Portafolio Sara OCHOA by Sara Ochoa Botero

saraochoa

[diseĂąogrĂĄfico]

[PerfilProfesional] Diseñadora gráfica con especialización en diseño editorial, apasionada por la tipografía, los libros y la imágen. Dinámica, responsable, productiva y con facilidad para las relaciones personales y el trabajo en equipo. Con buena actitud ante los retos que trae cada proyecto. Una amplia experiencia en el sector gráfico me permite consolidar el compromiso enfocado a la cosultoría y gestión en proyectos editoriales, tanto impresos como digitales, que apoyan los procesos comunicativos de diferentes instituciones, campañas y marcas.

Tragaluz editores

2010

La memoria cultural como dispositivo para la intervenciรณn social en Moravia. Tragaluz editores.

El proyecto de Memoria Cultural de la Secretaría de Cultura Ciudadana plantea la premisa del carácter creativo y coyuntural de la memoria. Esta consideración abre el horizonte a la lucha política y al cambio social mediante la comprensión proactiva de las memorias, las cuales son producto de diversas y continuas interpretaciones del pasado. En este sentido, la construcción de la memoria implica el análisis en el presente de «las presencias y sentidos del pasado» (Jelin, 2002: 2), no el pasado como objeto puro y concreto, porque como bien lo dice el historiador Gonzalo Sánchez «el pasado se vuelve memoria cuando podemos actuar sobre él en perspectiva de futuro» (Sánchez, 2003: 25). Al hablar de memoria, Elizabeth Jelin, en su texto Los trabajos de la Memoria (2002), plantea tres premisas que es importante tener en cuenta: 1. Entender las memorias como procesos subjetivos, anclados en experiencias y en marcas simbólicas y materiales. 2. Reconocer las memorias como objeto de disputas, conflictos y luchas, lo cual apunta a prestar atención al rol activo y productor de sentido de los participantes en esas luchas, enmarcadas en relaciones de poder. 3. «Historizar» las memorias, o sea, reconocer que existen cambios históricos en el sentido

del pasado, así como en el lugar asignado a las memorias en diferentes sociedades, climas culturales, espacios de luchas políticas e ideológicas (Jelin, 2002: 2). Bajo el eje estructurante de estas tres premisas emergen elementos significativos como la relación entre Memoria e Historia, la relación entre lo subjetivo y lo colectivo, y la dimensión política de la memoria. Si bien las definiciones de memoria e historia han sido radicalmente diferenciadas por unos y entendidas como equivalentes por otros, la premisa número tres de Jelin aclara que el sentido de cada uno de estos dos componentes se relaciona en cuanto ambos construyen y transforman los significados de la experiencia humana en el marco de diferentes temporalidades. En este sentido, una escisión fundamental la compondría la diferenciación entre historia y memoria propuesta por Gonzalo Sánchez que, por un lado, expone las pretensiones objetivadoras de la historia y, por el otro, afirma el carácter militante de la memoria: La historia tiene una pretensión objetivadora y distante frente al pasado, que le permite atenuar la exclusividad de las memorias particulares (...). La memoria, por el contrario, tiene un sesgo militante, resalta la pluralidad de relatos, inscribe, almacena u omite y, a diferencia de la historia, es

la fuerza, la presencia viva del pasado en el presente. La memoria requiere del apoyo de la historia pero no se interesa tanto por el acontecimiento, la narración de los hechos o su reconstrucción como dato fijo, sino por las huellas de la experiencia vivida (...). Lo que se olvida y se recuerda –dice retomando a Augé– no son los hechos mismos sino la «impresión», el sello que han dejado en la memoria (Sánchez, 2003: 24-25). Este debate está relacionado con el carácter subjetivo y colectivo de la memoria, la cual, inicialmente, es expuesta mediante formas lingüísticas particulares, pues tal como lo plantea Pilar Riaño «el proceso de recuperación de memoria es un proceso dinámico que facilita el encuentro comunicativo y el reconocimiento entre los que cuentan historias y los que las escuchan» (Riaño, 1998: 6). Este encuentro a partir del lenguaje pone de manifiesto la dimensión social y colectiva de las memorias, y en este sentido es posible leer sus huellas no solo en el discurso verbal, sino también en los códigos gestuales, los objetos, símbolos, ritos y lugares en los cuales la memoria está incorporada.

Metodología, participación y construcción de la Memoria

MORAVIA

El debate sobre la Memoria y la movilización ciudadana

Antigua vía del ferrocarril a su paso por el predio del futuro CDCM, hoy carrera 57. Fotógrafa Giovanna Pezzotti, 1968. Archivo Centro de Memoria Barrial CDCM.

Este ejercicio experimental de intervención cultural nos demuestra, de alguna manera, que la transformación sí es posible en nuestra ciudad. Atrás queda la imagen de un barrio nacido en las entrañas de la basura, y emerge uno transformado por la fuerza incontenible de la cultura. Hoy los rumbos de Moravia son otros, y van acompañados de una gran dosis de creación artística y cultural.

Barrio Comparsa durante el proceso de Memoria Cultural en Moravia Oriente. Fotrógrafo sin identificar, 2007. Archivo Red Cultural Moravia.

MEMORIA MORAVIAMEMORIA MEMORIAMORAVI MORAVIAMEMORIA MEMORIAMORAVIA MORAVIAMEMORIA MEMORIAMORAVI Medellín. Tesis de Grado en Sociología. Medellín: Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de Sociología.

Hernández Torres, Gloria Estella (1986): Procesos organizativos: Antiguo Basurero de Moravia. Tesis de Grado. Medellín: Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de Trabajo Social. Herrera Builes, Elkin (1989). Memoria crítica de la historia. Medellín.

Segunda Parte

MORAVIA

posible gracias a la participación activa de los habitantes del barrio que, a partir de un ejercicio de reflexión-acción, fueron descifrando y reinterpretando su pasado y, a partir de este, comenzaron a diseñar nuevas propuestas de transformación y desarrollo cultural para Moravia. Tal vez en esto radique el éxito de esta nueva propuesta cultural que hoy existe en la ciudad, una propuesta que partió del reconocimiento del pasado y que se fue edificando como un proyecto de futuro deseado y posible, que nos revela la enorme riqueza cultural que estaba oculta detrás de la historia de marginamiento y exclusión, que padecían los habitantes de esta parte de la ciudad.

Instituto Popular de Capacitación –IPC– (1994): Proyecto de seguimiento, asesoría y acompañamiento a la convivencia en Moravia, El Bosque y El Oasis. Medellín. Instituto de Capacitación Popular –IPC– (1997): Voces que construyen ciudad. Mesa de trabajo por la paz y la convivencia «José Hernán Ramírez». Medellín: Asesoría de Paz y Convivencia de la Alcaldía de Medellín.

