UNIDAD III: EL MARKETING Y PLAN DE EMPRESAS PARA EMPRENDEDORES by sanromanempresas

UNIDAD III: EL MARKETING Y PLAN DE EMPRESAS PARA EMPRENDEDORES

Índice

INTRODUCCIÓN AL MARKETING___________________________ 3

_________________________________________ 3 __________________________________ 5 _____________________________________ 6 1.5. ACTIVIDADES DE MARKETING ___________________________________ 7 2.

EL PLAN DE MARKETING COMO PARTE DEL PLAN DE EMPRESA ___ 8

_________________________________________ 8 _________________________ 9 _______________________________ 9 ___________________________ 9 ____________________________ 11

1. INTRODUCCIÓN AL MARKETING

En la actualidad, el marketing es una herramienta que todo empresario debería conocer. Todas las compañías, de una u otra forma, utilizan técnicas de marketing, aun sin saberlo. El marketing no es otra cosa que la realización de intercambios entre un mínimo de dos partes, de forma que se produzca un beneficio mutuo. Todos hemos oído hablar en alguna ocasión de marketing. Sin embargo, si pedimos que nos den una definición, algunos dirán que es vender y otros, que se trata de publicidad. Otro grupo opinaría que el marketing es la distribución de productos o, tal vez, que se trata de diseñar envases o embalajes. Y todos estarían en lo cierto, pero no de forma independiente.

1.1. El Marketing

En un principio, en español, marketing solía traducirse como “mercadotecnia” o “mercadeo” aunque el anglicismo está aceptado y es cada vez más corriente su uso. Marketing es el proceso social y administrativo por el que grupos e individuos satisfacen sus necesidades, al crear e intercambiar bienes y servicios. (Philip Kotler) Otras posibles definiciones de Marketing: 1. Sistema de actividades mercantiles que tienen por objeto planificar, fijar precios y promover y distribuir productos y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores potenciales. 2. Proceso interno de una sociedad por el cual se proyecta cómo aumentar y satisfacer la demanda de productos y servicios mercantiles mediante la creación, promoción, intercambio y distribución física de tales mercancías o servicios. 3. Conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio. 4. Tener el producto adecuado, en el momento adecuado.

“Las 4 P” Marketing es el uso de un conjunto de herramientas clave, encaminadas a la satisfacción del cliente mediante las cuales se pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes. Estas herramientas son conocidas también como las 4 P: Producto Precio Place (del inglés, place o distribución, punto de venta) Comunicación (por el vocablo promotion), que incluye publicidad, relaciones públicas y promoción (Jerry McCarthy) Producto: Es todo aquello tangible (objetos materiales) o intangible (servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Las decisiones respecto de este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. El precio no se fija por los costes de fabricación o producción del bien, sino que debe tener su origen al cuantificar los beneficios que el producto significa para el mercado y lo que se esté dispuesto a pagar por esos beneficios. Para la fijación del precio también se consideran los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa. Place: Define dónde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta, para lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Los canales de distribución hacen llegar el producto hasta el comprador potencial. Por otra parte, el merchandising es la animación de un producto en el punto de venta o establecimiento comercial para que sea atractivo. Y así, el comprador potencial se decida a comprarlo realmente, técnica muy empleada por las grandes superficies comerciales.

Comunicación: Incluye todas las funciones tendientes a que el mercado conozca la existencia del producto/marca. La “P” de promotion está constituida por: 1. Publicidad 2. Relaciones públicas 3. Promoción de ventas 4. Venta directa y ayudas a la venta como gestión de los vendedores, oferta del producto por teléfono, Internet, etc.

1.2. Concepto de intercambio El marketing estimula el intercambio. Se entiende por intercambio "el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio". Para que esto ocurra, deben existir 5 condiciones: 1. Debe existir al menos dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar su cosa de valor. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. 5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra parte. (Philip Kotler) De las definiciones anteriores, se deduce que el marketing se centra en los deseos y las necesidades del consumidor. Es decir, hacer lo que el consumidor desea, en lugar de hacer lo que deseamos nosotros como empresa. Sin embargo, el marketing es mucho más que un conjunto de técnicas. Se trata de una filosofía o forma de trabajo que debe impregnar todas las actividades de la empresa.

