UNIDAD III: ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Índice
1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA _____________________________ 3 2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS ______________________________ 3
2.1. EL PERSONAL DE COMPRAS ______________________________ 5 3. LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN APLICADOS AL SERVICIO DE COMPRAS _________________________________________________ 7 4. LA POSICIÓN DE COMPRAS EN LA EMPRESA ____________________ 8
4.1. INTRODUCCIÓN ______________________________________ 8 4.1. LA ESTRUCTURA POR FUNCIÓN ____________________________ 9 4.2. LA ESTRUCTURA POR PROYECTO ___________________________ 9 4.3. LA ESTRUCTURA POR PRODUCTO __________________________ 10
1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La organización y estructura interna de la empresa se representa a través del organigrama, en él se reflejan los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, y la conexión, dependencia o relación que existe entre ellos. En la siguiente figura aparece representada una empresa organizada por departamentos y las funciones asignadas a cada uno de ellos. Dependiendo del tamaño de la empresa, del volumen de actividad o de los recursos humanos disponibles.
Dirección General
Departamento Financiero administrativo
Departamento técnico
Departamento comercial
- Tesorería
- Comrpas
- Presupuestos
- Almacén
- Ventas
- Contabilidad
- Fabricación
- Financiación
- Control de calidad
- Estudio de mercados
- Administración
-I+D
- Correspondencia y archivo
- Mantenimiento y reparación de equipos
- Marketing
Departamento RRHH
- Selección y contratación - Formación
- Publicidad
- Nóminas y Seguridad Social
- Promociones
- Servicios sociales
2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados. Los productos y servicios necesarios están en función, por una parte, del tamaño de la unidad económica y, de otra, de la actividad principal, ya sea industrial, comercial o de servicios. Los bienes adquiridos en la empresa industrial son materias primas y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia técnica y mantenimiento, que se incorporan al proceso productivo; en cambio, la empresa comercial compra mercaderías o artículos para la reventa; y la empresa de servicios adquiere los bines que utiliza para
llevar a cabo sus actividades (vehículos en una empresa de transportes) o contrata los servicios que no puede prestar (seguros en una agencia de viajes). Como es obvio el departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada; para conseguir una buena gestión, al mínimo coste posible, la organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa. La planificación de las compras y la programación del aprovisionamiento se realizan en coordinación con los objetivos y estrategias de otras Áreas funcionales de la empresa; es decir, se tiene en cuenta como mínimo: Los presupuestos elaborados en el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción. Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén. Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial. Con una buena gestión de compras la empresa obtiene ventajas al incrementar los beneficios en ventas, debido, sobre todo, a la reducción de costes. Por ejemplo, si en una empresa industrial el coste de materias primas supone el 60% del coste total del producto, cuando compra los materiales un 5% más baratos, se mantiene la misma calidad y este porcentaje se convierte en beneficio. El organigrama siguiente representa la organización de una empresa industrial y la conexión del departamento de compras con otros departamentos o servicios.
2.1. El personal de compras Las necesidades y el tamaño de la empresa son factores muy importantes a la hora de establecer
los
recursos
humanos
necesarios
en
el
departamento
de
compras.
Generalmente, el personal de compras está formado por el jefe de compras y el equipo de compradores que actúan bajo sus órdenes. El jefe de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo, cuyas funciones son: Fijar los objetivos a conseguir en cada período y confeccionar el presupuesto con la información obtenida del departamento financiero y las necesidades de producción y otras secciones de la empresa. Organizar las actividades de su departamento para que se realicen de forma eficaz y eficiente, y controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos, aplicando las acciones correctoras adecuadas. Recibir los boletines de solicitud de material; buscar las fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores y suministradores más adecuados. Comunicar las compras realizadas y transferir al departamento de administración la documentación (pedidos, albaranes, facturas, etc.) para su tramitación y archivo. Informar sobre los cambios que puedan afectar a la calidad, los precios o la continuidad del servicio y controlar que los proveedores cumplan las fechas de entrega. Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa, y dependen del jefe de compras. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces a la hora de negociar con el proveedor y defender los intereses de la empresa.
