Unidad didáctica 4: Proveedores, búsqueda, selección y evaluación by sanromanempresas

UNIDAD IV: PROVEEDORES, BÚSQUEDA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN

Índice

1. PROVEEDORES ___________________________________________ 3

1.1 TIPOS DE PROVEEDORES ________________________________ 3 2. BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ____________________ 7 3. LAS FUENTES DE INFORMACIÓN _____________________________ 8 4. RELACIÓN CON PROVEEDORES _____________________________ 10

4.1. COMUNICACIÓN ____________________________________ 10 4.2. DESARROLLO DEL CONCEPTO PARTNERSHIP ___________________ 11 4.3. PROBLEMAS CON EL PROVEEDOR __________________________ 11 4.4. PUNTO DE DECISIÓN _________________________________ 13 4.4.1 PREPARACIÓN _________________________________________________ 18 4.4.2 ACUERDOS ___________________________________________________ 20 4.4.3 IMPLEMENTACIÓN Y CONTROLES _____________________________________ 21

5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ____________________________ 23

5.1. EVALUACIÓN INICIAL DE LA APTITUD DE LOS PROVEEDORES ______________________________________________ 23 5.1.1.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROVEEDOR _______________________ 23

5.2. CALIFICACIÓN DE LAS ACTUACIONES DE LOS PROVEEDORES _______ 28

1. PROVEEDORES 1.1 Tipos de proveedores Las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen grecolatino y militar. Hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulación, almacenamiento, despachos y distribución del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el último consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposición, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercialización que impone retos logísticos). La logística ha debido ser redefinida por los centros institucionales más importantes que reúnen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la cadena logística integral, cadena de suministros o cadena de abastecimiento. En las condiciones actuales la definición institucional de logística es: “La parte de la cadena logística integral en la que se planifica, implementa y controla la eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los requerimientos de los clientes”. Esta definición se puede entender también como la cadena de abastecimiento, concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su gestión logística aislado de sus proveedores y clientes, por lo tanto logística es, entonces, una parte estratégica y operativa sustancial de la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier compañía. Partiendo

los

conceptos

puede

resumir

que

cadena

abastecimiento es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos básicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestión de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes, su producción y ensamble, almacenamiento y administración de los inventarios, ingresos y gestión de órdenes, distribución a través de todos los canales, distribución final a los clientes. Debido a esta amplia definición, la gestión de la cadena logística integral o cadena de abastecimiento posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas más allá de las puertas de las fábricas. Hoy en día los

proveedores de materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de sistemas informáticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logística integra. Uno de los frentes de trabajo más importantes para la administración empresarial gira en torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la selección y evaluación permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas. La función de procura y abastecimiento. Dada la importancia que tiene para la logística la etapa de abastecimiento, por ser uno de los primeros y fundamentales pasos en la ejecución de la misma, ya que a través de ella se logra la obtención de los insumos, los cuales mediante una adecuada función de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta función de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la función de procura a su vez ha repercutido en el interés por hacer una mejor selección de los proveedores adecuados. Gestión de compras: ¿necesidad o simple formalidad? Muchas grandes empresas descubrieron en la década del 90 del pasado siglo que aún era posible realizar importantes ahorros mejorando su gestión de compras. Pero no siempre el tamaño de la organización está asociado a la calidad del desempeño de la misma, aunque es indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo, la mayoría de las empresas pequeñas y medianas todavía no comprenden la necesidad de una gestión de compras bien organizada, o consideran que la misma consiste sólo en comunicarse telefónicamente con los proveedores para solicitarles los productos o servicios requeridos. Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus ingresos en la adquisición de materias primas, insumos y servicios, es fácil darse cuenta que cualquier ahorro en esta área tendrá una incidencia importante en la organización. El primer paso es establecer cuáles son las materias primas, insumos o servicios críticos para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes.

Los tres elementos básicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser: •

Las características de calidad del producto/servicio.

•

El plazo de entrega.

•

El precio.

Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito por un camino de tres etapas: la integración funcional de cada área de la organización, la integración interna entre las áreas funcionales formando una cadena de suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logístico se convierte en un agente generador de valor, a partir de una sólida integración de la tríada proveedor -empresa- cliente. Proveedor: una sociedad necesaria. El buen manejo de la logística de cualquier organización, se inicia con los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada selección de los mismos. ¿Qué es entonces un proveedor? Con una concepción muy actual se puede definir un proveedor como: “Organización o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o información)”. Pero dentro de esta definición se establecen categorías, que dependen del estado de procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un contrato. (En Evaluación, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor nuevo, con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual se espera un comportamiento superior o similar que el del proveedor actual. Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos, servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y, en el momento que deben ser recibidos por esta, de acuerdo a sus demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada,

con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido. Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestión de abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de servicios y productos, o especializados en una o varias líneas de productos, o altamente especializados en un solo tipo de producto, además de contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organización a través de los inventarios, así como permiten presentar novedades a los clientes y actúan como asesores comerciales, participando incluso en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, amén de compartir información sobre participación y tendencias y cambios en el mercado. En relación a la administración de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la práctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integración de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como una de las prácticas de gestión de clase mundial. Una estrecha relación Cliente – Proveedor se caracteriza por: Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecución de los objetivos de la organización. Desarrollo de relaciones GANA-GANA. Adopción de una conducta de apertura, confianza y honestidad.

2. BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES Normalmente ninguna empresa tiene la suficiente capacidad de ingeniería, para afrontar con garantías razonables de éxito la total amplitud de los ámbitos científico-técnicos implicados en la realización de un nuevo proyecto, estaría claro que en el entorno actual el desarrollo de productos ha de ser el resultado de la cooperación del diseñador original y de sus proveedores clave. Esta idea puede chocar frontalmente con la mentalidad de bastantes directivos, temerosos de la “seguridad” de la información y de los materiales de su estricta propiedad y que en el fondo todavía actuarían movidos por un deseo de autosuficiencia (“autarquía”). Si es un error no saber utilizar las posibilidades y aptitudes creativas de los proveedores (actuales y potenciales), los responsables de Compras tienen que empezar por intervenir en el proceso de análisis y determinación de las necesidades presentes y futuras a satisfacer. Inhibirse en esta tarea es un lastre para la función de Compras, que en el pasado

desarrollaba

papel

meramente

administrativo,

sin

iniciativa

alguna,

limitándose a tramitar y archivar documentos que confirmaban decisiones de otros departamentos. A través de las diferentes “fases o etapas” que atraviesa la función de Compras, podemos reconocer algo que pertenece a la vida cotidiana de las compañías “todo el mundo puede comprar”, pero si estamos abogando por una profesionalización de la labor de Compras, ya no estaríamos hablando de lo mismo. La misión del comprador es localizar las mejores fuentes de aprovisionamiento para su empresa,

seleccionando

los

mejores

suministradores

(calidad,

precio

servicio

correctos). La realidad nos demuestra cotidianamente, que no existe el proveedor perfecto. Frecuentemente oímos la queja de nuestro Departamento Comercial resaltando sus problemas para incrementar ventas en un Mercado, donde la competencia ofrece productos similares un x% más baratos. Si analizamos este tipo de situaciones reales, es posible que el origen del problema, se encuentre en la existencia de condiciones de suministro que nuestro proveedor habitual no puede igualar.

No conviene olvidar que la “competencia” que sitúa a cada empresa en su sitio “hace milagros”, seguir presionando a los suministradores planificados en las circunstancias que hemos descrito no nos llevaría a ningún resultado práctico, porque posiblemente para mejorar sus ofertas tendrían que acometer procesos de reestructuración importantes y esto es algo que no se improvisa, la obligación ineludible de Compras es buscar permanentemente “alternativas válidas de suministro” que sean capaces de adaptarse a nuestras necesidades tan cambiantes y permanentemente innovadoras como lo exijan las circunstancias del Mercado. Si en el momento de valorar nuestra empresa, podemos considerar nuestra cuota de Mercado como una parte del activo, un buen “parque” de proveedores, actualizados e innovadores, deberían de gozar de la misma consideración, porque son el fundamento de nuestra competitividad de la que va a depender el futuro de la Compañía.

3. LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Sin pretender abusar de la repetida frase “información es poder”, si queremos conseguir resultados eficaces, Compras debe ser el centro neurálgico de toda la información sobre materiales y proveedores. Para responder a los requerimientos de los distintos departamentos de la empresa, los servicios de Compras, además de organizar el sistema de recepción, análisis y archivo de toda la documentación que proporciona el Mercado, tienen que estimar, de acuerdo con la Dirección, las “necesidades futuras” para investigar el mejor sistema de acceder a las fuentes y canales de información menos disponibles. Desde esta perspectiva, podemos establecer una clasificación sin ánimo de ser exhaustivos, en función de su disponibilidad más o menos inmediata: 1º. El archivo de Compras: Toda la información sobre nuevos productos, materiales, y en general las innovaciones que puedan afectar a la función de Copras, en sentido amplio, debe ser estudiada, analizada y después de un primer filtro, delimitar la que sea “relevante” para referenciarla y proceder a su archivo informatizado. La forma más indicada para organizarlo, debe ser la que mejor se adapte a las propias clasificaciones que establece el Mercado (familias de materiales, productos, etc.).

