Tabela 9. Exame da endogeneidade

significado entre as perguntas aumenta, à medida que o tamanho do questionário aumenta, devido ao número de construtos e, segundo, a probabilidade dos indicadores se sobreporem quanto ao significado em função dos construtos aos quais se referem, também aumenta à medida que mais indicadores são adicionados (Kock, 2017). Por isso, tem-se que o questionário é capaz de identificar variação adequada em relação aos seus respectivos construtos, devido as medidas adotadas ex ante para controle e, portanto, considera-se que a validação do modelo não está contaminada pelo viés de método comum, visto que a variação espúria é atribuível ao questionário e não aos construtos, que são as medidas consideradas como representativas. A endogeneidade (endogeneity) refere-se as situações nas quais a variável independente se correlaciona com o erro da variável dependente. Somente faz sentido sua verificação ao utilizar a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) se o modelo tiver a intenção de explicação (explanation). Caso a intenção seja apenas de predição (prediction) não é adequada sua verificação. Em todo caso, este aspecto passou a ser tratado recentemente no âmbito da PLS-SEM, pois, o método testa hipóteses formais (perspectiva de explicação) para derivar implicações gerenciais (perspectiva de previsão). Essa questão teve tratamento ex ante, com a inserção de variáveis de controle e variáveis instrumentais, sendo examinada ex post, com a abordagem da Gaussian Copulas (Hult, et al., 2018). O valor p não significante (p > 0,05) nas cópulas gaussianas (Cconstruto) revelam ausência do problema, conforme a Tabela 9.

Tabela 9. Exame da endogeneidade Exame da endogeneidade

Variável Dependente ►

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 CAG CTR EPI GCO ▼ Variável Independente Valor p Valor p Valor p Valor p

GAC 0,3697 60,9559 0,3386 0,1826 0,3459 0,1202 0,3379 0,3197 CTR 0,2059 0,0008 0,2257 0,0554 0,2078 0,0006 0,2022 0,0007 EPI 0,1759 0,0026 0,1755 0,0024 0,2774 0,0009 0,1748 0,0028 GCO 0,1175 0,0468 0,1173 0,0471 0,1152 0,0516 0,0614 0,5222

CGAC

CCTR -0,0291 0,5955 - - - - - - - -0,0188 0,8171 - - - -

CEPI

CGCO - - - - -0,0703 0,0938 - - - - - - - 0,0437 0,4300

Variável Dependente ►

Modelo 5 Modelo 6 Modelo 7 Modelo 8 EPI e CAG EPI e GCO EPI e CTR CAG e GCO ▼ Variável Independente Valor p Valor p Valor p Valor p

GAC 0,3306 0,0008 0,3468 0,1404 0,3459 0,1717 0,4020 0,0001 CTR 0,2063 0,0008 0,2084 0,0005 0,1895 0,1056 0,2089 0,0007 EPI 0,2803 0,0010 0,3036 0,0005 0,2799 0,0006 0,1762 0,0029 GCO 0,1150 0,0549 0,0021 0,9837 0,1151 0,0525 0,0387 0,7111

CGAC 0,0144 0,8233 - - - - -0,0599 0,3743

CCTR

CEPI

CGCO

- - - - 0,0150 0,8499 - -0,0725 0,1100 -0,0888 0,0559 -0,0722 0,0851 - - - 0,0880 0,1500 - - 0,0617 0,3387

Variável Dependente ►

Modelo 9 Modelo 10 Modelo 11 Modelo 12 CAG e CTR GCO e CTR EPI, CAG e GCO EPI, CAG e CTR ▼ Variável Independente Valor p Valor p Valor p Valor p

GAC 0,3658 0,0009 0,3381 0,5359 0,3723 0,0003 0,3354 0,0033 CTR 0,2160 0,1067 0,2638 0,0528 0,2110 0,0005 0,1927 0,1394 EPI 0,1760 0,0027 0,1756 0,0036 0,3006 0,0007 0,2813 0,0008 GCO 0,1174 0,0470 0,0398 0,7250 -0,0054 0,9600 0,1150 0,0525