Actividad práctica La empresa “X” se dedica a la fabricación de embutidos y ha recibido la visita de un grupo de alumnos; uno de ellos ha tomado las siguientes notas: El Director General nos ha recibido en el salón de conferencias; después de unas palabras de bienvenida y una breve explicación del proceso de fabricación, hemos iniciado el recorrido por la empresa. En primer lugar, hemos visitado las oficias, dos personas estaban clasificando unas facturas, otra estaba imprimiendo las nóminas y otros dos señores trataban de cuadrar un balance contable. En la sección de embutidos había mucha gente, unos estaban en la máquina de cortar carne, ésta pasada a través de una cinta transportadora a un tanque muy grande donde una gran batidora la mezclaba con las especias que salían por diferentes tubos. Cuando se ha parado la batidora, un señor ha tomado una muestra de la mezcla en una cubeta de laboratorio. Dos señores estaban reparando la máquina de embutir las salchichas. En una nave había muchos jamones colgados (recubiertos de conservantes) y en otras unas señoras colgaban etiquetas en las bolsas de jamón york envasado al vacío. Cuando hemos llegado a las cámaras frigoríficas, un empleado ha pedido al Director que le prestara un momento de atención y le ha dicho: “hemos concluido las pruebas de la nueva máquina, con ella podemos reducir un 30% el consumo de energía y un 50% el tiempo de producción”. Después nos ha llegado al segundo piso. En una sala estaban reunidas varias personas que informaban a su jefe sobre las tiendas y supermercados que habían visitado. El jefe les ha entregado unos catálogos que tienen que repartir a los clientes y les ha mostrado el vídeo cuyo anuncio se emitirá en las principales cadenas de televisión. Al terminar la visitan nos han pasado una encuesta con preguntas respecto a los productos que fabrica la empresa. Al salir nos ha entregado a cada uno una bolsa con varios productos para que los podamos degustar con nuestros familiares. Se pide: Hacer un organigrama de la empresa “x” y las secciones incluidas en cada departamento.
3. LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN APLICADOS AL SERVICIO DE COMPRAS En organización deben de ser considerados algunos principios fundamentales, que se aplican plenamente a Compras. Al organizar el departamento de Compras es conveniente observar el principio del objetivo, es decir, deben establecerse con claridad los fines que persigue este departamento. El principio de la Ubicación: consiste en definir la posición del departamento de Compras dentro de la estructura organizacional de la empresa, así como sus relaciones con los demás sectores de la misma. El Principio de la Centralización y Descentralización: consiste en fijar qué actividades pueden ser centralizadas y cuáles descentralizadas. El principio de la Sencillez: la organización del departamento de Compras debe ser lo más sencilla que sea posible con el fin de que se pueda cumplir con el objetivo. El principio de Armonía: la estructura de la organización debe de funcionar de tal manera que las relaciones que tenga con los demás departamentos de la empresa sean positivas. El principio de la Flexibilidad: durante su funcionamiento el departamento de Compras deberá adaptarse a las cambiantes exigencias de la empresa. El principio de la Eficiencia: es el resultado de todos los principios indicados anteriormente.
4. LA POSICIÓN DE COMPRAS EN LA EMPRESA 4.1. Introducción
La definición de estructura “distribución y orden de las partes importantes de algo” (un edificio, un cuerpo, una obra), alude a un conjunto de elementos solidarios y estrechamente relacionados entre si, de tal forma que no puede ser modificad uno de ellos sin afectar a los demás y por lo tanto al conjunto. De alguna manera la significación de estructura lleva consigo una connotación de algo permanente y que responde a un criterio, además en su descripción tenemos que tener en cuenta que descomponemos conceptualmente elementos que funcionan en conjunto, porque están íntimamente relacionados entre sí. Si analizamos una empresa podemos empezar por un reflejo aproximado de la misma, que se representa en el organigrama, que sería la expresión gráfica de las funciones más importantes que se desarrollan dentro de la empresa y sus conexiones internas y con el exterior. Nos vamos a fijar en las relaciones internas y en cómo se organizan, deben reflejar niveles de dependencia y autoridad, de lo que se deduce la existencia de una normativa que debe regular estas relaciones (de trabajo), con el establecimiento de los diferentes niveles de responsabilidad y coordinación, para que estas relaciones se desarrollen con eficacia, es decir, minimizando tanto el coste como el esfuerzo. Está generalmente aceptado, que el nivel de eficacia de una empresa depende directamente de la capacidad de su personal (pode), de la motivación del mismo (querer y de su organización. En palabras de P.F. Drucker: “una buena estructura de organización no da por sí misma buenos
resultados,
como
una
buena
Constitución
no
garantiza
una
sociedad
normalmente sana. Pero una mala estructura de organización, hace imposible obtener buenos resultados, con independencia de los buenos que puedan ser sus directivos. Al mejorar la estructura mejorarán siempre los resultados”. Para el profesor Drucker, existen buenas y malas organizaciones, después la realidad del Mercado
nos
va
a
mostrar
en
la
práctica
ejemplos
contrapuestos,
e
incluso
organizaciones que formalmente aparentan ser algo, pero que realmente y en su funcionamiento son todo lo contrario. Lo veremos más claramente al analizar alguna estructura de organización. Antes de entrar a describir la tipología más tradicional sólo queremos resaltar, que hablamos de comunidades laborales donde no existen verdades absolutas.
