EL EMPRENDEOR, LA IDEA EMPRESARIAL Y LA PUESTA EN MARCHA A TRAVÉS DEL PLAN DE EMPRESA by sanromanempresas

UNIDAD II: EL EMPRENDEOR, LA IDEA EMPRESARIAL Y LA PUESTA EN MARCHA A TRAVÉS DEL PLAN DE EMPRESA

Índice

1. LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR ______________________________ 3 1.1. RAZONES Y OBJECIONES PARA EMPRENDER ______________________________ 3 1.2. CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR _____________________________________ 3 1.3. LO QUE HAY QUE SABER PARA EMPRENDER Y LLEVAR UN NEGOCIO ________________ 6 1.4. AUTODIAGNÓSTICO DE NECESIDADES FORMATIVAS _________________________ 7 1.5. RESPONSABILIDADES DEL EMPRESARIO ________________________________ 8

2. LA IDEA EMPRESARIAL ____________________________________ 9 2.1 BREVE HISTORIA DE LA IDEA EMPRESARIAL _______________________________ 9 2.2. DENOMINACIÓN _______________________________________________ 10 2.3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ____________________________________ 12 2.4. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO DETECTADA ______ 14 2.5. OBJETIVOS QUE SE DESEAN ALCANZAR A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO ___________ 15 2.6. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DEL NEGOCIO Y JUSTIFICACIÓN DE LA MISMA _________ 17 2.7. PRESENTACIÓN DE LOS PROMOTORES _________________________________ 20

3. OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA __________________________ 21 4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA Y ETAPAS DEL DESARROLLO _ 22 4.1. REDACCIÓN DEL PLAN DE EMPRESA __________________________________ 23 4.2. ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE EMPRESA? ______________________________ 23 4.3. ¿CÓMO REDACTAR UN PLAN DE EMPRESA?______________________________ 25

5. ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN ________________________ 28 5.1. RECOMENDACIONES PARA SU REDACCIÓN ______________________________ 28 5.2. RECOMENDACIONES PARA SU PRESENTACIÓN ____________________________ 29

6. PLAN DE PUESTA EN MARCHA ______________________________ 29 6.1. FECHA PREVISTA DE INICIO DE LA ACTIVIDAD ___________________________ 29 6.2. ANÁLISIS DE LAS TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR PARA LOGRARLO EN LA FECHA INDICADA _____________________________________________________________ 30

1. LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR 1.1. Razones y objeciones para emprender Hoy en día, con la crisis económica que se está atravesando a nivel internacional y en España en particular, una de las salidas que se encuentran a la falta de empleo y al aumento del paro es la del autoempleo. En España, el 99,87% de las empresas españolas son PYMES. La mayoría de las PYMES en España se concentran en el sector servicios (hostelería, actividades inmobiliarias y transporte terrestre principalmente) y en el sector comercio. La pequeña y mediana empresa supone uno de los motores más dinámicos de la economía de cualquier país. Si bien cuentan con medios más limitados que las grandes empresas, normalmente se compensa con creces con el desarrollo de una proactividad continua, de un grado de implicación mayor y con la búsqueda de la mejora continua en su gestión, procesos y desarrollo. Concretamente en el tejido empresarial español destacan mayoritariamente aquellas empresas que tienen entre 0 y 2 empleados (más de 2,6 millones) que suponen el 85% del total de pymes de nuestro país.

1.2. Cualidades del emprendedor Hay muchas personas para las que el éxito es simplemente cuestión de suerte y de esta manera, achacan a la mala suerte los malos resultados profesionales obtenidos en su vida. Esta visión representa la idea opuesta a la que tienen los emprendedores, quienes no son capaces de aceptar esta idea y siempre presentarán inconformidad ante ciertas situaciones, que será lo que les ayude a seguir avanzando, superando las adversidades y alcanzando nuevos objetivos. Entre las principales ventajas con las que cuentan los nuevos emprendedores respecto a los empresarios ya establecidos, es que son soñadores y por lo general no están contaminados por la totalidad de los riesgos. Son más agresivos que sus competidores al establecer una estrategia más clara y poseer unos objetivos definidos.

Las características y cualidades que debe tener un emprendedor son muy distintas e incluso muy amplias, pero vamos a tratar de presentar algunas de las más comunes a todos ellos, que consideramos de especial importancia y que no deben faltar en la figura del emprendedor de nuestros días. Estas características son entre otras:

1. La

primera

característica

que

deberá

presentar

hace

referencia

predisposición hacia el trabajo. Un emprendedor no es una persona que crea un negocio para dejar de trabajar (aunque en algunos casos, esto se produzca en un futuro, a largo plazo); el emprendedor debe estar preparado, sobre todo mentalmente, para el trabajo diario, prácticamente durante los siete días de la semana. Los comienzos son duros y es probable que se tenga que dedicar al negocio mucho más tiempo del esperado para sacar sus iniciativas adelante. 2. La anterior característica nos lleva a presentar otra fuertemente relacionada, que es el hecho de ser una persona comprometida; en primer lugar con uno mismo y después con el negocio. De esta manera, no se fallará a sí mismo, ni a los que le rodean y como consecuencia, también trasladará ese compromiso a la empresa. 3. A raíz de la predisposición y el compromiso continuado, se adquiere la perseverancia y con ello otra de las características del emprendedor, que deberá mantenerlas en el tiempo, es decir, deberá ser constante. La constancia en el trabajo y la confianza en sus propias posibilidades y su proyecto, serán una de las claves del éxito; en el momento en el que el emprendedor pierda esta constancia y caiga en la apatía, es probable que su negocio se encamine hacia el fracaso. 4. Siguiendo por el lado de la motivación, el empresario deberá tener coraje y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: la pasividad no es una característica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo sí. Si además es capaz de trasladarlo a todos aquellos que le rodean en su negocio, el crecimiento se multiplicará y la consecución de los objetivos se producirá con mayor facilidad. 5. Además de contar con estas características basadas en la personalidad del individuo, el empresario debe contar con otras, tales como el conocimiento en la materia y/o en el sector en el que va a desarrollar su negocio, además deberá contar con cierta flexibilidad, que le permita adaptarse a las diversas situaciones que se le presentarán y poder resolver determinadas circunstancias ó imprevistos.

