UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL MARKETING INTERNACIONAL
Índice
1.
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA: MOTIVOS, OBSTÁCULOS Y ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. _______________________________ 3
1.1. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE. _____________________ 4 1.2. OBSTÁCULOS A LA INTERNACIONALIZACIÓN. __________________ 7 2.
ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. ___________________________________________ 10
2.1. EXPORTACIÓN OCASIONAL O PASIVA._______________________ 10 2.2. EXPORTACIÓN EXPERIMENTAL O ACTIVA. ____________________ 11 2.3. EXPORTACIÓN REGULAR O CONSOLIDACIÓN. __________________ 11 2.4. ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA EN EL EXTRANJERO _______ 12 2.5. ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIÓN EN EL EXTRANJERO12 2.6. LAS ETAPAS SEGÚN KEEGAN _____________________________ 13 2.7. LA CLASIFICACIÓN DE PERLMUTTER ________________________ 15 3.
ACCIONES HABITUALES EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ______________________________ 16
4.
LA IMPORTANCIA DE LA MARCA PAIS EN LA INTERNACIONALIZACIÓN: CONCEPTO _____________________ 20
4.1. PERCEPCIÓN DE LOS CONSUMIDORES. MEDICIÓN DE LA MARCA-PAÍS _ 22 4.2. LA PERTENENCIA DE LA MARCA-PAÍS ______________________ 23 5.
APOYOS A NUESTRO PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL. ___ 25
1. LA
INTERNACIONALIZACIÓN
DE
LA
EMPRESA:
MOTIVOS, OBSTÁCULOS Y ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. En la mayor parte de los casos la introducción en mercados internacionales se va produciendo de forma gradual y es un proceso en el que la empresa va aportando cada vez más recursos a medida que va conociendo mejor el mercado objetivo. A pesar de esto, hay algunas empresas que por la naturaleza del mercado en el que operan nacen directamente siendo globales y operando en varios mercados simultáneamente. Las empresas que han tomado la determinación de operar en mercados exteriores, no suelen hacerlo con fábricas, subsidiarias y agentes y distribuidores ya establecidas y distribuidos por todo el mundo, sino que lo normal es que la expansión se haga de forma continuada y gradual, incrementando su nivel de penetración, compromisos y medios progresivamente a medida que adquiere un mayor conocimiento de los mercados. Los procesos de internacionalización van acompañados de riesgos para la empresa, básicamente por la incertidumbre que rodea a los mercados exteriores, los cuales les son desconocidos, en términos de idiomas, culturas, prácticas de negocios, etc. Esta falta de conocimiento y su dificultad de conseguirlo es lo que se convierte en uno de los principales obstáculos para una rápida expansión internacional. Hay varias formas de adquirir
conocimiento,
una
de
ellas
es
a
través
de
operaciones
comerciales
internacionales en mercados exteriores. Por lo tanto, el avance es cauteloso, buscando familiarizarse poco a poco con el ambiente y reduciendo los costes de la información necesaria. De este proceso gradual se desprende una consecuencia que va relacionada con la elección de los mercados; es evidente que la empresa se decidirá por mercados que no presenten altos niveles de riesgo, mercados más cercanos desde el punto de vista cultural, geográfico y simplemente más conocidos. Esto se conoce como la distancia psicológica. Entre estos factores se engloban los niveles educativos, los idiomas, hábitos en los negocios, climas de mercados, marcos institucionales, grados de desarrollo industrial o tecnológico, etc.
El proceso de internacionalización es la consecuencia de un proceso de toma de decisiones progresivas para adaptarse a las condiciones que van cambiando en el
entorno de una empresa; de tal forma que va implantando fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final y desde este punto comienza a aumentar su compromiso. La decisión de internacionalizarse puede venir dada por factores externos o internos. Entre los factores internos tenemos: la disponibilidad de ventajas competitivas o simplemente la predisposición de la dirección. Entre los externos están las contingencias ambientales. No obstante, estos factores por si solos, no son suficientes para mantener el proceso de internacionalización internacional. Es decir, si no se dan estos factores lo que ocurre es que la empresa se limitará a realizar incursiones esporádicas sin llegar a comprometerse a largo plazo con los mercados exteriores.
1.1. Motivos para internacionalizarse. Los motivos principales para internacionalizarse se repiten en casi todos los mercados, y los podemos resumir en los siguientes puntos:
Saturación del mercado. Principalmente éste es un factor que se da en mercados occidentales, donde ciertos productos han encontrado ya su tope de crecimiento. Entre otras cuestiones, la baja tasa de crecimiento de la población hace pensar que la demanda no crecerá al ritmo que a todos nos gustaría; por esta razón es necesario salir a buscar nuevos mercados. Cuando los comerciantes de cigarrillos en EE.UU. se percataron que sus ventas estaban estancadas, salieron a buscar oportunidades exteriores y encontraron un buen atractivo en el mercado de Indonesia, por ejemplo. Enfrentarse a nuevos competidores procedentes del exterior. Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reacción ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posición local y causa estragos en su flujo de caja. Cuando Michelin, entró en el mercado norteamericano con precios muy bajos, Goodyear no respondió protegiendo su mercado local, que constituía su principal fuente de fondos y que era el objetivo de Michelin. La respuesta de Goodyear fue atacar al mercado francés, decidió competir en el mercado de origen de su competidor: “No hay mejor defensa que un buen ataque”.