4.1. La estructura por función
Según la conocida teoría de la división del trabajo, si asignamos tareas o actividades semejantes a los mismos grupos de personas, éstos tras superar su periodo de aprendizaje, terminarán siendo auténticos especialistas con el consabido aumento de la productividad. Algunos economistas clásicos (como Taylor) desarrollaron ampliamente estas teorías, si esta especialización que puede ser adquirida, se desarrolla en función de las cualidades naturales de cada individuo, los resultados serían evidentemente mejores, pensemos en una organización que pueda asignar a cada miembro la función para la que esté naturalmente mejor dotado. Desde el punto de vista de Compras, la Centralización del trabajo, sumaría a la eficiencia esperable del especialista, la ventaja (decisiva) de concentrar todo el volumen de Compras bajo un único poder decisorio. Este tipo de organización tiene como inconveniente, además del peligro de crear “clanes o castas”, con el consiguiente deterioro de la necesaria unidad de acción, a ciertos niveles la excesiva repetición de las mismas tareas, que puede generar en el personal que las realiza falta de motivación e incluso aburrimiento.
4.2. La estructura por proyecto
El factor determinante en este caso es la tarea, obra o trabajo a realizar, que tiene una duración finita. No estaríamos ante un proyecto de empresa en principio de duración ilimitada, sino ante una misión concreta para la que se establece una organización específica a la que se provee de los medios para llevarla a cabo. Encontramos este tipo de estructuras normalmente en temas inmobiliarios, franquicias, cadenas de almacenes
(aperturas), etc., o dentro de las empresas que asignan por ejemplo los recursos necesarios para el desarrollo de una fase de un proyecto (I+D).
4.3. La estructura por producto Salvo que hablemos de la empresa que fabrique un solo producto, estaríamos en la especialización elevada a su máxima potencia. Permitiría alcanzar un grado elevadísimo de eficacia, al contar no sólo con un equipo de compras (¿número de miembros del equipo?) súper especializado, sino con la empresa entera de acuerdo con el mismo esquema (Producción, Almacenes, etc.). Entre los inconvenientes desde el punto de vista de Compras, la eficacia que ganásemos con la súper-especialización la perderíamos con creces, porque con una organización de este tipo se dispersarían enormemente las cantidades a comprar, perdiendo nuestro mejor triunfo. La estructura por localización Estaríamos en el polo opuesto del caso anterior. Nos permite conocer en directo los problemas, pero por su excesiva descentralización tiende a diluir la organización, perderíamos las ventajas que supone la especialización y en el caso de Compras el poder asociado a la suma de cantidades a comprar. En el campo comercial algunas cadenas de Supermercados a Hipermercados, han intentado compatibilizar su adaptación a los medios locales sin perder por ello potencia de compra, pueden mantener una estructura de compras en cada centro, pero con “atribuciones ilimitadas” a los artículos que tienen especial relevancia en su zona de influencia y que denominan precisamente “compras locales”. Cuánto más fácil sea agrupar las diferentes tareas a realizar nos podremos permitir organizaciones con menos niveles, más horizontales (democráticas) y sin embargo en ocupaciones que necesiten de una especial preparación técnica, los niveles deben ser más numerosos. Desde esta perspectiva, un Departamento de Compras, necesitaría de una estructura más escalonada, más densa, que por ejemplo un Almacén o el equipo de reponedores de un gran Centro Comercial. Como resumen, el número de personas que
dependen
directamente
de
cada
mando
(span
de
control),
estaría
en
función
fundamentalmente de la complejidad de las actividades a realizar. Centralización / Descentralización: en el caso de una empresa con varias factorías Aunque hemos dicho líneas atrás, que una estructura inadecuada es un impedimento insalvable para la obtención de unos buenos resultados, vemos con frecuencia en cualquier sector que analicemos, ejemplos contradictorios. Por ejemplo, entre los Grandes Almacenes, tanto el Corte Inglés como Galerías Preciados disponían de Departamentos de Compras fuertemente centralizados y los resultados han sido totalmente diferentes, si nos paramos en el segmento de los hipermercados tenemos también
ejemplo
de
buen
y
de
mal
funcionamiento
con
centralización
y
con
descentralización en las Compras. Podríamos quizás concluir diciendo que en todo caso el tener una estructura formalmente correcta sería condición necesaria pero no suficiente. Podemos observar el caso de una empresa multinacional, con centros de fabricación en diferentes países y por tanto alejados miles de kilómetros entre sí. Primero plantearemos desde un punto de vista lógico (argumental) los pros y los contras del binomio Centralización/descentralización, para terminar viendo una solución en la práctica. Como argumentos a favor de la descentralización podemos citar: El Director de la factoría es el único responsable de los resultados ante la Central, parece lógico pensar que responsabilidad y autoridad deben ir unidas, si manda en el resto de las funciones de la fábrica también debería tener autoridad sobre Compras.
