Sap Planet №1 2014 by Михаил Сковородин

№ 1 (02) МАРТ, 2014

WWW.SAPPLANET.RU

| ТЕМА НОМЕРА

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ | РАДАР

| ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

| В ФОРМАТЕ ИНТЕРВЬЮ

Три шага в будущее из настоящего

SAP и «ВымпелКом»: «MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

Скорость изменений к лучшему

| От первого лица

Прогресс невозможен без изменений. (Джордж Бернард Шоу) Друзья, во втором выпуске журнала SAP Planet мы вместе с вами будем много размышлять об изменениях. И жизнь человека, и работа компании полны динамики, развития, и вопрос лишь в отношении к переменам: наблюдать за ними или управлять ими. Для SAP, как технологической компании, к этому вопросу добавляется еще одно измерение: какие инструменты и технологии могут помочь нам и нашим клиентам отслеживать изменения и направлять их с учетом стратегических целей. Этот вопрос особенно важен в сегодняшней ситуации, когда экономическая и политическая ситуации стремительно меняются. Мы в любых обстоятельствах стремимся делать жизнь людей лучше с помощью наших инновационных решений. И рост нашей клиентской базы, а также количество новых успешных проектов подтверждают правильность этого курса. Я считаю, что нам вдвойне повезло: SAP не только является мировым лидером, но и может применить свои знания во всем мире, везде, где технологии могут изменить к лучшему жизнь людей. Сегодня мы открываем их новые возможности: аналитика помогает бороться с опасными болезнями, облака — строить выгодные бизнес-партнерства, мобильность — управлять компаниями любого масштаба и успешно работать в любой точке мира. Обо всем этом — статьи в SAP Planet. Джонатан Бекер, директор по маркетингу SAP, расскажет о возможностях для изменения жизни людей, которые открывает сегодня развитие информационных технологий. Ольга Костерина, директор по управлению изменениями холдинга JTI, поделится своим мудрым и бережным подходом к непростой теме обучения пользователей, который помогает глобальному холдингу проводить в год до 200 проектов по внедрению изменений. Мои коллеги совместно с партнерами из «ВымпелКома» представят уникальный опыт первого в России облачного сервиса, позволяющего любой компании повысить безопасность информации, которая находится на мобильных устройствах сотрудников. Это лишь часть материалов и лишь несколько идей о том, как изменить бизнес и жизнь людей к лучшему. SAP всегда вместе с теми, кто не боится перемен. Вячеслав Орехов, генеральный директор SAP CIS

Содержание |

| Новости

Короткие новости

| РАДАР

8 Три шага в будущее из настоящего

March 2014 | Март 2014

Кевин Костелло, SAP Ariba: «Сегодня вести бизнес гораздо проще»

Александр Прохоров: «Облачная модель — серьезный конкурент традиционным способам предоставления ИТ-сервисов»

Справедливые возможности

| Содержание

| Время действовать

SAP и «ВымпелКом»: «MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

Мошенники без страха и упрека?

36 Проект с высоты пирамиды Маслоу

40 52 56

| В формате интервью

40 Формула управления изменениями: обучить и увлечь

46 Скорость изменений к лучшему

| SAP и спорт

SAP HANA для «Формулы-1»: победа аналитики

| Проекты SAP Labs

56 Пространство для вдохновения

| Будем знакомы

60 Кто есть кто | ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ

Интересные факты

новости |

Объективность и оперативность: банк ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы» Банк» начал внедрение SAP Business Objects Цель проекта по внедрению SAP Business Objects — в два раза повысить оперативность и точность принятия решений по работе с клиентами благодаря надежной аналитической поддержке бизнес-процессов банка «Тинькофф Кредитные системы» в режиме реального времени в любых аналитических разрезах, идет ли речь о каждом отдельном заемщике или о показателях деятельности банка в целом. Помимо SAP Business Objects, для этого будут использоваться SAP Explorer, приложения SAP для онлайнаналитики и мобильной отчетности.

МГТС управилась с подключениями Благодаря центру диспетчеризации, работающему на базе системы SAP Workforce Management, Московская городская телефонная сеть (МГТС) удвоила количество своевременно выполненных заявок на подключение Интернета по технологии GPON и на техобслуживание таких абонентов.

March 2014 | Март 2014

SAP в десятый раз названа одной из 100 наиболее устойчиво развивающихся компаний мира Global 100 — один из мировых стандартов в области корпоративного анализа устойчивости. SAP не только ежегодно включается в список Global 100 с 2005 года, но и уже семь лет подряд возглавляет сектор программного обеспечения в индексе устойчивого развития Доу-Джонса (DJSI). «Наше вхождение в этот список свидетельствует о том, что стратегия устойчивого развития SAP реально работает и помогает SAP быть в авангарде устойчивой экономики, — заявил Петер Граф (Peter Graf), генеральный директор по устойчивому развитию SAP. — Руководители бизнеса и инвесторы все чаще интересуются, насколько устойчивы их партнеры. Подобные списки просто необходимы для выбора тех, с кем вести бизнес». SAP также входит в индекс FTSE4Good и списки 500 ведущих компаний мира по экологическим показателям и раскрытию информации о влиянии на климат, составляемых фирмой CDP.

Большие данные как шанс на исцеление: создана новая диагностическая система на базе SAP HANA Объединив достижения медицинской науки и ИТ, новое решение Proteome-based Cancer Diagnostics на базе SAP HANA помогает врачам диагностировать онкологические заболевания на очень ранних стадиях, когда даже самые точные томографы не в силах обнаружить злокачественные клетки. Благодаря высокой скорости вычислений, выполняемых на базе SAP HANA, результаты клинических исследований оперативно сопоставляются с информацией, уже имеющейся в специализированной информационной системе: результатами клинических исследований, историями болезней пациентов различных клиник, анамнезом их родственников. На основе полученных результатов врачи могут подбирать индивидуально для каждого пациента наиболее эффективные методы лечения.

| новости

SAP создает инновационные мобильные сервисы для «автомобиля будущего»

ПФР стал пионером внедрения SAP HANA в российском госсекторе

В рамках совместного инновационного проекта компании SAP AG и BMW Group Research and Technology (исследовательское подразделение группы компаний BMW) разработали гибкую инфраструктуру для создания полнофункциональных бортовых мобильных сервисов для автомобилистов. Экспериментальный прототип основан на облачной платформе SAP HANA. Информация, поступающая из различных сервисов, накапливается и персонализируется с учетом местоположения водителя и маршрута движения. Работая над этим проектом, SAP воплощает в жизнь собственное представление о том, каким может быть подключенный к Интернету автомобиль.

Главной целью внедрения стало создание единой, многофункциональной автоматизированной системы учета и контроля расходов в масштабе всех регионов присутствия ПФР — АС «Бюджетирование». Запланирована модернизация ландшафта данной системы с использованием инновационной платформы SAP HANA для обработки больших объемов данных в оперативной памяти. SAP HANA повысит точность данных, сократит цикл получения консолидированной отчетности и время внесения корректировок в статьи бюджета.

Совместные Smart-решения SAP и ESRI открывают новые возможности географического анализа и использования корпоративных данных Стремление заказчиков использовать географический подход в традиционных системах и процессах привело к тому, что именно ГИС стали наиболее динамично развивающимся сегментом ИТ-рынка с темпами роста 10–12% в год (по данным Gartner, Daratech и других аналитических компаний). Совместные решения SAP и Esri помогут в режиме реального времени и с точной привязкой к картам местности наблюдать за состоянием цепочек поставок, быстро формировать интуитивно понятные отчеты. Новые совместные решения будут применяться для анализа и визуализации пространственных отношений между активами предприятия, клиентами, сотрудниками и поставщиками.

Белорусская швейная компания ЗАО «КиС» вывела свой бизнес на новый уровень планирования за 6 месяцев с помощью SAP BPC По оценке представителей ЗАО «КиС» новые технологии позволят увеличить рентабельность продаж на 5 % и оборачиваемость собственного капитала компании на 11 %. Как отмечают в компании, после внедрения решения SAP BPC значительно увеличилась прозрачность финансовой и товарной структуры. За счёт оперативного планфакт анализа существенно сократилось время на принятие решений, что позволяет реагировать на изменения рыночной среды быстрее конкурентов. Внедрение SAP BPC было завершено за 6 месяцев. В планах по развитию решения — внедрение ERP-системы и организация объёмного планирования для розницы.

новости |

Правительство Калужской области и SAP CIS разработают стратегию развития ИТ-образования Правительство Калужской области и SAP CIS заключили соглашение о долгосрочном сотрудничестве в области информатизации и проведения совместных программ по подготовке и повышению профессионального уровня ИТ-специалистов в регионе. Стратегическое партнерство позволит молодым специалистам перенять мировой опыт в области информационных технологий.

Принимая вызовы времени, создавать инновации и новые возможности для роста вместе с клиентами: SAP подводит итоги 2013 года SAP CIS заняла 1-е место среди представительств SAP в странах БРИК, показав в 2013 году высокие темпы роста, значительно превышающие локальные темпы развития ИТ-индустрии. Лидерами роста в 2013 году стали государственный, транспортный секторы, а также индустрия энергетики. Третий год подряд рост продаж в партнерском канале превышает 40 %: в 2013 году доля партнерского бизнеса в общем объеме продаж SAP CIS увеличилась с 28 % в 2012 году до 35 % в 2013. Среди инновационных решений максимальный рост показали платформа HANA, Sybase (бизнес-аналитика) и мобильные решения SAP.

March 2014 | Март 2014

К 2015 году более половины компаний будут использовать игровые технологии в работе с персоналом Геймификация — использование логики и механизмов компьютерных игровых технологий в построении HR-процессов — согласно глобальному опросу директоров по персоналу крупнейших компаний мира признана HR-трендом 2013 года. «Выполнять любую работу легче, если этот процесс облачен в игровую форму, — убежден Илья Юрьев, заместитель генерального директора SAP CIS. — И мы активно используем подобные методики». После того как портал SAP Community Network (SCN) — корпоративная социальная сеть, связывающая клиентов, партнеров, сотрудников и экспертов SAP, — перешел на новую платформу, дополненную типичными игровыми элементами, активность участников выросла на 400 %, а за первый месяц зарегистрировалось 75 000 новых участников.

ОАО «Детский мир» поддержит масштабные планы развития компании новыми ИТ-решениями на платформе SAP По оценкам группы компаний «Детский мир», результатом проекта станет повышение товарооборота, сокращение накладных расходов, повышение оперативности подготовки финансовой, налоговой и управленческой отчетности и отчетности по МСФО, оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности. Ожидается, что с системой будут работать более 1500 пользователей, в том числе — сотрудники розничных магазинов. Особенностями проекта являются применение высокопроизводительной платформы и базы данных SAP HANA для построения корпоративного хранилища, использование инновационного решения SAP Screen Personas для создания интуитивно понятных пользовательских интерфейсов.

| новости

Клиенты SAP открывают возможности «умных вещей» Совместно с канадским Университетом Гвельфа компания SAP начала исследовательский проект, цель которого — продемонстрировать, как с помощью данных, собираемых с датчиков, можно повысить энергоэффективность проектов в сфере «умных зданий». Например, эти технологии способны помочь в сокращении затрат и упрощении обслуживания так называемых «зеленых крыш» — комплексов, позволяющих устраивать озеленение на крышах зданий. Системы позволят регулировать энергопотребление в зависимости от температурных условий, а водопотребление — благодаря использованию дождевой воды. Данная технология уже применяется на двух объектах, недавно введенных в эксплуатацию. Всего же в рамках проекта планируется создать на крышах различных зданий несколько десятков тысяч квадратных метров современных экологичных систем.

Компания SAP совместно с Комитетом по языкам Министерства культуры и информации Республики Казахстан завершила перевод решения SAP ERP на казахский язык Двухлетняя совместная работа специалистов SAP, ведущих компаний Казахстана и экспертов Министерства культуры и информации Республики Казахстан (РК) позволила создать решение, максимально отвечающее требованиям государственных органов и бизнес-сообщества Казахстана, а также внести значительный вклад в сохранение и развитие казахского языка в процессе интеграции РК в глобальный рынок.

Чего хотят миллионы: новое решение SAP Social Media Analytics by Netbase помогает найти самое важное в соцсетях Компания SAP представила рынку инновационное решение в области бизнесаналитики — SAP Social Media Analytics by NetBase для анализа информации из социальных медиа и других публичных веб-ресурсов. Решение реализовано на базе облачных технологий, что позволяет оперативно обрабатывать миллионы сообщений в реальном времени и учитывать множество параметров — от активности и территориального охвата до семантического анализа и «тональности».

«Билайн» Бизнес представляет первый в России сервис по управлению мобильными устройствами – MDM Управление мобильными устройствами (MDM) позволяет клиентам «Билайн» Бизнес получить готовое решение по удаленному контролю и настройке парка мобильных устройств сотрудников. Возможность удаленно управлять мобильными устройствами сотрудников обеспечивает организациям сохранность любой корпоративной информации, а также расширяет спектр задач, которые сотрудники компании могут оперативно решать как в офисе, так и вне его. Как следствие — люди могут проще и эффективней реализовывать свои цели, обладая при этом гораздо большей степенью свободы.

Три шага в будущее из настоящего

Когда мы говорим о том, что SAP — инновационная компания, то имеем в виду нечто большее, чем наши продукты. Безусловно, сегодня многие эксперты отзываются о SAP HANA как о самой инновационной платформе за последние 10–20 лет, однако появление этой платформы — результат, а не причина. Причина же — в новой миссии SAP, которую мы для себя сформулировали, видя, какие возможности для изменения жизни людей открывает сегодня развитие технологий. Мы верим, что ИТ-индустрия находится в авангарде инноваций, а компании, которые в этой сфере работают, становятся проводниками новых методов и подходов, которые в дальнейшем перенимаются другими отраслями. March 2014 | Март 2014

Джонатан Бекер,

директор по маркетингу SAP AG

Сегодня мы думаем не просто о том, как совершенствовать наш бизнес, повышать удовлетворенность клиентов, сотрудников, акционеров, — мы фокусируемся на глобальных улучшениях, которые может людям во всем мире принести наша работа, и на том, как она повлияет на общество через 5, 10, 15 лет. Какие изменения в мире стали основой нашего нового видения?

Компании — как люди

Первое глобальное изменение касается организации бизнеса. Взаимодействие компаний все больше напоминает человеческие отношения, в которых так важны взаимопонимание, чуткость, умение быстро прийти на помощь. Современная компания чувствует, что происходит в окружающей среде: возможности, риски, настроение своих сотрудников, партнеров, и реагирует на все это в реальном времени — так же, как действует в повседневной жизни каждый из нас. Организации, которые ощущают этот пульс информации, эти миллионы битов данных, и реагируют на них мгновенно — как центральная нервная система. Поэтому они выигрывают в конкурентной гонке и сохраняют свои преимущества в глазах рынка. Например, в SAP есть отдел моделирования, который может создавать предиктивные модели продуктов. Благодаря их исследованиям наши менеджеры по продажам, ведя переговоры с клиентами о покупке одного продукта, могут обоснованно предположить, что этого клиента может заинтересовать и другой продукт в дополнение к первому. Аналогично поступают многие интернет-магазины и социальные сообщества. Если вы ищете на Amazon.com какой‑то опре-

РАДАР |

деленный продукт, вам предлагают и другие продукты, которые также могут вас заинтересовать. Если вы нашли в социальной сети LinkedIn знакомого или коллегу, то сможете увидеть круг его знакомых и, возможно, расширите свои деловые и личные связи. Аналогично работает наш продукт SAP Ariba, с помощью которого компании могут выбирать поставщиков и оптимизировать путь своих товаров и услуг к потребителям. Мы составляем прогнозные модели, помогающие определить, кто из покупателей с наибольшей вероятностью приобретет наши продукты в течение ближайшего полугодия, года. Такой прогноз не заменяет профессиональный подход наших менеджеров, но помогает в планировании и расстановке приоритетов. Он основан на огромном объеме информации, которую мы получаем от посетителей наших мероприятий, сайтов, от клиентов, из отраслевых обзоров и сообщений в СМИ, и все это объединяется и обрабатывается в SAP HANA — мы используем свой собственный продукт и свою технологию прогнозирования продаж.

ный, оперативный, повсеместный. Но я думаю, что эта эра подходит к завершению: коннективность уже охватила почти весь мир, и с каждым днем все меньше «белых пятен» на этой карте. Мы входим в совершенно новую эру, которую я называю «гиперконнективная глобальная матрица». Сложное определение для простого явления: все соединено со всем, все объединено в сеть — каждый человек, каждое здание, каждое устройство. У этого подхода, который уже превращается из фантастики в реальность, есть и другое название — «Интернет вещей». Обычный холодильник сегодня вполне реально преобразовать в «умный холодильник», который сможет сообщить своему владельцу о том, что срок годности продуктов истек и пора купить новые (или даже сам «закажет» их в интернет-магазине). Что это означает? Что соотношение между компаниями и людьми меняется кардинально, и информация теперь важна постольку, поскольку люди ею делятся. Я думаю, что процесс гиперсоединяемости меняет не только компании, но и методы обучения лю-

Каждый год производится четыре миллиарда тонн продовольствия — таким количеством банок можно триста тысяч раз опоясать земной шар. Будь у компании 100 или 100 000 сотрудников, они должны взаимодействовать как организм, единое целое. И примеры такого взаимодействия, причем в глобальных масштабах, уже есть в мире. Важно не только мечтать о переменах, но и работать над осуществлением этих идей. Мне очень нравится выражение Олега Тинькова: «Каждый вечер, прежде чем вы идете спать, помечтайте десять минут. Просыпаетесь с утра, прекращайте мечтать и начинайте делать».