Jaramillo Villegas, Germán (2003): Los Doctores de la basura. Medellín: Cooperativa de Trabajo Asociado Recuperar/Coimpresores. Jelin, Elizabeth (2002): Los trabajos de la Memoria. España: Siglo XXI Editores.

Ocampo, Adriana María (2000): Factores sociofamiliares que inciden en el bajo rendimiento académico de los niños de la escuela urbana El Bosque, barrio Miranda, Medellín. Propuesta de intervención desde el trabajo social. Medellín: Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Sociales y Humanas, Departamento de Trabajo Social.

Riaño Alcalá, Pilar (1998): Las memorias de los pobladores urbanos: intersecciones entre Violencias y culturas. Caso Medellín. Disertación doctoral Departamento de Antropología, Universidad de la Columbia Británica. Canadá. Roldán, Orlando (1996): Sistematización del Centro Comunitario de Resolución y Conciliación de Conflictos de los barrios El Bosque y Moravia. Medellín: IPC. Sánchez, Gonzalo (2003): Guerras, memorias e historia. Bogotá: Ed. Instituto Colombiano de Antropología e Historia. Todorov, Tzvetan (1997): Los abusos de la memoria. En Memoria y ciudad. Medellín: Corporación Región.

Toro, Gladis, Rafael Darío Restrepo, Mª Eugenia Morales y Jorge H. Melguizo (1985): Programa de Rehabilitación Social Urbana del Basurero de Moravia. Informe de Comunicaciones. Medellín: Secretaría de Cultura Ciudadana.

MORAVIAMEMORIA La Casa Roja, referente de El Morro y símbolo del proceso de

reasentamiento, 2007. Fotógrafo: Natalia Quiceno. Archivo Red Cultural de Moravia.

140

2013

Félix Ángel. Trayectos. Tragaluz editores

2014

Libro Cultura de la legalidad en la escuela. Cartillas ilustradas para estudiantes. Tragaluz editores.

Antioquia Legal as y Económicas

Guía para la rendición de cuentas en la escuela Gobernación de Antioquia – Secretaría de Educación y Programa Antioquia Legal Universidad Nacional de Colombia – Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

Guía para las veedurías escolares Gobernación de Antioquia – Secretaría de Educación y Programa Antioquia Legal Universidad Nacional de Colombia – Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

ad Nacional de Colombia

Gobernación de Antioquia

Universidad Nacional de Colombia

Gobernación de Antioquia

Universidad Nacional de Colombia

SERGIO FAJARDO VALDERRAMA Gobernador

IGNACIO MANTILLA PRADA Rector

SERGIO FAJARDO VALDERRAMA Gobernador

IGNACIO MANTILLA PRADA Rector

LFREDO SALAZAR MOLINA Sede Medellín

FELIPE ANDRÉS GIL BARRERA Secretario de Educación

CARLOS ALFREDO SALAZAR MOLINA Vicerrector, Sede Medellín

FELIPE ANDRÉS GIL BARRERA Secretario de Educación

CARLOS ALFREDO SALAZAR MOLINA Vicerrector, Sede Medellín

UCARDO CHINCANGANA BAYONA Ciencias Humanas y Económicas

MÓNICA SANDOVAL ARANGO Directora de Gestión de Calidad Educativa Secretaría de Educación

YOBENJ AUCARDO CHINCANGANA BAYONA Decano Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

MÓNICA SANDOVAL ARANGO Directora de Gestión de Calidad Educativa Secretaría de Educación

EL CÓRDOBA OCHOA de Investigación y Extensión Ciencias Humanas y Económicas

RUBÉN FERNÁNDEZ ANDRADE Gerente Antioquia Legal Despacho del Gobernador

LUIS MIGUEL CÓRDOBA OCHOA Vicedecano de Investigación y Extensión Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

LUCÍA MERCEDES OSSA ÁLVAREZ Antioquia Legal

EDGAR DE JESÚS RAMÍREZ MONSALVE Director del Proyecto

MANTILLA PRADA

JESÚS RAMÍREZ MONSALVE Proyecto

adémico ión - Intervención) esús Ramírez Monsalve ular UN Valle Villegas – Politóloga alencia Valencia – Politóloga eischner Moncada – Politóloga

Apoyo Profesional as Galindo Álvarez – Historiador rés Fernández Álvarez – or Audiovisual ena Herrera Gómez - Historiadora an Posada Morales - Politólogo a Sierra Calderón – Politóloga González - Politóloga la Vargas Naranjo – ora Social y Politóloga ónica Guarín Escudero - Estadística andra Moreno Upegui - Politóloga cedes Molina Hurtado - Historiadora vid Benavidez Córdoba - Politólogo ndrés Mejía Murillo- Politólogo ea Morales Mendoza - Historiadora aramillo Jaramillo – Abogada a Zuluaga Orozco - Historiadora rientos Roldán - Politóloga ez Cano - Politólogo

Apoyo Administrativo gas Echeverri – dministradora cía Urrego Sosa - Secretaria

Guía para los

Manuales de

Convivencia

Escolar

Equipo Técnico Secretaría de Educación Dirección de la Gestión de la Calidad María Elsy Lozano Muñoz – Profesional Universitaria Beatriz Elena Baena Gómez – Profesional Universitaria

Edición y diseño: Tragaluz editores SAS Impresión: Marquillas S.A. © Gobernación de Antioquia, 2014 © Universidad Nacional de Colombia, 2014 Registro ISBN: 978-958-8845-22-7 Primera edición, diciembre de 2014 Medellín, Colombia-2014 Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la autorización de los editores y los propietarios del copyright.

Equipo Académico (Investigación - Intervención) Edgar De Jesús Ramírez Monsalve Profesor Titular UN Ana María Valle Villegas – Politóloga Carolina Valencia Valencia – Politóloga Catalina Fleischner Moncada – Abogada y Politóloga

Equipo de Apoyo Profesional Campo Elías Galindo Álvarez – Historiador Carlos Andrés Fernández Álvarez – Comunicador Audiovisual Gladys Milena Herrera Gómez - Historiadora Juan Esteban Posada Morales - Politólogo Laura María Sierra Calderón – Politóloga Laura Ortiz González - Politóloga Lina Marcela Vargas Naranjo – Comunicadora Social y Politóloga Julieth Verónica Guarín Escudero - Estadística María Alejandra Moreno Upegui - Politóloga María Mercedes Molina Hurtado - Historiadora Manuel David Benavidez Córdoba - Politólogo Mauricio Andrés Mejía Murillo- Politólogo Paola Andrea Morales Mendoza - Historiadora Verónica Jaramillo Jaramillo – Abogada Yuly Andrea Zuluaga Orozco - Historiadora Yurany Barrientos Roldán - Politóloga Walter Vélez Cano - Politólogo Equipo de Apoyo Administrativo Erika Villegas Echeverri – Ingeniera Administradora Mónica Lucía Urrego Sosa - Secretaria

