Resumen

DECISIONES DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SUS IMPLICACIONES DE MARKETING Definición de la misión de la Empresa Una declaración de misión pensada adecuadamente guía a los administradores de una organización en cuanto a qué oportunidades de mercado hay que perseguir y cuáles caen fuera del dominio estratégico de la empresa.

Claramente asentada la misión, puede ayudar a instituir un sentido compartido de dirección, relevancia y logro entre los empleados, así como una imagen positiva de la compañía entre los clientes, inversionistas y otros accionistas.

Para proporcionar un sentido útil de dirección, una declaración de misión corporativa debe definir con claridad el alcance estratégico de la empresa; debe contestar a preguntas fundamentales como las siguientes: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿quiénes son nuestros clientes? ¿Qué clase de valor podemos proveer a estos clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio en el futuro?, Influencias del mercado en la misión corporativa La misión de la empresa debe adecuarse tanto a las características internas de ésta, como a las oportunidades y amenazas de su ambiente externo.

Obviamente la misión de la compañía debe ser compatible con los valores establecidos, recursos y aptitudes distintivas, pero debe centrarse también en los esfuerzos de la empresa en mercados en los que esos recursos y aptitudes generarán valor para los clientes, en una ventaja sobre los competidores y en la sinergia entre sus productos.

Criterios para definir la misión corporativa Se emplean varios criterios para definir la misión estratégica de una organización.

Muchas empresas especifican su dominio en términos físicos, atendiendo a los productos, servicios y/o tecnología utilizada.

Es mejor definir la misión de una empresa por “Cuáles necesidades del cliente hay que satisfacer y por las funciones que la compañía tiene que llevar a cabo para satisfacerlas”. Los productos y tecnología cambian con el tiempo pero las necesidades básicas del consumidor tienden a perdurar.

Pero hay que tener cuidado que una misión enfocada a las necesidades del cliente puede ser muy amplia para aportar orientación clara y tal vez no tome en cuenta las aptitudes específicas de la empresa VALORES SOCIALES Y PRINCIPIOS ETICOS: Valores sociales En la actualidad, existen cada vez más organizaciones que formulan declaraciones de misión que tratan de definir los límites sociales y éticos de su dominio estratégico. Se puede delinear principios éticos que la empresa trata de seguir en sus tratos con los clientes, proveedores y empleados, así como sus políticas concernientes a cuestiones sociales, como las aportaciones caritativas y la protección ambiental.

Principios Éticos La ética se ocupa del desarrollo de normas morales que permitan juzgar las acciones y las situaciones; se concentra en las acciones que pueden resultar en

un daño real o potencial o especial (económico, mental, físico) para un individuo, grupo y organización. ¿POR QUE ES IMPORTANTE LA ETICA? ¿Por qué una empresa debe asumir la responsabilidad de proveer una guía moral a sus administradores y empleados? Respuesta: porque las prácticas contrarias a la ética pueden dañar la confianza entre una empresa y sus proveedores o sus clientes, perjudicando con ello el desarrollo de las relaciones duraderas de intercambio y, en consecuencia, con el tiempo, probable pérdida de ventas y utilidades a largo plazo.

OBJETIVOS CORPORATIVOS Los objetivos formales proveen criterios de decisión que guían a las unidades de negocios y empleados de una organización hacia dimensiones y ámbitos de desempeño específicos. ¿Cómo deben de ser los objetivos?

1. Reales 2. Específicos 3. Mensurables Componentes de los objetivos 1. Una dimensión de desempeño o atributo de desempeño buscado.

2. Una medida o índice para evaluar el progreso.

3. Un objetivo o ámbito de faena a lograr.

4. Un espacio temporal en el que se tiene que alcanzar el objetivo.

IMPLICACIONES DEL MKTG. DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS La mayoría de empresas persiguen múltiples objetivos. Tratar de alcanzar muchos objetivos a la vez lleva a conflictos y trueques.

La inversión y gasto necesario para perseguir el crecimiento a largo plazo es probable que reduzca la rentabilidad y los Retornos a la inversión a corto plazo. ¿Qué hacer?