Технологическая эволюция завершается?

В течение последних 20 лет все технологии были ориентированы на одну цель — предоставить людям массовый доступ к информации. Более удоб-

March 2014 | Март 2014

дей, и, кроме того, он может быть эффективен для создания электронного правительства. Люди, а не корпоративные стандарты определяют характер взаимодействия. В Сан-Франциско я беседовал с компанией GigWalk («Гигантский шаг»), в планах которой — привлечь к сотрудничеству ни много ни мало один миллион человек. Чтобы стать сотрудником GigWalk, не требуется резюме, собеседование, нужно только ваше мобильное устройство. Вы выбираете, в какой сфере хотите работать — например, отслеживать состояние дорог, интенсивность дорожного движения или ассортимент в магазинах. И ваша задача — сообщать о том, что вы видите: есть ли тот или иной продукт в конкретном магазине, устра-

нена ли яма в асфальте на конкретной улице. За каждое такое сообщение компания вам платит, и вы сами решаете, с какой интенсивностью работать и сколько зарабатывать. Надо сказать, что с момента старта GigWalk, состоявшегося в январе 2013 года, с этим проектом уже сотрудничали 8 миллионов человек, и некоторые из них зарабатывают 15 тысяч долларов в год.

От станков — к принтерам

Сейчас большинство производственных компаний работает по моделям индустриальной эпохи: берется сырье или комплектующие, в результате ряда шагов и процессов создается готовый товар, для которого нужно выстроить систему продаж и генерации прибыли. Этой концепции немало лет, но дело даже не в ее почтенном возрасте, а в том, что она разработана с точки зрения производственника: произвести много, получить маржу на объеме. И для достижения всего этого — убеждать потребителя, что ему необходим именно этот продукт. Сейчас технологии позволяют радикально изменить процесс производства: все, что требуется, можно просто распечатать, следовательно, каждый может создать тот продукт, который ему требуется, с учетом всех индивидуальных особенностей. Проявления этой тенденции я видел уже дважды. В одной китайской больнице планируется вскоре, менее чем через год, создать человеческое ухо

| РАДАР

на трехмерном принтере и использовать его для слуховых устройств. Производство слуховых аппаратов таким образом может кардинально измениться: зачем производить массово эти аппараты, если каждому человеку можно создать заново ухо из его собственных клеток. Другой пример — конкурс на создание с помощью 3D-принтера скрипки, которая будет звучать так же, как инструменты Страдивари. Огромные изменения происходят в сфере робототехники. Роботы уже сегодня успешно применяются там, где нужны одинаковые повторяющиеся операции: в производстве например. Но роботы становятся умнее, и будет все больше задач, которые им можно доверить, и уборка дома или перевозка вещей — это только начало. Есть направление науки — Swarm Intelligence, изучающее жизнь пчел и муравьев как пример организованного сообщества. Мы знаем, что одна пчела, один муравей, как и один робот, сами по себе мало что могут. Но их сообщество может решить масштабные задачи, распределив их между всеми участниками. Swarm Intelligence, например, проявляется в работе автомобилей с автопилотами. Недавно это продемонстрировал Google: машины-беспилотники обмениваются информацией о том, какую дистанцию соблюдать, с какой скоростью ехать, как объехать пробку. Для этого им не нужно общаться через центральный диспетчерский

пункт — они взаимодействуют именно друг с другом, ориентируясь на ситуацию в данный момент. Такой подход позволит кардинально решить, например, проблему парковок: автомобиль сможет, высадив пассажира, самостоятельно переместиться в гараж — в соответствии с месположением или стоимостью согласно заданным параметрам. Любая отрасль может выиграть от появления подобных «умных» устройств.

Ресурсы для будущего

Есть и третье фундаментальное изменение, оно относится к глобальным ресурсам. Все развитие общества шло в целом к появлению новых благ. Но именно эти вещи, как необязательные, первыми сокращались, если ситуация осложнялась. Через 10–15 лет может осложниться ситуация с жизненно важными ресурсами — например, пресной водой. Однако современные бизнес-модели исходят из того, что ресурсов много и их хватит навечно. Каждый год производится четыре миллиарда тонн продовольствия — таким количеством банок можно триста тысяч раз опоясать земной шар. Это больше еды, чем нужно, чтобы накормить каждого человека на планете. В то же время существует продовольственная проблема: около 50 % портится, не доходит до потребителей. И происходит это из‑за несовершенства цепочки поставок: она состоит из множества шагов, и на каждом из них возникают пусть минималь-

ные, но потери. Пока есть убеждение, что ресурсов хватит надолго, если не навсегда, проблема решаться не будет. Хотя технологии уже сегодня позволяют это сделать. Так что вопрос не только в технологиях, но и в воле людей, их интересе к инновациям и понимании их реальной ценности. Инновации SAP приводят не просто к тому, что компании начинают работать по‑другому: меняются к лучшему глубинные вещи — например, у врачей появляются новые способы диагностики и борьбы с болезнями. Сейчас у нас новая задача — используя современные технологии работы с огромными массивами данных, быть голосом рынка. Уловить новые тенденции прежде, чем они массово проявятся, учитывать и сопоставлять мнения экспертов, конкурентов, партнеров, клиентов — причем и действующих, и потенциальных. Чтобы быть полезной своим клиентам, сохранить и упрочить лидирующее положение на мировом рынке, необходимо анализировать текущие тренды и показатели рынка регионов и страны, в которой компания осуществляет свою деятельность. В последнее время все больше маркетологов уделяют внимание аналитике, причем не ради фиксации результатов, а для понимания причин этих результатов и прогнозирования развития событий. Для таких задач у SAP есть мощные решения в области Big Data: мы действительно верим в «большие данные», в маркетинговый анализ и считаем очень важным объединить все знания, которые бизнес сегодня получает из разных источников. Мы называем это «поженить науку и творчество», потому что так можно получить более полное видение и более достоверное знание о том, как улучшить свои достижения. Я много путешествую по миру и вижу, что ростки новых подходов есть уже практически везде: создаются более совершенные роботы, модернизируются производственные процессы. Будущее уже пришло, но его завоевания пока не стали повсеместными. Мы в SAP видим свою миссию именно в этом: в создании более гармоничного и цельного мира, открывающего больше возможностей для взаимодействия людей.

Кевин Костелло, SAP Ariba:

«Сегодня вести бизнес гораздо проще» В октябре 2013 года российские компании получили доступ в крупнейшую бизнес-сеть мира — SAP Ariba. Эксклюзивное интервью SAP Planet в честь этого события дал Кевин Костелло, президент SAP Ariba. 12

March 2014 | Март 2014

| РАДАР

— Что подтолкнуло вас к идее разработки платформы Ariba? — Прежде всего — ситуация на рынке: перед началом проектирования платформы мы задали 10 компаниям вопрос, какая проблема в сфере закупок их больше всего волнует. Их ответы определили наш подход к дизайну и функциональности платформы для управления закупками. Модель бизнес-сети мы выбрали как наиболее оптимальную, приняв во внимание настоящую революцию, которая произошла в сфере частного потребления за последние 10 лет. Сегодня и покупать, и продавать стало намного проще, благодаря развитию коммуникаций и глобализации экономики. Это наиболее значимое и впечатляющее изменение, пожалуй, за последние 50 лет. Мы подумали, что аналогичный подход может сработать и в сфере корпоративных отношений. Следующим шагом стало исследование: мы определили, что в потребительской модели может быть ценным для взаимодействия компаний. Эту работу мы продолжаем и сегодня: оцениваем модели, функционирующие в потребительской сфере, и ищем возможности применить их к бизнес-сфере. — Вдохновлялись ли вы какой‑либо социальной сетью? — Безусловно. Сегодня это необходимо, если вы собираетесь создавать любой массовый сервис. Мы внимательно изучили бизнес-модели Google, Amazon.com, EBay, LinkedIn, а также возможности бизнес-коммуникаций с помощью iPhone и приложений, установленных на нем. Нам было важно разгадать секрет успеха этих бизнес-моделей и их экономику, так как именно эти успешные стратегии мы применяем в бизнес-сети Ariba. С помощью SAP Ariba компании могут находить себе новых поставщиков на максимально выгодных условиях. А эта проблема важна для бизнеса любого масштаба. Если для крупного предприятия это возможность закупать качественное сырье и комплектующие на более конкурентных условиях, то для небольшой кофейни таким же важным может оказаться сокращение логистических издержек, например, за счет перехода к поставщику — местному фермеру, вместо централизованной закупки на оптовой базе. — Назовите 3 главные причины, благодаря которым людям стоит использовать в работе бизнес-сеть Ariba? — Первая причина — это, конечно, снижение затрат и повышение продуктивности, ко-

торые достигаются благодаря сетевой модели. Вторая причина — это легкость совершения сделки, прозрачный процесс закупки. Третья причина — возможность увеличить продажи, продавать больше продуктов и решений. — Каков план развития платформы на ближайшие 3–5 лет? — С точки зрения программного обеспечения мы продолжим развивать платформу и наращивать ее функциональность с учетом локальной специфики стран, где она будет использоваться. Сейчас приоритетными рынками для SAP Ariba являются Россия и Китай. Будет расширяться функциональность платформы, позволяющая управлять расходами. Наша цель — удобство наших клиентов, их возможность использовать одну систему для многих задач. В частности, мы стремимся к тому, чтобы 100 % расходов нашего клиента, не относящихся к выплатам заработной платы, проходили через бизнес-сеть Ariba. Важные нововведения мы готовим в сфере документооборота. На данный момент создана возможность проводить транзакции и обмениваться документами по сети. В ряде стран мы уже ввели функцию проведения платежей. Это позволит улучшить финансовое взаимодействие между покупателями и продавцами, а значит — создать дополнительные возможности для получения прибыли. Теперь в SAP Ariba можно совершать платежные операции так же, как, например, в Amazon или EBay.

Кевин Костелло,

президент SAP Ariba

— В чем выиграет компания, решившая использовать Ariba? — В первую очередь в оптимизации стоимости закупок, их структуры и объема. Как ни удивительно, многие компании не обладают полной и точной информацией о своих собственных закупках. Например, компьютер IBM может быть обозначен как «IBM computer», а может — как «international business machines», и это выглядит как разные артикулы. Не каждая компания может себе позволить содержать целый отдел, который бы выявлял подобные несоответствия и прояснял ситуацию — сколько же в итоге персональных компьютеров было заказано. Оптимизация подобных затрат позволяет вести более эффективные переговоры с поставщиками и более четко понимать, что же вашей компании действительно необходимо. Так что при установке Ariba происходит снижение затрат и цены, которую вы платите за товары и сервисы. Второй момент, который стоит отметить, — это повышение продуктивности. Перед моим

приездом в Россию я изучил бизнес-климат в стране, и, как выяснилось, многие компании говорят о необходимости повысить свою производительность и эффективность, чтобы конкурировать на мировом рынке. Использование Ariba позволяет значительно повысить этот показатель. Не менее важным фактором я считаю скорость получения результата. В отличие от традиционных внедрений ИТ-решений для оптимизации закупок, когда отдача от инвестиций может наступить далеко не сразу, наши клиенты видят реальные улучшения в своем бизнесе гораздо быстрее. Начать работать с SAP Ariba можно за несколько недель, в среднем — за 2–3 месяца. Так что если компания планирует увеличить свою продуктивность за короткий срок, то, установив наше решение, она сможет получить результаты очень-очень быстро. — Какова целевая аудитория SAP Ariba, и какие индустрии в ней превалируют? — В первую очередь мы продаем Ariba компаниям, которым необходимо решить определенную проблему: например, повысить эффективность бизнес-процессов или снизить затраты. Обычно решение о такой инвестиции принимают и лоббируют директора по закупкам или финансам. Также наши решения интересны для директоров по информационным технологиям, но основной целевой аудиторией является сектор закупок. Важно понимать, что мы не продаем технологию, мы не подходим и не говорим: «Купите технологию Ariba». Мы предлагаем решение реально существующей бизнес-проблемы. С кем бы мы ни общались — с финансовым директором или директором по информационным технологиям, — мы аргументируем наше предложение бизнес-кейсами. Есть уже немало компаний, которые смогли с помощью SAP Ariba сократить затраты, — во всем мире более 1 миллиона компаний входят в число пользователей нашей бизнес-сети. Еще один аспект, который важен для клиентов, — это поддержка, которую мы оказываем не только в период внедрения, но и дальше, в процессе взаимодействия клиента с нашей платформой. Мы подсчитываем экономию средств, происходящую за счет установки нашего ПО, а затем возвращаемся к клиенту, который купил наше решение, и предоставляем ему результаты. Этот подход в корне отличается от методов, которые используются сейчас при разворачивании большинства технологий. С точки зрения индустрии наши приложения могут применяться во всех отраслях

March 2014 | Март 2014

и в компаниях любого масштаба. Но ключевыми индустриями для нас являются нефтегазовый сектор, горнодобывающая промышленность и металлургия, финансовый сектор и телекоммуникации. Здесь у нас больше всего клиентов. В потребительском секторе и других индустриях мы также успешно работаем. Отдельно хотел бы сказать о нашей работе с госсектором — клиенты из этой сферы у нас есть во всем мире. Это особая категория, так как задачи этих клиентов определяются теми целями, которые есть у того или иного государства, и они заявлены его правительством. Если цель государства — увеличить объемы местного производства, мы учитываем это и предлагаем соответствующее решение. Если же, скажем, государство хочет, чтобы увеличилась доля среднего и малого бизнеса в экономике страны или определенного региона, мы также можем предложить решение для этой задачи. — Кто может стать партнером Ariba, как это партнерство развивается? — Это очень важный вопрос, так как сейчас для нас приоритетом является построение

партнерской сети в России и странах СНГ. Партнеры Ariba должны в первую очередь обладать технологической экспертизой. Но также для нас важно, чтобы они обладали опытом в бизнес-среде, понимали не только технологию, но и бизнес-процессы, цели бизнеса. Наша работа с клиентами сочетает в себе консалтинг и технологию. Поэтому важно, чтобы наши партнеры обладали соответствующими компетенциями и, кроме того, хорошо знали российский рынок, локальные потребности клиентов. Сейчас мы рассматриваем как кандидатов в качестве партнеров по внедрению SAP Ariba компании, работающие с клиентами из списка 500 крупнейших компаний России. На наш взгляд, это позволит быстрее пройти путь к узнаванию нашего продукта: партнеры смогут его изучить и предложить тем клиентам, с которыми уже работают. Мы также заинтересованы в партнерах по разработке, так как модернизация нашей платформы и ее локализация — важная часть развития SAP Ariba. На всех этапах развития мы почерпнули много ценных идей именно от партнеров, исходя из их видения технологий

и бизнес-процессов. Это относится и к России. У нас есть много примеров, когда компания начинала работать в одной стране, но затем расширяла свое влияние на соседние страны, поскольку благодаря опыту взаимодействия с Ariba могла начать работу на новом рынке. — Есть ли у вас какие‑либо образовательные программы для партнеров?

— Да, мы проводим обучение. Для нас важно, чтобы партнеры понимали, чего ожидать от технологии Ariba, как можно использовать существующие возможности для взаимодействия с клиентами, как привлекать новых клиентов. Это непрерывный процесс, основой которого является экосистема SAP и существующие каналы телекоммуникаций. Мы помогаем партнерам и в проведении первых проектов, так как наша задача — чтобы партнер быстрее получил результат: такую же выгоду от использования сети, что и мы. Так что мы открыты для взаимодействия с российскими партнерами и уверены в том, что число российских компаний, работающих с SAP Ariba, будет увеличиваться очень быстро.

Александр Прохоров:

«Облачная модель — серьезный конкурент традиционным способам предоставления ИТ-сервисов» 16

March 2014 | Март 2014

— Сегодня многие компании позиционируют себя как провайдеры облачных услуг. Но стоит изучить предложения, как выясняется, что за одним и тем же термином скрываются совершенно разные понятия. Какие именно услуги, по мнению экспертов IDC, следует отнести к облачным? — Действительно, рынок облачных услуг еще очень молод, поэтому границы терминов зачастую оказываются размытыми. IDC разделяет этот рынок на облачные ИТ-услуги и все другие облачные услуги. В рамках первой модели предлагаются услуги ИТ-провайдеров, а в рамках второй — услуги провайдеров любой другой индустрии: например, eBay предоставляет облачные сервисы для проведения аукционов, PayPal — для проведения онлайновых платежей. При составлении аналитических отчетов о рынке облачных услуг в России IDC рассматривает два сегмента: рынок сервисов, которые провайдеры предоставляют в рамках облачной модели (публичные или частные облака), и рынок проектных услуг, связанных с построением самих облачных ресурсов (услуги внедрения, консалтинга, обучения и т. п.). Крайне важно не выпустить из поля зрения второй сегмент: облачный рынок в России находится на начальных этапах развития, и многие услуги по проектированию и построению облачных ресурсов очень востребованы.