Guía para la

Proyecto RUBÉN FERNÁNDEZ ANDRADE Cultura de la Legalidad Gerente Antioquia Legal Despacho endellaGobernador Escuela

YOBENJ AUCARDO CHINCANGANA BAYONA Decano Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

Mediación

LUIS MIGUEL CÓRDOBA OCHOA Vicedecano de Investigación y Extensión Facultad de Ciencias Humanas y Económicas

LUCÍA MERCEDES OSSA ÁLVAREZ Antioquia Legal

EDGAR DE JESÚS RAMÍREZ MONSALVE Director del Proyecto

Libro: Equipo Técnico Secretaría de Educación Cultura la Legalidad Dirección dede la Gestión de la Calidad María Elsy Muñoz – en Lozano la Escuela

Guía para los Manuales de Convivencia Escolar

Escolar Profesional Universitaria Beatriz Elena Baena Gómez – Profesional Universitaria

Guía para las Veedurías Escolares Guía para la Edición y diseño: Tragaluz editores SAS Mediación Escolar Impresión: Marquillas S.A.

Rendición de Cuentas en la Escuela

Registro ISBN: 978-958-8845-25-8 Primera edición, diciembre de 2014 Medellín, Colombia-2014 Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la autorización de los editores y los propietarios del copyright.

CD con multimedia, los archivos del libro y las cuatro guías

Equipo de Apoyo Administrativo Erika Villegas Echeverri – Ingeniera Administradora Mónica Lucía Urrego Sosa - Secretaria

Guía para la Rendición de cuentas en la Proyecto Cultura de la Legalidad en la Escuela Libro: Cultura de la Legalidad en la Escuela

Escuela

Guía para las

Proyecto Cultura de la Legalidad en la Escuela

Veedurías

Escolares Libro: Cultura de la Legalidad en la Escuela

Guía para los Manuales de Convivencia Escolar

Guía para las Veedurías Escolares

Guía para la Mediación Escolar

Guía para la Rendición de Cuentas en la Escuela

CD con multimedia, los archivos del libro y las cuatro guías

LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES DE ANTIOQUIA DESEMPEÑO ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA EN ANTIOQUIA

2013-2016

RAED. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo. Cámara de comercio de Medellín para Antioquia. Tragaluz editores

▶LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES DE ANTIOQUIA:DESEMPEÑO RECIENTE

ESTRUCTURA EXPORTADORA DE ANTIOQUIA

CUADRO 6

La competitividad industrial también se debe medir a través de los niveles y cambios en las estructu-

con cifras consolidadas a 2014), está determinada por los bienes industriales (78,4 %) y agropecuarios

ras de exportación de las regiones. Este análisis es complementario al análisis de la estructura produc-

(17,5 %), que concentran casi la totalidad de las ventas de bienes al exterior. Comparado con el año 2001, se

tiva, porque para el caso de países que implementaron la estrategia de sustitución de importaciones

ha mantenido la participación del sector industrial, que antes era del 79 %, y ha perdido importancia el sector

la estructura del valor agregado manufacturero tiende a ser más compleja que la de exportaciones, ya

agropecuario, que antes era de 20,5 % (Cuadro 6). Si bien las exportaciones industriales tienen un

que esta muestra la exposición de las estructuras en mercados exteriores (ONUDI, 2007).

alto porcentaje de participación, dentro de estas el oro debe resaltarse: el aumento sostenido de las ex-

La composición de las exportaciones de la región de Antioquia, según actividad económica (de acuerdo

portaciones de oro hizo que pasaran a representar en 2014 el 33,9 % del total exportado por Antioquia.

ARTÍCULO 1 ▶ 01

TABLA 3

Resultados generales de las 500 empresas más grandes de Antioquia (Millones de pesos)

▶ 02 ARTÍCULO 2

Cuenta

2001

2007

368.236.214

51.629.847

9,74 %

▶ 02

Pasivo

18.282.683

21.521.545

17,72 %

▶ 03

Patrimonio

28.765.865

30.108.302

4,67 %

Ingresos operacionales

44.806.505

49.037.609

9,44 %

Ganancias y pérdidas

2.243.420

1.866.415

-16,80 %

Minería

893.384.252

1.843.716

35.867.908

4.380.536

1.414.930.741

3.302.104.679

4.007.257.831

Energía eléctrica

1.379.513

58.057.885

200.705.842

Resto

3.211.799

4.544.512

3.968.911

1.789.601.983

3.982.030.681

5.109.697.371

Industria

Total general

Variación

47.048.549

2014

581.455.696

2014

Activo

Antioquia. Exportaciones totales según sector (USD)

Agropecuario, silvicultura, caza y pesca

2013

▶ 01

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cálculos: Unidad de Investigaciones, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

Fuentes: DANE; cálculos de la Unidad de Investigaciones Económicas (CCMA). AT: Alta Tecnología. MT: Media Tecnología. BT: Baja Tecnología

▶ VOLVER AL CONTENIDO

GRÁFICA 10

Variación de los ingresos operacionales de las 500 grandes empresas de Antioquia según sector (2014 / 2013) Actividades inmobiliarias

▶LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES DE ANTIOQUIA:DESEMPEÑO RECIENTE

61,7 %

Actividades financieras y de seguros

59,8 %

Otras actividades de servicios ARTÍCULO 1 ▶ 01

TABLA 3

Resultados generales de las 500 empresas más grandes de Antioquia (Millones de pesos)

ARTÍCULO 2

Cuenta

2013

2014

Activo

47.048.549

51.629.847

▶ 02

Pasivo

18.282.683

21.521.545

▶ 03

Patrimonio

28.765.865

30.108.302

Ingresos operacionales

44.806.505

49.037.609

9,44 %

Ganancias y pérdidas

2.243.420

1.866.415

-16,80 %

Actividades de servicios administrativos y de apoyo

17,72 % 4,67 %

Actividades inmobiliarias

Comercio al por mayor y al por menor

4,5 %

Transporte y almacenamiento

15, 7 %

14,3 %

6, 6 %

Industrias manufactureras

15,8 %

14,5 %

8,1 %

Explotación de minas y canteras

61,7 %

Otras actividades de servicios

12,5 %

Alojamiento y servicios de comida

59,8 %

Actividades profesionales, científicas y técinicas

12,7 %

Construcción

Actividades financieras y de seguros

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

14,3 %

Comercio al por mayor y al por menor

Variación de los ingresos operacionales de las 500 grandes empresas de Antioquia según sector (2014 / 2013)

Actividades de servicios administrativos y de apoyo

14,5 %

9,74 %

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cálculos: Unidad de Investigaciones, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

GRÁFICA 10

15, 7 %

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Variación

▶ 01

15,8 %

Actividades profesionales, científicas y técinicas

▶ 02

2,8 %

Información y comunicaciones

0,4 %

12,7 %

Construcción

12,5 %

Alojamiento y servicios de comida

8,1 %

Explotación de minas y canteras

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

6, 6 %

Industrias manufactureras

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cálculos: Unidad de Investigaciones, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

4,5 %

Transporte y almacenamiento

2,8 %

Información y comunicaciones

0,4 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

▶ VOLVER AL CONTENIDO

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cálculos: Unidad de Investigaciones, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

▶ VOLVER AL CONTENIDO

2015

Libro Pensamiento crĂtico Latinoamericano. Homenaje a HernĂĄn Henao Delgado. Tragaluz editores.