Detectar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del producto/servicio. Cuando una empresa tiene un producto que en su mercado de origen ha llegado a la madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja. Ante esta situación resulta conveniente exportar a otros países donde el producto aún no sea muy conocido. Philip Morris o Coca Cola han penetrado tempranamente en mercados de países en desarrollo. Esta causa se adapta bastante a mercados tales como el del material de oficina, bienes de consumo no perecederos y materiales sintéticos. Hay críticas que plantean que esta opción apenas tiene validez, pues las grandes multinacionales operan en enormes mercados, casi al mismo tiempo, comercializando
productos
nuevos
en
diferentes
mercados,
sin
seguir
el
orden
establecido por dicha teoría.
Nuevos mercados irresistiblemente atractivos. El sudeste asiático lleva años siendo una zona con fuerte empuje tanto del lado de la demanda como de la oferta. Las economías que han crecido más rápidamente en los últimos 20 años han sido las de China, India, Corea del Sur, Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong y Taiwan. Esta fuerza que viene del Pacifico es al mismo tiempo una oportunidad y una amenaza para los comerciantes occidentales. Amenaza en el sentido que se han convertido en una feroz competencia. La oportunidad viene por la aparición de un mercado de más de dos billones de consumidores potenciales. Ayudas de los gobiernos y déficit comercial. Hay muchos países con un alto déficit comercial, lo que obliga a sus gobiernos a incentivar las exportaciones con el objeto de obtener divisas para comprar lo que necesita su país y que no se encuentra en su mercado local.
Nuevos mercados más grandes que permitan aprovechar economías de escala. Hay gran número de industrias que están sufriendo un cambio profundo en su estructura, como consecuencia, sobre todo, de los avances tecnológicos. Esto provoca modificaciones en el tamaño de ciertas empresas que se ven obligadas a buscar masa crítica para sus productos con el fin de alcanzar el tamaño mínimo eficiente y encontrar la posibilidad de distribuir los costes de I+D sobre una base mayor. Es lo que ha ocurrido con todas las industrias que dependen en gran medida de la innovación tecnológica.
Diversificar riesgos. Hay
ciertos
factores
que
pueden
hundir
una
empresa:
económicos,
sociales,
demográficos, políticos, etc. Si operamos en varios mercados al mismo tiempo se consigue reducir el riesgo. Nos vemos arrastrados por un cliente que emprende el camino de la internacionalización. Éste es el caso de muchos fabricantes de piezas de coche americanos que se han visto obligados a acompañar a sus clientes como Ford y General Motors en su expansión internacional, primero exportándoles y luego instalándose cerca de ellos en otros países. Buscar un fácil acceso en avances tecnológicos y de materias primas. Los fabricantes europeos de coches lideraron la tecnología de los motores de inyección de gasolina, lo cual ayudó a aquellas empresas americanas que contaban con una presencia activa en Europa. Por otro lado las grandes compañías americanas de fabricación de planchas de acero, trasladaron sus plantas a Canadá, debido a su fácil acceso a la materia prima y por los grandes costes de transporte de la misma.
El coste de la mano de obra. Si la empresa es intensiva en mano de obra y su país de origen no le permite ser competitiva por lo elevado de estos costes, se verá obligada a trasladar parte de sus operaciones a mercados donde este recurso sea más barato. Como ejemplo tenemos a HP e Intel al instalarse en Malasia. Por la vocación internacional de su cúpula directiva. Esto suele ocurrir cuando los directivos han tenido experiencias pasadas positivas en mercados exteriores, dominan idiomas o han estudiado o realizado cursos en el extranjero.
1.2. Obstáculos a la internacionalización. Aunque es evidente la fuerza que tienen los motivos para la internacionalización, hay factores que obstaculizan este proceso y que pueden ser más o menos poderosos según las circunstancias propias de cada sector, mercado o circunstancia empresarial. Ambos factores conviven a un mismo tiempo y la empresa tiene que saber cómo salvar las barreras y aprovechar las motivaciones. Hay ciertas barreras que pueden impedir u obstaculizar la salida a mercados exteriores y que obligan a la empresa a emprender nuevas estrategias para seguir compitiendo en su plaza.
Escasez de recursos financieros, o carencia de los existentes. En muchas ocasiones es la falta de crédito a la exportación lo que hace casi imposible poder soportar el largo ciclo que va desde la preparación de un mercado exterior hasta el cobro del pedido solicitado, pasando por las fluctuaciones de las monedas. Dado el contexto actual en el que los tipos de interés son elevados, y la concesión de créditos limitada, son grandes barreras a la exportación.