6. Una cualidad que no se suele tener en cuenta y que la falta de la misma suele provocar el fracaso de muchos negocios es la capacidad de asociación. Una idea grande, difícilmente es desarrollada por una sola persona, la capacidad de asociarse bien con otras personas es clave en el éxito. Muchos negocios fracasan por mala relación entre los socios, por discrepancias que no son capaces de resolver o simplemente por incompatibilidades entre los mismos, en sus ideas de negocio o en el desarrollo del mismo. 7. La capacidad de mando también suele ser necesaria en los emprendedores, lo cual no significa que les capacite para tener poder, sino para

tener una visión

más clara (donde otras personas ven un problema o una dificultad, el emprendedor deberá ver una oportunidad); ser capaz de generar ideas, replantearlas e implementarlas constantemente en el negocio, haciendo partícipes a todos los que forman parte del mismo. La capacidad de mando también supone capacidad para asumir riesgos y para medirlos, es decir que el emprendedor deberá conocer en todo momento dónde se está adentrando y cuáles pueden ser las consecuencias, tanto positivas como negativas de sus actos, analizando las oportunidades que se presentan, junto con sus debilidades y fortalezas. En caso de que las cosas no salgan como se espera, también deberá tener capacidad de autocrítica, para poder aprender de los errores y subsanarlos para sucesivas ocasiones. Por último, en relación con esta capacidad, será importante también tener autonomía en la toma de decisiones, ya que la idea es emprender y conseguir las metas propias. 8. La suma de todas estas características, lleva al resultado de una cualidad esencial, que no debe faltar en todo buen emprendedor, que es la inteligencia. Una vez visto esto, a continuación reflejamos una serie de preguntas que todo emprendedor debe plantearse antes de iniciar el complejo proceso de poner en marcha una empresa. Esto le permitirá a cualquier emprendedor reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades en relación con su situación como emprendedor, adquirir un mayor compromiso con el desarrollo de sus capacidades, lo que redundará en un mejor desempeño de su actividad. Algunas de las cuestiones a las que se debe poder responder son las siguientes:

¿Tiene formación o experiencia laboral relacionada con la idea que pretende impulsar? ¿Qué cualidades personales cree que le definen mejor? ¿Cree que son positivas o negativas para ser empresario? ¿Cree que hay alguna cualidad personal que le falte? ¿Cómo piensa cubrirla? ¿Tiene dificultades para tomar decisiones o para asumir responsabilidades? ¿Asume riesgos con facilidad? Cuando llega a un acuerdo, ¿tiene la sensación de que una de las dos partes no ha obtenido el mismo beneficio que la otra? ¿Es constante con las iniciativas que emprende? ¿Tiene o ha tenido algún negocio anteriormente? ¿Ha tenido personas bajo su dirección? ¿Le gusta trabajar en equipo? ¿Tiene algún conocimiento básico de cómo gestionar una empresa? ¿Le cuesta abrirse a la experiencia de otros para enriquecer su propia actuación? ¿Qué repercusiones personales puede suponer para usted convertirse en empresario? Al realizar la planificación del trabajo, ¿tengo en cuenta las tendencias de desarrollo y factores que puedan afectar a la utilización futura de los recursos?

1.3. Lo que hay que saber para emprender y llevar un negocio Antes de emprender un negocio, debemos conocer algunos aspectos fundamentales para definir mejor la idea y conocernos a nosotros mismos. Es importante saber los objetivos y aclarar las metas que perseguimos y que nos llevan a poner en marcha un negocio. Saber lo que se quiere hacer: Para ello habrá que enumerar los intereses profesionales que mueven al individuo a emprender un negocio. Aquellos que resulten más interesantes, atrayentes para poder abordarlos, etc. Se deberán aclarar: Intereses comerciales. Intereses creativos. Intereses en las relaciones y servicios a las personas. Lo ideal es que la idea que se tenga y el negocio a aprender aglutine estos tres tipos de intereses.

Saber lo que se puede conseguir: Es importante contrastar con honestidad las posibilidades para emprender tomando como referencias: La formación: tanto la formación académica como la formación ocupacional que se haya recibido o que se esté recibiendo en el momento de emprender. La experiencia laboral. La experiencia no retribuida, prácticas, voluntariado y aficiones. En definitiva, aquello que mejor se sabe hacer, las habilidades principales que tiene el individuo, el conjunto de las mejores cualidades que se aglutinan en su persona y que son las que le van a acompañar en el proceso de emprendimiento y desarrollo del negocio. Conocer las necesidades de inversión: En este tipo de previsiones relacionadas con la financiación de la actividad hay que ser realista. Llevar a cabo un negocio requiere de muchos elementos y una de ellos de gran importancia es la inversión. Es preferible contar incluso con que puede haber imprevistos o necesidades que puedan ir surgiendo y que en un principio no se tengan en cuenta, a hacer previsiones demasiado optimistas y que luego el negocio no se pueda llevar a cabo por no haber contado con esos otro factores. Previsiones realistas minimizarán las consecuencias de esos acontecimientos imprevistos. Conocer las necesidades formativas: Es importante tener un conocimiento de la actividad que se va a desarrollar y del sector en el que se va a desenvolver. Este tipo de conocimiento se puede lograr a través de la experiencia previa en actividades realizadas con anterioridad. Pero además, existen otros conocimientos que es bueno que el emprendedor adquiera y que son los relacionados con las habilidades de gestión, habilidades directivas, etc.

1.4. Autodiagnóstico de necesidades formativas La detección y análisis de los problemas y necesidades formativos resulta esencial, al ser una etapa diagnóstica que determinará la posterior planificación y elección de estrategias formativas.

En efecto, una de las funciones que aparece normalmente asociada a la función de asesoramiento formativo es la detección de situaciones problemáticas o de necesidades formativas. Esa evaluación diagnóstica constituye una fase preliminar al desarrollo de las actividades formativas. La evaluación de las necesidades formativas individuales como fase inicial de cualquier proceso de emprendimiento supone una etapa fundamental que dotará al negocio en cuestión de mayores garantías de éxito. La evaluación de necesidades formativas constituye, por tanto, un campo de trabajo relacionado con el diseño, el desarrollo y la evaluación de programas, planes o actividades de formación y de cambio, pero también con la evaluación del conocimiento profesional. Constituye, así, un campo de investigación eminentemente aplicado por su vocación de base para la acción y para la innovación en los procesos de formación, que posteriormente puede formar parte de la cultura empresarial e incluso trasladarse a los empleados en un futuro próximo.

