe care îl exprimăm sau nu.

Feedback-ul reprezintă una dintre cele mai importante abilităţi în procesul de comunicare, este un răspuns care apare în urma unei acţiuni şi care îi permite celui care îl primeşte să afle cât de bine s-a descurcat sau ce ar putea îmbunătăţi.

Pornind de la definiţia pe care o găsim în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, FEEDBACK s. n. (Cib., Psih.) Retroacţiune (1) care se manifestă la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) în scopul menţinerii stabilităţii şi echilibrului lor faţă de influenţe exterioare; retroacţiune inversă, conexiune inversă, cauzalitate inelară, lanţ cauzal închis, putem afirma că feedback-ul este o reacţie cu scopul menţinerii echilibrului.

Biologia a fost prima ştiinţă care a definit feedback-ul, ca un „răspuns” care se manifestă la nivelul a diferite sisteme „în scopul menţinerii stabilităţii şi echilibrului lor faţă de influenţe exterioare”. Apoi, toate ştiinţele sistemice l-au preluat, inclusiv managementul. Feedback înseamnă să le oferim celorlalţi un răspuns eficient, prin care să le transmitem exact ce ne place sau ce ne deranjează la un comportament sau o acţiune a lor. Este însă esenţial să le comunicăm acest lucru într-un mod delicat, fără a-i leza, astfel încât să înţeleagă că ceea ce ne place sau displace este comportamentul/acţiunea lor, şi nu persoana lor. Fineţea feedback-ului constă în a face diferenţa dintre persoană şi acţiune. Şi totuşi, confuzia apare foarte des. Prin urmare, încă o dată, trebuie subliniat faptul că feedback-ul înseamnă un răspuns la un comportament/o acţiune, şi nu la persoană, reprezintă o raportare la obiect, şi nu la posesorul lui.

Prezent în viaţa noastră permanent, feedback-ul joacă un rol esenţial în evoluţia personală şi profesională. El este important nu numai în relaţia manager-subordonat, ci şi între colegi, prieteni şi membrii familiei. Dacă avem idei şi informaţii care ar putea să-i ajute pe cei din jurul nostru să evolueze, ar fi păcat să nu le exprimăm.

Totul e se comunicăm eficient. De altfel,

folosit aşa cum trebuie, feedback-ul poate face diferenţa dintre succes şi eşec, având puterea de a redresa sau chiar de a schimba comportamente şi acţiuni.

Să învăţăm cum să dăm feedback, dar mai ales cum să-l primim!

Atunci când dăm feedback, ceilalţi au ocazia de a primi un răspuns la acţiunile lor. Apoi: este o dovadă de respect faţă de cel care aşteaptă răspunsul nostru (chiar şi un mesaj negativ, dar bine intenţionat, e preferabil indiferenţei); contribuim la dezvoltarea profesională sau personală a cuiva; ajutăm pe cineva să rezolve eficient o problemă; ne îmbunătăţim propriile calităţi de comunicare şi relaţionare; contribuim la munca eficientă a echipei. În schimb, atunci când ne aflăm în postura de a primi un feedback, ar trebui să fim deschişi şi să nu luăm ceea ce ni se spune ca pe o acuzaţie, un reproş sau ca pe ceva personal, ci ca pe o oportunitate de dezvoltare. Mai exact, ar fi de dorit să reflectăm asupra discuţiei pe care am purtat-o cu cel care ne-a dat feedback-ul, astfel încât să putem învăţa ceva, şi nu să rămânem la acelaşi nivel. În cazul în care nu am primit feedback, singura cale de a-l obţine este să îl cerem şi să ne asumăm riscul iniţierii unei conversaţii deschise despre performanţa noastră.

Feedback pozitiv, negativ, constructiv În orice organizaţie, feedback-ul înseamnă acel proces de comunicare prin care se transmit informaţii, sugestii, observaţii, puncte de vedere, ca formă de răspuns pentru cei care au comunicat un mesaj sau care au realizat o acţiune. Indiferent că este pozitiv, negativ sau constructiv, el reprezintă o abilitate care stă la baza dezvoltării, evoluţiei şi performanţei oamenilor şi, deci, a companiei.

Tuturor ne place să fim apreciaţi. Acest lucru ne motivează şi ne încurajează să facem în continuare lucrurile bune pentru care ne-am remarcat. Ei bine, feedback-ul

Manager Express / Septembrie 2013 / 23

DOSAR pozitiv este folosit tocmai pentru a încuraja şi a populariza performanţele. În schimb, feedback-ul negativ exprimă dezacordul nostru legat de comportamentul celuilalt şi apelăm la el atunci când ne propunem să-l schimbăm în bine. Deşi adesea este dificil de primit, neplăcut, el este vital pentru a ne ajuta, de pildă, angajatul sau colegul de echipă să îşi îmbunătăţească activitatea. În general, este asociat în mod eronat cu critica. Atenţie! Atunci când transmitem un feedback negativ, contează foarte mult modul în care spunem lucrurile.

Astfel, o abordare prea dură l-ar putea face pe cel din faţa noastră să devină defensiv, ceea ce înseamnă mai mult ca sigur că mesajul nostru va fi perceput ca o critică, nu ca ceva constructiv.

Pentru a preîntâmpina o astfel de situaţie, ar trebui să facem o modificare la nivelul discursului şi să transformăm feedback-ul negativ într-unul constructiv. Altfel, avem şanse foarte mici de a obţine rezultatele dorite.

Feedback-ul constructiv trebuie:

să fie descriptiv şi faptic (să prezinte faptele exact, cât mai în detaliu); specific şi obiectiv (să vizeze un anumit comportament şi să nu fie o judecată de valoare); să fie dat la timp (imediat după ce am văzut o acţiune despre care considerăm că ar trebui îndreptată); să fie respectuos şi cu bune intenţii (fără nervi, reproşuri, acuzaţii etc.); să ofere soluţii sau sugestii de îmbunătăţire; să fie dat într-un cadru privat (între patru ochi). Indiferent dacă vorbim despre feedback pozitiv sau despre feedback negativ, ambele pot avea un impact semnificativ asupra noastră şi asupra persoanei care se află în faţa noastră.

Ce nu este feedback-ul?

1. Nu este un sfat. Mulţi dintre noi considerăm în mod greşit că dăm feedback atunci când oferim sfaturi. Ei bine, un sfat nu reprezintă un feedback, întrucât nu este o reacţie, ci o părere indirectă despre ceva. De asemenea, nu are scopul feedback-ului, de a regla şi echilibra sistemul. Feedback-ul presu-

Chestionar

În ce relaţie se află cititorii www.managerexpress.ro cu feedback-ul?

50%

40%

43% 36%

30%

21%

20%

10%

0%

0%

Zilnic

Săptămânal

Anual

0%

La evaluarea La solicitarea lor performanțelor

24 / Septembrie 2013 / Manager Express

Din curiozitatea de a afla cum stau cititorii noştri online cu feedback-ul, am creat un scurt chestionar, cuprinzând trei întrebări cu câteva opţiuni de răspuns. Întrebările au fost: „Cât de des le dați feedback colegilor sau angajaților voștri?”, „Ce fel de feedback dați cel mai des?” şi „Ce tip de recunoaștere este mai apreciat?”. Conform răspunsurilor primite la prima întrebare (vezi graficul alăturat), frecvenţa cea mai mare a feedback-ului o înregistrează opţiunea „zilnic” (43%), urmată de „săptămânal” (36%) şi de „cu ocazia evaluării performanțelor” (21%). Nici unul dintre respondenţii noştri nu a bifat opţiunile „anual” şi „la solicitare”. În ceea ce priveşte tipul feedback-ului dat, în unanimitate, a fost bifat cel pozitiv, laudativ, în defavoarea celui negativ, critic.

Când am întrebat ce preferă ca formă de recunoaştere a muncii, între recompensa în bani şi feedback-ul pozitiv, un număr majoritar de cititori (79%) a votat pentru feedback-ul pozitiv.

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU FEEDBACK WHAT DID YOU SAY? THE ART OF GIVING AND RECEIVING FEEDBACK Charles N Seashore, Gerald M. Weinberg, Edith W. Seashore, ed. Weinberg & Weinberg, 2013 www.amazon.com THE POWER OF FEEDBACK Joseph R. Folkman, John H. Zenger, ed. Wiley, 2006 www.amazon.com FEEDBACK TOOLKIT Rick Maurer, ed. Productivity Press, 2011 www.amazon.com

pune să descriem ce am simţit în legătură cu lucrul/acţiunea respectivă, şi nu ce ar trebui să facă persoana respectivă.

Exemplu: ÎNTREBARE: Ce părere ai despre acest articol?

RĂSPUNS GREŞIT: Cred că ar trebui să-l scrii din nou!

Feedback: Mi se pare incomplet…

Nu am reuşit să-l înţeleg!

2. Nu este o sondare psihologică. Adesea, cădem într-o altă capcană, aceea de a ne juca de-a psihologii şi de a încerca să descifrăm intenţiile sau motivaţia interlocutorului.

Exemplu: ÎNTREBARE: Ce părere ai despre această melodie?

RĂSPUNS GREŞIT: Probabil că cel care a compus-o este foarte tânăr!

Feedback: Îmi place melodia asta, mă binedispune!

3. Nu este nici critică, nici laudă.

Exemplu: Să presupunem că un angajat trebuia să predea un proiect în urmă cu trei zile.

RĂSPUNS GREŞIT: Trebuia să-mi aduci proiectul acum trei zile!

Feedback: Am aşteptat proiectul acum trei zile.

Concluzia: Nu este eficient nici să dăm sfaturi, nici să încercăm să privim dincolo de lucruri, nici să apelăm la critici sau laude, întrucât cel care aşteaptă un feedback din partea noastră nu-l va primi şi, ca atare, nu va şti ce are de făcut.

Manager Express / Septembrie 2013 / 25

Vânzări

Mirajul soluțiilor rapide de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult Group

„Trebuie să mă ajutați cu asta.

Am depășit de mult deadline-ul și voi sunteți singurii care mă puteți salva de la dezastru. Am citit pe site-ul vostru despre... și aș vrea să implementez proiectul în maximum două săptămâni. Puteți?”

Majoritatea oamenilor de vânzări s-au întâlnit cel puțin o dată cu un client aflat într-o situație similară cu cea din exemplul de mai sus. A reprezentat acest lucru o oportunitate? Sau a fost mai degrabă o problemă? În mare parte, răspunsul sau rezultatul depind de reacția vânzătorului.

Reacția cea mai la îndemână

O parte dintre vânzători se lasă prinși în starea clientului și în raționamentul său: problema sa e gravă, soluția este cea pe care clientul a identificat-o și tot ce rămâne de făcut este asigurarea capacității de livrare.

Astfel de vânzători trec direct în etapa de mobilizare a resurselor organizaționale pentru a-i oferi clientului ceea ce a cerut.

Succesul implementării nu depinde însă numai de capacitatea de livrare a soluției, ci ține, în cea mai mare parte, de măsura în care soluția răspunde cu adevărat problemei clientului. Atunci când acest lucru nu se întâmplă, deși vânzătorul a livrat în termen ceea ce a promis, clientul este nemulțumit, iar relația poate fi afectată pe termen lung.

O altă posibilă reacție

Există și vânzători care evită să se lase influențați de starea emoțională a clientului. Nu înseamnă că nu-i înțeleg starea de presiune sau că nu muncesc pentru a se încadra în deadline-ul primit.

Dimpotrivă, tratând rațional situația,

26 / Septembrie 2013 / Manager Express

continuă să facă acele lucruri care aduc succesul unui proiect în vânzări.

Investigarea motivelor din spatele cererii

Aflat în stare de urgență, clientul caută soluții rapide pentru problemele sale.

Uneori, este chiar convins că le-a identificat, iar cererea sa este o solicitare directă de produs sau serviciu. Clientul-expert are mari șanse să facă alegerea potrivită.

Cei care nu au competențe în domeniu, însă, se pot înșela. Astfel, ajung în situația pacientului care ia medicamente pentru durerea de cap, fără a cere părerea unui medic: deşi, iniţial, starea lui se ameliorează, în realitate, maladia avansează, pentru că s-a acţionat doar asupra simptomelor.

Pentru vânzător – indiferent cu cine are

de-a face –, o modalitate la îndemână de a asigura succesul vânzării este aceea de a descoperi motivele care se află în spatele cererii. El are nevoie să știe care sunt problemele de business pentru care clientul caută o soluție și ce l-a determinat să creadă că produsul sau serviciul pe care îl solicită îl va ajuta.

O astfel de abordare poate duce la confirmarea alegerii clientului sau poate scoate la lumină lucruri neluate în calcul de către acesta, care schimbă radical datele problemei. În plus, pentru vânzător, pot apărea oportunități de up-sell sau crosssell, la care altfel nu ar fi avut acces.

Gestionarea procesului

Întotdeauna, până a se ajunge la o tranzacție, există două procese care au loc simultan: de vânzare și de cumpărare. Un vânzător de succes are nevoie să țină cont de ambele procese, indiferent cât de mare pare a fi urgența clientului. De aceea, a te concentra pe procesul de cumpărare înseamnă: 1 a identifica emoțiile, costurile personale și beneficiile pe care le ia în calcul fiecare dintre cei implicați în luarea deciziei; 2 a descoperi criteriile de decizie care vor fi folosite pentru a analiza propunerile primite; 3 a nu limita investigarea la persoana care exprimă cererea (sau la persoana cu cea mai mare funcție implicată în proces), ci a-i lua în calcul pe toți cei care ar putea avea o influență asupra deciziei sau asupra evaluării ulterioare a succesului soluției; 4 a nu oferi soluții standard (de cele mai multe ori, solicitate) înainte de a înțelege problemele și așteptările clientului sau factorul uman, emoțional, din organizația acestuia. În situații de urgență, mulți vânzători trec – în mod conștient sau nu – peste toate recomandările de mai sus, ceea ce poate duce la ratarea vânzării sau a impactului implementării.

O astfel de abordare trece vânzătorul ­într-un rol mai degrabă administrativ, acela de a semna contracte și de a asigura livrarea bunurilor sau serviciilor. Astfel, neagă misiunea esențială a unui vânzător: cea de a oferi o soluție funcțională pentru client.

Relația

Deși, din punct de vedere juridic și financiar, tranzacțiile au loc între organizații, cei între care se face vânzarea sunt oamenii – clientul și vânzătorul. De multe ori, în ciuda unor oferte comerciale excelente, vânzătorii ajung la eșecuri pentru că între părți nu există încredere sau deoarece clientul preferă să lucreze cu persoana care reprezintă una dintre organizațiile concurente. Încrederea și preferința față de un anumit furnizor apar numai în situația în care tranzacțiile sunt percepute ca win-win de către ambele părți.

Fiecare persoană dintr-o organizație ia decizia de cumpărare pornind de la propriile motivații, bazate pe experiența și cunoștințele personale. Vânzătorii de succes înțeleg acest lucru și investighează motivațiile și experiența clientului pentru a demonstra interes și pentru a putea propune soluții win-win (atât la nivel profesional, cât și personal, pentru ambele părți).

Pe lângă atenția arătată nevoilor celuilalt, pentru a păstra în timp o relație productivă cu un client, vânzătorii au nevoie să se asigure că soluțiile pe care le propun sunt sustenabile și din perspectiva organizației furnizor. Altfel spus, tranzacțiile în care companiile își neglijează propriile interese pentru a putea câștiga clientul nu fac altceva decât să creeze o relație care va fi greu de menținut în timp. Iar astfel de tranzacții apar frecvent atunci când clienții vin cu situații de urgență în căutarea unor soluții miraculoase.

