UNIDAD IV: EL PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
Índice UNIDAD IV: EL PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN1 1.
INTRODUCCIÓN _______________________________________ 3
2.
EL CRM ______________________________________________ 5
2.1. LAS APROXIMACIONES AL CRM ___________________________ 6 3. EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE EN EL CRM ____________________ 7
3.1. INTERACCIÓN CON EL CLIENTE ____________________________ 7
1. INTRODUCCIÓN
Los antecedentes del marketing relacional se encuentran en el marketing de servicios y en el marketing industrial. Según señala Oriol Iglesias (2004), el total quiality management ha influido en la aparición del marketing de relaciones dado que la gestión de la calidad total ha conseguido compaginar de forma efectiva la gestión de la calidad interna y la gestión de la calidad externa, haciendo de puente entre una orientación empresarial más centrada en la producción y otra más centrada en el mercado. Por último, las nuevas tecnologías han permitido mejorar las comunicaciones, así como reducir su coste.
Servicios
Marketing De servicios
B2B
Marketing Industrial
Calidad
TGM
Org.
Nuevas
Industrial
tecnologías
Organización en red
TIC
Caso práctico: Mitsubishi Electric Para presentar su nueva gama MSZ-FD de aires ECOndicionados, Mitsubishi Electric realizó un mailing de lanzamiento a distribuidores. Bajo estas premisas X Advertising decidió canalizar el concepto de esta acción a través de un bonsái: una planta capaz de sumar el tradicional carácter japonés de la marca y el nuevo ecoposicionamiento. X advertising ha creado un mailing personalizado para trasladar el nuevo econcepto de la marca de Mitsubishi Electric a todos los clientes de la gama de aires acondicionados. La mecánica del envío empieza con la recepción de una caja de intenso color rojo Mitsubishi en el que se puede leer el siguiente claim: “Este verano gasta tus energías en otras cosas…”. La idea es que el destinatario entienda que debe ahorrar energía para cuidar el entorno y la mejor forma de hacerlo este verano son los aparatos de Mitsubishi Electric. Las dos piezas clave del envío, aparte del bonsái, son la carta y el libro explicativo de las principales ventajas ecológicas de estos aparatos. Para ello, se ha optado por acompañar toda estructura textual con una estética ecológica muy conceptual y minimalista. Además, X Advertising tuvo la iniciativa de incluir un cupón de respuesta en el interior para que la acción no quedase en un simple impacto y pudiera ser medible a nivel de respuesta comercial. El cupón ofrecía un descuento del 10% si se solicitaba un pedido directo de recibir el mailing. Con la respuesta obtenida se superaron todos los objetivos planteados de presentar la nueva gama de forma directa, personalizada e impactante, llegando a obtener resultados tangibles y medibles.
2. EL CRM El marketing relacional es, según la definición clásica de Grönroos (1997), «el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas». Como veremos, la palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones informáticas que la facilitan. También, en ocasiones, se utilizan como sinónimos CRM y marketing relacional. Según CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada. Otros definen la estrategia CRM de un modo más amplio: no sólo se trata de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino también de implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados y clientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen nuevas interacciones con nuevos procesos de trabajo. Pero en ningún caso hay que limitar el concepto de CRM a las relaciones de compraventa, ya que éste se amplía a la gestión y registro de la información obtenida en las dudas, sugerencias, reclamaciones o quejas que plantea el cliente a través de cualquier canal de relación. Una definición más tecnológica de CRM es la que lo asocia a las aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de gestionar la información necesaria para desarrollar la relación por parte de la empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologías de la información que han aparecido en los últimos años en el mercado para tratar de conocer más a fondo a los clientes, aprender más de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con los más rentables.