Actitud negativa por parte de la dirección. Los procesos de internacionalización pueden llevar incluso años, es por esto que se requiere que la dirección apoye el plan a pesar de los sacrificios que haya que realizar. Muchos estudios han demostrado que la apatía de la dirección es una de las principales causas de que una empresa no salga al exterior.
Incapacidad para detectar oportunidades en el exterior. En algunas ocasiones, aunque la actitud para vender en otros mercados sea muy positiva, el desconocimiento del mercado exterior y la falta de experiencia impiden poder identificar una oportunidad lo suficientemente atractiva. En este caso es importante contar con un buen sistema de información, así como con la realización de estudios de mercados específicos.
Falta de familiaridad de los directivos con otras culturas y formas de hacer negocios en el extranjero. Este aspecto se suele superar con la contratación de personal formado en gestión comercial exterior con experiencia en el mercado objetivo, o bien mediante la negociación con una empresa contraparte el mercado destino.
Exceso de burocracia y consumo de tiempo del equipo directivo. Esta barrera suele coincidir con las impuestas por los gobiernos y catalogadas como barreras no arancelarias. Entre ellas las más conocidas son las cuotas, los controles sanitarios, las especificaciones técnicas, las normas de seguridad, entre otras. Problemas de selección de los medios de distribución. Suele tener su origen en la falta de contactos que al inicio tiene la empresa y que como tal impide colocar el producto en el mercado objetivo.
Dificultad
de
encontrar,
interpretar
y
recopilar
las
regulaciones
gubernamentales relevantes. Es necesario disponer de un experto en estas cuestiones, aunque no siempre se tiene a mano, para ello las instituciones gubernamentales pueden servirnos de gran ayuda para superar esta barrera. El ICEX www.icex.es o Instituto de comercio exterior nos puede ayudar mediante las oficinas comerciales existentes en los diferentes países a superar esta carencia.
Adaptación y suministro de los productos exportables. No todos los mercados están preparados para consumir un producto en su estado de origen, esto puede suponer incurrir en costes muy altos para realizar dicha adaptación.
Fuertes competidores extranjeros. La existencia de grandes empresas locales puede poner en ciertas dificultades la permanencia de los extranjeros en el mercado objetivo.
Dificultad para encontrar personal cualificado y experimentado. La dificultad de encontrar el perfil profesional adecuado puede hacer desistir al empresario.
Escasa dimensión. La mayor parte de las empresas españolas son PYMES esto nos sitúa en cierta dificultad para conseguir la financiación adecuada en muchos casos.
Competencia de los nuevos pa铆ses industrializados. El enfrentamiento entre los factores que potencian el desarrollo de los mercados internacionales con aquellos que los limitan, permiten poder anticiparse en conocer el proceso de internacionalizaci贸n de la empresa.
2. ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. Aunque el comienzo del proceso es muy similar en todas las empresas, no todas tienen que pasar por todas las etapas, ni todas llegan a la etapa final. Éste suele ser el caso de las PYMES, las cuales debido a su escaso nivel de financiación no pueden acometer las grandes inversiones necesarias en etapas más avanzadas, por lo que suelen encontrarse en la fase de consolidación de las exportaciones. La empresa va instalando fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final y comienza a avanzar en su internacionalización hacia aquellas actividades de la cadena de valor situadas en las primeras fases. Una de las primeras actividades que la empresa se compromete a externalizar suele ser el servicio postventa y la distribución; por tratarse de actividades que no necesitan de un compromiso elevado de recursos ni tampoco repercute un riesgo económico excesivo. Esta internacionalización progresiva produce en la empresa estados que dan lugar a diferentes formas de operar y penetrar los mercados internacionales. Cada una de estas formas da lugar a cada una de las etapas del proceso de compromiso internacional. Dentro de la exportación podemos determinar diferentes etapas:
2.1. Exportación ocasional o pasiva. En las primeras etapas de la internacionalización, el marketing internacional es casi inexistente, ya que la mayoría de las actividades escapan al control de la empresa; tres de las variables del marketing mix: precio, distribución y comunicación están en manos de otras empresas, principalmente intermediarios de los países de destino. Más adelante, ese esfuerzo no es sólo grande en recursos financieros, humanos y tiempo sino que se concreta en una estrategia internacional más desarrollada y basada en la experiencia adquirida en los mercados internacionales; aquí el control es superior y realizándose las actividades más cercanas al consumidor. En la etapa pasiva, la empresa no busca mercados exteriores, simplemente se dedica a atender pedidos que no ha solicitado. Es muy conocido el caso de las exportaciones de la Bella Easo al Reino Unido, como consecuencia de que el fabricante de esta bollería conoció a un empresario inglés, interesado en estos productos, durante su veraneo en Marbella. La actitud de la empresa es atender los pedidos como si fuesen del propio mercado. En esta etapa la entrada suele ser a través de agentes comerciales o de
distribuidores de los países de destino. La empresa no lleva a cabo la estrategia exportadora así que desconoce los canales de distribución, el precio, la marca, el envase… utilizados. Bajo esta situación la empresa no cuenta con un departamento de comercio exterior, sino que es el departamento comercial el que desempeña las labores de servir pedidos.
