ÍNDICE 1. ACERCA DEL AUTOR ........................................................................................................................................................ 4 2. PROGRAMA........................................................................................................................................................................ 5 2.1
Objetivos del manual............................................................................................................................................ 5
2.2
Metodología ............................................................................................................................................................ 6
3. HABILIDADES DIRECTIVAS ............................................................................................................................................. 9 3.1
Historia. “El verdadero valor del anillo”.......................................................................................................... 9
3.2
Habilidades directivas en la escuela ..............................................................................................................11
3.3
¿Qué entendemos por habilidades directivas? ..........................................................................................12
3.4
Importancia de desarrollar habilidades directivas ....................................................................................14
3.5
El Rol del directivo en la organización ...........................................................................................................15
3.6
Habilidades de directivos eficaces..................................................................................................................17
3.7
Test de autoconocimiento ................................................................................................................................18
3.7.1 Test: Rasgos generales de personalidad .......................................................................................................18 3.7.2 Test: ¿Qué me motiva en el trabajo? ............................................................................................................20 3.7.3 Test: ¿Cuál es mi nivel de inteligencia emocional? ...................................................................................21 3.8
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................22
4. HABILIDAD DIRECTIVA: El LIDERAZGO .....................................................................................................................24 4.1
Lectura: Diferentes formas de gobernar.......................................................................................................24
4.2
¿Qué es liderazgo? ..............................................................................................................................................26
4.2.1 Características del líder......................................................................................................................................27 4.2.2 Habilidades del líder ...........................................................................................................................................28 4.3
Importancia del liderazgo en la empresa .....................................................................................................29
4.4
Tres teorías de liderazgo ...................................................................................................................................30
4.5
Estilos de liderazgo..............................................................................................................................................31
4.5.1 Liderazgo autocrático .........................................................................................................................................31 4.5.2 Liderazgo democrático.......................................................................................................................................32 4.5.3 Liderazgo laissez‐faire ........................................................................................................................................33 4.6
Caso: Aprender a liderar ....................................................................................................................................34
4.7
Test de autoevaluación ......................................................................................................................................37
4.8
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................41
5. HABILIDAD DIRECTIVA: LA COMUNICACIÓN..........................................................................................................42 5.1
Cuento: La casa encantada ..............................................................................................................................42
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
1
5.2
¿Qué es la comunicación? ................................................................................................................................44
5.3
Comunicación efectiva en la empresa ..........................................................................................................46
5.4
Tipos de comunicación en la empresa ..........................................................................................................48
5.4.1 Comunicación interna y externa .....................................................................................................................48 5.4.2 Comunicación formal e informal ....................................................................................................................48 5.5
Herramientas para una comunicación efectiva..........................................................................................49
5.5.1 Autoconocimiento...............................................................................................................................................49 5.5.2 Actitud mental positiva......................................................................................................................................49 5.5.3 Saber expresar ......................................................................................................................................................50 5.5.4 Saber escuchar .....................................................................................................................................................53 5.6
Ejercicio de autoconocimiento: “La ventana de Johari” ..........................................................................54
5.7
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................55
6. HABILIDAD DIRECTIVA: EL TRABAJO EN EQUIPO ..................................................................................................57 6.1
Lectura: El cuento ................................................................................................................................................57
6.2
¿Qué se entiende por trabajo en equipo? ...................................................................................................59
6.3
Diferencias entre grupo y equipo ...................................................................................................................61
6.4
Proceso del trabajo en equipo.........................................................................................................................64
6.4.1 Etapa de formación .............................................................................................................................................64 6.4.2 Etapa de tormenta ..............................................................................................................................................64 6.4.3 Etapa de establecimiento de normas ............................................................................................................65 6.4.4 Etapa del desempeño.........................................................................................................................................65 6.4.5 Etapa de suspensión ...........................................................................................................................................65 6.5
Ventajas y desventajas del trabajo en equipo ............................................................................................66
6.5.1 Ventajas de trabajar en equipo .......................................................................................................................66 6.5.2 Desventajas del trabajo en equipo: ...............................................................................................................66 6.6
Claves para construir equipos efectivos .......................................................................................................68
6.7
Ejercicios para fomentar el trabajo en equipo ...........................................................................................69
6.8
Ejercicio: Perdidos en el mar ............................................................................................................................71
6.9
Autoevaluación/Test SABE trabajar en equipo...........................................................................................76
6.10
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................79
7. HABILIDAD DIRECTIVA: NEGOCIACIÓN ....................................................................................................................80 7.1
Lectura: Identificando conflictos ....................................................................................................................80
7.2
¿Qué es la negociación? ....................................................................................................................................83
7.3
Proceso de negociación .....................................................................................................................................85
7.4
Los estilos de negociación.................................................................................................................................87
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
2
7.5
Manejo de conflictos ..........................................................................................................................................89
7.5.1 Tipos de conflicto ................................................................................................................................................89 7.6
Herramientas de análisis de conflictos .........................................................................................................90
7.6.1 El árbol del conflicto ...........................................................................................................................................90 7.6.2 El mapeo del conflicto ........................................................................................................................................91 7.6.3 La cebolla ...............................................................................................................................................................93 7.7
Autoexamen: Los estilos de comportamiento frente a los conflictos .................................................94
7.8
Ejercicios para desarrollar la habilidad de negociación ...........................................................................97
7.9
Resumen de lo aprendido .............................................................................................................................. 102
8. GLOSARIO ...................................................................................................................................................................... 104 9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 106
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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1. ACERCA DEL AUTOR Marilú Dueñas Corrido es Economista, Facilitadora Senior Internacional CEFE (Competency based Economies through Formation of Enterprise / Competencias como base de la Economía a través de la Formación de Emprendedores-a”) y Facilitadora EMPRETEC (Programa de entrenamiento emprendedor), PROGESTIÓN (Programa Modular de Capacitación en Gestión Empresarial con Enfoque de Género), Inicie su Negocio (ISUN) OIT, NIE (Nuevas Iniciativas Empresariales), Técnicas de facilitación y proyectos de aprendizaje NEULAND y ATINCHIK. Cuenta con la acreditación “Capacitación de Capacitadores en Buenas Prácticas de Gestión Empresarial” TOT en BGE. Experiencia en talleres de Formación de Formadores y talleres dirigidos a docentes, universitarios, escolares, discapacitados, jóvenes y mujeres emprendedores, microempresarios, profesionales y pobladores de zonas rurales y urbanas. Experiencia en la facilitación de Competencias Emprendedoras, Ideas de negocio, Planes de Negocio; cursos de Gestión Empresarial, Resolución de Conflictos, Autoestima en Organizaciones de Base, Liderazgo y Habilidades Directivas.
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2. PROGRAMA 2.1
Objetivos del manual
Objetivo General Fomentar el desarrollo de habilidades directivas para interactuar de manera más efectiva y asegurar resultados competitivos que permitan fomentar una cultura emprendedora en su organización.
Objetivos Asociados Comprender aspectos esenciales del liderazgo y desarrollar sus habilidades directivas motivando a las personas. Desarrollar habilidades de comunicación efectiva para lograr una relación positiva con su entorno. Fomentar las prácticas de trabajo colaborativo, la integración y el compromiso para mejorar el desempeño personal orientado hacia el trabajo en equipo. Reflexionar sobre la importancia de adquirir habilidades de negociación frente a situaciones de conflicto para la solución de problemas.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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2.2
Metodología
El desarrollo de habilidades directivas forma parte de la gestión del capital humano. Las personas son el recurso más importante para toda organización y las que generan ese valor diferencial que facilita el logro de los objetivos con eficacia y eficiencia. La metodología propuesta tiene los siguientes lineamientos: Es una acción orientada al cambio. Los contenidos propuestos coinciden en la importancia de desarrollar no solo conocimientos técnicos sino también capacidades emocionales destinadas a dar ese valor diferencial a los resultados de los equipos. Coherencia metodológica. El manual está diseñado para facilitar contenidos y herramientas que posibiliten el desarrollo de sus habilidades directivas: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y
negociación. Presenta lecturas para introducir los temas, definiciones y conceptos relacionados, ejercicios, casos prácticos, resúmenes, un glosario de términos y una evaluación final. Mejora las capacidades existentes. Se respeta que la persona cuente con un conjunto de conocimientos y habilidades, las cuales pueden ser potenciadas. La capacitación es continua. Se considera que el servicio de capacitación es el inicio del proceso de aprendizaje y que éste puede ser ampliado con información complementaria. Para desarrollar las habilidades directivas es necesario practicarlas. La visión de convertir los problemas en oportunidades. Se considera que el desarrollo de las habilidades directivas es un proceso de cambio personal orientado a promover una cultura emprendedora en la organización.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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Abierta a involucrar diferentes herramientas. No se pretende establecer que el conocimiento y las herramientas propuestas son las mejores para el entrenamiento de las habilidades directivas, pero sí contribuir a una formación orientada a generar cambios personales para lograr una interacción más efectiva en favor de una educación emprendedora. Como todo documento de trabajo, este manual presenta contenidos básicos, herramientas, ejercicios y casos prácticos como proceso de cambio personal, para emplear esas habilidades en su organización. El manual se estructura en 5 bloques de contenido; además de presentar el objetivo general y los asociados, la descripción de la metodología, un glosario de términos y una autoevaluación final.
Capítulo 1: Introducción a las habilidades directivas
Capítulo 2: Liderazgo
Capítulo 3: Comunicación
Capítulo 4: Trabajo en equipo
Capítulo 5: Negociación
Cada capítulo contiene lecturas, conceptos básicos relacionados con el tema y formatos de aplicación, como un test que mide sus habilidades directivas, ejercicios y/o casos de estudio y en la parte final un resumen de lo aprendido. El primer capítulo comienza con una introducción a las habilidades directivas para sensibilizar al lector en el tema. Se inicia con una lectura, conceptos relacionados y un conjunto de test de autoconocimiento para el reconocimiento de sus recursos y fortalezas, que permitan iniciar el proceso de cambio personal hacia el fortalecimiento de habilidades directivas. En el segundo capítulo se aborda el liderazgo a partir de una historia sobre diferentes formas de gobernar, luego se presentan conceptos relacionados con el liderazgo: teorías, características y habilidades de un líder y su importancia para la empresa, además de una clasificación sobre estilos de liderazgo basada en los aportes de Kurt Lewin. Finalmente se presenta un caso denominado “Aprender a liderar” y un test de autoevaluación para entrenar esta habilidad directiva. En el tercer capítulo se presenta la habilidad de comunicación. Se inicia con un cuento a modo de introducción, luego se describen conceptos relacionados sobre la comunicación, su importancia en la empresa y los tipos de comunicación que en ella existen; a continuación se describen cuatro herramientas importantes para una efectiva comunicación: el autoconocimiento, la actitud mental positiva, saber expresar (que incluye a la comunicación no verbal) y el vocabulario adecuado. También se ha incluido un ejercicio, “La
ventana de Johari”, para practicar esta habilidad directiva y obtener retroalimentación. La información, formación y evaluación constante le ayudarán a fortalecer su habilidad de comunicación.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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En el cuarto capítulo se aborda el tema de trabajo en equipo. También empieza con una lectura motivadora, se presentan algunas definiciones y diferencias entre grupo y equipo, se describe el proceso para lograr un trabajo en equipo, las ventajas y desventajas que existen, así como algunas claves para la construcción de equipos efectivos. También se han incluido diferentes ejercicios y un test de autoevaluación, SABE trabajar en equipo. Por último, el quinto capítulo trata sobre la habilidad de negociación, que se inicia con una lectura sobre identificación de conflictos para comprender que esta habilidad se presenta cuando existen desacuerdos y, en ocasiones, éstos pasan desapercibidos por la dirección. Se identifican conceptos sobre negociación, su proceso y estilos de negociación, herramientas de análisis de conflictos, ejercicios para desarrollar esta habilidad directiva y un test sobre estilos de comportamiento frente a los conflictos. El manual comprende, además, un glosario de términos, una evaluación final para reforzar el aprendizaje y la bibliografía utilizada.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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3. HABILIDADES DIRECTIVAS “Si crees totalmente en ti mismo, no habrá nada que esté
fuera de tus posibilidades.” Wayne W. Dyer
3.1
Historia. “El verdadero valor del anillo”
Hay una vieja historia de un joven que acudió a un sabio en busca de ayuda.
«—Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más? El maestro, sin mirarlo, le dijo: —Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después... –y haciendo una pausa agregó— Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar. —E... encantado, maestro –titubeó el joven pero sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades postergadas. —Bien –asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño de la mano izquierda y dándoselo al muchacho, agregó –toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete antes y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas. El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer al anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro, y rechazó la oferta. Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado –más de cien personas— y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces habérsela entregado al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda. Entró en la habitación.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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—Maestro –dijo— lo siento, no es posible conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo. —Qué importante lo que dijiste, joven amigo –contestó sonriente el maestro—. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él, para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo. El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó y luego le dijo: —Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo. ¡58 monedas! –exclamó el joven. —Sí –replicó el joyero— Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé... Si la venta es urgente... El joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido. —Siéntate –dijo el maestro después de escucharlo— Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.».
ACTIVIDAD
¿Cuál es el mensaje de esta historia?
Mencione cinco habilidades en la que destaca, ¿en qué es bueno?
Busque a un experto en su centro de trabajo y pregúntele qué habilidades reconoce en usted, luego contraste esta información con lo que pensaba.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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3.2
Habilidades directivas en la escuela "Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se
controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar." Dr. Pedro Mendoza A.
La nueva propuesta del Ministerio de Educación en Perú busca, a través de un modelo de gestión, transformar la escuela en un espacio amable, seguro y centrado en el aprendizaje, mediante el respeto a la diversidad, el fomento de la creatividad y la ternura, el desarrollo docente y su buen desempeño, el desarrollo curricular y la gestión descentralizada con participación activa de los padres de familia y comunidad. Por tanto, se hace necesario la identificación y práctica de habilidades directivas basada en la información, formación y entrenamiento constante de personas claves, líderes capaces de transformar la escuela tradicional en una organización competente acorde con las necesidades de su entorno en el marco de una educación integral de calidad científica y emprendedora. En este sentido, cabe resaltar las palabras de Pablo Cardona “no nos debe preocupar si formamos a la gente y luego se nos van, sino que aun sería peor no
formar a la gente y que, además, se quedaran”. Entonces, si usted es responsable del trabajo de otros o aspira a serlo, ello supone el entrenamiento de sus habilidades directivas, que es más complicado que desarrollar habilidades técnicas. Porque las habilidades directivas están ligadas a un conocimiento básico más complejo y están inherentemente conectadas a la interacción con otras personas. Así, por ejemplo, un estudio de Hanson (1986) investigó los factores que mejor justificaban el éxito financiero en un lapso de 5 años de 40 empresas importantes de manufactura. La pregunta que se les planteaba era: "¿Qué explica el éxito financiero de las empresas que son altamente
efectivas?" Se identificaron y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos:
La cuota de mercado.
El uso intensivo de los bienes de capital.
El tamaño de la empresa en activos.
El rendimiento promedio del sector industrial por ventas.
La habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal.
Los resultados revelaron que un sólo factor era tres veces más poderoso que todos los demás factores combinados: la buena administración de la gente.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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3.3
¿Qué entendemos por habilidades directivas? “Las habilidades directivas son aquéllas necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con otros.” David A. Whettem y Kim S. Cameron
La palabra habilidad según el Diccionario de la Real Academia Española, es cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza, con ingenio, disimulo y maña. Para Guthie Knapp (2007) es la
capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de tiempo y economía y con el máximo de seguridad. Por otro lado, la palabra directiva es un derivado de los términos directivo y dirección que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una empresa u organización. En consecuencia, las habilidades directivas son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo u organización. Es el arte de administrar a la gente, supervisar y dirigir personal, para el logro y cumplimiento de los objetivos de una organización. Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales, la comunicación y las capacidades emocionales. Además, los autores David Whetten y Kim Cameron en su libro, Desarrollo de Habilidades Directivas, sostienen varias características que las definen: Las habilidades directivas son conductuales. Consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.