Taller de ediciรณn

2014

Nutresa Informe anual y de sostenibilidad 2013 Taller de ediciรณn

MODELO CORPORATIVO

Secciรณn

DESARROLLO SOSTENIBLE MODELO DE INTERNACIONALIZACIร N

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Modelo corporativo

Estrategia para nuestro primer siglo1920 - 2020

iloso

i n o o

Modelo corporativo

Autonomía con coherencia estratégica Buen gobierno corporativo

Principales

Ciudadanía corporativa responsable

8. Lucía Margarita González González 9. Margarita María Mesa Mesa 10. Luis Javier Zuluaga Palacio 11. Luis Eduardo Carvajal Restrepo

Desarrollo de nuestra gente 5. David Emilio Bojanini García 6. Gonzalo Alberto Pérez Rojas 7. María Clara Aristizábal Restrepo

Ética

2 x $5,9 billones: $11,8 billones

Participación y gestión colaborativa Respeto

12. Juan David Uribe Correa 13. Juan Fernando Botero Soto 14. Marta Liliam Jaramillo Arango

• La misión de nuestra Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado. • En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente. • Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución nacional e internacional. • Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con el mejor talento humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento corporativo ejemplar.

en e:

Nuestras marcas son líderes en los mercados en donde participamos, son reconocidas, queridas y hacen parte del día a día de las personas. Están soportadas en productos nutritivos, confiables y con excelente relación precio/valor.

- 1 2 TOS Y RETRIBUCIONES

5 1

CORPORATIVO Y DE ASUNTOS DE JUNTA

e is ib

i n:

Nuestra amplia red de distribución, con una oferta diferenciada por canales y segmentos, con equipos de atención especializados, nos permite tener nuestros productos disponibles, con una adecuada frecuencia y una relación cercana con los clientes.

n onio

Clima Organizacional en un nivel de excelencia:

io eli

Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta Comité de Nombramientos y Retribuciones Gerente General Prosantafé S.A. Experiencia previa Secretario General de la Presidencia de la República de Colombia 2002-2004. Presidente de Heritage Minerals Ltd. Estudios Administrador de Empresas, Universidad EAFIT. Maestría en Administración de Empresas, Universidad de California, UCLA.

17 marcas

Metodologías: Design thinking, cocreación, sombreros, revisión a la inversa, world café y mundos remotos.

Cultura

Formación y entrenamiento a

246

Promotores de Innovación

ilio o nini

, 2005

+911.000 puntos de venta

El indicador se calcula tomando en el denominador las ventas totales sin AFC ni TMLUC

0,3

o le ien o l s de innovación

20,6%

0,14

Piensa fuera de la caja En abril de 2013 se lanzó el programa Out of the box, un fondo de capital de riesgo interno de $15.000 millones creado para fomentar y financiar proyectos de innovación radical que tengan el potencial de apalancar la competitividad. En la primera convocatoria se presentaron 51 proyectos de los cuales dos serán seleccionados y se les asignarán recursos para su implementación hasta por $5.000 millones a cada uno. En 2014 se lanzará la segunda convocatoria.

MODELO

Marco de acción

retos lanzados desde el inicio del programa

9 retos premiados

Programas de innovación

Grupo Nutresa fue reconocido por tercer año consecutivo como una de las ocho compañías líderes en sostenibilidad corporativa en el sector de productores de alimentos, al ser incluida en el Dow Jones Sustainability World Index, DJSI 2013. En el capítulo de innovación la Organización obtuvo el mejor puntaje del sector, que destacó las prácticas en gestión de innovación, desarrollo e investigación que se han implementado. Programa de formulación e implementación de ideas.

Reconocimiento de Premio interno proyectos con resultados de investigación. superiores y replicables a otros negocios.

Lanzamiento de retos abiertos.

Fondo de capital de $15.000 millones para innovación radical.

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta Comité de Planeación Estratégica Investigador Asociado Fedesarrollo Experiencia previa Subdirector de Fedesarrollo. Viceministro de Comercio Exterior de la República de Colombia. Estudios Economista, Universidad de los Andes, Máster en Economía, Universidad de los Andes. Máster en Relaciones Internacionales, Universidad Johns Hopkins.

Procesos Desarrollo de nuevos productos o servicios

373

El más alto desempeño en innovación en el Dow Jones Sustainability Index

Cultura

Mauricio Reina Echeverri, 2007

15%

Siete procesos apalancan la innovación efectiva

Jaime Alberto Palacio Botero, 2005*

Ventas por innovación Éxitos innovadores/ empleado

Recursos

Gerente General Coldeplast S.A. y Microplast S.A. Experiencia previa Subgerente General de Microplast S.A. Estudios Administrador de Negocios, Universidad EAFIT. Formación en administración con enfoque a mercadeo en Wharton University. Capacitación avanzada en empaques en JICA Japón.

Comité de Nombramientos y Retribuciones Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta Comité de Planeación Estratégica Presidente Grupo de Inversiones Suramericana S.A. Experiencia previa Presidente Fondo de Pensiones y Cesantías Protección S.A. Gerente de Actuaría Suramericana de Seguros S.A. Estudios Ingeniero Industrial, Universidad de los Andes. Maestría en Administración con énfasis en Actuaría, Universidad de Michigan.

Resultados 2013

0,50% invertidos de las ventas

con ventas mayores a

USD50 millones

Meta 2020

Procesos

pilares fundamentales

i io, 2005*

Indicador

Pasión, innovación, resultados y calidad

Comité de Nombramientos y Retribuciones Comité de Planeación Estratégica Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta Presidente Promigas S.A. Experiencia previa Vicepresidente Financiero Promigas S.A. Gerente Terpel del Norte Estudios Ingeniero, Worcester Polytechnic Institute. Formación ejecutiva en MIT, Wharton y Universidad de los Andes.

84,1%

La innovación en Grupo Nutresa busca apalancar y fortalecer la ejecución de los objetivos estratégicos de la Organización, actuando de manera transversal a lo largo de la cadena de valor. Innovación Efectiva significa el correcto entendimiento de las necesidades de los clientes y consumidores, traducido en productos, procesos o modelos que aportan soluciones y que generan valor. Para lograrlo se cuenta con el modelo de innovación Imagix consolidado desde 2009.