CGAC -0,0255 0,7428 - - -0,0240 0,7341 0,0099 0,9074

CCTR -0,0085 0,9340 -0,0502 0,6181 - - 0,0115 0,9064

CEPI

CGCO - - - - -0,0864 0,0734 -0,0733 0,0985 - - 0,0606 0,4022 0,0940 0,1589 - -

Variável Dependente ►

Modelo 13 Modelo 14 Modelo 15 Modelo 16 EPI, GCO e CTR CAG, GCO e CTR GCO EPI e CAG EPI, CAG, GCO e CTR ▼ Variável Independente Valor p Valor p Valor p Valor p

GAC 0,3467 0,1522 0,3902 0,0006 0,3723 0,0003 0,3648 0,0014 CTR 0,2429 0,0670 0,2513 0,0840 0,2110 0,0006 0,2388 0,0858 EPI 0,3014 0,0005 0,1765 0,0024 0,3006 0,0008 0,2997 0,0005 GCO -0,0088 0,9400 0,0276 0,8087 -0,0054 0,9598 -0,0123 0,9160

CGAC - - -0,0487 0,5422 -0,0240 0,7349 -0,0170 0,8365

CCTR -0,0282 0,7641 -0,0356 0,7534 - - -0,0234 0,8231

CEPI -0,0870 0,0569 - - -0,0864 0,0799 -0,0856 0,0701

CGCO 0,0966 0,1972 0,0704 0,3383 0,0940 0,1584 0,0994 0,1862

Fonte: dados da pesquisa. Nota. Valores originais: GAC = 338,4000 (p = 0,0000); CTR = 202,6000 (p = 0,0001); EPI = 175,2000 (p = 0,0010); e GCO = 117,2000 (p = 0,0363). CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança.

3.5 Método e Técnicas

A pesquisa explanatória visa compreender as relações entre os construtos e explicar um fenômeno, para derivar implicações gerenciais por meio das respectivas análises. Assume-se que não há teoria consolidada para direcionar a análise e, tampouco, estudos empíricos anteriores que sugerem resultados esperados (Henseler, 2018). O modelo é avaliado com a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) no software SmartPLS 3.3, pois esse método possui eficiência estatística para lidar com múltiplas relações entre variáveis. O foco é maximizar a variância explicada nos construtos dependentes para otimizar a previsão de relações causais. Sãoutilizadas as seguintes técnicas: mediação, moderação, análise domapa de importância-desempenho e heterogeneidade observada. O efeito mediador é identificado quando um terceiro construto intervém entre dois construtos, sendo que variação no construto independente resulta em variação no construto mediador, o qual implica variação no construto

dependente. O efeito moderador descreve a situação na qual a relação entre dois construtos não é constante, mas depende de um terceiro construto que modifica a direção da relação. Também é observado a partir de características que distinguem determinados grupos. O mapa de importância-desempenho estende a forma de reportar os resultados ao explicar a contribuição dos indicadores e dos construtos em relação à determinado construto, sendo útil para identificar aspectos de gestão que merecem mais atenção. A heterogeneidade observada é utilizada para analisar se existem diferenças entre determinados grupos. A escala desenvolvida é verificada em relação à confiabilidade, à validade convergente e à validade discriminante ⸺ indicadores e construtos (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Hair Jr., Sarstedt, Ringle, & Gudergan, 2018). O detalhamento dos coeficientes com a validação do modelo estão: amostra (Apêndice E); setor de negócios TI (Apêndice F); e setor de negócios outras áreas (Apêndice G).