Si la distancia entre los centros de producción es muy considerable, la gestión de compras desde la Central supondrá plazos de tiempo significativos, lo que puede crear problemas ante necesidades urgentes.
La descentralización de compras permitiría una mayor interacción (integración) de la función dentro de los departamentos de la “sucursal”, lo que facilitaría la integración del equipo.
Una empresa que se encuentra ubicada en una comunidad concreta, tiene unas obligaciones económicas con su entorno. El favorecer las fuentes locales de suministro, descentralizando compras es una manera efectiva de integrarse, favoreciendo a los suministradores locales.
Pueden darse además situaciones o circunstancias que apoyen la descentralización:
Si el volumen de facturación del centro, es lo suficientemente elevado, que permite obtener todos los descuentos comerciales asociados a la cantidad de compra.
Si la separación geográfica encarece de tal forma los suministros que resulta más económico acudir a las fuentes locales.
Si estamos tratando de suministros especiales y que no coinciden con ninguna otra sucursal.
Si se tratara de materiales con un elevado nivel tecnológico, en los que fuera determinante el contacto permanente con el suministrador.
A priori también podemos encontrar sólidos argumentos a favor de la Centralización:
Al recaer toda la responsabilidad de la función de Compras en una persona, tendremos garantizada la unicidad de criterios y políticas, lo que permitirá una perfecta coordinación y control internos (el descontrol siempre se asocia a la descentralización). Como continuación al punto anterior, al lograr una mayor especialización, compraremos más eficazmente, obteniendo mayores beneficios.
Agrupando las compras de varias sucursales, conseguiremos la máxima potencia de compra, las mejores condiciones y la posibilidad de acceder a los mercados de origen. Con la centralización, se puede efectuar una correcta selección de proveedores, que estarán en condiciones de ofertar sus mejores condiciones, al tratar de mayores cantidades y con todos los trámites simplificados al máximo. Podemos compensar los déficit de unos centros con los sobrantes de otros, reduciendo el inmovilizando en stocks.
Hemos recogido en las páginas anteriores, argumentos que convencen a favor y en contra de ambas posiciones, lo que nos permite deducir que no existe una solución perfecta, a veces la organización formal puede aparentar ser descentralizada pero existe una fuerte coordinación y un férreo control desde la central. Hay una forma de organización de la gestión de compras, que intenta aprovechar las ventajas de los dos sistemas, denominada “staff-and-line” y la utilizan empresas que tienen centros de producción en distintas localizaciones. En general se rigen por los siguientes esquemas de funcionamiento: En la central y dependiendo de la Dirección General, hay un Director responsable de la función de compras para toda la empresa. En cada factoría (sucursal) existe un departamento de Compras que depende jerárquicamente de su Director y funcionalmente de la Dirección de compras ubicada en la central. Es cometido de la Central la redacción de las políticas de Compras, normas y procedimientos, que son comunes para toda la empresa, además de decidir lo que se compra corporativamente. Son competencia de la Central, aquellas compras en las que concurre de las siguientes circunstancias: Suponen un importe superior a un límite previamente establecido.
Se trata de productos o materiales comunes a varias sucursales y es más beneficiosa su compra en común. Su compra requiere conocimientos especiales o hace necesario algún tipo de asesoramiento (técnico, fiscal, etc.). Corresponde a un proyecto o estudio realizado por la central. Supone un compromiso de compra por un tiempo superior a un límite previamente estipulado. Por su parte los Departamentos de Compras de cada fábrica se ocupan normalmente de: La compra de aquellos artículos especiales o cuyo uso está en la práctica limitado a esa factoría. Las compras urgentes, que de no realizarse ponen en peligro el programa de producción. Seguimiento en las entregas, reclamaciones a proveedores y conformación de facturas. Cualquier otra tarea que ordene al Departamento de Compras de la sucursal el Director de la fábrica (jerarquía). Para ejercer efectivamente su función de coordinación, la Dirección de Compras de la Central, necesita fundamentalmente información sobre: Todos los pedidos que pasan las sucursales. Informes mensuales de los responsables de Compras de cada fábrica. Reuniones periódicas con la asistencia de todos los compradores, con objeto de discutir, explicar y coordinar políticas de compras.
Además de las normas de funcionamiento en este tipo de compañías, cada empresa tiene sus estructuras informales y sus propias reglas del juego que no suelen ser unívocas. En cualquier estructura empresarial hay excepciones que como se suele decir confirman la regla, empresas fuertemente centralizadas nos sorprende con departamentos o sucursales que funcionan a su libre albedrío. Mantener una estructura descentralizada, presupone la existencia de unos mandos capaces de asumir la responsabilidad con todas sus consecuencias, suele ser más cada por la calidad de los hombres en que tiene que apoyarse, supone asumir riesgos tanto por parte de la central que delega,
como por
responsabilidad, etc… y puede ser más gratificante.
parte de
quienes aceptan la