2.2. Exportación experimental o activa. En la exportación activa o experimental la empresa decide iniciar el proceso de internacionalización. Suele operar con excedente de producción del mercado local. Esta etapa es un avance con respecto a la anterior pues la empresa se hace cargo de parte del diseño y calidad de los productos, así como del diseño del envase y del etiquetado. Algunas veces realiza labores de promoción sobre los importadores o sobre los distribuidores de los países de destino. Los nuevos mercados suelen estar próximos al de origen o tener similares características sociales, económicas y culturales. La dirección es decisiva en esta fase, ya que si no se implica cada vez más, la empresa corre el riesgo de fracasar.
2.3. Exportación regular o consolidación. En la consolidación de exportaciones la empresa se extiende a mercados más lejanos. En esta etapa las ventas en mercados exteriores cobran importancia con respecto a ingresos locales. Ya se posee una red de distribuidores y agentes en varios mercados, comenzando a utilizar otras vías de penetración tales como licencias o joint ventures con socios locales. La empresa ya dispone de un departamento especializado que comienza a desarrollar una estrategia de internacionalización, donde se analiza el entorno y se tiene en cuenta a la hora de determinar el diseño y la calidad del producto; aunque no tiene control sobre los canales de distribución. En algunas PYMES ésta es la última fase a la que aspiran en su proceso de internacionalización.
2.4. Establecimiento de filiales de venta en el extranjero Esta fase requiere un mayor compromiso de recursos financieros, humanos y materiales; sólo las empresas que han consolidado su internacionalización dan este paso. Un mejor conocimiento de los mercados se transforma en un mayor compromiso y control de las actividades del marketing. Se ejerce un control sobre el producto, la logística internacional y la distribución. La estructura de la organización se hace más compleja y las decisiones no sólo se toman en el mercado de origen, también en las zonas exteriores.
2.5.
Establecimiento
de
subsidiarias
de
producción
en
el
extranjero Es la última fase del proceso de internacionalización, la empresa ha avanzado en su grado de compromiso internacional buscando ventajas en costes, reduciendo los gastos de transporte o adaptando productos a las exigencias locales. Solamente las grandes empresas suelen llegar a esta última fase combinando distintas formas de entrada dependiendo del mercado. En esta fase el control de la empresa sobre las actividades es de gran importancia; considerando los mercados locales como uno más, pues todos son de interés para la empresa. Cada una de estas etapas admite una graduación de niveles con formas institucionales diversas, según los activos comprometidos en cada opción. Es decir, se puede establecer un
camino
de
creciente
implicación
internacional;
apareciendo
una
trayectoria
exportadora y una trayectoria de desplazamiento de capacidades productivas. Así, se pasa de una exportación ocasional a una exportación activa (en la mayoría de los casos por órdenes de compra no esperadas). Finalmente, siguiendo esta opción, se llega hasta el establecimiento de redes propias o filiales de venta, lo que significa una cierta inversión en el mercado objetivo. Por el lado de la segunda opción, el nivel en el compromiso internacional va desde las instalaciones de montaje hasta las diversas empresas mixtas y de éstas a las fórmulas de cooperación empresarial y a las filiales de producción total. Una vez determinadas los diferentes tipos de exportación, podemos determinar las etapas propuestas por diferentes autores.
2.6. Las etapas según Keegan Keegan enumera cuatro etapas determinadas cada una de ellas por una orientación internacional diferente, que se corresponde con las etapas etnocéntrica, policéntrica, regiocéntrica y geocéntrica. Aunque en todas las etapas se realizan operaciones comerciales, el enfoque de marketing internacional que se utiliza es diferente. En este sentido, Keegan considera que una corporación pasa por cuatro etapas en su evolución desde doméstica hasta llegar a ser global. Cada una de ellas es un tipo especial de empresa con enfoque, orientación, estrategia y estructura de marketing distintas.