1.5. Responsabilidades del empresario En principio, el empresario, individual o social, responde como cualquier otro sujeto por los actos propios en el área contractual y extracontractual. En el campo contractual el régimen de cada negocio determina el grado y la forma de responsabilidad. La tendencia a pactar cláusulas de exoneración o de limitación de la responsabilidad se contrarrestan con las reglas jurídicas atinentes a las condiciones generales de los contratos o de la contratación que excluyen la validez de tales cláusulas al menos cuando se refieren a supuestos de dolo o culpa grave. En el ámbito contractual, el patrimonio del empresario queda responsable por los actos realizados en su nombre o por sus representantes en los límites de la representación conferida, si bien existe la orientación general de hacer rígidos ilimitables ex lege los poderes de ciertos sujetos que actúan en nombre y por cuenta del empresario. El empresario responde también por los actos dañosos causados por sus dependientes. En el campo extracontractual existe una especial categoría de actos ilícitos que son los de competencia desleal respecto de los que una acción en cesación debe prosperar aun cuando no se haya producido ningún daño cuantificable ni haya resarcimiento de los daños causados por dichos actos exige su efectiva producción y proceder culposo o negligente. La producción y comercialización en serie y la preocupación por la defensa del consumidor o usuario determinan, en general, una tendencia hacia la objetivización de la responsabilidad del empresario o, al menos, a una inversión de la prueba que actúa sobre él la carga de demostrar que actuó con la diligencia exigible. En esta dirección se orienta la ley general para la defensa de los consumidores y usuarios. La imputación

objetiva de responsabilidad se balancea con un sistema de limitación de esa responsabilidad.

2. LA IDEA EMPRESARIAL 2.1 Breve historia de la idea empresarial Una empresa es un conjunto de medios materiales y humanos coordinados de cara a la obtención de un fin determinado por lo general por parte de aquellos que en virtud de la forma jurídica adoptada por la empresa puedan tomar las decisiones derivadas de la propiedad. La empresa sirve a una determinada necesidad social demandada por un mercado transparente. La idea empresarial se basa en la necesidad de buscar un equilibrio entre las necesidades del mercado y las posibilidades reales de servir a la demanda potencial del futuro producto o servicio. Es necesario que antes de comenzar con el proceso que lleva la creación y gestión de una empresa, se tenga definida la idea y que la materialización de esa idea contribuya a cubrir una necesidad latente en el mercado o servir a un cliente potencial que demanda un determinado bien o servicio. Una vez que esta idea esté definida, será el comienzo del camino para la generación de beneficios, que es el fin último que se persigue con la creación de una empresa mercantil. Para entender lo que significa la empresa como unidad de negocio hay que entender asimismo las funciones de la empresa negocio. La dirección empresarial debe acometer cuatro funciones básicas que serán las de: 1. Planificación. 2. Organización. 3. Gestión. 4. Control. El plan de creación de una empresa precisamente implica una primera fase necesaria y previa a todas las demás, en la que el empresario emprendedor ha de divisar el futuro y hacer planes al respecto.

2.2. Denominación En el proceso de creación de una empresa el primer trámite legal a realizar será la solicitud del certificado negativo de denominación social, el cual acredita que el nombre elegido para la sociedad no coincide ni es similar con el de otra existente, y habrá que adjuntarlo en los trámites posteriores. Este primer trámite se conoce como "Solicitud de la certificación negativa de nombre o razón social" y se lleva a cabo a través del Registro Mercantil Central en la C/Príncipe de Vergara nº 94 (28071) Madrid. Para ello existe un impreso oficial normalizado, en el cual se deberá incluir el nombre elegido (y dos más) hasta un máximo de tres indicando siempre a continuación del nombre el tipo de sociedad de que se trata. De estos tres posibles nombres, será asignado el primero que estuviera libre y cumpla las normas legalmente establecidas y que veremos a continuación. Este trámite también podrá ser realizado por correo ordinario así como por vía telemática a través de la página Web www.rmc.es. En caso de residir en otra comunidad autónoma fuera de Madrid, el impreso podrá ser adquirido en el Registro Mercantil de su comunidad. Como ya indicábamos anteriormente, existen una serie de normas que deben cumplir las denominaciones de las empresas y el hecho de incumplirlas originará la denegación de la solicitud. Veamos a continuación estos requisitos: Unidad y signos de la denominación 1. Las

sociedades

demás

entidades

inscribibles

sólo

podrán

tener

una

denominación. 2. Las

siglas

denominaciones

abreviadas

podrán

formar

parte

denominación. Ejemplo: "ASEFICO, Asesoría Fiscal Contable SL", será denegado ya

que

incluye

dos

denominaciones.

está

permitido

incluir

siglas

denominaciones abreviadas. 3. Las denominaciones irán en cualquiera de las lenguas oficiales españolas. 4. La inclusión de expresiones numéricas podrá ser en guarismos árabes o números romanos.

Además del nombre de la empresa, la denominación deberá contener la forma social de la misma ó su abreviatura.

En el caso de que figure la abreviatura, se incluirá ésta al final de la denominación. Prohibiciones en las denominaciones No podrán incluirse en la denominación términos o expresiones que resulten contrarios a la Ley, al orden público o a las buenas costumbres. No podrán estar formadas exclusivamente con el nombre de España, sus Comunidades Autónomas, provincias o municipios. Tampoco podrán utilizar el nombre de organismos, departamentos o dependencias de las Administraciones Públicas, ni el de Estados extranjeros u organizaciones internacionales. Los adjetivos nacional o estatal sólo podrán ser utilizados por sociedades en las que el Estado o sus organismos autónomos ostenten directa o indirectamente la mayoría del capital social. Los adjetivos autonómico, provincial o municipal sólo podrán ser utilizados por sociedades en las que la correspondiente administración ostente directa o indirectamente la mayoría del capital social. El adjetivo oficial y demás de análogo significado sólo podrán ser utilizados por las sociedades en las que la administración pública ostente la mayoría del capital social. No podrá incluirse en la denominación término o expresión alguna que induzca a error o confusión en el tráfico mercantil sobre la propia identidad de la sociedad o entidad, y sobre la clase o naturaleza de éstas. No podrán inscribirse en el Registro Mercantil las sociedades o entidades cuya denominación sea idéntica a alguna de las que figuren incluidas en la Sección de denominaciones del Registro Mercantil Central. Aun cuando la denominación no figure en el Registro Mercantil Central, el Notario no autorizará, ni el Registrador inscribirá, sociedades o entidades cuya denominación les

conste por notoriedad que coincide con la de otra entidad preexistente, sea o no de nacionalidad española. Por último, deberemos tener también en cuenta el siguiente texto recogido en el Reglamento del Registro Mercantil (Real Decreto 1784/1996), que establece una prohibición más en base a lo recogido en la Ley de Marcas: "Los órganos registrales competentes para el otorgamiento o verificación de denominaciones de personas jurídicas denegarán el nombre o razón social solicitado si coincidiera o pudiera originar confusión con una marca o nombre comercial notorios o renombrados en los términos que resultan de esta Ley, salvo autorización del titular de la marca o nombre comercial".