1.3. Marketing y Venta: Técnicas de ventas y comunicación comercial Los diferentes equipos comerciales cuentan con una gran variedad de herramientas de marketing a su servicio cuyo objetivo es facilitar la tarea de venta. Entre ellas, destaca la comunicación, disciplina que deben dominar todos los vendedores y profesionales de la venta. Por ello, el principal objetivo radica en dialogar con nuestro interlocutor para conocer cuáles son sus necesidades y, así, poder satisfacerles plenamente con nuestros argumentos de venta. Mientras que la comunicación integral trata de acercar el mensaje de la empresa al mercado, a través de una serie de medios cada vez más amplia (publicidad, relaciones públicas, marketing directo, patrocinio, Internet), la comunicación comercial se sirve de la fuerza de ventas para conseguir que el mercado adquiera un producto determinado. Para resumir, la comunicación integral utiliza los diferentes soportes (prensa, radio, televisión) y la comunicación comercial utiliza el contacto directo, oral y simultáneo con el cliente. Al emplear la teoría de venta que atiende a la pura satisfacción de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientarlo hacia él, y la mejor forma para ello, es interesarse por sus necesidades o deseos. Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Apuntar a la fidelización Más importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso únicamente se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas Estudios expertos determinan que la pérdida de los clientes se debe, en su mayor porcentaje, a la mala atención recibida por parte del vendedor.

1.5. Actividades de marketing El carácter interdisciplinario que tiene el marketing lo hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creación de distintas teorías, opiniones encontradas y estrategias que pueden llegar a diferenciarse mucho en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Son infinitos los criterios que se pueden adoptar dentro de la Sociología, Psicología, Economía, Estadística, Derecho o Historia para darnos cuenta del gran número de caminos que podemos elegir de cara a la consecución de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarán la toma de decisiones. En cuanto a las áreas de actividad que componen su gestión se pueden resumir en seis: 1. Investigación de mercados. 2. Programación y desarrollo del producto, fijación de precios. 3. Canales de distribución y logística. 4. Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, relaciones públicas (RR PP), marketing directo, promoción, etc. 5. Organización del departamento comercial. 6. Internet y nuevas tecnologías. Cada una de estas variables pueden ser manejadas según el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las técnicas aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes, en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida, es algo indispensable en casi todas las empresas de éxito.

2. EL PLAN DE MARKETING COMO PARTE DEL PLAN DE EMPRESA 2.1. Introducción Un plan de empresa es mucho más que un documento en donde se indica qué clase de actividad económica se desea acometer. Se trata de plasmar una previsión, lo más fidedigna posible, que nos ayude a saber qué pautas debe seguir nuestra empresa si queremos que sea viable y duradera en el tiempo. Elaborar un plan de empresa nos ayudará a poner en orden nuestras ideas. También nos permitirá descubrir posibles debilidades y proponer las alternativas más adecuadas para solucionarlas. En dicho documento: Se describe y evalúa una oportunidad de negocio. Se analiza el mercado potencial. Se valoran las propias capacidades. Se define el modelo de negocio. Se planifican estrategias y se concretan las acciones a realizar y medios a utilizar. Se organiza la estructura para conseguir los objetivos. La función de un plan de empresa, es la de analizar pormenorizadamente la idea de negocio, examinando tanto la viabilidad técnica, como la económica y financiera, social y medioambiental. Igualmente se describirán los procedimientos, estrategias y demás actuaciones para que la idea de negocio pueda convertirse en una empresa real. El plan de empresa es un proyecto integrador, global, de todas las áreas de la empresa, en el que se realiza un proceso de análisis y planificación para: Conocer la situación y la evolución estimada del sector en el que se desarrolla la actividad. Definir los clientes a los que acceder y por qué vías. Determinar acciones probables de la competencia. Detectar las competencias internas existentes y que deben desarrollarse. Establecer el “rumbo del viaje” (las líneas estratégicas) y el destino (objetivos) de cada etapa. Tomar las decisiones y fijar las acciones a tomar por parte de la empresa en cada escenario.