Compras debe mantener permanentemente actualizados los “expedientes de proveedor”, con los últimos catálogos, folletos e informes, no solamente de los proveedores en activo, sino de todos aquellos con los que hayamos establecido contactos comerciales o que tengan un peso específico en su sector. Además del criterio “de Mercado”, hemos de establecer normas de clasificación que nos permitan acceder con rapidez y eficiencia a los datos que necesitemos. 2º. Biblioteca – Hemeroteca: El disponer de un “fondo editorial” donde encontremos además de nuestras normas y procedimientos,

estándares

propios,

criterios

homologación

nacionales

internacionales, conjuntamente con libros y manuales técnicos, es un instrumento absolutamente necesario para los profesionales de Compras, que tienen que actualizar permanentemente sus conocimientos. Los estudios y las novedades aparecen antes publicadas en las revistas especializadas, y posteriormente las nuevas tecnologías y los ensayos de nuevos productos, ya suficientemente contrastados se desarrollan en manuales. Las publicaciones a las que esté suscrita la Empresa deben circular con la suficiente agilidad, habitualmente se establece una “hoja de ruta”, para asegurarnos que la información llegue a los interesados, que deben fotocopiar y archivar lo que les afecte. 3º. Otros “puntos de información: Como no es posible disponer de toda la información existente y con frecuencia tenemos que buscar datos que no tenemos en nuestra empresa, tendremos que recurrir a otras alternativas accesibles pero menos habituales, como por ejemplo: -

Internet

Proveedores referenciados

Cámaras de Comercio

Anuarios Comerciales o

Asociaciones de Compras

Editores de revistas especializadas

Etc.

4. RELACIÓN CON PROVEEDORES 4.1. Comunicación El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación. Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no sólo unas buenas relaciones sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente. La certificación de los procesos de comunicación en sí. Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de “Mejorar continuamente y por siempre” por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos. En un primer ciclo, al que podríamos llamar “descriptivo” tendríamos entonces: Establecer los objetivos de comunicación. Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la implementación. Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual. Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso. En un segundo ciclo, o ciclo de “Mejoramiento” tendríamos: Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuario. Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento. Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo. Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo. De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser revisado no sólo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.

4.2. Desarrollo del concepto partnership Un Partnership es una relación a medida basada en confianza mutua, apertura, riesgo y recompensas compartidas que producen una ventaja competitiva estratégica resultando en un rendimiento mayor que el que se alcanzaría trabajando en ausencia de un partnership.

4.3. Problemas con el proveedor Más que exponer problemas (en el siguiente punto analizamos algunos de los análisis y puntos de decisiones importantes en la gestión empresarial relacionados con los proveedores) se pueden plantear puntos importantes para establecer una buena relación con el cliente que se vuelve más crucial en el caso de empresas que dependen de un proveedor en específico: una buena relación le permitirá estar sobre su competencia, negociar favorablemente y solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad, entrega y precio de los productos en el momento adecuado. Algunos pasos para ello son: 1. Elegir al proveedor correcto: El paso esencial para una buena relación se encuentra en elegir desde un principio al proveedor que más se acerque a sus intereses y capacidades. No se trata de encontrar al mejor y más demandado del mercado, sino al que más se adapte a sus necesidades. Un buen proveedor es capaz de comprometerse con su empresa y saber de antemano qué es lo que necesita, antes de que se lo pida. Deberá fijarse además en aspectos como la rapidez, la eficacia y la capacidad de resolver problemas de última hora. 2. Mostrar una buena imagen: Aspectos como la puntualidad, el orden, la formalidad, el comportamiento y el lenguaje utilizado frente a sus proveedores son aspectos que su empresa no puede olvidar. 3. Una buena imagen le abrirá muchas puertas. Aun cuando su proveedor sea alguien conocido, recomendado por un amigo o con menos experiencia que usted en los negocios, debe tratarlo adecuadamente. Para causar una buena impresión, evite dejar mal a su competencia al momento de negociar; sea breve al detallar las características de su producto o servicio; muestre siempre una actitud positiva y abierta, así como seriedad en los negocios. 4. Cumplir con los acuerdos logrados: Así como se espera que sus proveedores sean rápidos y eficientes, es decir, capaces de entregar el producto en el tiempo

pactado y en buenas condiciones, como empresario también deberá preocuparse de procesar y pagar las facturas en los plazos estipulados. 5. Mantener una comunicación constante: Toda buena relación se basa en una correcta comunicación. Lo mismo sucede en la relación con los proveedores: el contacto es fundamental. Este puede consistir en visitas a las instalaciones de cada uno, reuniones, conversaciones por teléfono, etc. Cualquier problema con los proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones mutuamente satisfactorias. 6. Aproveche las nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías están a la mano para una buena relación con su proveedor. Como cliente, podrá utilizarlas para conocer el estado de sus pedidos, el tiempo estimado de llegada, los posibles incidentes que hayan ocurrido en el camino y las soluciones tomadas en caso de problemas. Esto le permitirá ir controlando y viendo que los acuerdos se cumplan tal cual fueron pactados. "La dirección debería establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor". Son diversas las formas en que se pueden cumplir con esta directriz: Optimizar y reducir el número de proveedores. Establecer comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosos. Cooperar con los proveedores en la validación de la capacidad de sus propios procesos. Dar seguimiento a la capacidad de los proveedores para entregar productos conformes y evitar así el alto costo de la inspección al recibo. Alentar a los proveedores a implementar programas de mejora continua y a participar en iniciativas conjuntas de mejora de productos del cliente. Involucrar a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la empresa para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos conformes. Involucrar a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas. Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.