Să tragem linie

A vinde înseamnă a oferi o soluție a cărei implementare să rezolve cu adevărat problemele clientului. De asemenea, o vânzare de succes este aceea care permite menținerea și dezvoltarea relației furnizor-client pe termen lung.

A răspunde prompt la o situație de urgență a clientului înseamnă a accelera procesul de vânzare, dar respectând principiile de mai sus, astfel încât să poți oferi într-un termen mai scurt o soluție de calitate. Dacă nu poți oferi aceste lucruri, ca vânzător, probabil că ar fi mai bine pentru ambele părți să refuzi să intri în relația comercială propusă de client.

Manager Express / Septembrie 2013 / 27

Strategie

Performanța fără feedback este o iluzie de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Este nevoie de mult feedback pentru a obține performanțele dorite. În lipsa informațiilor despre cât de bine muncesc sau se comportă angajații, aceștia nu știu nici ce au de schimbat, nici cât de corect au reacționat în situațiile cu care s-au confruntat sau cum sunt evaluate consecințele acțiunilor lor de către management.

O statistică făcută în SUA la jumătatea anului 2013 arată că 85% dintre cei intervievați simt că nu au destulă informație despre cât de bine lucrează și nici despre ce se așteaptă exact de la ei în viitor, iar asta îi frustrează și le subminează motivarea. De asemenea, 89% dintre respondenți spun că preferă să primească feedback în întâlniri față-n față, și nu prin telefon, e-mail sau alte metode (soft specializat).

Scopul

Când tu ești cel care dă feedback-ul, o faci ca să găsești, împreună cu cel care execută, cea mai productivă și eficace soluție pentru a atinge scopul comun. Asta înseamnă că trebuie să-i dai omului informații clare, precise, specifice și în timp real despre consecințele acțiunilor și comportamentelor lui pe care le dorești modificate și nu

28 / Septembrie 2013 / Manager Express

presupune nici să-i transmiți judecățile tale de valoare și nici să te bazezi pe presupuneri sau percepții, ci pe fapte.

Atunci când faci analiza și discuția despre calitatea performanței, nu ești în căutarea vinovaților, ci a soluțiilor care să rezolve preocupările presante și să răspundă nevoilor viitoare. În acest proces, îndulcirea mesajului, care poate părea o idee bună, este mai degrabă neproductivă și creează confuzie celui care urmează să identifice schimbările necesare ca să muncească mai bine.

Soluția este un mesaj direct, orientat spre rezolvarea situației, cinstit și care să demonstreze respectul celui care dă feedback-ul pentru cel care-l primește.

Câteva idei pentru campioni

Și ție ți se cere mai tot timpul să analizezi inițiativele și comportamentele cotidiene

ale altora și chiar o faci, pentru că nu ai de ales. Simți undeva, în adâncul ființei tale, că există loc, poate chiar foarte mult loc, să-ți îmbunătățești abilitatea de a oferi feedback. Înainte de a te înscrie la un curs de comunicare, reține câteva idei care te-ar putea ajuta să devii campion în scurt timp: Nimănui nu-i pasă ce bănuiești sau ce părere ai. Feedback-ul nu este despre opinii, sentimente și credințe, ci despre analiza rațională a situației date, a acțiunilor și comportamentelor angajatului, despre rezultate și consecințe. Pe baza acestei analize, discuțiile despre soluții se desfășoară pe terenul ferm al faptelor, iar calea spre identificarea celor mai bune soluții este obiectivă și mult mai dreaptă. E mult mai simplu să oferi păreri sau judecăți de valoare. De aceea, de multe ori, nu te poți abține să o faci, chiar dacă știi că valoarea acestora este discutabilă. Disciplinează-te și oferă analiza riguroasă a faptelor, dacă vrei rezultate.

Spune ce crezi că trebuie schimbat atunci când observi, nu peste șase luni sau șapte ani, pentru că imediat este cel mai bun moment să decizi împreună cu subalternul tău ce este de făcut. Cea mai nefericită cale de acțiune este să observi un comportament care ar trebui îndreptat, cum ar fi agresarea clientului sau lipsa de politețe față de colegi, și să treci peste. Cel care a greșit știe și el că ai observat, iar faptul că nu ai reacționat în nici un fel devine o aprobare tacită. Când, peste zece luni, o să-i povestești despre asta la întâlnirea de evaluare a performanței, îți va spune senin că ­nu-și amintește incidentul. În sinea lui sau la bârfa cu colegii, va adăuga și că nu ești un șef prea deștept pentru că ți-a luat aproape un an să recunoști un comportament indezirabil și să deschizi discuția despre el.

Dacă sesizezi ceva ce merită apreciat, spune-o! Chiar și în situațiile cele mai negre, când feedback-ul negativ este singura variantă, există ceva ce poate și trebuie apreciat. Acest ceva poate fi entuziasmul cu care angajatul a încercat să rezolve situația, calmul cu care a analizat apariția neprevăzutului sau dorința de a-și modifica comportamentul care a dus la insucces.

Când tu, cel care dai feedback-ul, scoți în evidență și ce este bun într-o situație critică, eu, cel care-l primesc, înțeleg că suntem în aceeași barcă și ne străduim cu adevărat

să găsim împreună cea mai bună soluție.

Asta mă va face să vin și în viitor la tine pentru feedback, pentru că mi-ai dovedit că ești o persoană empatică, care mă susține chiar și în momentele mai puțin fericite. Îți voi aprecia și profesionalismul care te-a făcut să treci peste etapa „frecării ridichii”, complet inutilă în momentele critice.

Când ai de dat un feedback, fă-o! Chiar dacă ultimul tău feedback a fost complet ignorat sau te-ai trezit sub privirile ucigătoare ale șefilor, colegilor sau subalternilor, nu dispera și mai ales nu renunța la a deschide gura. Experiența pe care ai acumulat-o în jobul tău, felul unic în care înțelegi organizația, piața sau competiția îți pot da cea mai bună perspectivă asupra unei situații critice. Părerea ta contează și poate conduce către cea mai creativă, simplă și productivă soluție.

Acum, că am văzut împreună când să dăm feedback și cum trebuie formulat, să trecem rapid în revistă cum faci să primești feedback, mai ales pe cel negativ, astfel încât să nu-i tai celui care ți-l oferă cheful de a mai face-o vreodată.

Este foarte simplu: mulțumești omului pentru informație și îi dai dreptate. Nu îl contrazici, nu te aperi, nu te justifici, pentru că nu despre asta este vorba și nu ajută decât să-l convingi pe cel care-ți vorbește că ești incapabil să comunici ca un profesionist și, ca atare, că își pierde vremea vorbind cu tine. După discuție, când ești singur, analizează la rece cele auzite, alege grâul de neghină și, după ce ai hotărât ce este cu adevărat valoros pentru tine, stabilești-ți un plan de acțiune pentru a schimba ceea ce este de schimbat.

Oamenii înțeleg din ce în ce mai bine că este dreptul lor să afle în timp real cât de bine muncesc și ce așteptări au conducătorii lor în legătură cu modificările de comportamente necesare. Dezvoltarea tehnologiilor și a mijloacelor de comunicare și felul în care ele sunt folosite de către societate impun comunicarea permanentă a așteptărilor și a feedback-ului. Toți cei care-și doresc să obțină performanțe excepționale au nevoie de informații în timp real despre calitatea și importanța muncii lor în atingerea obiectivelor comune. Avem oare destui manageri capabili să răspundă acestor cerințe?

Manager Express / Septembrie 2013 / 29

Strategie

Lecţii pe care le-am învăţat din greşeli făcute cel puţin o dată de Eugen Mihai, Marketing Manager, Real Hypermarket România

În acest articol, voi trece în revistă cele mai importante învăţăminte pe care le-am tras din cele mai mari greşeli pe care le-am făcut în cariera mea, până acum, atât în business, cât şi în lucrul cu oamenii.

Ordinea în care le-am prezentat nu are nici o legătură cu importanţa greşelii, respectiv a învăţăturii extrase. Am decis să le rememorez şi să le pun pe hârtie, având în vedere două obiective: • vreau să le împărtăşesc cu voi, cititorii acestei reviste, pentru a vă ajuta să le evitaţi; • scriindu-le, voi avea mereu acces la ele, astfel încât să nu le uit niciodată.

A. Învăţăminte pentru business

1. Întotdeauna „du-te la Gemba!” „Gemba” (se citeşte Ghemba) sau Genba este un cuvânt de origine japoneză, desemnând locul unde se petrece acţiunea, „inima” problemei: magazinul de unde clienţii îşi fac cumpărăturile, fabrica unde muncitorii fac produsul etc. Am auzit pentru prima dată acest concept în 1996, de la primul meu GM, Claude Papas. Aceasta era deviza lui ca om de business: „Go to Gemba” – încearcă să mergi la rădăcina problemei pentru a găsi cea mai potrivită soluţie.

Procedând astfel, foloseşti, de fapt, abordarea „Lean Management” (cunoscută şi ca „Toyotism”, pentru că Toyota a utilizat pentru prima dată acest concept în sistemul de producţie care-i poartă numele). „Du-te şi vezi, întreabă de ce şi arată respect”, spunea Fujio Cho, CEO şi Preşedinte Toyota Motors.

2. Pune-te mereu în papucii clientului! Înţelege ce nevoi şi dorinţe are consumatorul tău (care este în cele din urmă „şeful” tău, deoarece el îţi plăteşte salariul) şi cât este dispus să plătească pentru

30 / Septembrie 2013 / Manager Express

aceste nevoi. Vorbeşte cu el cât poţi de des, petrece-ţi timp cu el şi vezi în ce fel îi poţi face viaţa mai uşoară. Clientul nu greşeşte niciodată, îţi spune întotdeauna adevărul şi îţi este cel mai bun consilier... Depinde doar de tine să-l asculţi!

3. Întâi şi întâi, asigură bazele/ fundame­ntele afacerii.

Gândeşte-te la business ca la o casă: pentru a putea construi o casă cu două-trei etaje, trebuie să te asiguri că ai aşezat-o pe o temelie rezistentă. La fel se întâmplă şi cu businessul: dacă baza are puncte slabe, repară-le înainte de a te ocupa de detalii de frumuseţe şi de diferenţiere.

Dacă brandul tău are o poziționare deficitară faţă de competitori, nu te apuca să „tricotezi” la aspecte de diferenţiere.

4. Fă întotdeauna ceea ce este corect! Înainte de a lua orice decizie, întreabă-te: „care este decizia corectă şi principială în acest caz?”. S-ar putea ca răspunsul să nu placă tuturor şi să te confrunţi cu opoziţia unora cu varii interese. Aşa că încearcă să fii „corect din punct de vedere politic”, dar du-ţi decizia la îndeplinire.

Dacă soluţia aleasă este corectă, chiar dacă poate fi dificil de pus în practică pe termen scurt, pe termen mediu şi lung se va dovedi întotdeauna sănătoasă.

5. Analizează întotdeauna atât aspectele negative, cât şi pe cele pozitive ale afacerii.

Aflându-te în miezul lucrurilor, poţi fi tentat (chiar foarte des!) să te uiţi doar la ceea ce merge prost, la ceea ce poate fi îmbunătăţit,

omiţând să vezi şi ceea ce merge bine. Nu face astfel, pentru că-ţi vei demotiva foarte tare echipa şi vei genera o spirală cu efect negativ în ceea ce priveşte rezultatele.

6. Prioritizează!

Aşază-ţi toate proiectele în ordinea priorităţii. Foloseşte matricea „urgent/important”, care te ajută în luarea deciziilor, apoi aliniază-ţi lista cu cea a superiorului tău (în cadrul discuţiei, nu uita de punctele A.4 şi A.9). Aminteşte-ţi, de asemenea, de regula 80/20 şi acordă atenţia cuvenită fiecărui proiect. Evaluează periodic lista cu priorităţi şi fă modificările necesare.

7. Clienţii nu sunt proşti.

Nu încerca să-ţi minţi clienţii! Ei pot fi păcăliţi o dată, dar vor descoperi imediat adevărul şi te vor părăsi curând. Mai mult, ei vor deveni „ambasadori” ai experienţei nefericite cu tine, vor vorbi despre asta, iar pe termen mediu şi lung, pierderea pentru businessul tău va fi iremediabilă.

8. Execută la cele mai înalte standarde activităţile legate de vânzarea produsului/serviciului (în locul în care clientul ia contact cu produsul/serviciul tău).

Pe hârtie poţi face cele mai bune planuri pentru produsul sau serviciul tău, dar dacă implementarea acestora nu depăşeşte aşteptările clientului (sau măcar este pe măsura acestora), toate eforturile sunt pierdere de timp. Ţine minte că „singura strategie pe care consumatorul o vede este felul în care se implementează lucrurile în magazin (raft, site, târg etc.)”. Ţine minte punctele A.1, A.2 şi A.7.

9. Ai tăria să spui „nu”... atunci când ţi se cere să faci lucruri în care nu crezi (şi ai argumente solide pentru asta).

Cu alte cuvinte, ai tăria să-ţi refuzi chiar şi superiorul direct (într-o manieră politicoasă şi respectuoasă) şi să-i explici de ce vezi tu altfel lucrurile sau care ar fi consecinţele dacă s-ar proceda aşa cum vrea el. Un superior inteligent îţi va aprecia gândirea strategică şi modul asertiv în care prezinţi lucrurile, în special dacă este evident că doreşti ce

este mai bine pentru firma în care lucrezi.

10. Asumă-ţi responsabilitatea greşelilor tale şi învaţă din ele.

Toţi am făcut şi vom mai face erori. Doar dacă nu munceşti nu greşeşti. Dar asigură-te mereu că ai făcut tot posibilul să eviţi greşeala (printr-o pregătire temeinică), că ai tras toate învăţămintele din ea şi că nu o vei mai repeta în viitor.

B. Învăţăminte pentru managementul oamenilor

1. Când angajezi, caută la candidat următoarele trăsături extrem de importante: • integritatea: i-ai încredinţa respectivei persoane portofelul şi codul PIN al cardului tău?

• moralitatea: acţionează respectivul conform cu standardele eticii, cu setul tău de principii şi valori?

• atitudinea „da, se poate face”: respectiva persoană vede întotdeauna jumătatea plină a paharului sau caută mereu motive să se plângă?

• dorinţa neabătută de a finaliza un proiect: candidatul respectiv este doar un „teoretician” care vorbeşte frumos, fără să-şi ducă la capăt proiectele, sau e genul care mută munţii din loc pentru a-şi atinge obiectivele?

2. Dacă ai îndoieli, mai bine renunţă.

Dacă ai dubii în legătură cu măsura în care candidatul se potriveşte cu poziţia deschisă, nu-l angaja. În general, cei la care ai îndoieli nu vor reuşi să muncească la standardele dorite, iar tu, ca manager angajator, trebuie să te descurci cu el mai departe. Nu uita că nu este greşeala lui că l-ai angajat, ci a ta.

Aşadar, „curăţă-ţi singur mizeria făcută” dacă ai greşit la angajare! (vezi şi sfatul următor.)

3. Oamenii nu se schimbă în mod fundamental.

Trăsăturile umane profunde, fundamentale nu se schimbă! Un leneş adevărat va rămâne leneş, chiar dacă se va strădui să-şi ascundă acest cusur printre episoade de muncă asiduă. Un om necinstit

Manager Express / Septembrie 2013 / 31

Strategie n-o să devină onest. Chiar dacă promite asta, cu prima ocazie, va reveni la lipsa lui de onestitate. Ţine minte acest lucru atunci când recrutezi sau evaluezi oameni, pentru a evita „suferinţe” ulterioare.

