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BAJO UNA NUEVA PERSPECTIVA

GESTIÃ&#x201C;N DEL CAPITAL HUMANO

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TENDENCIA DE

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MODELOS DE GESTION

GESTION HUMANA

AL CAMBIO

DE CAPITAL HUMANO DE RECURSOS HUMANO. MEJORANDO CADA DIA

MEJORAR

LA GESTIÃ&#x201C;N DEL

CAPITAL HUMANO

RECURSOS HUMANOS

CONTENIDO PAG.3

GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO TENDENCIA DE GESTIÓN HUMANA

PAG.6

TEORIAS DE LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

PAG.7

CARACTERISTICA DE LA GESTIÓN HUMANA

PAG.9

FASES DEL CAMBIO

PAG.12

EVOLUCIÓN HISTORICA

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RESISTENCIA AL CAMBIO

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CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

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MODELOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANO.

PAG.22 HUMOR

LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO BAJO UNA NUEVA PERSPECTIVA El término, "gestión del talento" significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o "muy capaces" mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general - es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial. El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica se desempeñó futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.

TENDENCIAS DE GESTIÓN HUMANA Una tendencia puede conceptualizarse como una directriz o un direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin también común. Es un punto de mira o de referencia hacia el cual avanzan muchas personas, hasta que se convierte en un eje central de la mirada colectiva. Este concepto puede ser trasladado a la Administración, en la que, con los cambios que se operan a nivel mundial, surgen cada cierto tiempo diferentes conceptos que marcan la acción administrativa y gerencial y que guían las acciones de los administradores. En la actualidad, y en lo que hace referencia a la gestión humana, la tendencia de gestionar lo humano y las prácticas que visibilizan esta tendencia tienen el propósito de incrementar la productividad y competitividad. En este momento histórico se vienen imponiendo diferentes perspectivas teóricas que hablan de la gestión humana no sólo como un proceso necesario, sino como el centro mismo de la organización. Dentro de ellas se encuentran las teorías más actuales del diseño organizacional y de la psicología organizacional. Entre las primeras, cabe resaltar aquellas teorías que hablan de la relación existente entre el tamaño, el diseño de la organización (en términos de Daft)2 y su cultura, lo que lleva directamente a una concepción del ser humano en el espacio laboral y de cómo debe ser "manejado" en la organización. Gestión del conocimiento y gestión por competencias Tanto desde el punto de vista teórico, como desde la práctica cotidiana, estas son dos de las tendencias más importantes que se vienen dando en la actualidad. Tanto a nivel conceptual, como en el acontecer organizacional, se habla cotidianamente de ellas y se generan estrategias para su implementación. 4

EDITORIAL Quienes participamos en esta revista sabemos lo importante que está En el mundo actual la buena comunicación en las empresa líderes quienes se han fortalecido en la inversión de su capital humano. Igualmente muchas organizaciones necesitan de muchos factores claves que ayuden a su evolución para estar al par con el mercado que cada vez se habitúa a cambios en mejora de la sociedad dentro de las empresa. Las mismas necesitan estrategias del recurso humano en conjunto con la organización y así logren una nueva perspectiva donde se imponen en el mundo en la actualidad y que a su manera, pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad.

Rosaynel Ferraiz Andrea Barrera

Esta preocupación por la gestión del conocimiento y la gestión por competencias desde el punto de vista académico, encuentra eco en las empresas, y es este punto el que convierte a estas tendencias de gestión humana en elementos significativos y rescatables en medio de un sinnúmero de otras tendencias que se dan a nivel mundial. Pinto (2007) realizó un estudio de investigación llamado "Sistemas de gestión de competencias basados en capacidades y recursos y su relación con el sistema SECI de gestión del conocimiento, realizadas por las pequeñas empresas del Urola medio en España", en el que, entre otras cosas, concluye que existe una asociación positiva entre las competencias y el mejoramiento de procesos mediante la gestión del conocimiento. Rodríguez (2007) realizó un estudio de investigación llamado "Un modelo integral para evaluar el impacto de la transferencia de conocimiento organizacional en el desempeño de la firma", en el que los resultados indican que la utilización de mecanismos para transferencia de conocimiento contribuye a mejorar el desempeño de la firma receptora, si bien con efectos distintos según el tipo genérico de mecanismos de transferencia de conocimiento utilizado y las competencias que se desarrollan mediante esta transferencia de conocimiento. Rivas y Flores (2007) hacen una reseña de la gestión del conocimiento en la industria automotora internacional, llegando a la conclusión de que las prácticas de gestión del conocimiento en la industria automotora ilustran otra 4 batalla perdida de Occidente, relacionando la marcada diferencia que existe entre las culturas oriental y occidental en la manera en que los procesos de gestión del conocimiento son implementados y en las competencias de cooperación, socialización del saber y creación de redes que se dan en Oriente a partir de una adecuada gestión del conocimiento.