1. Se puede rediseñar metas opuestas dándoles prioridad.

2. Declarar que una de las metas en conflicto es una restricción u obstáculo ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO Una compañía puede ir en dos direcciones principales cuando busca el crecimiento futuro: la expansión de sus negocios y actividades actuales o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el desarrollo de negocios internos o mediante la adquisición de otros.  Expansión por aumento de la penetración de mercados de producto actuales: Una forma de que una compañía se expanda es que haga crecer su participación en mercados existentes. Esto requiere de acciones características como la de hacer mejoras de productos o servicios, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en publicidad y promociones.

Aunque una empresa mantenga una participación de mercado dominante de un mercado de producto existente, es posible lograr un crecimiento adicional alentando a los clientes presentes a ser más leales y a concentrar sus compras, a

usar en mayor cantidad y con más frecuencia el producto o servicio o a utilizarlo en nuevas formas. Además de sus esfuerzos promocionales. Ejemplo de esta expansión son los productos que incluyen recetas en sus etiquetas para incitar a los compradores a incluir el producto como ingrediente en otros alimentos, como galletas y postres.  Expansión por desarrollo de nuevos productos para clientes actuales: Una segunda vía para el crecimiento futuro se abre mediante una estrategia de desarrollo de producto que haga énfasis en la introducción de extensión de línea de producto u ofrecimientos de nuevo producto o servicio dirigidos a clientes existentes. Como ejemplo se puede citar el caso de un detergente para ropa, un limpiador de hornos y un limpiador de alfombras. Cada artículo aprovechó la imagen del bicarbonato de sodio como eficaz desodorante y alto nivel de reconocimiento de la marca.  Expansión por venta de productos existentes a nuevos segmentos o países: La estrategia de crecimiento con mayor potencial para muchas empresas es quizás el desarrollo de nuevos mercados para sus productos o servicios existentes. Esto puede implicar la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados existentes.

La expansión a nuevos mercados geográficos, en particular a nuevos países, es también una estrategia primaria de crecimiento para muchas empresas. Mientras las naciones en desarrollo representan mercados de crecimiento atractivos para productos y servicios básicos industriales y de infraestructura, los ingresos personales en aumento y el abatimiento de barreras al comercio están haciendo de esos países atractivos mercados potenciales también para muchos bienes y servicios de consumo.  Expansión por diversificación: Las empresas procuran crecer también mediante la diversificación de sus operaciones. De modo característico, esto es más arriesgado que las diversas estrategias de expansión porque a menudo entraña el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes con los que no se está familiarizado.

Formas de diversificación: a) Integración vertical La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.

Tipos de integración 1. Integración hacia atrás 2. Integración hacia adelante 3. Integración compensada 1. Integración hacia Atrás En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos.

Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

2. Integración hacia adelante En la integración vertical hacia adelante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.

3. Integración vertical compensada En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados. b) Diversificación en negocios relacionados Llamada también Concéntrica Ocurre cuando una empresa se desarrolla internamente o adquiere otro negocio que no tiene productos o clientes en común con sus negocios actuales, pero que podría contribuir a la sinergia interna cuando comparte instalaciones de producción, nombres de marca, entre otros.

Celulares Electrodomésticos Equipos de audio-visuales c) Diversificación no-relacionada Llamada también heterogénea Son primordialmente financieras, más que operativas. Comprende dos negocios que carecen de elementos en común, en productos, clientes, instalaciones de producción o áreas funcionales de pericia.

Es la más arriesgada en términos financieros.

Asignación de recursos corporativos Las organizaciones diversificadas tienen varias ventajas sobre las empresas de enfoque más estrecho. Tienen una gama más amplia de áreas en las que pueden invertir con conocimiento, y sus tasas de crecimiento y rentabilidad pueden ser más estables porque compensan las bajas de un negocio con las ganancias de otro. Sin embargo, para aprovechar las ventajas de la diversificación, los administradores corporativos tienen que tomar decisiones inteligentes acercad de cómo han de asignar los recursos financieros y humanos entre los diversos negocios y mercados de producto de la compañía. Hay dos conjuntos de herramientas analíticas que han resultado útiles para tomar esas decisiones:  Los modelos de cartera y  la Planeación basada en el valor.  MODELOS DE CARTERA: Uno de los acontecimientos más significativos en la administración estratégica durante las décadas de 1970 y 1980 fue la difundida adopción de los modelos de cartera para ayudar a los administradores a asignar los recursos corporativos a través de múltiples negocios. Estos modelos habilitan a los administradores para que clasifiquen y revisen sus negocios actuales y en prospecto, viéndolos como

carteras de oportunidades de inversión y evaluando luego la fuerza competitiva de cada negocio y el atractivo del mercado al que sirve.