4. Investeşte în oameni, în pofida provocărilor contextuale. Încurajează şi premiază oamenii să acţioneze pentru a se perfecţiona pe ei înşişi şi pe subordonaţii lor. În timpul crizelor, când afacerea nu merge aşa cum ţi-ai dori, sub permanentul stres al top managementului, se pierde uşor din vedere acest aspect şi se pune accent doar pe business. Ca rezultat, oamenii sunt tot mai demotivaţi şi mai puţin productivi, intrând într-o spirală negativă a performanţei. În consecinţă, fii mereu atent dacă te preocupi suficient de oamenii tăi, indiferent cât de prost ar merge lucrurile.

5. Ai curajul să spui „nu”.

Uneori, se poate ca unii oameni să-ţi ceară lucruri neprincipiale sau necinstite (de exemplu, un manager subordonat îţi poate cere să fii mai indulgent la evaluarea lui sau a unui subordonat al său). Ai tăria să refuzi şi fii drept. Nu poţi mulţumi pe toată lumea (vezi punctul B.10.), aşa că mereu va fi cineva supărat. Dar ceea ce contează este tratamentul egal şi cinstit al tuturor membrilor organizaţiei.

6. Nu amâna intervenţia împotriva slabei performanţe. Întotdeauna vor exista angajaţi care nu vor obţine performanţe la nivelul dorit. Fă distincţie între următoarele posibile motive: a nu au abilităţile necesare jobului (şi atunci, asigură-le training/coaching); b nu au capacitatea de a face jobul (jobul are cerinţe peste nivelul angajatului respectiv, aşa că e mai bine să-i oferi altul, la un nivel mai scăzut); c sunt pur şi simplu leneşi, caz în care concediază-i.

Oricare ar fi situaţia, nu amâna decizia. Nu uita că lipsa de performanţă a unuia dintre angajaţi face să-ţi scadă şi ţie performanţa şi, în plus, îi va demotiva pe ceilalţi membri ai echipei.

7. Fii „democratic”, dar doar cu aceia care merită!

E bine să fii „democratic”, prietenos şi apropiat, ceea ce îi face pe oameni să fie mai motivaţi şi să strângă relaţia. Dar sunt şi angajaţi care nu realizează când depăşesc limita şi

32 / Septembrie 2013 / Manager Express

creează tensiuni, ignorând conceptul de ierarhie. Ia imediat măsuri, deoarece, cu cât întârzii mai mult, cu atât îţi va fi mai greu să descurajezi acest comportament nedorit.

8. Învaţă mereu, deoarece nu eşti ­perfect (… şi n-o să fii niciodată)!

Unul dintre citatele mele favorite este următorul: „A învăţa nu este obligatoriu, aşa cum nici a supravieţui nu e”. Autosuficienţa este reţeta dezastrului, ea înseamnă să te blochezi la un nivel pe care să nu-l depăşeşti niciodată. Iar astăzi, cu viteza cu care se schimbă lucrurile de la o zi la alta, singura noastră şansă este să ne perfecţionăm continuu. E drept că timpul rămas disponibil pentru învăţat e tot mai scurt, dar nu avem de ales. E nevoie de disciplină pentru asta: rezervă-ţi constant în agendă „timp pentru tine” ca să citeşti, ca să te întâlneşti cu oameni mai experimentaţi decât tine, ca să înveţi lucruri noi ori ca să le predai altora etc.

9. Fii dur când e cazul, laudă când e nevoie!

Ca şi în business, şi cu oamenii trebuie să ai aceeaşi abordare echilibrată: uită-te atât la aspectele pozitive (şi laudă-le), cât şi la zonele de îmbunătăţit (dacă e nevoie, fii dur!). Am întâlnit manageri (cărora le spun „mămoşi”) care se uită doar la aspectele pozitive ale oamenilor lor şi îi apără „până în pânzele albe” dacă greşesc.

Această abordare le dăunează atât lor, cât şi subordonaţilor, pentru că nici unul dintre ei nu învaţă nimic, nici din ceea ce au făcut bine, nici din ceea ce au greşit.

10. Nu încerca să placi tuturor! „Conducerea oamenilor este cel mai dificil lucru, mult mai greu decât conducerea unei afaceri”, spunea primul meu şef, Joe Garner.

Avea atâta dreptate... O greşeală dintre cele mai mari pe care le-am făcut a fost să încerc să fiu pe placul tuturor celor din preajmă.

Micile compromisuri gândite să rezolve probleme pe termen scurt au ajuns în final să devină probleme tot mai mari şi mai mari. A fi un bun conducător înseamnă să iei deciziile potrivite atât în ceea ce privește problemele de business, cât şi oamenii.

La final, un ultim sfat: fii modest!

Aminteşte-ţi că toţi suntem trecători şi că într-o bună zi vom pleca spre un loc mai bun. Şi că nimeni nu ştie şi nu va şti tot. Aşa că ascultă înainte de a vorbi şi citeşte din când în când poezia lui Michael Josephson’s – „What Will Matter”.

Hr

Când telefonul nu mai sună… de Carmen Buduru, Manager Recrutare, Mega Image

Cu mulţi ani în urmă, pe când experimentam ipostaza de candidat, am fost invitată la un interviu în cadrul unei cunoscute agenţii de recrutare.

Nimic mai interesant!

După susţinerea interviului, spre marea mea surprindere şi dezamăgire, zilele treceau fără să primesc vreun feedback din partea recruiterului cu care discutasem. Se lăsase o linişte deplină. Deşi mi-a fost greu să înţeleg această atitudine, m-am consolat cu gândul că e pur şi simplu o întâmplare... Oricui i se poate întâmpla să uite.

Experienţa neplăcută te face sceptic

Din păcate, experienţa mea nu e singulară.

Fie că vorbim despre HR-ul din companii, fie despre agenţii de recrutare, sunt convinsă că şi alţi candidaţi trec adesea prin acest gen de situaţii. Cred că orice om, indiferent de domeniul pentru care s-a pregătit şi de poziţia pentru care aplică, resimte o adevărată frustrare şi rămâne cu amintiri neplăcute după astfel de întâmplări. Din păcate, de-a lungul timpului, am observat că există un trend, o tendinţă tot mai evidentă a unor specialişti din domeniu să nu ofere feedback tuturor candidaţilor implicaţi în procesul de selecţie.

Pe de altă parte, din poziţia de specialist, am ocazia să discut cu foarte mulţi candidaţi din diverse arii de activitate, cu grade diferite de specializare şi aflaţi la niveluri ierarhice variate. Astfel, am remarcat o reacţie comună a multor candidaţi atunci când vine vorba despre feedback-ul care ar trebui să urmeze interviului de selec-

ţie. Majoritatea insistă să afle spre finalul interviului dacă şi cum vor primi feedback.

Chiar dacă le precizezi când şi cum anume li se va transmite răspunsul, ei se arată, de cele mai multe ori, neîncrezători, sceptici.

Aceasta deoarece „... Şi cei de la compania X au spus că vor trimite feedback în maximum două săptămâni şi, în final, nu au mai sunat!“. Am auzit această replică de nenumărate ori din partea candidaţilor pe care i-am întâlnit de-a lungul carierei mele.

A devenit aproape o regulă ca recruiterii să nu transmită feedback. Răsuflă uşuraţi imediat ce au obţinut din partea managerilor angajatori acceptul final de selectare a unuia dintre candidaţii de pe shortlist. De cele mai multe ori, candidatul selectat devine „vedeta zilei” şi are parte, de obicei, de cea mai mare atenţie din partea recruiterului.

Dar ce se întâmplă cu cei care nu au fost selectaţi? Cât de mult contează ei?

Ei bine, şi ei ar trebui să fie prioritari pentru noi. Transmiterea feedback-ului este, în primul rând, o formă de respect, este o „răsplată” pentru timpul, deschiderea şi energia pe care le-au investit. Este acel ultim demers fără de care un proces de recrutare nu poate fi considerat finalizat în adevăratul sens al cuvântului. Candidaţii care nu primesc feedback se simt de obicei frustraţi, dezamăgiţi.

Manager Express / Septembrie 2013 / 33

Balanţa s-a înclinat în defavoarea lor, în ciuda eforturilor pe care le-au făcut ca să ajungă la interviuri, a testărilor la care au fost nevoiţi să participe, a proiectelor pe care, uneori, le-au pregătit ca parte a procesului de selecţie. Oamenii aceştia ne oferă nouă, specialiştilor din domeniu, foarte mult: disponibilitate, timp, punctualitate, energie, încredere şi, cel mai important, şansa de a-i cunoaşte îndeaproape.

A le da feedback înseamnă, în plus, o formă de respect faţă de compania sub al cărui nume activăm şi o componentă a imaginii sale.

Aşadar, opţiunea de a transmite sau nu feedback candidaţilor, precum şi modul

34 / Septembrie 2013 / Manager Express

în care alegem să o facem au un efect direct asupra brandului companiei pentru care lucrăm. Faptul că participanţii la un proces de selecţie trec prin experienţe negative poate afecta iremediabil imaginea companiei pe care o reprezentăm. Trebuie să dăm feedback chiar şi în situaţia în care avem certitudinea că unii candidaţi nu au nici o şansă să fie selectaţi, deoarece printre ei se pot afla actuali sau viitori clienţi, furnizori sau posibili parteneri ai companiei la care lucrăm. Aceştia vor împărtăşi foarte uşor în reţeaua personală de cunoştinţe astfel de experienţe negative, cu impact major asupra brandului companiei noastre.

Sfatul meu

Aşadar, avem „datoria” de a le da candidaţilor noştri feedback-ul pe care îl merită în toate fazele procesului de selecţie: aplicare, participare la interviuri, testări etc. Putem alege să oferim feedback la finalul interviului, în măsura în care constatăm încă din această etapă nepotrivirea evidentă cu criteriile de selecție. Întotdeauna mi-a plăcut să fiu sinceră şi deschisă cu candidaţii, să le ofer un prim feedback la finalul întâlnirii, şi nu doar în situaţiile în care nu corespundeau criteriilor de selecţie. Am observat, în timp, că oamenii apreciază şi preferă această abordare directă, dar sinceră, decât un feedback tardiv, evaziv şi impersonal.

Tipuri de feedback

Dar oare cum e cel mai bine să transmitem acest feedback, prin ce canale de comunicare şi, mai ales, sub ce formă şi cu ce conţinut? Părerile sunt împărţite. Cei mai mulţi specialişti recomandă ca feedback-ul oferit candidaţilor să fie transmis în scris, într-un mod cât se poate de oficial. Alţii preferă varianta mult mai directă, practică, de a-l transmite telefonic.

O practică uzuală pentru angajatori este aceea de a transmite un mesaj de feedback negativ standard, destul de general, fără a da candidaţilor vreun detaliu specific,

Trebuie să dăm feedback chiar şi candidaţilor care nu au nici o şansă să fie selectaţi, deoarece printre ei se pot afla actuali sau viitori clienţi, furnizori sau parteneri. ­ imic care să îi ajute să înţeleagă unde şi n ce mai au de lucrat sau care au fost aspectele pentru care nu au fost selectaţi. Mesajele de genul „Stimate domnule Popescu, vă felicităm pentru experienţa şi realizările dumneavoastră. Dar trebuie să vă anunţăm că nu ați fost selectat pentru poziția X...” sunt deja clasice, dar prea puţin agreate şi dorite de către candidaţi. Ei aşteaptă din partea noastră mai mult de atât, încep să solicite tot mai des informaţii suplimentare, să ceară un feedback descriptiv, detaliat,

astfel încât să înţeleagă efectiv „ce anume nu a mers”, „unde mai au de lucru”.

Iată de ce feedback-ul ar trebui transmis într-o manieră cât se poate de constructivă, pozitivă, dar, în acelaşi timp, ferm şi onest, oferind exemple clare, indicând argumentele palpabile care au stat la baza deciziei finale, dar şi eventualele recomandări privind aspectele de dezvoltat. Încă din faza interviului, la finalul acestuia, recruiterul ar trebui să le ofere candidaților informații clare privind modalitatea şi termenul-limită de transmitere a feedback-ului. Respectarea termenului promis candidaţilor este esențială, chiar şi în situaţia în care un proiect de recrutare se amână sau se întârzie decizia finală. Candidații trebuie informaţi în permanenţă. Poate ar trebui să aducem în discuţie şi modul în care ar trebui transmis feedback-ul în urma testărilor la care candidaţii participă uneori în procesele de selecţie. Am observat un interes deosebit al acestora în a primi feedback, fie că vorbim despre teste de cunoştinţe tehnice, fie despre teste de personalitate.

De fiecare dată, abordarea corectă, etică este aceea de a da un feedback detaliat şi chiar de a oferi candidatului rezultatele efective reieşite în urma aplicării testelor. În concluzie, fie că suntem recruiteri, fie factori de decizie într-un proces de selecţie, putem alege variate modalităţi de transmitere a feedback-ului. Important e ca acesta să fie de calitate şi cu adevărat util pentru candidat. Eu mi-am dezvoltat în timp un stil personal de relaţionare cu oamenii pe care îi întâlnesc, având întotdeauna o grijă deosebită să le dau feedback. Din respect pentru ei, dar şi pentru compania pe care o reprezentam, am preferat să fiu deschisă şi sinceră cu ei. De cele mai multe ori, am preferat abordarea telefonică celei scrise, formale. Am simţit că oamenii o apreciază mult mai mult. N-am condiţionat niciodată acordarea unui feedback de nivelul ierarhic al poziţiei şi am respectat toţi candidaţii în egală măsură. În acest fel, am simţit întotdeauna că am de câştigat la rândul meu: respect, apreciere, mulţumiri sincere şi emoţionante din partea candidaţilor, un networking consistent şi, adesea, adevăraţi prieteni!

Manager Express / Septembrie 2013 / 35

HR

Şansa schimbării de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Pe 23 octombrie 2013, Conferinţa Naţională a HR Club îl va avea ca invitat pe Dave Ulrich. De aceea, ne-am dorit ca, în pregătirea evenimentului, să obţinem câteva răspunsuri de la celebrul profesor, coach şi consultant în management.

Prima întrebare mi-a fost sugerată de tema viitoarei conferinţe: „The Chance to Change”.

Sunteţi primul care aţi lansat conceptul de HR Business Partner, cu mulţi ani în urmă. Ce s-a schimbat de atunci în percepţia conceptului?

Premisa conceptului de Business Partner a fost aceea că profesioniştii în resurse umane ar trebui să livreze valoare organizaţiilor în care lucrează prin participarea, alături de managerii de linie, la atragerea talentelor, la dezvoltarea lor, a ­leadership-ului şi a culturii organizaţionale.

Acest deziderat nu s-a schimbat. A crescut, însă, atenţia acordată rezultatelor obţinute de HR-i. Spre exemplu, acum trebuie focalizat mai mult pe cultură decât pe talent şi pe alinierea practicilor de HR la contextul de business, pentru a livra aceste rezultate.

Ce face ca acest deziderat să mai fie de actualitate?

Organizaţiile concurează (sau câştigă cotă de piaţă sau au succes sau oricum am vrea să numim acest rezultat al activităţii), oferind valoare adăugată clienţilor lor într-un mod pe care competitorii nu îl pot imita uşor. Se pot copia produsul, preţul, serviciile şi sistemele de operare.

Dar lucrurile care ţin de organizaţie şi de cultură nu pot fi uşor copiate. Acestea

36 / Septembrie 2013 / Manager Express

aduc plusvaloare clienţilor şi influenţează în mod direct preţul, produsul, serviciile şi operaţiunile. Profesioniştii în HR care pot veni cu idei şi soluţii pentru talent, leadership şi cultură îşi vor ajuta ­organizațiile să livreze valoare clienţilor.