Alberto Velásquez Echeverri, 2005*

[G4-27]

is i b l es e o, 2013*

Comité de Planeación Estratégica Gerente Estrategia Corporativa Grupo Argos S.A. Experiencia previa Asistente de Presidencia y Directora de Relación con Inversionistas Grupo Argos S.A. Directora de Investigaciones Económicas Bolsa y Renta S.A. Estudios Maestría en Administración de Negocios MBA - New York University Especialización en Finanzas y Derecho - New York University Especialización en Finanzas - Eafit Pregrado en Economía, énfasis en Economía Matemática - Eafit

Presidente Junta Directiva

El talento humano es uno de nuestros activos más valiosos; la plataforma cultural está sustentada en la promoción de ambientes de participación, el desarrollo de competencias del ser y el hacer, el reconocimiento, la construcción de una marca de liderazgo, además de una vida en equilibrio para las personas.

Misión

9 10

Más información en informe2013.gruponutresa.com

Diferenciadores de nuestro modelo de negocio es

Miembros independientes Miembros no independientes

Seguridad de los alimentos

Para lograrla ofrecemos a nuestro consumidor alimentos y experiencias de marcas conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y placer, que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible”.

, AUDITORÍA Y RIESGOS

Innovación efectiva

Innovación e investigación

Suplentes

1. Antonio Mario Celia Martínez-Aparicio 2. Alberto Velásquez Echeverri 3. Jaime Alberto Palacio Botero 4. Mauricio Reina Echeverri

Competitividad de talla mundial

Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA.

Innovación efectiva

Gonzalo Alberto Pérez Rojas, 2005* Presidente Suramericana S.A. Experiencia previa Vicepresidente de Seguros y Capitalización Suramericana de Seguros S.A. Vicepresidente de Negocios Corporativos Suramericana de Seguros S.A. Estudios Abogado de la Universidad de Medellín. Especialización en Seguros, Swiss Re.

Junta directiva

Vigilancia estratégica: competitiva, tecnológica

Investigación

Innovación abierta

Gestión del conocimiento

Infraestructura 3 plantas piloto 3 centros de Investigación 6 laboratorios I+D

100

Recursos Propiedad intelectual

Prospectiva

Innovación

soluciones recibidas

Soluciones innovadoras, un programa de innovación abierta En la plataforma www.solucionesinnovadoras.com.co los negocios de Grupo Nutresa comparten sus retos con los colaboradores de las distintas compañías, quienes tienen la oportunidad de aportar sus ideas para encontrar soluciones. En el año 2013 se amplió la cobertura del programa y se invitó a participar a los jubilados de Chocolates Nutresa y de Cafés Nutresa en Colombia. Igualmente se lanzó la plataforma en Chocolates Nutresa Perú.

225 personas en I+D+I

personas premiadas

1.854 personas inscritas en algún reto

40 Nutresa

20 0

Best

2009

2010

2011

2012

2013

Industry average

*El año que acompaña el nombre de los directivos, corresponde a su fecha de ingreso a la Junta Directiva.

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Grupo Nutresa

Modelo corporativo

Salchicha de pavo Pietrán

Estudios · Ingeniero Eléctrico - Universidad Tecnológica de Pereira · Especialización en Finanzas - Universidad EAFIT

La utilidad neta consolidada de $380.235 millones fue superior en10,1% a la del año anterior”. los n i

Se consideran las ventas sin adquisiciones, por ser comparables con las del 2012.

orgánico de nuestras operaciones, que fue de 7,5%, como por las adquisiciones de Helados POPS en diciembre de 2012, con USD33 millones en ventas y de Tresmontes Lucchetti en agosto de 2013, que durante los cuatro meses que consolidó sus resultados con los del Grupo generó ingresos por USD135 millones. En Colombia, para disminuir el impacto negativo sobre la dinámica de las ventas, y teniendo en cuenta el efecto de los menores costos en materias primas, decidimos no incrementar nuestros precios al consumidor. De esta forma las ventas

Ventas en Colombia

Ventas totales

$3,9 billones

Incremento 11,2% incluye adquisiciones

59,6%

Las ventas en el exterior representaron

5,3% Orgánico

Participación de mercado consolidado Grupo Nutresa en Colombia

Esta participación no incluye la categoría de Helados, debido a la revisión en la metodología de medición.

Ventas internacionales

USD1.076 millones

34,3%

2,0% Incremento

Crecimiento y liderazgo del mercado

de las ventas totales del Grupo.

e o

e li en

i n ene l

Se encuentran categorías como carnes frías, pastas, platos listos y pasabocas congelados, alimentos larga vida, cereales listos, culinarios, sopas, cremas, caldos y salsas.

Está compuesta por galletas, golosinas, cereales, nueces, papas, entre otras.

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Desarrollo sostenible

Aprovechamiento de residuos (%)

Generación de residuos (%)

Materiales de empaque (kg/t.p.)

90%

-20%

-12%

1.000

2010 - 2013 (88,6%)

2010 - 2013 (-7,6%)

2010 - 2013 (3,4%)

2010 - 2013 (565)

(kg/t-p.)

Grupo Nutresa

Galletas • Barras de cereal • Cereales • Granolas • Snacks

e bebi

Las ventas de las ocho principales marcas son superiores a COP747 miles de millones

Larga vida • Alimentos prelistos Refrigerados y congelados • nes

Las ventas de las seis principales marcas son superiores a COP744 miles de millones

e o

e el

Las ventas de las tres principales marcas son superiores a COP366 miles de millones Informe anual y de sostenibilidad 2013

so e

i o

(m3/t.p.)

Éxitos Innovadores ambientales

100

Grupo Nutresa

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Año base: 2010.

Objetivos estratégicos y compromisos en Colombia, para mejorar el desempeño ambiental, tomando como año base el 2010.

Consumo de agua (m3/t.p.)

Consumo de energía

(Energía térmica no renovable + Energía eléctrica) (kWh/t.p.)

-30%

-25%

2010 - 2013 (-12,7%)

2010 - 2013 (-14,4%)

Emisión de gases efecto invernadero alcances 1 y 2

Fuentes de abastecimiento de energías más limpias

(kg CO2-eq./t.p.)