2.3. Descripción de la actividad En la descripción de la actividad, deberemos especificar cómo se va a realizar, si se va a llevar a cabo algún proceso de transformación o manipulación, y las actuaciones, características y requisitos relacionados con esa actividad. Se debe recoger de una manera simple las características del negocio, su actividad, las áreas en las que se divide y las actividades que se desarrollarán en cada una de ellas. A modo de ejemplo, veamos las posibles áreas funcionales que podemos encontrar en las empresas y que se materializarán en alguna clase de departamento. Obviamente ni todas las empresas tienen porqué tener todas las áreas bien definidas a través de un departamento ni se llamarán de la misma manera para cada una de ellas. No obstante y a título muy general podemos considerar las siguientes: Área de Administración Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de bienes, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial. Puede existir y suele existir un área de Recursos Humanos o personal dentro de ella o como un departamento aparte.

Área de comercialización y ventas En el área de comercialización y ventas se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. Dependiendo de la importancia puede haber además un departamento de investigación de mercados o estar ésta función incluida en el mismo departamento. Área de producción o de fábrica Obviamente no se podrá comercializar el producto que no es previamente fabricado, a ser posible, con eficiencia. En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quiénes las empaquetarán, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones. Para empresas de alta tecnología, podrá existir dentro de esta área un departamento de I+D es decir investigación y desarrollo, aunque cada vez va siendo más independiente y teniendo su propio protagonismo. Área contable y financiera

La empresa necesita una doble función contable y de análisis de su patrimonio por un lado y función de captación de recursos financieros y selección de inversiones, por otro.

2.4. Descripción y justificación de la oportunidad de negocio detectada Una vez detectada la oportunidad de negocio que vamos a llevar a cabo, deberemos realizar un análisis y una descripción pormenorizada de la misma, así como justificar la decisión de elegir esta actividad y no otra, utilizando para ello información del sector y del entorno para describirla y propia de nuestra empresa para justificarla, como puede ser: • Recursos económico-financieros. Es necesario y conocer los recursos con los que contamos para emprender la actividad, así como la fuente de los mismos (ahorro, préstamos con entidades bancarias, etc.). No se debe contar con las posibles subvenciones que se pudieran obtener, ya que además de que se puede dar el caso de que no sean finalmente concedidas, también puede que se concedan, pero el ingreso se produzca con bastante posterioridad a la fecha de constitución; con lo que si se inicia la actividad contando con el ingreso de la subvención, esto puede originar importantes trastornos para la empresa. • Profesión. La profesión anterior que hubieran tenido los socios, puede ser de gran ayuda para enfocar mejor la idea de empresa. La experiencia en estos casos resulta fundamental. • Experiencia y conocimientos del sector. En relación con lo anterior, un buen conocimiento del sector propiciará no sólo que la idea de empresa esté mejor definida, sino también conocer el momento adecuado para entrar en el sector. • Estado del sector.

En caso de afrontar una aventura empresarial nueva en un sector en el que no se tuviera ninguna experiencia profesional, cobra mayor importancia el conocimiento del mismo.

• Contribuciones con nuestra actividad al mismo. Valorar de qué forma va a contribuir la empresa al crecimiento del sector y/o qué posición va a ocupar en el mismo.

2.5. Objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo Es necesario identificar y delimitar los objetivos que se pretenden alcanzar con la actividad que se va a desarrollar. A su vez, resulta de especial importancia marcar estos objetivos en el tiempo, ya que para poder ser líder de un mercado es necesario antes, establecer como un objetivo a corto plazo, pasar por una primera etapa de introducción consiguiendo una primera cuota de mercado y como un objetivo a medio plazo, aumentar esa cuota de mercado y desarrollar el crecimiento empresarial. Si el objetivo de la empresa es el de liderar un sector, éste no se puede realizar a corto plazo, antes hay que superar una serie de etapas y de objetivos a corto y medio plazo indispensables para poder crecer y llegar al resto de objetivos marcados a largo plazo. Objetivos de la empresa a corto plazo En un plan de empresa, cuando nos referimos al corto plazo, por norma general nos referimos a un periodo inferior al año. En la mayoría de las empresas suelen ser comunes estos primeros objetivos a corto plazo. Se dan en los primeros meses de vida de la empresa y entre algunos de los más comunes podemos nombrar los que se indican a continuación: Introducción en el sector. Mantenimiento en el mercado al final del primer año.

Conseguir una primera cuota de mercado. Reducir los tiempos en los procesos. Mejora de la eficiencia. Obtener experiencia en el sector. Observación de los métodos de la competencia. Adopción de medidas que permitan mejorar los procesos. Objetivos de la empresa a medio plazo En un plan de empresa, cuando nos referimos al medio plazo, nos referimos a un periodo comprendido entre un año a tres años, y serán, principalmente: Crecimiento de la empresa en el sector. Fuerte consolidación en el mercado al final del tercer año. Aumento de la cuota de mercado. Fidelización de la clientela. Rentabilidad. Desarrollo de técnicas más eficientes de producción. Adopción de medidas que permitan mejorar los procesos. Formación de los trabajadores y transmisión de la idea de la empresa. Objetivos de la empresa a largo plazo En un plan de empresa, cuando nos referimos al largo plazo, nos referimos a periodos superiores a 3 años. Son objetivos más estratégicos; son aquellos que se pretenden alcanzar en un futuro y debemos tenerlos presentes e identificados desde el comienzo aunque a priori no se sepan los pasos adecuados que hay que llevar a cabo para conseguir alcanzarlos. Se pueden enumerar los siguientes: Liderazgo en ventas. Liderazgo en costes. Liderazgo en tecnología. Crecimiento de la empresa en el sector. Aumento de la cuota de mercado. Máxima rentabilidad y obtención de beneficios para los accionistas. Exploración de nuevos nichos y oportunidades de mercado. Introducción en actividades paralelas.

2.6. Localización geográfica del negocio y justificación de la misma En la mayoría de las empresas, para desarrollar la actividad empresarial, resulta necesario un local, un taller, una oficina u otro tipo de dependencia. En determinadas actividades es especialmente importante definir bien la localización geográfica del negocio, así como la composición del mismo. Una misma actividad puede funcionar o no funcionar dependiendo del lugar donde se ubique. Para elegir dónde se va a localizar el negocio, deberemos tener en cuenta una serie de características:

Características de sus habitantes. Es fundamental conocer si en una determinada población, calle o zona se encuentran potenciales clientes. Tipo de vía pública, tránsito peatonal, etc. Por ejemplo, si el negocio que se pretende abrir es una fábrica de producción de muebles de madera que venda a mayoristas, no sería bueno, establecer sus dependencias en una calle peatonal de un barrio céntrico. Mientras que si el negocio se dedica a la comercialización de artículos de moda a clientes particulares, seguramente éste sea uno de los mejores lugares donde establecerse. Superficie necesaria y distribución del espacio disponible; si es alquiler o compra; condiciones de uso y otros datos de interés que se puedan aportar. Cualesquiera otros elementos que tengan incidencia en la actividad de la empresa y consecución de los objetivos establecidos. En todo caso la clasificación de los factores de los que depende la localización empresarial se puede hacer dependiendo de si la idea de negocio se va a materializar sobre un producto o servicio comercial o si es una idea de negocio para una industria.