Dată fiind criza economică, multe companii au făcut restructurări. Din acest motiv, HR-ul a devenit nepopular printre angajaţi. Cât l-a ajutat pe HR faptul că este partener strategic, în aceste vremuri dificile?

Conceptul de HR Business Partner presupune că profesionistul în resurse umane ajută organizaţia să răspundă la orice tip de schimbare: şi în caz de creştere şi expansiune, şi când au loc reduceri de costuri sau personal. În vremuri de recesiune economică, organizaţiile trebuie să se contracte pentru a supravieţui. Uneori, arborii trebuie tăiaţi pentru a creşte mai departe. HR-ii care gestionează cu grijă informaţiile şi cultura în procesul de restructurare generează valoare pentru colegii lor.

Care va fi ideea principală pe care o veţi prezenta la conferinţa pe care o veţi susţine în România, pe 23 octombrie? Care va fi mesajul central? În ultimii ani de cercetare şi consultanţă, am descoperit că profesioniştii în resurse umane eficienţi gândesc „dinspre exterior

Este profesor la Ross School of Business,

University of Michigan, autor a 25 de volume

şi a peste 200 de articole, coach şi consultant în management. În 2011, a fost desemnat

cel mai influent lider internaţional în HR de

publicaţia „HR Magazine” şi s-a situat pe locul 23 în top Thinkers 50, ca „thought leader” în management.

A ajutat la generarea unor baze de date

– recunoscute cu premii – care evaluează alinierea dintre strategii, capabilităţi ale

organizaţiei, practici şi competenţe de HR, precum şi rezultate livrate clientului şi investitorului.

A editat „Human Resource Management 1990-1999”, a făcut parte din board-ul

editorial a patru publicaţii, din Consiliul Director al Herman Miller şi din cel al

Southern Virginia University. De asemenea,

Dave este membru al Academiei Naţionale de Resurse Umane.

Dave Ulrich către interior”, fapt care dezvoltă HR-ul strategic. Acesta ia naştere atunci când strategia de resurse umane este o oglindă a strategiei businessului. Cred că strategia dinspre exteriorul companiei către interior funcţionează atunci când HR-ul joacă rolul de fereastră către realitatea din afara companiei şi se conectează la contextul de business şi la factorii de influenţă, precum investitorii şi clienţii. Realizând acest lucru, atenţia HR-ului se mută de la simpla livrare a strategiei existente la sprijinul în dezvoltarea uneia noi. În România, la astfel de evenimente participă în mod majoritar oameni de resurse umane. Dar managementul oamenilor îi priveşte şi pe ceilalţi manageri din companii (vânzări, marketing, CEO etc.). În SUA, cum îi convingeţi să participe şi pe alţi manageri decât pe cei din HR?

Atunci când conferinţele de HR se concentrează pe practici de HR (spre exemplu, pe recrutare, training, managementul carierei, planificarea succesiunii, managementul performanţei), acestea îi ajută pe profesioniştii în resurse umane să se perfecţioneze în meseria lor. Îmi place să abordez rezultatele acestor practici de HR, subliniind importanţa talentului, a ­leadership-ului și a culturii organizaţionale. Acestea sunt chestiuni aflate în responsabilitatea managerilor de linie, în primul rând. Ei trebuie să se asigure de implementarea lor. Profesioniștii HR sunt „arhitecţii” care le oferă perspectiva specifică domeniului lor. De aceea, consider că evenimentele unde se discută despre eficienţa practicilor de HR sunt interesante atât pentru profesioniştii în resurse umane, cât şi pentru managerii de linie sau directorii generali.

Manager Express / Septembrie 2013 / 37

Unleash your full potential INOVAŢIE

De la zombi la inovaţie de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage

În vremurile noastre, lumea se sfârşeşte odată la două-trei luni. Cel puţin dacă ne luăm după producţiile cinematografice de la Hollywood...

Iar printre principalii responsabili ai acestor scenarii de groază sunt o sumedenie de zombi (ca să nu folosesc traducerea în limba română a termenului, pe cea de „înviat din morţi”). Şi nu mă refer la simple personaje de „Thriller” á la Michael Jackson, ci la unele din ce în ce mai complexe, sofisticate, în pas cu noile dezastre SF şi evoluţii tehnologice. Deci, până şi aceste personaje au trecut printr-un proces de inovare.

Dacă ne uităm puţin în istoria filmelor de gen, zombii erau lenţi, nu neapărat inteligenţi şi concentraţi mai ales pe speriat şi mâncat oameni.

Primele mele amintiri legate de aceste personaje sunt din videoclipul lui Michael Jackson – „Thriller”. Zombii erau, în cel mai bun caz, ilari, dar se înscriau perfect în imaginea specifică vremii.

Noua generaţie de zombi

Anul acesta, a apărut însă o schimbare de paradigmă odată cu filmul „World War Z”, în care joacă şi Brad Pitt. Noile creaturi au cu totul alte trăsături, se mişcă extrem de repede, vânează în haită şi ignoră orice altceva în afara prăzii.

Mă întreb ce s-ar întâmpla cu umanitatea în cazul în care astfel de zombi ar ajunge să bântuie pământul. Sunt convins că am respecta una dintre principalele legi ale biologiei, „MAD – Move Adapt or Die”.

Am fi forțaţi astfel să ne adaptăm, să ne schimbăm şi, cel mai important, să inovăm. Va trebui să privim lumea cu alţi ochi, căci nu ne vom mai putea agăţa de status-quo. În lumea utopică a filmelor cu zombi, supravieţuitorii se repliază

38 / Septembrie 2013 / Manager Express

rapid, dând noi întrebuinţări obiectelor găsite prin preajmă. O crosă de golf sau un frisbee pot deveni uşor arme de luptă.

Supravieţuitorii nu îşi schimbă doar felul în care interacţionează cu elementele din jur, ci şi felul în care gândesc. Aici este intervenţia supremă a procesului de inovaţie, în profunzimea şi forma problemei, situaţiei, personajului în cauză.

Noua generaţie de supravieţuitori

Nu e nici un secret că lumea s-a schimbat dramatic în ultimii ani. Deşi criza economică sau recesiunea permanentă în care economia globală se află nu sunt echivalente cu „moartea”, ele pot conduce spre un destin sumbru al organizaţiei, firmei sau echipei voastre. Şi, respectiv, al jobului vostru.

De aici şi întrebarea: ce puteţi face pentru organizaţie sau pentru jobul vostru? Vă puteţi comporta în următoarele feluri: • ca un „zombi de modă veche” – lent, având în minte un singur obiectiv, şi anume găsirea prăzii şi emiterea unor „zgomote” pentru a-i înspăimânta pe cei din jur; • ca un „zombi modern” – rapid, vorace, făcând parte dintr-o haită care urmăreşte aceeaşi pradă (client), riscând să nu vadă nimic în jur sau să rateze oportunităţi; • ca un supravieţuitor – care se adaptează şi priveşte în ochi lumea cu noua ei înfăţişare, deopotrivă cu ameninţări şi cu oportunităţi.

Sunt sigur că vă consideraţi nişte supravieţuitori, atât voi, cât şi companiile în care lucraţi. Dar multe dintre companii vorbesc

despre inovaţie fără să aibă procedurile, cultura ori înţelegerea acestui lucru.

Nu pot accepta că trebuie să se schimbe fundamental pentru a putea supravieţui şi a se dezvolta mai mult. Sunt lente ca nişte zombi de modă veche, se bat cu pumnul în piept, strigă în gura mare cât de mari şi de tari sunt pe felia lor, dar, din păcate, nu îşi dau seama că prada (alias clientul) a găsit opţiuni, s-a reorientat, a descoperit alte produse sau servicii care îi satisfac mai bine nevoile. Aş da aici drept exemplu eşecul Kodak. Mai sunt şi acele companii care se mişcă precum noile personaje de thriller, zombii moderni, care încearcă în mod rapid şi viral să găsească şi să livreze cea mai nouă abordare sau tehnologie pentru client. De cele mai multe ori, observăm în aceste cazuri un efect Pygmalion: cei care încearcă să inoveze ajung să se îndrăgostească de propria lor creaţie, ignorând dorinţele clientului și nereuşind să apropie clientul de inovaţia propusă.

Pentru că demersul meu nu este nicidecum îndreptat spre critica de film, vă recomand să vă gândiţi la următoarele aspecte pentru a fi cu adevărat supravieţuitori şi câştigători ai cursei împotriva acestui fenomen.

Limbajul şi cultura Sunt angajaţii încurajaţi să fie receptivi la noi tehnologii, procese, idei?

Este descurajată bârfa? Este încurajată recunoaşterea greşelii comise?

Omul potrivit la locul potrivit Le este oferită tuturor membrilor organizaţiei informaţia necesară pentru a putea inova? Sunt angajaţii feriţi de plictiseală la locul de muncă? Există un program de rotaţie a locurilor de muncă?

Recompensele Recompensează organizaţia eforturile individuale şi pe cele ale echipelor? Există recunoaşterea publică a meritelor? Există transparenţa proceselor de recompensare?

Simplitatea Sunt soluţii simple, în defavoarea celor sofisticate? Încercaţi să evitaţi supra-analizarea? Există în organizaţie o abordare de genul: construieşti, încerci, refaci, încerci din nou?

Leadershipul solid Sunt liderii adevăraţi suporteri ai inovaţiei? Iau ei decizii care se pot dovedi dure şi nepopulare în favoarea schimbării? Sunt liderii organizaţiei modele pentru restul angajaţilor?

Conexiunile inteligente Sunt încurajate informarea şi învăţarea unor noi abilităţi? Sunt angajaţii încurajaţi să exploreze? Sunt învăţați ce „filtre” să folosească atunci când privesc o problemă? Organizaţia colectează, combină şi diseminează ideile cele mai bune?

Sunt angajaţii încurajaţi să aibă o gândire critică la adresa status-quo-ului?

Există un proces standard pentru inovaţie? Există campioni ai inovaţiei ce au ca misiune diseminarea noilor proiecte în rândul angajaţilor?

Alinierea strategică Sunt iniţiativele aliniate la strategia organizaţiei? Sunt toţi cei implicaţi luaţi în considerare atunci când se stabileşte strategia?

Focusul extern Este organizaţia focalizată pe client?

Are procesul de inovaţie o abordare din exterior spre interior? Este organizaţia capabilă să creeze nevoi pentru client, şi nu doar să răspundă la nevoi existente?

Sunt luaţi în considerare „non-clienţii”?

Fiţi sinceri când răspundeţi la întrebările de mai sus şi gândiţi-vă dacă atât voi, cât şi organizaţia din care faceţi parte abordaţi inovaţia ca pe o luptă pe viaţă şi pe moarte. Eu zic că aşa ar trebui.

Manager Express / Septembrie 2013 / 39

WELLNESS

Cum se pot reduce cu 18,4% costurile/angajat? de Alina Grozescu, General Manager, Max-Relax

peste 160 de milioane sunt afectate de aceste boli. Practic, afecţiunile cauzate de muncă omoară de şase ori mai multe persoane decât accidentele de muncă. „Din cauza măririi costurilor legate de sănătate, productivitatea companiilor se va reduce, în timp ce povara financiară a statului va creşte”, susţine Guy Ryder – Directorul General al Organizaţiei Internaţionale a Muncii.

Programele de wellness – o soluţie pentru prevenţie

Încă din 2006, MaxRelax creează împreună cu organizațiile un parteneriat în prevenirea bolilor profesionale, implementând programe de wellness pentru angajaţii acestora.

Dacă acum şapte-opt ani, în România, nu existau în companii programe intense de prevenire a bolilor profesionale, astăzi s-a conştientizat nevoia implementării acestora atât de către departamentul de resurse umane, cât şi de către managementul companiilor.

Astfel, s-au creat programe de prevenţie şi wellness pentru a-i implica şi îndruma pe angajaţi spre un stil de viaţă sănătos.

Ca întotdeauna, prevenirea s-a dovedit a fi mult mai eficientă decât tratamentul şi recuperarea. Mai exact, bugetul şi resursele utilizate de o companie pentru implementarea unui program de wellness şi prevenţie sunt cu mult mai mici decât cheltuielile provocate de absenteismul angajaţilor ocupaţi cu tratarea diverselor afecţiuni şi recuperarea.

Creşterea alarmantă a numărului de angajaţi cu boli profesionale Conform celui mai nou raport al Agenţiei de Muncă a UE, lansat în 2013 cu ocazia Zilei Internaţionale a Sănătăţii şi Securităţii în Muncă, aproximativ două milioane de persoane mor în fiecare an din cauza bolilor profesionale, în timp ce

40 / Septembrie 2013 / Manager Express

În majoritatea companiilor cărora le-am trecut pragul, angajaţii petrec, fără pauză, prea multe ore stând la calculator, în picioare la benzi de lucru sau făcând diverse activităţi fizice în depozite.

Indiferent de tipul de muncă efectuat, angajaţii sunt, de regulă, sedentari şi nu au un stil de viaţă echilibrat.

Programele de wellness reprezintă o soluţie pe termen lung pentru organizaţii, deoarece creează şi menţin un mediu de lucru sănătos, reducând incidenţa bolilor profesionale cronice şi impactul

acestora asupra angajaţilor.

Studiile publicate de Vitality Group (în Jurnalul de medicina muncii şi de mediu) arată că reducerea inactivităţii fizice, relaxarea mentală, creşterea consumului de fructe şi legume, reducerea obezităţii, a hipertensiunii, a colesterolului şi a consumului de alcool duc la micşorarea cu 18,4% a costurilor/angajat. În toţi aceşti ani, am încercat împreună cu managerii de HR sau de compensaţii şi beneficii să facem înţeleasă necesitatea de a avea un plan continuu, care să includă acţiuni de wellbeing pentru angajaţi. Companiile au acum de ales între multiple programe de wellness.

Programul On-Site Chair Massage Introdus în România de Max-Relax, acest program are cea mai mare rată de succes. Costul este redus, eficienţa lui se simte imediat, iar beneficiile sunt multiple: • previne apariţia bolilor profesionale provocate atât de statul îndelung pe scaun, cât şi de orice fel de muncă fizică (în depozit, fabrică etc.); • combate oboseala şi scade nivelul de stres; • înlătură durerile şi contracturile musculare; • creşte gradul de vigilenţă şi puterea de concentrare; • întăreşte sistemul imunitar al organismului; • energizează într-un timp foarte scurt; • îmbunătăţeşte postura; • creează o stare de bine.

Programul On-Site Gym Toate programele gen Pilates, stretching sau aerobic se pot desfăşura la sediul companiei, după orele de lucru. Este nevoie doar de o sală de conferinţă unde, împreună cu antrenorii, angajaţii se pot distra şi încărca de energie. În acelaşi timp, ei îşi îmbunătăţesc postura, coordo-

narea şi concentrarea mentală, obţinând un corp mai tonifiat.

Workshopuri de nutriţie şi ergonomie La workshopurile axate pe diverse teme, angajaţii vor învăţa de la specialişti să adopte un stil de viaţă sănătos printr-o alimentaţie echilibrată şi respectarea unor principii ergonomice simple la locul de muncă.

Ziua sănătăţii şi a securităţii în muncă. Evenimente sportive O zi dedicată angajaţilor, în timpul căreia aceştia vor afla riscurile asociate locului de muncă şi cum pot preveni prin exerciţii, mişcare şi un stil de viaţă activ toate afecţiunile care apar.