4 ESTUDO EMPÍRICO PRINCIPAL

Engajamento das partes interessadas e governança pela confiança: Uma análise explicativa e preditiva para a eficácia dos projetos

O comprometimento do gerente de projetos e o empenho da equipe de projetos para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, alta direção, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades nos projetos. Este estudo analisa os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos a partir dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança. O método escolhido foi o survey e para analisar os dados utilizou-se a Partial Least Squares Structural Equation Modeling. São utilizados 304 registros oriundos de respondentes de quarenta e nove países. Tem-se dezesseis relações de mediação parcial complementar que estabelecem a capacidade preditiva e robustez do modelo conceitual para explicar 46% na eficácia dos projetos. O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante. Esse é seguido pelos custos de agência, governança pela confiança e custos de transação.

Palavras-chave: Governança nos Projetos, Custos de Transação, Custos de Agência, Organização, Estrutura Conceitual.

4.1 Introdução

Uma parte interessada é qualquer indivíduo ou grupo que influencia, pode influenciar ou está sendo influenciadopelasatividades e ou realizações daorganização ⸺ seja permanente, por exemplo, departamento, ou temporária, por exemplo, projetos (Eskerod, 2020). O engajamento é usualmente tratado sob a égide da gestão das partes interessadas. Esse reflete o compromisso com a melhoria do desempenho nos projetos, porque tem-se atitude dos indivíduos em relação à organização e seus valores (Lehtinen & Aaltonen, 2020). Portanto, o engajamento das partes interessadas é a atitude de buscar a modificação dos resultados dos projetos em benefícios de valor estratégico para a organização (Kahn, 1990; Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016; Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021). O sucesso dos projetos depende da comunicação e divulgação adequada de informações entre suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006). Tanto a eficiência quanto a eficácia são consideradas importantes para o desempenho dos projetos. É necessário distinguir entre o desempenho tático e estratégico dos projetos. Em termos táticos significa cumprir as metas de curto prazo, como realizar as entregas dentro do orçamento e dentro do prazo. Em termos estratégicos inclui as considerações mais amplas e de longo prazo, quanto ao projeto ser viável em relação as ambições econômicas do negócio (Samset & Volden, 2016). A governança é “o uso de instituições, estruturas de autoridade e até colaboração para alocar recursos e coordenar ou controlar atividades” (Klakegg, Williams, Magnussen, &

Glasspool, 2008, p. 28). A governança corporativa permite que os riscos e os recursos sejam apropriadamente gerenciados. Também influencia as pessoas, indiretamente, por meio de seus superiores com poder instituído e, diretamente, por meio de outras forças organizacionais ⸺ como, regras, políticas, procedimentos e hierarquia (Joslin & Müller, 2015). A governança nos projetos temsemostrado alinhadacom a governança corporativa, ainda mais porque os gerentes de projetos estabelecem canais de comunicação claros com diferentes partes interessadas (Morris, 1994; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Joslin & Müller, 2016a). A governança nos projetos influencia as organizações e também o valor estratégico criado pela gestão de projetos (Joslin & Müller, 2016b). Por si só, pode ser eficaz para melhorar o sucesso dos projetos e apoiar a estratégia organizacional (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017), desde que, além de coordenação e controle, também exista confiança entre principal, agente, corpo diretor, conselho de administração, executivos, gerentes funcionais, patrocinador, gerente de projetos, empregados, clientes, fornecedores, sociedade e outros (Turner & Müller, 2017). Porque, confiança é um aspecto que afeta as organizações de modo particular, por consequência, os projetos, os programas ou os portfólios estão sujeitos às relações únicas entre suas partes interessadas, à aplicabilidade das regras e às decisões individuais e ou coletivas. Os contratos ajudam no desenvolvimento da confiança por meio da redução da assimetria de informação entre as partes interessadas, pois à medida que as organizações estabelecem relacionamentos, elas se familiarizam mais umas com as outras e especificam clausulas mais detalhadas (Biesenthal & Wilden, 2014). Em um relacionamento caracterizado pela confiança, as pessoas escolhem usarmodos mais informais de governança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). Ainda assim, os contratos podem aumentar a confiança entre os indivíduos, enquanto a confiança, por sua vez, pode desencadear efeitos de aprender a contratar, por meio dos quais as partes envolvidas elaborem contratos mais eficazes e colaborativos (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). O engajamento das partes interessadas é o empenho para que os resultados dos projetos se transformem em benefícios para a organização (Kahn, 1990). A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Müller, et al., 2013; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). A partir das regras e procedimentos que indicam ‘o que’ e ‘como’ fazer é possível compreender que a governança pela confiança emerge como a crença de que os arcabouços normativos são suficientemente executados durante os projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). Os custos de agência se referem a substituição da função principal pela função agente, na qual os gerentes de projetos são administradores constituídos pela alta direção para nos projetos exercerem atividades de coordenação e tomada