Las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. Las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios individuos.
Las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejorar. A diferencia del cociente intelectual (CI) y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de la práctica y la retroalimentación.
Las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones de habilidades que se sobreponen y se apoyan unas en otras para permitir flexibilidad en el manejo de situaciones diversas y el logro de resultados deseados.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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Las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas, ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor.
En conclusión, si las habilidades directivas son comportamientos observables, éstos se pueden desarrollar y entrenar, se pueden controlar. Aquí radica su importancia, es la persona la que decide mejorar su desempeño a través de la práctica y retroalimentación. Elegir organizaciones que estimulen este crecimiento personal y profesional, así como contribuir a ello, es una decisión que se debe tomar ahora.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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3.4
Importancia de desarrollar habilidades directivas “El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber llevarse bien con las personas.” Theodore Roosevelt
El desarrollo de habilidades directivas no se aplica sólo al personal administrativo y puestos gerenciales; sino para quienes desean mejorar muchos aspectos de su vida entre los cuales destacan las relaciones con los demás. Cabe señalar que el entrenamiento constante de las habilidades directivas tiene la intención de ayudar a cambiar su conducta, mejorar su competencia y ser más comprensivo en sus relaciones con diferentes tipos de personas. Se busca mejorar su inteligencia emocional. En este punto es preciso recoger la aportación de John Holt (1964: 165) quien compara la habilidad directiva con la inteligencia. “Cuando hablamos sobre inteligencia, no nos referimos a la habilidad de
obtener un buen resultado en cierto tipo de examen o a la habilidad de salir bien en la escuela; estos son, en el mejor de los casos, solamente indicadores de algo más grande, profundo y mucho más importante. Con inteligencia nos referimos a un estilo de vida, una manera de comportarse en diversas situaciones. El verdadero examen de inteligencia no es qué tanto sabemos cómo hacer algo, sino cómo nos comportamos cuando no sabemos qué hacer”. Entonces, promover el desarrollo de tal inteligencia es el objetivo del desarrollo de habilidades directivas. Hoy en día las empresas exitosas consideran entre sus filas a directivos que sean proactivos; es decir, que logren anticiparse a lo que va a suceder y que estimulen el cambio, que cuenten con una visión más estratégica del negocio y que sean capaces de conformar e integrar equipos. Se trata de encontrar un directivo que equilibre tanto su vida personal como su vida laboral, se requiere de un directivo que sea un formador de personas, que capacite permanentemente a su gente. Ahí está la diferencia entre directivos administradores y directivos líderes, un buen ejecutivo reúne ambas cualidades. Y ustedes ¿qué clase de directivos son?
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
14
3.5
El Rol del directivo en la organización “ Es la habilidad, no la fuerza, la que gobierna un barco.” Thomas Fuller
La función de dirección en la empresa tiene como propósito conseguir los objetivos organizativos de un modo eficaz. Se busca organizar al personal, coordinar, dirigir, liderar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados. El reto para la escuela es convertirse en una organización inteligente que implementa nuevas maneras de hacer las cosas, donde las relaciones interpersonales tienen especial relevancia. Por ejemplo, la puesta en marcha de un sistema de recompensas, la evaluación del desempeño basada en un enfoque por competencia, la toma de decisiones y la comunicación efectiva en todos los niveles.
La dirección de empresas debe orientar su objetivo hacia la adquisición de nuevos conocimientos, compartir información, proveer tecnología y dar respuesta inmediata al cliente.
Generar un ambiente de confianza y de adaptación a posibles riesgos, donde la flexibilidad también es importante para las organizaciones, pues mediante ella se obtienen mejores rendimientos. Además, los directivos deben considerar las siguientes fases a fin de lograr el compromiso de sus colaboradores:
Apertura para aprender, trasmitir confianza a todo el personal y promover una actitud positiva orientada al cambio.
Reto motivacional, identificar los intereses y demandas del personal para adecuarlos a los objetivos de la empresa. Contar con su apoyo y disposición para aprender.
Apoyo, incluye toda la ayuda y decisiones que se tomen para alcanzar los objetivos de la empresa, contando para ello con una efectiva comunicación, delegación, participación y compromiso.
En este contexto, Mintzberg sostiene que los directores desempeñan distintos roles: el interpersonal, informativo y decisorio.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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El área interpersonal cubre tres funciones principales:
Cabeza. Es necesario desempeñarse de este modo, dada la necesidad de ejercer la autoridad formal de acuerdo con la posición que tenga el funcionario.
Líder. Los gerentes también pueden ser líderes, inspirando al personal al logro de los resultados.
Ligazón. Esta función cumple el objetivo de mantener redes de contactos y relaciones que son de vital importancia.
Otra área importante es la informativa, encargada de reunir, diseminar y transmitir información que incluye tres roles principales:
Monitoreo. Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.
Transmisor. El colaborador de esta área debe proporcionar la información basada en hechos, percepciones y sensaciones.
“Locutor”. Los directores se relacionan con los factores externos de la organización (los clientes o público, proveedores y bancos, entre otros de enorme influencia), por lo que emiten también información dirigida hacia ellos.
Finalmente, el área decisoria que es la de mayor importancia y agrupa los siguientes roles:
Emprendedor. Un directivo hace que las cosas cambien. De su mente surgen constantemente innovaciones para aplicar.
Manejador de disturbios. En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos en los que el director tiene que intervenir, ya que debe mantener un escenario estable y un clima laboral eficiente.
Distribuidor de recursos. La asignación de recursos (como el dinero, la gente, equipos y el tiempo) es una tarea imprescindible de un directivo.
Negociador. Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que cuenta la organización, no sólo con la gente que trabaja dentro en ella, sino también con aquéllos con los que se interactúa fuera de la compañía.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
16
3.6
Habilidades de directivos eficaces ”Un líder sabe qué se debe hacer. Un administrador sólo sabe cómo hacerlo.” Kenneth Adelman
Desarrollar habilidades directivas altamente competentes es mucho más complicado que desarrollar habilidades técnicas como aquellas asociadas con un oficio, por ejemplo, prensar o con un deporte como patear penales. Sin embargo, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial de mejorar a través de la práctica. Por esta razón, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas debe implicar una dosis alta de aplicación práctica, éste es el reto de las organizaciones inteligentes. Entre las habilidades que los directivos eficaces practican, tenemos:
Motivación e influencia en los demás, liderazgo.
Formación de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Delegación de funciones, empowerment.
Comunicación verbal y escucha efectiva.
Manejo del tiempo y del estrés.
Manejo de decisiones individuales.
Reconocimiento, definición y resolución de problemas.
Fijación de metas y creación de visión.
Autoconocimiento.
Manejo de conflictos, negociación.
El presente manual resume cuatro habilidades de mayor coincidencia entre los estudiosos del tema: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y negociación. Es preciso señalar la necesidad de entrenar estas habilidades directivas a partir del autoconocimiento y la motivación personal, por lo cual en el siguiente ítem se presentan una serie de test que ayudarán con este proceso. En los capítulos siguientes se insiste en la aplicación de una autoevaluación que le ayude a conocerse mejor, a identificar sus fortalezas y trabajar en base a sus potencialidades.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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3.7
Test de autoconocimiento
A continuación se presentan una serie de test, que buscan aproximarle a definir su perfil en relación a rasgos generales de personalidad, motivación en el trabajo y nivel de inteligencia emocional.
3.7.1 Test: Rasgos generales de personalidad En la lista siguiente encontrará 15 adjetivos en pares. Para cada línea, seleccione el número a lo largo de la escala que describa más de cerca sus preferencias. 1
2
3
4
5
1
Callado
Conversador
2
Tolerante
Crítico
3
Desorganizado
Organizado
4
Tenso
Calmado
5
Imaginativo
Convencional
6
Reservado
Amiguero
7
Individualista
Cooperativo
8
Improvisado
Confiable
9
Inseguro
Seguro
10
Poco hogareño
Hogareño
11
Sociable
Solitario
12
Suspicaz
Confiado
13
Indirecto
Orientado al logro
14
Entusiasta
Decaído
15
Gusta de los cambios
Prefiere la constancia
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
18
Rasgos
Descripción
Resultado
Extroversión
Sociable, conversador y asertivo.
Suma de puntajes, 1, 6 y 11
Empatía
Alguien que se caracteriza por ser cooperativo, confiable y tolerante. Es una medida de su propensión a aceptar ideas de otros. Un alto puntaje indica que valora vivir en armonía, un bajo puntaje indica que busca prevalecer siempre sus ideas.
Suma de puntajes, 2, 7 y 12
Orientado a resultados
Responsable, persistente, meticuloso y orientado a los resultados. Un alto puntaje indica que se enfoca en proyectos específicos y focaliza sus esfuerzos hasta concretarlos. Un bajo puntaje indica que dispersa más sus energías, se distrae más fácilmente y da más valor a la satisfacción personal.
Suma de puntajes, 3, 8 y 13
Estabilidad emocional
Caracterizado por ser calmado, positivo y seguro. Un alto puntaje indica que tiene una buena estabilidad y madurez emocional. Un bajo puntaje indica inestabilidad e inmadurez emocional.
Suma de puntajes, 4, 9 y 14
Abierto al cambio
Alguien que es imaginativo, artísticamente sensible e intelectual. Un alto puntaje indica que tiene un amplio rango de intereses y se inclina por la innovación y el cambio, un bajo puntaje indica que es más convencional y se siente más cómodo con lo familiar.
Suma de puntajes 5,10 y 15
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
19
Evaluación: Alto Moderado Bajo
12-15 7-11 3-6
3.7.2 Test: ¿Qué me motiva en el trabajo? Indique la importancia de los siguientes factores para usted en el ámbito laboral. Utilice la siguiente puntuación. Sin importancia
1
De poca importancia
2
Moderadamente importante
3
Muy importante
4
Extremadamente importante
5 1
1
Un ambiente cooperativo con las personas en el trabajo.
2
Desarrollar nuevas competencias y conocimientos.
3
Buena remuneración económica.
4
Ser aceptado por otros.
5
Independencia para ejecutar el trabajo.
6
Frecuente incremento de ingresos.
7
Oportunidad de hacer grandes amigos en el trabajo.
8
Una sensación de autoestima.
9
Un programa completo de incentivos y beneficios.
10
Apertura y honestidad con los compañeros de trabajo.
11
Oportunidad de crecimiento personal y desarrollo.
12
Una sensación de seguridad de integrar algo grande.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
2
3
4
5
20
Puntuación: Necesidades de crecimiento
2, 5, 8, 11
Relaciones afecto
1, 4, 7, 10
Pertenencia
3, 6, 9, 12
3.7.3 Test: ¿Cuál es mi nivel de inteligencia emocional? Indique qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones. Utilice la siguiente puntuación. Altamente en desacuerdo
1
En desacuerdo
2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3
Acuerdo
4
Altamente desacuerdo
5
1 1
Yo soy usualmente consciente de mis cambios de emociones en cada momento.
2
Soy impulsivo y actúo antes de pensar.
3
Cuando quiero algo lo quiero ya.
4
Me recupero rápido de las cosas difíciles.
5
Soy altamente sensitivo en percibir las necesidades y sentimientos de otros.
6
Tengo mucha facilidad para manejarme en eventos sociales.
7
Soy persistente en ir tras lo que quiero.
8
Tengo un alto nivel de empatía.
9
Cuando estoy de mal humor hago un esfuerzo por cambiar de humor.
10
Puedo encontrar coincidencias y construir relaciones con gente diferente.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
2
3
4
5
21
Puntuación: El cuestionario cubre 5 dimensiones básicas. Autoconocimiento
1y9
Autocontrol
2y4
Automotivación
3y7
Empatía
5y8
Habilidades sociales
6 y 10
Puntuación: Se identifican las dimensiones y se suman sus respuestas, luego se realiza una sumatoria, que se compara en el rango que se muestra a continuación: Un puntaje muy alto es superior a 40. Un puntaje alto 30 a 40. Un puntaje normal de 20 a 30. Y bajo menor a 20.
3.8
Resumen de lo aprendido
HABILIDADES DIRECTIVAS
Este primer apartado empieza con una reflexión sobre la importancia de encontrar el verdadero valor de la persona, sus talentos y habilidades. Para lograrlo propone buscar a un experto, aquella persona líder en la organización capaz de evaluar nuestro trabajo, y darnos retroalimentación. En el marco de contribuir con la transformación de la escuela en un espacio de alto rendimiento y calidad en el servicio educativo, se hace necesario el desarrollo de habilidades directivas en personas claves e identificar a los líderes de la organización que inicien este proceso de cambio personal.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
22
Estas habilidades directivas son más complejas que las habilidades técnicas, porque involucran la interacción con la gente, siendo éste el factor más importante para conseguir resultados exitosos en cualquier organización. Se definen las habilidades directivas como el conjunto de conocimientos y habilidades orientadas a la ejecución de actividades de liderazgo y coordinación para lograr los objetivos de la empresa. Es el arte de administrar a la gente, lo que implica un buen manejo de las relaciones sociales, comunicación y capacidades emocionales.
David Whetten y Kim Cameron identifican las siguientes características en las habilidades directivas: conductuales, controlables, se pueden desarrollar, se interrelacionan y son contradictorias. El desarrollo de habilidades directivas no es exclusivo para puestos administrativos y gerenciales, es para quienes deseen mejorar sus relaciones con los demás. Busca cambiar su conducta, mejorar su competencia y ser más comprensivo en sus relaciones con diferentes tipos de personas. Se busca mejorar su inteligencia emocional.
Mintzberg sostiene que los directores desempeñan distintos roles: interpersonal, informativo y decisorio, cada uno de los cuales incluye otros roles dependiendo sus funciones. Pero todos con el propósito de conseguir los objetivos de la empresa de manera eficaz. Entre las habilidades directivas que se describen en este manual se han identificado las siguientes: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y negociación, las mismas que se describen en los siguientes capítulos. A modo de autoconocimiento se propone un conjunto de test que le ayudarán en este proceso interno para encontrar recursos que faciliten el desarrollo de sus habilidades directivas: Test de rasgos generales de personalidad, motivación en el trabajo y nivel de inteligencia emocional.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
23
4. HABILIDAD DIRECTIVA: El LIDERAZGO “Los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los líderes son personas que hacen las cosas correctas.” Warren Bennis, Ph.D.,
Sobre la formación de un líder “On Becoming a Leader”
4.1
Lectura: Diferentes formas de gobernar
«Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptación y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. Él hacia los mejores esfuerzos para ser un buen líder, pero nada le resultaba. Un día, se enteró de que un gran maestro vivía en las montañas y decidió visitarlo para pedirle consejo. Le contó su historia y le pidió que lo ayudara a mejorar su liderazgo. Te daré un consejo, pero lo haremos a mi manera, respondió el sabio. Lo llevó hacia una quebrada desde la que se podía ver un río y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó debajo de un árbol y observó el río durante horas, sin entender por qué lo hacía. Unas horas más tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamó: ¡Maestro, aconséjeme como ser un mejor líder! Observa el río y aprende como se debe liderar, le indicó el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro le aseguró pacientemente que al final de su tarea entendería. Luego, lo condujo a una explanada donde juntó unos troncos y prendió fuego. Esa vez, le pidió que se sentara a contemplar el fuego. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció. Observó el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colmó. Si lo que pretende es que me sienta ignorante, lo ha logrado, exclamó indignado. Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras qué debo hacer para ser un mejor líder. El maestro dejó ver en su rostro una pequeña y sabia sonrisa de compresión y respondió: Ahora que has visto el fuego, ya sabes cómo no liderar.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
24
Antes de que el gobernador pudiera responderle, continuó: No debes gobernar como el fuego. Es imponente, despliega su energía e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce mucho ruido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que está a su alrededor, e inclusive se consume a sí mismo. Nada queda de su obra, solo ceniza. El río, en cambio, es silencioso, humilde, avanza en un sentido, decidido claramente a fundirse con el mar. Es flexible y surca todos los obstáculos en su camino; pero lo más imponente es, que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades a desarrollarse y a crecer. Hijo mío, gobierna como el río, deja de gobernar como el fuego y verás la diferencia.»