Avantajele pentru companii

Dintre avantajele pe care organizaţiile le-ar putea avea în urma iniţiativelor de wellness, enumerăm câteva: 1 Îmbunătăţirea stării de sănătate: reducerea riscului de apariţie a bolilor profesionale, controlarea costurilor asociate cu sănătatea angajaţilor; 2 Motivarea angajaţilor: un instrument foarte util în procesul de retenţie sau recrutare a personalului. Este mult mai probabil ca angajaţii să rămână într-o companie care investeşte în sănătatea lor; 3 Creşterea productivităţii: reducerea absenteismului, securitate în muncă, eficienţă, calitatea muncii prestate; 4 Responsabilitatea socială: sustenabilitate, imagine publică.

Nevoia de prevenire şi crearea unui mediu de muncă sănătos vor deveni în viitor obiective esenţiale ale companiilor.

Prin urmare, şi noi vom continua să fim ambasadorii wellness-ului la birou, cu misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos în rândul companiilor şi angajaţilor din România.

STuDIu DE CAz

Cum transformi motivaţia angajaţilor în profit?

Rezultatele măsurabile ale unui program integrat de dezvoltare a angajaţilor în industria hotelieră de Mihai Curelea, Managing Director, Develor Consulting

Industria hotelieră a fost una dintre cele mai afectate de instalarea crizei economice. Pe o piaţă aflată pe un trend descendent, unii jucători luptă să supravieţuiască, alţii luptă să-şi crească eficienţa, în timp ce o altă categorie luptă să ocupe poziţia de lider. În acest studiu de caz, prezentăm o organizaţie care a ştiut foarte clar ce rezultate îşi doreşte atunci când s-a decis să investească în dezvoltarea angajaţilor. Clientul nostru, un grup hotelier care are în administrare 12 hoteluri de trei şi patru stele şi un hotel de cinci stele, ne-a angajat pentru dezvoltarea şi implementarea unui program de training care să genereze rezultate măsurabile de business.

Situaţia

În ultimii ani, la fel ca alte lanţuri hoteliere, clientul nostru a avut de făcut faţă unor provocări serioase, generate de situaţia pieţei şi de scăderea atât a numărului de rezervări, cât şi a ratei medii/cameră. Acestea s-au reflectat direct într-un nivel scăzut al venitului pe cameră disponibilă, un indicator-cheie în industria hotelieră calculat prin înmulţirea ratei de ocupare cu rata medie pe cameră. Lanţul hotelier a realizat în timp că trebuie să lanseze un program având ca obiectiv creşterea volumului total al vânzărilor. A fost setată strategia ca fiecare angajat al hotelului care intră în contact cu clienţii să participe activ şi conştient la procesul de vânzare, nu doar personalul din vânzări. Managementul a stabilit ca obiectiv „creșterea satisfacţiei clientului”, în paralel cu „creşterea venitului/client”. O decizie importantă a fost aceea de a implica toate hotelurile din grup în „Programul de vânzări

42 / Septembrie 2013 / Manager Express

totale”. La finalul procesului de selecţie pentru găsirea unui furnizor de servicii, proces care a durat câteva luni, decizia a fost luată în favoarea Develor Consulting şi a programului „Conscious Upselling Program” (CUP).

Soluţia

Motivele principale pentru care managementul grupului hotelier ne-a ales au fost: • programul de training a fost unic, construit special pentru industria hotelieră şi mai ales adaptat nevoilor specifice ale grupului hotelier; • trainerii aveau experienţă şi credibilitate în business, garantând astfel consistenţa calităţii implementării la nivel de grup; • pe lângă calitatea excelentă a cursurilor, Develor a construit un pachet de suport în implementare care a garantat încă de la început livrarea unor rezultate măsurabile în business.

Cele trei obiective principale ale CUP au fost: • creşterea satisfacţiei clientului şi, ca urmare, a loialităţii; • creşterea motivaţiei şi a angajamentului personalului implicat; • creşterea semnificativă a veniturilor hotelului ca o consecinţă a punctelor de mai sus şi a vânzărilor unor servicii cu valoare adăugată. În timpul desfăşurării programului, fiecărui obiectiv i-a fost atribuită o anumită valoare, ceea ce a făcut ca

rezultatele programului şi reîntoarcerea investiţiei să poată fi măsurate.

Pornind de la dorinţa de a le face oaspeţilor sejurul cât mai mai plăcut, programul de dezvoltare s-a concentrat pe două activităţi majore: upselling şi cross-selling. Pe de o parte, activitatea conştientă şi planificată de „upselling” presupunea ca, la sosire, oaspeţilor hotelurilor să li se ofere servicii cu o valoare mai înaltă (ex: în locul unei camere standard să le fie oferită o cameră superioară sau un apartament). Pe de altă parte, programul a pus accentul pe activitatea conştientă şi planificată de „cross-selling”, respectiv pe vânzarea unor servicii care nu au fost iniţial listate de clienţi în rezervare (ex: spa, masaj, rezervarea unei mese la restaurantul hotelului, late check-out etc.).

Logica acestei abordări a avut în spate două realităţi asumate: • de cele mai multe ori, oaspeţii hotelului nu ştiu ce alte servicii sunt disponibile şi la ce costuri; • adesea, personalul hotelier ratează ocaziile de a promova şi alte servicii oferite de

hotel, în afara celor rezervate de clienţi. În timpul celor două luni de pregătire, planificare şi adaptare a programului de training, au fost definite două grupuri-ţintă: personalul din front office (recepţie, relaţii cu clienţii, restaurant, concierge etc.) şi directorii de hoteluri. În total, au participat la program 122 de persoane. A fost deosebit de important ca nu doar angajaţii să participe la programul de training, ci şi managerii lor. Am considerat că, pentru a obţine schimbări sustenabile în comportamentul angajaţilor, aceştia au nevoie de suport şi monitorizare la încheierea programului de training.

Din acest punct de vedere, managerii au jucat un rol critic în partea de follow-up. În dezvoltarea programului, am plecat de la cele patru condiţii necesare pentru ca angajaţii să facă performanţă: • cunoştinţe (ştiu cum se face); • abilităţi (pot să fac); • atitudini (vreau să fac); • aşteptări clare (ştiu ce mi se cere).

Obiectivul declarat al programului a fost

THE CHANCE TO CHANGE

conferinta nationala

editia a IX-a, 23 octombrie 2013

keynote speakers:

Tudor Havriliuc

Dave Ulrich

Professor of Business, Ross School of Business University of Michigan

Director de Compensatii si Beneficii

Detalii si inscrieri pe website www.hr-club.ro

THE CHANCE TO CHANGE Partener Anual HR Club 2013: Parteneri Media Anuali:

Parteneri Anuali Continut 2013:

Partener Eveniment: Parteneri Media Eveniment:

Manager Express / Septembrie 2013 / 43

Studiu de caz 2 Dezvoltarea competenţelor – elementul

acela de a realiza „vânzări totale”. Mai exact, toată lumea care intră în contact cu clienţii trebuie să ia parte la procesul de vânzare, nu doar personalul din vânzari (ştiu ce mi se cere). Acest aspect a fost comunicat cu claritate, în diferite moduri, pe diferite canale şi în repetate rânduri înainte de cursuri, în timpul cursurilor şi după cursuri. Astfel, angajaţii au conştientizat că este vorba despre o iniţiativă strategică, şi nu „doar de un program de training”.

O altă componentă importantă în succesul final al proiectului a fost dorinţa angajaţilor de a pune în practică abilităţile învăţate în training (vreau să fac). De aceea, înainte de a transmite orice fel de cunoştinţe sau abilităţi, programul a presupus o primă parte, în care accentul s-a pus pe formarea atitudinii şi motivare. Mai mult decât atât, pentru ca noile comportamente învăţate în programul de training să fie aplicate în activitatea zilnică şi efectele să dureze în timp, sistemul motivaţional al angajaţilor a fost ajustat conform noilor aşteptări.

Esenţa programului a fost dezvoltarea abilităţilor personalului de a identifica nevoile ascunse ale clienţilor şi de a le oferi acestora servicii cu o valoare superioară, relevante pentru nevoile lor şi într-un mod total personalizat (ştiu cum se face şi pot să fac).

Elementele-cheie

La final, am putut defini cei patru piloni care au stat la baza obţinerii rezultatelor: 1 Alinierea proceselor şi a sistemelor: în primul rând, au fost dezvoltate acele sisteme care asigurau contextul pentru folosirea celor învăţate la curs, sisteme care ofereau suportul, monitorizarea, coachingul şi recompensarea comportamentelor critice;

44 / Septembrie 2013 / Manager Express

central al programului CUP, care a avut ca obiective îmbunătăţirea atitudinii angajaţilor faţă de vânzare, recunoaşterea grupului-ţintă pentru upselling, folosirea corectă a canalelor de comunicare cu clienţii, recunoaşterea semnalelor de deschidere, învăţarea tehnicilor de upselling şi cross-selling şi practicarea acestora cu ajutorul unor actori care au jucat rol de clienţi în timpul cursurilor; 3 Managementul schimbării: la început, angajaţii au fost sceptici faţă de introducerea acestui program. A existat îndoiala că un program de upselling poate funcţiona la hotelurile de trei şi patru stele. Ca urmare, schimbarea atitudinii la începutul programului a jucat un rol important, deoarece o dezvoltare eficientă a abilităţilor poate începe doar după depăşirea rezistenţei la schimbare. În ciuda rezistenţei iniţiale, participanţii au evaluat programul ca fiind „excepţional” într-o proporţie de 98.1 %, ceea ce a arătat satisfacţia generală a angajaţilor şi a managementului faţă de program.

4 Implementarea: factorul de succes al programului l-a constituit „aplicarea celor învăţate”. Pentru a ne asigura de acest lucru, i-am implicat pe manageri într-un program de coaching de trei zile, construit pe baza programului de dezvoltare a angajatilor. În această secţiune, au cunoscut cunoştinţele, atitudinile şi abilităţile esenţiale din trainingul angajaţilor şi metodele de a oferi monitorizare, coaching şi recunoaştere.

Rezultatele

Cele 13 hoteluri participante la program au generat, în nouă luni de la debutul programului, o creştere a venitului ­de 22.4 % faţă de anul precedent, în condiţiile unei pieţe cu o evoluţie liniară. Surpriza plăcută a fost distribuţia volumelor de vânzări, peste două treimi venind din hotelurile de trei şi patru stele, unde realizările au depăşit aşteptările iniţiale.

Rezultatele programului arată că, chiar şi pe o piaţă unde totul se rezumă la rate şi preţuri, angajaţii motivaţi şi bine pregătiţi pot găsi instrumente şi metode pentru a creşte eficienţa organizaţiei şi pentru a genera rezultate măsurabile.

Manager Express / Septembrie 2013 / 45

LEARNING

Ascultarea care îi include pe ceilalţi de Laura Solomonescu, Business Development Manager, Interact

Am asistat de curând la o discuţie, aparent calmă, dar totuşi paralelă, între un ofiţer bancar şi un client aproape deranjat. Mi se pare relevant să vă redau conversaţia lor, strâns legată de subiectul acestui articol – „feedback şi ascultare”. „Bună ziua, aş vrea să vă aduc la cunoştinţă faptul că bancomatul nu funcţionează ...” „Ba funcţionează!” „Nu, nu funcţionează.

Tocmai ce-am vrut să scot bani şi îmi spune că nu mai are bani.” „Deci, funcţionează, doar că nu are bani...!” „Păi, dacă nu are bani, cum putem spune că funcţionează? Că altceva nu mai poţi face...!” „Ba da, puteţi plăti facturi, deci funcţionează...!”

Nu voi continua, deşi, probabil, vă imaginaţi că a mai durat ceva şi nu am mai avut răbdare să aştept. Am plecat la o altă bancă... şi, uite aşa, au (mai) pierdut un client...

Sunt convinsă că nu vă spun ceva nou despre serviciul clienţi, mai ales în bănci. Nici nu mi-am propus asta. Motivul pentru care mă folosesc de acest

exemplu este acela că, de fapt, cu toţii trecem prin situaţii în care oamenii ne dau semnale că ceva nu e în regulă, că ceva nu funcţionează cum ar trebui, că ceva este greşit. Cu toate acestea, în 90% dintre ocazii, nu ştim să preluăm aceste semnale şi să ajustăm situaţia astfel încât să fie pozitivă, pentru noi, în primul rând.

De ce nu ascultăm?

M-am tot întrebat de ce se întâmplă asta, de ce suntem atât de reticenţi la a primi feedback sau măcar la a asculta ce ne spun ceilalţi, fie de bine, fie de rău. Mă uit în jur şi văd asta peste tot: la birou, între prieteni, pe stradă, în magazine. Mi-am dat seama că primul pas este ascultarea, cu toate că şi aici avem dificultăţi... Ne e greu să ascultăm, ne e incomod să ne oprim din monologul interior şi să ne concentrăm la cel din faţa noastră. În ultimii şase ani, am tot auzit despre această nevoie acută de a învăța să ascultăm. Există chiar diverse programe dedicate acestui capitol, exerciţii create pentru ascultare. Nu vi se pare amuzant? Nu găsiţi ilar faptul că trebuie să învăţăm să ascultăm? M-am dus cu gândul la ce presupune, de fapt, ascultarea. Dicţionarul spune că înseamnă „a fi atent la ceea ce se spune”, adică a-ţi da interesul să auzi ce spune cel din faţa ta.

Mi-am propus apoi să îi observ pe ceilalţi în procesul ascultării, pentru a realiza cum se întâmplă asta şi am constatat următoarele: există oameni care nu-i lasă pe ceilalţi să-şi termine frazele, pentru că presupun că ştiu deja ce vrea cel din faţa lor să spună;

am văzut persoane care dau senzaţia că ascultă, dând din cap şi strecurând câte o interjecţie din când în când (probabil, îi ştiţi şi voi); sunt oameni care pun întrebări total paralele cu subiectul discutat, arătând astfel cât de intens „ascultă”; după cum am văzut şi oameni care preiau ceea ce spune interlocutorul lor şi întorc conversaţia către ei înşişi (căci ei sunt mai interesanţi, nu-i aşa?).

Am remarcat însă şi oameni care ascultă cu adevărat: pun întrebări de clarificare, intervin, dar scurt şi concis, pentru a puncta ce au înţeles, le pun celorlalţi întrebări care să-i provoace să povestească şi mai mult şi, mai presus de toate, nu preiau discuţia pe cont propriu. Am fost mai atentă la aceştia din urmă şi mi-am dat seama că, de fapt, ceea ce contează este interesul pentru oameni şi pentru ceea ce au ei de spus, măsura în care ne place să ne ascultăm pe noi înşine şi cât de memorabili credem că suntem. În discuţia redată de mai sus, dintre client şi ofiţerul bancar, conflictul a plecat de la lipsa ascultării şi, mai ales, de la lipsa interesului pentru nevoile celuilalt. Clientul avea nevoie să-şi rezolve problema, iar reprezentantul băncii se simţea dator să-i arate acestuia că el are dreptate şi că era vorba despre o chestiune de semantică. Cine a câştigat? În nici un caz ofiţerul bancar sau banca pentru care lucra! Dar pentru client ce era mai important? Să îşi rezolve problema sau să înţeleagă ce sens dădea ofiţerul bancar termenului de funcţional? În nici un caz nu dorea să fie pus la zid de cineva care îşi uitase rolul, dominat fiind de propriul orgoliu.

Este acesta un exemplu de ascultare nonactivă sau de feedback nepreluat? Este un exemplu despre cum să nu te porţi cu clienţii sau despre cum poţi pierde ocaziile de a schimba modul în care faci customer care?

Prin acest model, am vrut să scot în evidenţă două aspecte: pentru a face lucrurile diferit, mai bine, dacă se poate (indiferent dacă vorbim despre ceva personal sau legat de organizaţia în care lucrăm), trebuie să pornim de la felul în care ascultăm sau nu ceea ce ne transmit ceilalţi.

