UNIDAD II: LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Índice UNIDAD II: LA RELACIÓN CON EL CLIENTE _______________________ 1 1.
INTRODUCCIÓN _______________________________________ 3
2.
EL MARKETING RELACIONAL Y LA ATENCIÓN AL CLIENTE _______ 3
2.1. TIPOLOGÍA DE CLIENTES ________________________________ 6 2.2. LOS SEIS CONECTORES DE LA FIDELIZACIÓN ___________________ 9 3. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE MARKETING RELACIONAL _________ 12
1. INTRODUCCIÓN
Como hemos visto en la unidad anterior, a la hora de diseñar nuestros procesos de atención al cliente es importante entender cuáles son los “componentes” de satisfacción de estos clientes y las características de cada uno de ellos.
2. EL
MARKETING
RELACIONAL
Y
LA
ATENCIÓN
AL
CLIENTE En el siguiente esquema analizamos los componentes y atributos que influyen en la satisfacción de un pasajero de una compañía aérea:
Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional
Se han identificado los cinco componentes vitales: a) Procesos de facturación. b) Los tiempos de espera. c) La calidad del avión. d) La calidad del servicio en vuelo. e) La política de precios. Cada
uno
de
estos
componentes
está
formado
por
tres
o
cuatro
atributos
representativos. La credibilidad y calidad de estos atributos deberá trabajarse para diseñar el “pasillo de clientes”. Siguiendo el ejemplo, a este pasajero de avión le puede gustar: Obtener el billete con la máxima rapidez y amabilidad. Esperar un vuelo puntual en un lugar cómodo. Subir a un avión moderno y limpio. Volar cómodamente acompañado por una tripulación amable y atenta. Pagar un precio adecuado a la calidad recibida. En conclusión, le gustará sentirse a gusto en el “pasillo” que le ha preparado la organización. En la siguiente figura podemos observar el pasillo de venta que se crea al comprar un coche, junto con las circunstancias con las que se puede topar el cliente al entrar en contacto con la organización: desde la solicitud de información hasta la entrega del vehículo elegido y comprado.
Pasillo de clientes en un concesionario de coches
Entra en la exposición
Tiempo de espera
Atención del vendedor
Prueba estática
Prueba dinámica
Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional
Compra
entrega
En la figura anterior se analizan diferentes circunstancias que pueden producirse cuando uno de nuestros clientes entra en un concesionario, desde el primer paso – cuando desea recibir información – hasta la entrega del vehículo elegido y comprado. Cada responsable deberá esquematizar sus procesos desde el punto de vista del cliente nuevo o recurrente, segmentos de clientes, operativa, etc. Análisis detallado fase por fase
DESCRIPCIÓN
RIESGOS
R1 EXPECTATIVAS
R2
EX1 EX2 EX3
R3
ELEMENTOS DE SATISFACCIÓN ES1 ES2 ES1 ES2 ES1 ES2 ES3
PROPUESTAS DE MEJORA
ESTÁNDARES
PM1 PM2 PM3 PM4 PM6 PM6 PM7
STD1 STD2 STD3 STD4 STD5 STD6 STD7
Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional
Durante todo el proceso, deberíamos definir: Las expectativas de los clientes Los riesgos que puede conllevar la mala gestión de los mismos. Los elementos que definen la satisfacción del cliente asociados con cada riesgo. Nuestras propuestas de mejora detalladas para lograr su máxima satisfacción. Los estándares de servicio que deberá respetar toda la empresa.