Prever

las

correcciones

que

puedan

ser

necesarias

ante

determinadas

contingencias.

2.2. Estructura básica de un plan de empresa

1. El emprendedor. Datos personales y profesionales. 2. Descripción de la actividad de la empresa: Producto/servicio y objetivo del proyecto. 3. Aspectos jurídicos. 4. Estudio de mercado. 5. Plan de Marketing. 6. Plan de producción y estimación de ventas. 7. Organización y recursos humanos. 8. Estudio económico-financiero. 9. Anexos. De todos estas partes del plan de empresa vamos a centrarnos en la importancia y la elaboración del plan de Marketing como parte del plan de empresa.

2.3. ¿Qué es un plan de Marketing? “El plan de Marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto” (Sanz de la Tajada).

2.4. Las ventajas de un plan de Marketing Consideramos una serie de ventajas adicionales que todo plan de marketing conlleva. Éstas son principalmente: a.

Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático, acorde con los principios del marketing.

Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing.

Faculta la ejecución de las acciones comerciales y de marketing, eliminando de esta forma el confusionismo y las falsas interpretaciones respecto a lo que hay que hacer, permitiendo indirectamente la máxima cooperación entre aquellos departamentos de la empresa que se ven involucrados (se favorece la descentralización tanto a nivel corporativo como de marketing).

Al haber fijado objetivos y metas comerciales y de marketing concretas, la empresa cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de su actividad comercial, y para medir el progreso de la organización en el campo comercial y de marketing. La adopción de un plan de marketing asegura a la empresa una expansión rentable y sin sobresaltos.

Dado que –al igual que ocurre con el resto de los planes- el plan de marketing se debería actualizar anualmente añadiendo un año más al anterior periodo de planificación (“planificación rodante”), la empresa contará con un historial de las políticas y planes de marketing adoptados, aún en el caso de que se dé gran rotación entre el personal cualificado del departamento de marketing. Esto garantiza a su vez una línea común de pensamiento y de actuación de un año para otro, adaptándola a los continuos cambios que se vayan produciendo en el mercado.

En el caso de que la empresa cuente con planes de rango mayor (planes estratégicos), el plan de marketing constituirá un elemento puente entre la planificación corporativa y el plan de ventas del plan de gestión anual: Convirtiendo los objetivos corporativos

objetivos de producto-mercado

(objetivos de marketing), concretándolos posteriormente en objetivos de ventas por zonas, vendedor, producto y periodo de tiempo (despliegue de objetivos). Programando y presupuestando los medios necesarios para alcanzar tales metas a corto, medio y largo plazo. Estableciendo un calendario de acciones de marketing subordinadas a la estrategia corporativa. Si, por el contrario, la firma careciese de planificación estratégica, el plan de marketing estratégico salvará satisfactoriamente el vacío dejado por ésta y ofrecerá a la alta dirección recomendaciones estratégicas que, asimiladas rápidamente por el órgano ejecutivo máximo de la empresa, le ayude a tomas decisiones oportunas que afectarán también a las otras áreas empresariales.