Российский рынок облачных сервисов еще очень молод, поэтому ему в полной мере присущи «подростковые» черты: бурный, временами диспропорциональный рост, огромный энтузиазм, желание начать дело с нуля и громко заявить о себе, гипертрофированные страхи и большие надежды. О том, как в действительности обстоят дела на российском облачном рынке, мы беседуем с Александром Прохоровым, менеджером по исследованиям компании IDC Russia — автором исследования Russia Cloud Services Market 2012 Analysis and 2013–2017 Forecast.

Александр Прохоров,

менеджер по исследованиям компания IDC Russia

— Сосредоточимся на первой модели и поговорим о предоставлении ИТ-услуг из облака. Что стимулирует развитие рынка облачных сервисов в России и в мире, какие резоны побуждают организации обращаться к облачной модели? — Прежде всего, поиск точек роста. Традиционные рынки замедляют темпы развития, поэтому бизнес заинтересован в освоении новых быстрорастущих рынков. Яркий пример такого рынка — Online Media Entertainment. Многие инновационные рыночные решения строятся на базе развивающихся интернет-технологий. Облака в этой ситуации — практически идеальная модель, поскольку позволяет поставщику услуг работать с огромной клиентской аудиторией. Другой фактор, стимулирующий развитие рынка облачных услуг, — консьюмеризация ИТ, то есть возможность для потребителей самостоятельно выбирать, какие технологии и устройства использовать для работы. Часто бизнес-пользователи выбирают те или иные решения в форме SaaS и инициируют их использование сами, а не по инициативе ИТотделов. Это касается инструментов группо-

РАДАР |

вой работы, облачного хранения и разделения файлов, офисной продуктивности. Даже в области работы с большими данными появляются консьюмерские сервисы, к которым можно, например, отнести аналитический сервис Google Trends. Пользователи привыкают к тому, что онлайновые консьюмерские сервисы гибки и удобны, и хотят получить такие же преимущества на уровне корпоративных приложений. И, конечно, ничто так не стимулирует бизнес к развитию, как успехи коллег по рынку. Флагманами, вдохновляющими рынок собственным примером, сегодня можно назвать Amazon, Salesforce.com. На российском рынке можно привести такие успешные примеры, как облачная система управления проектами «Мегаплан», интернет-бухгалтерия «Мое дело», сервис по управлению торговлей и складской логистикой «МойСклад» — его клиентская база в 2012 году выросла на 140 %. В 2013 году оборот компании «МойСклад» вырос более чем в два раза, в разы вырос в 2013 году облачный бизнес компании CT Consulting, Parking.ru, почти в пять раз вырос бизнес Microsoft от реализации сервиса на базе Office 365. В корпоративном сегменте потребителей облачных сервисов стоит назвать компанию «Рольф» — ее пример работы в облаке стал уже практически хрестоматийным. Но самые веские аргументы — это низкая стоимость облачных сервисов и быстрый доступ к данным. Рынком всегда движет стремление получить максимальную отдачу при минималь-

Вертикальная структура рынка облачных ИТ-услуг России Публичные облака

Розница/опт 26%

Прочее 17% Проф. услуги 12%

Производство 8%

Коммуникации 15%

Гос. органы 5% Финансовые услуги 12%

Энергетика 5%

March 2014 | Март 2014

ных затратах. При использовании традиционной физической ИТ-инфраструктуры затраты на новые серверы, управление и администрирование, электроснабжение и кондиционирование растут экспоненциально. Соответственно, организациям требуется все больше специалистов для обслуживания ИТ-инфраструктуры. Если использовать облачные решения, размещенные в крупных, надежных дата-центрах, и переложить заботы об ИТ-инфраструктуре на плечи провайдера, можно избежать закупки собственного оборудования и существенно сэкономить. У провайдера начинает работать эффект масштаба: на единицу техники потребуется меньше затрат и специалистов. В России это особенно актуально, учитывая потенциал рынка и прогнозируемое демографами снижение количества трудоспособного населения: как мы все знаем, на рынок в ближайшие годы выйдет одно из самых малочисленных поколений со времен Второй мировой войны — те, кто родился в конце 1990‑х. Еще один серьезный аргумент в пользу облаков — возможность использовать профессиональные услуги и компетенции сторонних провайдеров. И на Западе, и в России подобный интерес достаточно силен. Думаю, что у наших системных интеграторов появляются достаточно широкие возможности для реализации облачных технологий. — Эффект масштаба гарантированно дает снижение затрат? — Российская специфика бизнеса такова, что за пять лет бизнес может поменять владельца, реструктуризироваться или испытать влияние других форс-мажорных обстоятельств. В этом случае компания может потерять инвестиции в собственную ИТ-инфраструктуру. Поэтому бизнес не всегда может опираться на долгосрочные прогнозы затрат, большинству владельцев и топ-менеджеров важно получить экономию «здесь и сейчас»: не тратить крупные суммы на приобретение и поддержку ИТ-инфраструктуры, не впрягаться в кредитную «лямку», а заплатить разумные деньги и сразу получить доступ к требуемым ресурсам. Облачная модель такую возможность дает. — Компаниям каких отраслей сегодня наиболее выгодна работа в облачной модели? — Что касается публичных облаков, то в авангарде их освоения ожидаемо находятся компании розничной и оптовой торговли. Среди них достаточно много малых предприятий. Эти компании привыкли работать с бесплатной почтой из Интернета и другими веб-сервисами

| РАДАР

и ресурсами. Они не боятся экспериментировать, поскольку им, образно говоря, нечего терять: нужно обеспечивать стабильный быстрый рост, опережая не только такие же быстрорастущие небольшие компании, но и крупные компании, уже завоевавшие место под солнцем. Собственные ресурсы этих компаний ограниченны, поэтому обеспечить, например, высокий уровень безопасности сложно. Зато это вполне достижимо при использовании публичного облачного сервиса, где обязанность обеспечивать надежность, безопасность и доступность данных лежит на провайдере. Если мы смотрим на банковский сектор, для которого информационная безопасность — вопрос жизни и смерти, мы видим, что эти компании практически не идут в публичные облака, а предпочитают строить частные. А поскольку это крупные территориально разветвленные структуры, то эффект масштаба позволяет добиться желаемой экономии. — К вопросу об информационной безопасности облачной модели. Серьезным риском, связанным с использованием публичных облаков зарубежных провайдеров, многие компании считают их размещение вне территории Российской Федерации. Насколько эти опасения оправданны? — С одной стороны, они действительно оправданны — несоблюдение российского законодательства о хранении разных категорий данных может привести к довольно жестким санкциям со стороны государства. С другой стороны, некоторые российские компании сегодня осознанно выбирают зарубежные облачные ресурсы. В условиях, когда правовая база еще не окончательно сложилась, имеет смысл внимательно изучать опыт компаний, которые успели накопить положительный опыт такого взаимодействия. — Насколько в России актуален вопрос применения облаков для задач госсектора и создания национальной облачной платформы? Какие начинания в этой сфере вы можете отметить в качестве системообразующих? — Для госсектора любого государства вопрос о применении облачной модели чрезвычайно актуален, а для России с ее огромными просторами, многомиллионным населением и госведомствами, насчитывающими сотни тысяч сотрудников, он актуален вдвойне. В качестве примеров следует привести национальную облачную платформу, которую создает «Ростелеком»,

и проект «Гособлако». Платформа «Ростелекома» уже сегодня используется не только для нужд госведомств, но и для предоставления облачных услуг малому и среднему бизнесу. Проект «Гособлако», который реализуется под эгидой Минкомсвязи, призван обеспечить высокую скорость, доступность и надежность телекоммуникационных услуг государственным организациям. Если его реализация будет идти в запланированные сроки в полном объеме, это даст дополнительный импульс для формирования единого информационного пространства в масштабах государства.

Вертикальная структура рынка облачных ИТ-услуг России Частные облака

Розница/опт 17%

Финансовые услуги 19% Производство 7%

Прочее 14%

Гос. органы 7%

Энергетика 8%

Коммуникации 16% Проф. услуги 17%

— Какие облачные модели предпочитают сегодня организации — частные, публичные или гибридные? — Если говорить о данных по миру и, например, сравнить данные из исследований IDC Cloud Professional Services Survey и аналогичных опросов, проведенных в 2009 и 2012 годах на базе опроса компаний в Северной Америке и Европе, то увидим, что все больше организаций склоняются к гибридной модели. Возможность совместить достоинства максимальной экономии в публичных облаках и защищенность частных облаков побуждают компании к тому, чтобы строить гибридные инфраструктуры. Интересно, кстати, что компании разного возраста по‑разному относятся к использованию облачных сервисов. Молодые компании, которым менее пяти лет, в гораздо большей степени ориентированы на исполь-

зование облачных услуг, более старые компании более консервативны. Но с естественной сменой поколений количество молодых людей, которые выросли с Интернетом, привыкли решать большинство личных и рабочих задач с помощью мобильных телефонов и хранить свою информацию в облаке, прибывает. — Какова структура рынка облачных ИТ-услуг в России? — До недавнего времени несомненным лидером была модель SaaS (Software as a Service), но сейчас ее серьезно потеснили PaaS (Platform as a Service) и IaaS (Infrastructure as a Service). — А компания IDC использует облака в своей работе, или вы пока предпочитаете оставаться сторонними наблюдателями? — Мы идем в ногу со временем: облачная модель довольно успешно используется в работе с нашей клиентской базой, входящей в состав CRM-решения. В течение года сотрудники IDC выполняют не только стандартные исследования, но и заказные аналитические отчеты, проводят сотни мероприятий. Мы работаем с сотнями тысяч клиентов по всему миру, поэтому база контактов чрезвычайно обширна. Разместив ее в облаке, мы избавились от необходимости развивать аппаратную часть для хранения и обеспечения бесперебойной работы с CRM-системой всех сотрудников IDC, в какой бы стране они ни работали. — Существуют ли точные данные о долях ИТ-услуг, которые предоставляются на отечественном рынке в облачной и традиционной моделях? Каково их процентное соотношение?

March 2014 | Март 2014

— Точные данные, вероятно, вам сегодня не приведет ни одно аналитическое агентство — слишком динамичен рынок облачных услуг, да и методики подсчета разные. Но примерное соотношение известно. Совокупный объем ИТ-рынка в России составляет приблизительно 35 миллиардов долларов. Доля рынка ИТ-услуг — примерно 6 миллиардов долларов, а на облачные сервисы в 2012 году приходилось около 70 миллионов долларов. Но это соотношение довольно быстро меняется — доля облачного рынка стремительно растет. — Что может разочаровать клиентов в облачной модели, и есть ли такие случаи? — В подавляющем большинстве случаев уход клиентов из облака вызван, если можно так выразиться, болезнями роста облачной модели. Зачастую провайдеры уделяют пристальное внимание технологической составляющей, оставляя вне поля зрения организационную часть. В результате, например, случается так, что клиенту начисляется плата за не выключенный вовремя виртуальный сервер, или виртуальная машина оказывается недоступной только из‑за того, что не были четко прописаны положения: кто, когда и сколько виртуальных ресурсов может использовать. Для того чтобы и клиент, и провайдер получали экономический эффект, необходимо решать не только технические проблемы, но и организационные. Но я убежден: их решение — вопрос времени, вскоре облачная модель будет успешно соперничать с традиционными способами предоставления ИТ-сервисов. В настоящее время компания IDC заканчивает сбор данных за 2013 год и в ближайшие два-три месяца выпустит отчет по результатам 2013 года.

| РАДАР

КомментариИ экспертов

Вадим Табаков,

менеджер по развитию направления Database&Technology SAP CIS

Евгений Щепилов,

управляющий директор ООО «Сервионика» (ГК «Ай-Теко»)

На сегодняшний день спрос на облачные решения в России сравнительно невелик, хотя потенциал у рынка колоссальный. С точки зрения технологической революции сегодня мы живем в совершенно ином мире, чем 5–7 лет назад: мобильных устройств едва ли не больше, чем зубных щеток. Технология, являясь независимой переменной развития человечества, позволяет создавать гигантские объемы данных. Их необходимо где‑то хранить, обрабатывать, управлять ими и предоставлять к ним доступ. Облачные сервисы SAP позволяют сочетать новейшие поколения технологий с отраслевой экспертизой, они объединяют в себе легкость, высокую скорость развертывания и экономическую эффективность. Примерами таких сервисов являются бизнес-сеть SAP Ariba, решение для управления персоналом Success Factors, инфраструктурная платформа SAP HANA Cloud. Возможность в любой момент работать со всей необходимой актуаль-

ной информацией помогает в таких задачах, как сокращение стоимости поставок благодаря уменьшению количества посредников между товаром и потребителем (так работает SAP Ariba), быстрый поиск и отбор наиболее подходящих соискателей в условиях растущего дефицита кадров (Success Factors, например, используется в «Сколково» для оценки и отбора участников инновационных проектов), быстрое внедрение новых производственных функций (HANA Enterprise Cloud). Одним из драйверов развития рынка облачных сервисов становятся Big Data. По меткому замечанию одного из технологических гуру, «брак между Big Data и Cloud свершился на небесах — эти технологии буквально созданы друг для друга». Подтверждение этому есть и в исследованиях IDC: среди основных причин перехода на облачные технологии второе место прочно удерживает аргумент быстрого доступа к данным, причем за четыре года (2009— 2013) эта причина стала более весомой.

При правильном выборе облачного решения клиент выигрывает прежде всего в оперативности бизнеса: за счет более гибкой и готовой к изменениям инфраструктуры скорость реакции ИТ на новые задачи и требования рынка возрастает в десятки раз. Там, где в рамках традиционной физической инфраструктуры пришлось бы формировать технические требования, организовывать поставку, монтаж, интеграцию и обслуживание нового оборудования, облачный сервис — быстрая, разумная и востребованная рынком альтернатива.

но проработаны клиентом и провайдером, не определены параметры сотрудничества и сферы ответственности каждой из сторон, риск обманутых ожиданий весьма вероятен. Профессиональный провайдер может снизить этот риск, взяв на себя популяризаторскую или даже просветительскую роль. Особенно это важно при создании гибридных решений, когда необходима безопасная интеграция собственной инфраструктуры клиента с бизнес-приложениями и данными, размеща-

Но облачные технологии и сервисы на их основе — новое явление для рынка, к тому же его появление сопровождалось поистине беспрецедентными маркетинговыми усилиями разработчиков. Поэтому сегодня клиенты достаточно хорошо информированы о преимуществах этих технологий — гибкости, свободе управления данными и инфраструктурой, прозрачности ценообразования и снижении издержек, но гораздо хуже ориентируются в таких вопросах, как требования законодательства (которое к тому же достаточно часто меняется), технические аспекты обеспечения безопасности данных, приоритетность задач по переносу бизнес-приложений в облако. Если эти аспекты недостаточ-

емыми в публичном облаке. Провайдер может и должен помочь клиенту в выборе инструментов контроля безопасности, разграничения прав доступа, управления конфигурацией и других ключевых задач. Я убежден, что в деятельности провайдеров будет возрастать консалтинговая составляющая. Это позволит совместно с клиентами и вендорами формировать лучшие практики в сфере облачных технологий и предлагать наиболее надежные и проверенные инструменты для развертывания и поддержки облачных сервисов. Такой подход — хорошая основа для долгосрочных отношений и роста доверия к облачным сервисам со стороны клиентов, а значит — и для формирования цивилизованного рынка и отраслевых стандартов.

Справедливые возможности В 2013 году в SAP CIS начался новый социальный проект, цель которого — помощь людям с ограниченными возможностями. Мы решили найти тех, кто заинтересован в работе в ИТ, и познакомить с потенциальными работодателями из числа наших партнеров. О том, что уже удалось и что еще предстоит сделать, рассказывает старший менеджер по развитию бизнеса SAP CIS и руководитель проекта Жанна Жирнова.