(electricidad y gas natural)

-33%

100%

2010 - 2013 (-15,5%)

2010 - 2013 (99,1%)

Descripción

Unidades

2010

Desarrollo de proveedores 2011

2012

2013

% Variación 2012 - 2013

Costo e inversiones ambientales

[G4-EN31]

Millones $

8.846,7

11.913,2

12.631,2

15.441,5

22,25

Materias primas Total material de empaques Energía térmica de fuentes no-renovables Energía eléctrica Energía de fuentes renovables Energía total Utilización de agua Agua reutilizada Porcentaje de agua reutilizada Generación de residuos Aprovechamiento de residuos DBO5: demanda bioquímica de oxígeno MP: material particulado SO2: dióxidos de azufre NOX : Óxidos de nitrógeno COV: compuestos orgánicos volátiles Peso de los productos recuperados Peso del material de empaque recuperado Emisiones directas CO2 (Alcance 1) Emisiones indirectas CO2 (Alcance 2) Emisiones totales CO2 (Alcance 1+2) Emisiones directas CO2 (Alcance 1) Emisiones indirectas CO2 (Alcance 2)

[G4-EN1]

kg / t.p. kWh / t.p. kWh / t.p. kWh / t.p. kWh / t.p. m3 / t.p. m3 % kg / t.p. % kg / t.p. kg / t.p. kg / t.p. kg / t.p. kg / t.p. Kg Kg t CO2 eq. t CO2 eq. t CO2 eq. kg CO2-eq. / t.p. kg CO2-eq. / t.p.

486.238,2 34,0 507,20 217,77 142,1 867,1 2,3 19.979,4 1,3 26,3 80,8 0,8 0,119 0,090 0,166 ND ND ND 75.857,9 26.257,6 102.115,5 116,4 40,3

502.242,5 34,8 486,42 204,76 127,9 819,1 2,2 20.569,1 1,4 24,2 85,8 0,9 0,038 0,086 0,151 ND ND ND 77,609.5 14.368,6 91.978,0 113,9 21,1

599,066.2 35,7 465,1 202,1 109,1 776,3 2,0 62.602,4 4,31 23,5 88,0 1,18 0,026 0,069 0,12 0,007 1.552.002,4 94.442,1 78.689,8 17.894,6 96.584,4 110,2 25,1

630.731,6 35,1 417,8 202,4 120,8 741,1 2,0 59.531,4 4,04 24,3 88,6 1,19 0,034 0,009 0,117 0,007 1.532.803,9 72.273,8 69.008,8 28.683,1 97.692,0 93,5 38,9

5,29 -1,50

[G4-EN5] [G4-EN8] [G4-EN10]

[G4-EN23]

[G4-EN22] [G4-EN21] [G4-EN21] [G4-EN21] [G4-EN21]

[G4-EN15] [G4-EN16]

[G4-EN18] [G4-EN18]

-7.0 0,2 -4,54 -1,99 -4,91 -6,11 3,45 0,64 0,70 29,28 -87,49 -2,54 0,66 -1,24 -23,47 -12,30 60,29 1,15 -15,14 55,10

Informe anual y de sostenibilidad 2013

101

Disminución del impacto ambiental en nuestras operaciones

ABASTECIMIENTO SOSTENIBLE

Desarrollo social y económico con inclusión para agricultores y pequeños proveedores

Productividad y competitividad en la cadena de valor

Desarrollo de nuestros proveedores

[G4-27]

[G4-LA15]

[G4-HR11]

[G4-SO10]

Los procesos de negociación y abastecimiento se realizan bajo criterios de libre concurrencia en el mercado y sanas costumbres mercantiles sin discriminación de raza, color o género. Los plazos de entrega, rutinas de pedidos, condiciones de entrega, entre otros, son acordados durante los procesos de negociación y en ocasiones dependerán de la naturaleza del insumo. Los pagos a nuestros proveedores son realizados de acuerdo con las condiciones pactadas y respetando las políticas financieras de Grupo Nutresa. Los proveedores en Grupo Nutresa se gestionan de acuerdo con su nivel de criticidad, el cual se determina según el valor de las compras, los riesgos en abastecimiento, la continuidad de negocio y la inocuidad. Se identificaron como críticos los proveedores de las materias primas que hacen parte del producto final, del material de empaque y de servicios continuos (aseo, alimentación, vigilancia, servicios públicos). Dentro de las evaluaciones realizadas a nuestros proveedores se incluyen elementos de sostenibilidad como: cumplimiento en emisiones, vertimientos, manejo integral de residuos y control de ruido. Actualmente se están desarrollando iniciativas con proveedores de material de empaque que tienen como objetivo disminuir el impacto ambiental en la cadena de abastecimiento. Grupo Nutresa cuenta, desde el año 2012, con una herramienta de autoevaluación basada en los 10 principios del Pacto Global a través de la cual nuestros proveedores pueden obtener una medida del nivel de cumplimiento en derechos humanos, derechos laborales, prácticas ambientales y anticorrupción. Esta herramienta está disponible en nuestro portal de negocios en línea www.grupoalimentosenlinea.com. A finales del año 2013 se inició un proyecto de abastecimiento sostenible con la firma BSD Consulting (http://www.bsdconsulting. com/es/) que busca identificar y reducir los riesgos sociales, ambientales y económicos en la cadena de abastecimiento. Esta iniciativa permitirá la clasificación de las categorías de compras de acuerdo con los riesgos en sostenibilidad, estos son: ambientales, derechos humanos, prácticas laborales y de impacto en sociedad, facilitando el diseño e implementación de planes de mitigación más enfocados por sector. [G4-LA14] [G4-HR10] [G4-SO9]

[G4-27]

Como parte del programa de Evaluación de Proveedores en 2013, se implementaron 597 acciones de mejoramiento en diferentes aspectos: locativos, ambientales, calidad, educación y entrenamiento, seguridad y salud ocupacional y seguridad de los alimentos. Para 2014 se integrarán al programa nuevos elementos de sostenibilidad derivados de los riesgos identificados del proyecto con BSD Consulting. 126

Grupo Nutresa

Desarrollo sostenible

El abastecimiento es pieza fundamental de la competitividad y primer eslabón para la creación de ofertas de valor para nuestros clientes y consumidores finales. Grupo Nutresa privilegia a los proveedores locales siempre y cuando cumplan con el código de conducta para proveedores, en los requerimientos de calidad, precio y condiciones de abastecimiento establecidos por las diferentes compañías. El abastecimiento local no solo contribuye al mejoramiento de la población local por ingresos y oportunidades de trabajo, sino que también ayuda a reducir los impactos ambientales relacionados con el transporte de las materias primas y materiales a las fábricas. Del total del gasto de los materiales directos, 77,4% provienen de proveedores locales.

• Impulsar el trabajo con los principales proveedores de la cadena de suministro: materias primas y transporte. • Aplicar el criterio de ecoeficiencia como variable clave para el desarrollo de proyectos y productos. • Utilizar un enfoque de ciclo de vida de producto para mejorar el desempeño ambiental. • Lograr que el ciento por ciento de las operaciones cuenten con sistemas de gestión ambiental certificados.

Estrategia y compromisos al 2020

Arrollado tentaciones dulce de leche Compañía de Galletas Pozuelo lanzó en 2013 la nueva presentación de su producto “Arrollado” con relleno de sabor a dulce de leche para deleitar el paladar de los consumidores. El dulce de leche es un sabor muy aceptado en la región centroamericana y se adapta al estilo de vida y de consumo de este público. Esta innovación amplía el portafolio de pastelería Pozuelo bajo la marca “Tentaciones” y tiene un alto potencial de ventas.