2.1. Las aproximaciones al CRM
George Day, profesor de marketing de Wharton, describe tres aproximaciones o formas de concebir el CRM. Cada una de ellas tiene unos resultados enormemente distintos. La primera aproximación es la orientada al mercado. El CRM juega un papel central en la estrategia de la compañía, que se centra en desarrollar un servicio de valor añadido al cliente, con una atención de alta calidad y con la voluntad de dar respuesta a sus distintas necesidades. Para muchas empresas, esto supone abandonar la orientación de producto y adquirir una orientación de servicio basada en la personalización de prestaciones y ofertas, dando prioridad a los clientes más rentables para la compañía o a los que potencialmente pueden serlo en un futuro cercano. La segunda aproximación es la orientada a procesos. En este caso, la compañía se centra principalmente en la mejora de los procesos internos para optimizar la información de sus clientes y reducir así los costes de servicio. En este caso, el CRM no define la estrategia de la compañía, sino que se subordina a la ya existente, intentando que sea más efectiva. Las nuevas tecnologías tienen aquí la función de facilitar y perfeccionar las actividades de venta de los empleados. Sin embargo, los resultados de esta aproximación no son siempre satisfactorios. En ocasiones, cumplir con los objetivos establecidos por la dirección para la correcta implantación del CRM implica tener que trabajar más horas. Los empleados, por ejemplo, deben registrar en el CRM todos los contactos comerciales que han hecho durante la jornada, lo que les obliga a rellenar formularios extensos y muy detallados sobre cada cliente y sobre las acciones comerciales realizadas con cada uno de ellos. Las posibilidades de desengaño bajo este enfoque son altas, porque la principal motivación de la compañía es mejorar los procesos internos de gestión y no el nivel de satisfacción de los clientes con la empresa. La tercera aproximación al CRM es la de acciones defensivas. Se trata de los clásicos programas de fidelización basados en puntos, regalos y descuentos. Están diseñados para neutralizar las ventajas logradas por un competidor que ofrece mejores precios o un
programa similar. Estas aproximaciones suelen servir para mantener una estrategia comercial, pero rara vez consiguen una nueva ventaja competitiva.
Aproximación
Prioridades del CRM
Orientaciones de mercado
Modificación de la estrategia Orientación de servicio y cliente Personalización del servicio Mejora de los procesos internos Reducción de los costes de servicio Obtención de información de los clientes Disminuir las ventajas de un competidor Programa de fidelización (tarjeta) Recompensar al cliente con puntos y regalos
Orientación de procesos
Acciones defensivas
3. EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE EN EL CRM Como ya hemos comentado en unidades anteriores, es muchísimo más barato retener a un cliente existente que intentar captar nuevos clientes. En períodos de recesión económica esto se convierte en una necesidad de supervivencia y no, simplemente, en una proposición de valor. Por tanto, asumiendo que ésta es la meta de la mayoría de las empresas, ya sean prósperas o no, el paso siguiente consiste en determinar el valor que tiene el cliente para la empresa. Un cliente con el que la empresa está perdiendo dinero continuamente, aunque haya estado en ella durante 40 años, no tiene ningún valor directo para la empresa, aunque podría tener algún valor desde el punto de vista de marketing. Pero, ¿cómo averiguarlo? El ciclo de vida del cliente es el proceso que describe la relación que ha tenido el cliente con la empresa a lo largo del tiempo. Esto incluye el historial de compras del cliente e incluye, quizás, la frecuencia con la que ha aprovechado ofertas especiales que se le hayan ofrecido a él o a su segmento de clientes. Dependiendo de qué sea lo que se identifique también el valor de marketing que tenga para la empresa dicho cliente, los ingresos que haya producido ese valor de marketing y los ingresos que podría producir indirectamente. El CLV es el beneficio esperado generado por un cliente durante todo su ciclo de vida.
3.1. Interacción con el cliente Parte del valor que la tecnología aporta al mundo CRM procede de las mejoras con el cliente, interacciones que no necesariamente tiene que requerir la intervención de un ser humano ocupado o, lo que es peor, con un ser humano perezoso. La psicología de esta
interacción automatizada resulta interesante. Si vemos una recomendación automatizada para comprar un libro sobre CRM en amazon.com y estamos interesados en los sistemas CRM, vamos a analizar la recomendación y, quizás, lo compraremos porque parece que merece la pena. Si un vendedor humano nos hace la misma recomendación, a menos que le hayamos pedido una recomendación sobre un buen libro de CRM, pensaremos que nos lo está ofreciendo porque obtendrá una comisión con la venta del mismo. Siempre quedará la sospecha de que están intentándonos vender el libro del que tienen que liquidar los ejemplares en almacén, o un libro que tiene en su agenda de ventas, aunque no sea de mi interés. Por otro lado, si este libro me ha sido sugerido basándose en mis hábitos de lectura, la propia naturaleza de la sugerencia, hacer que me incline a considerarla
impersonal, analítica, va a
más favorable. La decisión es más mi propia
decisión, bajo mi propio control. Y. sin embargo, no hemos tenido que hablar con ningún ser humano durante toda la transacción. Los centros tradicionales de servicio de atención al cliente o de atención de llamadas pueden a menudo implementarse a través de Internet con un sistema que ayude a los clientes a obtener una respuesta por sí mismos.