de decisão. Ambas com efeito prático sobre os custos de produção nos projetos, visto que os custos de transação estão condicionados a comparação com o mercado, cuja escolha considera as permutas incidentes de melhor custo-benefício (Coase, 1988; Jensen & Meckling, 1976; Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Tudo isso para que a eficácia dos projetos seja percebida em função do melhor rendimento alcançado para produzir os efeitos econômicos esperados. Nas organizações coexistem valores, processos, responsabilidades e políticas entre a governança corporativa e as formas de governar os projetos, programas e portfólios, além da própria gestão de projetos. O estudo tem a seguinte questão direcionadora: Qual a influência do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos, quando são considerados os custos de agência e os custos de transação com a perspectiva de governança pela confiança? O objetivo é analisar os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos a partir dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança. Na segunda seção são operacionalizados os construtos ante a revisão da literatura em relação ao engajamento das partes interessadas, governança pela confiança, custos de agência, custos de transação e eficácia dos projetos. A terceira seção apresenta a estrutura conceitual. A quarta seção descreve os aspectos metodológicos. A quinta seção traz os resultados. A sexta seção discute as implicações teóricas e gerenciais. As conclusões destacam as contribuições, limitações e sugere a continuidade das investigações.

4.2 Revisão da Literatura

4.2.1 Engajamento das Partes Interessadas

As partes interessadas são vistas como provedores de recursos na perspectiva que nos projetos é preciso ter o seu gerenciamento (Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016), mas há interesse geral que os projetos sejam mais éticos e sustentáveis. Por isso, tem-se um esforço consciente pela justiça e engajamento das partes interessadas para que os projetos sejam de fato eficazes quanto aos resultados alcançados pelo negócio (Di Maddaloni & Davis, 2017). Deste modo, gerenciar bem as relações é um pré-requisito para obter e sustentar o sucesso em todos os negócios, independentemente das medidas de sucesso aplicadas (Eskerod, 2020). O engajamento é uma característica humana compreendida pelo vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). O vigor se refere aos níveis de energia, saúde mental e física, resiliência e persistência. A dedicação é conexa ao envolvimento com as atividades, no qual consideram-se a capacidade de concentração e o foco para solução dos problemas. A absorção é a sensação de experimentação, empenho e percepção

indissociável à diferenciação de questões pessoais das profissionais (Bakker & Demerouti, 2007; Yongxing, Hongfei, Baoguo, & Lei, 2017). Essas características refletem o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores. O indivíduo ou quaisquer grupos são cruciais para a sobrevivência das organizações (Freeman, 1984). As organizações são constituídas porexpectativas de partes interessadas. Seus interesses têm valor intrínseco e merecem consideração por si mesmo e não simplesmente como um meio de promover os interesses em relação ao engajamento que afeta a tomada de decisão nos projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). O fato é que as organizações, permanentes ou temporárias (projetos), têm partes interessadas internas e externas ⸺ isto é, indivíduos ou grupos que podem afetar ou serem afetados pelas atividades e realizações da organização (Eskerod, 2020) ⸺ , portanto, as partes interessadas são consideradas um fator crítico para a gestão dos projetos (Missonier & Loufrani-Fedida, 2014; Xue, et al., 2020). O construto engajamento das partes interessadas, é a característica humana em relação aos aspectos comportamentais que influencia a realização dos projetos. Considera as aspirações específicas dos indivíduos que podem ou não estarem associados a grupos de pertencimento. Os interesses das partes interessadas internas e externas têm efeito na tomada de decisão dentro dos projetos. O grau de engajamento está vinculado com as expectativas das partes interessadas quanto as metas e resultados esperados (Freeman, 1984; 2004; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