Grupo Nutresa

Abastecimiento sostenible

Cultura ambiental

Se excluyen los procesos agroindustriales de Setas Colombianas y Meals Armenia y el proceso de Litoempaques.

Los consumidores del segmento saludable siempre esperan productos deliciosos, pero a su vez buenos para su salud. Tosh lanzó una galleta multicereal rellena con crema sabor a mousse de naranja y trocitos naturales de naranja, que aporta 10% de la vitamina C requerida diariamente, sin químicos y conservantes, sin sabores artificiales, libres de colesterol y grasas trans y con tan solo 120 calorías por porción.

Creando valor con nuestros proveedores y para la sociedad

Los temas más relevantes de impacto ambiental de la matriz de materialidad, son: uso y conservación del agua, cambio climático y energía. El compromiso frente al desafío que nos plantea el cambio climático es la búsqueda permanente de una mayor eficiencia energética y el uso de tecnologías más limpias, en los procesos y productos, que conduzcan a la reducción de los gases de efecto invernadero (GEI). En línea con este compromiso ambiental y los lineamientos de la Política Ambiental Corporativa, se definió una política integral para establecer nuestro relacionamiento frente al recurso hídrico.

Bajo el marco de actuación estratégica, comprometidos con el desarrollo sostenible, la gestión del recurso hídrico es requisito fundamental para asegurar la sostenibilidad de nuestra Organización y de las comunidades con las cuales convivimos y nos relacionamos. Nuestro compromiso frente a la problemática y sostenibilidad del agua consiste en desarrollar nuestra actuación corporativa y nuestros negocios, focalizándonos en los siguientes principios fundamentales: 1. Promover el derecho humano al agua, con especial énfasis en el saneamiento básico y el acceso al agua potable. 2. Garantizar en nuestras operaciones directas la gestión eficiente del agua, incorporando prácticas de eficiencia tecnológica para su uso, reutilización, recirculación y disminución del consumo de agua y el tratamiento óptimo de los vertimientos. 3. Participación activa en los programas de manejo de cuencas hidrográficas que tienen relación con nuestras operaciones, motivando proyectos de conservación de la diversidad y equilibrio de los ecosistemas. 4. Promover cultura y prácticas que estimulen a las empresas, a los colaboradores y a la sociedad en general, sobre las buenas prácticas de uso sostenible del agua. 5. Participar en los diálogos de políticas públicas para promover acciones dirigidas a la sostenibilidad del agua. 6. Gestionar con nuestros proveedores directos, relaciones que motiven y sensibilicen el uso de buenas prácticas en el manejo del agua, la relación entre las partes, en el mutuo conocimiento y en el compartir de experiencias.

Las ventas de las seis principales marcas son superiores a COP1.093 miles de millones e o

Tosh mousse de naranja

Desarrollo sostenible

Cubren las operaciones industriales de acuerdo con la guía G4 del GRI.

ol i

os:

En 2013 también llegaron las nuevas pizzas refrigeradas Zenú para seguir acompañando a los consumidores en más momentos. Con su empaque novedoso que mantiene la frescura de sus excelentes ingredientes y un proceso especial de horneado que permite disfrutar el sabor de una deliciosa pizza hecha en casa en solo ocho minutos y usando solo una sartén, este producto trae a la categoría una innovación diferenciada. Las pizzas refrigeradas Zenú están disponibles en tres deliciosos sabores para elegir: hawaiana, carnes, jamón - queso y champiñones.

Indicadores consolidados del desempeño ambiental en Colombia

Están presentes las bebidas calientes, las refrescantes, jugos y néctares.

l n NOEL i o Saltín NOEL es la marca líder en el segmento de las crackers en Colombia con una participación de 70% en valor, además es una de las marcas más tradicionales y queridas. Una de sus principales fortalezas es la variedad de formatos y sabores, a través de los cuales se busca valorizar el portafolio y dinamizar el segmento. Saltín Noel Trigo y Maíz combina los beneficios del trigo y el delicioso sabor del maíz, un nuevo sabor con la tradición de siempre.

Pizza refrigerada

Grupo Nutresa

Grupo Nutresa adoptó el Desarrollo Sostenible como un marco envolvente de los objetivos estratégicos y de la actuación corporativa, para alcanzar resultados que logren un equilibrio benéfico para todos los grupos de interés relacionados con la Organización. En línea con este marco de acción, se definió nuestro Compromiso Ambiental. Como ciudadanos del mundo, damos especial prioridad a que nuestra interacción corporativa con el medio ambiente se realice de manera responsable, contribuyendo a su equilibrio, al uso eficiente de los recursos naturales y al relacionamiento armónico con nuestro planeta.

e snacks

e o

Sostenibilidad ambiental

Transversalidad en nuestras marcas En Colombia, Grupo Nutresa es líder en los diferentes mercados y categorías, tiene indicadores de participación superiores a 60%, con una fortaleza en sus marcas, caracterizada por la relevancia de sus propuestas de valor, la tradición y la innovación. Como ejemplo de esta transversalización tenemos las marcas Tosh y Zenú, entre otras. En 2013 la marca Tosh incursionó de manera exitosa en la categoría de cereales listos, esto evidenció su fortaleza, la relevancia de su posicionamiento y la potencia del concepto saludable que representa. Con este lanzamiento, hoy Tosh tiene presencia en las categorías de galletas, barras de cereal y cereales listos. De la misma forma, Zenú continúa en su proceso exitoso de consolidación con carnes frías, congelados y productos larga vida. Ambas marcas le ofrecen al consumidor una propuesta de valor transversal en diferentes categorías, logrando un portafolio relevante, más potente e integrado.

Para continuar con el fortalecimiento e innovación de Zenú, la marca lanzó sus nuevos platos listos, pizzas y apanados. Sus atributos como expertise, trayectoria, control de calidad y el buen hacer, han sido elementos valiosos para ampliar horizontes en términos de diversidad en la categoría de alimentos y contribuir al posicionamiento de la marca de ofrecer beneficios alrededor de la alimentación. Igualmente, incrementar la penetración de la categoría apoyada en el conocimiento de la población colombiana. La nueva propuesta que trajo Zenú este año para la categoría de congelados fue: nuggets, lasagna mixta, pizza, carnes y canelones, entre otros 31 productos.