Localización industrial Existen diferentes factores que influyen en la decisión empresarial de instalarse en un lugar o trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entender los mapas y polígonos industriales, es decir, la acumulación de empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros. Antes de decidir la localización más conveniente, las empresas valoran esos factores en función de sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios. Estos

factores,

cuyo

peso

ido

cambiando

con

paso

del

tiempo,

son

fundamentalmente los siguientes: La existencia de recursos naturales. Fue un factor de localización decisivo en el pasado, cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las primeras fábricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias primas y energía. Hoy, las materias primas y los recursos energéticos, como el petróleo, la electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo las industrias que necesitan mucha energía optan por situarse cerca de plantas hidroeléctricas y en torno a los grandes puertos. El transporte y las comunicaciones. Normalmente, las empresas se sitúan en lugares bien comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancías pesadas o perecederas. Pero los actuales medios de transporte son rápidos, tienen gran capacidad de carga y son baratos, lo que ha favorecido la creación de fábricas en lugares en los que no existían antiguamente. La disponibilidad, cualificación y coste de la mano de obra. Cuando se necesita abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los países desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en áreas del Tercer Mundo, donde los salarios son más bajos y no hay una tradición sindical. A este fenómeno se le denomina deslocalización. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los países desarrollados.

La proximidad de otras industrias similares. Algunas industrias mantienen su emplazamiento tradicional porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes,

así

como

presencia

otras

industrias

similares

complementarias; de este modo, pueden compartir con ellas algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeración de empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan tareas que venden a otras, lo que origina la formación de redes de empresas que trabajan de forma coordinada y benefician a todos los participantes. La cercanía de los mercados de venta, es decir, de las regiones más densamente pobladas. Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecánicas, papel, componentes electrónicos...), y también para las que fabrican bienes de consumo para la población (muebles, automóviles, electrodomésticos o libros), que normalmente se sitúan en la periferia de las grandes ciudades, donde hay más consumidores. Factores políticos. Las ayudas públicas, las ventajas fiscales, la legislación laboral y medioambiental más o menos permisiva, la estabilidad política y la receptividad a las inversiones extranjeras explican también la localización de muchas industrias. La calidad del medio ambiente. Un clima y un paisaje agradables, la estabilidad social, etc. Los factores personales. La localización de muchas industrias, sobre todo las que tienen un origen personal o familiar, depende también de las preferencias del empresario. Sin embargo, el criterio personal suele tener en cuenta los factores generales. Los factores que inciden en la localización industrial han variado a lo largo del tiempo debido a los cambios tecnológicos y de organización empresarial. En la actualidad son, ante todo, de carácter económico (la abundancia de recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra, la proximidad a los mercados, la buena comunicación, etc.), pero también han adquirido importancia aspectos como el conocimiento directo del territorio, la calidad del medio ambiente o la percepción del empresario.

Localización comercial y de servicios Para el caso de la localización de una empresa de servicios (la mayor parte en un país como el nuestro y los de nuestro entorno en la era post-industrial de la globalización y de la información) la ubicación estará sometida a varios factores pero dependerá especialmente de dos grandes factores, sin menoscabo en algunos casos de los factores previamente descritos para la localización industrial. Estos dos factores son la competencia y la demanda. Si lo que queremos es ubicar, por ejemplo, una terraza-bar tendremos que ver esencialmente si hay proximidad de la demanda al mismo, esto por ejemplo sucedería en una zona de bares. No obstante la competencia sería fuerte también. Por el contrario, si situásemos nuestro bar en la carretera quizá la demanda fuera más incierta pero la competencia a su vez no sería tan feroz como en por ejemplo una zona concurrida. En todo caso hay que tener en cuenta que los factores también dependerán de las posibilidades de aprendizaje tecnológico.

2.7. Presentación de los promotores La presentación de los promotores consistirá en una breve memoria que podrá contener: Nombre y apellidos de los promotores. Datos personales. Formación académica y conocimientos relacionados con la actividad) Experiencia profesional en el sector en el que se va a desarrollar la actividad y en otros adyacentes. Situación actual económico-financiera (recursos). Motivación personal.

Cualesquiera otras informaciones que aporten viabilidad al plan de empresa. Podríamos incluir las siguientes referencias: Puntos fuertes de cada uno de los promotores. Valor que aportan al proyecto. Seguridad de éxito. Visión futura del negocio. Declaración de principios. El objetivo de este apartado es el de presentar al equipo promotor. El carácter de los emprendedores al frente del negocio va a determinar el apoyo final de terceros. Además hay que convencer de que el equipo al frente del proyecto va a poder dominar todos los aspectos de un negocio.

3. OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA La estructura de un plan de empresa no es fija, debe ser amoldable a cada tipo de actividad, mientras que los objetivos deben ser por un lado, lo más realistas posibles, y por otro lado, claros y perfectamente definidos, con independencia de que no se conozca la forma de alcanzarlos. Además de la definición de los objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo por parte de la empresa, vistos anteriormente, el plan de empresa permitirá conseguir múltiples objetivos desde una doble perspectiva interna y externa: A nivel interno a) Comprobar la coherencia del proyecto: la realización del plan de empresa permite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que se pretende poner en marcha y constituye para el emprendedor un valioso instrumento para evaluar la viabilidad de su proyecto y reducir considerablemente el riesgo en la puesta en marcha de un negocio. b) Establecer objetivos y planificar su consecución: en la preparación de este documento no sólo se describen todas las áreas del nuevo negocio, sino también se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar.

c) Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servirá como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.

A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor «tarjeta de presentación» y resulta útil a diversos niveles: a) Obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio. b) Optar a posibles subvenciones de las administraciones públicas. c) Encontrar socios o convencer a éstos del mérito del proyecto.

4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA Y ETAPAS DEL DESARROLLO Además de la definición de los objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo, vistos anteriormente, el plan de empresa permitirá conseguir múltiples objetivos: El plan de negocio es el documento en el cual se resume la planificación de empresas de la compañía. Generalmente, el propósito del plan es describir la compañía y sus productos, mientras que especifica la estrategia y la visión de la compañía, así como su funcionamiento, financiación, y planes de la comercialización. Un propósito adicional del plan de negocio es servir como herramienta para presentar a la compañía a los inversionistas. Este objetivo del plan de negocio atrajo mucha atención por muchos años, pero ha perdido vigencia. Cuando un plan de negocio está preparado correctamente, puede servir como la hoja de ruta de la compañía. Es decir, este documento se supone que refleja el pensamiento estratégico profundo.