March 2014 | Март 2014

Цель нашего проекта — помочь реализоваться людям с ограниченными возможностями. В каком‑то смысле мы поручились за этих людей в том, что они обладают рядом достоинств: лояльны к компании, добросовестны, усидчивы, заинтересованы в работе и поэтому могут стать хорошими кандидатами и успешными сотрудниками. Возможно, наши партнеры могли бы заинтересоваться такими соискателями? Вопрос этот мы им задали и стали ждать ответа. На нашу идею откликнулись 8 компаний — они прислали списки открытых вакансий и требования к соискателям. Кандидатов мы искали в Интернете, по знакомым, подключили несколько благотворительных организаций и региональную общественную организацию инвалидов «Перспектива». Я провела 50 собеседований, по результатам которых было выбрано 20 кандидатов для встреч с потенциальными работодателями. На собеседование к партнерам было приглашено 8 кандидатов. В результате двое наших соискателей были приглашены на стажировку в компании «Альпе Консалтинг» и «Норбит», а один из соискателей в октябре начал работу в нашем подразделении AGS. Чтобы помочь партнерам лучше адаптироваться в общении с людьми с ограниченными возможностями, мы решили организовать тренинги для тех, кто будет работать и общаться с нашими кандидатами. Партнером здесь выступила РОИИ «Перспектива», предоставив бесплатную поддержку нашего проекта. Одной из идей стали курсы по введению в программирование ABAP для слабослышащих на базе Центра обучения слабослышащих людей в МГТУ имени Баумана. Наши подопечные — пример упорства, трудолюбия, желания реализовать себя и приносить пользу в полную меру своих сил. Таким людям хочется помочь еще больше, их энергия заразительна!

Жанна жирнова,

старший менеджер по развитию бизнеса SAP CIS

По данным на 2013 год, в РФ около 13 миллионов граждан признаны инвалидами, то есть почти каждый десятый. Трудоспособны около 20 % — примерно 2,57 млн человек. Однако постоянную работу имеют всего 817,2 тысячи человек. К сожалению, с каждым годом инвалидов в стране становится все больше. Их численность растет примерно на 1 млн в год. Прогнозируется, что уже к 2015 году их число может перевалить за 15 миллионов. При этом многие инвалиды получают высшее образование и могут восполнить нехватку кадров, которая усугубляется демографической ямой 1990‑х годов. 23

РАДАР |

Один из участников проекта — Павел Новиков. В двухлетнем возрасте в результате врачебной ошибки его слух сильно пострадал. Однако упорство и интерес к ИТ помогли Павлу получить техническое образование. Сейчас он успешно прошел испытательный срок в SAP Labs и работает инженером поддержки в команде FI / LO. Павел новиков,

инженер поддержки, SAP Labs

— Когда ты заинтересовался информационными технологиями? Что подтолкнуло к их изучению? — Большой заслугой моих родителей было то, что они дали мне хорошее среднее образование, оно послужило фундаментом для всего остального. В то время мобильные технологии и Интернет еще не были так массово распространены, поэтому было принято решение о получении технического образования: с одной стороны, оно предполагает минимизацию телефонного общения, с другой — достаточно востребовано. Мне всегда хотелось знать чуть больше, чем остальные, и понимать, как все функционирует, и при этом получить более универсальное образование, поэтому выбор пал на факультет информационного управления. — Как ты попал в SAP? — Я не имел ни малейшего представления о том, какая жизнь кипит в офисах и что меня ожидает. Случайно попал на лекции по финансам в Siemens, и это была первая компания, где я почувствовал себя комфортно, поэтому стал проситься туда на стажировку. Однако меня не торопились брать, поэтому пришлось совершить кульбит и принять участие в конкурсе, где в жюри должны были быть представители этой компании. Их там не оказалось, зато были представители SAP. Я много слышал об этой компании, ведь мое образование как раз связано с основным бизнесом SAP, да и в Siemens на лекциях часто говорили об их системах управления предприятием. На следующий же день мне позвонила Жанна и пригласила просто пообщаться — может, это был такой хитрый ход, чтобы я не нервничал, но это сработало. После этого я еще прошел практику в Siemens в качестве технического писателя. Это был полезный опыт, позволивший мне понять, что работа по специальности привлекает меня гораздо больше, и желание присоединиться к SAP только укрепилось. И наконец это случилось! На следующий день после окончания практики в Siemens я вышел на работу в SAP.

March 2014 | Март 2014

— Вспомни свой первый день в SAP — каким он был? Совпал ли он с твоими представлениями о работе в крупной ИТ-компании? Что удивило, порадовало? — Наш отдел расширился, поэтому было много таких же новичков, как я, и это упрощало процесс привыкания к коллективу. Я решил не афишировать, что у меня сложности со слухом. Мне казалось неправильным заявлять о таком с порога — это могло напугать людей. К тому же мне хотелось быть равным среди равных, чтобы мне не делали скидок и ответственность была, как у остальных. Некоторые коллеги догадались, в чем дело, и иногда ненавязчиво предлагали мне помощь — например, когда нужно было куда‑то позвонить. Мне всегда казалось, что работа в крупной ИТ-компании похожа на пожар во время наводнения на биржевой площадке. На деле оказалось, что все проходит очень четко и в адекватном режиме, и это все очень интересно, причем ни один день не похож на другой — обязательно узнаешь что‑то новое и сталкиваешься с решением очередной головоломки.

Конвенция по правам инвалидов была принята в ООН в 2006 году. В 2008‑м к ней присоединилась Российская Федерация, и примерно в это же время большой бизнес стал приходить к мысли, что разнообразные команды и равные возможности для всех сотрудников и есть ключевые факторы творчества, новаторства, изобретательности, а следовательно, и успеха бизнеса в целом. Вот чего я точно не ожидал — это потрясающего подбора людей в моей команде. Наш HR провел просто ювелирную работу: я никогда не видел такого уровня взаимовыручки и поддержки. Работать с такими коллегами — одно удовольствие. — Как организована твоя работа с коллегами по проекту, коммуникации? — Работа организована достаточно просто, а вот коммуникации мне пришлось выстраивать без использования телефона: в основном

| РАДАР

это сообщения по электронной почте или коммуникатору, либо я подхожу к человеку лично, и мы обсуждаем наши вопросы. Мне гораздо проще подойти, чем мучиться с телефоном. — Чем ты увлекаешься вне офисной жизни? — Помимо работы в SAP, учебы в университете, дополнительного изучения английского языка, я занимаюсь еще и общественной деятельностью, поэтому у меня практически не остается свободного времени на увлечения. Я предпочитаю посещать культурные мероприятия, в основном связанные с различными визуальными искусствами. С друзьями ходим в театр, музеи, на выставки или презентации — все это позволяет совместить приятное с полезным, пообщаться и почерпнуть новые идеи. А еще я люблю собирать банкноты и монеты разных стран. — Прошло 4 месяца с тех пор, как ты начал работать в SAP. Какой совет ты дал бы тем, у кого сегодня первый рабочий день в нашей компании? — Самое главное — не паниковать и не торопиться. В первый свой рабочий день в Siemens я паниковал, в SAP я не паниковал, а спешил все сразу понять и начать действовать, но только сейчас, в процессе работы, у меня начинает складываться полная картинка, приходит понимание тех вещей, о которых мне говорили в первые дни.

— В чем для тебя главное отличие SAP от других компаний, в которых тебе довелось побывать (на практике, стажировке, собеседованиях)? — В SAP — по крайней мере в моей команде — все будто на одной волне, у многих схожее образование, чувствуется единство интересов. Коллектив более молодой, люди более открытые, простые и дружелюбные. Нас в команде чуть больше двадцати человек, есть ощущение семейной обстановки, и это здорово. Я долго не хотел делиться своей историей, хотя понимал, что это может быть полезно другим людям, оказавшимся в схожей ситуации. Но произошел случай, изменивший мою позицию. Через три месяца после устройства на работу в SAP, где о моих сложностях знали лишь немногие, ко мне вдруг обратился один из моих коллег. Оказалось, что он сразу понял, в чем моя особенность, поскольку его старший сын находится в похожем положении. Коллега так проникся своим внезапным открытием, что попросил менеджера меня поддерживать, а я был потрясен, когда понял, что у кого‑то из моих коллег могут быть схожие обстоятельства в семье. Мы все — одна команда, и если мы выигрываем, то выигрываем все вместе, а для этого нам нужно эффективно взаимодействовать между собой и знать особенности друг друга. Каждый человек — это пазл, и совокупность пазлов при правильном подборе позволяет создать потрясающую мозаику. One team — one dream!

SAP и «ВымпелКом»:

«MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

Аббревиатуру MDM (Mobile Device Management) знают многие, но далеко не все четко понимают, что за ней скрывается. Теперь у российских корпоративных пользователей появилась возможность на практике изучить особенности и преимущества MDM: «ВымпелКом» вывел на российский рынок этот специализированный сервис, который уже завоевал популярность во многих странах. О сути сервиса и его перспективах рассказывают Игорь Воробьев, руководитель портфеля дополнительных услуг компании «ВымпелКом» («Билайн» Бизнес), и Павел Деверилин, руководитель направления мобильных решений SAP CIS. 26

March 2014 | Март 2014

Время действовать |

Игорь воробьев,

руководитель портфеля дополнительных услуг компании «ВымпелКом» («Билайн» Бизнес)

Павел деверилин,

руководитель направления мобильных решений SAP CIS

— «ВымпелКом» стал первым российским провайдером телекоммуникационных услуг, предоставляющим корпоративным клиентам облачный сервис по управлению мобильными устройствами MDM (Mobile Device Management). Как зародилась идея сервиса? Игорь Воробьев: Идея сервиса возникла из общения с нашими заказчиками: как любой клиентоориентированный оператор, «ВымпелКом» старается выявлять зарождающиеся потребности абонентов и на их основе создавать новые продукты. Сегодня российские корпоративные клиенты остро нуждаются в средствах, которые могли бы помочь организациям внедрить у себя подходы BYOD (Bring Your Own Device) или CYOD (Choose Your Own Device) для смартфонов и планшетов сотрудников. Поэтому в 2012 году мы инициировали крупный проект по выбору и инсталляции платформы Mobile Device Management (MDM) для наших клиентов и одновременно — по развертыванию аналогичного решения для сотрудников нашей компании. Это кредо «ВымпелКома»: все, что мы предоставляем нашим абонентам, мы должны опробовать на себе и использовать в работе компании. — Почему вы остановили свой выбор на платформе SAP? Игорь Воробьев: Для реализации проекта была сформирована рабочая группа экспертов, которые в сжатые сроки провели детальный сравнительный анализ предложений нескольких вендоров MDM. Могу сказать, что это были один из самых эффективных проектов и одна из самых сильных команд, в которой мне доводилось работать. Мы ориентировались на ежегодно обновляемый квадрант компании Gartner, который отображает всех мировых лидеров в категории MDM, ранжируя их по различным параметрам. Были изучены решения всех компаний-разработчиков, включенных в этот квадрант. Особое внимание мы уделяли глубине поддержки мобильных платформ Google Android и Apple iOS, поскольку на них работает основная часть рынка смартфонов в России — примерно ¾. В итоге сформировался шорт-лист из четырех игроков, которые в дальнейшем приняли участие в финальном этапе выбора поставщика решений MDM. Решение SAP, по мнению наших экспертов, оказалось наилучшим. — Расскажите, пожалуйста, подробнее о тех критериях, которые легли в основу выбора.

March 2014 | Март 2014

Игорь Воробьев: Анализируя решения претендентов из шорт-листа, мы обнаружили, что функционал и логика работы их систем схожи. Это вполне объяснимо: вендоры разрабатывают свои MDM-решения на основе интерфейсов, которые получают от поставщиков мобильных платформ. Мы сравнили предложения по тем компонентам, которые важны для наших клиентов, — это цена и наличие представительства в России. Важным фактором стала готовность поставщика пойти нам навстречу в вопросе снижения цены, что в конечном итоге позволило предложить абонентам «ВымпелКома» более комфортные тарифы. Не менее важным фактором стало наличие представительства вендора в России — оно обеспечивает необходимый уровень квалифицированной поддержки, гарантирует прямые встречи специалистов вендора с клиентами и получение информации о решении непосредственно от разработчиков, а не через партнеров. Затем мы провели сравнение по ряду дополнительных критериев. С учетом всех факторов из шорт-листа была выбрана компания SAP, которая в настоящий момент и является поставщиком решений MDM в России от «Билайн» Бизнес. В пользу SAP сыграл и тот факт, что в 2010 году в ее состав вошла компания Sybase, чей продукт Afaria является лидером рынка мобильных MDM-сервисов на протяжении последних десяти лет. — В чем отличие новой услуги от традиционных сервисов, которые «ВымпелКом» под брендом «Билайн» Бизнес предлагает корпоративным клиентам? Игорь Воробьев: У «Билайна» есть оптимальный набор специальных услуг для корпоративных клиентов, которые позволяют им внедрять современные подходы и инструменты управления корпоративной мобильностью (Enterprise Mobility), в том числе — «Мобильный VPN», «Static IP». Сервис MDM открывает новое направление корпоративной мобильности. Он позволяет не только создавать сеть, но и управлять устройствами, которые в эту сеть включены. Можно с уверенностью сказать, что услуга MDM уникальна. Во-первых, это одно из немногих решений, которые предоставляются из облака. Соответственно, не требуется никаких инсталляций на стороне клиента. Во-вторых, MDM предоставляется по модели OTT (Over the Top): сервис доставляется поверх сети передачи данных, поэтому никак не «привязан» к SIM-карте. В нашем случае это означает, что какая бы SIM-карта ни находилась в устройстве корпоративно-

| Время действовать

го клиента — МТС, «Мегафона», «Билайна», «Теле2» или даже иностранных «Vodafone» или «T-Mobile», — MDM позволяет контролировать и настраивать это устройство удаленно. В-третьих, она поддерживает почти 100 % моделей смартфонов и планшетов, которые используют компании в России. Услуг с подобными характеристиками среди B2B-сервисов российского рынка пока единицы. MDM станет основной для целого портфеля новых мобильных сервисов от «Билайн» Бизнес. — Как MDM будет реализовываться на практике? Продемонстрируйте, пожалуйста, на наглядном примере. Игорь Воробьев: Проведем аналогию с управлением корпоративными ноутбуками или ПК. Все давно привыкли, что у администратора есть удаленный доступ к ноутбукам сотрудников. Он может установить на нужное устройство то или иное приложение, создать правила поведения пользователя в сети и так далее, то есть формирует профиль пользователя в удаленном режиме. Для мобильных устройств такой возможности до недавнего времени не существовало. Между тем очевидно, что смартфоны и планшеты тоже должны быть управляемыми — сегодня они фактически стали аналогами рабочих станций. MDM расширяет возможности ИТ-департамента, помогая управлять и этими новыми типами устройств. В качестве примера могу привести опыт одного из наших клиентов. Генеральный директор компании гордится тем, что для коммуникации с клиентами и коллегами и других рабочих задач использует только одно устройство — iPad, и ему этого достаточно! Очевидно, что такому устройству необходим повышенный уровень контроля и безопасности, ведь в нем аккумулируется бизнес-информация, имеющая огромную ценность. С другой сто-

Вторая задача — администрирование мобильных устройств. Теперь администратору не надо вести отдельный файл со статистикой устройств, имеющихся в сети, достаточно наблюдать текущую ситуацию через веб-интерфейс, а в случае необходимости — удаленно подключиться и через веб-интерфейс установить то или иное мобильное приложение. Больше не нужно устанавливать программы и приложения каждому сотруднику индивидуально — это можно сделать удаленно, одновременно на все устройства сотрудников, просто назначив в системе определенную задачу. Третья задача — обеспечение удобства работы конечного пользователя. Например, сотруднику может быть удаленно настроен корпоративный e-mail без его участия, ему не надо запоминать пароль для Wi-Fi: администратор может удаленно реализовать политику смены пароля. В случае утери устройства администратор может помочь пользователю восстановить на новом устройстве все существовавшие ранее доступы — к CRM, ERP, BI-системе. Представим себе ситуацию, что топ-менеджер компании находится в дальней командировке и по какой‑то причине (поломка, потеря, кража) не может пользоваться своим мобильным устройством. В ближайшем магазине он приобретает новый планшет или смартфон и связывается с ИТ-специалистом своей компании для срочного восстановления доступа к корпоративным ресурсам. ИТ-специалист в ответ на его запрос высылает по e-mail или sms ссылку — пройдя по ней, топ-менеджер получает доступ к своим документам и различным бизнес-приложениям и может возобновить работу.

роны, ИТ-специалист должен иметь возможность удаленно помочь топ-менеджеру с настройкой устройства в случае необходимости. — Расскажите, пожалуйста, как MDM позволяет управлять мобильными устройствами с точки зрения общей логики и безопасности. Павел Деверилин: MDM решает три основные задачи. Первая — обеспечение информационной безопасности. MDM позволяет устанавливать политики безопасности и профили, принятые в компании. Например, запрет использования камеры на корпоративном устройстве или обязательное использование VPN с мобильного устройства при подключении к корпоративной почте.