ACTIVIDAD
¿Qué tipos de liderazgo se identifican en la lectura? Explíquelos.
¿Con qué tipo de liderazgo se identifica?
¿Qué liderazgo se practica en su centro de trabajo?
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
25
4.2
¿Qué es liderazgo? “Un gran líder es el que puede ayudar a otros a descubrir
su potencial por sí mismos”. Bo Bennet Sabemos que la capacidad de liderazgo nos impulsa a hacer las cosas y provoca que otros se sumen y colaboren con los nuevos emprendimientos. También conocemos la necesidad, para toda organización, de desarrollar en sus equipos esta habilidad directiva, sobre todo en el sector educación, en especial desde las instancias superiores. Los constantes cambios nos han permitido generar propuestas sostenibles y estructurales, que aseguren resultados de calidad. En este marco seguiremos la búsqueda del concepto de liderazgo, por ejemplo, la definición encontrada en el diccionario de la Herencia Americana, considera al liderazgo como “el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misión deseada.” En otras palabras, liderazgo es la acción de lograr que las personas se identifiquen con una misión o visión para que trabajen en su realización. Busca influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o “seguidores” para llevar a cabo las metas de la organización o del grupo. También cabe señalar otras versiones que contribuyen con su definición. Así, el liderazgo es entendido como:
"El proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y logro de metas". R. Stogdill, (1948). “El acto de organizar y dirigir los intereses y actividades de un grupo de personas unidas, cooperación para algún hecho y proyecto a lograr en la empresa, voluntariamente con determinados fines y métodos.” O. Carnota, (1985). “La actividad encaminada a influir en las personas para que se empeñen voluntariamente en alcanzar los objetivos del grupo”. G. Terry, (1999). Entonces, el líder es aquel individuo que desarrolla a sus equipos, los motiva, entrena y escucha, con el objeto de desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Líder es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo, cuyas cualidades le permiten influir sobre otras de manera positiva para ejecutar las tareas o actividades que contribuyan con el logro de los objetivos propuestos en un marco de eficacia y eficiencia.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
26
4.2.1 Características del líder Son las cualidades que distinguen a una persona de otra. Los líderes poseen cualidades bien definidas y específicas. Las formas en que puede actuar un líder de acuerdo a sus competencias son:
El líder es un gran comunicador.
Busca siempre la acción apegada a la realidad.
Es objetivo, analiza los hechos imparcialmente.
Se adapta a cualquier circunstancia, es flexible.
Coopera en lo necesario, no acostumbra a trabajar individualmente.
Tiene una mentalidad positiva y optimista.
Es ambicioso, porque predomina en él la necesidad de lograr las cosas.
Es una persona segura e independiente.
Tiene disponibilidad para afrontar riesgos y consecuencias.
Es sensible a los sentimientos de los demás y presiente lo que puede llegar a suceder, por lo que se le considera intuitivo y comprensivo.
Es un visionario.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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4.2.2 Habilidades del líder En el líder se pueden evidenciar habilidades básicas y avanzadas, pues éstas son observables en toda organización. Por eso los jefes, directivos y/o gerentes deben estar atentos para identificarlas en sus equipos de trabajo. De esta manera lograrán ubicar a la persona adecuada en el área o puesto a desempeñar. Entre las habilidades básicas de un líder se destacan las siguientes: apertura hacia el aprendizaje, comunicación, escucha activa, motivación, asertividad, retroalimentación constructiva, competencias técnicas, relaciones efectivas con sus superiores, con sus pares y colaboradores. Mientras que las habilidades avanzadas son: delegación, administración de conflictos, negociación, solución de problemas/oportunidades de mejora, creatividad, formación de equipos de alto desempeño, planificación, establecimiento de metas, credibilidad y coaching.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
28
4.3
Importancia del liderazgo en la empresa "Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles." Henry Ford
El liderazgo como habilidad directiva es una capacidad que debe desarrollarse en toda organización, su importancia se evidencia en el interior de la misma organización, en su personal y en el entorno.
El liderazgo tiene incidencia en todo el desarrollo de la actividad empresarial, por sus alcances a nivel económico, político y sobre todo en las relaciones sociales.
Mantiene unida a cualquier organización y es vital para su supervivencia y posterior crecimiento.
Cuando el liderazgo es congruente con la organización, el desempeño, la efectividad, eficiencia y satisfacción es mayor.
Ayuda a las organizaciones en el cumplimiento de las funciones y tareas.
El liderazgo aporta confianza, sinceridad, competencias, motivación, dinamismo, originalidad, seguridad.
Mantiene el clima organizacional agradable.
Mantiene una adecuada motivación, participación, entrega, involucrando e integrando a los seguidores en la consecución de las metas.
La comunicación fluye con sinceridad, la información es más fidedigna.
Contribuye al mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Ayuda a incentivar una cultura de cambio.
Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia a la organización.
Éstas son algunas razones que nos mueven a promover una cultura de liderazgo en la empresa. El reto está en identificar al equipo clave, capaz de dar ese primer paso y generar cambios positivos al interior de la organización y con el medio en el que interactúa.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
29
4.4
Tres teorías de liderazgo “Un gran líder es el que puede ayudar a otros a
descubrir su potencial por sí mismos”. Bo Bennet Entre la diferente literatura acerca del tema, se recogen los aportes de Bernard Bass, quien expone tres maneras básicas que convierten a las personas en líderes. Las mismas que guardan estrecha relación con la forma cómo se presenta el liderazgo en las personas.
Teoría del atributo.
Algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es común. También se le conoce como la teoría del “líder que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas personas así, como el entrenador de la escuela secundaria, el líder del grupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a otras.
Teoría de grandes acontecimientos.
Una crisis o un acontecimiento importante pueden generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teoría del liderazgo transformador. Las personas pueden decidir convertirse en líderes aprendiendo destrezas de liderazgo, con la práctica constante, entrenamiento y retroalimentación.
Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder, no están pensando en sus atributos. Están observando sus acciones para saber quién es usted realmente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por interés personal. Nuestro comportamiento es observado y es allí donde se evidencian nuestras habilidades directivas.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
30
4.5
Estilos de liderazgo “Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más,
hacer más y ser mejores, eres un líder.” Jack Welch.
Existen muchos tipos de liderazgo. En este documento utilizaremos la clasificación que hace Kurt Lewin,
Ronald Lippitt, y Ralph K. White.
4.5.1 Liderazgo autocrático La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia “ordeno y mando” hacia los métodos directos. El líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, es decir, de manera unilateral y se conduce a los miembros con órdenes de modo obligatorio, brindando poca participación en la definición de las metas y tareas. Este estilo se basa en amenazas y castigos, no es el mejor aunque permite tomar decisiones rápidas, es más sutil en los controles y también logra una mayor productividad. En la siguiente tabla se muestran en qué situaciones la aplicación de este estilo parece ser una fortaleza o debilidad según corresponda. Fortalezas
Debilidades
Cuando el trabajo del cargo requiere claridad y precisión.
A los empleados les desagrada por llegar a crear temor.
Cuando es valorado por sus competencias.
Cuando no desarrolla el potencial de sus subordinados.
Permite tomar decisiones rápidas.
Cuando no es competente.
Reclutamiento calificado.
del
personal
menos
Ofrece seguridad y es gratificante para el líder.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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4.5.2 Liderazgo democrático En el estilo democrático, el líder comparte las funciones con los miembros estimulando la participación en la determinación de las metas y en el planeamiento; conduce a una mayor motivación para el cumplimiento de las decisiones que, al no ser impuestas, se consigue mayor satisfacción al trabajo. Los miembros participan en la toma de decisiones; los acuerdos son de obligatorio cumplimiento; posibilita mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de los trabajadores y no exige nada más que por los resultados. El líder subordina sus decisiones a los criterios de la mayoría del grupo en la decisión. Tiene desventajas porque se desgasta tratando de lograr dicha mayoría y consulta una y otra vez sin decidirse a actuar. El líder democrático se caracteriza principalmente por descentralizar la autoridad. Las soluciones surgen de las consultas y participación de los seguidores, el líder y el grupo. En la siguiente tabla se identifican situaciones donde la aplicación del estilo democrático se presenta como una fortaleza o debilidad. Fortalezas Cuando el trabajo es coordinado y en equipo.
Debilidades Cuando no se puede organizar el grupo.
Da una sensación de participación a todos los miembros.
Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a una división de áreas de trabajo.
Conoce las miembros.
los
Las soluciones que terminan en dos alternativas no ofrecen ninguna solución.
Consigue resultados integrando las competencias de cada miembro, evita la formación de subgrupos.
Si hay un grupo mayoritario, su opinión suele adoptarse por encima de las objeciones de la minoría.
aptitudes
de
todos
Evitar que se produzcan situaciones que deban solucionarse mediante una votación.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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4.5.3 Liderazgo laissez-faire Llaissez-faire (del francés dejar hacer) es aquel en el que existe una gran pasividad en el desempeño de una función directriz. Los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las actividades y la toma de decisiones. Mientras que el líder, si participa, es de manera mínima en la determinación de las metas y objetivos. Los miembros del grupo están interesados en lograr un objetivo común, esperan que quien los dirige les ayude y les dé consejos, lo cual trae consigo que no se cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja productividad, sin embargo hay situaciones en que este estilo funciona. Ahora, ¿cómo determinar qué estilo es el apropiado?, quizá para algunos ejercer un liderazgo democrático sea la mejor opción, mientras que para otros el liderazgo autocrático es el que arroja mejores resultados. Sin embargo, la importancia radica en darse cuenta de que estos estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos. El estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización y con lo que esperan las personas, el verdadero capital del negocio.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
33
4.6
Caso: Aprender a liderar “Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas.” Peter Drucker.
«Un ratón habitaba en una lejana selva, donde vivía continuamente asustado por la presencia de un gato. Aquel pequeño ser llevaba una vida miserable, apenas atreviéndose a salir de su madriguera por miedo a no sobrevivir. Un día el ratón tuvo un inmenso golpe de fortuna y se encontró con un gran mago, el cual al verle tan nervioso le preguntó: — ¿Qué te pasa ratón? ¿Por qué estás tan asustado? —Mago, ¡hombre tan sabio como tú y no lo puedes ver! He nacido con un cuerpo tan pequeño, soy tan poca cosa, que es normal que tenga miedo. Si yo hubiera nacido con un cuerpo grande, grande como el del gato, nunca más volvería a tener miedo y mi vida sería feliz. El mago se compadeció del ratón y alzando sus manos le dijo: —Está bien, ¡conviértete en perro! Pasado un tiempo, el mago se encontró de nuevo con su amigo el perro, que estaba detrás de unos arbustos escondido y temblando. —Perro, ¡no lo puedo entender! Te he dado un cuerpo mayor que el del gato. ¿De qué puedes tener miedo ahora? El perro miró al mago con ojos apesadumbrados y le dijo: —Sí, mago, me diste un cuerpo mayor que el del gato, pero ¿sabes qué?, me acabo de enterar de que hay un tigre en la vecindad y temo por mi vida. Si yo tuviera un cuerpo grande, pero grande de verdad, jamás volvería a tener miedo y sería feliz. El mago miró con ojos sorprendidos a su amigo, y después de pensarlo por un instante le dijo: —Está bien, ¡conviértete en león!
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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Satisfecho de su obra, el mago se retiró a su palacio en los confines del mundo. Un día, mientras paseaba por sus jardines, empezó a acordarse de su amigo el león y decidió ir a visitarle. Sin embargo, por más que lo buscaba no lo podía encontrar. Al final, dentro de una cueva y escondido detrás de unas piedras, estaba el león asustado y temblando. —León, ¡eres el rey de la selva!, ¿de qué puedes tener miedo ahora? —Sí, mago, tienes razón, soy el rey de la selva, pero es que me acabo de enterar de que hay un cazador en la vecindad y temo por mi vida. El mago al fin lo comprendió, y mirando a su amigo a los ojos le dijo: — ¿De qué sirve que yo te dé el cuerpo grande de un león si tus pensamientos siguen siendo los de un pequeño ratón? Tu mundo es un mundo lleno de ansiedad y de frustración porque estás convencido de que es tu pequeño tamaño lo que te impide llevar una vida equilibrada y feliz. Sin embargo, aunque tu tamaño ha aumentado, no has logrado que tu mente se expanda. Siempre vas a encontrar nuevos peligros y amenazas y si no existen te los inventarás. Todo con el fin de sentirte insuficiente para hacerles frente. Has escogido el papel de víctima porque, por debajo de las apariencias, es muy cómodo vivir así. Te es cómodo no arriesgarte y pasas por alto el hecho de que aquel que no arriesga nada en realidad lo está arriesgando todo. Es cómodo no girar el cuello y mirar hacia atrás. Si lo hicieras, verías cómo otros seres aún más pequeños que tú se las arreglan para vivir. Me recuerdas a un hombre que se quejaba continuamente porque no tenía zapatos, hasta que encontró a alguien que no tenía pies. Estás tan centrado en ti mismo que no valoras que tu enemigo el gato tiene miedos y problemas y que a lo mejor tú podrías tal vez ayudarle a solucionarlos. ¿Imaginas cuál sería su reacción? También te es cómodo no hablar con otros ratones tan pequeños como tú y compartir con ellos cómo te sientes. ¿No te has parado a pensar que ellos han podido encontrar formas de adaptarse que tú desconoces? Sin embargo, tal vez te parezca que abrir tu corazón te hace vulnerable. ¿De verdad crees que eres más fuerte por el hecho de encerrarlo bajo llave? ¿Dónde están la aventura y la ilusión en tu vida? ¿No comprendes que tu indefensión es tu mejor escudo para no coger las riendas de tu vida y volar? Tú puedes elegir el coraje sobre el miedo, el perdón sobre la venganza y la acción sobre la indefensión.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
35
—Pero mago: ¿Qué pasa si muero en el intento? ¿Acaso no habré entonces fracasado? —No, no lo habrás hecho porque no es un fracaso morir sin haber cumplido un sueño, pero sí puede serlo morirse sin haber sido capaz de soñar. Tampoco es un fracaso morirse sin haber alcanzado las estrellas, pero tal vez sí lo sea morirse sin haber tenido ninguna estrella que alcanzar. —Pero mago, ¿cómo lo haré? —Da un paso cada vez. No mires por encima de tu hombro o sentirás el peso del ayer y todo lo que dejas atrás. No te preocupes por lo que va a llegar porque cuando llegues a la curva del camino o a la cima de la colina, el carácter que habrás creado te dará toda la fuerza que puedas necesitar. Da un paso cada vez y no mires atrás.»
ACTIVIDAD
¿Cuáles son los elementos de reflexión en este caso?
¿Alguna vez se ha comportado como este ratón? ¿Qué ha aprendido?
¿Alguna vez se ha sentido como el mago? ¿Qué ha aprendido?
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
36
4.7
Test de autoevaluación “Conocer a otros es inteligencia, conocerse a sí mismos es sabiduría. Manejar a otros es fuerza, manejarse a sí mismos es verdadero poder.” Tao Te Ching
TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)
Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo.
Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A/D.
Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A/D.
Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados. A/D.
Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A/D.
Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A/D.
Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados. A/D.
Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. A/D.
Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A/D.
Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. A/D.
Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A/D.
Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. A/D.
El mando debe establecer los objetivos y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A/D.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. A/D.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. A/D.
Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. A/D.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
37
Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él. A/D.
En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A/D.
Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. A/D.
Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A/D.
Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A/D.
Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. A/D.
Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. A/D.
Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. A/D.
Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A/D.
Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A/D.
Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A/D.
Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A/D.
Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. A/D.
Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. A/D.
Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijar los de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A/D.
Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. A/D.
No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A/D.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
38
Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas. A/D.
El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinarlos métodos y procedimientos que emplea su personal. A/D.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
39
En la tabla que se muestra a continuación ponga un círculo en las preguntas que contestó "de acuerdo" y sume el número de círculos de cada columna.