4.4. Punto de decisión Los costos están muchas veces interrelacionados: una variación en el costo de las actividades de la distribución física afecta el costo de las demás, por lo que debe considerarse la suma de todos los costos y no cada uno de ellos en particular. Por otra parte, las interpelaciones no se limitan a los propios costos de la distribución física, sino que también afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de oportunidad es aquel en el que se incurre por las ventas que se dejan de realizar, por retrasos en el suministro, por no tener el producto en existencia cuando se demanda o por no atender al cliente antes de que decida marcharse y comprar el producto en otro sitio. Una reducción del costo de almacenaje, por ejemplo, puede provocar una ruptura de stocks, es decir, una falta de disponibilidad del producto en el momento en que se demande y en la cuantía solicitada, lo que provocara la perdida de ventas. Un sistema eficaz de distribución física debe evitar los costos de oportunidad. En definitiva, los objetivos de la distribución física o logística pueden concretarse en los siguientes: Suministrar la cantidad de producto demandada. A los puntos de venta apropiados. En el momento preciso. Al menor costo total (suma de los costos directos del sistema logístico y de los costos de oportunidad). Las decisiones sobre la distribución física, comprenden estos aspectos: a) Transporte y abastecimiento a los puntos de venta. b) Almacenamiento, embalaje y manejo de materiales. c) Gestión de compras. d) Gestión y control de inventariose) Decisiones sobre el servicio y tiempo de espera para la prestación del mismo.

Transporte y Abastecimiento a los puntos de venta Para que pueda realizarse la venta es preciso que el establecimiento distribuidor esté establecido y el producto se encuentre a disposición del comprador para su adquisición.

El transporte desde el punto de origen al de destino, contribuye a hacer posibles estos objetivos. Modalidades

transporte:

características,

regulación,

infraestructura

utilización Hay muchas formas distintas de mover físicamente un producto de un lugar a otro, pero en la mayoría de los casos las modalidades de transporte se concretan en las siguientes: a) Terrestre: Por carretera: Camión, furgón o vehículo similar. Por ferrocarril: tren. b) Marítimo/fluvial: barco, barcaza, etc. c) Aéreo: avión, helicóptero, dirigible, etc. d) Otros: oleoductos, tuberías, cintas transportadoras, etc. Cada una de las distintas modalidades de transporte presenta características y ventajas distintas. Criterios de evaluación del transporte Las distintas modalidades de transporte consideradas pueden ser evaluadas por una gran diversidad de criterios. Entre ellos cabe destacar los siguientes: Coste. Dentro de una misma modalidad de transporte, el coste puede variar sensiblemente según el tipo de mercancía, tamaño del embarque, distancia a recorrer. Rapidez / velocidad. Se mide por el tiempo transcurrido hasta que se recibe la mercancía. Capacidad. Tamaño o cantidad del producto que puede ser transportado. Disponibilidad. Facilidad para contratar una forma de transporte a un destino especifico. Frecuencia. Continuidad del transporte. Fiabilidad. Consistencia o capacidad del medio de transporte para llevar a cabo sus funciones en los plazos y condiciones previstas. Servicio.

Acondicionamiento

desperfectos, etc.

las

mercancías,

reparación

daños

De acuerdo con estos criterios, puede establecerse una clasificación de los cinco principales medios de transporte considerados, ordenándolos de mejor a peor (1= el mejor, 5= el peor). El problema del transporte Planteamiento del problema Cuando hay que abastecer a múltiples puntos de venta o destino desde varios centros de fabricación o almacenaje intermedio, el problema no se reduce únicamente a seleccionar el medio de transporte adecuado, sino también la ruta que deben seguir los productos desde el punto de origen al de destino. Si, por ejemplo, una empresa tiene 4 fábricas repartidas en un área geográfica y desde ellas se abastece a 50 mercados distintos, las combinaciones posibles de rutas a seguir por el producto desde el origen al destino es de 4 x 50= 200 rutas posibles. Sin embargo en la práctica no se llegarán a utilizar todas ellas. Además, las rutas a seleccionar están condicionadas por las cantidades de producto demandadas en los puntos de destino y las cantidades de producto demandadas en los puntos de origen. En la situación planteada se tratará de seleccionar entre las rutas posibles aquellas que en conjunto proporcionen el menor costo total de transporte de los productos. El "problema del transporte" supone que existan “m” puntos de origen, en los que se localiza la oferta del producto disponible, y “n” puntos de destino. Cada punto de origen i (i=1,2...m) es capaz de suministrar “O” unidades de producto, y cada punto de destino “j” (j=1,2...n) requiere “D” unidades de producto. El coste de transportar una unidad desde un punto de origen “i” a otro de destino “j” es de “c”. El objetivo es seleccionar un plan de rutas que minimice el costo total de transporte. La formulación matemática del problema del transporte es la siguiente:

Minimizar/ Sujeto a Para i = 1,2..., m(oferta) Para j = 1,2,..., n (demanda) Para que el modelo tenga solución es necesario que la oferta total (O) sea igual o mayor

Almacenamiento, embalaje y manejo de los materiales El almacenamiento incluye todas las actividades necesarias para guardar y mantener los productos desde que son fabricados o adquiridos hasta que son vendidos. Es necesario para regular y compensar la oferta y la demanda. Implica la adecuación entre cantidades compradas y vendidas. Las

decisiones

sobre

almacenamiento

afectan

determinación

del

número,

localización, tipo y características de los almacenes (propios o arrendados) para atender la demanda del mercado. El número, localización y tamaño de los almacenes estarán en función del servicio al cliente prestado y de las economías de escala. Un número reducido de almacenes de gran dimensión proporcionará dimensiones en los costes, pero ofrecerá una menor operatividad y flexibilidad. Por el contrario, un número elevado de pequeños almacenes, si bien permitirá una mayor proximidad al cliente y un servicio más ágil y flexible, dará lugar a costos de almacenajes superiores. El manejo de los materiales incluye la determinación de los procedimientos a seguir y medios materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los productos. El embalaje es necesario para proteger el producto, para impedir roturas, mermas, deterioros, etc. Las decisiones sobre embalaje afectan la elección de los sistemas de protección y conservación y a los materiales a utilizar. El embalaje puede constituir un elemento promocional del producto. Gestión de compras El procesamiento de pedidos incluye las actividades de generación, comprobación y transmisión de órdenes de compras. Es de suma importancia para una efectiva gestión de compras. El procesamiento de pedidos y la gestión de compras se han facilitado notablemente con la introducción de los códigos de barras y los scanners utilizados para su lectura. Con estos equipos, los minoristas pueden llevar a cabo la facturación de los productos vendidos y la gestión de los inventarios. La transmisión de órdenes de compra también se ha agilizado.

Un problema que puede plantearse al cursar el pedido es el tamaño del mismo, la cantidad de producto a pedir en cada orden de compra. Si procesar el pedido tiene un coste fijo, independiente del volumen del mismo, el coste total de procesar los pedidos, será menor cuanto mayor sea el tamaño del pedido. Pero cuanto mayor sea el tamaño del pedido, mayores serán los costes de almacenamiento. Se plantean dos tipos de costes contrapuestos: los costes de procesamiento de los pedidos y los costes de mantenimiento. La cantidad óptima a pedir en cada orden de compra será la que minimice la suma de ambos costes. Este problema se corresponde con el modelo clásico de Wilson del pedido óptimo.

El modelo del pedido óptimo puede plantearse del siguiente modo: M= Compras totales del período (en unidades). k= Costo fijo de procesar un pedido. c= Costo de mantenimiento y almacenamiento por período y unidad de producto. Q= Cuantía del pedido (en unidades). Si el pedido Q se recibe cuando las existencias se han agotado o se ha llegado a un nivel mínimo de seguridad, la existencia media en el almacén será Q/2 (más el stock de seguridad si existe). El costo total de mantenimiento y almacenamiento (CM) será: CM = Q c/2

El costo de procesamiento de los pedidos estará en función del número que se realice y del coste fijo (k) de efectuar cada uno de ellos. El número de pedidos se obtendrá dividiendo la cantidad total comprada en el período (M) por el tamaño del pedido (Q), es decir: M/Q. El coste total de procesamiento (CP) será: CP = M k/Q Sumando el coste de mantenimiento (CM) y el de procesamiento (CP), se obtendrá el coste total (CT) de la gestión de compras: CT= CM + CP CT= (Q c + M k)/2Q El pedido óptimo (Q) es el que proporciona el costo total mínimo. La fórmula que permite calcular el pedido óptimo es el siguiente. Q = sMk/c

4.4.1 Preparación Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores, insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la información disponible sobre la operación son vitales – las oportunidades de mejora son prácticamente obvias una vez que la información se procesa de la manera adecuada. Conocer cuáles son los proveedores, insumos y/o productos que representan el grueso de sus operaciones permite concentrar los esfuerzos en las áreas de mayor prioridad. Recomendación Negocie acuerdos con sus proveedores claves (para determinación de los proveedores claves ver Análisis ABC) (Mas abajo) Lograr acuerdos con sus proveedores claves puede resultar en ahorros sustanciales de tiempo y dinero, además de un menor riesgo operacional al aumentar la confiabilidad del suministro. Herramienta El Análisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una operación de acuerdo a su importancia para la operación, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros. En el análisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El grupo en el que se ubique cada elemento indicará las posibles acciones a ser tomadas. Aplicación Como primer paso, debe hacerse una lista de cada uno de los elementos a ser analizados, con su volumen de operaciones: es decir una lista de todos los proveedores con el volumen total en valor (euros) que se les compró en un período de tiempo (un año suele ser recomendado), una lista de todos los insumos con el volumen total en valor que se compró durante el período, y una lista con todos los productos terminados y su volumen total de producción en valor.