Fase
Empresa
Orientación
Enfoque
Estrategia
Estrategia marketing
1
Nacional
Nacional
Mercado
Nacional
Nacional
Internacional
Extensión
nacional 2
3
4
Internacional
Multinacional
Global
Etnocéntrica
Policéntrica
Geocéntrica
Criterio de referencia
de la
nacional
nacional
Cada país
Multi-
es único
doméstica
Mercado
Global
mundiales
Adaptación
Extensión adaptación creación
Cada una de estas fases muestra diferencias no sólo en cuanto a la estrategia, sino también respecto a la orientación de la empresa a la hora de abordar nuevos mercados. En la primera fase es nacional tanto en su enfoque como en su orientación e incluso en la forma de realizar sus operaciones. El análisis del entorno se limita a su mercado local. Son compañías que creen que son invencibles en su propio terreno; no están siendo conscientes de los cambios que se están produciendo en la competencia internacional. Cuando una empresa se plantea salir de su mercado habitual y su orientación básica sigue siendo hacia el país de origen, su orientación se denomina etnocéntrica. En esta fase la empresa considera que las costumbres, valores y productos del país de origen son superiores a los del resto del mundo; por lo que la estrategia de marketing internacional es extender al resto de mercados lo mismo que se está haciendo en casa. Esta extensión de la estrategia también viene como resultado de la limitada experiencia y conocimiento que la empresa tiene en operaciones comerciales con los mercados exteriores. Esta
segunda fase suele darse al comienzo de las primeras transacciones comerciales. Un buen ejemplo fueron los comienzos de Toyota, que vendía productos en el mundo entero iguales a los de su mercado de origen. Sin embargo, cuando entraron en EE.UU. se dieron cuenta de que tenían que adaptar ciertos aspectos para poder crecer más rápidamente en ese mercado. Según pasa el tiempo y hay un mayor contacto con los diferentes mercados, la empresa se da cuenta de la diversidad entre los mercados internacionales que está sirviendo, de tal modo que tal diversidad se ve con la suficiente importancia como para abordar cambios en el programa del marketing mix internacional según necesidades locales. Cuando una empresa responde a las necesidades locales, su estrategia se vuelve multidoméstica, formulando una estrategia para cada mercado donde opera. Aquí la orientación es policéntrica, en la medida en que percibe cada mercado local de forma diferente. Está suponiendo que para tener éxito en cada uno de los mercados internacionales hay que adaptarse a las peculiaridades propias de cada mercado nacional. Cuando la empresa toma como objetivo los mercados mundiales está pasando a la siguiente fase de compañía global, en este paso se caracteriza por una orientación geocéntrica donde ve el mundo como si fuera un único mercado; desplegará una estrategia de marketing global, o bien una estrategia de localización global. Opera globalmente aunque cuando aplica el marketing considera las diferencias locales, adaptándose a las mismas. Para ello ha de analizar profundamente su cadena de valor y crear una ventaja competitiva de esta situación. Por último tendríamos a la compañía transnacional, se trata de una empresa evolucionada de la etapa anterior donde se piensa globalmente y se actúa localmente. Las adaptaciones no se realizan tanto en función de las diferencias en las necesidades locales como para añadir valor a su oferta. Sus activos están dispersos, son interdependientes y especializados. Aquí la experiencia y el conocimiento se comparten globalmente, lo cual constituye una potente fuente de ventaja competitiva. De cualquier forma, no podemos decir que exista una transnacional pura pero sí que existen cada vez más empresas con estas características. Es necesario considerar que cada una de estas orientaciones tiene que ser analizada y enfrentada a la naturaleza del sector en el cual está inmersa, pues en muchas ocasiones la empresa desarrolla una orientación policéntrica cuando el funcionamiento del sector se realiza sobre una base global.
2.7. La clasificación de Perlmutter Perlmutter hace una clasificación parecida sobre la orientación de la empresa en sus negocios internacionales: etnocéntrica, policéntrica, regiocéntrica y geocéntrica.
Etnocéntrica: El marketing internacional se ve como una extensión del marketing doméstico. Considera que hay diferencias en cuanto a la naturaleza de ambos y supone que las mismas provienen de estimar el modelo doméstico superior al de los mercados exteriores.
Policéntrica: El marketing internacional es considerado como un marketing múltiple, también llamado multidoméstico. Bajo esta perspectiva hay diferencias fundamentales en la naturaleza de un marketing domestico y uno internacional. Estas diferencias son el reflejo de la diversidad de entornos, al que dan lugar las fuerzas endógenas del mismo. Como consecuencia el marketing internacional es una colección, más o menos coordinada, de marketing nacionales.
Regiocéntrica: El marketing internacional se conceptualiza como un subconjunto de un marketing más genérico. Este marketing genérico opera sobre la base que el intercambio económico es universal; aunque la negociación que hay implícita varía según los valores culturales, las estructuras sociales, el entorno político, las condiciones físicas, los factores de producción propios, etc. Considera que no hay diferencias entre la naturaleza de un sistema de marketing doméstico y uno internacional.
Geocéntrica El marketing internacional se ve como un marketing global y como el resultado de un nuevo orden de integración internacional de varios mercados internacionales. La empresa intenta crear o agregar dimensiones de cliente a categorías que le sean útiles para la segmentación. La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en grupos de clientes a los que se les pueda ofrecer un marketing mix individual que refleje las diferentes ventajas de sus productos. Las decisiones sobre tres factores pueden ayudarnos en el proceso de segmentación comercial: las relativas a la tecnología incluida en el producto, el segmento de consumidores atendido y la función desarrollada. El nivel de sofisticación de un país influye.