ESTILO AUTORITARIO
ESTILO DEMOCRATICO
ESTILO LAISSEZ FAIRE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
40
4.8
Resumen de lo aprendido
HABILIDAD: Liderazgo Este capítulo empieza con una historia a modo de introducción sobre estilos de liderazgo, donde se hace referencia a dos formas de gobernar, como fuego y río. La primera infunde miedo y es imponente. Y la segunda siembra bienestar, es humilde y flexible. El liderazgo es la capacidad de influir de manera positiva en las personas para conseguir las metas de la organización. El líder es aquel individuo que desarrolla a sus equipos: los motiva, entrena y escucha con el objeto de desarrollar sus habilidades personales y profesionales para conseguir resultados con eficacia y eficiencia. El líder presenta habilidades básicas y avanzadas. Las primeras guardan relación con la apertura hacia el aprendizaje y las habilidades de comunicación, mientras que las segundas se orientan al manejo de las personas, por ejemplo, delegación, administración de conflictos, negociación, planificación coaching, entre otras.
Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White clasifican el liderazgo en: autocrático, laissez-faire y democrático. El primero asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, de manera unilateral y se conducen a los miembros con órdenes de modo obligatorio. En el segundo, el líder comparte las funciones con los miembros estimulando la participación en la determinación de las metas y en el planeamiento. Y el tercero es aquel en el que existe una gran pasividad en el desempeño de la función directriz.
Bernand Bass expone tres maneras básicas que convierten a las personas en líderes: teoría del atributo, el liderazgo puede asumirse de modo natural por los rasgos de personalidad; teoría del acontecimiento, también algún hecho relevante pude provocar cualidad de liderazgo en una persona; y la teoría del liderazgo transformador, que sostiene que éste es adquirido. Se propone el caso, “liderar para aprender”, a modo de reflexión personal y una evaluación para identificar el estilo de liderazgo que tiene cada individuo. La información, formación y evaluación le ayudarán a desarrollar esta habilidad directiva.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
41
5. HABILIDAD DIRECTIVA: LA COMUNICACIÓN “Las palabras amables pueden ser cortas y fáciles de decir, pero sus ecos son realmente infinitas”. Madre Teresa
5.1
Cuento: La casa encantada «Se dice que hace tiempo, en un pequeño y lejano pueblo, había una casa abandonada.
Cierto día, un perrito buscando refugio del sol, logró meterse por un agujero de una de las puertas de dicha casa. El perrito subió lentamente las viejas escaleras de madera. Al terminar de subir se topó con una puerta semi-abierta; lentamente se adentró en el cuarto. Para su sorpresa, se dio cuenta que dentro de ese cuarto había 1000 perritos más observándolo tan fijamente como él los observaba a ellos. El perrito comenzó a mover la cola y a levantar sus orejas poco a poco. Los 1000 perritos hicieron lo mismo. Posteriormente sonrió y le ladró alegremente a uno de ellos. El perrito se quedó sorprendido al ver que los 1000 perritos también le sonreían y ladraban alegremente con él. Cuando salió del cuarto se quedó pensando para sí mismo: ¡Qué lugar tan agradable! ¡Voy a venir más seguido a visitarlo! Tiempo después, otro perrito callejero entró al mismo sitio y se encontró entrando al mismo cuarto. Pero a diferencia del primero, este perrito al ver a los otros 1000 del cuarto se sintió amenazado, ya que lo estaban mirando de una manera agresiva. Posteriormente empezó a gruñir; obviamente vio como los 1000 perritos le ladraron también a él. Cuando este perrito salió del cuarto pensó: ¡Qué lugar tan horrible es este! ¡Nunca más volvería a entrar allí! En el frente de dicha casa se encontraba un viejo letrero que decía: "La casa de los 1000 espejos"». “No eres responsable de la cara que tienes, eres responsable de la cara que pones”. "Todos los rostros del mundo son espejos". Decide qué rostro llevarás por dentro y ese será el que mostrarás.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
42
ACTIVIDAD
¿Cómo se relaciona la lectura con el tema de comunicación?
¿Qué diferencias encuentra en cada uno de los perritos de la lectura?
¿Qué significa para usted la casa de los 1000 espejos?
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
43
5.2
¿Qué es la comunicación? Para comunicarse de manera efectiva, debemos darnos cuenta que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo y usar este conocimiento como guía para nuestra comunicación con los demás. Anthony Robbins
Esta habilidad directiva es compleja, pero solo depende de nosotros, como en la lectura anterior. Somos responsables de nuestras relaciones con los demás. Si nos sentimos bien con nosotros mismos vamos a proyectar esa energía a otras personas. Si utilizamos palabras y tono de voz adecuados, enfocamos nuestra mirada, gestos y comunicamos también con nuestro cuerpo, estableceremos relaciones positivas con el entorno. De eso se trata, de estar dispuestos a comprender al otro, de saber escuchar y respetar sus ideas aun cuando no estemos de acuerdo con el mensaje recibido. Entonces, a modo de brindar mayor información acerca del tema, se ha recogido el aporte de diversos autores, quienes definen el término comunicación basados en sus interpretaciones, las cuales se apoyaron en el contexto, exigencias políticas, económicas, culturales y sociales del medio en el que han surgido, es así como se presentan las siguientes definiciones:
“Señala que comunicación es un proceso donde se utilizan todos los medios de persuasión que se tengan al alcance para hacernos entender”. Aristóteles. “Define el proceso de la comunicación como un complejo sistema de acciones e interacciones personales y grupales, donde un individuo trasmite un mensaje a otro y éste a su vez responde a otro mensaje, lo que genera un proceso circular y continuo”. Kurt Lewin. “Expone que la comunicación es un fenómeno que establece una relación entre dos o más individuos, basada en el intercambio de mensajes y/o ideas, medio a través del cual se desarrollan todas las relaciones humanas”. William Bortot. “Es la utilización de un código para la trasmisión del mensaje de una determinada experiencia en unidades semiológicas con el objeto de permitir a los hombres relacionarse entre sí”. André Martinet. “Es un proceso mediante el cual un emisor transmite un mensaje a través de un canal hacia un receptor”. David K. Berlo. Además, podemos decir que la comunicación es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas. Es un proceso bilateral de interrelación, mediante el cual enviamos y recibimos mensajes, es un intercambio de información, de mensajes transmitidos mediante una serie de signos y símbolos que aceptamos y comprendemos. La comunicación es un proceso dinámico en el que influyen gran cantidad de factores.
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En la práctica, cuando se transmite un mensaje, no se produce de forma aislada sino en combinación con otros factores que intervienen en su significado y su interpretación. Así tenemos:
La situación y el contexto en el que se produce la comunicación. Dependiendo de la situación, el mensaje puede significar algo totalmente distinto a lo que es en realidad.
Factores no verbales, como el tono de voz, las miradas, los gestos corporales y faciales, que muchas veces transmiten aspectos afectivos y emocionales y que aportan información sobre la opinión y la actitud que genera el mensaje.
Factores de interpretación relacionados con la forma de percibir, tanto del emisor como del receptor, que deben asimilar la información partiendo de un marco de referencia o punto de vista.
Por eso, el desarrollo de esta habilidad directiva es un aprendizaje constante y se hará efectivo solo con la práctica. Lograr una comunicación efectiva con la familia, amigos, jefes, trabajadores, proveedores y clientes es una meta alcanzable si se trabaja en ello desde ahora.
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5.3
Comunicación efectiva en la empresa "Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir." Pierre Rataud de su libro "Técnicas de Venta”
Está probado que la comunicación eficaz dentro de las organizaciones, tanto a nivel interno como a nivel externo, aumenta la confianza entre la empresa y su entorno, mejorando las relaciones laborales y sociales. En primer lugar podemos afirmar que una buena comunicación permite obtener un nivel de comprensión más alto sobre los aspectos estratégicos de la empresa, su identidad, cultura empresarial y metas a fin de garantizar resultados competitivos. También la comunicación eficaz se presenta como un factor clave de rentabilidad, dado que activa el capital humano de la empresa para desarrollar competencias claves en el trabajo como la flexibilidad, el buen ambiente laboral, la atención a los objetivos, la negociación y la autoconfianza como equipo, a través de la formación y entrenamiento continuo. Por eso el desarrollo de la comunicación de forma eficaz, evita la confrontación y los conflictos interpersonales entre las diferentes áreas y/o departamentos de la empresa. Así mismo, permite hacer frente a situaciones adversas con mayor fluidez y acierto. Y a nivel externo, la comunicación es responsable de analizar y comparar las actividades de la competencia, permitiendo simular las experiencias ajenas en las propias actividades comunicativas, aprender de otras experiencias es una estrategia que funciona. A continuación se presentan una serie de facilitadores y obstáculos de la comunicación, que también pueden aplicarse a la empresa.
Facilitadores de la comunicación
Tener claros mis objetivos, qué deseo comunicar.
Elegir el lugar y el momento oportuno, considerar el contexto y la situación.
Utilizar el mismo código.
Controlar las emociones, ser asertivos.
Practicar la escucha activa.
Ser empáticos.
Ser recompensante.
Hacer preguntas abiertas o específicas, pedir la opinión del interlocutor.
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Mensajes consistentes, mención de conductas y observaciones específicas.
Aceptación y reconocimiento de argumentos válidos del interlocutor.
Expresar sentimientos.
Obstáculos en la comunicación
Tener objetivos contradictorios.
No elegir el lugar o el momento oportuno.
Estados emocionales que perturban la atención, comprensión y recuerdo o acuerdo de los mensajes.
Acusaciones, amenazas, exigencias (mensajes “tú”).
No escuchar lo que el otro nos dice o juzgarlo.
Preguntas de reproche.
Declaraciones del tipo “deberías”.
Inconsistencia de los mensajes.
Cortes de conversación.
Consejo prematuro y no pedido.
Interpretar y hacer diagnósticos de personalidad.
Justificación excesiva de las propias posiciones.
Hablar con otro código.
Estar a la defensiva.
No ser concreto.
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5.4
Tipos de comunicación en la empresa
En todo grupo organizado, con objetivos claramente definidos y funciones visibles con líneas de autoridad y comunicación establecidas, se presentan dos tipos de comunicación, las cuales se identifican como:
5.4.1 Comunicación interna y externa La comunicación interna se utiliza para difundir información, asignar tareas o dar instrucciones. Es la comunicación entre miembros de la misma organización, considerando la estructura organizativa de la empresa por sus niveles y jerarquía. La comunicación externa es la que mantiene la empresa con clientes, proveedores y entidades financieras. Debe ser muy cordial a fin de garantizar la sostenibilidad y crecimiento del negocio.
5.4.2 Comunicación formal e informal La primera se ciñe a las estructuras jerárquicas existentes y a los canales regulares para tratar asuntos laborales. A diferencia de la comunicación informal, que se da a partir de relaciones personales entre los trabajadores independientemente del puesto que ocupen. Estos grupos informales podrían facilitar o interrumpir los planes de la organización por el impacto e influencia que tienen con sus pares.
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5.5
Herramientas para una comunicación efectiva “Lo más importante en la comunicación es escuchar lo que no se dice”. Peter Drucker
5.5.1 Autoconocimiento Reconocer nuestras habilidades y limitaciones para comunicarnos y trabajar en ellas nos ayuda a entender cómo nos relacionamos con las personas. Es un proceso de crecimiento personal que busca mejorar las relaciones con la familia, pareja, compañeros de trabajo, amigos, entre otros. El primer paso para lograr una comunicación eficaz es conocerse uno mismo como comunicador. Aquí, hay dos variables que debemos analizar de nosotros mismos: El Impacto y la Influencia que generamos en los demás. Por impacto entendemos “la primera impresión o huella que dejamos en los otros después de conocernos”. Este conocimiento inicial está generado en base a la información que emitimos, tanto a nivel verbal, como a través de nuestro aspecto o nuestra comunicación no verbal (postura corporal, tono de voz, etc.). Esta primera impresión aportará una idea de cómo somos, qué pensamos, etc. Aunque posteriormente, y en función de futuros intercambios y conocimiento mutuo, podamos afinar ese concepto que tengamos del otro. Y la influencia viene definida como “el poder o autoridad de una persona para con otra”. Parece evidente que la influencia también tiene la comunicación como medio para generarse y depende en gran medida de la capacidad de conectar con nuestro interlocutor.
5.5.2 Actitud mental positiva Abordar un proceso de comunicación con una actitud mental positiva permite establecer un clima agradable y de confianza, ello facilita:
Exponer nuestro criterio con mayor confianza y seguridad en nosotros mismos.
Estar más abiertos a recibir, valorar y aceptar las opiniones de los demás.
Ponernos en el lugar de los demás para comprender su punto de vista.
Esta es una actitud saludable, optimista y de confianza en uno mismo. En esta posición la persona acepta a los demás a pesar de sus errores y se siente bien respecto a sí misma, aunque no sea perfecta. Acepta a los demás tal como son y les reconoce su importancia, porque también se acepta a sí misma con todas sus limitaciones.
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5.5.3 Saber expresar Otro elemento fundamental de la comunicación es el saber expresar nuestras ideas, nuestras emociones, nuestras experiencias, percepciones sobre lo que nos rodea. Al comunicarnos debemos incidir en que nuestra expresión sea:
Equilibrada y reflexionada.
Libre de generalizaciones y prejuicios.
Transparente y honesta.
Abierta a la crítica.
Basada en la confianza.
Cálida y comprometida.
Existen cuatro elementos de nuestra forma de expresar que pueden influir en nuestros interlocutores:
1
Aspectos de contenido y de relación de la comunicación La comunicación implica un aspecto de contenido y un aspecto de relación. El aspecto de relación
condiciona al de contenido. El aspecto de contenido es el nivel racional, e incluye sólo los datos objetivos. Y el de relación comprende el nivel emocional, toda la información que aportamos al margen de los datos objetivos.
2
Comunicación no verbal Hay un aspecto fundamental en la comunicación que no se refiere al significado de las palabras, sino
a todo aquello que no tiene un significado explícito pero que aporta información añadida y, en concreto, dentro del nivel emocional. Se trata de la comunicación no verbal (CNV). Cuando transmitimos un mensaje:
Las palabras comunican un 7%.
El tono de voz un 38%.
La comunicación no verbal un 55%.
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Dentro de la comunicación no verbal podemos analizar los siguientes elementos: i.
La mirada. El mirar a otra persona a los ojos, establecer "contacto ocular". La mirada se emplea, junto con el diálogo, para sincronizar o comentar la palabra hablada. En general, si el oyente mira más, genera más respuesta por parte del que habla y si el que habla mira más, es visto como persuasivo y seguro.
ii.
La expresión facial. La cara es el principal sistema de señales para mostrar las emociones. La expresión facial será el primer elemento de distorsión de la comunicación.
iii.
La sonrisa. Puede utilizarse como gesto de pacificación, para transmitir el hecho de que a una persona le gusta otra, para suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable.
iv.
Los gestos. Es cualquier acción que envía un estímulo visual a un observador. Los gestos son básicamente culturales y se constituyen en un segundo canal de comunicación; aquéllos que sean apropiados a las palabras que se dicen servirán para acentuar el mensaje añadiendo énfasis, franqueza y calor.
v.
La postura. La posición del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona, como está de pie y cómo pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre sí misma y su relación con los otros.
vi.
La distancia/El contacto físico. El grado de proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier interacción y varía con el contexto social.
vii.
El volumen de la voz. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversación para enfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen no será muy interesante de escuchar.
viii.
La entonación. La entonación sirve para comunicar sentimientos y emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación o desinterés, dependiendo de la variación de la entonación de quien habla.
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3
La importancia del vocabulario en la comunicación A veces, en un proceso de comunicación, el mensaje puede quedar distorsionado a causa de
determinadas palabras que hacen que el interlocutor interprete el mensaje de forma diferente a como ha sido emitido. Cuando nos comunicamos verbalmente, tanto si utilizamos la comunicación cara a cara como la escrita o telefónica debemos cuidar con esmero el lenguaje utilizado. Por ello es muy importante seleccionar adecuadamente el vocabulario a utilizar y, sobre todo, anteponer el vocabulario positivo al negativo.