Neatenţia ne face să pierdem oportunităţi

Apoi, feedback-ul reprezintă ceea ce facem mai departe cu ceea ce am ascultat, presupunând că am ascultat. Cred că unul dintre

motivele pentru care feedback-ul nu funcţionează uneori este faptul că nu ascultăm cum trebuie. Dar, chiar şi dacă ai ascultat cum trebuie, se pune problema cum faci să poţi spune că ai preluat feedback-ul.

Dar, dacă eşti faţă în faţă cu cineva care nu ascultă, ce faci? Ai vreo responsabilitate, ai cum influenţa ascultarea? În mod normal, nu: ascultarea pleacă (după cum demonstram şi mai sus) de la fiecare dintre noi şi, practic, noi suntem responsabili de cum şi dacă ascultăm, nu ceilalţi.

Una dintre temerile nerecunoscute ale zilelor noastre este şi aceea de a rata oportunităţi. Totul depinde însă de cât de atenţi suntem la ce se întâmplă în jurul nostru, de cum ascultăm semnalele din jur şi de cum folosim toate acestea. Evident că filtrul prin care trecem ceea ce ascultăm este esenţial, iar modul în care interpretăm mesajul poate avea impact direct asupra acţiunilor noastre viitoare.

Pentru exemplificare, vă voi descrie ce am observat la o cunoştinţă de-a mea.

Este vorba despre o persoană foarte competentă, cu abilităţi sociale deosebite, cu un nivel empatic peste medie, care se ocupă de training şi coaching. Îi place să lucreze cu oamenii, să le schimbe comportamentul şi chiar modul în care gândesc – lucru destul de dificil chiar şi pentru unii specialişti. Pentru că avea experienţă întrun domeniu conex coachingului, a lucrat mult pentru a ajunge la nivelul la care să poată schimba mentalităţi. I-a fost foarte greu la început: primea feedback-uri cum că nu se potriveşte cu anumite grupuri, că nu a trecut prin destule experienţe cât să vorbească şi altora din propriile situaţii etc.

Felul în care ea „asculta” aceste feedbackuri nu era cel mai potrivit: credea că ştie foarte multe şi că ceilalţi nu văd asta sau că sunt rău intenţionaţi. Exemplul ei m-a făcut să mă gândesc de fiecare dată ce am preluat când am ascultat, cât de aproape de esenţă sunt, care este scopul feedback-ului şi ce pot face cu el.

Nu vom reuşi să schimbăm modul în care ceilalţi ascultă. Cu toţii ştim asta!

Putem trage însă un semnal de alarmă atunci când ascultarea ne privează pe noi sau pe cei din jur de oportunităţi care ne-ar aduce valoare şi care, de ce nu, ne-ar afecta în mod pozitiv viaţa.

Manager Express / Septembrie 2013 / 47

COACHING

Tablou cu pereche dansând... de Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Owner, Yourway Counseling

Nu a existat proiect de dezvoltare organizațională pe care să-l derulez pentru o companie din care să nu reiasă imperios nevoia de comunicare.

Sunt sigură că la o astfel de afirmaţie veţi întreba: „Adică oamenii din organizațiile respective nu comunică?”. Ba da, însă ineficient.

De ce se întâmplă asta? Pentru că baza construcției numite „comunicare” presupune o relație cu interlocutorul, utilizată pentru a transmite mesajul dorit. Când emițătorul nu este în relație cu receptorul, când pentru cel care transmite mesajul este mai important să se audă decât să-și asculte și să-și înțeleagă receptorul, relația de comunicare este ca și inexistentă. Aşazisul schimb de mesaje devine doar un zgomot de fond, o gălăgie nefolositoare.

Ascultând, înveţi

Cred că merită să zăbovim un moment și asupra comunicării scrise, care presupune că emițătorul a redactat tot ceea ce avea de transmis, iar interlocutorii au luat la cunoștință mesajul.

Adesea însă, din răspunsurile primite, tot în scris, reiese că mesajul nu a fost recepționat exact cum a fost gândit. De aceea, întâlnirile scurte și la obiect pot clarifica și determina acțiuni eficiente.

Primul pas în comunicare este ascultarea.

Am auzit cu toții, de nenumărate ori, vorbindu-se despre ascultarea activă, care face diferența în acest proces. Încercarea permanentă de a te „pune în papucii” celui cu care intri în relație de comunicare fluidizează conținutul mesajului, îi aduce noi valențe și te susține în procesul de dezvoltare. Cunoscând și ascultând oameni, crești din fiecare relație, oricare ar fi durata și scopul acesteia.

dezvoltare organizaţională team development

În echipe, relația de comunicare are deja o bază funcțională, aceea că fiecare coechipier își aduce contribuția la un scop comun. Ținând cont de acest aspect, se presupune că orice companie asigură din start un context favorabil comunicării. Însă în acest proces, cum spuneam, este vorba despre un angajament între două persoane, una interesată să asculte, iar cealaltă motivată să împărtășească și să primească feedback la conținutul transmis. Mai mult decât organizația, oamenii din ea (fac ce fac și ajung din nou la ei!) sunt cei care, comunicând, câştigă.

Comunicarea definește relaţii

Începe prin a comunica, în primul rând, cu tine însuţi. Înainte de a te ocupa de toți cei care, din varii motive, au nevoie să-i asculți, încearcă să-ți identifici propriile nevoi. De ce vrei să comunici? Cum te aștepți să reacționeze interlocutorul tău? De ce vrei să comunici? Are sens conținutul mesajului tău sau este doar nevoia ta de afirmare, de validare prin ceilalți?

Lasă-ți timp să te „asculți”. Suntem oamenii acțiunilor și ai rezultatelor. Dar cum să ajungi la ele pe scurtătură? Puneți întrebările pentru care nu ai mai avut timp, întoarce răspunsurile pe toate părțile și s-ar putea ca tot ceea ce au alții de zis să devină mai interesant și în acord cu tine. Dacă ai trecut de acest nivel, ești

executive coaching leadership development

degrabă să nu ai suficient timp pentru el și să-și condenseze mesajul în cuvinte-cheie menite să-ți capteze atenţia. Înainte să-i trimiți mesajul tău, vezi care sunt nevoile celui cu care interacționezi. Îmi amintesc de o întâlnire cu o persoană care mi-a solicitat o întrevedere, a cărei poveste ar putea fi oricând subiectul unei nuvele. Considera că răstimpul petrecut împreună o va ajuta să-și clarifice drumul profesional și personal. Modalitatea de abordare, mesajul scris și scurta convorbire telefonică m-au făcut să intru în această conversație deja curioasă. Apăruse și dorința mea să o cunosc, pe lângă nevoia ei de a se face înțeleasă. Explorarea interlocutorului (în acest caz, istoricul profesional și educațional) mi-a îmbogățit extrem de mult imaginea despre așteptările sale. Când am ajuns faţă în faţă, n-am stat cu ochii pe ceas, am schimbat opinii cât se poate de firesc.

Ascultarea și feedback-ul (așa cum sunt definite conceptele în teoria de management) sunt deprinderi individuale, care se rafinează pe tot parcursul vieții individului, fie că este sau nu angajatul unei organizații.

Cum dai feedback ?

cu siguranță mai dedicat în procesul de ascultare al altora. Poţi să taci? E o întrebare fără sens, dar în subsol există mii de situații în care se consideră că a tăcea e un minus. Deseori, suntem apreciați pentru naturalețea cu care intervenim, găsim momentul oportun să ne exprimăm opiniile și ne facem vizibili. Şi prea puțini sunt aceia care, la sfâșitul unei interacțiuni, apreciază faptul că mai degrabă te pricepi să asculți, fără să cauți să te evidențiezi.

Comunicarea dezvoltă relaţii

Ascultă-i pe cei din jurul tău. Partea cea mai savuroasă a ascultării este definită de curiozitatea cu care îți întâmpini interlocutorul. Se poate ca și el să vină mai puțin pregătit în relație, să se aștepte mai

Feedback-ul, atât de utilizat în procesele de management, de dezvoltare personală şi profesională, este un exercițiu care merită îmbunătățit permanent. El presupune să preiei conținutul emis de emițător şi plus-valoarea adăugată de receptor.

Dacă ai ajuns la această cerință în plan profesional, dar ai alocat timp pentru toți pașii trecuți în revistă mai sus, răspunsul vine firesc. Sintetizează toate încercările, reușitele și așteptările într-un mesaj și pune-l la dispoziția celui care are nevoie de el. Fără îndoială că interlocutorul tău se va simți revigorat și va putea schimba în valoare adăugată multe dintre acțiunile sale care până atunci păreau fără prea mult sens. Închei articolul cu imaginea pe care o am în minte atunci când mă gândesc la procesul de comunicare: o pereche sau un grup care dansează. Fiecare participant transmite partenerului un mesaj prin care se armonizează. Mai mult chiar, mesajul lui este transmis celor din jur, făcâdu-se astfel mult mai ușor înțeles, acceptat și plăcut.

Valorifică potențialul echipei tale.

Te ajutăm să-i descoperi aptitudinile, obstacolele, dar și motivația de a le depăși.

NEUROLEADERSHIP

De ce a fi social te face un lider mai bun de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Pentru a vă atinge obiectivele, începeţi prin a relaţiona cu oamenii voştri.

Iată al treilea articol dintr-o serie de şapte pe tema puterii comunicării.

Lucrez cu lideri şi studiez leadershipul de mai bine de 20 de ani. De aceea, pot spune cu mâna pe inimă că suntem martorii unei noi epoci în istoria lui. Cu siguranţă, globalizarea a luat amploare astăzi. Viteza în mediul de afaceri a crescut exponenţial, iar din punct de vedere tehnologic, ei bine, nu avem termen de comparaţie. În mod surprinzător însă, dincolo de toate aceste lucruri, leadershipul este fundamental influenţat, după părerea mea, de dinamica umană. Relaţiile şi conectivitatea socială contează mai mult decât oricând pentru leadershipul puternic. Am scris deja despre importanţa de a comunica în stilul unui lider analitic, precum şi al unuia structural, aşa că acum mă voi ocupa de importanţa dinamicii sociale. Articolul de faţă este al treilea dintr-o serie de şapte pe care le-am dedicat stilurilor de comunicare în leadership.

Leadershipul social este acum mai mult decât oricând valorizat pozitiv

În anii '80, când am început să studiez preferinţele de gândire şi să aplic aceste studii în leadership şi mediul de afaceri, exista un curent bine definit împotriva caracteristicilor sociale, empatice şi relaţionale în mediul corporatist. Îmi aduc bine aminte că am fost deseori întrebată de clienţii pe care îi evaluam „cum pot să scape de roşu” sau de elementul social din profilul lor. Liderii, fe-

50 / Septembrie 2013 / Manager Express

meile-lider în special, nu voiau să fie percepuţi ca „sensibili” sau „emoţionali”. Aceştia considerau că gândirea pragmatică sau cea rigidă, specifică emisferei stângi, este cea mai valoroasă. Până şi abilităţile mai ezoterice, cum era creativitatea pe atunci, erau mai bine văzute decât gândirea relaţională.

Din fericire, odată cu apariţia social media, a generaţiei Y şi odată cu ascensiunea femeilor în ierarhia corporatistă, elementul social al leadershipului a câştigat tot mai mult teren.

Acum, liderii nu doar că vor să exploreze

resursele creierului lor social, dar consideră că acest lucru este un imperativ.

Cu câţiva ani în urmă, nu mi-aş fi imaginat că o să citesc un articol ca cel al lui Kimberley Weisul („Leadership – Why the best leaders are vulnerable”), care spune că cei mai buni lideri sunt cei care ştiu să îşi arate vulnerabilitatea. Însă, oricât de fericită aş fi că aceste calităţi sunt apreciate şi folosite azi din ce în ce mai mult, ştiu şi faptul că este dificil să comunici într-un mod empatic. Acestea fiind spuse, fie că aveţi tendinţa să gândiţi şi să vă comportaţi într-un mod social, fie că nu, cu siguranţă trebuie să vă conectaţi la echipa voastră în acest mod. Ce vreau să spun cu asta?

O abordare socială, relaţională se bazează pe caracteristici ca acestea:

• gândire intuitivă; • grijă faţă de modul în care deciziile îi afectează pe oameni; • abordare colaborativă, de echipă; • orientare spre relaţii şi dorinţa de a atinge obiectivele prin oameni; • abilitatea de a face legătura între idei, activitate şi oameni.

Aceasta este o componentă foarte dificilă a leadershipului şi nu orice lider gândeşte aşa în mod natural.

O să vă dau exemplul lui James, unul dintre primii mei clienţi de Executive Coaching.

El a avansat în cadrul unei mari corporaţii

până la nivel de top management, moment în care echipa lui îşi arăta deseori aprecierea pentru natura lui empatică. Lucru cu atât mai de mirare cu cât, atunci când le-a arătat profilul său de gândire şi comportamental, acesta conţinea doar o mică parte de roşu sau preferinţă socială.

James le-a spus colegilor lui că, deşi nu îi venea neapărat natural, comunicarea socială era pentru el o componentă esenţială în rolul său de lider. „Îmi folosesc gândirea de tip social la serviciu şi până la finalul zilei mă simt epuizat”, obişnuia el să spună.

James a înţeles despre ce este vorba. A înţeles puterea colaborării şi a gândirii sociale şi s-a angajat în mod activ în procesul de a se pune în pielea oamenilor din echipa lui.

Leadershipul puternic înseamnă să vorbeşti limba oamenilor tăi.

Cum să comunicaţi într-un mod social, relaţional

1 Nu vă fie teamă să faceţi apel la senti-

mente.

Puneţi întrebări cum ar fi: „Cum îţi sună asta?”, „Care este senzaţia ta?” sau faceți afirmaţii de tipul: „Mă preocupă modul în care vor reacţiona ceilalţi”.

2 Concentraţi-vă în primul rând asupra legăturii personale.

Iată câteva formulări care evocă acest lucru: „Haideţi să găsim o soluţie împreună”, „Am discutat suficient despre acest lucru?”, „Înţelegem toţi acelaşi lucru legat de aspectul X?”, „Aş vrea să iau şi eu parte la planul tău”.

3 Este în regulă să fiţi vulnerabili.

Ce vreau să spun? Gândiţi-vă la un comentariu de genul: „Mă doare că nu mi-ai răspuns la telefon” sau „Planurile şi politicile noastre sunt puse în practică într-un mod echitabil pentru toată lumea?”.

4 Arătaţi-vă recunoştinţa şi aprecierea. Iată câteva moduri în care puteţi face asta: „Îmi plac la nebunie contribuţiile tale”, „Apreciez faptul că toată lumea depune efort şi aş vrea să vă mulţumesc”, „Ce putem face pentru a fi de şi mai mare folos echipei? Vrem să păstrăm nivelul de excelenţă pe care l-aţi atins”. Începeţi cu oamenii şi valorificaţi-vă creierul social pentru a fi un lider mai bun şi pentru a vă atinge obiectivele.

Manager Express / Septembrie 2013 / 51

ENGLISH CORNER

Why Being Social Makes You a Better Leader

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Start with relating to your people to get things done. The third in a sevenpart series on leadership communication styles.

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She cocreated the ­Emergenetics Profile, a psychometric thinking and ­behavioral workplace assessment. @ Emergenetics_

I've been working with leaders and studying leadership for more than 20 years and I can confidently say this is a new era of leadership. The world is certainly much more global today. The speed of work is exponentially faster. And, technologically well, there's no comparison.

But amazingly, more than any of these things, I believe leadership is now more fundamentally altered by the human dynamic. Relationships and social connectivity matter more than ever before for powerful leadership. I've already written about the importance of communicating as an analytical leader as well as in a structural way, so now I'll cover the importance of social dynamics. This is the third of my sevenpart series on leadership communication styles.