— А как решается вопрос разграничения доступа к данным пользователя, чьи устройства управляются через SAP MDM? Насколько сильны и обоснованны опасения пользователей и владельцев бизнеса? Павел Деверилин: Личное и рабочее пространство на мобильном устройстве пользователя строго разграничены, администратор не имеет доступа к личным данным на устройстве — например, к фотографиям или личной переписке. Игорь Воробьев: Конечно, опасения у пользователей все равно возникают. Но эта проблема довольно легко решается подробным разъяснением того, что на самом деле может делать администратор, а что не может. Если говорить об опасениях владельцев бизнеса, то они тоже возникают исключительно от того, что не разъяснены все возможности MDM. Это решение несет компаниям не угрозы, а дополнительные возможности для повышения эффективности бизнеса через его «мобилизацию»: если владелец бизнеса имеет возможность коммуникации с подчиненными в режиме не 8 / 5, а 12 / 7, компания укрепляет свои позиции на рынке за счет быстрой реакции на изменения. А MDM — это самый простой и понятный инструмент для того, чтобы повысить мобильность компании. Павел Деверилин: Я много выступаю на различных конференциях и других мероприятиях, посвященных запуску MDM, и вижу, что интерес к сервису велик и в столице, и в регионах. Кстати, первый клиент, который подключился к нашей тестовой платформе, находящейся в режиме опытно-коммерческой эксплуатации, был не из Москвы и даже не из Санкт-Петербурга, а из Поволжья. Это крупная производственная компания, имеющая сеть филиалов по всей России.

March 2014 | Март 2014

— Чем отличается структура издержек при использовании нового сервиса и традиционной модели? За счет чего компании могут сократить свои затраты на управлении данными и устройствами? Павел Деверилин: Решения MDM существовали в России и до запуска сервиса «ВымпелКома». Но все они размещались по принципу «on-premise» (полное владение) — на базе собственной инфраструктуры заказчика. Проекты по внедрению такого сервиса, как правило, выполняются в течение достаточно длительного времени, а после установки системы на стороне клиента могут проявиться скрытые затраты. В частности, к ним относятся расходы на сопровождение: оборудование нужно поддерживать, резервировать, обеспечить бесперебойную работу, электричество тоже стоит денег, надо также оплачивать работу ИТ-персонала. В случае с MDM клиент полностью избавлен от подобных проблем: он платит одну цену, которая прозрачна и не может быть увеличена. После запуска платформы в коммерческую эксплуатацию цена будет составлять 200 рублей (с учетом НДС) за каждое подключенное устройство. Причем тарификация производится подневно. Если клиент использовал устройство (управлял им в активном режиме) несколько дней за месяц, то тарификация будет произведена пропорционально этому времени. Если устройство не активно — оно не тарифицируется. Очевидно, что компаниям, имеющим менее 1000 управляемых смартфонов и планшетов, выгоднее использовать облачный сервис MDM от «Билайн» Бизнес: не надо размещать на своих площадках оборудование или программное обеспечение, на конечные устройства пользователей устанавливаются только мобильные приложения для управления ими, а доступ к ресурсам осуществляется через веб-интерфейс.

| Время действовать

Итак, с одной стороны — традиционная модель с проектом, сроки и затраты которого недостаточно прозрачны, а с другой — прозрачная цена от единого поставщика решений. Что выгоднее выбрать заказчику? — Как происходит работа с сервисом от момента, когда клиент сказал: «Да, мы будем это использовать»? — Первый шаг: клиент обращается к своему аккаунт-менеджеру или направляет запрос с сайта b2b.beeline.ru. Для использования сервиса необходимо подписать краткое доп. соглашение к текущему договору на услуги связи. Новые клиенты могут подписывать это доп. соглашение при заключении основного договора на использование услуг подвижной связи. Второй шаг: заполняется специальная заявка, где указывается адрес администратора клиента. Если обращение произошло в рабочее время, в течение дня на указанный адрес клиенту отправляется логин и пароль для доступа в систему MDM. Третий шаг: заведение устройства. Администратор клиента, получив логин и пароль, заходит на портал и с этого момента имеет возможность вносить в систему устройства пользователей. Для каждого смартфона можно заполнить регистрационную карточку: имя пользователя, номер телефона, e-mail (если к этому устройству уже «привязан» какой‑то существующий) и так далее. Далее он отправляет на это устройство ссылку — либо посредством SMS, если там есть мобильный номер, либо посредством настроенного e-mail. Если у клиента уже есть список всех этих смартфонов, он может сделать выгрузку из файла Excel. В завершение процесса настроек администратор отправляет на устройства, которыми он хочет управлять, активационные ссылки. Четвертый шаг: конечный пользователь — сотрудник компании получает активационную ссылку через SMS или через e-mail и переходит по ней к процессу настройки. Он прост и интуитивно понятен даже тем пользователям, у которых нет ИТ-квалификации. Все организовано логично: пользователь соглашается с некими политиками, которые настраиваются у него на устройстве. По завершении инсталляции устройство доступно для управления через MDM-сервис. Пятый шаг: администратор создает группы пользователей — например, «Бухгалтерия» и «Менеджер». Они могут пересекаться, ведь сотрудник может быть участником нескольких групп. Для каждой из групп администратор

может настроить определенный набор правил или назначить задачи. Например, удаленно запретить использование App Store и настроить VPN-соединение. Мы советуем всем клиентам после установки MDM на устройства провести очень простую операцию: обязательную для конечных пользователей установку пароля для входа в устройство. Это простое действие значительно повышает безопасность корпоративной информации, с которой работают пользователи. — Как организовано разделение ответственности между провайдером и клиентом за те данные, которые в рамках решения перемещаются в облако и из облака? Игорь Воробьев: Важно отметить, что MDM работает только с управляющим сигнальным трафиком, а не с самим приложением или контентом, размещенным на серверах клиентов. MDM может помочь настроить корпоративную почту или другие приложения, но не участвует непосредственно в передаче данных используемых приложений. Серверы, на которых аккумулируется управляющий трафик, находятся в России, в ЦОД «Билайна». Соответственно, даже управляющий трафик за пределы России не выходит. Мы заинтересованы в том, чтобы регламенты обеспечения безопасности информации клиента неукоснительно соблюдались — слишком высоки репутационные риски. Павел Деверилин: В целом 70 % проблем, связанных с утратой данных, несанкционированным доступом и прочими рисками, — это «троянский конь»: сотрудники не защищают свое устройство должным образом. По моим наблюдениям, даже среди ИТ-специалистов менее 40 % ставят пароль на устройство. Решение MDM позволяет достаточно элегантно обойти эту проблему: ситуации, при которой пароля может не быть, просто не возникает. MDM-решение SAP Afaria успешно прошло проверку соответствия требованиям информационной безопасности РФ на отсутствие недекларированных возможностей и защите от несанкционированного доступа, что подтверждено соответствующим сертификатом ФСТЭК России. Сертификация SAP Afaria делает это решение крайне привлекательным для построения систем обработки конфиденциальной информации и персональных данных самого высокого уровня защищенности, поскольку с прошлого года наличие сертификата на используемые средства защиты информации законодательно стало обязательным для таких систем.

Мошенники без страха и упрека?

March 2014 | Март 2014

По данным исследования ACFE, компании теряют до 5% доходов в результате мошеннических действий своих сотрудников. Поймать на месте преступления удается лишь менее половины злоумышленников.

Андрей Нифатов,

менеджер по развитию бизнеса SAP CIS

Внутренний демон

Причин, по которым сотрудник компании может решиться на мошенничество, немало: от личных неурядиц до желания «показать, на что я способен». Но результат одинаков: убытки и испорченные репутации. Статистика пока не радует: как показало недавнее исследование Ассоциации специалистов по расследованию хищений / мошенничества (ACFE), среднестатистическая компания теряет в результате мошеннических действий около 5 % годового дохода. Средний ущерб от одного случая мошенничества составляет $ 140 тыс., но в более 20 % он достигает $ 1 млн. Выявлена и прямая зависимость между размером причиненного ущерба и положением злоумышленника в корпоративной иерархии. Самый серьезный убыток причиняют владельцы и топ-менеджеры: в среднем, $ 573 тыс. Менеджеры среднего звена отнимают у своих компаний около $ 180 тыс., рядовые сотрудники — «всего» $ 60 тыс. Выявлены и зоны риска: в 77 % случаев мошенничество совершалось в бухгалтерии, отделах продаж и закупок. Например, мировая практика показывает, что в мелких банках злоупотребления случаются гораздо чаще, чем в крупных. Это связано в первую очередь с тем, что в таких банках сотрудники могут совмещать несколько должностей, — и тогда ничто не мешает, например, совершить хищение в качестве кассира, а потом скрыть его в качестве бухгалтера. В некоторых случаях мошенничество происходит, в сущности, по приказу «сверху»: например, учредители банка берут фактически бесплатные кредиты, которые не спешат возвращать. Часто мошенничество возникает в результате сговора двух и более лиц и может

Время действовать |

приводить к особенно тяжелым последствиям: финансовые потери составляют в среднем $ 250 тыс., и это более, чем в два раза выше потерь от деятельности мошенника, действующего без сообщников. В «черный список» отраслей, где случаи мошенничества наиболее часты, входят, наряду с банками, страховой бизнес, торговля, строительство. Пока психологи, социологи и эксперты по управлению персоналом спорят, как создать корпоративную культуру со 100-процентным «иммунитетом» к мошенничеству, на помощь бизнесу в повседневной работе приходят информационные технологии. Именно ИТ-инструменты могут стать наиболее надежным защитником компании от мошенничества и помочь действовать оперативно: злоупотребления пресечь, а злоумышленников — найти и обезвредить.

Многоликий обман

Как правило, злоупотребления можно разделить на три группы: • Нецелевое использование активов организации — присвоение или нецелевое использование ресурсов (оплата за счет организации завышенных или несуществующих расходов, присвоение денежных средств). • Коррупция / взяточничество (злоупотребление влиянием на принятие решений с целью прямой или косвенной личной выгоды). • Махинации с финансовой отчетностью (отражение в отчетности фиктивной выручки, занижение расходов или необоснованное завышение активов и прочие действия, направленные на умышленное искажение или сокрытие ключевой финансовой информации). Эксперты ACFE подсчитали, что наиболее распространенными (более 86 %) являются случаи нецелевого использования активов организации, однако средние потери от них были наименьшими — $ 120 тыс. в год. Махинации с финансовой отчетностью встречались только в 8 % случаев, но приводили к наибольшим потерям — в среднем до $ 1 млн в год. Случаи коррупции / в зяточничества приводи-

March 2014 | Март 2014

ли к средним потерям в размере $ 250 тыс. ежегодно. Внешние аудиты финансовой отчетности, несмотря на их важность для оценки состояния компании, не могут полностью решить задачу предотвращения злоупотреблений. Во-первых, методология внешнего аудита всегда основана на выборочных процедурах. Во-вторых, выявление случаев мошенничества не является основной целью внешнего аудита. В результате они позволяют выявить лишь около 3 % случаев мошенничества и не снижают потерь от злоупотреблений. Внутренние меры, направленные на снижение рисков мошенничества, являются значительно более результативными.

Действовать по порядку

С чего начинать борьбу с мошенничеством и злоупотреблениями в компании? И, что немаловажно, как вести ее, не подвергая подозрениям вполне лояльных и честных сотрудников? Эксперты в области GRC (управления рисками и соответствия законодательству) считают, что первым шагом должно стать составление реестра рисков: они должны быть сформулированы и оценены с точки зрения вероятности наступления и влияния. Не менее важно внедрение в организации единой системы внутреннего контроля. Ее отсутствие «помогло» мошенникам в более 35 % случаев. Важно, чтобы руководство поддерживало внедрение и работу такой системы и принимало в ней участие. Примерно в 19 % случаев злоупотребления стали возможными именно потому, что руководство не предпринимало регулярных проверок, не уделяло внимания постоянному контролю. Проверки, которые в установленном порядке проводит руководство организации, и «горячие линии», по которым контрагенты (поставщики и покупатели) могут сообщить о злоупотреблениях, являются эффективным средством снижения потерь. В организациях, где таких инструментов контроля нет, потери в среднем на 45 % выше, чем там, где они внедрены и используются. К наиболее эффективным мерам внутреннего контроля можно отнести: • кодекс корпоративной этики (реализовали 78 % организаций);

• контроль подготовки финансовой отчетности со стороны руководства (реализовали 69 % организаций); • реально действующую функцию внутреннего аудита или противодействия мошенничеству (реализовали 68 % организаций). Многие руководители считают, что у них нет возможности прибавить к своим многочисленным обязанностям еще и руководство функцией внутреннего контроля. В этом аргументе есть доля истины — у современного руководителя действительно много задач и уровень личной ответственности весьма высок. Оптимальным решением может быть сбалансированный подход, при котором организация и исполнение процесса внутреннего контроля поддерживаются современными высокотехнологичными решениями.

Технология, снижающая риски

Автоматизация процесса внутреннего контроля позволяет вести единый реестр документации по контрольным процедурам и сопоставить их с выявленными ранее рисками мошенничества. Таким образом, в компании появляется системный единый подход к внутреннему контролю: плановые проверки, регулярные уведомления руководителей о необходимости проведения очередной проверки, возможность фиксировать и отслеживать историю результатов проверок и видеть, насколько эффективны меры по снижению корпоративных рисков. К примеру, информационная система может заблаговременно провести анализ в автоматическом режиме и уведомить ответственного руководителя только в том случае, если были выявлены отклонения от плановых значений или иные инциденты. Такой обширный функционал для обнаружения и управления рисками, непрерывного контроля бизнес-процессов и соответствия требованиям регулирующих органов реализован в портфеле решений SAP GRC (Governance, risk and compliance). Эти компоненты используют единую технологическую платформу SAP HANA и общие основные данные, применяемые, например, при документировании бизнес-процессов и контролей. Важные процессы корпоративного

| Время действовать

управления — например, мониторинг контрольных процедур в разрезе бизнес-процессов — создаются один раз и затем могут использоваться всеми компонентами SAP GRC, обеспечивая единую стратегию корпоративного управления и снижение совокупной стоимости владения. Вот примеры того, как SAP GRC работает на повышение эффективности компаний из разных отраслей и стран. • Энергетическая компания ABB India, имеющая ежегодную выручку в $ 29 млрд и 6500 сотрудников в штате, сформировала на базе SAP GRC единое решение, работающее в офисах компании в 14 странах мира. Внедрив SAP GRC, ABB India сократила затраты на соответствие требованиям закона Сарбейнса — Оксли (внедрение эффективной системы внутреннего контроля над достоверностью финансовой отчетности) и проведение аудита. • Транспортная компания Panalpina Group при помощи SAP GRC проводит анализ рисков на основе единых корпоративных стандартов. Внедрение решения позволило компании повысить прозрачность процессов распределения полномочий, снизить затраты на аудит на 5–10 % и сократить время на управление полномочиями пользователей в информационных системах в среднем на 60–75 %. • Концерн Dow Chemical выявил дублирующие счета на оплату с помощью системы постоянного мониторинга бизнес-процессов закупки (Continue Control Monitoring) на базе SAP GRC.

Разделяй и… проверяй

Информационные системы позволяют достаточно легко, с использованием единых корпоративных правил, решить важную организационную задачу в сфере управления рисками — разграничение полномочий сотрудников в рамках бизнес-процесса. В частности, такие меры существенно снижают риск сговора или иных злонамеренных действий сотрудников, а если такие действия все же происходят, значительно сокращают время и усилия на их выявление.

Группа решений SAP GRC: • SAP GRC Access Control: предотвращение рисков несанкционированного доступа, распределение должностных обязанностей (Segregation of duties), управление ролями и полномочиями пользователей в режиме реального времени. • SAP GRC Access Control: непрерывный контроль соответствия требованиям, обеспечение безопасности ИСПДн и других информационных систем, содержащих конфиденциальные данные, автоматизация мероприятий, направленных на соблюдение норм и требований. • SAP GRC Process Control и SAP GRC Risk Management: управление корпоративными рисками и возможностями, обеспечение соответствия требованиям регуляторов, автоматизация процессов внутреннего контроля и управления рисками бизнес-процессов, в том числе — достоверности финансовой отчетности. • SAP Fraud Management — решение класса Big Data: предотвращение потерь от мошеннических действий, сокращение расходов на расследование подобных случаев и ложных сигналов, выявление случаев мошенничества на самых ранних этапах, позволяющее сократить финансовые потери. В основе решения — инновационная высокопроизводительная платформа SAP HANA, с помощью которой компания может в реальном времени использовать комбинацию правил и механизмы интеллектуального анализа данных (SAP Infinite insight), адаптироваться к меняющимся поведенческим моделям злоумышленников и пресекать их деятельность. Кроме прямых финансовых потерь, злоупотребления сотрудников могут быть связаны с утечками или кражей персональных данных, а это — прямые репутационные риски и нарушение требований действующего законодательства. В связи с принятием изменений в Федеральный закон № 152 «О персональных данных» компаниям теперь необходимо контролировать доступ сотрудников к персональным данным, которые обрабатываются в информационных системах. В частности, сложной задачей является контроль соответствия фактических прав доступа пользователей и необходимых прав доступа к персональным данным. Мошенничество — угроза, актуальная для компании, работающей в любой отрасли и в любой стране мира. Использование современных инструментов контроля рисков в бизнес-процессах организации позволит не только автоматизировать контроль и аудит, но и дисци-

плинировать сотрудников — от рядовых менеджеров до высшего руководства. Помогают эти решения и в выявлении злоупотреблений со стороны клиентов. Например, страховым компаниям SAP Fraud Management for Insurance помогает автоматически выявлять случаи мошенничества, повышать эффективность их расследования и отказывать в выплатах по незаконным заявлениям о страховых случаях. Применение алгоритмов прогнозной аналитики SAP для анализа большого количества транзакций позволит выявить скрытые мошеннические действия и оповестить о подозрительных случаях, которые могли бы остаться незамеченными при использовании традиционных методов обнаружения мошенничества и несоответствий. А это значит, что решения SAP помогут предотвратить миллионные убытки, наносимые организациям мошенническими действиями сотрудников.