Ordene cada lista de mayor a menor. Sume el total de cada lista: total de compras a proveedores, total de compras de suministros, total de producción. Divida la cantidad de cada elemento por el total de la categoría para obtener el porcentaje. Ej. Proveedor X - Bs. 10 millones - 25% de las compras. Sume los porcentajes de los elementos de mayor a menor hasta llegar a 80%. Estos elementos formaran parte del grupo A. Ej. Material 1 – 50% de las compras, Material 2 – 25% de las compras (van 75%), Material 3 – 7% de las compras (van 82%). Los materiales 1, 2 y 3 son materiales del grupo A. Continúe sumando hasta llegar a 95% para el grupo B y el resto son del grupo C. Ej. Material 4 – 6% de las compras (van 88%), Material 5 – 5% de las compras (van 93%), Material 6 – 2% de las compras (van 95%). Los materiales 4, 5 y 6 son materiales del grupo B, todos los demás son del grupo C. Una vez clasificados en grupos, se pueden tomar diversas acciones por grupo dependiendo del elemento analizado:

Proveedores: los proveedores del grupo A son sus proveedores claves, debe intentar negociar Acuerdos de Proveedores (ver Recomendaciones de gerencia de operaciones) según le favorezca. Los proveedores del grupo C consumen gastos administrativos para poco volumen, se pueden tratar de racionalizar o consolidar (¿existe algún otro proveedor que pueda brindar esta cantidad?). Insumos: para los insumos del grupo A es importante recolectar toda la información posible, cuál es la rotación y el nivel de inventario, de cuántos proveedores se compra, cuáles son las diferencias de precio entre proveedores, con qué frecuencia nos quedamos sin el material afectando la producción, determinar Lotes Económicos (ver Recomendaciones de gerencia de operaciones). Cualquier ahorro en el grupo A producirá grandes beneficios para la operación. También es importante conocer la confiabilidad de los proveedores de quienes se adquieren estos insumos, y de ser posible conseguir algún proveedor alternativo, para minimizar el riesgo en caso de que algún proveedor tenga problemas. Para los insumos del grupo C, también se debe analizar el nivel de inventario y su relevancia: ¿es posible eliminarlos por completo?, ¿se pueden reducir los niveles de inventario?

Productos terminados: la oportunidad de eliminar productos terminados del grupo C del portafolio de productos suele producir grandes ahorros por la simplificación del plan de producción, la cantidad de materia prima que se compra, la cantidad y frecuencia en los cambios de producto (“Setups”), y los niveles de desperdicio. Sin embargo, el portafolio de productos es una decisión estratégica, para la cual este análisis ABC es sólo un insumo, y se deben tomar en consideración elementos como la rentabilidad de cada producto (aunque rote poco) y hasta qué punto la eliminación de algún producto puede afectar la venta de los demás.

4.4.2 Acuerdos

Herramienta El punto clave de los Acuerdos con proveedores es diagnosticar cómo está la relación con los estos y qué tan eficientemente se está comprando, e identificar así oportunidades para reducir costes. La negociación con proveedores para llegar a estos acuerdos suele generar beneficios para ambas partes, con lo cual el proceso, si es bien enfocado puede llegar a ser un esfuerzo agradable y colaborativo en el que juntos se buscan soluciones creativas para alcanzar objetivos comunes. Aplicación Determine los proveedores clave de su negocio a través de un Análisis ABC. Analice los niveles de servicio (calidad de los insumos, puntualidad en las entregas, etc.) y las condiciones de pago de cada uno. Determine posibles oportunidades de mejora: cambios en las condiciones de pago (Ej. mejores descuentos, más días para pagar, acceso a crédito), contratos marco a largo plazo (Ej. negociación de un precio de antemano contra garantía de volumen de compra, contratos “cost-plus” donde el precio es “fijo”, etc.), simplificación de procedimientos administrativos reduciendo el número de personas y/o formularios involucrados en el proceso de compras (Ej. órdenes de compra abiertas, liberación de despachos vía e-mail, fax o teléfono, etc.), mayor integración operativa (distribución compartida, nivel de inventario controlado por el proveedor, compartir información de mercado, etc.).

Piense en puntos de apalancamiento para su negociación: qué acuerdos pueden generar beneficios para ambas partes, qué tan importante es mi empresa para este proveedor, cuánto tiempo se ha mantenido esta relación comercial, cuántas alternativas tiene su empresa para procurar los insumos que le suministra este proveedor, cuál ha sido el desempeño del proveedor en el pasado. Negocie con sus proveedores: plantee varias alternativas, sea flexible. Manténgase

siempre

proveedores relaciones

pendiente

alternativos:

armoniosas

aunque

largo

plazo

tienden a abaratar los costes, estar al tanto

las

alternativas

condiciones

que

proveedores

puede

ofrecen

las otros

representar

punto importante para negociar, y un plan de contingencia en caso de que falle un proveedor clave o no se logre un acuerdo satisfactorio.