En cada fase, habrá que tener en cuenta una serie de aspectos básicos:
a) Las diferentes expectativas existentes en los diferentes segmentos de clientes que adquieren nuestro producto o servicio. b) Cómo actúa nuestra competencia en cada segmento, de manera que, si no nos actualizamos, podría hacer que nuestra oferta fuese poco atractiva.
c) Qué hacemos ante las percepciones de los diferentes segmentos para que el servicio que prestamos obtenga el máximo impacto y aceptación. d) El cálculo del coste económico de lo que se ofrece de los recursos humanos necesarios en cada fase. Esto es fundamental a la hora de diseñar el contenido de nuestra oferta. Quizás haya aspectos que el cliente no valore y que puedan tener un coste y/o emplear más recursos humanos de los que la organización se pueda permitir. Eliminándolos, no cambiaría su predisposición positiva hacia nuestra marca. Una vez terminado este trabajo, solo tenemos que “manualizar” los procesos fijando los estándares de servicio correspondientes a cada nivel de nuestra organización. Los procesos “manualizados” son el verdadero instrumento operativo de la empresa, que deberá formar a todo su personal involucrándolo en las diferentes fases del “pasillo del cliente”. Lo ideal sería asociar parte de la remuneración variable a la consecución de estos estándares de servicio.
2.1. Tipología de clientes Como ya hemos visto en la unidad 1, hay diversos tipos de clientes. Por eso las empresas deben diseñar un marketing más personalizado. Si realizamos este análisis en función de su grado de satisfacción, acabaríamos con una situación parecida a la que se muestra a continuación: Como se puede observar, solemos encontrarnos con cinco categorías de clientes: 1. Apóstoles: Clientes satisfechos y muy fieles. Forman parte de los mejores agentes comerciales de nuestra empresa ya que, a menudo, nos pueden ayudar a captar más clientes. Son la mejor referencia positiva para nuestros productos/servicios. 2. Indiferentes: Clientes satisfechos pero no tanto como para sentirse muy vinculados a nuestro producto o servicio. Su repetición de compra es incierta. Existe una profunda diferencia entre un cliente satisfecho o indiferente y uno muy satisfecho. Las posibilidades de compra de estos últimos pueden ser hasta tres o cuatro veces superiores, de aquí la imperiosa necesidad de trabajar sobre este segmento.
Tipos de clientes
POSIBILIDADES DE VOLVER SATISFACCIÓN
A COMPRAR
Muy insatisfecho Satisfecho
20-30%
Muy satisfecho
80-90%
3. Mercenarios: Clientes satisfechos, pero no necesariamente fieles. Pueden cambiar de proveedor inmediatamente y por motivos tan triviales como la curiosidad o un ligero diferencial de precio. Si los encuestáramos, dirían que están bastante contentos con nuestro producto/servicio pero no quieren vincularse con una organización en concreto. Son consumidores que nunca repetirán el mismo modelo de coche, que siempre buscarán nuevos restaurantes o destinos turísticos. Puede ser muy difícil y terriblemente caro convertirles en “apóstoles”, ya que quizá se despisten al poco tiempo y nos cambien por otro proveedor. 4. Rehenes: Clientes aparentemente muy fieles, porque repiten, pero en realidad poco satisfechos con nuestra marca. Siguen trabajando con nosotros porque no tiene más opciones (por ejemplo, la compra de recambios de una máquina que no deja de dar problemas). Estos clientes nos dejarán a la primera oportunidad que se les presente y seguro que estarán hablando mal de nosotros. 5. Terroristas: Clientes poco satisfechos y muy poco fieles. El daño producido por sus referencias negativas nos puede afectar si se convierten en “antiprescriptores”. Hay que tener en muy clara nuestra estrategia con cada segmento o categoría de clientes para optimizar nuestros resultados y diseñar un modelo comercial más efectivo, ya que, si aumentan los niveles de satisfacción, podremos aspirar a pasar a estos clientes a las categorías superiores, intentando conseguir el mayor número posible de apóstoles.