2.4. Las etapas del plan de Marketing El proceso de planificación se lleva a cabo a través de un conjunto de etapas que son secuenciales, de modo que cada etapa depende de las anteriores. Además, tienen un orden predeterminado que conviene respetar, y que evita la posibilidad de cometer errores importantes durante el proceso. a) Análisis de la situación El análisis de la situación es la primera etapa del plan de marketing y, dado su carácter secuencial, se convierte en la base de la que partirán todas las demás etapas. Por ello, un error en el diagnóstico de la situación supone la propagación del error a las etapas siguientes. Esta primera etapa se subdivide en análisis externo e interno. El análisis externo supone el estudio de factores ajenos (no controlables) a la empresa, y el interno a aspectos controlables. b) Previsiones Los pronósticos responden a la pregunta: ¿qué pasaría si todo siguiese igual? Es una etapa clave, que se desglosa en múltiples factores de previsión, y que exige la aplicación de técnicas complejas de análisis. c) Selección de estrategias Las estrategias son la forma en que se pretenden conseguir los objetivos, y se pueden definir como un conjunto de medios y acciones, que de forma eficiente y tras haber eliminado múltiples alternativas, permiten conseguir esos objetivos. d) Programación El programa es la concreción de las estrategias elegidas. En él se concentran los plazos, las acciones, los responsables y los presupuestos. Es la etapa más operativa de todo el proceso, y en la que se debe prestar mucha atención a los procedimientos. e) Ejecución y control Por último, la etapa de ejecución y control persigue la revisión constante de los procedimientos, en función de su acercamiento o alejamiento de los objetivos previamente fijados.

2.4.1. El análisis de la situación El análisis de situación es la primera etapa del plan de Marketing. Su elaboración no es sencilla, y la emisión de un diagnóstico supone sentar los cimientos sobre los que se construirá la estrategia de Marketing de la compañía. Por tanto, es importante realizarla con el mayor rigor posible. El la siguiente imagen se representa el esquema de un análisis de situación, en el que quedan diferenciadas dos partes básicas: el análisis de situación externo y el análisis de situación interno. Dentro del análisis de situación externo, hay que hacer especial énfasis en el estudio del entorno, del mercado y de la competencia. En el análisis interno, por el contrario, el esfuerzo debe centrarse en todo lo relativo a la empresa: limitaciones, capacidades, productos, distribución comercial, comunicación, etc. Toda esta información, además, sería conveniente analizarla desde una perspectiva histórica.

Análisis de situación Análisis de la situación externo Análisis del entorno Análisis del consumidor: segmentos Análisis del mercado Análisis del volumen de ventas Análisis de la competencia Análisis de la situación interno Empresa (capacidad y limitaciones) Producto Precio Organización comercial Distribución Comunicación

A. Análisis externo En el análisis externo se deben analizar todos los factores ajenos al control de la empresa. Los tres más importantes son el entorno, el mercado y la competencia. El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos aquellos aspectos que, aunque no tienen relación directa con la estructura de mercado en la que una organización compite, afecta a sus políticas y a su capacidad de gestión. Tradicionalmente, este análisis se ha concentrado en tres aspectos claves: a) El análisis del entorno económico. b) El análisis del entorno social y cultural. c) El análisis del entorno político y legal. En este sentido, no es extraño entender lo que hizo Coca-Cola para adaptarse a una de las nuevas corrientes sociales que más determinan el comportamiento de consumo de los individuos: la alimentación sana y equilibrada, como medio para el cuidado de la salud y el físico. El análisis del mercado es la parte fundamental del análisis interno, y básicamente consiste en conocer perfectamente las características de los consumidores y los datos de ventas de las categorías de producto que afectan a la compañía. Con respecto al análisis del mercado como volumen de ventas, tan sólo es necesario subrayar la importancia de medidas de marketing como, por ejemplo, la cuota de mercado (proporción de las ventas en unidades o el valor de una empresa en relación con las ventas totales de la categoría), o la cobertura de la distribución (proporción de tiendas en las que está presente el producto, frente al total de tiendas considerado). El análisis de la competencia, por último, debe hacerse de forma genérica, intentando obtener una visión global de las características más destacables de los competidores, y, de forma particular, competidor por competidor, para luego incorporar esa información a las decisiones estratégicas. B. Análisis interno El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran variedad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación y generales de la organización. En el siguiente cuadro se detallan estos cuatro grupos de factores:

PRODUCCIÓN

FINANCIACIÓN

Tecnologías

Recursos financieros

Economías de escala

Coste de capital

Curva de experiencia

Solvencia

Capacidad de producción

Liquidez

Recursos humanos

Rentabilidad

Materias primas

Endeudamiento

MARKETING

ORGANIZACIÓN / GENERALES

Penetración de mercado.