4.4.3 Implementación y controles Gestión y control de inventarios La gestión y control de inventarios se encuentran íntimamente relacionados con la gestión de compras anteriormente descrita. Es necesario determinar otros aspectos relativos al momento y frecuencia con que debe efectuarse la compra. Estas cuestiones pueden ser efectivamente resueltas con una adecuada gestión de las existencias. Las técnicas JIT (Just-in-time) y MRP (Material Requirements Planning) pueden contribuir a ello. El just-in time es un sistema de organización de la producción y de control del inventario, que trata de mantener al mínimo la cantidad de productos almacenados y disponer de los mismos cuando se precisen. El MRP es una técnica de planificación de las necesidades de material para la producción. Permite controlar y coordinar los materiales en curso de fabricación para reducir al máximo los niveles de inventario. El MRP es recomendable en situaciones de demanda

dependiente, en las que un producto incorpora necesidades de otros subproductos, componentes y otros materiales auxiliares. Asegura la disposición de materiales en cantidad, tiempo y lugar. La finalidad principal de la gestión y control del inventario es determinar el nivel de existencia adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a la demanda. La inversión real en inventarios puede llegar a ser muy elevada y su coste efectivo no siempre es fácil de determinar. Se plantea una situación típica en la distribución física, en la que existen dos costes contrapuestos: los de oportunidad, que disminuyen al aumentar las existencias, y los de mantenimiento del inventario, que aumentan al incrementarse los stocks. El nivel de existencias óptimo se situará en el punto en el que el coste total sea mínimo. El problema a resolver consiste en determinar el nivel de existencias que minimiza la función de coste total, es decir: Coste total = Coste de oportunidad + Coste de mantenimiento Decisiones sobre el servicio y tiempos de espera Un problema importante es el relativo a las condiciones ambientales en que se presta el servicio al cliente (comodidad, climatización, limpieza, luminosidad, etc.) Así mismo, la agilidad con la que se presta el servicio influirá en el tiempo de espera del cliente. El tiempo de espera puede impacientar al cliente y hacerle marchar a otro punto de venta de la competencia donde sea servido con mayor prontitud. Esta fuga de clientes supone un coste de oportunidad para la empresa por la venta que deja de efectuar. Para paliar este problema, se pueden poner más puntos de servicio que reducirán el tiempo medio de espera y por lo tanto el coste de oportunidad. Pero este aumento de puntos de servicio supone un incremento de los costes de distribución. En esta situación, la pregunta que se plantea es: ¿Cuántos puntos de servicio deben ponerse? La empresa deberá incrementar sus puntos de servicio hasta que el coste de una instalación adicional iguale al coste de oportunidad o beneficios perdidos por la fuga del cliente.

El problema consiste en determinar el número de puntos de servicios que minimiza la función de coste total: Coste total = Coste del servicio + Coste de oportunidad

5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 5.1. EVALUACIÓN INICIAL DE LA APTITUD DE LOS PROVEEDORES 5.1.1.

Aseguramiento de la calidad del proveedor

Gestión de proveedores y costos de calidad. Como ya hemos visto anteriormente, la logística genera un alto por ciento de los gastos empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminución de los costos que genera. La gestión de proveedores puede influir significativamente en esto. ¿Qué ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crítico? El atraso en la entrega puede derivar en: -

No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.

Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.

Modificaciones en el plan de distribución.

Fletes adicionales.

Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no del uso de materias primas o insumos que no cumplen los parámetros de calidad requeridos.

Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en los costos de calidad a partir de aspectos tales como: -

Falta o demora en la asistencia técnica.

Reclamos no resueltos.

Suspensión de las entregas por problemas financieros.

Suspensión de las entregas por otras causas.

La mayoría de las veces no resulta posible tener un sólo proveedor, pero minimizar el costo total no sólo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluación junto con el precio. Algunos de los más empleados son: Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las características de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y expectativas. Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad. Metodología para resolver reclamos. Capacidad de producción. Tecnología empleada. Características del control en proceso. Existencia y / o características de la Asistencia Técnica. Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad. Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental. Cumplimiento con los plazos de entrega acordados. Velocidad de respuesta. Solidez financiera. Formación del personal. Desempeño histórico. Facilidad de comunicación. Características del trato comercial. Innovación. Estos criterios serán diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente ponderar los criterios, estableciendo así su importancia relativa. Experiencia de una institución de investigación –desarrollo. Caso de estudio Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una institución cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para la salud animal, vegetal y humana, se desarrolló una metodología para la Gestión de proveedores.

En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien estructurado para identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los materiales críticos para el desarrollo de investigaciones, servicios científico- técnicos y producciones farmacéuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere un rol estratégico debido a su sustancial potencial de ahorro ¿Qué criterios son cruciales evaluar?

