Gli strumenti di controllo delle attività negli studi professionali e nelle società di servizi by roberto spaggiari

Gli strumenti per un controllo delle attivitĂ degli studi professionali

Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner

Modena 05 novembre 2014

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Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario e-mail r.spaggiari@asassociati.it tel. +39 (0522) 322888 ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Non vi Ă¨ una sola strada che porta al successo Le performance non sono legate alla dimensione I risultati non sono legati al luogo ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Il successo di uno studio professionale dipende dalla conoscenza della strategia che i soci e i dipendenti desiderano effettuare.

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Obiettivi  Tipologia di studio  Pianificazione Strategica  Obiettivi e business plan  Pianificazione delle attività  Classificazione costi  Punto di pareggio  Aree strategiche affari  Preventivazione  Analisi della marginalità  Indicatori di performance © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Tipologia di studio Studio Generalista

Studio Specializzato

• Punta ad erogare un’ampia gamma di servizi

• Punta alla specializzane • Ricerca la qualità massima del servizio • Elevata attenzione al cliente

Studio che cerca la differenziazione • I servizi erogati cercano di differenziarsi dalla concorrenza gratificando il cliente

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Studio generalista • Ampio mercato di riferimento • Ampia gamma servizi • Possibilità maggiore fatturato

• Elevata concorrenza • Margini contenuti • Difficoltà aggiornamento

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Studio specializzato • Competenze riconosciute • Margini elevati

• Mercato insufficiente • Rischio di settore • Difficoltà aggiornamento

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Studio differenziazione • Fidelizzazione cliente • Margini elevati

• Mercato circoscritto • Monitoraggio concorrenza • Investimenti per promuovere differenze

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Strategia aziendale  Strategie aziendali  Business Plan  Organigramma  Qualità  Personale  Cultura di studio © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 10

Strategia aziendale

Pianificazione strategia Fase 3: Fase 5: Fase 2: Definizion Definizion Fase 1: Definizion e della Fase 4: e delle Formulazi e della missione, Definizion strategie one del struttura della e degli per piano operativa visione e obiettivi realizzare strategico dello dei valori strategici gli studio dello obiettivi studio

Fase 6: Definizion Fase 8: e di Monitorag sistemi, gio ed Fase 7: politiche e adeguam Attuazion azioni per ento del e lâ&#x20AC;&#x2122;attuazion piano, in e del base alle piano necessitĂ strategico

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Strategia aziendale

Business Plan Sintesi elementi fondamentali del piano Descrizione dello studio Obiettivi principali Descrizione dei servizi offerti Analisi di mercato Elaborazione strategie Management Analisi economico-finanziaria ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 12

Strategia aziendale E’ importante che le strategie vengano condivise con le persone che dovranno realizzarle. E’ importante che i responsabili non si sentano solo e che abbiano il giusto supporto per poter raggiungere gli obiettivi, bisognerà aiutarli ad utilizzare strumenti anche a loro non consueti. Spesso è utile strutturare e pianificare le attività e aiutare tutti a capire l’importanza del lavoro di gruppo, in che modo e entro quali tempi ci si aspettano da tutti dei risultati.

E’ utile fare e condividere una pianificazione delle attività

Controllo di gestione Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestione ed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato. Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazione aziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione aziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive (estratto da Wikipedia)

Controllo di gestione Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.

La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura. La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti. Il risultato di tale lavoro sarĂ utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio Ă¨ determinato a perseguirli. Eâ&#x20AC;&#x2122; utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.

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Analisi dei costi Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)  Costi fissi  Costi variabili  Costi semi variabili  Costi diretti  Costi indiretti

Analisi dei costi 8 7 6 5

CF CV CSV CS

4 3 2

1 0 qta 1

qta 2

qta 3

qta 4

qta 5

qta 6

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Considerazioni sui costi Le valutazione che si possono fare sono le seguenti: • Centralinista = CF • Addetto contabilità CF o CSV • Professionista CV o CSV

• Socio CF o CSV Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per la produzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sono CSV o CF a scalini.

Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orario per lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività quali aggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso non rappresentano ore direttamente produttive. © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 18

Considerazioni sui costi La suddivisione tra costi fissi e costi variabili permette una costruzione del prezzo di vendita del prodotto.

Costi di produzione Costi fissi

Margine

• Costi variabili • Costo personale variabile • Costi di diretta imputazione • Copertura dei costi generali di struttura • Costi indiretti e comuni

• Margine del servizio erogato

Punto di pareggio Un utile strumento di programmazione è il Break Even Point. Avendo presente le marginalità, i costi fissi e i costi variabili di studio, semmai suddivisi per ogni ASA sarà possibile fare delle simulazione per monitorare i risultati prospettici e per verificare la reale possibilità di raggiungere gli obiettivi. Occorrerà usare lo strumento con attenzione in quanto potrebbe risultare troppo generico e semplicistico in presenza di molte prestazioni diversificate. La distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre facilmente determinabile.

Caso pratico Partiamo da un conto economico per vedere come possiamo elaborarlo, quali sono gli elementi di attenzione, al fine di estrarre elementi utili al controllo di gestione. Ognuno dovrĂ costruirsi il proprio modello valutando le proprie caratteristiche e i propri obiettivi. Bilancio Studio Associato Bianchi al 31-12-2013

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Bilancio riclassificato Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurare lâ&#x20AC;&#x2122;andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci per competenza. I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni) risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalitĂ , i risultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato di fatturato risulta falsato. Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicemente riclassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine di determinare margini di contribuzione che permettano di simulare i risultati con le prospettive di fatturato. Bilancio riclassificato ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 22

Aree strategiche affari Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costi porta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti per effettuare scelte strategiche. Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studio raggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono state individuate nel Business Plan. La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in che modo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avere analisi segmentate E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suo responsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenza del gruppo di lavoro.

Aree strategiche affari Come possiamo definire o individuare una Area Strategica di Affari. La strategia più semplice è cercare di suddividere lo studio identificando le tipologie di prestazioni offerte che presentano un certo grado di autonomia e sono soggette ad una pianificazione strategia. Per uno studio di commercialisti sono abbastanza comuni: • Contabilità • Bilanci • Dichiarazioni

Prestazioni offerte Proviamo a fare qualche ulteriore considerazione sui servizi che eroghiamo per vedere come possono essere classificati e monitorati. Il cliente ci chiede di effettuare una prestazione, questa può essere ricompresa un pacchetto di servizi o può essere una prestazione singola. Se è una prestazione singola probabilmente sarà semplice collegarla alla nostra ASA di riferimento, se il contratto è un insieme di prestazioni occorrerà trovare il modo di riclassificarle. Soprattutto in certe ASA potrebbe essere utile monitorare le attività svolte per il raggiungimento di un determinato fine che comportano competenze, specializzazioni diverse, anche solo per di capire la composizione del costo di riferimento.

Servizi erogati x ASA Contabilità

Dichiarazioni

Societaria

Professionisti

730

Straordinarie

Semplificate

UPF

Contrattualistica

Ordinarie

USC

Costituzione società

Servizi erogati al Cliente cliente rossi

rossi

progetto/pratica contratto contabilità

attività

asa

ordinaria bilanci CEE USC

contabilità bilanci dichiarazioni

straordinarie

societaria

contratto successione

Altre dichiarazioni dichiarazioni rossi

contratto fusione contrattualistica USC bilanci CEE

societaria dichiarazioni bilanci

Preventivi Eâ&#x20AC;&#x2122; importante pianificare il recupero degli elementi che ci serviranno per il controllo di gestione man mano che questi vengono generati. Vi consiglio di rilevare gli elementi man mano che si presentano e quando sono elementi semplici, diventa notevolmente piĂš oneroso ricostruire situazioni del passato.