Estructura organizativa

Cartera de productos.

Capacidad directiva

Calidad del servicio.

Cultura empresarial

Imagen producto/marcas.

Identidad corporativa

Innovación. Costes y precios. Distribución (cobertura, eficacia). Logística. Equipo de ventas Sistema de información de marketing

En el análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinará cuáles son los puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus puntos débiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo. C. Análisis DAFO Finalmente, el análisis de situación suele terminar con un resumen, cuya única finalidad es presentar de forma esquemática y clara las principales conclusiones del análisis. El trabajo de recopilación, selección y estudio de la información ya se ha hecho en las fases anteriores, y esta herramienta ayuda a ordenar esta información para que pueda ser entendida rápidamente.

De forma más específica, el análisis DAFO es útil para: Resumir los conocimientos adquiridos. Resaltar aquellos más significativos. Ordenar la información de modo que sea comprensible a otras personas en la organización. Los cuatro apartados que recoge el análisis DAFO son: debilidades y fortalezas, que se refieren al análisis de situación interno, y oportunidades y amenazas, pertenecientes al resumen de los hallazgos más relevantes del análisis de situación externo.

Actividad práctica Enumera, dado el contexto actual, cuáles son las principales amenazas dentro del análisis externo. SOLUCIÓN El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa y que pueden influenciarnos de una manera positiva o negativa en nuestra organización.

Dado el contexto actual, las principales amenazas con las que nuestra empresa se encontraría serían aquellas relativas al contexto económico, una de las más importantes sería la crisis económica existente, más acuciante en el territorio nacional que indirectamente repercutiría en el consumo de los hogares. Otra amenaza es la nula capacidad de financiación existente para las empresas, lo que no nos permitiría asumir nuevos retos empresariales como por ejemplo la creación de nuevos productos. El aumento paulatino del desempleo, se catalogaría como otra amenaza, ya que reduce el número de posibles consumidores. De igual manera el aumento de la inflación entendida como el aumento de los precios, hace que la gente para un mismo sueldo tenga capacidad para comprar menos productos.

2.4.2. Las previsiones La realización de previsiones es una de las etapas más complejas, desde el punto de vista técnico, pero su papel es clave en muchas de las decisiones de marketing que toman las organizaciones. En general se suele asumir que la previsión tiene que ver solamente con las ventas o los ingresos; sin embargo, el concepto de previsión o pronóstico va mucho más lejos, intentando establecer visiones objetivas a corto, medio y largo plazo, sobre todo lo que concierne a la comercialización. En concreto se deben realizar pronósticos de los cuatro aspectos que coinciden con el análisis de la situación: a) Entorno. b) Mercado. c) Competencia. d) Empresa. Su finalidad es proporcionar las claves de la evolución futura del entorno, mercado, competencia y de la propia empresa, permitiendo así la anticipación, la orientación y la adaptación de la organización.

Las previsiones son importantes herramientas de gestión y la toma de decisiones de una compañía, pues sirven de ayuda para evaluar los proyectos de inversión, en el análisis, cuantificación y mejora de la estrategia de marketing, y en la identificación y/o desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados. Además, promueven y facilitan el adecuado funcionamiento de los muchos aspectos de actividad de una compañía, es decir, producción, finanzas, investigación y desarrollo, compras, etc. Por tanto, no es un proceso apartado e independiente, sino un sistema que afecta a todos los niveles de la organización. 2.4.3. Fijación de objetivos Los objetivos comerciales suponen la construcción de un sistema que permitirá el control y corrección de las estrategias de marketing de la empresa. Por tanto, fijarlos correctamente es muy importante en el desarrollo de la planificación y, en términos generales, supone la concreción de las pretensiones comerciales de una compañía. Por tanto, los objetivos son una herramienta al servicio del proceso de planificación y permiten una orientación adecuada de las estrategias y la posibilidad de corregir a tiempo dichas estrategias. Dicho de otro modo, los objetivos permiten conocer cuál ha sido la magnitud de las desviaciones que se hayan podido producir y en qué áreas se han producido. Sólo de este modo es posible evitar que los errores se produzcan de nuevo, y reaccionar a tiempo en su corrección (Sánchez, 2011). Cada uno de los objetivos definidos debe ser concretado, de forma que se pueda evaluar su funcionamiento y se puedan asignar responsabilidades sobre su cumplimiento. Sin embargo, para que los objetivos sean útiles deben cumplir las siguientes características: Los objetivos deben ser cuantificables. Los objetivos deben poder ser medidos. Los objetivos deben ser realistas con respecto a su consecución, pero a al vez deben suponer un reto para las personas implicadas. Los objetivos deben ser coherentes entre sí. Los objetivos deben ser asignados a responsables concretos. Por ejemplo, la estrategia de Arla Foods responde a un objetivo claro, concreto y bien definido: duplicar las ventas de la compañía para el año 2102. Este objetivo, sin