En la figura se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los proveedores (reevaluación)

como

aquellos

que

potencialmente

pudieran

convertirse

proveedores. Estos criterios se derivan de las características de la empresa, de sus objetivos y del tipo de relación que pretenda establecer con sus proveedores. Los criterios para realizar la evaluación deben responder a aspectos muy claros para hacer una muy buena selección de los mismos, tal y como refieren algunos autores. La evaluación es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de envase.

El especialista elaborará anualmente una propuesta de Plan de evaluación de proveedores, donde se incluirán aquellos proveedores a los que les corresponda reevaluación y aquellos que sean aprobados para su evaluación inicial, dentro de la propuesta dejará claramente identificados aquellos proveedores que serán evaluados a través de auditorias, teniendo en cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad de recursos. La Dirección de Calidad aprobará el plan que tendrá correspondencia con el Plan de auditoria. Esta información se describirá en el Plan anual de evaluación de proveedores. La evaluación de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinará por el especialista de la actividad, quien recogerá los datos necesarios para cada criterio. Estos serán plasmados en un registro: Datos para calcular índices de desempeño del proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseñada para este fin) se calculará el comportamiento de los criterios para cada proveedor. El criterio de Calidad tiene varios índices a calcular que no se evalúan a todos los proveedores, en el caso de no ser un material crítico, no se calculará el índice de calidad de la muestra, asumiéndose el total de los puntos de la ponderación asignado al índice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final del proceso o servicio. Lo mismo se aplica cuando se trata de un servicio, entonces solo se calculará el índice de conformidad con el servicio. El criterio Auditoria se podrá evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como auditoria de buró, tal como refieren varios autores. En caso de no realizarse auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignará el total de puntos correspondientes a este criterio al proveedor en evaluación. De haberse planificado la auditoria, pero no proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarán el total de puntos del criterio. En el caso del criterio de Desempeño comercial, para los proveedores nacionales, el indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluará, por lo que los 25 puntos

totales del criterio de Desempeño comercial se distribuirán entre los indicadores de Indicadores de cumplimiento de la cantidad pactada y comportamiento de tiempo de entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que determinan la aceptación del proveedor. El criterio de Desempeño ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen proveedor. La rapidez en la respuesta, así como ostentar un índice bajo de reclamos por fallos de algún tipo en los criterios de los productores, en los casos donde no haya ocurrido reclamación alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumirá el total de los puntos del criterio. Las categorías de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes, aprobados, en desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las categorías definidas para los proveedores a partir del % de puntos que reciban en la evaluación, así como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre evaluaciones. A los proveedores potenciales (evaluación inicial) que obtienen la categoría de En desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su evaluación, esta categoría tendrá una vigencia de un año. Se considerarán Aprobados cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente. Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es de interés de la institución continuar haciéndolo, se autorizará las compras por parte de la Dirección del centro, y serán identificados como En evaluación. En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluación, pero al mismo no se le ha comprado ningún producto o servicio durante este tiempo, identificará como proveedor de reserva. Si transcurriese un año sin ser utilizado como proveedor, se eliminará del listado de proveedores aprobados. Los resultados de la evaluación se comunicarán oficialmente a cada Proveedor. A los proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregará además una constancia de que mantienen o han obtenido estas categorías. Este documento se renueva con cada reevaluación. Para efectuar la evaluación de proveedores se podrá utilizar una base de datos creada por la institución para este fin quedando registrada en la misma toda la información requerida.

5.2. Calificación de las actuaciones de los proveedores

Tabla 1: Métodos para evaluar proveedores mediante el análisis de Criterios ponderados. Pero esto sólo es posible cuando, a través de un cuidadoso proceso de evaluación, el número de proveedores por producto o servicio se ha llevado al mínimo.

Indicador

Peso asignado.

Evaluación de la Calidad

Índice

Formula

Puntuación.

Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM

15-30

Formula

Puntuación.

Índice de calidad de muestra (Icpf) Total de lotes muestreados (LM) Total de lotes ensayados que cumplen ((LI) Total de lotes ensayados que cumplen con concesión (LIC)

Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM

Índice comportamiento de los materiales durante su uso (Imu)

Imu = LUS / LU x 100%

15 - 30

IO = OT / TO x 100%

Índice de calidad de muestra (Icpf): Total de lotes muestreados (LM) Total de lotes ensayados que cumplen ((LI) Total de lotes ensayados que cumplen con concesión (LIC) Solo para materiales que se muestrean

Indicador Para proveedores potenciales

Desempeño comercial

Peso asignado. 60

Índice

Total de lotes usados (LU). Total de lotes usados sin problemas (LUS). Índice Ofertas presentadas en tiempo (IO) Total de ofertas solicitadas (TO) Total de ofertas presentadas en tiempo (OT)

Solo para importaciones

compra

por

Ă?ndice de cumplimiento con las entregas pactadas (IQ) Total de entregas (TE) Total de entregas con cantidades cumplidas (EC)

IQ = EC / TE x 100%

10 - 11

Tabla 2 Criterios de selecci贸n