APORTE: ROSAYNEL FERRAIZ

Ambas tendencias se encuentran íntimamente ligadas y en la actualidad no podría hablarse de cuál de ellas es más recurrente en el discurso administrativo, o más utilizada en las empresas y organizaciones. Lo que sí puede afirmarse es que unidas o por separado, cobran especial relevancia en la administración de hoy. Para autores como Louffat (2005) ambas tendencias son un soporte para la Administración moderna. Este autor afirma que ambas tendencias o modelos (como él los denomina) son esenciales en la nueva filosofía empresarial basada en la valorización de las personas y como fuente de generación de valor competitivo en el actual contexto de los negocios, y señala las diferentes intersecciones que existen entre el conocimiento y las competencias, las cuales hacen posible que se dé una gestión centrada en ambas y las reconozca como elementos esenciales en la gestión humana de cualquier empresa. Por su parte, Nagles (2005) aborda la complejidad de las organizaciones actuales y le concede al conocimiento un papel protagónico en el logro del éxito organizacional. Concibe el desarrollo de las competencias como una consecuencia lógica y coherente de la gestión del conocimiento, pues ésta permite el desarrollo de diferentes capacidades. Pero esta visión tiene la particularidad de ubicar las competencias en un segundo plano y hacer de la gestión del conocimiento el punto de partida para el desarrollo de las competencias. Lo que podría pensarse es que en el plano de la realidad no podría darse (y de hecho no se da) un proceso sólo en esta vía, sino que en muchas ocasiones son las competencias las que jalonan la dinamización del conocimiento y la implementación de nuevos procesos de gestión. Varela y Bedoya (2006), siguiendo la concepción que supone que las competencias son un eje central en la organización, proponen un modelo que busca la formación de empresarios con base en competencias personales y de conocimiento, situando ambos conceptos en el mismo plano y estableciendo entre ellos una relación de interdependencia. Así las cosas, estas dos tendencias se perfilan como dos elementos de primer orden en la gestión humana a nivel nacional e internacional, pero no se encuentran aisladas de otras tendencias que se dan simultáneamente en las organizaciones, como el cambio organizacional, que cobra especial relevancia en combinación con ellas, pues todo proceso organizacional en el que se implementen la gestión del conocimiento y la gestión por competencias, llevará a un cambio organizacional que va mucho más allá del uso de la tecnología y se centra en la modificación de las acciones de los empleados. En este sentido, Velásquez y Vernaza (2006) ilustran este proceso mediante el estudio de caso de la compañía IBM, en la que la gestión del conocimiento se convierte en el elemento potenciador de la recuperación del liderazgo internacional de la empresa, mediante la utilización de la investigación como fuente de producción de conocimiento y del desarrollo de nuevas competencias.

CARACTERISTICA DE LA GESTIÓN HUMANA No es patrimonio de la Organización a diferencia de otros tipos de Recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. son patrimonio personal. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organización debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos Organizacionales. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento de los empleados en la organización. Los RR.HH. pueden ser perfeccionados mediante la capacitación y el desarrollo. Los RR.HH. son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. El Recurso Humano es, según sus atributos individuales: Demográficas: edad, sexo, nivel socioeconómico, estado civil, nivel académico, etc. De capacidad: como lo son las habilidades y aptitudes. Psicológicas: valores, actitudes y personalidad. Los atributos individuales genera un ánimo en el recurso humano de desarrollo personal y profesional que permite que se tenga un objetivo y que se obtenga fácilmente un esfuerzo laboral, no únicamente por compromiso de un contrato laboral, sino porque en su interior existe la voluntad de realizar, en todo lo posible, su trabajo a pegado los objetivos y políticas de la empresa. El recurso humano, es tan importante para el desempeño de la producción en la empresa, lo que significa que deben unificarse los atributos individuales, el esfuerzo laboral y lo de mayor énfasis, el apoyo organizacional que se brinde a los conceptos anteriores, esto con la finalidad de asegurar un desempeño laboral.