Este modelo utiliza de base la matriz del BOSTON CONSULTING GROUP: Matriz De Crecimiento-participación Índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, Indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio.

En el eje horizontal se refleja la participación relativa en el mercado, se refiere a la participación del mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante.

TIPOS DE NEGOCIOS DE LA BCG: • INTERROGANTE ?

Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al mismo nivel del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder  ESTRELLAS Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Las estrellas son cruciales para el éxito continuo de la compañía. Cuando maduran bajan al cuadrante inferior izquierdo y se convierten en vacas. Aunque las estrellas son de importancia fundamental, a menudo son usuarias netas más que proveedoras de efectivo a corto plazo Esto se debe a que la empresa debe seguir invirtiendo en tales negocios para llevar el paso del rápido crecimiento del mercado y para sostener las actividades de inversión y desarrollo y marketing necesarias para mantener una participación líder de mercado.  VACAS DE EFECTIVO Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la compañía y esta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión por que el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos.

La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros que están en problemas de efectivo. En caso de que su vaca empiece a perder participación relativa en el mercado, la empresa tendrá que bombear suficiente dinero hacia aquella para conservar el liderazgo. Si en lugar de ello desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, su poderosa vaca puede transformarse en un negocio de perros.  PERROS Los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero.

La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad), o si lo está haciendo por razones sentimentales.

Una vez que se han delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su carta de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas.

OBJETIVOS ALTERNATIVOS: 1. Estructurar: Aquí el objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aun teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La “estructuración” es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

2. Sostener Aquí el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Este objetivo es adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

3. Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo. Esta estrategia es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

4. Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

CICLO DE VIDA Toda empresa de éxito tiene un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en perros. Por esa razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios en la matriz de crecimiento-participación (como una fotografía instantánea), sino también sus posiciones en movimiento (como una película).

Debe revisarse dónde estaba cada negocio el año anterior, y dónde estará tal vez el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir propuestas de una nueva estrategia con su posible trayectoria.

ERRORES COMETIDOS 1. Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarían, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios de crecimiento.

2. Hacer inversiones mayores en perros en espera de recuperarlas, pero fallando en cada ocasión.

3. Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o bien eliminarse.

CÓMO PLANEAR NUEVOS NEGOCIOS CORPORATIVOS  Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las

ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación.

FORMAS PARA CUBRIR LA BRECHA 1. Identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales de la compañía (oportunidades de crecimiento intensivo).

2. Identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la compañía (oportunidades de crecimiento integral).

3. Identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa (oportunidades de diversificación del crecimiento) 1. CRECIMIENTO INTENSIVO  Penetración en el mercado  Desarrollo del Mercado  Desarrollo del producto  Estrategia de penetración en el mercado Se busca incrementar la participación en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales.

FORMAS PARA HACERLO: 1. Estimular la compra 2. Atraer a los clientes de la competencia 3. Convencer a los no consumidores  Estrategia de desarrollo del mercado Se debe de buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales FORMAS DE HACERLO: 1. Tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales.

2. Buscar clientes en otros lugares de venta, a nivel nacional o extranjero.

3. Buscar canales de distribución adicionales en sus localidades actuales.  Estrategia Desarrollo del producto Se debe considerar algunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos, diferentes categorías de productos y por último investigar una tecnología alternativa.

Una vez que se han examinado todas las estrategias de crecimiento intensivo es de esperarse que la administración contemple diversas maneras de crecer; pero ya que esto podría no ser suficiente, se deberá también considerar las posibilidades de crecimiento integral.

2.    

CRECIMIENTO INTEGRAL Integración regresiva Integración Progresiva Integración Horizontal Estrategia de integración regresiva: La empresa podría adquirir uno o más de sus proveedores (como los fabricantes), para obtener mayores utilidades y control.  Estrategia de integración progresiva:

Se podría adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas, en especial si son muy rentables.  Estrategia de integración horizontal: Podría adquirir los negocios de uno o más competidores.