Cada empresa necesita identificar un mercado con una demanda y una solución para tal demanda. Es decir debe identificar la oportunidad, la manera de realizarla, y el plan para maximizar el valor de la compañía. Además, debe identificar la manera de la cual los inversionistas quieren recobro su inversión y hacen tan grande un beneficio como sea posible. Antes de preparar el plan de negocio, la compañía y sus consejeros necesitan recopilar y analizar la información sobre el ambiente de negocio, incluyendo la demanda para el producto, el potencial de mercado, características del cliente, competencia, etcétera. Redacción del plan de empresa.

4.1. Redacción del Plan de Empresa

El Plan de Empresa o Plan de negocios es un documento donde los emprendedores del proyecto detallan toda la información relacionada con su idea de crear una empresa. Este documento puede adoptar distintas formas. Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y breves. No existe un modelo concreto de Plan de Empresa. Lo ideal es que se adapte a cada empresa. Cada emprendedor debe crear su propio plan, no solo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener. Hace unos años el Plan de Empresa se consideraba la herramienta fundamental para tener éxito al crear una empresa. Hace poco tiempo se ha empezado a decir que el Plan de Empresa no sirve prácticamente para nada. De hecho, los estudios realizados sobre experiencias reales en la utilización del Plan de Empresa no han llegado a ninguna conclusión definitiva. Un plan muy bien acabado no garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto.

4.2. ¿Para qué sirve un Plan de Empresa? Es evidente que la redacción de un Plan de Empresa debe tener alguna utilidad. Una persona que desea poner en marcha un proyecto es una persona cuyo tiempo no debe desaprovecharse en esfuerzos inútiles. El Plan de Empresa debe aportar algo al emprendedor, o si no, mejor no gastar ni una hora en el.

Además redactar un Plan de Empresa lleva muchas horas de trabajo. Estas horas deben entenderse como una de las primeras y más importantes inversiones en la nueva empresa. De hecho, podríamos decir que la empresa "empieza" en el momento que se ponen por escrito las ideas del emprendedor o emprendedora.

Utilidad -

El Plan de Empresa es una herramienta de diseño.

Esto significa que a través del Plan de Empresa el emprendedor va dando "forma mental" a su empresa antes de darle "forma real". En lugar de tener todo en la mente, los detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la realidad serían bastante "caros" de comprobar. Es mucho más barato equivocarse en el Plan de Empresa que equivocarse en la realidad. Sobre todo cuando la mayoría de los emprendedores solo disponen de recursos necesarios para una sola puesta en marcha y a veces ni siquiera eso. Hay que asegurar al mínimo el riesgo de la apuesta. -

El Plan de Empresa es también una herramienta de reflexión.

Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, incluso en las primeras semanas, la realidad se presenta con toda su crudeza. Aparecen cosas que no habíamos previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocíamos, y un largo etc., etc. Disponer de un Plan de Empresa ayuda mucho a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio. Como en el plan se expresan las previsiones de como debe evolucionar el negocio, a los pocos meses, podremos ver como varía la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Además ya antes de emprender la aventura, el promotor del proyecto habrá tenido que justificar con bastante detalle de dónde van a salir esos millones en ventas, en qué se va a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por qué va a ser rentable la empresa. -

El Plan de Empresa es una herramienta de comunicación.

No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sean, muchos emprendedores empiezan su proyecto con otros socios. La psicología hace mucho tiempo que descubrió que varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de una mesa, sobre un mismo proyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. El Plan de Empresa sirve para poner por escrito, se supone que claramente, los distintos aspectos del negocio y discutirlos en forma objetiva y despersonalizada. También es muy útil para poner sobre la mesa temas difíciles de abordar directamente, por ejemplo quién asume qué responsabilidades, cuánto va a cobrar cada uno, etc. El Plan de Empresa puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio o socia respecto de los demás. Evidentemente, que luego cada uno se tome en serio o no lo discutido es otro tema muy distinto. -

El Plan de Empresa es una herramienta de marketing.

Como sucede muchas veces, no se dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura. Debe buscar financiación externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos, el Plan de Empresa es lo permite mostrar a los inversores externos cual es la idea a desarrollar. Incluso aún si se dispone de un prototipo de ese fantástico producto que se piensa comercializar, los inversores profesionales va a pedir más información sobre el negocio. De hecho tendrá mucha curiosidad por ver como los promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no relacionados con el producto (es decir: marketing, financiación, etc.). Un Plan de Empresa coherente y "profesional" demuestra que el emprendedor o emprendedora se toma el asunto en serio y que está capacitado para llevar adelante el proyecto. También demuestra que el equipo fundador está equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de una empresa.

4.3. ¿Cómo redactar un Plan de Empresa? El Plan de Empresa es, principalmente, un documento escrito. El uso de los procesadores de texto y las hojas de cálculo son ya herramientas habituales. Si bien se podría imaginar otros formatos para un Plan de Empresa lo mejor es concentrarse inicialmente en el contenido del Plan de Empresa más que en la forma. El Plan de Empresa va dirigido, principalmente, al propio emprendedor o emprendedora. Un simple documento con un formato tan sencillo como el de este mismo documento que

está leyendo puede ser apropiado. Cuando llegue el momento de presentar el proyecto a terceros ya se buscará maneras de hacerlo más atractivo. Como hemos dicho, una de las utilidades que a veces tiene el Plan de Empresa es poder mostrarlo a terceros. Cuando esto sea necesario, puede ser conveniente ayudarse de maquetas, prototipo del producto/s, presentaciones multimedia, videos, etc. Sin embargo no hay que caer en el error de tratar desde el primer momento de "entregar un buen trabajo con una presentación impecable". El Plan de Empresa debe ser un documento de uso interno. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros. El Plan de Empresa debe contener toda la información necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Los estudiosos del tema han llegado más o menos a un consenso sobre que aspectos del negocio deben discutirse en el plan. La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones: Resumen del Proyecto Presentación de los Promotores Análisis de la Idea de Negocio Plan de Marketing Plan de Producción Plan de Organización Plan Económico-Financiero Plan de Puesta en Marcha Plan de Contingencia Usaremos este modelo para abordar, con más detalle, estos aspectos uno por uno en próximas unidades. Como ya hemos indicado, existirán proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados anteriores. Así por ejemplo, si el emprendedor no tiene intención de mostrar a nadie su Plan de Empresa, no tiene ningún sentido el resumen inicial, aunque le puede ser útil como base de su audio-logo. Este resumen inicial, o resumen ejecutivo, que se escribe después de haber escrito todo el plan, tiene la finalidad de facilitar la vida a los profesionales que deben evaluar una gran cantidad de planes para conceder una subvención o bien otorgar financiación. Leen el resumen y si les parece interesante entonces siguen adelante con la totalidad del Plan de Negocio.