4
La comunicación asertiva La teoría de la asertividad se basa en la premisa de que cada individuo posee determinados
derechos humanos básicos. Estos derechos incluyen aspectos fundamentales como:
"El derecho de rehusar solicitudes sin tener que sentirse culpable o egoísta".
"El derecho a afirmar las propias necesidades como tan importantes como las de los demás".
"El derecho a cometer errores”.
y, "El derecho a expresarse en tanto no violemos los derechos de los demás". (Jakubowski - Spector).
La persona que adopta una conducta asertiva:
Conoce y defiende sus propios derechos, respetando a los demás.
Habla con fluidez y seguridad, su contacto ocular es directo pero no desafiante.
Es capaz de discrepar abiertamente, de pedir aclaraciones sin ofenderse o exaltarse.
Sabe decir no y acepta los errores.
Sus patrones de pensamiento son racionales lo cual le permite ser flexible y tolerante.
Dispone de una buena autoestima, se muestra satisfecho en sus relaciones interpersonales y siente respeto tanto por sí mismo como por los demás.
Da la sensación de saber controlar sus emociones.
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5.5.4 Saber escuchar Escuchar a los otros es el fundamento del diálogo. El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoración del otro como persona, una manifestación de tolerancia y de responsabilidad. Al escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor pueda desarrollar y concretar en palabras su mundo interno. Saber escuchar consiste en: Escuchar activamente, es decir, demostrar al interlocutor que estamos interesados en su mensaje, que nos está llegando y demostrarle la reacción que genera en nosotros, tanto a través del lenguaje verbal como del lenguaje no verbal. Cuando se escucha activamente se reduce la tensión, se aprende, se hacen amigos, se ayuda al otro a resolver su problema, se estimula la cooperación, ayuda a tomar mejores decisiones, evita problemas, da seguridad y se gana tiempo para pensar. Para escuchar activamente se debe aceptar lo que la otra persona nos está diciendo, lo cual no significa que estemos de acuerdo. Escuchar con empatía, es decir, intentando comprender el punto de vista de la otra persona y las razones y sentimientos transmitidos en el mensaje, tanto en contenido como en forma. Escuchar con apertura mental, mostrando una actitud de aceptación de lo que nos está diciendo aun cuando no estemos de acuerdo, con el objetivo de enriquecernos personalmente de la opinión de todos.
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5.6
Ejercicio de autoconocimiento: “La ventana de Johari” “Tenemos dos orejas y una boca para que podamos escuchar el doble de lo que hablamos”. Epicteto
La "ventana de Johari" ayuda a comprender el proceso de relaciones interpersonales así como las barreras y oportunidades dentro de la ambientación del grupo. Representa, de manera simplificada, las áreas de conocimiento e información compartidas así como las áreas no compartidas y desconocidas. Como tal, proporciona el marco teórico para la necesidad de compartir información, buscar y proporcionar retroalimentación. La persona que aplica este ejercicio se coloca en el centro y recibe los comentarios de sus compañeros, los cuales son registrados en cada uno de los cuadrantes de la ventana de Johari. Área pública: Se discute las dificultades de darse a conocer uno mismo, centrándose en la necesidad de crear una atmósfera abierta para alcanzar una mutua confianza. Esta área puede ampliarse bajo condiciones óptimas para darse a conocer y para la retroalimentación. Área secreta: ¿Es útil y conveniente que uno se abra completamente a los demás o hay necesidad de mantener ciertos secretos? Discuta con los participantes. Dé ejemplos de relaciones personales y empresariales e insista en sus diferencias. Área ciega: Permita que los participantes encuentren ejemplos, aparte del síndrome del mal aliento (ejemplo, ciertas posturas, amaneramientos, en general, ¡como las personas afectan a los demás sin saberlo!). Conversar sobre el uso de retroalimentación constructiva para minimizar el área ciega. Cuanto más sepa una persona sobre sí mismo, más fácil le será evaluar su influencia (impacto) sobre los demás. Área desconocida: ¿Cuáles son las consecuencias de un área desconocida grande? ¿Cómo se puede minimizar ese segmento? Mencione el hecho de que la retroalimentación y las conversaciones abiertas pueden contribuir a minimizarla considerablemente, aunque siempre existirá un área desconocida.
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VENTANA DE JOHARI YO CONOCIDO
DESCONOCIDO
CONOCIDO DESCONOCID O
Público
CIEGO
OCULTO
DESCONOCIDO
5.7
Resumen de lo aprendido
HABILIDAD: Comunicación
En el cuento La casa encantada, se aborda de manera implícita la importancia de la comunicación no verbal, el impacto que tiene ésta para interactuar de forma positiva con el medio. Una comunicación efectiva es estimulante y hace sentir bien a los que intervienen en ella. La comunicación es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas. Es un proceso bilateral de interrelación, un proceso mediante el cual enviamos y recibimos mensajes, un intercambio de información, de mensajes transmitidos mediante una serie de signos y símbolos que aceptamos y comprendemos. Es también un proceso dinámico. La comunicación en la empresa permite obtener un nivel de comprensión más alto sobre los aspectos estratégicos de la misma, su identidad, cultura empresarial y metas a fin de garantizar resultados competitivos. A nivel de la empresa se presenta la comunicación interna y externa, que se produce entre miembros de la misma organización y el entorno que la rodea. Y la comunicación formal e informal, donde la formal se ciñe a las estructuras jerárquicas existentes y a los canales regulares de la empresa, y la informal surge a partir de relaciones personales entre los trabajadores independientemente del puesto que ocupen.
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Existen algunas herramientas para lograr una comunicación efectiva, como el autoconocimiento, la actitud positiva, saber expresar y saber escuchar. El saber expresar incluye a su vez aspectos de contenido (mensaje) y relación (aspecto emocional que agrega otro tipo de información), la comunicación no verbal, el vocabulario adecuado y la comunicación asertiva. Con el fin de practicar la comunicación se incluye un ejercicio llamado la ventana de Johari, que ayuda a comprender el proceso de las relaciones interpersonales, se comparte información y se busca una retroalimentación.
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6. HABILIDAD DIRECTIVA: EL TRABAJO EN EQUIPO “Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo”. Gastón A. Rodríguez
6.1
Lectura: El cuento
«En una pequeña ciudad hubo una vez un cuento vacío. Tenía un aspecto excelente, y una decoración impresionante, pero todas sus hojas estaban en blanco. Niños y mayores lo miraban con ilusión, pero al descubrir que no guardaba historia alguna, lo abandonaban en cualquier lugar. No muy lejos de allí, un precioso tintero seguía lleno de tinta desde que hacía ya años su dueño lo dejara olvidado en una esquina. Tintero y cuento lamentaban su mala suerte, y en eso gastaban sus días. Quiso el azar que una de las veces que el cuento fue abandonado, acabara junto al tintero. Ambos compartieron sus desgracias durante días y días, y así hubieran seguido años, de no haber caído a su lado una elegante pluma de cisne, que en un descuido se había soltado en pleno vuelo. Aquella era la primera vez que la pluma se sentía sola y abandonada, y lloró profundamente, acompañada por el cuento y el tintero, que se sumaron a sus quejas con la facilidad de quien llevaba años lamentándose día tras día. Pero al contrario que sus compañeros, la pluma se cansó enseguida de llorar, y quiso cambiar la situación. Al dejar sus quejas y secarse las lágrimas, vio claramente cómo los tres podían hacer juntos mucho más que sufrir juntos, y convenció a sus amigos para escribir una historia. El cuento puso sus mejores hojas, la tinta no se derramó ni un poco, y la pluma puso montones de ingenio y caligrafía para conseguir una preciosa historia de tres amigos que se ayudaban para mejorar sus vidas. Un joven maestro que pasaba por allí triste y cabizbajo, pensando cómo conseguir la atención de sus alumnos, descubrió el cuento y sus amigos. Al leerlo, quedó encantado con aquella historia, y recogiendo a los tres artistas, siguió su camino a la escuela. Allí contó la historia a sus alumnos, y todos se mostraron atentos y encantados. Desde entonces, cada noche, pluma, tintero y cuento se unían para escribir una nueva historia para el joven profesor, y se sentían orgullosos y alegres de haber sabido cambiar su suerte gracias a su esfuerzo y colaboración».
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ACTIVIDAD
¿Qué lección se rescata de la lectura?
¿En qué caso vale la pena trabajar en equipo? Explíquelo.
Comente alguna experiencia personal de trabajar en equipo. ¿Qué resultados obtuvieron?
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6.2
¿Qué se entiende por trabajo en equipo?
El trabajo en equipo significa principalmente la suma de ideas y proyectos individuales de todos los integrantes de una entidad que, en conjunto, hacen que ésta marche adecuada y eficazmente. Para que esto funcione en forma adecuada se necesitan principalmente buenas relaciones y comunicación interpersonal entre los integrantes, ya que como en todo ámbito, existen opiniones divergentes que se deben aunar en torno a un proyecto en común. A continuación se recoge el aporte de Álvarez J, Díaz S y PSYCA a favor de aproximarnos al concepto de trabajo en equipo. "Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad". Álvarez J. "Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común". PSYCA. También es preciso mencionar que un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, recibe el nombre de SINERGIA. Donde sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Éste es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental del trabajo en equipo. No pueden implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. En la vida empresarial, profesional o comunal encontramos diversos equipos de trabajo, que independientemente de cómo se les denomine (comités, equipos para solución de conflictos, calidad total, comités interdisciplinarios, entre otros) presentan características que son comunes a todos y hacen que dicho equipo realice una labor efectiva. Entre éstas destacamos:
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Espíritu positivo para lograr los resultados sin descuidar el bienestar de los demás integrantes.
Logro de resultados concretos.
Sinergia.
Flexibilidad, responsabilidad, coordinación y discreción.
Alta moral.
Creatividad y efectiva combinación de talentos individuales.
Constitución de una entidad emocional.
La misión y objetivos tienen un alto valor para los integrantes.
Por tanto, el trabajo en equipo es una habilidad directiva sumamente importante y constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual y la obtención de resultados superiores. Esta labor conjunta es vital más aún si se piensa que las organizaciones que fomentan este tipo de actividades obtienen resultados beneficiosos, tanto en términos económicos, como para sus trabajadores, que son su principal recurso.
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6.3
Diferencias entre grupo y equipo “Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.” Madre Teresa de Calcuta
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de personas que tienen una relación de interdependencia pero no necesariamente comporten una meta u objetivo.
En los grupos:
Los roles de sus integrantes no están definidos.
El liderazgo es individualizado.
El trabajo es desorganizado con objetivos individuales.
Los conflictos se resuelven por imposición.
A diferencia de los equipos donde “intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen”. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno, estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros. Son características de los equipos:
Integrantes interdependientes.
Los miembros funcionan por sí mismos.
Está enclavado en un sistema social.
Tiene una tarea para desarrollar.
Sus miembros comparten una meta común.
En el siguiente cuadro se muestran algunas diferencias entre los grupos de trabajo y el trabajo en equipo, tomando en cuenta ciertos indicadores.
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Grupos de trabajo
Trabajo en equipo
Objetivo
Los integrantes muestran intereses comunes.
La meta está más claramente definida y especificada.
Compromiso
Nivel relativo.
Nivel elevado.
Cultura
Escasa cultura grupal.
Valores compartidos y elevado espíritu de grupo.
Tareas
Se distribuyen de manera igualitaria.
Se distribuyen según habilidades y capacidad.
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Grupos de trabajo
Trabajo en equipo
Integración
Tendencia a la especialización fragmentada y a la división.
Aprendizaje en el contexto global integrado.
Dependencia
Independencia individual.
Interdependencia que garantiza los resultados.
Logros
Se juzgan logros de cada individuo.
Se valoran los logros de todo el equipo.
Liderazgo
Puede haber o no un coordinador, fuerte individualizado.
Hay un responsable que coordina el trabajo liderazgo compartido.
Conclusiones
Más personales e individuales.
De carácter más colectivo.
Evaluaciones
No se evalúa.
La autoevaluación es continua.
Responsabilidad
Individual.
Individual y colectiva.
Formación
Ocurre a partir de su creación o instalación.
Su formación es un proceso de desarrollo.
Resultados
Son vistos como la suma del esfuerzo individual.
Se toman y evalúan como producto del esfuerzo conjunto de sus miembros.
Conflictos
Se resuelven evasión.
Se resuelven por medio confrontación productiva.
en
por
el
trabajo
imposición
o
de
la
Se encuentra centrado en la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros.
No se reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencia entre sus miembros.
Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.
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6.4
Proceso del trabajo en equipo “Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado”. Margaret Carty
Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver cómo se desarrolla, en general, el proceso, que pasa por cinco etapas: de formación, de tormenta, de establecimiento de normas, de desempeño y de suspensión.
6.4.1 Etapa de formación Esta etapa se caracteriza porque en ella se da la transición de status de individuo a miembro del equipo, se consideran los roles o la influencia de cada uno dentro del equipo y se pone a prueba la capacidad de conducción del líder. Se caracteriza por:
Falta de liderazgo.
Carencia de aceptación de algunos integrantes.
Confusión de valores y objetivos.
Deberán formularse políticas para normar la actuación.
6.4.2 Etapa de tormenta Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos y conciliar en otros, se compite por el liderazgo. Salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los integrantes. Aún no existe un trabajo de equipo, se privilegia la experiencia individual. El conflicto no es malo por sí mismo, ya que a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos. Son características de esta etapa:
Se negocian, valores, reglar y objetivos.
Hay mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo.
Hay un líder que estimula la comunicación e interacción.
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6.4.3 Etapa de establecimiento de normas En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Las normas que se establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de los miembros del equipo, el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales. Sus características son:
Valores, reglas y objetivos compartidos.
Equipo integrado.
Se aplica un método común.
Habilidades y talentos de los integrantes para solución de problemas.
Se llega a la productividad.
6.4.4 Etapa del desempeño Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo. Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, el equipo tiene la capacidad para prevenir obstáculo o trabajar a través de ellos, los objetivos se van alcanzando y los integrantes sienten orgullo y satisfacción. Se caracteriza por:
Se actúa de manera interdependiente, individual pero apoyando y apoyándose en el equipo.
Los miembros responden automáticamente a los problemas.
6.4.5 Etapa de suspensión Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo como “unidad” ha terminado, festeja sus logros y se disuelve.
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6.5
Ventajas y desventajas del trabajo en equipo “En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones.” Michael Jordan
6.5.1 Ventajas de trabajar en equipo La principal ventaja del trabajo en equipo está en la búsqueda de resultados en conjunto y que este resultado sea superior al obtenido individualmente. Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas. Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización. Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados.
6.5.2 Desventajas del trabajo en equipo: El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.
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Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros, sino también las características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización. En algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal. La consistencia de los equipos, muchas veces virtuales, otras inter-áreas, otras veces son equipos de profesionales de diferentes países. Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo. Otras desventajas pueden ser:
Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las decisiones y la solución de problemas.
Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habrá muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
El trabajo en equipo puede consumir más tiempo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.
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6.6
Claves para construir equipos efectivos
“Una vez en movimiento, mi equipo y yo somos imposibles de detener”. Así explica su éxito el millonario empresario Donald Trump. Es que cuando varias personas potencian su desempeño al trabajar de forma integrada, los objetivos parecen más fáciles de alcanzar y ninguna barrera infranqueable. Un buen equipo de trabajo es el motor de muchas pymes exitosas. Tenga en cuenta las siguientes claves para que tu equipo logre los mejores resultados:
1
Trabajar con otros no es lo mismo que integrar un equipo. No siempre la participación de varias personas en una tarea implica un equipo de trabajo. Se habla de verdaderos equipos cuando la sinergia genera resultados extraordinarios. Por lo general, esto se logra en grupos relativamente pequeños cuyos miembros tienen habilidades técnicas e interpersonales, y toman decisiones sobre la base del aporte de todos.