APORTE: ROSAYNEL FERRAIZ 8

TEORIA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO El desarrollo de la teoría del capital humano reconoce que para la explicación de ciertos fenómenos macroeconómicos, como por ejemplo, el crecimiento del ingreso nacional, es necesario incluir, además de los factores: capital y trabajo, un tercer factor, que considera el conjunto de habilidades y capacidades de los trabajadores. Los estudios realizados por Theodore Schultz (1959), tuvieron mucho impulso, gracias a los desarrollos teóricos efectuados por Gary Becker y Jacob Mincer. El capital humano ha sido definido por la Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico como: “…. el conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica....” (OECD: 1998). Según esta definición, se considera capital humano, la acumulación de inversiones anteriores en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que permiten aumentar la productividad. Por lo que, debe tenerse en cuenta, todos los atributos humanos, no sólo a nivel de educación, sino también el grado en el cual, una persona, es capaz de poner en acción productiva un amplio rango de habilidades y capacidades, entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y lenguaje), por habilidad se entiende la forma como se operacionalizan los procesos mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas de conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor, desarrollar eficazmente diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento económico; entendiendo por económico todas aquellas actividades que pueden crear ingresos o bienestar. Becker (1983). El Capital Humano, constituye, un conjunto intangible de habilidades y capacidades que contribuyen a elevar y conservar la productividad, la innovación y la empleabilidad de una persona o una comunidad; se entiende por empleabilidad la posibilidad de las personas para encontrar un empleo que retribuya sus capacidades laborales, por medio de diferentes influencias y fuentes, tales como: Las actividades de aprendizaje organizado por medio de la educación formal e informal, por medio del entrenamiento desarrollado en los diferentes puestos de trabajo de las organizaciones, de acuerdo con cada individuo y al contexto de uso.

APORTE: ROSAYNEL FERRAIZ

FASE DE CAMBIO APERTURA HACIA NUEVOS CONOCIMIENTOS

Significa que los empleados tienen curiosidad intelectual y están abiertos a nuevos conocimientos e ideas. Exploran con total libertad métodos distintos de hacer las cosas y es habitual en ellos compartir los conocimientos con los demás compañeros de trabajo. La apertura hacia nuevos conocimientos está muy ligada a la cultura reinante en la empresa, ya que al compartir sus conocimientos no se sienten vulnerables a perder el empleo. La cultura corporativa comprometida con el conocimiento disminuye el rencor en la relación empleado – empleador, ya que el conocimiento es este ámbito fluye en ambas direcciones. Una cultura comprometida con el capital intelectual, entonces, posibilita la apertura hacia nuevos conocimientos. Esto no se logra de la noche a la mañana, es una suma de muchas acciones dirigidas hacia ese objetivo. En diferentes organizaciones se busca esto desde el comienzo, ya que cuando contratan un nuevo empleado lo hacen en función de que haya ampliado sus conocimientos en anteriores trabajos y hasta en la escuela. Lograr que los empleados tengan una apertura a conocimientos nuevos, es un tema cultural en el plano organizacional y actitudinal en el plano individual. Ambos aspectos están relacionados ya que la cultura de la compañía condiciona la actitud del empleado y la actitud del empleado “hace” la cultura corporativa. Es una relación dialéctica, lo que suceda en lo individual modifica lo organizacional y lo que acontezca en lo organizacional condiciona lo individual. Un buen termómetro para evaluar este primer punto es la simple observación. Si necesita corroborar si esto existe en su compañía mezclarse en algún departamento de la compañía es la solución. Siendo “uno más” del grupo se pueden ver aspectos tácitos que no se perciben de otra manera.

Los conocimientos se ven materializados en acciones En este segundo punto del proceso se trata de poner práctica a la teoría. De poner el conocimiento en acción. Si el primer paso es la apertura hacia conocimientos nuevos, en este punto se debe tener en cuenta las preguntas:

: ¿Qué se hace con el conocimiento?, ¿Cómo aplicamos prácticamente el valor intelectual?, ¿Se pone en acción el conocimiento?. Las iniciativas que surgen espontáneamente para aplicar el conocimiento son señales que existe un compromiso serio por contribuir a aumentar el capital intelectual de la compañía. Es muy grato ver a los empleados que ellos mismos diseñan prácticas de gestión del conocimiento. Este aspecto es muy importante ya que las empresas de hoy en día se encuentran descentralizadas y es difícil hacer un seguimiento o estar encima de cada nuevo proyecto que se implemente. Al ser auto-gestivos los proyectos, son los empleados mismos quienes fijan los parámetros de rendimiento y resultados. Las acciones mejoran el rendimiento o la productividad de la compañía Es importante que el conocimiento se ponga en acción, también es imprescindible darle una direccionalidad a la acción del conocimiento. ¿En qué contribuye al capital intelectual si los conocimientos que se ponen en acción son los de corte y confección de prendas cuando lo que se quiere mejorar es el rendimiento y la productividad del departamento de producción de acero?. Dotando al proyecto de gestión del conocimiento dentro un encuadre y un objetivo concreto se evita que la acción se disperse además de darle un sentido. Muchos de los ejemplos que se han mencionado muestran cómo se contribuyó al incremento del capital intelectual poniendo en acción los conocimientos. Las mejoras en el rendimiento incrementan el valor de la compañía Este punto ya indica el final del proceso, es decir que el capital humano está abierto a nuevos conocimientos, el conocimiento individual es capitalizado por el capital estructural y se pone en acción, donde estas acciones incrementan la productividad y el rendimiento de una área en particular o la empresa en su conjunto.

Por lo tanto ha llegado el momento de evaluar en qué medida incrementan el valor del capital intelectual de la compañía. Esta es la situación en donde muchas empresas están enfocando sus estrategias, ya que es lo que esperan los accionistas, mayor valor de sus activos. Los tres puntos anteriores se han desmenuzado en los capítulos anteriores de manera que este capítulo 6 se centra prioritariamente en este punto 4 del proceso. No nos engañemos, el fin de las empresas es hacer dinero, si cumplen una función social es porque eso le trae más dinero indirectamente, por lo tanto el principal medio para generar más dinero en esta nueva economía es incrementando el valor del capital intelectual. Concuerdo con la máxima de la gestión: “No se puede gestionar lo que no se evalúa”. Históricamente las empresas están preparadas para medir el valor de la compañía en base a los tangibles, así que medir los intangibles como el conocimiento es una tarea que está tomando empuje.

APORTE: ROSAYNEL FERRAIZ

RESISTENCIA AL CAMBIO Y CAUSAS La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles. Pérdida de lealtad para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades” y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA. Por supuesto su evolución o involución, evolución quienes las hayan hecho a conciencia de modificar paradigmas e involución solo por cambiar de nombres, el mercadeo de la gerencia, ahora es gestión humana no recursos humanos, pero los procesos siguen siendo atropelladores a la gente. A través de la historia ha existido paradigma administrativo y paralelo a la tarea de gestión humana ha ido tomando elementos valiosos de cambio; por ejemplo: 0 años hasta 1900 paradigma científico, con Taylor y Fayol y sus tiempos y movimientos, los protagonistas son el rey, esclavos, artesanos, feudales, solo interesaba la producción, plusvalía. El hombre no opina. 1900 hasta la fecha, los conceptos administrativos han cambiado muy rápido, pero posiblemente más de nombre que aplicabilidad, porque de administración científica todavía tenemos gerentes jurásicos. Paradigma recursos humanos, todo no puede ser trabajo, todo no puede ser fiesta integración relaciones humanas, es necesario explotar al hombre sus ideas y sacarle el mayor provecho, el hombre opina pero el jefe se apropia de ellas, el hombre cognitivo. Paradigma de gestión humana es el hombre integral, en sus dimensiones mentales, sociales y emocionales. no es trabajador es colaborador, el hombre es un ser sistémico, opina y es dueño de sus ideas, se autorregula, sabe que tiene que prepararse y desarrollar competencias. Es así como la función de gestión humana ha ido trascendiendo anteriormente la hacía contabilidad, se creía que solo era pagar nómina; después se necesitaba un policía entonces aparece el abogado como jefaturas de personal, para aplicar el reglamento, después, relaciones industriales hace su aparición y como siempre hay que hacer lo que hoy se ha llamado la reingeniería tiempos y movimientos diseñar procesos, acortar distancias, producción, después aparecen las gerencias de recursos humanos, el mejor capital en la organización es el recurso humano, falacia y utopías de gerentes paquidérmicos, que solo buscan embalsamar con esta frase de cajón para explotar al RRHH, después las vicepresidencias de gestión a nivel del gerente general y si es posible más tarde a outsourcing asesores o consultores, socio estratégicos de turno donde se le dé la importancia del caso de la gente y su interacción en la organización vigente, se requiere cambiar el envase para asumir un nuevo líquido flexible en la botella de la modernidad.