3. ACCIONES
HABITUALES
EN
EL
PROCESO
DE
INTERNACIONALIZACIÓN Hacer un análisis en profundidad del entorno donde va a realizar las operaciones de internacionalización una empresa es uno de los pasos fundamentales previos a la puesta en marcha del plan. La información suministrada por el entorno se convierte en materia prima básica para las primeras acciones en los mercados internacionales. La selección de los países objetivo, las diferentes formas de entrada los mismos con el grado de realización
o
implicación
en
las
actividades
de
marketing
internacional
vienen
condicionadas por esta circunstancia. Además no debemos olvidar que es en ese entorno donde se encuentran y deberán detectarse las oportunidades de negocio adecuadas a la empresa para ser explotadas. Existen diferentes enfoques comerciales que una empresa puede aplicar en mercados exteriores. Cada uno de estos enfoques despliega estrategias singulares, determinadas por la orientación de la empresa así como por las características del entorno donde han de ser desarrolladas. Los dos elementos, tanto la orientación como el entorno, son los imperativos estratégicos que condicionan e inciden en el proceso de formulación de estrategias para los mercados internacionales. Las orientaciones estratégicas dependen en gran medida de la etapa del proceso de internacionalización en la que se encuentra la empresa, así como el grado de experiencia que ha ido acumulando a lo largo de su actividad en el exterior. A su vez, cada una de estas etapas por las que discurre la empresa en su camino hacia la apertura de nuevos mercados está caracterizada por una serie de parámetros cuya naturaleza depende del entorno donde está inmersa la empresa en cuestión. Es evidente que las organizaciones, ya sean internacionales o nacionales, están en un entorno que las condiciona y con el que interactúan. Precisamente una de las tareas más importantes del marketing es identificar su entorno y vigilar su evolución para descubrir en él potenciales oportunidades y amenazas, poniendo en marcha las medidas oportunas al respecto. Es evidente que las decisiones de marketing han de ser llevadas a cabo allí donde se desarrollen los negocios: Japón, Estados Unidos o España, etc., teniendo en cuenta que el entorno de cada uno de los países es único y es lo que lleva a distinguir las distintas actividades realizadas por el marketing internacional, o el nacional.
El entorno económico mundial es el medio en el que se encuentran inmersas las empresas internacionales, dentro del cual tienen que operar para desarrollar y alcanzar sus objetivos. Si ese entorno cambia, la empresa también tiene que hacerlo para adaptarse a sus exigencias; del mismo modo, el marketing internacional, al ser un importante instrumento de la organización, se irá ajustando a las nuevas circunstancias ambientales. Con relación a lo anterior, hay que hacer una afirmación, y es que el entorno o escenario económico mundial en el que está ubicada la empresa internacional ha cambiado con gran intensidad y bastantes repercusiones a lo largo del siglo pasado, llevando a la empresa a un proceso de reajuste constante y, por tanto, también a un proceso de evolución en la formulación de estrategias, dentro del cual las prioridades estratégicas también cambian. Nuestra preocupación por el entorno proviene del hecho de que la empresa se encuentra sumamente presionada por él mismo a la hora de decidir cómo tratar los mercados exteriores. Es decir si una empresa se encuentra con un entorno favorable a la presencia de marcas extranjeras y con una cultura y costumbres similares a las suyas, tendrá mayor confianza a la hora de aplicar, en los mercados exteriores, una estrategia de marketing similar a la de su mercado doméstico y que le puede llevar a obtener una serie de ventajas. Si por el contrario, ese entorno es diferente al suyo propio, además de desconocido, la elección de su estrategia será mucho más específica al medio en el cual tenga que ser desarrollada. Evidentemente, esa preocupación por el entorno está justificada y deriva de la dificultad de entender los cambios que se producen en él, sobre todo si éstos son tan rápidos y turbulentos como los que están caracterizando las últimas décadas. Dentro de ese escenario
económico
mundial
existen
una
serie
de
fuerzas
localizadas
e
internacionalizadoras que han pervivido durante el último siglo y que se han dado con una mayor o menor intensidad, según los momentos y circunstancias de cada periodo histórico. Estas fuerzas internacionalizadoras tienden a considerar el mundo como una unidad con pequeñas diferencias locales a explotar; por su parte que las fuerzas localizadores tratan a cada país o mercado de una forma especial y diferenciada. El empresario actual debe ser consciente de que las organizaciones están completamente expuestas al entorno mundial y que éste está sufriendo profundos cambios. Estos cambios han dado lugar a nuevos parámetros y dimensiones que condicionan cada vez más las decisiones que tomamos a nivel de marketing internacional:
Fuerte desarrollo del comercio y los negocios internacionales, dentro de una constante integración de las economías nacionales y de una tendencia hacia la homogeneización de las pautas de consumo.
Inestabilidad financiera internacional.
Continuado proceso de innovación tecnológica.
Cambios en la competitividad relativa y en la ventaja comparativa de las naciones.
Creación de grandes bloques comerciales.
Cambio en la dinámica de la competencia entre empresas.
Nuevo orden político.
El análisis ambiental es el centro del marketing internacional y también el núcleo de las decisiones, pues tenemos que en un mercado doméstico puede ser relativamente fácil estimar el impacto de una tendencia social sobre un producto determinado; sin embargo en otra cultura, hay que conocer algo sobre la misma, luego investigar cuáles son las tendencias y posteriormente, estimar impacto sobre la demanda. Determinar cómo y cuándo estandarizar o adaptar las estrategias de marketing requiere conocer las diferencias y similitudes de los mercados mundiales, incluso puede ocurrir que algunos de los aspectos del entorno externo de dichos mercados demanden ajustes en las estrategias para poder tener éxito en los mismos. Cuando una empresa toma decisiones de marketing internacional debe tener en cuenta el entorno tanto interno como externo. Entre los factores externos más relevantes debemos contemplar:
Entorno económico.