embargo, necesita del cumplimiento de otros objetivos intermedios, como alcanzar al 91% de amas de casa a través de sus campañas de comunicación, Las estrategias de Arla están orientadas y dirigidas al cumplimiento de estas metas comerciales. La compañía sueco-danesa pasará de invertir en I+D 30 millones de euros a doblar esta cantidad. En cuanto a la inversión publicitaria. Arla Foods hará un gran esfuerzo e invertirá cuatro millones de euros en una campaña para su marca Arla Finello. Para Arla Foods, el mercado español es el segundo no doméstico en importancia, después de Alemania. La nueva estrategia de la compañía incluye un nuevo logotipo y la concentración de todas sus marcas en tres: Arla (quesos naturales, rallados, en bloque o en lonchas), Lurpak (mantequilla) y Castello (quesos Premium). Además estrena slogan para la marca Arla: “Pasión por la naturaleza”. La campaña más importante para el anunciante será para su marca Finello (que está incluido dentro de la marca Arla y que abarca una variedad de referencias de quesos rallados), cuya primera oleada comenzará la primera semana de marzo en televisión con el objetivo de llegar a ese 91% de las amas de casa. Para complementar la campaña de televisión, también se ha planificado una campaña en exterior, marketing directo y on pack. Además, Arla creará una comunidad online a la que comunicará ofertas, recetas. Para la segunda oleada se incorporará Internet al plan de medios y una promoción cruzada con otra marca de alimentación con el mismo target, aunque todavía no han establecido con cuál. 2.4.4. Selección de estrategias comerciales Una vez han sido fijados los objetivos, el proceso de planificación exige definir el modo en el que se pretenden alcanzar. Las estrategias son el núcleo central del plan de marketing, y suponen la adopción de decisiones que cumplan tres requisitos básicos: a) La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. b) La consecución del equilibrio entre los recursos y capacidades de la organización y su entorno. c) La necesaria coherencia con los objetivos de la organización y los agentes que la integran. Por tanto, las decisiones estratégicas deben guardar su dependencia con los objetivos de la organización y alcanzar una ventaja competitiva que permita el crecimiento sostenido

de la empresa, teniendo en cuenta las limitaciones en recursos y capacidades de la misma. 2.4.5. Programación y ejecución del plan de Marketing Aunque la complejidad de la programación dentro del proceso de planificación de marketing no es muy elevada, sin embargo sí tiene una repercusión importante en la consecución de los objetivos. Por tanto, exigirá la máxima dedicación y coherencia a lo largo de los elementos que la componen. De forma más específica, la programación supone abordar los elementos que se describen a continuación: a) La concreción de las acciones tácticas que se llevarán a la práctica. b) La exposición de los plazos concretos de ejecución. c) La identificación de los responsables implicados en la puesta en práctica de las decisiones tomadas. d) La cuantificación de los recursos económicos, técnicos y humanos necesarios para su ejecución. En este caso, es importante distinguir entre las estrategias y su concreción: las tácticas. En general, se pueden tener en cuenta los aspectos detallados a continuación: Las decisiones estratégicas se caracterizan por lo siguiente: Son tomadas por los niveles ejecutivos superiores. Requieren un nivel elevado de análisis. Tienen una repercusión importante sobre los recursos, la estructura y el funcionamiento de la organización comercial. Los errores de decisión son difíciles de corregir. Las causas que explican las decisiones erróneas no suelen ser evidentes. Son genéricas. Las tácticas, por el contrario, suelen responder más al siguiente perfil: Necesitan definirse en el marco de las decisiones estratégicas. Son tomadas por los niveles ejecutivos intermedios. Requieren un nivel moderado de análisis. Tienen