2
Las actividades de “team building” facilitan la formación de equipos. Dedicar regularmente algo de tiempo a actividades de integración y fortalecimiento del grupo. A través de propuestas colectivas como juegos, deportes o desafíos se facilita la construcción de las relaciones necesarias para que un equipo funcione. Algunas pueden realizarse en el mismo lugar de trabajo y sin preparación particular, mientras que otras requieren salidas dirigidas por un facilitador especializado (orientación en la naturaleza, rafting, convivencias, etc.).
3
El rol de un coordinador es central. Pocos grupos funcionan sin alguna forma de liderazgo. Dependiendo del tipo de equipo, la coordinación puede recaer en el jefe formal, decidirse por votación, o ser un cargo rotativo. El coordinador debe ayudar al grupo a fijar objetivos, organizar el trabajo y articular las relaciones.
4
Trabajar en equipo no es estar de acuerdo en todo. Gran parte del valor del desempeño en equipo está en la diversidad de visiones y la negociación entre ellas necesaria para alcanzar los objetivos. En grupos multidisciplinarios, las distintas perspectivas y conocimientos aportan a la resolución de problemas complejos.
5
Un buen equipo genera experiencias de crecimiento personal. La base de los equipos exitosos es la confianza mutua y el desempeño extraordinario a través de la integración con otros. Así, la participación en un equipo bien articulado es siempre una experiencia enriquecedora que no sólo permite alcanzar objetivos empresariales sino que deja huellas en el campo personal.
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6.7
Ejercicios para fomentar el trabajo en equipo “Al escalar una gran montaña nadie deja a un compañero para alcanzar la cima solo.” Tenzing
Equipo de narración
La narración en grupo puede ser divertida y proporcionar una oportunidad para que cada miembro del equipo entienda mejor cómo piensan los demás. Convoque a una reunión de todos los miembros de su departamento y dígales que van a participar en un ejercicio de formación de equipos. Dé al equipo la elección de una de las tres historias que se desarrollan en el grupo. Obtenga consenso sobre qué historia será contada. El proceso de construcción de una historia comienza con un miembro del equipo que comienza contando una historia y parte de ella durante dos minutos. Cada dos minutos otro miembro del equipo sigue contando la historia hasta que todos participen. Grupo constructor de palabra Un ejercicio con un grupo de palabras puede promover el trabajo en equipo porque cada miembro debe compartir sus recursos entre sí y la combinación para lograr un resultado óptimo. Cada miembro recibe cinco cartas con una letra en cada tarjeta. Los miembros del grupo deben crear tantas palabras como puedan utilizando las tarjetas de letras en un período de 10 minutos. El equipo con la mayoría de las palabras gana. Durante este ejercicio, el líder del equipo va a evaluar cómo el grupo se organiza con las tarjetas. Puesto que todos tienen tarjetas, el proceso anima a cada miembro del equipo a compartir información.
Vender su idea
Trabajar juntos para vender una idea se basa en el trabajo en equipo para que los miembros del equipo lleguen a un consenso sobre los puntos de venta importantes y el enfoque de ventas que se va a utilizar. Para este ejercicio establecen, al menos, dos equipos. A ambos equipos se les pide que preparen y entreguen una presentación para vender una idea. Los equipos tienen 15 minutos para prepararse para su presentación y dársela a un líder del equipo.
El comunicador
Sólo hace falta papel y lápiz para poner a prueba las habilidades de comunicación. Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los demás (se puede arrancar con figuras geométricas o simples líneas). Luego, intenta dar instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles (ejemplo: dibuja un rectángulo
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apaisado a la derecha de la hoja). Al finalizar, se compara el original con las reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre las distintas versiones son tan grandes, que se dispara la reflexión acerca de hablar, escuchar e interpretar. Puede aumentarse la dificultad realizando la actividad en otro idioma, prohibiendo las preguntas, o reemplazando el dibujo por una construcción con bloques que se arman dentro de cajas de zapatos, para mantenerlos fuera de la vista de los demás. Emociones en marcha Se instruye a uno de los miembros del equipo para representar el papel de un cliente que se acerca a la empresa o realiza un reclamo en una determinada situación emocional (enojo, tristeza, entusiasmo, etc.). Los participantes restantes deben actuar para entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retención, etc.) ¿Qué se busca? Entrenar la percepción y la gestión de emociones en el entorno laboral.
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6.8
Ejercicio: Perdidos en el mar
HOJA DE TRABAJO INDIVIDUAL
Nombre: __________________________________Grupo:________________
INSTRUCCIONES:
«Estás a la deriva en un yate privado en el Pacífico Sur. Como consecuencia de un incendio de causas desconocidas, una gran parte del yate y de su contenido se ha destruido. En este momento, el yate se está hundiendo lentamente. La ubicación del yate no está muy clara porque los equipos clave de navegación se han destruido y porque la tripulación y tú os habéis distraído mientras intentabais controlar el fuego. El mejor cálculo que puedes hacer indica que estáis aproximadamente a una distancia de mil millas hacia el sudsudoeste de la tierra más cercana». En la página siguiente, figura una lista de 15 artículos que quedan intactos y en buen estado después del incendio. Además de estos artículos, tienes una balsa salvavidas de goma y con remos que se puede utilizar, que es lo suficientemente grande para poder llevarte a ti, a la tripulación y todos los artículos de la lista de abajo. Los contenidos de los bolsillos de los supervivientes son, en su totalidad, un paquete de cigarrillos, varias cajas de cerillas y cinco billetes de 10 Euros. Tu trabajo consiste en numerar los quince artículos de la lista de abajo, por orden de importancia en cuanto a vuestra supervivencia. Pon el número 1 al lado del artículo más importante, el número 2 al lado del artículo de segunda importancia, y así sucesivamente hasta el número 15, que será el artículo de menos importancia.
___ Sextante. ___ Espejo para afeitarse. ___ Bidón de agua de 20 litros. ___ Mosquitero. ___ Una caja de víveres del ejército. ___ Mapas del Océano Pacífico. ___ Cojín de un asiento (dispositivo de flotación aprobado por los guardacostas).
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___ Bidón de una mezcla de petróleo y gasolina (de ocho litros). ___ Pequeña radio de transistores. ___ Producto para repeler a los tiburones. ___ Plástico opaco, 3 metros cuadrados. ___ Un litro de ron de 80• de Venezuela. ___ Cinco metros de cuerda de nylon. ___ Dos cajas de tabletas de chocolate. ___ Aparejo de pescar.
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PERDIDOS EN EL MAR
HOJA DE TRABAJO PARA LOS GRUPOS
Grupo: _______________
INSTRUCCIONES
Éste es un ejercicio para tomar decisiones en grupo. Su grupo debe emplear el consenso colectivo o del grupo para tomar una decisión. Esto significa que la importancia de cada uno de los 15 artículos para sobrevivir, debe haber sido determinado por cada uno de los miembros del grupo. La unanimidad es difícil de alcanzar. Por lo tanto, no todas las clasificaciones obtendrán la completa aprobación de cada uno. Sin embargo, la unanimidad no constituye una meta (aunque podría alcanzarse sin buscarla intencionadamente), ni es necesario que cada persona se encuentre enteramente satisfecha, como ocurriría, por ejemplo, si ésta tuviera total control sobre lo que decida el grupo. Lo que debería destacarse es la capacidad individual para aceptar una clasificación determinada, fundada en la lógica (cualquiera que sea su grado de satisfacción) y en su buena disposición para estimar tal juicio como factible. Cuando se llega a un punto en el que todos los miembros del grupo consideran esta forma como un criterio mínimo, se puede asumir que se ha alcanzado un consenso en la manera que aquí se define y el juicio puede aceptarse como una decisión del grupo. Esto significa, en efecto, que una sola persona puede impedir al grupo tomar una decisión, si lo estima necesario; al mismo tiempo, se asume que esta opción se utilizará con el mejor sentido de reciprocidad. He aquí algunas pautas que podrían emplearse para alcanzar el consenso:
a) Evite discutir sobre sus propias clasificaciones. b) Presente su posición tan lúcida y lógicamente como le sea posible, pero considere seriamente las reacciones del grupo en cualquier presentación subsecuente del mismo punto. c)
Evite llegar a un punto muerto derivado del afán de "ganar" en las discusiones sobre las clasificaciones. Descarte la noción de que alguien debe ganar y alguien debe perder en la discusión; cuando se llegue a un callejón sin salida, busque la alternativa más aceptable para ambas partes.
d) Evite cambiar su manera de pensar solo con el objeto de evitar un conflicto y llegar a un acuerdo y armonía. Resista presiones para ceder que no tengan objetivo o que no tengan fundamento lógico sólido. Aspire a mantener una esclarecida flexibilidad; evite las capitulaciones fáciles.
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e)
Evite técnicas tendentes a reducir los conflictos, tales como el voto mayoritario, promedios, regateos, tirar una moneda a cara o cruz y técnicas parecidas. Trate las diferencias de opinión como indicativas de información pertinente incompleta por parte de alguno, y presione por una mayor coparticipación en los datos referentes a la tarea o aspectos emocionales, siempre que esto parezca adecuado.
f)
Considere las diferencias de opinión como naturales y útiles antes que como obstáculos para adoptar una decisión. Generalmente, a medida que se expresan más ideas, aumentará la posibilidad de que se produzcan conflictos, pero también aumentará la disponibilidad de recursos.
g) Sospeche de los acuerdos iniciales. Explore las razones en que se basan acuerdos aparentes; asegúrese de que todos han llegado a soluciones similares, sea por las mismas razones básicas o por razones complementarias, antes de incorporar tales soluciones en la decisión del grupo.
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Artículos
Solución Respuestas Ind.
Grupal
Diferencias Ind.
Grupal
Medidor de ángulos Espejo de afeitarse Bidón de agua 20 l Mosquitero Caja de víveres del ejercito Mapa del Océano Pacífico Cojín de un asiento Bidón petróleo/gasolina de 8 l Radio transistores Producto tiburones
repelente
de
Plástico opaco 3 m2
Un litro de ron 80• de Venezuela 5 metros de cuerda de nylon 2 cajas de tabletas de chocolate Aparejo de pescar TOTAL
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6.9
Autoevaluación/Test SABE trabajar en equipo
Por Lic. Susana Buen-Abad Director de Desarrollo Humano Consultores. El trabajar en equipo se ha vuelto hoy en día una necesidad ineludible en todas las organizaciones, sin importar si éstas son grandes o pequeñas, de ahí la relevancia de saber si cada uno de nosotros sabe cómo trabajar en equipo. Este test está diseñado con la intención de ayudarle a usted a detectar cuáles son las actitudes y condiciones que debiera tener un buen trabajo en equipo. Respóndalo en función de lo que usted crea que debe ser. No es necesario mencionar que de la honestidad con que usted llene esta prueba, dependerá la efectiva evaluación de su capacidad para trabajar en equipo. Solo responda “Sí” o “No” a las siguientes cuestiones:
Debe saber usted quién hará qué y cómo embona el trabajo suyo con el de otros.
En todo equipo se requiere que al menos uno de los miembros sea el de las ideas.
Es necesario que uno de los miembros actúe como conciliador, negociador, etc.
La planeación del trabajo del equipo debe estar a cargo de todos.
El pedir cuentas o llamar la atención es contraproducente para el buen funcionamiento.
El buen humor es un requisito para la eficacia de un equipo de trabajo.
La administración del trabajo debe correr a cargo de todos en el equipo.
Controlar los resultados es responsabilidad de cada miembro.
Socializar entre los miembros facilita un buen resultado de trabajo.
El miembro con más conocimientos es quien debe ser el líder del equipo.
Todos deben expresar y defender con firmeza sus puntos de vista aunque difieran.
Un solo miembro con mala actitud puede arruinar el trabajo de todos.
El miembro más tímido y sencillo puede aportar una gran idea.
Es común que en un equipo ocurran las luchas por el poder.
La mayoría suele tener siempre la razón.
Todos buscan aunque sea inconscientemente el reconocimiento por su esfuerzo.
Las personas necesitan pertenecer a algo y un equipo de trabajo sacia su necesidad.
La sinergia es una prueba de la eficiencia del equipo de trabajo.
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Los objetivos personales deben coincidir con los de la organización.
Todos los miembros deben tener la misma motivación en tipo e intensidad.
El establecimiento de límites favorece el desempeño efectivo.
Es normal y hasta benéfico que surjan conflictos y desavenencias.
Un buen equipo de trabajo, soporta y se adapta mejor a los cambios.
La comunicación debe restringirse solo a aspectos operativos y técnicos.
El juicio del grupo se afina a media que son más unidos.
El desarrollo de virtudes y cualidades se dan como resultado del trabajo en equipo.
Los equipos de trabajo no son seleccionados sino formados.
El grado de autonomía de un equipo es el reflejo de su alto desempeño.
La solución de problemas debe estar a cargo del jefe del equipo.
Para calcular sus resultados, sume dos puntos por cada respuesta correcta, debió contestar “SÍ” en todas las preguntas, excepto en las número 5, 10, 15, 20, 25 y 30 cuya respuesta es NO. Los resultados son como sigue: Si su puntuación oscila entre 0 y 20 puntos: Usted requiere no solo mayor información, sino recibir amplia capacitación y desarrollo de habilidades que le permitan aprender a trabajar en equipo. Parece tener la idea de que el estilo individualista es más efectivo y no ha alcanzado a vislumbrar el potencial que se encierra en el trabajo en equipo. No parece aceptar el impacto que en términos de resultados se puede lograr cuando “dos cabezas piensan mejor que una” y “la unión hace la fuerza”. Si su puntuación oscila entre 21 y 40 puntos: Es usted una persona que sabe que el trabajo en equipo es una buena forma de lograr resultados aunque probablemente aun no haya descubierto todo lo que se puede alcanzar. Quizá se sienta temeroso de lo que significa la apertura y la confianza tan necesarias en un buen equipo de trabajo. Es posible que hubiese tenido no muy buenas experiencias, lo que lo haya hecho desconfiar de los demás, sin embargo, sabe que es posible lograr grandes cosas. Usted se encuentra cerca de poder desarrollarse como un muy productivo miembro dentro de un equipo, solo necesita aprender a adaptarse y ser flexible. Sería conveniente que tomara algún curso de desarrollo referente a la formación de equipos de trabajo.
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Si su puntuación oscila entre 41 y 60 puntos: Lo felicito, usted sabe bien cómo funciona un equipo de trabajo de alto desempeño. Sabe cuáles son las funciones que deben desempeñar cada uno de los miembros y probablemente ya haya disfrutado de los beneficios de pertenecer a uno, lo que acarrea para cada uno mayor confianza, sentido de pertenencia, aceptación, prestigio y sentido de autorrealización. Todo ello hace que usted se sienta motivado a seguir comprometido con su equipo. La formación de equipos de trabajo no se hace de la noche a la mañana, no se trata de selección de personal, sino de formar a los equipos, se trata de aprender a ser tolerantes, de aceptarnos con nuestros defectos y nuestras virtudes, es emplear lo mejor de cada uno por el beneficio del grupo. La comunicación efectiva, la motivación y la confianza son elementos clave en el buen funcionamiento de todo equipo, sin importar si se trata del equipo de la escuela, del equipo de un proyecto empresarial importante o del equipo llamado familia.