4.2.2 Governança pela Confiança

A confiança inclui dois elementos-chave em relação aos parceiros: vulnerabilidade voluntária; e expectativas positivas quanto às intenções e ações (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Sendo que existem dois mecanismos de governança nos projetos, imprescindíveis e até certo ponto antagônicos, os quais enfatizam a gestão por controle e ou por confiança (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). A confiança interpessoal é a extensão da confiança que ultrapassa os limites em sua contraparte parceira. É construída entre os indivíduos com base em interações e em laços pessoais. Também existe entre organizações, sendo a extensão da confiança depositada na organização parceira pelos membros da organização focal, cujas expectativas são de que os parceiros não agirão de forma oportunista (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

Os mecanismos de governança são capazes de equilibrar o paradoxo de interesses e reivindicações conflitantes de diferentes partes interessadas quando mesmo sobre controle, existe destacada percepção de confiança entre os indivíduos, que se comportarão em termos dessa expectativa para melhorar o relacionamento (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019). Há níveis distintos de confiança. Nessa perspectiva o nível individual pode ser estendido ao nível organizacional para analisar sua interação com os mecanismos de governança (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). A governança nos projetos e suas tensões afetam a visão holística para o sucesso dos projetos tanto na eficiência quanto na eficácia, uma vez que as estruturas internas para conformidade organizacional podem criar conflitos que favorecem uma perspectiva em detrimento das demais (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020). A confiança pode governar os relacionamentos por si mesma. Entre os mecanismos de controle e confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015), o patrocinador assume a perspectiva baseada em confiança no gerente de projetos que tende a ser mais eficaz em situações de alto de risco, por outro lado, a perspectiva baseada em controle da gestão terá melhor assertividade em situações de baixo risco (Zwikael & Smyrk, 2015). Desta forma as mentalidades, racionalidades e formas de interação escolhidas pelo gerente de projetos para implementar, manter e alterar as ações nos projetos são percebidas como: uma estrutura; uma função que fornece os meios para um fim; um ofício para selecionar parceiros, padronizar métodos, reportar práticas, estabelecer estruturas, fornecer recursos e controlar o progresso; um modo de interação para garantir expectativas; e um processo para reduzir riscos de comportamento oportunista, quando se estabelecem papéis para legitimar a execução das atividades a partir da confiança nas pessoas (Müller, 2016; PMI, 2016). O construto governança pela confiança, compreende valores, responsabilidades, processos e políticas pelas quais é possível aos projetos atingir os objetivos organizacionais. Seu princípio está nas crenças otimistas a respeito das intenções e comportamento apropriados do outro. A expectativa é que dada a situação o indivíduo e os grupos atuaram da maneira esperada. De acordo com atos ou fatos a confiança será mais ou menos reforçada nos projetos (Williamson, 1996; McGrath & Whitty, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström, & Wikström, 2019).