Social Leadership is Now More Valued Than Ever Before

In the late 80s, when I began studying brain types and applying that research to leadership and the workforce, there was a defined, palpable backlash against social, empathic, and relational characteristics in the corporate world. In the assessments I use, I can distinctly recall high-potentials asking me how they could "get rid of their red" or social element.

Leaders, and women leaders in particular, didn't want to be seen as "touchy-feely" or "emotional." They saw the bottom line or rigid, left-brain thinking as most valua-

52 / Septembrie 2013 / Manager Express

ble. Even skills as esoteric as "creativity" were more highly-prized than relational thinking.

Thankfully, with social media, the ­millennial generation, and the rise of ­women in the workplace, I've seen the social element of leadership rise to the forefront.

Leaders now not only want to tap into their social brain, they believe it is imperative. Years ago, I would never have guessed I'd read an article like this one that says the best leaders are those who are vulnerable.

But as happy as I am that these qualities are being celebrated and utilized more and more, I also know it's tough to communicate empathically. That said, whether you have a tendency to think and behave in a social way or not, you certainly need to connect with your team in this way. Here's what I mean.

A Social, Relational Approach Is Built on Characteristics Like These • • • •

Intuitive, gut-thinking Care for how decisions affect people A collaborative, team-focused approach Orientation toward relationships and a desire to get things done through people • An ability to connect ideas and work to people This is a very hard part of leadership and not every leader naturally thinks this way.

I'll take you through the example of one of my first executive coaching clients,

James. He rose through the ranks at a large corporation, eventually reaching the C-level.

At that point his staff consistently praised his empathic nature.

That's why it was all the more amazing when he showed them his thinking and behavioral makeup, which showed only a sliver of red or "social" thinking.

James told his company that, while it did not necessarily come naturally to him, he knew that social communication was critical to his work as a leader. He said, "I use up my social thinking at work and by the end of the day I'm exhausted".

James got it. He understood the power of collaboration and social thinking. He actively engaged the process of putting himself in the shoes of the people on his team.

Strong leadership is speaking the 足language of your people.

How to Communicate in a Social, Relational Way

1 Don't be afraid to tap into feelings. Use

questions like: "How does that grab

you?", "How are you feeling about this?".

Or statements like: "I'm concerned 足about how others will react".

2 Think personal connection first and foremost.

Phrases that evoke this: "Let's work through this together.", "Have we talked through this enough?", "Is everyone on the same page?", "I'd love to connect with you about your plan".

3 Be vulnerable. It's okay.

What do I mean? Consider comments like this: "I am hurt, you didn't return my phone call." "Are our plans and policies being administered fairly to all?".

4 Show gratitude and appreciation.

Here's some examples of how you can convey that. "I really love your contributions." "I want to recognize how hard everyone is working and say thank you."

"How can we better serve the team?

We want to make sure you keep up the great work."

Start with people and tap into your 足social brain to be a better leader and get things done.

Manager Express / Septembrie 2013 / 53

ENGLISH CORNER

Lessons from the mistakes I made at least once

by Eugen Mihai, Marketing Manager, Real Hypermarket România

This summarizes the key learnings I draw based on the top mistakes I did in my career so far, both in business as well as vis-à-vis managing people. Please note that the order is not necessarily related to the importance of the mistake/learning.

I have decided to formalize them in writing, having in mind a two-fold objective: a share them with you, the readers, in an attempt to help you avoid making the same mistakes; b have them written nearby for the future, just in case I forget some of them.

A. Business learnings

1. Always "Go to Gemba".

"Gemba" = the place where the action takes place, the "heart" of the problem: the store where customer shops, the factory where workers make a product etc. First time I heard this concept was in 1996 from my first GM, Claude Papas. This was his "compass" in his business life – always trying to go to the root of the problem in order to find the correct solution.

In doing so, use the Lean management approach (also known as Toyotism because Toyota used it for the first time in their Toyota Production System): "Go see, ask WHY, show respect" – Fujio Cho – CEO & Chairman Toyota Motors Co. 2. Always walk in customer shoes.

Understand what your consumer (= your ultimate BOSS!) needs and wants, also what he/she is willing to pay for. Talk to them frequently, stay with them for a while and see what you can do to make their lives better. The customer is never

54 / Septembrie 2013 / Manager Express

wrong – he/she will always tell you the reality and he/she will be your best advisor – it’s only up to you to listen…

3. First, fix the business fundamentals.

Always think of the business like a house: you must have strong foundation in order to build a solid 2-3 storey house. Same is for business: if your business fundamentals are suffering, fix them first before working on "nice to have" or "differentiating" things. If your brand suffers at the level of "points of parity" versus its competitors, don’t bother crafting beautiful "points of differentiation".

4. Always do the right thing (Principle Based Decision Making).

Before any decision, ask yourself: "what

is the right thing to do in this case?" The answer may not be popular and you may face opposition from people with different interests, so you will need to be "politically correct" and drive the decision through.

Also, a right decision may be tough on short term, but lead to healthier mid-long term.

5. Always analyze the business in a ­balanced manner (both positives and negatives).

In the "heat" of the business you may be tempted (very often even…) to only look at what’s wrong, what can be improved and completely overlook what’s working right. Don’t do it because it creates huge de-motivation among the teams involved and will cause a negative spiraling effect.

6. Prioritize!

Put all your projects in order of priority.

Use the Urgent/Important matrix to help take decision, then align the list with your manager (in the discussion, don’t forget points A.4. and A.9). Also remember the 80/20 Rule and put the right focus on the right projects. Review regularly the priorities and make the necessary adjustments.

7. Customers are not stupid.

Don’t try to lie to the customers! They can be fooled once, but they will see ­immediately the truth and will ­"divorce" you asap. They will also become your worst word of mouth "ambassadors" and the mid-long term loss of business may be irrecoverable.

8. Execute with excellence Instore (or where customer meets your brand).

You can draw the most beautiful plans for your product or service, but if the actual execution is not meeting (or even exceeding) the customer needs and expectations, then all your effort is wasted. Remember "the only strategy your customer sees is the instore execution".

Remember points A.1., A.2. and A.7.

9. Have the guts to say "no".

At times you will be asked to do tasks/ in which you don’t believe (and you have valid arguments for this!). Then, have the guts to say NO to your manager (in a polite and respectful manner) and explain why you think differently or what will be the consequence of taking the requested action. A smart manager will always appreciate your strategic thinking and also your assertive attitude.

10. Take responsibility for your mistakes and learn from them We all made and will make mistakes. Only if you don’t work you don’t make mistakes.

But always make sure you did your best to avoid the mistake (by thorough preparation), that you take your learning and avoid repeating the same mistake in the future.

B. People management learnings

1. When hiring, look for the following paramount traits: • Integrity: do you trust that person with your wallet and the PIN codes of your cards?

• Character/ethics: is the person acting in a way consistent with ethical standards and your set of priciples and values?

• "Can Do" attitude: is the person always having the "glass half full" attitude or looking for reasons to complain?

• A relentless will to "get things done": is the person only a "theoretician" who speaks very nicely but not following through the projects to completion or he/ she will "move the mountains" in order to accomplish his/her objectives?

2. When in doubt – throw out.

If you have doubts regarding the right fit of a candidate with the job opening, don’t take him/her. Generally, candidates where you have significant fit doubts don’t perform at the required level and you, as hiring manager, must handle the situation afterwards.

And remember, it’s not the candidate’s fault that you mistakenly hired him/ her – it’s entirely your fault, so you must "clean the mess". See also point B.3. below.

3. People don’t fundamentally change.

The deep, fundamental human traits don’t change! A fundamentally lazy person will remain lazy, even if he/she will try to hide this by having episodes of hard work. A dishonest person will not become honest, but, given the opportunity, will behave again dishonestly. So, keep this in mind when recruiting and evaluation people in order to avoid later people management "pains".

4. Invest in people, despite ­"environmental" challenges.

People are the most important asset of any company and the key focus must be on training and developing them, on keeping them motivated. Encourage and

Manager Express / Septembrie 2013 / 55

ENGLISH CORNER reward employees to do activities that develop themselves and/or their peers/ subordinates. During crisis times, when business is not performing as expected, under top management stress, it’s very easy to lose sight of this and only focus on fixing the business. As a result, people will get increasingly de-motivated and less productive, leading to a negative downwards spiral. So, it’s your choice to make: do you keep the focus on people, no matter what?

5. Have the guts to say "no".

This is similar to the Business one at point A.9. At times, some of your people may ­request from you things that are not principial or fair (e.g. a subordinate manager asking you to be more indulgent when doing the evaluation of a subordinate of the manager). Have the guts to say NO and behave equally fair. It’s true, you can never please everyone (see also point B. 10.), so in the end there may be people feeling ­unhappy.

But what will matter is the fairness of the treatment across the organization.

6. Don’t procrastinate the action against non-performance.

There will always be people not performing at the required level. Discriminate between the three possible reasons: a not having the skills to do the job (hence offer the training/coaching) b not having the capacity (job being too highly demanding for the person – and you need to offer another, lower level, job) or c pure and simple laziness (in which case fire the person).

But, in any of the cases, don’t delay the action. Remember that the non-performance of one of your subordinates leads to your non-performance and to de-motivation of the other team members!

7. Be "democratic", but only with people that deserve it!

It’s good to be "democratic", friendly and "approachable". Under normal circumstances, it leads to people being more motivated and to closer relationships. But some people never know when "enough is enough" and create tensions by not understanding the purpose of ­hierarchy.

Take immediate action, because the more you postpone, the more difficult it is to confine the undesired behavior.

8. Learn every day – you are not

56 / Septembrie 2013 / Manager Express

­perfect (… and you will never be…)!

One of my favorite quotes is "Learning is not compulsory, neither is survival". Self sufficiency is the recipe for disaster – you become locked into a status quo that will never improve (we all met a Mr./Mrs. "I know it all" and we know how it feels…). And, nowadays, with the speed of change increasing day by day, you only have one ­chance: improve continuously. And also keep in mind that "nothing is more constant in life than the change". True, the time you have available for this may be very limited, as we all become busier and busier. But it is a matter of choice - it requires discipline to do it: block in agenda regular "time with yourself" for reading, schedule meetings with more experienced managers, learn new skills and teach them to others etc.

9. Be tough when needed, praise when needed.

Just as for business, with people you need to take the same balanced approach: look both at positives (and praise) and also at improvement areas (and, if needed, be tough). I’ve seen managers (I would call them "motherlike") that only look at the positives of their people and defend them "till the end of the World" if they make mistakes. This approach can only harm both the manager and the subordinate, because none of them will learn anything from either things those done well or those that were mistaken.

10. Don’t be a "Rabi", trying to please everybody.

"Managing people is the most difficult thing – much more difficult than managing the business" – said my first manager, Joe Garner. He was so true... A really big mistake I did was to try to please everybody in my area – which meant doing compromises that only lasted short term – and in the end the issue became bigger and bigger.

Managing also means taking (hopefully) the right decision – for business issues, as well as regarding people points of view.

And one final point: Be humble – remember that we are mere, temporary human beings that one day will leave for a better place. And that we don’t know everything.

So, always listen before you speak and keep in mind Michael Josephson’s poem, "What Will Matter".

Manager Express / Septembrie 2013 / 57

AgENDă

Comunicarea asertivă

Comunicarea este un element-cheie al relaţiilor pe care le construim zi de zi, iar

capacitatea de a exprima propriul punct de vedere simplu, clar şi concis joacă un rol important în nivelul de calitate al comunicării.

De foarte multe ori, în comunicare, ne concentrăm pe a reacţiona la mesajele transmise de celălalt şi mai puţin pe propriile dorinţe şi nevoi. Însă, cu cât ne vom înţelege şi accepta mai bine, cu atât vom putea relaţiona mai uşor cu cei din jur.

Cursul de comunicare asertivă îşi propune să vă asiste în dezvoltarea unei relaţii eficiente cu propria persoană, clarificându-vă propriile puncte de vedere – pas important într-o relaţie armonioasă cu celălalt.

vorbirea în public

Degustare de comunicare

curs organizat de Exec-Edu

seminar organizat de Mastermind Communications Bucureşti, 26 septembrie moderator: Mihai Mătieș

curs organizat de AchieveGlobal Bucureşti, 17 septembrie trainer: Alecsandra Liţu 200 euro (+ TVA)/participant

„Cuvintele sunt indispensabile pentru comunicare, dar insuficiente pentru a crea o relaţie vie.” Jacques Salomé

Bucureşti, 20 septembrie – 11 octombrie trainer: Prof. dr. Marian Popescu

345 euro (+ TVA)

Cursul se adresează tuturor celor care apar în public, indiferent dacă e vorba despre o audienţă formată din colegi de departament, clienţi, mass-media sau o sală de 100 de persoane.

Pe durata lunii de curs, participanţii se vor concentra pe: 1. autocunoaşterea propriilor reflexe în situaţii de vorbire în public; 2. adaptarea fizică şi psihică la spaţiul comunicării în public, eliminarea blocajelor; 3. autocontrolul şi evaluarea publicului; 4. vizibilitatea vorbitorului în public.

Beneficii Prin role-playing, simulări filmate şi feedback individual, vă veţi dezvolta tehnicile de captare a atenţiei şi implicare a audienţei. Pentru că trebuie să vorbiţi ţinând cont de propriile emoţii şi de publicul care vă urmărește. Vreţi să convingeţi, să transmiteţi un mesaj penetrant şi coerent. Pentru că aţi vrea să nu vă mai fie teamă când apăreţi în public. Conectarea audienţei la vorbitor nu este o chestiune de şansă, ci se face cu muncă, metodă, precizie şi pricepere dobândită. Intră în joc cuvintele, mişcările, respiraţia, tonul, privirea şi energia.

58 / Septembrie 2013 / Manager Express

190 lei/participant

Clubul Vinului – Masterwine vă invită la un seminar interactiv, pentru a discuta despre o temă foarte interesantă: „Cum ne înţelegem bărbaţii cu femeile”.

E dovedit științific că bărbații și femeile comunică diferit, folosesc diferite tactici în comunicare și accentuează fiecare alte aspecte în argumentările lor. Și totuși, cum de ne înțelegem? Care sunt acele formule magice pentru eficiența comunicării și înțelegerea reciprocă? Putem să ne ascuțim simțurile astfel încât să citim partenerul nostru de sex opus pentru a atinge armonia în comunicare? Vă așteptăm să dezbatem și să contra-argumentăm pe această temă, într-o atmosferă calmă, în care vom degusta trei vinuri speciale care ne vor încânta simțurile și ne vor dezlega limbile.

Vom discuta cu patroni, angajați, șomeri, funcționari publici, studenți sau alți iubitori de comunicare, de înțelegere și frumos, care au trecut însă de 18 ani. Vom folosi ca ingrediente cuvântul, dar și vinul – cel mai bun vehicul de comunicare –, cel care descrețește frunțile, dezinhibă, scotocește în adevăr și-l scoate la suprafață, făcând toate astea cu un parfum aparte.

Manager Express / Septembrie 2013 / 59

AgENDă

Execuţia, controlul şi încheierea proiectelor curs organizat de Roland Gareis Consulting Bucureşti, 27 – 29 septembrie 420 euro (+TVA)

Obiective • Informare cu privire la designul grupurilor de procese monitorizare & control şi încheiere; • Aplicarea metodelor de control şi încheiere a proiectelor;

Adaptarea vânzării la stilul clientului curs organizat de Mentor Training Bucureşti, 2 octombrie 390 lei (fără TVA)/participant

Licensed Practitioner of neuro-Linguistic Programming curs organizat de Learning Network

Bucureşti, 4 octombrie 2013 – 20 aprilie 2014

trainer: Cornel Cărăuşu, psiholog specialist & coach

6.700 lei

În cadrul cursului, veţi exersa metode de a vă îmbunătăţi controlul asupra inconştientului. Vor fi prezentate tehnicile NLP, care sunt folosite în viaţă şi în organizaţie.