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6.10 Resumen de lo aprendido HABILIDAD: Trabajo en equipo
A modo de introducción se empieza con la lectura: El cuento, que ejemplifica el trabajo en equipo, por la complementariedad y compromiso de quienes intervienen, apoyándose en sus talentos y habilidades, con el propósito de obtener mejores resultados. Para comprender el concepto de trabajo en equipo se puede afirmar que se refiere a la suma de ideas y proyectos individuales de los integrantes de una entidad que en conjunto hacen que esta marche adecuada y eficazmente. Existen marcadas diferencias entre grupo y equipo. Un grupo es una serie de personas que tienen una relación de interdependencia; pero no necesariamente comporten una meta u objetivo. Otras diferencias tienen que ver con aspectos de liderazgo, compromiso, integración, evaluación, responsabilidad, conflictos, etc. El proceso de trabajo en equipo pasa por cinco etapas: formación, tormenta, establecimiento de normas, desempeño y suspensión. La principal ventaja de trabajar en equipo es que la búsqueda de resultados en conjunto posibilita siempre un resultado superior al obtenido individualmente. Entre las claves para construir equipos efectivos está la sinergia que se logra entre sus miembros, dedicar tiempo a actividades de integración, el rol del líder debe estar bien definido y visible para todos, la diversidad de aportes y la negociación son también ingredientes esenciales, así como la confianza mutua y el desempeño extraordinario de todos por alcanzar el objetivo. Como entrenamiento se presentan una serie de ejercicios para desarrollar esta habilidad directiva y un test de autoevaluación para mejorar el conocimiento personal y orientar sus potencialidades hacia el trabajo colaborativo y en equipo.
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7. HABILIDAD DIRECTIVA: NEGOCIACIÓN “Lo más importante en una negociación es escuchar lo que no se dice.” Peter Drucker
7.1
Lectura: Identificando conflictos
«La empresa Calzapaz, dedicada a almacenar y distribuir calzados que recibe de diferentes proveedores, comercializándolos por toda Andalucía. Su ventaja diferencial respecto a la competencia se basa en la venta de un calzado innovador a un precio competitivo. Nos entrevistamos en primer lugar con la gerente, Mercedes Artés, y le hacemos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los principales conflictos a los que actualmente se está enfrentando como directiva de su negocio? Mercedes, sorprendida, nos pregunta: ¿Qué quieres decir con conflictos? Respondemos que nos referimos a situaciones en las que exista un desacuerdo o una diferencia de intereses entre personas. Mercedes nos pide un poco de tiempo para pensar, y por la noche nos envía el siguiente correo: “La pregunta me ha hecho cuestionarme muchas cosas sobre la empresa. En Calzapaz, como en cualquier otro negocio, intervienen personas con objetivos o intereses diferentes que dan lugar a una serie de conflictos que intentamos resolver. He agrupado los conflictos de la siguiente manera: Conflictos familiares: todas las personas que integramos esta empresa los tenemos y, aunque no son conflictos profesionales, repercuten en nuestra actividad laboral: unos tenemos que compartir responsabilidades en el hogar con nuestras parejas, otros tienen obligaciones y conflictos con hijos y personas que dependen de ellos, algunos se están divorciando… Conflictos entre la dirección de la empresa y los trabajadores: Hay temas, como los relativos a horarios, salarios, turnos de trabajo o vacaciones que suelen ser los que más problemas ocasionan. Conflictos entre los trabajadores: intentamos que el clima de trabajo sea lo más agradable posible pero muchas veces surgen roces entre los propios trabajadores por su carácter, en las relaciones, al tener que compartir recursos. Por ejemplo, ahora hay dos conductores que andan de gresca porque ambos quieren las vacaciones en el mes de agosto. Menos mal que es gente maja y acabarán buscando una solución.
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Conflictos con los proveedores: Tenemos cinco empresas que nos suministran el calzado. Dos están en China y tres son nacionales. Las empresas chinas ofrecen un producto muy barato pero no se cumplen los plazos de entrega y a veces la calidad deja mucho que desear; las españolas tienen más calidad pero los precios son cada vez más elevados. A veces nos exigen el pago por adelantado de la mercancía que compramos y esto es algo que a nosotros no nos interesa pero a cambio conseguimos mejores precios. Conflictos entre departamentos: El jefe de transporte y el jefe del departamento comercial coordinan bastante bien su trabajo, pero raro es el mes que no discuten con los plazos de entrega. Conflictos con clientes: las tiendas de calzado intentan conseguir precios bajos, ofertas, entregas rápidas. Nuestros comerciales se esfuerzan por incrementar las ventas. Conflictos con el banco: El mes pasado la entidad bancaria con la que trabajamos nos hizo un cargo por comisiones y mantenimiento con el que la empresa no está de acuerdo. Les hemos dicho que nos estamos pensando cambiar de entidad si nos siguen haciendo estos cargos. Conflictos con la competencia: en alguna ocasión se han lanzado rumores falsos sobre nuestra empresa por parte de alguno de nuestros competidores. Conflictos con la Administración: Habíamos pedido a la Junta de Andalucía una subvención y nos la han denegado por presentarla, según ellos, fuera de plazo, y nuestro asesor ha interpuesto un recurso. He considerado todas estas circunstancias como conflictos, porque, efectivamente se dan intereses contrapuestos o al menos diferentes entre personas vinculadas a nuestro negocio. Esto no significa que el ambiente sea conflictivo, al contrario, estas circunstancias las consideramos consustanciales al negocio, incluso a la vida misma y se van solucionando, en primer lugar porque todos tenemos interés en que se solucionen, luego porque hay buena comunicación, somos un equipo y también porque está Antonio, el jefe de almacén, que es una persona con mucha capacidad de liderazgo, en la que todos confiamos y de la que echamos mano cuando las cosas se ponen un poco difíciles. Antonio es el que se encarga de organizar las fiestas, el que reparte la lotería de Navidad, es el alma de la empresa"».
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ACTIVIDAD
¿En que se basa la empresa Calzapaz para solucionar sus conflictos?
¿Por qué surgen los conflictos?
¿Cree que un conflicto es siempre negativo?
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7.2
¿Qué es la negociación? “La negociación sugiere un compromiso, una posición ubicada en algún lugar entre dos posiciones existentes.” Edward de Bono
¿Cuánto tiempo dedicamos a negociar? Esta habilidad directiva está presente en nuestra vida. Basta con pensar en los conflictos que se tienen en casa por la comida, forma de criar a los hijos, ver algún programa de televisión, luego en la calle, cuando algún despistado se nos cruza con su auto, cuando lidiamos con los jefes, compañeros y clientes. La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común. Entonces, para dar solución a un conflicto simplemente se necesita que una de las partes cambie de actitud y ponga de su parte para empezar a resolver el problema. Aunque no es tan fácil como se dice, para lograrlo las personas involucradas tienen que hacer uso de sus habilidades sociales. Entre las definiciones de negociación que se pueden encontrar en la diferente literatura acerca del tema, podemos recoger aquella que señala a la negociación como el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANARGANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar. Otro concepto sobre negociación afirma que es todo proceso en el que intervienen por lo menos dos partes Interesadas, persiguiendo como principal finalidad la resolución de un conflicto, buscando cada una de ellas una cierta ventaja individual, que también puede resultar en una positiva ventaja colectiva, buscando siempre obtener resultados que mejor se ajusten a sus intereses. Así, la negociación sana y efectiva puede ser entendida como: El proceso mediante el cual, a través de la comunicación, se logra llegar a un acuerdo conjunto entre varias partes y a su vez permite obtener un resultado en el que todos obtienen lo que quieren y obtienen algo que quieren en común.
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Toda negociación tiene una serie de implicaciones muy concretas que, valdría la pena repasar. Negociar es:
Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
Es ponernos de acuerdo entre dos o más personas que somos diferentes y pensamos o esperamos algo diferente.
Es buscar el bien común en esta labor de diferencias, intereses conjuntos y de interdependencia.
Es una forma muy filosófica de interrelacionarnos en esta creación conjunta de la realidad.
Negociar no es:
Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los demás.
Imponer mi acuerdo como el más conveniente para todo.
Presuponer que mi verdad es más valiosa, real y digna de rescatarse sobre la de los demás.
Informar e inflexiblemente esperar a que los demás se ajusten a mis expectativas.
Discutir hasta que la otra persona ceda.
Por otro lado entre las características del buen negociador están las siguientes:
Tener una actitud ganador/ganador.
Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
Ser flexible en el enfoque.
Ser duro en el fondo y suave en la forma.
Tolerar bien los conflictos.
Buscar y analizar a fondo las propuestas.
Ser paciente.
No tomarse a pecho los ataques personales.
Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
Ser un buen oyente.
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7.3
Proceso de negociación No podemos negociar con aquellos que dicen, “lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”. John F. Kennedy
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
1 Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. 2 Negociación cara a cara: contiene sus propias etapas 3 Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso
1
La planificación Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una
buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
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En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: diagnóstico, estrategia y tácticas.
1 El diagnóstico. Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA.
2 La estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.
3 La táctica. No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
2
La negociación cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos
evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o
razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
3
Análisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas
futuras y el control o seguimiento de los resultados.
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7.4
Los estilos de negociación “Nunca negociemos desde el temor y nunca temamos negociar.” John F. Kennedy
Uno de los modelos más útiles y sencillos para determinar los estilos de negociación de una persona en particular, es identificar el grado de esfuerzo que ésta asigna durante el proceso a conseguir la maximización de sus propósitos, por un lado, y cuanto interés y esfuerzo dedica a ayudar a la contraparte a conseguir los suyos. Mediante la observación del comportamiento de un negociador, podemos entonces identificar cinco estilos de negociación, a saber: Impositivo. El negociador impositivo es aquél que concentra todas sus energías en maximizar los resultados de la negociación a su favor, a expensas de su contraparte. Su objetivo es la victoria a toda costa. Evasivo. El negociador evasivo es el que evita la confrontación, para lo cual realiza muy poco o ningún esfuerzo para alcanzar sus propósitos, pero tampoco colabora en que la otra parte consiga los suyos. Sencillamente rechaza la posibilidad de enfrentamiento y evade la mesa de negociaciones. Concesional. El negociador concesional es aquél que cede fácilmente a la presión de la contraparte y realiza poco esfuerzo en alcanzar sus propios objetivos Su objetivo es el acuerdo. Transaccional. El negociador transaccional forcejea hasta conseguir obtener alguna porción sustantiva de sus intereses a la vez que permite al otro conseguir parte de los suyos, a partir de un continuo ejercicio de “regateo”, mediante el que cada una de las partes va presionando o cediendo ante el otro hasta obtener un acuerdo cuando ya ninguna de las partes está dispuesta a realizar una concesión, o deja de presionar al otro. Colaborador. El negociador colaborador trabaja simultáneamente en búsqueda del logro de dos objetivos simultáneamente. Por un lado trata de satisfacer tan plenamente como sea posible sus propósitos, y, además, en entender y apoyar a su contraparte a conseguir los suyos. El estilo de negociación colaborativo es el medio más idóneo para conseguir la plena satisfacción de las partes. En el comportamiento del negociador colaborativo se suele identificar el cumplimiento de los cuatro principios de la negociación integrativa. La descripción de estos estilos nos mueve a recomendar el empleo del estilo colaborativo como el ideal para enfrentar una negociación. En efecto, la negociación colaborativa implica entendimiento entre las partes, que inteligentemente aceptan realizar un esfuerzo mancomunado para resolver sus diferencias que concentran sus esfuerzos en los resultados en el largo plazo, más que en las ganancias inmediatas, que buscan y descubren nuevas y mejores alternativas para resolver los problemas, que las originalmente presentadas por las partes, y que, finalmente,
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siempre están dispuestos a utilizar criterios objetivos en la evaluación y elección de la solución a estos problemas. Sin embargo, no debemos menospreciar rotundamente los otros estilos. Seguramente encontraremos situaciones particulares en que un estilo no colaborativo deba utilizarse para alcanzar una solución racional al problema que ocasionó el potencial evento de negociación.
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7.5
Manejo de conflictos “Haz lo posible por conocer a quien va a enfrentar. No te sientes nunca a conversar con un extraño.” Somers White
El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Entonces, podemos decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido resolverse.
7.5.1 Tipos de conflicto Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra. Pongamos el caso de un inquilino que no paga su alquiler. Si simplemente no lo hace porque no tiene el dinero, entonces el conflicto es unilateral pues el problema lo tiene el propietario, pero si no lo hace porque espera que el propietario cumpla con determinado acuerdo, como arreglar la calefacción o una gotera, entonces el conflicto es bilateral porque ambos necesitan algo de la otra parte para sentirse satisfechos. Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas subyacentes que pueden ser conscientes o inconscientes. En algún lugar o de algún modo tiene que surgir y esas causas pueden ser profundas o superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto será más o menos grave. Los conflictos siempre se originan por algo. Si volvemos al conflicto del inquilino y el propietario podemos decir, si las razones del impago son que el dueño debe arreglar algo, entonces las razones son conscientes. Si es porque simplemente ha comenzado a olvidar de pagar, puede haber una causa inconsciente que puede haberse originado por razones que a simple vista no existan. Un ejemplo hipotético puede ser: el inquilino se encontró con el propietario en el supermercado y él no lo saludó, lo que le resultó incómodo y hasta molesto. Con el correr del tiempo dejó aquella anécdota en el pasado, hasta que el incidente presentó causas inconscientes de un conflicto, y lo llevó a dejar de pagar su alquiler.
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7.6
Herramientas de análisis de conflictos “Uno se defiende cuando dispone de medios suficientes y ataca cuando dispone de medios más que suficientes.” Sun Tzu
Entre las herramientas para el análisis de conflictos encontramos las siguientes
7.6.1 El árbol del conflicto El propósito de esta herramienta de análisis es:
Discutir y documentar las causas y los efectos del conflicto.
Identificar el problema principal como entrada para un proyecto de trabajo.
Proponer hipótesis sobre los posibles impactos que puede tener el conflicto.
El árbol del conflicto trata de explicar las causas de fondo o de raíz de un conflicto y sus efectos. El árbol del conflicto identifica un problema principal al que se le atribuyen causas y consecuencias. Las causas de fondo son las que subyacen a las estructuras y las que posiblemente estén produciendo el conflicto. Para explicarlo más concretamente, las causas de fondo son las estructuras que producen una amenaza de una u otra forma a la supervivencia de un grupo o de personas. Por ejemplo, una de las causas de fondo de un conflicto violento es la inseguridad. La inseguridad es una situación en la cual la persona se siente insegura de tal manera que su misma supervivencia está en juego.
Fuente: Fisher et al., 2003: Workingwithconflict; skills&strategies for action.
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90
7.6.2 El mapeo del conflicto El mapeo representa gráficamente un conflicto donde la posición de las partes está en relación con el problema y con las demás partes. Esto permite identificar posibles fórmulas de negociación para la transformación del conflicto. El propósito de esta herramienta se centra en:
Comprender mejor la situación.
Identificar la relación entre las partes implicadas en el conflicto.
Comprender la manera en que se distribuye el poder entre las partes.
Encontrar nuevas fórmulas de negociación para una posible intervención.
Cómo utilizar esta herramienta Es necesario seguir los siguientes pasos para un adecuado uso de esta herramienta:
Identifique a los principales actores involucrados en el conflicto. Utilice un círculo para cada parte involucrada, decida el tamaño del círculo según el poder y la influencia que la parte tenga en el mapa del conflicto. No olvide incluirse y/o incluir a su organización en el mapa.
Conecte los círculos utilizando varias líneas que reflejen el tipo de relación que existe entre ellos. Más adelante se brindan ejemplos de los diferentes tipos de líneas utilizadas.
Si puede identificar algún tema clave entre los actores, inclúyalo en el mapa.
Reflexione sobre la posición que ocupa en relación con las otras partes, identifique alianzas, contactos, relaciones quebrantadas y confrontaciones existentes.
Piense en las relaciones que representan una oportunidad para resolver este conflicto. Planee los primeros pasos para la intervención.
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Ejemplo de líneas
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7.6.3 La cebolla Es una manera de analizar lo que las diferentes partes del conflicto desean. Su propósito es ir más allá de la posición de cada parte y comprender los intereses y necesidades subyacentes. Identificar los puntos en común de las partes a fin de crear una base para una discusión posterior. Cómo utilizar esta herramienta
Cada parte implicada en un conflicto debe analizar posiciones, intereses y necesidades. Otra alternativa es que una de las partes analice tanto sus propias posiciones, intereses y necesidades como las de la otra parte.
En primer lugar, explique la diferencia entre posición e interés: la capa exterior contiene las posiciones que adoptamos públicamente (las posiciones son las posturas que hemos decidido adoptar). La capa subyacente está compuesta por los intereses, es decir, lo que queremos obtener de una determinada situación (los intereses nos llevan a tomar una decisión). En el núcleo están las necesidades que deseamos satisfacer.