March 2014 | Март 2014

Проект с высоты пирамиды Маслоу Любое внедрение влечет за собой изменения, и происходят они в трех основных областях: • люди, • процессы, • технологии.

Время действовать |

ся, тем меньше усилий придется приложить для исправления его последствий.

Третье измерение изменений

Эрнст Кренкель,

руководитель департамента бизнес-консалтинга, SAP Consulting, SAP CIS

Не всегда меняются все три области. Например, если проводятся организационные изменения или миграция на новую аппаратную платформу, процессы и технологии, как правило, не затрагиваются. Зато существенно меняется работа сотрудников вашей компании. Как правило, ИТ-проекты, в силу своей сложности и значимости для бизнеса, затрагивают все три стороны изменений. Я видел много ИТ-проектов, потенциально успешных с точки зрения технической реализации и оптимизации процессов, однако они или не стартовали вовсе или, в лучшем случае, были признаны

Чем выше уровень неопределенности для сотрудников и команд, тем выше риск неуспешности преобразований, которые запланировано реализовать в ходе проекта. неуспешными, поскольку не достигали изначально поставленных целей. Например, в одной нефтехимической компании при внедрении проекта не был организован процесс управления изменениями. Это привело к тому, что после завершения технической части проекта конечные пользователи не работают в новой системе — они считают, что новые процессы и инструменты затрудняют их ежедневную работу, и всеми силами стремятся работать по‑старому. Соответствует ли это действительности? Скорее всего, мы не узнаем истину. Но очевидно: чем раньше такой риск обнаружит-

March 2014 | Март 2014

В масштабных проектах по внедрению ИТ-решений существует соблазн сфокусироваться исключительно на изменении технологий или процессов, при этом предполагается, что ваша организация примет эти изменения. Вот это и есть основная ошибка: скорее всего, ваши сотрудники не смогут или не захотят работать с новыми инструментами и процессами. И с большой долей вероятности произойдет это не из‑за вредных характеров или нелояльности. Людям просто не хватает знаний, информированности о возможностях новых решений, мотивации, обратной связи от команды внедрения. Что же делать? Ответ довольно прост — в каждом проекте нужно управлять организационными изменениями. Формально под управлением организационными изменениями понимается процесс поддержки перехода сотрудников, команд и организаций к желаемому целевому состоянию. В зависимости от объема самого проекта объем этих работ может меняться, но они обязательны, как и работа руководителя проекта. Рассмотрим подробнее самую влиятельную и загадочную часть процесса изменений — человеческие ресурсы, сотрудников компании заказчика. Пирамида потребностей — иерархическая модель потребностей человека, иллюстрирующая основные идеи одной из самых распространенных теорий мотивации — теории потребностей (need theory), сформулированной Абрахамом Харольдом Маслоу в середине ХХ века. Согласно этой теории, все потребности индивидуума можно выстроить в иерархию, и полное удовлетворение потребности на определенном уровне не может быть достигнуто без удовлетворения потребностей на уровнях предыдущих. Для упрощения мы можем принять следующий принцип — каждый из сотрудников вашей организации находится на определенном уровне

пирамиды потребностей (на уровнях 1–5), и одна из основных задач управления организационными изменениями — дать сотруднику возможность сохранить или улучшить свое положение в пирамиде.

Уровни пирамиды

• (низший) Физиологические потребности: голод, жажда и т. д. • Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач. • Потребность в принадлежности: принадлежность к той или иной социальной группе, общности, потребность быть принятым. • Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание. • Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать. • Эстетические потребности: гармония, порядок, красота. • (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности. Мы надеемся, что сотрудники вашей организации не испытывают проблем на первом уровне пирамиды Маслоу. В противном случае проект вряд ли стоит начинать. В каждом проекте есть различные группы сотрудников, и вам необходимо понять, как могут отразиться планируемые изменения на их реальном положении в рамках модели. И — что не менее важно — как они воспримут перемены. После этого нужно спланировать мероприятия, которые улучшат или, по меньшей мере, не ухудшат положения тех, с кем вы планируете работать далее. И отдать себе отчет, что, возможно, есть часть сотрудников, с которыми после завершения проекта придется расстаться — они покинут компанию или, например, перейдут на работу в другие подразделения, филиалы. • Все сотрудники компании. Даже если ваш проект охватывает лишь небольшую часть компании, вам необходимо информировать о нем всю организацию. Таким образом, вы можете дать работникам уверенность (пусть иногда даже только видимую) в удовлетворении их потребностей на уровне 2, поскольку неопреде-

| Время действовать

ПИРАМИДА ПРОЕКТА

Основные заинтересованные лица и спонсоры

Команда проекта и ключевые пользователи

Конечные пользователи

Все сотрудники компании

ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ

Потребность в самоактуализации

Эстетические потребности

Познавательные потребности

Потребность в уважении

Потребность в принадлежности

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

ленность создает страхи и выводит сотрудников из зоны комфортной работы. • Конечные пользователи проекта — те, кто каждый день будет работать по процессам и с инструментами, которые вы создадите в ходе проекта. В дополнение к уровню 2, им необходимо достичь успеха, как минимум, на уровне 3, а в идеальном случае и на уровне 4. • Команда проекта и его ключевые пользователи — те, с кем вы будете делать проект. Именно от их навыков, знаний, умений и желания зависит по большей части успех проекта. Соответственно, большая часть управления организационными изменениями должна быть направлена на работу с этой группой сотрудников для поддержания их успеха на уровнях 3, 4 и, оптимально, на уровне 5. • Основные заинтересованные лица (stakeholders) — те, кто принимает решения, напрямую влияющие на ваш проект, иными словами, руководи-

тели организации. Как это ни странно, в случае с руководителями мы не будем говорить об уровнях 6 и 7. Для них, как и для ключевых пользователей, желательно удовлетворить потребности до 5‑го уровня включительно, но, возможно, им будет достаточно и четырех уровней. В отношении ключевых пользователей хочется отметить важный нюанс. В проекте эти люди не только первыми изучают новую систему, но и дают полезную обратную связь, а также обучают остальных пользователей. Это — носители важных знаний. После завершения проекта ключевой пользователь, как правило, с трудом возвращается к прежней рутинной работе: он привык к интенсивности и сложности задач, к тому, что его мнение важно. Самореализация очень значима для таких людей. Интересный факт — по мнению Маслоу, на достижение 7‑го уровня в пирамиде потребностей способны только 2 % всех людей. Так давайте вместе стремиться к этому уровню. Если та-

кого сотрудника активно привлекать к обучению новых пользователей, созданию методических материалов, работе над рацпредложениями по развитию внедренного решения, можно направить его энергию в полезное русло и сохранить ценного специалиста. Поняв, какие потребности и опасения есть у каждой группы, вы можете сформировать матрицу коммуникаций со всеми внутренними целевыми аудиториями проекта. Есть много примеров того, как эта коммуникация поддерживается. Наиболее популярные — новостная рассылка или корпоративная стенгазета. Также практикуются совместные расширенные совещания, ежемесячные рабочие встречи с командой проекта и другие форматы. Очень важно, чтобы вся компания видела: ваш проект поддерживается высшим руководством. Даже небольшая заметка или цитата от руководителя компании поможет придать проекту нужный статус, а его команде — необходимое влияние.

Формула управления изменениями:

обучить и увлечь

Компании, как люди, — растут, развиваются, меняются. Изменения сопровождают бизнес на протяжении всего жизненного цикла: разрабатываются и внедряются новые технологии и инновационные решения, модернизируется производство, создаются новые товары. Сотрудникам компаний необходимо адаптироваться к этим изменениям — учиться или переучиваться, менять привычные приемы работы. Иногда этот процесс непросто организовать даже в небольшом коллективе. Что же говорить о глобальных структурах, где работу нужно выстраивать по единым правилам сразу в нескольких странах. 40

March 2014 | Март 2014

в формате интервью |

Ольга костерина,

руководитель направления по обучению и управлению изменениями в компании JTI

March 2014 | Март 2014

В компании Japan Tobacco International (JTI) одним из приоритетных аспектов управления изменениями считают обучение пользователей. «Мы хотим, чтобы пользователи были готовы морально, чтобы у них были высокая мотивация и необходимые навыки для работы в новой системе с новым решением. Это и есть в нашем понимании управление изменениями», — говорят в JTI. Информационная система JTI построена на решениях компании SAP, и большинство изменений и новых внедрений чаще всего связано с ними. Например, недавно был внедрен «Мерчендайзинг каталог»: онлайнкаталог на базе решения SAP по закупке маркетинговых и других дополнительных материалов. С точки зрения управления изменениями этот проект весьма сложный — большой географический масштаб (18 стран) и сотни пользователей: все отделы закупок и все представители маркетинговых отделов, которые заказывают презентационные материалы. Раньше процесс

заказа сопровождался бумажным документооборотом, теперь ведется через единый онлайн-каталог на корпоративном портале. Этот проект вносит изменения в работу не только отдела закупок, но и смежных подразделений: множество сотрудников нужно проинформировать, мотивировать, обучать. Большая ответственность лежит на руководителе службы управления изменениями — именно этот человек отвечает за то, чтобы все новое, что появится в корпоративных системах и процессах, было принято пользователями и использовалось ими в работе. В JTI глобальное подразделение, ответственное за управление изменениями и обучение, возглавляет Ольга Костерина. Выпускница философского факультета Санкт-Петербургского государственного университета, она считает, что образование сформировало ее философское отношение к изменениям: их нельзя избежать, поэтому к ним надо адаптироваться.

| в формате интервью

— Ольга, расскажите о вашем подходе к управлению изменениями. Какие особенности есть у этого процесса в крупной компании? — В нашей компании функции управления изменениями и обучения сотрудников объединены. Я считаю это вполне логичным: с одной стороны, обучение — то, что всем знакомо и понятно, с другой — без обучения, освоения новых знаний невозможны изменения. Сотрудников нужно обязательно информировать о планируемых изменениях на уровне компании, разъяснять, зачем эти изменения нужны, формировать положительное отношение к новым программам и правилам работы. А затем — давать знания, необходимые для работы в новых условиях. — Как построена работа вашей службы? Какие задачи она решает? — Первая задача нашего подразделения «Управление изменениями и обучение» — внутренний консалтинг: мы рассказываем биз-

Эксперт востребован, когда идет интенсивная работа над приложениями, их внедрением и интеграцией в информационную систему. нес-заказчикам о том, какие изменения планируются в рамках ведущихся проектов. Очень важно помочь техническим специалистам как можно быстрее найти общий язык с рядовыми пользователями. Иначе, не поняв сути и цели изменений, пользователи не смогут быстро адаптироваться к системе или вовсе не примут ее. Вместе с техническими специалистами составляем коммуникационный план, определяем ключевые сообщения и их частоту, выясняем, какие обучающие курсы потребуются, как их подготовить и провести. Второй момент — обучение работе в SAP, основной информационной системе JTI. Этот процесс у нас идет постоянно: нужно обучать новых сотрудников или тех, кто переходит на другие должности. Наша задача — поддерживать постоянный высокий уровень знаний о SAP, чтобы пользователи работали в системе без затруднений. И, наконец, третья функция — поддержка сообщества ключевых пользователей. Это

наши эксперты, носители опыта и знаний о системе. Мы должны их мотивировать, организовывать их общение с новыми сотрудниками, передачу знаний и их сохранение. Это очень важная задача — сделать так, чтобы знания в компании не терялись. — Вам действительно удалось создать сообщество, а не просто некую группу пользователей с экспертными знаниями? — Да, это сообщество сотрудников, и система SAP — основа, которая их объединяет: она охватывает практически все процессы, от закупки сырья до отгрузки продукции со складов, а также финансовый блок и всю бухгалтерию. Соответственно, наши ключевые пользователи, работая в разных отделах, четко понимают их взаимосвязь. И, что немаловажно, в сообществе — пользователи из разных стран, ведь JTI — глобальная компания. Сейчас у нас около 1,5 тысячи конечных пользователей. — Как в JTI создавали это сообщество и работают над его развитием? — Сначала мы определяли, кто это — «ключевой пользователь», какие навыки должны у него быть и какую роль он выполняет. В JTI это бизнес-эксперт, который хорошо понимает свой рынок, свои обязанности. И, конечно, хорошо знает систему SAP именно на уровне ключевых бизнес-процессов, а не одной-двух транзакций. Такой эксперт — связующее звено между конечными пользователями, специалистами отдела информационных технологий, экспертами центра развития. Ключевые пользователи, хорошо зная свой рынок, могут взаимодействовать с глобальным центром компетенций, если в систему нужно внести изменения с учетом локальной специфики. — Но ведь у ключевого пользователя есть не только обязанности эксперта, но и его основная работа? Или часть основных обязанностей с него снимается? — Деятельность ключевого пользователя — около 25 % дополнения к его основным обязанностям. Но эта загрузка — не постоянная. Эксперт востребован, когда идет интенсивная работа над приложениями, их внедрением и интеграцией в информационную систему. Задача центра компетенций, моей команды по управлению изменениями, — заранее проинформировать бизнес о том, что ключевой пользователь будет занят деятельностью, связанной с SAP. Учитывая наш опыт, мы можем прогнозировать даже период года, когда потребуется привлекать экспертов.

в формате интервью |

— Давайте проследим историю изменений — от зарождения до реализации. Кто выступает инициатором? Что такое «процесс изменений» с точки зрения бизнеса? — Есть разные виды изменений. Например, изменение локального законодательства может отразиться на бизнес-процессе и, следовательно, на его отображении в системе. Другой вид изменений — оптимизация бизнес-процессов или изменение структуры предприятия. В этих ситуациях ключевые пользователи играют основную роль, потому что только они у нас в компании имеют право «заказывать» изменения в системе — например, новую конфигурацию отчета. Инициатива проведения изменений в системе идет от бизнеса к ИТ. Хотя нужно отметить, что у нас ИТ часто играют проактивную роль, выступают как партнер бизнеса и стараются предвосхищать некоторые моменты. Допустим, бизнес-подразделение в одной стране считает, что в систему нужно внести изменения. Эти изменения разрабатываются для данной страны: создается модель, формируется программа обучения, пользователи учатся и начинают работать по‑новому. И оказывается, что локальное решение может использоваться во всех других странах. Тогда ИТ являются инициатором изменений. Центр компетенций прорабатывает эту задачу с ключевыми пользователями, и с помощью ИТ задача реализуется на глобальном уровне. Мы помогаем с методологией, проведением обучения, которое поддержит пользователей при адаптации к изменениям.

March 2014 | Март 2014

кают и потому производительность падает. Наша задача — минимизировать это падение, чтобы пользователи как можно скорее начали работать в новом решении максимально продуктивно. Вообще SAP — система с огромными возможностями, изучать ее можно практически бесконечно. Поэтому важно подбирать таких бизнес-тренеров, которые смогут «зажечь», мотивировать пользователей, а также рассказывать, рассказывать и еще раз рассказывать о преимуществах системы, а иногда и о каких‑то недостатках, которые могут быть, — это тоже важно. — Есть ли у вас, исходя из вашего огромного опыта, универсальная рекомендация: как сделать изменения наиболее быстрыми и безболезненными? — Чем меньше информации, тем больше люди додумывают. Поэтому первое, что мы делаем, — убираем «информационный вакуум», рассказываем о сути изменений простым, человеческим языком. Без запугивания, но и без приукрашивания. Опытные родители, например, знают, что если ребенку предстоит сложный день, лучше обсудить с ним все заранее: что будет происходить, в каком порядке, что от него потребуется, чем завершится день. Такое же уважительное и бережное отношение нужно и вполне взрослым людям. Вспомним переезд в новый дом или выход на новую работу. Всегда комфортнее, если кто‑то встретит, поможет освоиться.