4.2.3 Custos de Agência

Os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. A lei e a sofisticação das cláusulas contratuais são os produtos e os incentivos para minimizar

os custos de agência nas organizações, posto que o “nível dos custos de agência depende, entre outras coisas, da legislação, do direito comum e da criatividade humana na elaboração de contratos” (Jensen & Meckling, 1976, p. 72). O problema de agência ocorre quando os interesses não estão alinhados em relação à separação entre propriedade (principal: diretorempregador) e controle (agente: gerente-empregado). Este problema é acentuado pela assimetria de informação organizacional cujo agente possui mais informações que o principal, o que leva a desdobramentos adversos ⸺ por exemplo, seleção de profissionais (pré-contrato) e risco de danos morais (pós-contrato) (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). Os custos de agência necessitam ser suportados pelas organizações para contornar seus problemas por meio de salvaguardas e incentivos contratuais. Essa perspectiva para gestão de relacionamentos permite delinear as circunstâncias sob as quais a interação e os efeitos de complementaridade entre confiança e controle ocorrem (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). O controle não impede o desenvolvimento de confiança. A questão é que tipos de controle são empregados nas relações de troca para suprir a assimetria de informação. A confiança e o controle podem complementar-se, mas o grau em que o fazem, depende: da definição de metas; das especificações estruturais; e da combinação cultural. Essas formas para controle são formais, tendo por base a governança contratual e também são informais, fazendo parte da governança relacional (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). A governança contratual se manifesta de modo explícito, formal e geralmente adota o formato escrito que constitui acordos detalhados e juridicamente vinculativos, os quais especificam os papéis e as obrigações das partes contratantes. Também podem existir os contratos informais, cuja principal característica é não ser escrito e legalmente exigível (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). A governança relacional é um mecanismo emergente de arranjos sociais capaz de mitigar os riscos contratuais ou, mesmo, o oportunismo, na medida que enfatiza as transações por meio da confiança mútua. É mais informal e se deriva das normas sociais que são consideradas as diretrizes comportamentais para impor as obrigações entre as partes contratantes (Lin, Zhu, Kim, & Ho, 2021). O construto custos de agência, representa o problema exacerbado pelas assimetrias de informação, no qual os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. Considera que as relações estabelecidas entre patrocinador e gerente de projetos operam sobre os resultados econômicos alcançados, de modo que a estrutura de gestão é orientada para maximizar a obtenção de valor com a execução dos projetos (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989; Schroeder, 2015; Armstrong & Taylor, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018).

4.2.4 Custos de Transação

A razão pela qual é vantajoso se estabelecer uma firma é a de que há um custo de utilização do mecanismo de preços, tendo que se descobrir quais são os preços relevantes (Coase, 1937). Embora os economistas tratem o mecanismo de preços como um instrumento coordenador, eles admitem também a função do empresário. Fora da firma, os movimentos dos preços de produção são coordenados por operações de permuta no mercado. Dentro da firma, estas operações de mercado são eliminadas e no lugar da complicada estrutura de mercado com operações de permuta, tem-se o empresário, que direciona a produção (Coase, 1988). À vista disso, os custos de transação incluem os custos diretos para gerenciar relacionamentos e os possíveis custos de oportunidade ao tomar decisões de governança (Rindfleisch & Heide, 1997). Ronald Coase foi o precursor em demonstrar a forma de organização do mercado em relação à firma como estruturas alternativas, mas a compreensão dos custos de transação é clarificada pelos fatores: 1) contexto – ambiente institucional; 2) contingência – frequência, incerteza e especificidade doativo; 3) comportamentais –neutralidade dos riscos, racionalidade limitada e oportunismo (Williamson, 1975; 1981). A neutralidade dos riscos sugere que a organização tem melhor situação econômica ao assumir por si própria suas incertezas e exposições, ao invés de terceirizar sua proteção no mercado. A racionalidade limitada vinculase as restrições das capacidades cognitivas em processar informações e é compreendida como a inabilidade humana de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. O oportunismo está na possibilidade da conduta tendenciosa dos indivíduos em função de ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais (Williamson, 1979; Chiles & McMackin, 1996). As transações estão sujeitas a racionalidade limitada e ao comportamento oportunista das partes envolvidas. A frequência da transação, o grau de incerteza e a especificidade do ativo procuram explicar como os custos de transação afetam a maneira como as permutas são organizadas (Biesenthal & Wilden, 2014). São estes aspectos no gerente de projetos (agente) ⸺ compartilhar riscos, realizar acordos contratuais e fomentar alianças estratégicas ⸺, que determinam a capacidade de monitorar o impacto dos fatores ⸺ contexto e contingência ⸺ ao reduzir os custos de transação e, consequentemente, permitem ao patrocinador (principal) determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Chang C.-Y. , 2015). Porque, quando duas partes se envolvem em uma troca econômica, tem-se: o ônus de pesquisas e a buscas de informações desprendidos pelas partes para identificar uma à outra; os custos de