3. CRECIMIENTO MEDIANTE LA DIVERSIFICACIÓN o Diversificación concéntrica o Diversificación horizontal o Diversificación conglomerada Crecimiento mediante la diversificación El crecimiento de la diversificación se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. o Estrategia de Diversificación Concéntrica La empresa podría buscar nuevos productos existentes, aun cuando los productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente. o Estrategia de diversificación horizontal La empresa podría buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos. o Estrategia de diversificación conglomerada La empresa podría buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o mercados actuales.  PLANEACION BASADA EN EL VALOR Es una herramienta para asignar recursos entre los negocios por medio de determinar el valor que puede crear para el accionista una estrategia determinada.

Por esto, la planeación basada en el valor provee una visión para comparar los réditos económicos a ganar mediante la inversión en distintos negocios que siguen estrategias diferente o los réditos procedentes de alternativas de estrategia que podrían ser adoptadas por una determinada unidad de negocios.

Métodos de planeación basada en el valor: 1. Evaluar el valor económico que una estrategia podría producir cuando se examinan los flujos de efectivo que generará, más que confiar en medidas de contabilidad distorsionadas, como los retornos de inversión.

2. Para estimar el valor que una estrategia producirá para el accionista, ellos descuentan sus flujos de efectivo pronosticados de esa estrategia por el costo de capital ajustado al riesgo del negocio.

3. Evaluar las estrategias basadas en la probabilidad de que las inversiones requeridas por una estrategia entreguen réditos mayores que el costo del capital.

4. La cantidad de réditos que una estrategia o programa de operaciones genera en exceso del costo de capital es comúnmente denominada valor económico agregado EVA.

FUENTES DE SINERGIA Una preocupación estratégica final en el nivel corporativo es la de acrecentar la sinergia a través de los diversos negocios y mercados de producto de la empresa. La sinergia existe cuando dos o más negocios o mercados de productos, junto con sus recursos y aptitudes, se complementan y refuerzan mutuamente, de modo que el desempeño total de los negocios relacionados sea mayor.

Sinergias basadas en el conocimiento Algunas sinergias potenciales en el ámbito corporativo se basan en el conocimiento.

El desempeño de un negocio puede mejorar con la transferencia –desde otras unidades de la empresa. De aptitudes, conocimiento o intangibles relacionados con el cliente.

Como el reconocimiento y reputación del nombre de la marca.

Sinergia basada en la identidad y la marca corporativas La identidad corporativa, junto con una marca corporativa fuerte que dé cuerpo a esa identidad, pueden ayudar a una empresa a sobresalir entre sus competidores y darle una ventaja sostenible en el mercado. La identidad corporativa fluye de las comunicaciones impresiones y personalidad proyectadas por una organización.  Estrategia de manejo de marca corporativa: Antes que la reputación de una compañía y su imagen corporativa puedan tener impacto alguno –positivo o negativo- en la decisiones de compra de los clientes , estos deben estar al tanto de qué ofrecimientos específicos de producto o servicio presenta esa empresa. Aquí es dónde la estrategia de manejo de marca corporativa de la compañía entra en escena. Esencialmente la empresa podría perseguir una de tres opciones concernientes a la marca corporativa: 1. La marca corporativa (típicamente el propio nombre y logo de la empresa), podrían servir de nombre de marca de todos o la mayoría de los productos de la empresa en mercados de todo el mundo, como es el cado de muchas empresas de alta tecnología.

2. La empresa podría adoptar una estrategia de manejo de marca dual, en la que cada ofrecimiento lleve un indicador corporativo, así como una marca de producto individual, ej. Software de Microsoft Windows, Word, etc.

3. Finalmente a cada ofrecimiento de producto se le podría dar una marca e identidad únicas –quizás incluso marcas diferentes a través de los distintos mercados globales- mientras que se le resta énfasis a la identidad de la compañía origen o incluso se la oculta.

Sinergia de Recursos compartidos Otra fuente potencial de sinergia corporativa es inherente al acto de compartir recursos operativos, instalaciones y funciones a través de las unidades de negocios. Por ejemplo, dos o más negocios podrán elaborar productos en una planta común o emplear a una fuerza de ventas sencilla para hacer contacto con clientes comunes.

Sin embargo compartir instalaciones y funciones operativas puede no producir sinergias positivas para todas las unidades de negocios, puede limitar la

flexibilidad de un negocio y reducir su capacidad de adaptarse con rapidez a las condiciones y oportunidades del mercado cambiante.