De todas formas, un plan equilibrado en todos estos aspectos es una prueba de que el emprendedor ha trabajado todos los temas fundamentales de la empresa. Si el plan presenta algún desequilibrio en un aspecto es muy probable que más tarde la empresa se resienta precisamente en ese tema. Hay que hacer un esfuerzo en abordar sistemáticamente todos y cada uno de los capítulos del plan y, sobretodo, mantener una coherencia y una visión general común entre todos ellos. El error principal que cometen muchos emprendedores en relación al Plan de Empresa es darlo en algún momento por acabado. Una vez la empresa ya está en marcha y que parece empieza a funcionar el emprendedor ya no tiene tiempo para "dedicarse a poner por escrito sus planes". Ya lo hizo una vez al crear la empresa. Ahora lo que tiene es un negocio funcionando y no hay tiempo que perder. A veces, sencillamente, no encuentra de verdad horas para revisar el plan. Pero analizándolo de este modo, ¿usted invertiría dinero en un negocio en el que el promotor no tiene ni tiempo para reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas y sobre cuál será el futuro de la empresa? Pues eso es lo que hace un emprendedor en esa situación. Cada día cuando se levanta y va a su empresa a trabajar, está de hecho invirtiendo en ese tipo de negocio. Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para el control del negocio, en el sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desvía de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las desviaciones que se produzcan (que las habrá y si no, algo extra está pasando). En otras ocasiones, la persona está satisfecha con su trabajo, con la empresa en marcha, decide ampliar el negocio o lanzar un nuevo producto, o cualquier otra maniobra de expansión, curiosamente, ni se le pasa por la cabeza analizar este cambio desde la perspectiva de crear un nuevo "negocio dentro del negocio". Como la empresa da dinero y ya hay una estructura montada será más fácil fabricar y vender este nuevo producto. Pero, ¿quiénes serán los clientes de ese producto?, ¿cómo se va a fabricar?, ¿de dónde saldrá el dinero para la operación?, ¿cómo va a afectar la imagen de la empresa?, etc. ¿No suena esto al análisis que se realiza en un Plan de Empresa? De hecho, en las grandes empresas (y no tan grandes) cuando se abre una nueva línea o se entra en un nuevo negocio se realiza un análisis de este tipo, aunque se le suele llamar Plan de Negocio, pues no se va a crear una nueva empresa. Al igual que al tratar sobre los apartados del Plan de Empresa, las ocasiones en que debe revisarse un plan dependen mucho del negocio y del propio emprendedor. Los habrá

obsesivas/os que lo revisarán cada mañana; sistemáticos, que lo revisaran cada mes; o tranquilos que lo harán una vez al año. Cada emprendedor es la persona más adecuada para decidir qué hacer con su negocio. Después de todo, ser emprendedor consiste en eso: en tomar tus propias decisiones. Siguiendo lo que decía un consultor de empresas, "si no quieres hacer marketing, no lo hagas; pero al menos se consciente de que no lo estás haciendo". Respecto al Plan de Empresa, que contiene precisamente un Plan de Marketing, se aplica el mismo comentario.

5. ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN Resulta de especial importancia detenerse a reflexionar sobre cada pequeño detalle de la puesta en marcha y gestión de la futura empresa, porque ello permite tomar conciencia de los pasos que se deben seguir para lograr los objetivos marcados y de la viabilidad de la idea empresarial. Ciertos aspectos del documento final quedarán mejor si se cuenta con la colaboración de un experto en esa determinada área (contabilidad, marketing, recursos humanos, etc.), pero los elementos principales del proyecto empresarial, resulta importante que sea el propio emprendedor quien los escriba. Al igual que el currículum es un documento indispensable cuando se aborda la labor de búsqueda de un puesto de trabajo, un plan de empresa realista y precisa es la mejor carta de presentación para el emprendedor y la mayor garantía de su futuro éxito.

5.1. Recomendaciones para su redacción a) Claridad: la información y redacción ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable. b) Actualidad: el plan deber ser un documento que recoja información y datos recientes. c) Globalidad: el plan de empresa abarcará todas las áreas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo. d) Lenguaje comprensible: se debe utilizar un leguaje que sea inteligible para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, técnicos, etc.). Se debe realizar un especial esfuerzo para acercar la terminología a un lenguaje compresible para todos los colectivos interesados.

5.2. Recomendaciones para su presentación El contenido del plan de empresa es muy importante, pero no lo es menos la presentación. Difícilmente podremos obtener credibilidad y atraer socios o inversionistas, si nuestro plan está mal escrito, desorganizado y mal confeccionado. La impresión que tendrá el lector sobre nuestro proyecto es que no se ha meditado mucho o no estamos capacitados para llevarlo a cabo.

Para que el plan de empresa tenga buen aspecto debemos: Mecanografiar el original, no hay que presentar nunca nada escrito a mano. Usar un tipo de letra legible y separar los párrafos con líneas en blanco Usar papel de calidad aceptable. Incluir una página de cubierta con título. Numerar las páginas y quizá también los puntos de la exposición. Incluir una página de índice que remita correctamente a las páginas numeradas. Articular el documento de forma que sea fácil de leer. Dividirlo en epígrafes. Trasladar los detalles a los apéndices o anexos. Uso de tablas, gráficos y figuras para facilitar su comprensión. Incluir diagramas, imágenes o fotografías (por ejemplo, de los productos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.). Controlar que la gramática y la ortografía sean correctas. Controlar la ausencia de errores en los cálculos. Fechar el documento para evitar la confusión con versiones anteriores o posteriores.

6. PLAN DE PUESTA EN MARCHA El nivel de detalle de estas actividades puede ser variable, en función del momento en que se va a acometer la actividad, de forma que aquéllas que se ejecuten de forma inmediata deberían disponer de una detalle máximo, y las que se aborden más allá de varias semanas ó meses pueden ofrecer un nivel de detalle menos riguroso, para ir detallándolas conforme se vaya aproximando la fecha de realización.