5. El nuevo sistema les requerirá más trabajo y menos beneficios. Sumarse a un proyecto nuevo implica realizar otras tareas además de las propias de su puesto de trabajo. Normalmente, si el plan está bien diseñado, estas tareas adicionales llevarán a reducir la carga de trabajo en el mediano/largo plazo. Pero normalmente los empleados miran lo cierto en el corto plazo. Si al inicio requiere más, esa es la realidad.

6. La organización les dice que lo que hicieron hasta ahora está mal. Esto es un cachetazo al orgullo, y duele mucho. Si bien lo cierto cuando existe una situación de clientes insatisfechos y desorden interno, es que la responsabilidad es de la dirección, al presentarles un plan ante el cual ellos tienen que cambiar la forma de realizar su trabajo, los empleados interpretan que les dicen: “Lo que hicieron hasta ahora está mal, y ésta es la forma en que lo tienen que hacer ahora”. Trabaja en tus mensajes y el modo de presentar tu propuesta para evitar poner a tus colaboradores en la vereda de enfrente. Evita generar situaciones que los hagan resistentes al cambio que les propones.

CAUSA ¿Qué genera resistencia al cambio en el personal? Sin embargo, cuando realizas estas propuestas de cambio, lo más habitual es que te encuentres con resistencia y no con adhesión. Nada te garantiza la total adhesión inmediata de tu gente, pero sí puedes favorecerla si evitas que en tu propuesta estén presentes estos 6 motivos que generan resistencia al cambio:

1. El miedo a lo desconocido. Es muy difícil explicar con detalle todo lo que implicará para las personas el proceso que se plantea, simplemente porque gran parte se desconoce. Y lo desconocido genera miedos y resistencia.

2. Temen que los motivos de fondo los perjudiquen. El plan generalmente es elaborado por la dirección, e incluso participan consultores externos. Los intereses de quienes lo elaboraron son diferentes. Y de allí surgen los miedos: ¿No será que lo que buscan es reducir el personal? ¿Nos quieren hacer trabajar más? ¿Nos van a quitar beneficios?

3. Se elaboró un plan que los involucra, a sus espaldas. Evidentemente los colaboradores están involucrados en ese plan. Cada uno ya tiene un rol que cumplir y un libreto, y son ellos mismos quienes deben implementarlo. ¡Pero nadie les consultó nada para elaborarlo!

4. Los objetivos organizacionales no coinciden con sus objetivos personales. La mayoría de las personas trabajan en una empresa por necesidad económica, y no porque sea el trabajo de sus sueños. Esto hace que vean a los objetivos de la organización como opuestos, o al menos desalineados con sus objetivos personales.

MODELOS DE GETIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Estos nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia la GRH han sido incorporados en mayor o menos medida de acuerdo a cada organización, y se ha desencadenado una necesidad de contar con un sistema de RR.HH. adecuado a los requerimientos organizacionales, así lo plantean Velásquez y Miguel (2001) cuando sostienen que gracias al producto de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llevado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión de estos recursos. Cuesta (2005) agrega además, que la nueva concepción sistémica y la búsqueda de la sinergia de de la actual gestión de RR.HH. impulsó la búsqueda de modelos conceptúales funcionales de gestión de recursos humanos: “Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país” En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización. Por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de adecuados modelos de gestión de recursos humanos que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano. Así lo plantea Fleitas (2002) cuando explica que Los modelos de GRH y del talento humano desarrollados internacionalmente demuestran la necesidad de que en las actividades de gestión interactúen acciones de diseño ingenieríl, técnico-económicas, organizativas y de comportamiento humano con vistas a lograr convertir el RR.HH. en una fuente de ventaja competitiva sustentable de la organización.

Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).

– En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organización. Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH., para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.

Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa

C.) Modelo de Zayas (1996). – En éste se destaca el carácter sistémico de la GRH, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organización; el de selección y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores.Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. V

B.) Modelo de Werther y Davis (1996). – Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.; que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.

D.) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002) .- Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.

Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa F.) Modelo de Beer y colaboradores.- Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas. En él se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas). e actividades claves de RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organización. Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH., para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.

APORTE: ROSAYNEL FERRAIZ