Tendencias en los negocios internacionales.
Entorno tecnológico.
Entorno competitivo.
Entorno sociocultural.
Entorno político legal.
Entre los factores del entorno interno podemos destacar:
Objetivos y metas de la corporación, los cuales determinan la dirección que seguirán la empresa a la hora de buscar oportunidades.
Organización y estructura de la corporación.
Recursos
disponibles
tales
como
capital,
personal,
conocimiento
técnico,
experiencia de gestión, disponibilidad financiera, etc.
Cultura organizacional, es decir, si tiene tendencia a abrirse hacia otras culturas y países, motivación y vocación del personal y de la dirección.
Tamaño de la empresa.
4. LA
IMPORTANCIA
DE
LA
MARCA
PAIS
EN
LA
INTERNACIONALIZACIÓN: CONCEPTO
La “marca país” es un soporte estable de alta sensibilidad, entendido como un gran paraguas que ayuda a identificar, gracias al valor añadido comunicativo que dispone, esa denominación geográfica en la mente de los consumidores. El valor añadido de país es capaz de transmitirse a los elementos deseados, en la medida en que se haya establecido adecuadamente el proceso de traslación. De otra forma, la infinidad de productos, de sectores, de servicios, de ideas corren el riesgo de perderse en medio de la jungla comunicativa. La “marca país”, a modo de paraguas, los personaliza, los identifica. La marca pesa tanto en el mercado porque actúa como un elemento de identificación, que en cierta forma equivale a un certificado de calidad. Esta serie de factores obliga a los estudiosos del marketing a rescatar ofertas parciales de los países ofreciéndoles un soporte adicional permanente. Además del que le otorga la pertenencia a tal o cual empresa, corporación o institución, va a dotarse de un soporte estable de alta sensibilidad, cual es la imagen de marca del país. Una gestión adecuada de la imagen de marca va a permitir a cualquier elemento de ese país obtener una rápida identificación mundial: sus productos, sus servicios, su turismo, su moda, su tecnología, su calidad de vida, sus técnicos, sus infraestructuras, en fin, todo lo que afecta a las sensibilidades propias, a su estilo de vida. La gestión de una imagen de marca país potente, organizada y autoadherida por parte de los ciudadanos, exige un esfuerzo conjunto de las administraciones públicas, de las instituciones y agrupaciones civiles y también de las empresas privadas. Ese esfuerzo conjunto se debe concretar en la coordinación de todas las actividades que un país genera en este sentido”. La utilización de una estrategia de marca-país beneficiaría a todo lo que un país genera o es capaz de generar, el “producto” de un país, es decir bienes, servicios, tecnología, ideas, atracciones turísticas, atracciones de inversión, etc.
Ahora bien, una es la imagen que se genera de un país y otra la que se fija en la mente de las personas. Siempre se produce una imagen de un país, de mayor o menor intensidad, en la mente de las personas basándose en acciones comunicativas presentes o ausentes. Todos los países detentan una imagen, aunque algunos no hayan hecho nada por difundirla. Poseer una imagen determinada no es facultativo, ésta puede sedimentarse en los individuos, inconscientemente y sin ayuda alguna; por ejemplo, la imagen de inestabilidad, confusión, tango y fútbol que alguna vez se atribuyó a nuestro país no se originó en una publicidad; de manera equivocada o no, esa es la impresión que residía espontáneamente en la mente de algunos extranjeros. Por lo tanto es fundamental medir como esa imagen es percibida por los “públicos consumidores” actuales y potenciales del país, incluyendo entre los mismos a creadores de opinión, fashion movers, consumidores, turistas, comercializadores, instituciones financieras, inversores, etc. Si en marcas de productos y servicios las modificaciones de los consumidores son muy lentas, mucho más lo son en términos de imágenes de los países. Nadie constituye la imagen de un país, y por ende una marca, de la noche a la mañana, por mucho dinero que invierta en spots y anuncios a través de los medios de comunicación. La autoadhesión de los públicos internos de un país es uno de los elementos que debe ser tenido en cuenta a lo largo de todo el proceso de gestión de la marca país. Sin la movilización de los ciudadanos hacia lo propio, difícilmente el país será capaz de adherir a extraños. Hay que incluir el debate colectivo sobre los signos de la propia identidad, con el fin de alcanzar un consenso, por encima de las diferencias históricas y sociopolíticas de las comunidades y culturas que se funden en un país: el código de uso de los signos, organizándolos, jerarquizándolos, será el punto de partida. Uno de los primeros pasos es identificar cuál es para un país su factor diferencial, ya que no existe marca país perdurable sin consentimiento interno, y luego cuál es el factor diferencial que pueda atraer a los extranjeros hacia ese país.