Para iniciar el ejercicio, primero deben identificarse las posiciones, luego los intereses y finalmente las necesidades. Esto permitirá ir descubriendo la mayor cantidad de capas posibles hasta encontrar las necesidades subyacentes de las diferentes partes para poder satisfacerlas.
Debe analizarse cuidadosamente la diferencia entre posición e interés ya que las partes involucradas en un conflicto tienden a equiparar ambos conceptos. La participación excesiva en un conflicto podría hacer que olvidemos qué intereses y necesidades motivaron una determinada posición.
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7.7
Autoexamen: Los estilos de comportamiento frente a los conflictos
Instrumento de Lederach. Encontrará unos cuantos proverbios y refranes del mundo hispano. Todos estos refranes pueden aplicarse a una situación conflictiva. Lea cada refrán y decida hasta qué punto indica la manera en que usted responde normalmente en un conflicto. Al lado de cada uno están los números 1 a NA, haga un círculo o encierre el número que corresponda:
1 == No es nada indicativo de mi manera de responder, casi nunca respondería así. 2 == No es muy indicativo de mi manera de responder, no respondería así con frecuencia. 3 == Es algo indicativo de mi manera de responder, a veces respondería así, pero otras no. 4 == Es bastante indicativo de mi manera de responder, a menudo respondería así. 5 == Es muy indicativo de mi manera de responder, casi siempre respondería así. NA == O no es aplicable a una situación conflictiva, o no entiendo lo que quiere decir.
En este ejercicio no hay una respuesta correcta, ni un estilo que sea mejor que otro. El objetivo es que pueda reflexionar sobre su estilo de contender.
Los refranes,
1.
Al mal aire, darle la calle
1 2 3 4 5 NA
2.
Vive quien vence
1 2 3 4 5 NA
3.
Mientras se gana algo, no se pierde nada
1 2 3 4 5 NA
4.
Más vale maña que fuerza
1 2 3 4 5 NA
5.
Más vale callar que hablar
1 2 3 4 5 NA
6.
Más vale pájaro en mano que cien volando
1 2 3 4 5 NA
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94
7.
¿Querellas? Huye de ellas
1 2 3 4 5 NA
8.
Al son que me tocan bailo
1 2 3 4 5 NA
9.
Quien calla otorga
1 2 3 4 5 NA
10.
Acomodarse al tiempo es de hombre discreto
2 3 4 5 NA
11.
Más ven cuatro ojos que dos
1 2 3 4 5 NA
12.
Agua que no has de beber déjala correr
1 2 3 4 5 NA
13.
A la fuerza, con la fuerza
1 2 3 4 5 NA
14.
Más vale mal andar que cojo quedar
1 2 3 4 5 NA
15.
Una mano lava la otra y las dos lavan la cara
1 2 3 4 5 NA
16.
Mejor es ser lobo que oveja
1 2 3 4 5 NA
17.
Es mejor menear el arroz aunque se pegue
1 2 3 4 5 NA
18.
Ir contra la corriente no es de hombre prudente
1 2 3 4 5 NA
19.
Quien no oye razón, no hace razón
1 2 3 4 5 NA
20.
Entre lo suyo y lo mío, siempre hay un punto medio
1 2 3 4 5 NA
Ahora podemos examinar nuestros estilos preferidos. Abajo hay cinco categorías, al lado de cada una se pusieron diferentes números con un espacio en blanco. Estos números representan los refranes en la página anterior. Tiene que llenar el espacio en blanco con la respuesta que eligió para el refrán correspondiente, luego deberá sumar el total para cada categoría. NA es igual a 0 (cero).
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95
Refrรกn Competir-coaccionar
2.
_____________________
9.
_____________________
13.
_____________________
16.
_____________________
Total: Acomodarse
_____________________ 5.
_____________________
8.
_____________________
10.
_____________________
14.
_____________________
Total: Evitar- Evadir
_____________________ 1.
_____________________
7.
_____________________
12.
_____________________
18.
_____________________
Total: Negociar / Convenir - Compromiso
_____________________ 3.
_____________________
6.
_____________________
17.
_____________________
20.
_____________________
Total: Colaborar-Cooperar
_____________________ 4.
_____________________
11.
_____________________
15.
_____________________
19.
_____________________
Total:
Mร DULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Su respuesta
_____________________
96
7.8
Ejercicios para desarrollar la habilidad de negociación
Ejercicio1: Pasos de una negociación Identifica primero el conflicto que deseas solucionar con estos pasos y luego responde las interrogantes planteadas:
1. Preparando estado. ¿Estoy claro de que esta negociación la puedo tomar en perspectiva?
___________________________________________________________________________
¿Estoy dispuesto a ceder y construir?
___________________________________________________________________________
2. Definición de objetivos. ¿Qué es lo que espero?
___________________________________________________________________________
¿Hay alguna especificación de lo que quiero?
___________________________________________________________________________
¿Cuál sería mi acuerdo ideal?
___________________________________________________________________________
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3. Margen de movilidad. ¿Hasta dónde gano sin que pierda el otro?
___________________________________________________________________________
¿Hasta dónde cedo sin perder?
___________________________________________________________________________
¿Qué me da poder y fuerza en mi negociación?
___________________________________________________________________________
¿Qué le da poder y fuerza al otro?
___________________________________________________________________________
¿Hay zonas minadas, cuáles son?
___________________________________________________________________________
4. Recabar información ¿Con quién voy a negociar? ¿Cómo es mi contraparte, cuáles son sus características básicas?
___________________________________________________________________________
¿Cómo me ha ido con esta persona o grupo?
___________________________________________________________________________
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98
¿Qué postura o expectativas traerá?
___________________________________________________________________________
¿Cuál será su propuesta?
___________________________________________________________________________
5. Planeación. ¿Cómo voy abrir y darle orden a los temas o al curso de la negociación?
___________________________________________________________________________
¿Cuál es el estado de ánimo en el que debo estar y en el que debo entrar el otro para aumentar la probabilidad del acuerdo? ¿Y cómo lo lograré?
___________________________________________________________________________
¿Cuál va ser mi estrategia de venta de idea o producto?
___________________________________________________________________________
¿Hay algún tipo de riesgos en la negociación?
___________________________________________________________________________
¿Cómo voy a distribuir el tiempo?
___________________________________________________________________________
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Ejercicio 2: La colaboración en la negociación
Materiales: Tarjetas impresas de cartulina, papelógrafo, marcadores.
Tiempo: 30 minutos.
Objetivo: Comprender y practicar los principios de la negociación colaborativa.
Descripción: Se juega en parejas con tarjetas de cartulina. Se entregan dos tarjetas a cada participante. Una tiene un dibujo de una hormiga y la otra de un oso hormiguero. Cuando el capacitador cuente “¡uno, dos, tres!” cada persona debe poner sobre la mesa solo una de las dos tarjetas según su elección (“hormiga” u “oso hormiguero”) y anotar los puntos “ganados” en cada jugada según la siguiente tabla: Jugador 1
Jugador 2
Puntos jugador 1
Puntos jugador 2
Oso
Oso
Los osos se ignoran el uno al otro
1
1
Oso
Hormiga
El oso hormiguero se come a la hormiga
3
0
Hormiga
Oso
El oso hormiguero se come a la hormiga
0
3
Hormiga
Hormiga
Las hormigas se ayudan entre sí
2
2
Explicación
Indique lo siguiente: “El objetivo de cada jugador es hacer la mayor cantidad de puntos posible”.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
100
Señale que, durante las jugadas, “No se permitirá a los jugadores hablar ni escribir nada (que no sea su puntaje) ni hacer sonido alguno”. Para hacer cumplir la regla, el capacitador hará las veces de “tigre” y si escucha a algún jugador hablando, el tigre lo descubrirá y se lo comerá con lo cual el jugador no podrá participar en esa ronda y perderá todos los puntos ganados. Inicie el juego, haga cinco jugadas seguidas.
Al final de las cinco jugadas o una “ronda”, sume los puntajes de cada jugada para obtener el total.
Es conveniente jugar unas tres “rondas” de cinco jugadas cada una.
Haga el análisis de los resultados. Luego de las cinco jugadas, haga una plenaria para sacar las conclusiones.
Sugerencia Entre rondas es conveniente que el capacitador haga una breve reflexión con los participantes sobre qué está pasando en el juego. El objetivo es que en cada ronda los participantes descubran cuál es la mejor estrategia para que ambos obtengan el mejor puntaje. Puede haber varias estrategias, dos obvias son que ambos saquen siempre “hormigas” o que se pongan de acuerdo para jugar dos veces. Ejercicio 3: Plan de acción Identifique un conflicto concreto de su entorno de trabajo o vida cotidiana y escriba su propio Plan de Acción. Su plan debe contener:
Paso A. Análisis de la situación. Escriba una descripción corta de la situación de conflicto que está enfrentando y que le gustaría ver transformada y expresada como objetivo. Para formular el objetivo de su plan, debe concretar el análisis del conflicto en la identificación del o los problemas que causan el conflicto para luego formular el objetivo específico que pretende lograr con su plan.
Paso B. Formule una alternativa constructiva. Formule sus respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cómo va a alcanzar el objetivo?
¿Qué estrategia utilizará para alcanzarlo? Explique su elección.
¿Cómo usará esta estrategia? Escriba las acciones requeridas que puede necesitar para alcanzar su objetivo.
¿Cuánto tiempo le llevará realizar cada acción? ¿Cuánto tiempo le llevará desarrollar el plan?
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
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Debe buscar concretar su(s) estrategias(s) para el manejo constructivo del conflicto orientado a la transformación del mismo por caminos de paz. Si desea, también puede incluir respuestas a las siguientes preguntas:
¿Tienen usted y/o su organización el tiempo para llevar adelante este plan?
¿Cuántas personas se necesitan para llevarlo adelante? ¿Con quién lo llevará adelante? ¿Están estas personas a su disposición?
¿Cuánto dinero necesita para realizarlo? ¿Tiene su organización los recursos financieros necesarios o es capaz usted de encontrar el financiamiento para este plan?
¿Cuándo y dónde quiere realizarlo?
Una estrategia sin los elementos operativos que hagan posible su realización seguramente no será útil y quedará en el plano de la formulación teórica, por lo que para evitar esta situación, su alternativa constructiva debe ser operativa.
Paso C. Establezca alianzas.
¿Qué actores pueden ayudarlo a alcanzar su objetivo y cómo?
¿Cuáles son las bases y resultados esperados de las alianzas?
El manejo constructivo de los conflictos buscando su transformación pacífica requiere de cooperación y trabajo en redes que se deben fundar en acuerdos concretos y claros que permitan que su plan de acción sea posible de realizar.
7.9
Resumen de lo aprendido
HABILIDAD: Negociación Este capítulo inicia con una lectura sobre la identificación de conflictos. Tiene que haber desacuerdos para que exista la negociación. A veces no observamos lo que sucede alrededor y suponemos que todo funciona de manera normal. La negociación se puede comprender como el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La finalidad es dar solución a un conflicto. El proceso de negociación comprende tres etapas: la planificación, la negociación cara a cara y el análisis posterior. La primera etapa es considerada la más importante pues garantiza la preparación del proceso.
Existen cinco estilos de negociación a partir del comportamiento de un negociador, estos son: impositivo, evasivo, concesional, transaccional y colaborador.
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102
Un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra. Se han desarrollado tres herramientas de análisis de conflictos: el árbol del conflicto, el mapeo del conflicto y la cebolla. Este último es uno de los más usados aunque debe analizarse la diferencia entre posición e interés ya que las partes involucradas en un conflicto tienden a equiparar ambos conceptos. El árbol del conflicto trata de explicar las causas de fondo o de raíz de un conflicto y sus efectos. El mapeo representa gráficamente un conflicto donde la posición de las partes está en relación con el problema y con las demás partes. Finalmente, se presenta una autoevaluación sobre estilos de comportamiento frente a los conflictos, basada en refranes. Además se incluyen una serie de ejercicios para entrenar esta habilidad directiva.
MÓDULO 1: DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
103
8. GLOSARIO Asertividad. Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento. Es también una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza. Atributo. Cualidad de un ser. Ejemplo, la sinceridad es su mejor atributo. Autocrático. De la autocracia o relativo a ella. Es decir, sistema o régimen en el que gobierna una sola persona con poder total. La autocracia supone un gobierno de autoritarismo basado en un poder personal absoluto y despótico. Coaching. Es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades [ http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidad]. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach «entrenador»; mientras que la persona que lo recibe se denomina coach. Concesional. Proviene de la palabra concesión, que significa abandono o dejación de una posición ideológica, una opinión, una actitud, ejemplo: no estoy dispuesta a hacer concesiones. Empatía. Sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. La empatía consiste en ser capaz de ponerse en la situación de los demás. Empowerment. O empoderamiento, deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. A través de esta herramienta la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
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Estrategia. Arte de planear y dirigir las operaciones bélicas o militares. Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo.
Evasivo. Adj. Que permite eludir una dificultad o un peligro: actitud evasiva. Inteligencia emocional. Es la capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados. Incluye las habilidades de percibir, juzgar y expresar la emoción con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la comprensión de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva; y regular las mismas para promover el propio crecimiento emocional e intelectual. El término inteligencia emocional aparece en la literatura psicológica en el año 1990, en un escrito de los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue con la publicación del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman cuando el concepto se difundió rápidamente. El desarrollo de la inteligencia emocional genera habilidades internas de autoconocimiento, como conciencia propia, la motivación y la gestión emocional; y habilidades externas, como la empatía y la destreza social, que engloba aptitudes relacionadas con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Para Goleman son las competencias emocionales (capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional, que dan lugar a un desempeño profesional excelente) los factores que determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto más complejo sea el trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional. Laissez-faire. Se refiere a un tipo de líder que posterga la toma de decisiones. Está casi siempre ausente y mantiene poca comunicación con sus empleados. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo. Aunque en situaciones similares se presenten logros, siempre será gracias al esfuerzo de algunos subordinados, quienes a modo propio trabajan sin recibir indicaciones. Se trata del estilo de liderazgo menos efectivo. Liderazgo transformador. El liderazgo transformador no implica movilizar a las personas hacia cualquier meta. Ésta debe significar un cambio, una ruptura de esquemas y sobre todo tiene que ser trascendental. El liderazgo transformador es una teoría probada totalmente. Existe una gran cantidad de estudios que demuestran que orientarse hacia causas trascendentales es efectivo, como por ejemplo mejorar el servicio a nuestro cliente y brindar bienestar a nuestra empresa y a la sociedad. Así, es primordial señalar que cada integrante de la empresa tiene que entender la figura completa, de qué manera su trabajo contribuye al todo. Sinergia. Unión de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor efectividad. Táctica. Sistema o método utilizado para conseguir un fin: escuchar al oponente es siempre una buena táctica. Teambuilding. Creación de equipos.
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105
9. BIBLIOGRAFIA
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Inmerco Mk. Manual de comunicaciones y presentaciones eficaces.
Proyecto formación de directivos docentes en Antioquia. Seduca – funlam, 2006 – 2008.
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Rosa María Jaramillo Solorio. Trabajo en equipo. Departamento de capacitación y desarrollo de habilidades.
Grupo UCE. Colección de desarrollo personal y laboral.
Alejandro de Valenzuela del Aguila. Herramientas tic que potencian el trabajo en equipo. Universidad de Almería curso 2011/2012.
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Zayas Agüero, Pedro Manuel; Cabrera Ferreiro, Niurka. Liderazgo Empresarial.
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Victoria Flórez Mazzin. Negociación y Manejo de Conflictos.
Tito López y Asociados. Comunicación y conflicto.
Manejo de conflicto – CONCADEL.
Carlos Fierro, Dra. Christina Kamlage, Dr. Theodore Macdonald. Capacitación para el Diálogo
Tripartito. Quito/ Berlín 2003.
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