Veţi descoperi aspectele pe care le aveţi de optimizat la voi înşivă pentru a obţine maximum de performanţă. Întrucât trainingul se focalizează pe dezvoltarea unor abilităţi,

60 / Septembrie 2013 / Manager Express

• Informare cu privire la beneficiile controlului social al proiectului; Conținut • Planurile de proiect ca bază pentru monitorizare şi control; • Design al grupului de procese monitorizare şi control; • Metode pentru controlul proiectului: raport de progres al proiectului, întâlniri de control proiect, analiza valorii realizate etc.; • Control social al proiectului; • Design al grupului de procese de încheiere; • Metode pentru încheierea proiectului: raport încheiere proiect, evaluare proiect, managementul cunoaşterii.

Obiectivele acestui curs sunt identificarea rapidă a stilului de comunicare al clientului, adaptarea la acesta şi dezvoltarea vânzării pentru obţinerea satisfacţiei clientului.

Cursanţii vor descoperi cum iau decizii diferiţi clienţi, cum le schimbă sau le păstrează şi cum pot ei influenţa luarea acestor decizii.

şi nu pe acumularea de cunoştințe, fiecare tehnică va fi explicată astfel încât să o puteţi pune imediat în practică.

Cursul se adresează: - persoanelor interesate de dezvoltarea personală şi profesională; - celor care lucrează sau îşi propun să lucreze ca manageri, coach-i, traineri, specialişti HR & vânzări etc.; - persoanelor care doresc să-şi dezvolte abilităţile de convingere.

Cele 12 zile intensive vor fi împărţite în patru module: • modul 1 (vineri, sâmbătă, duminică): 4 – 6 octombrie 2013; • modul 2 (vineri, sâmbătă, duminică): 15 – 17 noiembrie 2013; • modul 3 (vineri, sâmbătă, duminică): 7 – 9 februarie 2014; • modul 4 (vineri, sâmbătă, duminică): 18 – 20 aprilie 2014.

Manager Express / Septembrie 2013 / 61

Inspiraţie

Cum să afli ora exactă de Răzvan Antonescu, Head of Commercial ­Management and Development, ­UniCredit Consumer Financing

Câteodată, este bine dacă poţi să te îndepărtezi puţin de drumul pe care ai pornit. Pentru că drumurile bătătorite, asfaltate, semnalizate sunt făcute de cei care trebuie să ajungă în acelaşi fel dintr-un loc în altul.

Pentru că pe drumurile pe care merg toţi nu o să găseşti decât lucrurile pe care le găsesc toţi ceilalţi.

Ca părinte, nu vrei să auzi că i-a apărut ceva copilului tău care ar putea fi un semn de boală. Mai rău, ceva neidentificat. Dar...

Răzvan, lui Andrei i-au apărut nişte pete roşii pe frunte! Vino să le vezi, nu ştiu ce pot fi!

M-am dus la el, i-am pus mâna pe frunte. Părea ok. Era vioi şi vesel, ceea ce, de obicei, e un semn bun. Petele păreau într-adevăr ciudate: una chiar în mijlocul frunţii şi una deasupra sprâncenei din dreapta, compuse din multe puncte mici şi roşii. Îmi păreau extrem de familiare, dar nu îmi aminteam unde le mai văzusem.

Ce ai făcut? Te-ai frecat de ceva cu fruntea? Te-ai lovit?

Nu, nu am făcut nimic!

Te doare, te mănâncă?

Nu! Mister. Bineînţeles, pasul unu, Google.

Mare greşeală! Niciodată, dar niciodată nu trebuie să încerci să pui un diagnostic tu, fără pic de pregătire medicală, conform cu ceea ce îţi afişează un motor de căutare. Mai ales dacă eşti un pic paranoic, ipohondru şi este vorba despre copilul tău. Nu sunt decât „aproximativ 232.000

62 / Septembrie 2013 / Manager Express

de rezultate”. Cu poze, cu descrieri şi cu posibile diagnostice. Dintre ele, se potrivesc cu ceea ce vezi la copilul tău vreo 50.000. Iar variantele de posibil diagnostic variază de la simple dermatite până la probleme cu ficatul, cancer sau SIDA. După vreo oră de căutări, nu aveam nici un rezultat. Doar foarte multe griji suplimentare, pe care nu le cunoscusem cu o oră în urmă. Aşa că am trecut la pasul doi: am sunat niște doctori. Era 11 noaptea, oră care nu are nici o relevanță atunci când e vorba despre copilul tău.

După trei doctori deranjaţi şi un pic nervoşi (doi cunoscuți şi unul necunoscut, de la o linie de urgenţă), eram la fel de nelămuriţi şi chiar mai îngrijoraţi.

Stăteam şi ne gândeam: să plecăm cu el la urgenţă? O fi urgenţă sau ne înjură ăia de la spital? Să aşteptăm până mâine? Copilul pare ok. Dar de unde să ştim noi? Doar nu suntem medici. Şi, oricum, nici medicii nu par să ştie (parcă au lipsit toţi de la cursurile de diagnostic prin telefon, pe care orice părinte se aşteaptă ca medicii să le fi făcut...). Şi totuși... unde am mai văzut eu pete de genul ăsta? Îmi erau foarte familiare, dar nu îmi aminteam. ­

Mi-am aprins o ţigară şi am început să îmi pun neuronii obosiţi la treabă, răscolind prin fişiere de memorie ascunse în foldere neaccesate de ani de zile. Motorul meu de căutare nu este foarte performant, în sensul că informaţia nu este indexată, clasificată şi arhivată corespunzător.

Dar, până la urmă, pe la jumătatea ţigării, am prins o imagine. O imagine cu mâna mea de când eram copil şi făceam ceasuri pe încheietura mâinii.

Nu ştiu dacă vă mai amintiţi, dar când eram mici (cel puţin cei din generaţia mea), dacă te muşcai de pielea de pe mână exact în locul unde se pune ceasul, urmele lăsate de dinţi îţi arătau ora exactă. Dacă nu ştiaţi asta, încercaţi.

O să vedeţi că e adevărat. Cu condiţia să fiţi copii... În procesul împungerii pielii cu dinţii (de obicei, caninii arătau ora), trebuia să ţii cumva de piele să nu alunece, aşa că puneai buzele pe piele şi sugeai. Ocazie cu care apăreau pe piele mici pete de sânge.

Exact ca cele de pe fruntea lui Andrei.

M-am ridicat brusc şi am strigat: Nevastăăăăăăă, vino încoace! Știu ce are copilul şi tu eşti de vină!

A venit într-un suflet:

Ce e?

Păi, cum l-ai lăsat să se joace azi de dimineaţă, când făceai curăţenie prin casă?

Fața i s-a luminat deodată şi i-a apărut o expresie de uşurare: Cu aspiratorul! Îşi aspira părul şi l-a lipit şi de frunte de câteva ori!

Atât de simplu. Se jucaseră cu aspiratorul. Şi până am făcut legătura între un joc din copilărie, o imagine pe care o văzusem ultima dată cu cel

puţin 25 de ani în urmă, şi un alt joc pe care aproape nici nu îl băgasem în seamă în dimineaţa respectivă au trecut nişte ore foarte solicitante psihic şi pline de incertitudini.

Câteodată, soluţia este foarte simplă. Pentru a rezolva o problemă apărută, te zbaţi zile întregi, citeşti, discuţi cu cei care au experienţă, emiţi ipoteze şi încerci variante, pierzând din vedere lucrurile evidente, care au fost lângă tine tot timpul.

Ca să găseşti drumul spre casă, e bine să o mai iei din când în când pe acolo pe unde mergeai când erai copil, când tufișul, pădurea şi poiana erau mai interesante decât strada principală. Şi când puteai să afli cât e ceasul muşcându-te de mână.

Manager Express / Septembrie 2013 / 63

BOOKSHELF

Carte-studiu: Valorile angajaților români

Trucuri prin care companiile ne manipulează

Dorin Bodea

Martin Lindstrom

Este un jurnal de călătorie scris cu ajutorul unui BlackBerry, de-a lungul a trei ani, așa cum mărturisește însuși autorul. El adună întâmplări, unele amuzante, altele mai profunde, trăite în călătoriile sale. ,,În anumite zile, ne oprim un pic şi cugetăm dacă facem ce trebuie, dacă măcar suntem pe făgaşul bun, dacă nu cumva putem fi mai altfel și, cine știe, poate mai fericiţi. Unii se întreabă mai în serios, alţii — în derâdere. Alţii, ca mine, aleg calea necategorică, a unui jurnal de călătorie”, își motivează Codruț Nicolau cartea.

Care sunt valorile angajaților români?

Studiul realizat de Result Development a pornit de la această întrebare, iar cartea detaliază rezultatele cercetării, care a presupus intervievarea a peste 1400 de angajați. ,,Un studiu riguros al valorilor românilor, fiecare dintre ele analizată şi însoţită de un profil psihologic.

Diferenţele dintre valorile centrale şi cele ideale sunt explicate foarte clar, iar implicaţiile lor sociale şi interpersonale sunt ilustrate adecvat”, descrie Daniel Necula, Manager HewlettPackard, cartea-studiu.

Cartea își propune să ne pună la o ,,cură de dezintoxicare de branduri”. Pentru că zi de zi suntem bombardați cu mesaje publicitare care încearcă să ne convingă să cumpărăm tot felul de produse, autorul, Martin Lindstrom, a făcut un experiment: nu a mai cumpărat nimic nou de la un brand timp de un an. Experiența l-a determinat să adune percepțiile sale asupra noțiunii de brand, dar și idei despre cum să facem față tentațiilor într-o cultură de consum.

Cum îți poți transforma visurile în realitate?

Cartea răspunde la întrebare și descrie nouă pași de care se poate folosi orice manager pentru a duce la bun sfârșit proiecte de succes. În plus, lucrarea include studii de caz, povești reale de oameni care au reușit să își îndeplinească visurile, prin intermediul pașilor propuși de cei doi autori.

Brandurile nu ar trebui să facă marketing agresiv, ci ar trebui să se bazeze mai mult pe latura emoțională.

Despre această strategie vorbesc cei doi autori. ,,Loveworks: How the world's top marketers make emotional connections to win in the marketplace” explică în detaliu de ce marketingul care pune accent pe emoție va atrage mai mulți clienți loiali. Cartea este o continuare a unei alte lucrări publicate de Kevin Roberts în 2004, ,,Lovemarks: the future beyond brands”.

Benefica International 2013 română 20 lei

Result Development 2013 română 73,95 lei

Publica 2013 Română 55 lei

John Wiley & Sons Ltd 2013 engleză 62,99 lei

Powerhouse Books 2013 engleză 18,29 dolari

www.jurnaldebancher.ro

www.elefant.ro

carturesti.ro

www.okian.ro

www.amazon.com

Jurnal de bancher pe drumuri Codruț Nicolau

64 / Septembrie 2013 / Manager Express

Dream It, Do It, Live It...

Richard Newton, Ciprian Adrian Rusen

Loveworks: How the world's top...

Brian Sheehan, Kevin Roberts

Manager Express despre oameni

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni nr. 24-26, sector 6 sau pe fax la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick Colaboratori Alina Grozescu, Carmen Buduru, Călin Cavaleru, Diana Ungureanu (Oprea), Elena Călin, Eugen Mihai, Geil Browning, Ion Udrea, Laura Solomonescu, Marian Rujoiu, Marius Decuseară-Brandenburg, Mihaela Feodorof, Mihai Curelea, Monica Aniţa, Octavian Pantiş, Răzvan Antonescu

Datele mele sunt: Nume şi Prenume _________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

Denumirea instituției (dacă este cazul)

Prelucrare imagine Toni Kiss

___________________________________________________________ Funcţie ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

Telefon ___________________________________________________ E-mail ____________________________________________________ Stradă ___________________________________________________ Nr ________ Bl _________ Sc ________ Et _________ Ap _________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

Județ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

Data

Semnătura

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colours www.4colours.ro

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la Banca Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din r­ evista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul p ­ realabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Septembrie 2013 / 65

FEEDBACK Îmi place tot la revista Manager Express. În primul rând, conţinutul articolelor, faptul că acestea au şi formă frumoasă, şi fond consistent. Temele abordate sunt, iarăşi, un element de atracţie. Urmăresc cu interes în special interviurile realizate lună de lună.

Sunt oameni care au ceva de spus în mediul de afaceri din România (pe unii dintre ei îi cunosc sau am auzit de ei; alții provin din companii cu care interacţionez – eu sau colegii mei). Soţul meu şi una dintre prietenele mele sunt foarte interesaţi de zona de vânzare şi customer service – zonă reprezentată cu succes în cadrul revistei – şi, mai ales, de partea destinată managementului şi leadershipului la nivel de echipă şi companie.

De foarte multe ori, am găsit în paginile revistei articole care tratau subiecte sau aspecte care ni se „întâmplau” şi nouă la job, exact în acelaşi timp... Astfel, am avut parte de instrumente, sugestii şi soluţii pe care le-am oferit mai departe sau pe care le-am pus în practică imediat. Cu succes!

PrEVIEW

Sunt fidelă publicaţiei pentru că şi ea este fidelă nevoilor noastre (de dezvoltare personală şi profesională). Adesea, avem senzaţia că ne anticipează nevoile...

Tocmai de aceea, sentimentul pe care îl avem la final de lectură, eu, soţul şi prietenii mei, este unul extrem de plăcut, alături de câştigul net în termeni de informaţie, cunoştinţe sau know-how.

Veronica Olteanu

Supervizor Training şi Comunicare Internă BRD Finance

Ce subiecte te-ar interesa să fie abordate în revista noastră?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

antreprenoriatul şi spiritul lui Pe mulţi dintre corporatişti, restructurările severe, decise de companiile lor, i-au pus în dublă ipostază: cea de „victimă” şi cea de antreprenor. Au fost nevoiţi să plece din curtea angajatorului şi să-şi ia destinul profesional în propriile mâini. Ei au îngroşat astfel rândurile micilor întreprinzători, făcându-şi propria firmă sau urmându-şi un vis, amânat, poate, prea mult...

Pe de altă parte, ultimii doi-trei ani au dat multora dintre cei rămaşi în serviciul unui angajator prilejul să-şi descopere spiritul antreprenorial. Mă refer la un alt tip de angajament faţă de job, mai implicat şi mai creativ, dincolo de cerinţele fişei de post. Aceasta este, de altfel, şi una dintre aşteptările tot mai manifeste pe care

66 / Septembrie 2013 / Manager Express

echipa de management o are de la cei pe care i-a păstrat în business. Se cere să ai spirit antreprenorial, iniţiativă, mai mult efort şi entuziasm, similare celor de care dai dovadă atunci când ai propria afacere.

Deloc neglijabilă este şi perspectiva antreprenorilor cu vechime, pe care criza economică i-a încercat la greu.

Cei care au rezistat vor avea, cu siguranţă, multe de povestit despre provocările cărora le-au făcut faţă în ultimii ani.

Iată cel puţin trei ipostaze din care poate fi privit astăzi antreprenoriatul.

Din ediţia viitoare a revistei, vom face o agoră a părerilor şi experienţelor celor care trăiesc, muncesc şi gândesc „antreprenorial”.

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te!

Persoanele care iubesc lectura tradiţională

Persoanele foarte active

Persoanele dinamice

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Septembrie 2013 / 67