— Что, на ваш взгляд, самое важное в этой помощи? — Самое важное — чтобы человек себя

— Какие основные тенденции сейчас есть в сфере обучения, и как они используются в JTI? — Основной тренд — это e-Learning, удаленное обучение. Вторая тенденция — обучение через социальные сети. Тре-

комфортно чувствовал в работе с новым решением, которое ему предложили, и не воспринимал его в штыки. Как правило, люди настороженно относятся к новому. И если изменений много — а в JTI они идут очень интенсивно, — люди от них устают, и это тоже нужно учитывать. В формировании такого отношения и состоит задача моего подразделения. Сейчас наши коллеги знают, что при внедрении любого новшества их обучат, о нем расскажут. Это, я считаю, одна из заслуг нашей работы: люди перестали бояться новых проектов, новых перемен. Есть и другая задача: ускорить освоение системы. Во всех методологиях ведения проектов говорится, что полгода после внедрения нового решения пользователи к нему привы-

тья — самообучение. Если раньше обучение в организации инициировали «специально уполномоченные» отделы или сотрудники, то сегодня все больше возможностей для самообучения. Сама жизнь заставляет: ведь объясняя кому‑то что‑то, мы все чаще говорим: «погугли», «поищи в Интернете», так как масса информации содержится в открытых источниках. Наша компания вкладывает средства во внедрение решений, помогающих в подготовке качественных обучающих материалов и баз знаний. Сейчас мы находимся в процессе миграции на одно из решений SAP в этой области. Нужно отметить, что эти приложения доступны всем отделам — они могут создавать документацию для тренин-

гов по любым продуктам, используя нашу систему. Кроме того, у нас есть несколько консультантов-тренеров. Иногда мы привлекаем внешних подрядчиков для организации обучения на конкретных проектах. Сейчас наш подход — обеспечивать среду для обучения: не просто написать курс и провести его, но и предоставить доступ к знаниям, самообучению. Минус этого подхода — снижение доли живого общения. — Как социальные сети помогают в управлении изменениями? — Мы занялись этим аспектом совсем недавно, но уже очевидно, что польза глобальной корпоративной социальной сети в том, что сотрудники разных отделений и филиалов могут узнавать, как работают другие отделения и филиалы и компания в целом. Это невозможно узнать по телефону — всех не обзвонишь. Социальные сети дают возможность, не перегружая сотрудников информацией, держать их в курсе того, что происходит в других отделах. В формате Twitter, короткой строкой. Например, если у вас идет какой‑то проект по внедрению, очень легко публиковать в общей социальной сети короткие сообщения: «У нас сейчас тестирование», «У нас — выход в продуктивную эксплуатацию», и так далее. Не каждый человек будет читать классический статус-отчет, но короткое сообщение заметят многие.

— А что будет мотивировать людей писать про свой опыт? Все‑таки это дополнительные затраты сил, времени. — Люди разные, и мотивация разная. Кому‑то нравится «быть на сцене», кто‑то хочет поделиться опытом, а кому‑то нужен совет, и он знает, что в социальной сети найдет эксперта. Например, участники нашего сообщества ключевых пользователей общаются и виртуально, и на очных тренингах и очень высоко оценивают именно возможность поделиться опытом с коллегами из других филиалов. Социальные сети дают такую же возможность, просто в виртуальном формате. — Как вы считаете, есть ли особенности управления изменениями в России? — Безусловно, у нас очень изменчивая среда, и зачастую суть и цели изменений остаются непонятными людям. Кроме того, часто есть разница между тем, о чем информируют, и тем, что в итоге делается. В управлении изменениями ключевой момент — простым языком, с точки зрения рядового сотрудника, объяснить суть, содержание и цель изменения. Есть замечательное английское выражение: «try to walk in my shoes», его русский эквивалент — «попробуй встать на мое место», то есть пойми, как другой человек мыслит, что им движет, что пугает. Люди, которые занимаются управлением изменениями, обязаны понимать, как объяснить, рассказать и обучить, чтобы пользователю было понятно и интересно.

Скорость изменений к лучшему Внедрение SAP HANA в РЖД

March 2014 | Март 2014

в формате интервью |

— Для каких задач РЖД использует SAP HANA, и что подтолкнуло к переходу на эту платформу? — В РЖД исторически сформировалась комплексная многокомпонентная информационная система, одним из важнейших компонентов которой являются средства бизнес-аналитики. Без них сегодня сложно работать компании любого масштаба, а РЖД — одна из крупнейших компаний мира в своей отрасли и один из крупнейших холдингов в России. Внутренний и внешний рынок железнодорожных перевозок развивается, отрасль продолжает реформироваться, мы предоставляем все больше новых сервисов как в области грузовых, так и пассажирских перевозок, и по мере развития бизнеса столкнулись с тем, что средства бизнес-аналитики, с которыми мы работали, перестали нас устраивать.

Вадим Москаленко,

заместитель начальника департамента информатизации ОАО «РЖД»

РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ 100% принадлежит государству

№

в мире по электрификации железнодорожных путей

№

в мире по общей протяженности путей

№

в мире по объему грузовых перевозок

№

в мире по протяженности главных путей

Более 1 150 000 сотрудников У РЖД достаточно много бизнес-процессов, которые жестко ограничены по времени и требуют очень серьезных вычислительных ресурсов. Например, раздельный учет доходов и расходов: согласно требованию законодательства к естественному монополисту, которым являются «Российские железные дороги», формирование затрат и доходов должно быть максимально прозрачным. В этот бизнес-процесс вовлечены все струк-

March 2014 | Март 2014

турные подразделения «Российских железных дорог» — более 2500 бизнес-единиц, тысячи пользователей, поэтому легко себе представить, насколько непрост процесс распределения затрат и формирования соответствующей централизованной отчетности. Поэтому, когда появилась SAP HANA, технология вычислений in-memory, мы увидели в ней возможность, с одной стороны, ускорить процессы, сроки которых определены нам достаточно жестко законодательством, а с другой — достаточно просто перейти на эту платформу. Сейчас, по завершении пилотного проекта, в рамках которого велась оптимизация отчетности по затратам и доходам на базе SAP HANA, мы видим, что получили то, что нам требовалось: сокращение времени подготовки расчетов в разы, времени формирования отчетности — в 20 раз. Скорость работы вычислительного модуля распределения затрат возросла в 40 раз, значительно выросла точность распределения. Мы вполне удовлетворены пилотным проектом. — Какие бизнес-выгоды ОАО «РЖД» получило от перехода на SAP HANA? Выигрыш в скорости обработки данных, безусловно, важен, но что еще можно отметить в качестве преимуществ? — Для формирования отчетности требуется переработать огромный массив фактических данных (отчеты уровня линейного предприятия содержат около 10 тысяч строк). И, как в любой деятельности, здесь одним из факторов риска является человеческий фактор. Никто не застрахован от ошибок, и иногда они обнаруживаются на самых поздних этапах. При технологии, на основе которой мы работали ранее, у нас фактически не было времени на обнаружение и исправление ошибок. Но предоставление некорректной отчетности или срыв сроков ее предоставления — серьезный риск для бизнеса, для компании это чревато ужесточением государственного тарифного регулирования. После того как с переходом на SAP HANA мы смогли этот процесс ускорить, у нас появилось дополнительное время на то, чтобы отчетность выверить, скорректировать, если нужно. Это очень важно, так как позволяет снизить риски. То есть количественные параметры — скорость обработки данных — напрямую влияют на качественные: эффективность одного из ключевых учетных бизнес-процессов ОАО «РЖД». Есть и еще один важный аспект — стоимость владения. На наш взгляд, одно из пре-

| в формате интервью

имуществ использования HANA — соотношение стоимости и эффективности гораздо более оптимальное, чем у большинства других современных технологических платформ. Например, нам при переходе к новой платформе не потребовалось проводить апгрейд оборудования, что в случае миграции на другие платформы потребовало бы значительных инвестиций.

Если говорить о рекомендациях, я бы советовал в качестве пилотных проектов выбирать такие, в которых ускорение обработки данных приводит к ощутимым бизнес-преимуществам. SAP HANA — одна из относительно немногих возможностей для ИТ в полном блеске проявить себя перед бизнесом, предложив ему действительно значимые улучшения, к тому же — что немаловажно — за вполне разумные деньги.

— Какие особенности можно отметить в данном проекте? Как строилось взаимодействие с командой специалистов SAP? — Проект в ОАО «РЖД» стал одним из первых внедрений SAP HANA, мы внедряли одну из первых версий платформы. Возникало довольно много вопросов, поэтому очень важна была поддержка Active Global Support: рекомендации специалистов SAP помогали нам не только освоить новое программное обеспечение, но и сформировать свою компетенцию по работе с SAP HANA. Я считаю, что это сотрудничество было обоюдно полезным: с одной стороны, надеюсь, что наша обратная связь была полезна SAP в дальнейшем развитии платформы, с другой — мы получали компетентную оперативную помощь и возможность решить наши задачи.

— Как планируется развивать внедренную платформу? В каких областях бизнеса РЖД видит новые возможности с переходом на SAP HANA? — Мы приняли стратегическое решение — прибрести безлимитную лицензию на HANA, планируем перевести все наши системы SAP на эту базу данных. Сейчас стартовала целая серия проектов по миграции на эту платформу — полный переход на HANA РЖД планирует через 2–3 года. Мы рассматриваем эту платформу как основу для системы отчетности, а также как транзакционную систему для наших производственных задач.

— Какие рекомендации вы могли бы дать другим компаниям, которые планируют аналогичные проекты? На что стоит обратить внимание? — Прежде всего, нужно помнить, что SAP HANA — действительно инновационная платформа, и многие подходы, уже ставшие аксиомами при работе с классической реляционной базой данных, здесь таковыми не являются. Это совершенно иная логика работы для программистов. Если для классического SAP-программиста традиционной задачей является перенос существенной части обработки данных на application server, что связано в том числе с лучшей их масштабируемостью и в известном смысле с более простым программированием, то при работе с in-memory database достаточно важно критичные по быстродействию операции реализовывать внутри базы данных. Второе отличие касается работы системного администратора. Так как технология SAP HANA достаточно новая, на мой взгляд, надо очень внимательно относиться к вопросам стратегии резервного копирования, восстановления, чтобы обеспечить новой системе привычную для бизнеса надежность.

— А какие процессы будете переводить на HANA в первую очередь? — Помимо финансово-экономических задач, традиционно эксплуатируемых на SAP, у нас две основные системы: управления перевозками и продажи билетов. В обоих случаях мы рассматриваем SAP HANA как один из компонентов новой архитектуры для этих систем.

ЛАНДШАФТ СИСТЕМ SAP В РЖД

300 Более

SAP-систем

центра обработки данных на территории России

100 Более

серверов Hi-end класса

Более

200 000 конечных пользователей

ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ • Распределение расходов по видам деятельности в разрезе территорий в соответствии с методологией • Распределение территории РЖД по территориям • Распределение по видам деятельности РЖД

2 500

Распределение по видам деятельности РЖД

2 000

Распределение по территориям

48 000

Распределение по видам деятельности

March 2014 | Март 2014

— Какие изменения ожидаются с точки зрения бизнеса? Какие решения будут приниматься быстрее, какие бизнес-процессы изменятся? — Мы полагаем, что использование in-memory-технологий позволит существенно снизить наши операционные затраты на поддержку, расширить функциональные возможности и сделать работу с данными более объемной — с одной стороны, за счет их детализации, с другой — за счет охвата более масштабных периодов времени для анализа и оценки. Кроме того, для нас много значит миграция на более открытую и дешевую платформу, чем mainframe, который используется сейчас. Так же, как в пилотном проекте, мы считаем, что количественные характеристики, то есть возможность обрабатывать большие объемы данных за более короткое время, приведут к совершенно конкретным бизнес-преимуществам: многие бизнес-задачи, которые мы сейчас в принципе не можем решать из‑за ар-

План проекта:

1. Оценка объемов проекта миграции. 2. Определение объектов для переноса. 3. Перенос и адаптация объектов SAP NW 7.0 на платформу SAP NW 7.3 (не-HANA). 4. Инсталляция ландшафта BW-on-HANA. 5. Перенос функциональности из SAP NW 7.3 (не HANA) в систему разработок BW-on-HANA. 6. Настройка механизма репликации данных и справочников из систем 7.0 в системы BW-on-HANA. 7. Тестирование перенесенной функциональности и оценка корректности работы на базе BPS (Business Planning Services). 8. Редизайн объема проекта с BPS на IP (Integrated Planning). 9. Тестирование перенесенной функциональности и оценка корректности работы на базе IP. 10. Включение механизма Deep Hana Integration на базе Future Pack для SAP BW-on-HANA (Orange). 11. Доработка и оценка работы объема проекта на новой платформе. хитектурных, системных ограничений, станут практически реализуемыми. Вот лишь один пример. В нашей оперативной базе системы управления перевозками хранятся данные за три дня (при 2,5 миллиона событий в день) — больше, условно говоря, не «помещается» без ущерба для производительности. В новой архитектуре мы рассчитываем хранить необходимые пользователям данные за год, за два — то есть столько, сколько требуется. Мы хотим, чтобы на этой базе данных можно было, например, формировать оперативную отчетность за любой промежуток времени, который интересует бизнес. Для корпоративной и финансовой отчетности мы используем 3 системы, в которых генерируется суммарный объем 20 терабайт данных, а задачами, связанными с подготовкой и анализом отчетности, занято 60 000 конечных пользователей. С точки зрения бизнес-процессов первоочередные планы связаны с переводом на SAP HANA систем финансового учета,

учета кадров, корпоративной и финансовой отчетности, ряда производственных систем. Если говорить о количественных характеристиках, то только в финансовом блоке у нас задействовано более 35 систем — в них обрабатывается 120 терабайт данных, работают с ними 166 000 конечных пользователей. Не менее внушительный объем проекта по переводу систем кадрового учета: их 18, объем обрабатываемых данных составляет 36 терабайт, задействованы 84 000 конечных пользователей. — В какие сроки планируется реализовать данный проект? Первые результаты по переходу к новой архитектуре мы получим уже в этом году, основной путь рассчитываем пройти за 2–3 года. В полном объеме реинжиниринг производственных систем может занять, по моей оценке, до десяти лет. Но бизнес-выгоду от использования SAP HANA мы ощутили уже после первого, пилотного проекта.

SAP HANA для «Формулы-1»:

победа аналитики Гонки «Формулы-1» уже давно переросли в нечто большее, чем просто соревнование спортивных автомобилей на скорость. «Формулу-1» и участвующие в гонке команды обслуживает целая высокотехнологичная индустрия, где буквально на передовой куются ведущие разработки мирового автомобилестроения. 52

March 2014 | Март 2014

Ни одна высокотехнологичная отрасль не может обойтись без современных компьютерных и информационных систем. Команды, участвующие в гонках, активно используют наиболее передовые программные продукты, задействованные на разных этапах подготовки к гонкам, от непосредственно производства и разработки болидов до контроля их технического состояния во время гонок и работ по дальнейшей оптимизации всего оборудования и компонентов. В этом плане показательно давнее сотрудничество SAP с командой Mercedes Formula One Team, представляющей британского автопроизводителя McLaren на самых престижных автогонках в мире. Очередным этапом развития этого партнерства стало использование системы анализа данных на базе вычислений в оперативной памяти (in-memory) SAP HANA для подготовки к сезону гонок 2014 года и непосредственно во время него.

Тысячи компонентов под контролем

29 января в британском Уокинге были презентованы болиды MP4–29, которыми предстоит управлять Кевину Магнуссену и Дженсону Баттону. Этот автомобиль уже принял участие в тестовых заездах на испанской трассе Херес и трассе Сахир в Бахрейне. Однако все значительные гонки сезона-2014 еще впереди, включая соревнования на Гран-при России, которые пройдут в Олимпийском парке в Сочи. Автомобиль Mercedes MP4–29, с которым команда McLaren выступает на гонках этого года, состоит из порядка 11,5 тысячи компонентов, разработанных и произведенных технологическим центром McLaren в Великобритании. Над его созданием работала команда из 450 человек. Еще 80 человек обеспечивают работоспособность двух болидов McLaren на гонках во время соревнований. На каждой из машин, которые участвуют в заездах, установлено более 150 электронных сенсоров, расположенных по всему корпусу. Данные этих сенсоров — жизненно важная информация для всей команды, обслуживающей болиды: они позволя-

SAP И СПОРТ |

ют постоянно и детально контролировать работоспособность всех узлов и агрегатов гоночных автомобилей. Данные телеметрических сенсоров передаются технической команде в режиме реального времени. Однако на наиболее сложных участках трассы, там, где она проходит по оживленным городским кварталам Монако или Сингапура, связь с датчиками может быть нестабильной. Чтобы не потерять ни килобайта важной информации, за процессом передачи данных следят отдельные системы. В общей сложности датчики одного болида генерируют около 1 Гб данных за один заезд, а за три дня соревнований совокупный объем таких данных достигает 3 Тб.

Анализ данных как залог победы

Данные телеметрии, получаемые командой McLaren Mercedes, включают в себя мониторинговые значения расположения каждой из машин на треке, скорости болидов, режимов работы коробки передач, оборотов двигателя, величины давления в тормозной системе и акселераторной системе, а также показателей давления технических жидкостей (воды, топлива, масла и других) и воздуха в шинах. Кроме того, измеряется температура шин, степень нагревания тормозной системы, уровень топлива, уровень заряда аккумулятора болида и другие параметры.