negociação e a tomada de decisão para chegar a um acordo viável, no qual são estabelecidas as regras contratuais; e o estabelecimento da forma de monitoramento para garantir que ambas partes cumpram os compromissos assumidos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). Os custos de transação permitem a organização exercer sua função a um custo menor, porque para não ser necessário recorrer ao mercado ela pode produzir internamente por um preço inferior (Coase, 1937). Para a governança nos projetos estabelece-se a função dos gerentes de projetos, que tomam decisões e são responsáveis pela implementação das estratégias que buscam criar valor organizacional ao administrar as transações (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). Esses custos de transação nas atividades influenciam as decisões de governança entre principal e agente, incluindo, a determinação da forma ideal para celebrar contratos, tal como os riscos nas permutas econômicas e o oportunismo das partes interessadas podem ser controlados no ambiente de projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). O construto custos de transação, representa os custos de negociação e decisão para chegar a um acordo aceitável, que permita estabelecer regras contratuais utilizadas para garantir que ambas as partes cumpram seus compromissos. Compartilhar riscos, fomentar alianças e realizar acordos orientam a capacidade estratégica do patrocinador e dos gerentes de projetos em monitorar e reduzir os custos em relação ao contexto e contingência, para determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Coase, 1937; Williamson, 1996; Rindfleisch & Heide, 1997; Carter & Hodgson, 2006; Eriksson & Laan,2007; Wisgickl & Puck, 2014; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016).

4.2.5 Eficácia dos Projetos É necessário distinguir que o sucesso da gestão de projetos se refere à eficiência, uma preocupação para a equipe de projetos, enquanto que o sucesso dos projetos está ligado as perspectivas estratégica e econômica, sendo uma construção multidimensional que abrange preocupações internas ou externas (Shenhar & Dvir, 1996; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) e inclui aspectos de curto prazo ⸺ ou seja, eficiência ⸺, e a obtenção de resultados em longo prazo ⸺ ou seja, eficácia (Joslin & Müller, 2015). Essas métricas devem ser mensuráveis em termos de sucesso estratégico. Sua compreensão avança sobre a restrição tripla (orçamento, cronograma e escopo) relacionada à eficiência dos projetos, para englobar critérios de impacto organizacional (Joslin & Müller, 2016b; Klein & Müller, 2019) ⸺ por exemplo, governança, partes interessadas, resultados, benefícios e outros fatores que afetam a eficácia dos projetos.

A governança nos projetos é fundamental para conduzi-los ao sucesso estratégico. Para avaliar a eficácia dos projetos é necessário observar se os objetivos estratégicos estão sendo realizados (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012). A eficácia dos projetos depende do entendimento sobre: os habilitadores de negócios e fatores competitivos; as capacidades da organização e habilidades de comunicação; a liderança em relação a todas as partes interessadas (Biesenthal & Wilden, 2014); os custos operacionais reduzidos; a melhor gestão de recursos; a qualidade para atendimento dos clientes; o retorno comercial da unidade de negócios (Young, et al., 2020), entre outros fatores de valor estratégico (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020). A governança é crucial para garantir a eficácia dos projetos (Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018), que é influenciada pelos princípios de propriedade, pois “uma parte interessada que tem o controle e o passivo resultante de um ativo, tem a oportunidade e o incentivo para aproveitar ao máximo o potencial de criação de valor estratégico em relação a esse ativo” (Olsson, 2018, p. 829). Entretanto, a perspectiva estratégica que resulta na eficácia requer ajustes entre o ambiente de projetos e a governança nos projetos (Von Danwitz, 2018) ⸺ isto é, a abordagem tradicional para a perspectiva dos projetos com foco no orçamento, cronograma, escopo e qualidade que se vinculam ao sucesso ou fracasso dos projetos, precisa ser ajustada para realização de entregas estratégicas que tragam resultados econômicos e além disso, signifiquem a realização de benefícios organizacionais. O construto eficácia dos projetos, consiste em utilizar da melhor forma os recursos disponíveis para realizar as atividades e entregar os melhores resultados possíveis para a organização ao fazer o que precisa ser feito nos projetos. Está sobre a influência das variáveis que caracterizam o sucesso dos projetos: mudanças de escopo; metas de prazo; metas de custos; e expectativas de qualidade, em função de aspectos determinantes dos projetos, como orçamento, duração e tamanho da equipe (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009; Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