Actividad práctica: Tipos de clientes Identifica en las siguientes situaciones, qué tipo de cliente se trata: Situación 1: -
Mira! me acabo de comprar el nuevo
móvil de Samsung. - ¿Pero tú no estabas muy contento con el iPhone que te compraste el año pasado? - Si pero quería probar este nuevo. Situación 2: Hemos estado cenando en el nuevo restaurante de la plaza Mitjana y ha sido una auténtica decepción, han tardado una eternidad en atendernos, la comida estaba fría y el servicio deja mucho que desear. Nunca más volveré a entrar y tú deberías hacer lo mismo. Situación 3: “Carmen, me ha regalado estas navidades un robot de cocina con el que estoy encantada, deberías comprarte uno, ya verás que maravilla”. Solución Situación 1: Cliente mercenario Situación 2: Cliente terrorista Situación 3: Cliente apóstol
2.2. Los seis conectores de la fidelización No todas las empresas tienen el mismo interés y los mismos objetivos en un proceso de fidelización, ya que existen diversas razones que deben analizarse. En algunos casos, las ventajas de un programa de fidelización completo y bien diseñado podrían no ser tan claras y la empresa sería igual de rentable. Para empezar a reflexionar sobre la necesidad de desarrollar un programa de marketing relacional sería oportuno basarnos en un profundo autodiagnóstico sobre el peso que pueden tener en nuestra organización los que definimos como los seis conectores de la fidelización: 1. ¿Cuál es el coste de adecuación de clientes en este mercado? 2. ¿Cómo son las posibilidades de la venta repetitiva? 3. ¿Cómo son las posibilidades de la venta cruzada? 4. ¿Cómo son las posibilidades de captar por referencias? 5. ¿Cómo es la sensibilidad al precio de los clientes? 6. ¿Cuál es el ahorro de costes con un cliente conocido? Analicémoslos: 1.
Coste de adquisición de clientes. Si el coste para la empresa es muy bajo, su preocupación por fidelizar a los clientes actuales será relativa, ya que podrá ser más rentable y renovar constantemente su cartera de clientes sin realizar grandes inversiones. Al contrario, si la captación es fruto de laboriosas y lentas gestiones comerciales, o de grandes inversiones en marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será más elevado, ya que ha costado mucho captarlos y sería una pena perderlos. Nos costará todavía más tiempo y dinero captar a otros.
2.
Posibilidades de venta repetitiva. Si son mínimas (por ejemplo, venta de pisos, servicios de una funeraria), la empresa podría tener un bajo interés por invertir en la fidelización. Por otra parte, no hay que olvidar que nuestros clientes actuales pueden convertirse en prescriptores mañana y un buen marketing relacional nos puede ayudar a lograrlo.
3.
Potencial de venta cruzada. Si el potencial es bajo (metro, servicios de autobuses metropolitanos…), una inversión de marketing relacional podría dejar de tener sentido. Si el potencial fuera alto por la amplitud de la unidad familiar o por la
enorme capacidad de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir en marketing relacional. 4.
Importancia de referencias positivas. Si hay pocas, como en el caso de la cirugía plástica – donde los clientes (hombres y mujeres) no quieren publicitar los servicios recibidos-, una inversión en fidelización podría ser menos importante que en sectores en los cuáles las recomendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer nuestro proceso de captación. Además, cuánto más importante y de “fiar” sea nuestro prescriptor, más determinantes serán sus recomendaciones.
5.
La sensibilidad al precio. Cuanto más elevada sea la sensibilidad de nuestros clientes respecto al precio, más posibilidades existen de que se conviertan en mercenarios y nos dejen por un pequeño diferencial.
6.
Ahorro de costes comerciales. Un programa de marketing relacional no tiene sentido si, en cada transacción comercial, la empresa está obligada a efectuar unas inversiones comerciales similares a las que tendría que hacer con la primera compra. Si por el contrario, un mayor crecimiento del cliente nos permitiera reducir la presión comercial, tendría más sentido el hecho de considerar el programa de marketing relacional, ya que el cliente puede adaptar su comportamiento al beneficio de la empresa (por ejemplo, llevar el coche al taller a media mañana evitando horas punta).