6.1. Fecha prevista de inicio de la actividad

En este apartado trataremos el inicio de la actividad cuando ésta comience en el local o establecimiento. En caso de que se trate de empresas que no dispongan de un local para su ejercicio corresponderá consignar la fecha de inicio de las actividades, profesión, oficio, etc. El inicio de la actividad se realizará mediante la presentación del alta en el Impuesto de Actividades Económicas, en el Censo de Obligados Tributarios (modelo 036), así como del parte de Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos de la Seguridad Social o de la Mutualidad que tenga establecida el correspondiente Colegio Profesional, considerándose como fecha de inicio la consignada en la casilla correspondiente de ambos documentos. En el caso de no coincidir las fechas de alta en el Impuesto de Actividades Económicas y la fecha de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, prevalecerá la fecha de alta en el Impuesto de Actividades Económicas. La empresa se entiende activa a efectos fiscales en el momento en que realiza actividades empresariales de compra-venta de bienes o servicios, en el momento en que empieza a soportar facturas de proveedores se convierte en una empresa en funcionamiento, en el momento de la constitución o en cualquier momento, con la declaración censal se puede dejar sin actividad. A efectos de la Seguridad Social, cuando la sociedad queda constituida y registrada, los socios que además cuenten como administradores de la sociedad están obligados a cotizar como profesionales autónomos (RETA) siempre que su participación en la empresa supere el 25% del capital social

6.2. Análisis de las tareas que se deben realizar para lograrlo en la fecha indicada Análisis DAFO Este análisis es un método rápido, sencillo y eficaz que nos permitirá dar una mejor orientación a nuestra actividad y nos ofrecerá mejores posiciones para decidir en el futuro.

Este análisis nos hará plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a su vez, nos permitirá estar preparados ante las amenazas detectadas, teniendo muy presentes nuestras debilidades y fortalezas Es llamado así porque lleva a cabo un análisis desde 4 puntos de vista: Debilidades Amenazas. Fortalezas. Oportunidades. De forma que lleva las iniciales en mayúsculas de cada una de estas variables. El DAFO se divide a su vez de un análisis externo y de un análisis interno. Pasemos a continuación a ver ambos:

Análisis Externo: Amenazas y oportunidades Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Análisis Interno: Debilidades y Fortalezas Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros. El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

En definitiva también se puede ver el análisis del entorno de la empresa.

A modo de resumen, en el análisis DAFO deberán incluirse principalmente los siguientes cuatro apartados:

1.- Debilidades: En base a nuestra actividad y nuestro negocio, definiremos cuáles son las debilidades que detectamos; esto nos permitirá conocer nuestros puntos débiles y subsanarlos en el menor tiempo posible. En este apartado observaremos cuáles son los

recursos y factores con los que contamos, cuál es nuestra actividad principal y en cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia. 2.- Amenazas: En este caso, serán descritos los factores que podrían poner en peligro la consecución de nuestra actividad; si las amenazas son detectadas a tiempo pueden esquivarse o incluso ser transformadas en oportunidades de mercado. Para llevar a cabo este apartado, tendremos en cuenta factores del entorno, demográficos, políticos, factores internos, factores legislativos, grupos de interés, entre otros.

3.- Fortalezas: Nuestra fortalezas nos permitirán diferenciarlos e la competencia. Es fundamental también conocer en qué somos mejores y qué parte de nuestra actividad nos hace especialmente fuertes. Analizaremos los recursos con los que contamos y las habilidades adquiridas que debemos explotar con mayor interés. Aquello que mejor sepamos hacer es nuestra mayor fortaleza. 4.- Oportunidades: Las oportunidades describen los posibles mercados por explorar, posibles nuevas oportunidades de negocio, nichos, etc., que están al alcance de cualquiera, pero que deben ser reconocidos a tiempo, ya que de lo contrario, se convertirán en una pérdida de oportunidad y esto llevará a una pérdida de lo que podría haber sido una ventaja competitiva. Una vez descritas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permitirá tener una mejor visión de la actividad de nuestra empresa.

Una vez realizada esta matriz podremos definir con mayor exactitud las tareas a abordar, fechas, recursos los hitos clave, etc La primera tarea a realizar consistirá en detallar todas las actividades previstas y agruparlas por grupos homogéneos. Una vez identificadas todas las actividades deben disponerse en un calendario de trabajo, de forma que se pueda identificar claramente la fecha inicio y fecha fin de cada actividad. Algunas de estas actividades pueden estar relacionadas, ser dependientes, de tal forma que una no se puede iniciar hasta que haya finalizado otra. Todas estas relaciones de dependencia deben identificarse y serán consideradas a la hora de secuenciarlas en el calendario de trabajo. Responsables / Plazos / Recursos Necesarios Cada actividad debe acompañarse de información relativa al responsable de su realización, los plazos para realizarla y los recursos necesarios para asegurar su culminación en los plazos previstos. La asignación de responsables debe ser coherente con las capacidades y experiencia de cada persona.

Los plazos deben ajustarse a las necesidades generales de cumplimiento de fechas para la puesta en marcha de la actividad empresarial. Algunas veces podrá acortase el plazo con la aportación de más recursos, sin embargo, esto no es siempre posible. Hay que ser especialmente conservador en las actividades que escapan fuera del control del emprendedor, tales como aprobaciones legales, autorizaciones administrativas, etc. Sin embargo, aquellas que no son realizadas por el emprendedor, pero sí están directamente contratadas por él, deben comprometer con el plan establecido y es conveniente discutir previamente con los subcontratados el calendario de tareas. Hitos Clave En el calendario de actividades es conveniente marcar hitos clave donde confluyen parte de las actividades que se desarrollan con antelación inmediata. Estos hitos son de gran importancia porque muestran gráficamente el grado de avance real de la actividad, permitiendo priorizar unas u otras actividades para asegurar el cumplimiento de estos hitos. Podemos considerar como hitos clave la finalización de volúmenes de trabajos significativos y homogéneos: la finalización del plan de negocio, la consecución de todas las aprobaciones administrativas, la finalización del diseño del local, el alta en un organismo, la concesión de una licencia, etc. A continuación ofrecemos (y en la siguiente unidad didáctica ampliamos) un resumen de algunas de las posibles actividades a tener en cuenta: Una de las primeras tareas a realizar será la definición de la forma jurídica que adoptará la empresa, número de socios y aportaciones de cada uno de ellos. Asimismo aportará información sobre el producto o servicio a comercializar, promotores, ubicación, etc. El próximo paso será realizar una investigación del mercado para determinar la demanda potencial. Junto a este análisis la empresa realizará el ya conocido análisis externo de amenazas y oportunidades y el interno de debilidades y fortalezas. Este análisis supondrá conocer bien nuestro producto y las posibles características diferenciales que tenga con respecto a la competencia. Después del plan de Marketing, se podría realizar una estimación de ventas y de la producción que precede al análisis económico financiero. Aparte de la

organización de los recursos humanos ésta es la parte más difícil pues implican cálculos. El análisis económico financiero es básicamente obtener los estados contables provisionales, es decir cuenta de P y G y balance de situación provisionales.