4.3 Estrutura Conceitual

Os “homens de negócio experimentarão sempre mais ou menos controle, e neste caminho, o importante é manter o equilíbrio” (Coase, 1937, p. 14). As partes interessadas são quem pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização (Freeman, 1984). Elas desenvolvem estratégias para satisfazer aos seus anseios individuais e assim influenciam à tomada de decisão nos projetos, de maneira a corresponder aos seus objetivos específicos

(Mok, Shen, & Yang, 2015). A compreensão dessas estratégias é útil para prever os prováveis comportamentos durante a realização dos projetos, o que contribui para monitorar os custos incidentes e gerenciar os riscos de modo sistemático, visto que os atores no ambiente de projetos apresentam características que requerem ações que oscilam entre confiança e controle (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). A governança é algo que pode ser observado como a tentativa de melhorar a coordenação entre atores dependentes ao equilibrar processos restritivos (Williamson, 1996; Klijn, 2008). Tende a ser mais ampla no nível organizacional e mais restrita no nível das estruturas funcionais, dos grupos de projetos e dos projetos individuais (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Mesmo assim, nos projetos, pode ser compreendida como a maneira permanente de identificar, criar e obter valor por meio da execução sistemática dos projetos, programas e portfólios (Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Logo, a influência da estrutura de governança no êxito dos projetos está no aprendizado organizacional que parte das lições apreendidas nos projetos e gestão do conhecimento. Trata-se de organizações que aumentam sua capacidade de explorar fracassos e sucessos, principalmente, ao aprender com essas fontes de conhecimento (Ritson, Johansen, & Osborne, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Oliveira & Martins, 2020). Para controlar os projetos e obter benefícios mútuos, tem-se os agentes que em nome do principal auxiliam o processo de produção (Jensen & Meckling, 1976). A função substituída do patrocinador para as atividades de coordenação, expressa-se como instrumento para monitorar as transações. As ações subsidiadas pelos gerentes de projetos implicam em custos reduzidos, mas não eliminados, enquanto os custos para cada transação ainda são considerados sobre determinados limites de confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). Por isso, os resultados dos projetos comprovam que a intersecção entre os custos de transação e agência são satisfatórios ao se atingir os benefícios esperados (Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Para minimizar os custos totais dos projetos, diferentes fatores de transação ⸺ por exemplo, informação, comunicação, reuniões, produção, terceirização, alocação de recursos, inovações, pesquisa e desenvolvimento, entre outros ⸺ devem ser considerados antes de tomar uma decisão sobre seleção de contratados, fornecedores, fusões, aquisições e coordenação entre empresas, como alianças ou acordos contratuais (Biesenthal & Wilden, 2014). Esse sistema de relacionamentos existe quando a direção dos recursos é dependente da estrutura organizacional e, portanto, a governança nos projetos corresponde aos processos para tomada de decisão. Temse condições para monitorar o progresso e buscar entregas bem-sucedidas para atender as expectativas das partes interessadas (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).