Il momento in cui viene effettuato un preventivo di solito Ă¨ il punto di partenza di un ciclo, per definire un prezzo abbiamo sicuramente valutato diversi elementi, tempo, numero movimenti, risorse necessarie, ecc. Vediamo uno schema molto semplice di preventivo e le considerazioni che possiamo fare sullo stesso.

Bozza preventivo ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 28

Aree strategiche affari POSITIVI

NEGATIVI

• Marginalità di ogni ASA al risultato di esercizio

• Difficoltà nella suddivisione dei costi

• Pianificazione e controllo strategico più efficiente • Obiettivi di studio meglio individuabili dalle risorse umane

Controllo di gestione La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo di ottenere indicatori e risultati utili:  Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti e collaboratori)  Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione delle stesse  Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività  Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse  Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi

Analisi rilevazione tempi Ore 19.30

Ore 8.30

? ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 31

Analisi rilevazione tempi Conoscere realmente come Ă¨ impiegato il tempo in studio

Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore

Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti

Prendere decisioni in modo consapevole

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Analisi e rilevazione tempi La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso di strumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli di Excel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta la struttura. Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisi delle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente a correlarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente. Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessive dello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività. Il programma di controllo di gestione non necessariamente deve essere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione della fatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità di ottenere lo stato di avanzamento delle pratiche. © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 33

Analisi e rilevazione tempi Funziona se: - Poche regole ma chiare e semplici - Tutti rilevano le ore (soci, professionisti, collaboratori, ufficio)

- Supervisore responsabile con controllo mensile

- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio ÂŠ 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 34

Budget Dopo aver strutturato e analizzato il bilancio e le possibili suddivisione nelle ASA abbiamo tutti gli elementi e le informazioni per sperimentare la realizzazione di un Budget. Se abbiamo giĂ effettuato la suddivisione per ASA sarĂ utile avere un budget per ogni ASA di riferimento per monitorare il raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di realizzazione del piano strategico. Budget

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Indicatori di performance Non esistono solamente indicatori economici e finanziari per valutare la gestione dello studio, anzi è consigliabile scegliere e monitorare anche altri indici che combinino il tempo, le quantità, la qualità del servizio. Si possono creare indicatori per misurare: • Efficacia • Efficienza • Quantitativi • Qualitativi Vediamo ora alcuni degli indicatori più genericamente utilizzati.

Indicatori di performance  Conto economico per cliente Fatturato cliente-costi variabili e fissi imputabili direttamente il riuscire a realizzare il margine di contribuzione è utile per monitorare le marginalità negative, fare un’analisi per ogni cliente può diventare molto laborioso, la verifica potrebbe essere effettuata per un gruppo di clienti. Secondo la curva ABC di Pareto il rapporto fatturato/cliente è 80/20  Budget cliente/consuntivo L’analisi degli scostamenti sui preventivi (budget) effettuati può essere un utile strumento per capire le dinamiche e per affinare le tecniche di preventivazione e budget

Indicatori di performance  Conto economico per gruppo di clienti/settori aziendali Strumento per misurare le performance delle specializzazioni o per monitorare particolari mercati  Numero pratiche per professionista/collaboratore per attività  Numero pratiche per settore confrontato con budget o anno precedente  Numero pratiche nell’unità di tempo  Numero movimenti per tipologia contabilità

Indicatori di performance  Tempo per la pratica suddiviso tra le figuri professionali (senior, junior, dipendente)  Classificazione dei clienti per tipologia, attività, dimensione e prodotti erogati  Rispetto dei tempi di consegna della prestazione

 Tempi di elaborazione media delle pratiche  Tempi di incasso delle pratiche  Ore fatturabili e non

 Marginalità per collaboratore/professionista  Ore dello studio suddiviso per attività/professionista/dipendente © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 39

Vi ringrazio per la partecipazione

Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario e-mail r.spaggiari@asassociati.it tel. +39 (0522) 322888

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