Actividad práctica CRM A continuación presentamos dos casos prácticos de CRM. Lea detenidamente cada uno y analice: ¿Cuál de los dos casos lleva a cabo una buena estrategia de CRM? ¿Cuál es una mala estrategia de CRM? ¿Por qué? ¿Cómo podría mejorarla? ¿Qué consecuencias podría tener llevar a cabo una mala estrategia de CRM?
Caso 1: José Suarez es cliente de una conocida operadora de telecomunicaciones desde hace dos años. Un día recibe en casa una factura del mes anterior dónde descubre que, “por error”, le habían cobrado más de lo que él había consumido. Lo primero que hizo José fue llamar al número de teléfono de Atención al cliente y explicale el error a la teleoperadora. La señorita, muy amable, le confirma que, efectivamente, había habido un error en la facturación y que iban a coregirla, y que en dos días volverían a llamarle. Sin embargo pasaron dos días, dos semanas e incluso dos meses y José no recibió llamada alguna de la operadora.
Caso 2: En este caso se trata de un banco on-line. Hace tiempo José Suarez decidió hacerse cliente de este banco online porque, precisamente un amigo le habló muy bien de él. José entró en la página Web del banco, se registró y al instante le llegó un correo electrónico indicándole que en unos días recibiría, por correo postal, la documentación que debería firmar y remitirles para poder tener una nueva cuenta operativa en el banco. Tal y como le había informado, pasados cuatro días José recibió la documentación del banco pero fue retrasando su envío hasta que lo olvidó por completo. Al cabo de una semana de recibir la documentación, José recibió un mail del banco informándole de que, si necesitaba cualquier ayuda para cumplimentar la documentación, se pusiese en contacto con ellos. Como este mail tampoco consiguió hacerle enviar la documentación, a las tres semanas sin tener noticias del nuevo cliente, el departamento de atención al cliente del banco lo llamó para saber si tenía algún problema o había cambiado de idea. Solución ¿Cuál de los dos casos lleva a cabo una buena estrategia de CRM? El caso B realiza una buena estrategia de CRM que se ve reflejada en dos momentos a lo largo del caso. 1º cuando el amigo de José Suárez le recomienda que se abra una cuenta en ese banco y en 2º lugar, a través de unas reglas de workflow, han conseguido remontar, con email y una llamada de teléfono, un cliente potencial que estaba prácticamente perdido, y todo gracias a que su herramienta CRM que ha sido correctamente diseñada. ¿Cuál es una mala estrategia de CRM? ¿Por qué? ¿Cómo podría mejorarla? En el caso A, ha habido un claro extravío de información por no estar gestionado con una adecuada herramienta de CRM, y esto ha provocado que el cliente, insatisfecho, haya decidido cambiar de compañía. Para que hubiese habido una buena gestión de clientes, la trabajadora del departamento de Atención al Cliente debería haber comprobado con el departamento de
facturación
que,
efectivamente,
había
habido
un
error
en
la
factura,
e
inmediatamente haber informado al cliente de que, en la factura del mes siguiente, le descontarían lo anteriormente cobrado de más junto con una bonificación por las
molestias ocasionadas. ¿Qué consecuencias podría tener llevar a cabo una mala estrategia de CRM? La principal consecuencia negativa que tiene llevar a cabo una mala estrategia de CRM es la insatisfacción del cliente, que puede derivar no sólo en la pérdida de ese cliente sino también en unas malas recomendaciones a sus conocidos. Tal y como recoge un estudio de fidelización de clientes, un cliente insatisfecho comunica su insatisfacción a sus conocidos diez veces más que un cliente satisfecho. Por ello es muy importante no provocar malas experiencias a nuestros clientes, pues como sabemos, el buzz marketing es una de las herramientas más potentes del Marketing.