Para tomar decisiones sobre la necesidad de poner en marcha un discurso de fidelización sería recomendable efectuar también otros análisis de posicionamiento de valor y competitividad. Cuando una organización analiza si sus niveles de esfuerzo en servicio serán valorados por el cliente, se pueden presentar cuatro situaciones:
1. El cliente no valora la calidad de nuestro servicio y el coste de ofrecerla es bajo. En este caso, es suficiente prestar un servicio correcto, sin pensar en sus consecuencias. 2. El cliente valora la calidad y el coste de ofrecerla es bajo: deberemos usarlo como herramienta de satisfacción y fidelización (por ejemplo, utilizaremos gadgets, renovándolos periódicamente). 3. El cliente no valora la calidad y el coste de ofrecerla es alto: deberíamos considerar otros proyectos comerciales más rentables.
4. El cliente valora la calidad y el coste de ofrecerla es alto: estamos ante un producto o servicio Premium, como ocurre con los clientes del grupo Ritz-Carlton Hoteles o en el caso del Lexus Privilege Service, ofrecido por la marca Toyota a sus compradores.
Estos posicionamientos de valor pueden representarse en una matriz de competitividad:
Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional Como se observa en este cuadro, debemos evitar: a) Dar un bajo nivel de prestación a segmentos de clientes que lo valoran mucho. b) Dar más servicio del que valoran nuestros segmentos de cliente. Cuando definamos los conectores de fidelización y su peso en nuestra comercialización, posicionamiento de valor y matriz de competitividad, podremos definir nuestra estrategia de fidelización creando un mapa de situación.
Impacto en la satisfacción
Mapa de situación
Nivel de prestación actual Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional
En él presentamos nuestro nivel de prestación actual y su impacto en los niveles de satisfacción que más valora el cliente. En este caso, deberemos mejorar la atención personal y la política de horarios, además de revisar la estrategia de precios y la actual ubicación de nuestras tiendas.
3.
ALGUNAS
HERRAMIENTAS
DE
MARKETING
RELACIONAL En los últimos años, un gran número de empresas ha tratado de retener a sus clientes mediante las llamadas “tarjetas de fidelización”, que premian a los clientes leales de la empresa con descuentos y puntos intercambiables por regalos en función del número y frecuencia de compras realizadas con la tarjeta. Para muchas de estas empresas, poner en marcha una tarjeta de fidelización ha sido la forma práctica de implantar el marketing relacional. Sin embargo, los pobres resultados cosechados por estos programas han demostrado que la fidelización de clientes debe ir más allá para ser efectiva.
Un programa de marketing relacional debe partir de una decisión estratégica consciente por parte de la alta dirección de una empresa. Implica poner en marcha unos sistemas, mecanismos y procedimientos de actuación que requieren unos recursos especiales y adicionales. Con todo, se aspira a crear y desarrollar unas relaciones más profundas y satisfactorias para las dos partes. En definitiva, se pretende influir positivamente en los clientes para que actúen de una determinada manera que les beneficie tanto a ellos como a la propia empresa. Y una tarjeta de fidelización, por lo general, no basta. Hay que ir más lejos, tratando de sacar el máximo partido de las tecnologías existentes y, en particular, del CRM del que hablaremos en profundidad en las unidades siguientes.
Caso práctico tarjetas de fidelización
Algunos ejemplos prácticos de tarjetas de fidelización al cliente:
1) Tarjeta Affinity Card: utilizada por el grupo Inditex. Se trata de una tarjeta de crédito que además tiene beneficios para el cliente como descuentos, acumula dinero de crédito, financiación de los pagos y descuento en productos ajenos a la compañía. Sin embargo el objetivo principal de la tarjeta es la reutilización en tiendas del grupo. 2) Cardstar para iphone es una aplicación para sustituir físicamente el uso de la tarjeta pero no de sus beneficios. 3) Tarjeta I-más para utilizarla entre grupos o asociaciones de comerciantes. El objetivo es obtener información del cliente y hacerle partícipe de las acciones comerciales de la asociación.