una

repercusión

limitada

sobre

los

recursos,

estructura

funcionamiento de la organización comercial. Los errores de decisión pueden ser corregidos con relativa facilidad. Las causas que explican las decisiones erróneas son fácilmente identificables.

Son concretas. Por tanto, la programación debe contener todas las decisiones tomadas que se ejecutarán posteriormente, y deben ser coherentes con las decisiones estratégicas que las contienen. 2.4.6. El control de la estrategia comercial El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la acción comercial, tales como los siguientes: Ingresos y costes. Participación de mercado. Rentabilidad. Necesidades de los usuarios. Potencial del mercado. Intención de compra. Comportamiento de compra y uso. Fidelidad de marca/producto. Estilos de vida. Actitudes. Percepciones y preferencias. Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos. Imagen de la empresa. Calidad del servicio. Kotler distingue cuatro tipos de controles distintos y complementarios: el control del plan anual, el de la rentabilidad, el de la eficiencia y el control estratégico.

a) Control del plan anual Tiene como finalidad examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas, de la participación de mercado, de la relación de gastos comerciales/ventas, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores o usuarios. b) Control de rentabilidad Consiste en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, canales de distribución, tamaño del pedido, etc. c) Control de eficiencia Su finalidad es evitar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, de la promoción de ventas, de la distribución, etc. d) Control estratégico Mediante este tipo de control se trata de examinar si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribución, etc. Mediante este tipo de control de marketing será efectivo si cumple los requisitos siguientes: 1. Pone de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelación suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras. 2. Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial. 3. Permite la dirección por excepción: es decir, posibilita que la dirección se concentre únicamente en aquellas áreas de la organización donde se producen las desviaciones respecto a los planes previstos. 4. Está integrado en el sistema de control de la empresa. 5. Limita la información suministrada a cada director a la que estrictamente necesita. 6. Proporciona información fundamentalmente con fines de control.

Caso práctico: Plan “renove” de Playtex El cruzado mágico de Playtex celebró su 40 cumpleaños en España. Y lo hizo con una acción promocional sin precedentes en la marca: el cambio de su viejo sostén por uno nuevo. En 1968 Playtex lanzó por primera vez el Cruzado Mágico en Europa, convirtiéndose en el producto estrella de la compañía por sus características de sujeción, confort y diseño. Un año después, Playtex crearía una patente por este exclusivo sistema de sujeción. En la actualidad, es la espina dorsal de la compañía, ya que en España se vende más del medio millón de Cruzados Mágicos al año, y supone más del 40% del total de la facturación en Europa. Con el madrileño centro comercial de La Vaguada como escenario, las mil primeras mujeres en llegar pudiendo deshacerse de sus antiguos sostenes y ponerse al día con las últimas novedades sin coste alguno. Tal y como señalaron fuentes de la organización: “la idea era aplicar un plan renove para que las mujeres pudieran modernizar su vestuario íntimo”. Playtex es una de las firmas de lencería más conocidas en España y durante años, la más pionera en sus diseños. La firma, no contenta con sus acciones de publicidad convencional, decidió enfrascarse en este evento. Sin embargo, Playtex no es pionera en este tipo de iniciativas: la firma Desigual lleva ya un par de años realizando acciones similares, como cuando el pasado año alentó a sus clientes a acudir desnudos a sus tiendas con el fin de renovar su vestuario gratuitamente con ropa de la compañía.