Все эти данные позволяют команде техников McLaren видеть сводную картину того, насколько техническое состояние автомобиля соответствует его возможному максимуму, а также получать сигналы о неисправностях непосредственно от водителей болидов. На основе телеметрических данных перед гонкой разрабатывается стратегия, а во время нее корректируется тактика заездов. Кроме того, каждый водитель по итогам заезда получает распечатку технических сводок, которая позволяет ему проанализировать и понять, в каком случае его действия по управлению машиной в ходе заезда были наиболее эффективными. Использование данных телеметрии обеспечивает успех гонки, и это не преувеличение. Достаточно привести в качестве примера незабываемый заезд Льюиса Гамильтона на Гранпри Бразилии 2008 года, в последней гонке весьма непростого сезона. К завершению сезона противостояние перешло в суровую борьбу двух фаворитов — Фелипе Масса, управлявшего Ferrari, и Гамильтона, представлявшего команду McLaren Mercedes. Масса в тот день выиграл заезд и получил Гран-при, но Гамильтон смог прийти пятым, что позволило ему набрать необходимые очки для получения титула чемпиона мира. Обстоятельства памятной гонки 2008 года с самого начала не благоприятствовали спортсменам: прямо

перед заездом прошел дождь, так что все спортсмены поменяли резину с сухой на промежуточную. Затем трасса высохла, шины поменяли еще раз, а затем снова прошел дождь уже перед самым финишем, и обслуживающие команды начали повторять процедуру снова. Соответствие качества резины дорожному покрытию на гоночном треке решает очень многое, поэтому гонщики, успевавшие «переобуть» болиды вовремя, получали существенное преимущество. В результате под конец гонки, всего за два круга до финиша, немецкий гонщик Себастьян Феттель, представлявший команду Ferrari, обошел Гамильтона и вышел на пятую позицию (и пришел в итоге четвертым). Если бы Гамильтон финишировал в таком раскладе шестым, ему бы не хватило очков для чемпионского звания. В этот момент от обслуживающей команды Гамильтону поступила информация, что Тимо Глок из Toyota (пришел шестым) решил рискнуть и финишировать, не снимая «сухую» резину. Управляющий директор McLaren Джонатан Нил вспоминает: «Мы смогли увидеть по данным, поступавшим от автомобиля, что Toyota, идущая впереди Льюиса, сильно теряет в скорости и маневренности из‑за используемых шин. Льюис воспользовался этой уязвимостью противника и повысил скорость в тот момент, когда все думали, что Масса уже выиграл. Он действительно выиграл тогда Гран-при, но Льюис победил во всем чемпионате. Мы выиграли все свои ставки в этот день». Тимо Глок прошел последний круг по сырой трассе на 20 секунд медленнее остальных, потерял все свое преимущество из‑за меньшего числа пит-стопов и едва удержал болид от вылета с гоночного трека. Внимание к данным сделало Гамильтона чемпионом мира. Данные телеметрии также используются при дальнейшей разработке деталей и компонентов, таких, например, как педаль тормоза, на которую приходятся значительные нагрузки. В то же время ее удобство и работоспособность должны быть идеальны для гонщиков. Именно поэтому телеметрическая информация подвергается тщательному сбору и анализу.

March 2014 | Март 2014

На болиде MP4–29, с которым команда McLaren Mercedes участвует в гонках «Формула-1» в сезоне-2014, установлено более 150 телеметрических датчиков. Их анализ с помощью решения SAP HANA позволяет команде McLaren определять тактику и стратегию гонок, обеспечивая выдающиеся результаты заездов. SAP HANA выходит на старт

Нетрудно подсчитать, что к концу каждого сезона «Формулы-1», состоящего из множества Гран-при, команда начинает подготовку к новому сезону, имея на руках терабайты бесценной информации, от правильной интерпретации которой зависит успех команды в будущем. Кроме того, на основе данных телеметрии команда McLaren принимает ответственные решения непосредственно во время заездов, в том числе о необходимости исправления поломок или недочетов во время пит-стопов, что разрешено правилами. Анализ больших объемов данных в новом сезоне возложен на решение SAP HANA. Система позволяет оперировать гигантскими объемами информации в реальном времени, поскольку использует вычисления в оперативной памяти (сокращая время запросов к системе и ответов, которое экономится там, где системы стандартной архитектуры обращаются к жесткому диску). Компания SAP реализовала в своем ядре вычислений in-memory ряд технологических инноваций, обеспечив, например, оптимальную загрузку про-

цессора и возможность параллельной обработки данных на нескольких узлах. Благодаря этому подходу SAP HANA является уже не только наиболее передовым решением в области обработки данных в оперативной памяти, но и фактически стандартом для обработки больших объемов информации во всем мире. Без преувеличения сбор и анализ технических данных играет в деле победы в гонках «Формула-1» ведущую роль. Команда должна быть готова абсолютно ко всем нюансам и непредвиденным обстоятельствам, включая как поломки, так и изменения погодных условий. Для управления болидами и их техническим состоянием, особенно в такой сложной инженерной сфере, как аэродинамика, требуется не только высокое мастерство команды, но и способность к быстрой и точной корректировке стратегии — именно для этого и служат данные, которые команда теперь получает с помощью SAP HANA. Более того, SAP HANA позволяет команде McLaren Mercedes использовать передовые инструменты предикативного анализа, то есть анализа на опережение с элементами модели-

рования возможных ситуаций. Такие инструменты прогнозируют развитие ситуации на гоночном треке и позволяют заблаговременно определить, что именно должна делать команда в каждый конкретный момент гонки. Поскольку анализ осуществляется в режиме реального времени, система формирует рекомендации в соответствии с реалиями конкретной гонки, что позволяет техническому персоналу опираться на ее рекомендации в принятии точных и оперативных решений. «Мы живем данными, — говорит генеральный директор McLaren Рон Деннис. — Мы принимаем решения на основании данных, мы собираем, обрабатываем информацию и только потом действуем. Без SAP наше будущее не будет таким многообещающим, как мы планируем». Сотрудничество SAP и McLaren уже не раз становилось залогом успеха британского автоконцерна, в том числе — на гоночных трассах. Теперь решение для вычислений в оперативной памяти SAP HANA, а также облачные и мобильные технологии SAP будут работать на победу McLaren в сезоне-2014 гонок «Формула-1».

Пространство для вдохновения 56

March 2014 | Март 2014

От того, удастся ли компании создать вдохновляющую атмосферу, в которой каждый участник команды сможет проявить свои способности и предложить свои идеи, сегодня зависит успех бизнеса — особенно в такой динамичной области, как информационные технологии. 57

Так поступили и в SAP Labs: недавно лаборатория переехала в новый офис, который сразу решено было создавать как творческую, открытую для сотрудничества, мобильную среду.

Раздвигая стены Дмитрий Армяков,

генеральный директор SAP Labs

Традиция свободного общения и обмена мнениями родилась в XVIII веке в английских кофейнях: там обсуждался широчайший круг тем, ставших основой для достижений эпохи Просвещения — от зарождения науки об электричестве до страхового дела и демократии. В истории мирового психоанализа важнейшую роль сыграли встречи врачей, психологов и ученых, которые каждую среду устраивал Зигмунд Фрейд. В парижских кафе зародились импрессионизм и модернизм. В салонах русской аристократии нашли поддержку идеи художников-передвижников, «Русские сезоны» Сергея Дягилева. Для многих компьютерных гениев путь к вершинам программирования начался с диспутов в клубе Homebrew в Кремниевой долине. Социолог Рей Ольденбург писал, что для общения и обмена идеями нужно «третье место» — то есть не дом и не офис. Однако сегодня многие компании создают такие офисные пространства, в которых ничто не сковывает творческий дух.

Благодаря более гибкой и открытой планировке информационные потоки внутри офиса стали чаще пересекаться, возросла интенсивность обсуждения и сотрудничества команд.

March 2014 | Март 2014

Дмитрий Армяков, генеральный директор SAP Labs CIS, вспоминает, что в новом офисе сразу было решено отойти от традиционной модели open space, и все команды, работающие в проектах лаборатории, высказали множество предложений по тому, как создать максимально креативное пространство. Например, отошли от традиционной компоновки переговорных. Теперь они построены так, чтобы стимулировать команды к более продуктивной работе, к обмену идеями за счет более удобной и гибкой организации пространства, интерактивного оборудования и свободы творчества: минимум мебели, максимум пространства, света. Родившуюся в ходе обсуждения идею можно записать не только на привычном листке бумаги или экране планшета, но даже просто… на стене. В своей работе команды SAP Labs активно используют новые приемы генерации идей — например, Design Thinking, позволяющий подходить к задачам более творчески, стимулировать сотрудничество и быстрее получать результаты. Благодаря более гибкой и открытой планировке информационные потоки внутри офиса стали чаще пересекаться, возросла интенсивность обсуждения и сотрудничества команд. Один

из первых таких открытых офисов был создан в Дублине, и эта практика оправдала себя: сейчас практически у каждой из 15 SAP Labs есть пространства, построенные по аналогичной концепции. Российская SAP Labs активно развивается: за год количество сотрудников выросло более чем в 3 раза, сейчас в лаборатории работает 279 человек. Примерно половина занята в российских проектах, остальные — в международных проектах

не только у творческих коллекти-

и разработке глобальных решений. В прошлом году открылся филиал в Ижевске. Сочетание международной экспертизы и российского опыта дает возможность предложить российскому рынку инновационные решения, созданные в других лабораториях SAP, и в то же время представить на мировом уровне ту экспертизу и те таланты, которые есть в России. SAP Labs в России тесно сотрудничают с лабораториями Германии, Австралии, Индии, Болгарии, Китая. Ряд проектов по локализации делается с участием SAP Labs в Бразилии. Одно из ключевых направлений — работа над облачным решением Success Factors, локализация которого идет полным ходом. Также ресурсы SAP Labs используются для поддержки клиентов. Растет группа, занимающаяся совместными инновациями с клиентами. Предмет особой заботы Дмитрия Армякова и его коллег — работа со стартапами. В 2013 году SAP совместно с фондом «Сколково» начал программу поддержки инновационных стартапов в сфере высоких технологий, причем поддержка заключается не только в обмене знаниями в области технологий, но и в пере-

даче лучших практик организации бизнес-процессов. Стартапам зачастую не хватает культуры ведения бизнес-процессов: много энтузиазма, удовольствия от возможности воплощать идеи в жизнь, но не всегда есть достаточный менеджерский опыт, умение планировать работу и вести ее шаг за шагом к результату. Задача программы — сохранить дух стартапа, свободу генерации новых идей и прибавить к нему те культуру ведения бизнеса, опыт, умение управлять ресурсами, которые уже есть у SAP. «SAP — одна из крупнейших ИТ-корпораций мира, но благодаря своей приверженности инновациям и оперативности реагирования на требования рынка все эти годы мы работаем активно, открыто, творчески, как и начинающие компании, стартапы. Это притягивает к SAP новые команды, новые идеи, которые мы готовы поддержать в рамках SAP Labs», — отмечает Дмитрий Армяков.

вов, но и в сфере высоких технологий. Так, признанным лидером по созданию креативных офисных пространств является компания Google: в каждом из ее офисов сотрудники могут организовать свою работу в максимально комфортном режиме — от привычного офисного пространства до… гамака в тени роскошной пальмы. Примером сочетания творчества и высоких технологий стал офис компании Yota, где принципы open space объединены с приемами Design Thinking: благодаря мобильным конструкциям практически любую часть офиса можно за несколько минут превратить в переговорную. Пока скептики спорят, насколько эффективны эти приемы, очевидно одно: сегодня преимущество в сфере высоких технологий получает тот, кто способен генерировать новые идеи с более высокой скоростью, чем конкуренты, и воплощать их в жизнь как можно быстрее. Опыт SAP Labs, в рамках которой через год после открытия уже идут десятки проектов, подтверждает: современный успешный бизнес невозможен без творческого подхода.

Совместные инновации

Идея создавать офисы, максимально не похожие на унылые «конторы»,

Новый офис SAP Labs задуман как единая рабочая среда не только для команд, работающих в рамках лаборатории, но и как совместное рабочее пространство для укрепления взаимосвязей и сотрудничества с заказчиком и партнерами, стимулирования совместных разработок. Обратная связь от клиентов и партнеров помогает лучше понимать требования заказчиков и особенности локальных рынков. Например, в стенах офиса можно собраться для однократного «мозгового штурма» или организовать пространство для совместной работы со специалистами SAP Labs на длительное время. Ориентированный на совместную работу и обмен идеями, офис SAP Labs становится точкой притяжения для всех, кто заинтересован в том, чтобы инновационные идеи обретали скорейшее воплоще-

находит все больше сторонников

ние.

Креативность как основа успеха

Будем знакомы |

Любимое хобби: гимнастика на полотнах.

Любимое хобби: мотоспорт. Какая роль в компании: архитектор бизнес решений нефтегазового сектора. Специализация ОАО «Газпром».

Какая роль в компании: отвечает за стратегию внутрикорпоративных коммуникаций в SAP. Также является «главным редактором» внутреннего журнала для сотрудников.

Что для тебя твое хобби?

Ольга Чемагина, менеджер по внутренним коммуникациям

Ольга: Гимнастика на полотнах — это серьезное испытание, проверка силы и выносливости. Но даже не это главное. Например, при выполнении перевернутого элемента картина мира в буквальном и переносном смыслах становится с ног на голову, и тебе необходимо моментально сориентироваться, какие движения нужно сделать. Право на ошибку есть не всегда — порой неверное движение может закончиться падением. Это учит смотреть на вещи иначе, мыслить «out of the box», а также быстро принимать правильные решения. Еще одна моя страсть — кайтсерфинг и серфинг, поэтому в отпуск я в основном еду туда, где есть ветер и волны.

Алексей Кулаков, архитектор бизнес-решений

Любимое хобби: серфинг.

Любимое хобби: альпинизм, горные походы.

Какая роль в компании: отвечает за бюджетирование, планирование и контроль доходов и расходов по линейкам Facilities и Marketing, а также расходной части линейки Sales.

Какая роль в компании: развитие бизнеса SAP в энергетике и ЖКХ, поддержка продаж, Value Proposition, координация отраслевых специалистов из России, Украины, Казахстана, Германии и других стран.

Что для тебя твое хобби?

Анна Подопригора, старший финансовый контролер

Анна: После двадцати лет покорения горных вершин на лыжах и сноуборде мне захотелось чего‑то нового. Так я узнала, что серфинг — это не 95 % гребли и борьбы с волнами, как говорят многие, а 99 %. Но зато этот один процент абсолютно точно стоит затраченных усилий. Серфинг для меня — это скорость, свобода и единение с бушующей стихией.

Корпоративное издание SAP Planet № 1 (02) март 2014 г. Издано: ООО «САП СНГ» 115054, Москва, Космодамианская наб 52/7 Тел +7 495 755-98-00 email: info.cis@sap.com • www.sap.ru Редакция: Жоау Бранкиньо, Яна Андриясова, Юлия Молокова, Анастасия Зайцева, Михаил Сковородин, Елена Богловская, Алена Пустовалова

Алексей: Мотоцикл помогает экономить более 500 часов за сезон на перемещениях по городу. Можно легко осуществить до 5 встреч в течение дня в разных частях Москвы. Также помогает мгновенно снять стресс. Мотоцикл — это мой стиль жизни. А мои хобби в жизни — сноуборд и виндсерфинг.

Что для тебя твое хобби? Константин Кудашев, руководитель центра отраслевой экспертизы по энергетике, ЖКХ и строительству

Авторы: Александр Мартынов, Алексей Тананакин, Алексей Княжев, Алексей Строганов, Андрей Астрелин, Андрей Левченко, Андрей Павлычев, Ара Агузумцян, Артем Падейский, Артем Шерех, Дмитрий Армяков, Дмитрий Лисогор, Дмитрий Чебан, Екатерина Чулкова, Екатерина Осорина, Елена Саакова, Елена Синякова, Евгения Киселева, Игорь Пак, Юлия Соломатина, Джун Мацумото, Мадина Дударова, Мария Двуреченская, Мария Осеева, Мария Смущенко, Марина Панченко, Наталия Морозова, Олег Фролов, Ольга Чемагина, Павел Табаков, Светлана Мацкевич, Светлана Ремонтова, Юлия Перевозская, Юрий Куприянов,

Константин: Для меня это возможность полностью очистить голову от рабочих моментов и найти новую нишу для самореализации, во многом совершив «прыжок через голову» — не дать профессиональной деформации победить себя.

Кирилл Андреев, Вадим Табаков, Елена Сивенкова, Жанна Жирнова, Павел Деверилин, Павел Новиков. Дизайн: Борис Арчегов, Роман Викторов Подписано в печать: 28.03.2014.

Отпечатано в типографии: ООО «Типография Феникс», Санкт-Петербург, пр. Энгельса, 27. Заказ № 185 Мы благодарим всех, кто помогал нам готовить этот номер.

SAP, логотип SAP, названия решений SAP — зарегистрированные торговые марки компании SAP. Все другие упомянутые продукты также являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих компаний. Полное или частичное воспроизведение или размножение, опубликованных в настоящем издании, допускается только с письменного разрешения компании SAP.

March 2014 | Март 2014

| интересные факты

Наши клиенты перевозят более

1,6 миллиарда авиапассажиров.