4.1. Percepción de los consumidores. Medición de la marcapaís Es fácil comprobar diferencias claras entre los países. Pero algunas otras dependientes de la herencia social y la historia, resultan menos evidentes, y descubrirlas suele llevar un tiempo, incluso para los más observadores. Por eso, con mucha frecuencia la imagen no coincide con la realidad. Al citar a un país se conforma de modo reflejo una cierta imagen mental. Generalmente, dichas asociaciones de imagen son el resultado de una información parcial sesgada y que, en una determinada época histórica, fraguó en esa población. La percepción que los consumidores tienen de la imagen y la marca-país debe deducirse de la conceptualización que hayan hecho del país. El hecho de medirla nos obliga a ingresar en el campo de las actitudes y su relación con la conducta, los prejuicios y los estereotipos. Es indispensable realizar un estudio relativo a las percepciones del público objetivo respecto
de
los
elementos
diferenciales
del
país,
susceptibles
de
generar
comportamientos positivos y favorables hacia la marca. En términos simples, es necesario conocer cómo nos ven y cómo nos convendría ser vistos”. Los hechos en estado puro no existen: siempre son hechos interpretados. En el proceso de
la
percepción
actúan
una
serie
de
conocimientos
previos,
estructurados
y
almacenados en la mente, que procesan cualquier información nueva que llega del exterior. Si existe un prejuicio hacia algún aspecto de un país se tenderá a menospreciarlo o a idealizarlo todo entero, se tenderá a generalizar este prejuicio. Podemos deducir que la característica, normalmente estereotipada, de un aspecto de un país anula o colorea las restantes. Es necesario hilar muy fino a la hora de reconocer cuál es la imagen matriz que llama la atención de manera destacada. La fugacidad de las imágenes y las informaciones, convertidas en estímulos y excitación en la adhesión a ideas y a mentalidades de consumo, y su proliferación a la gran jungla comunicativa, han colocado a los estereotipos en un reduccionismo cada vez más simplificador.
La estrategia de una marca país está en condiciones de modificar de manera profunda los estereotipos que hay en un país o en un grupo de países respecto a otros.
4.2. La pertenencia de la marca-país Es importante determinar el nivel de pertenencia de la marca país. Los ítems en función de los cuales valoramos la marca país son los siguientes: -
Capacidad de identificación y movilización de los ciudadanos del propio país.
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Presencia de una organización autónoma técnica de la marca país, a base de un equipo motor que actúa en nombre del país, la mide constantemente, invierte usando los instrumentos comunicativos adecuados de acuerdo con los objetivos marcados y las estrategias propuestas.
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Existencia de signos, símbolos y atributos codificados.
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Captación de los signos, símbolos y atributos del país por los distintos públicos consumidores internacionales, reales y potenciales.
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Posibilidad de uso comercial de los signos, símbolos y atributos codificados.
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Capacidad de desprender un estilo de vida parcial (en un campo concreto como la moda, el turismo, determinados productos o un concepto de inversión de capital que atraiga IDE) o total.
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-Estereotipos creados y capacidad para que se produzcan estereotipos positivos de los ciudadanos del país o, en todo caso, capacidad de modificarlos y optimizarlos.
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Presencia de acontecimientos puntuales que escapan al control directo de las políticas de los países, y por tanto, de las políticas de “marca” de dichos países, como ser hechos relacionados con aspectos geológicos, físicos y climatológicos; muerte de personajes “fashion movers” de un país; movimientos sociales internos de un país; hechos relacionados con una ausencia de acción por parte de una institución internacional, de un gobierno o de una empresa que provoca un acontecimiento no controlado.
Estos eventos puntuales aparecen sin estar previstos y ejercen una influencia sobre los públicos consumidores mundiales que pueden condicionar la marca país. El reflejo que
estos acontecimientos den a los medios de comunicaciรณn masivos contemporรกneos influirรก positiva, negativa o neutralmente.
5. APOYOS
A
NUESTRO
PLAN
DE
MARKETING
INTERNACIONAL. La ejecución de un plan de marketing mix internacional, tiene necesariamente asociado unos costes que en determinadas ocasiones nos imposibilitan su inicio. Es por ello que contamos con diferentes recursos a través de instituciones públicas o privadas que nos pueden ayudar en este sentido. -
Cámaras de comercio de España: www.camerdata.es , www.plancameral.es
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Instituto de comercio Exterior: www.icex.es
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Oficinas comerciales de España en el extranjero: www.icex.es
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Ferias internacionales: www.ufinet.org
Bibliografía -
“Marketing internacional”. García Cruz, R. ED. ESIC, 1999.
-
“Marketing Internacional” Nieto, A. y Llamazares O., ED. Pirámide, 2001.
-
“Global Marketing Management” Keegan, W. J. ED. Dryden Press, 2001.
-
“Casos Prácticos de Marketing” Lambin, J. J. ED. McGraw Hill, 1995.
-
“Estrategias de Marketing Internacional” Hollensen, S. Ed. Prentice-Hall, 2010.
-
“Las tesis de belgramo” Universidad de Belgramo.