Desarrollo sostenible

Las marcas seleccionadas a partir de la relevancia de sus propuestas de valor en las regiones estratégicas tienen la responsabilidad de: • Extenderse en macrocategorías afines a las que se encuentran en sus portafolios actuales de productos o ingresar a nuevas categorías si su capacidad de extensión se lo permite. • Extenderse en geografías complementarias a las que ya participa, manteniendo el concepto y el territorio en el cual estableció sus beneficios. • Identificar, priorizar y cubrir eficientemente los segmentos y mercados elegidos basados en la atractividad hacia el consumidor y el comprador, para garantizar la relevancia y la sostenibilidad en la captura del potencial de crecimiento de dicho mercado. • La oportunidad competitiva a partir de la identificación de la capacidad de ser líder o movilizador en la categoría teniendo en cuenta la competencia. En cuanto a categorías de las marcas, Grupo Nutresa participa en cinco macrocategorías estructurales del sector de alimentos, las cuales se agrupan de la siguiente manera:

n eso e en li en os pizzas, lasagnas, apanados

En Venezuela, el Negocio se enfocará en una estrategia competitiva de adaptación a un entorno cambiante. El reto consiste en garantizar la continuidad de la operación con una rentabilidad adecuada. En Panamá se consolidará la operación productiva, a fin de ser más competitivos, y se fortalecerán las marcas ajustando el portafolio de productos, con el objetivo de participar rentablemente en este mercado. Para lograr las metas en el 2020, continuaremos consolidando de manera rentable el liderazgo de las operaciones en los mercados existentes, para lo cual nos apalancaremos en la fortaleza de nuestras marcas y la red de distribución en frío, así como en la exploración de nuevos mercados en la región estratégica. Además, se emprenderán diferentes proyectos a lo largo de toda la red de valor enfocados en la captura de ahorros internos, para liberar recursos e incrementar la inversión en el mercado y desarrollo de las categorías. El desafío consiste en contar con un modelo de negocio en cada una de las regiones, que nos permita ser más competitivos, satisfaciendo y anticipándonos a las necesidades de clientes y consumidores.

7,5% Orgánico

Crecimiento y liderazgo del mercado

Grupo Nutresa entiende esta evolución de las necesidades de los consumidores, compradores y clientes y busca satisfacerlas con propuestas de valor. Se ha logrado innovar en la creación de nuevas alternativas, adecuarlas y fortalecerlas de manera continua, lo cual nos permite gozar de un importante reconocimiento, tener marcas cercanas y queridas que ofrecen beneficios tangibles y focalizados en las dimensiones de la nutrición, el bienestar y el placer. Por esta razón los esfuerzos se concentran en: • Establecer una relación cotidiana con los consumidores, compradores y clientes, que nos permita identificar sus necesidades en los aspectos psicológicos, sociológicos, culturales y económicos. • Maximizar la cobertura del mercado para aprovechar todas las oportunidades potenciales, tanto en categorías como en productos. • Minimizar la superposición de marcas para evitar competencia en el mismo espacio de mercado. • Optimizar los recursos para la gestión de las marcas, maximizando la rentabilidad.

Cárnicos Nutresa lidera el mercado de carnes frías en Colombia, es el segundo en Venezuela y actualmente está consolidando su liderazgo en Panamá. Colombia constituye 69% de los ingresos totales del Negocio Cárnico. En los últimos cinco años ha dinamizado la categoría de carnes frías con un crecimiento sostenido de 6,7% en promedio. Como líderes, el reto será contribuir al crecimiento de la categoría manteniendo una participación de mercado superior a 70%. A fin de lograrlo se continuará con la estrategia de fortalecimiento de las marcas, para lo cual se ajustará el portafolio de productos ofreciendo propuestas de valor diferenciadas a los consumidores para satisfacer sus necesidades de bienestar, nutrición y placer, al precio adecuado. Adicionalmente, consolidará la red de valor con el fortalecimiento de la gestión de la distribución en frío, continuando con el plan de especialización y balanceo de las plantas de producción y fortaleciendo los procesos de abastecimiento a través de una gestión integral de toda la red.

Incremento 27,4% incluye adquisiciones

Relevancia de nuestras marcas

[G4-27]

es i l b n n s li Este nuevo concepto está lleno de novedad y diversión al reunir tres galletas de vainilla y tres deliciosos sabores: chocolate, banano y chispas de fresa “porque tres sabores son mejores que uno”. Festival banana split es una galleta que se sale de los esquemas tradicionales del segmento, responde al dinamismo que busca el consumidor joven y le aporta al posicionamiento de la marca, porque donde hay Festival hay diversión.

e ie

nacionales ascendieron a $3,9 millones de millones, lo que representa un incremento anual de 2% en valor y de 2,1% en toneladas. Estas ventas en Colombia se realizaron a través de nuestras redes de distribución, que llegan a más de 261.000 puntos de venta, el 94% del universo, y con una participación de mercado consolidada de 59,6%2, 0,4% más que el año anterior. Además del crecimiento en las ventas, es muy destacable el aumento de la rentabilidad operativa, reflejado en un margen ebitda de 14,1%, el más alto de los últimos cinco años. El ebitda fue

Informe anual y de sostenibilidad 2013

La región estratégica donde se desarrollan los mercados de Grupo Nutresa viene planteando nuevos retos desde la perspectiva socioeconómica tales como el crecimiento y la consolidación de la clase media, mejores condiciones y mejor calidad de vida en las personas con menores ingresos, al igual que las migraciones de lo rural a lo urbano, y la creciente búsqueda de información y acceso al conocimiento.Las tendencias muestran un consumidor que: • Está dispuesto a adoptar y a apropiar nuevos estilos de vida (más modernos y menos tradicionales). • Busca no solo atender sus necesidades, sino también recompensarse por su esfuerzo de salir adelante. • Anhela experiencias que lo saquen de su cotidianidad y rutina de vida. • Todos y en especial las mujeres desempeñan diversidad de roles simultáneamente. • Busca apropiar hábitos que lo acerquen a estilos de vida más saludables y que le ofrezcan un mayor bienestar.

En enero de 2013 nace la deliciosa Salchicha de Pavo Pietrán elaborada con finas pechugas de pavo, ahumada naturalmente, 90% libre de grasa y avalada por la Fundación Colombiana del Corazón como alimento cardiosaludable. Esta nueva salchicha de pavo, con todo el sabor y beneficios que solo Pietrán puede ofrecer, ha logrado dinamizar ampliamente el segmento de salchichas de pavo alcanzando el liderazgo con una participación de 90% al cierre de año.

Experiencia previa · Vicepresidente Financiero Inveralimenticias Noel S.A. · Gerente de Ingeniería Financiera Corfinsura S.A. · Gerente Regional Cali - Corfinsura S.A.

Grupo Nutresa

Marcas

Galletas Nutresa

Cárnicos Nutresa

En Nutresa desde 1997

$832.827 $5,9 millones billones 22

Innovación efectiva

Diego Medina Leal

CRECIMIENTO RENTABLE

24,1%

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Grupo Nutresa

Innovaciones de productos

Como líderes del mercado, el reto será contribuir al crecimiento de la categoría manteniendo una participación superior a 70%.

i e esi en e o s i Grupo Nutresa

Finalizamos el año con ventas totales de $5,9 millones de millones, lo que representa un crecimiento de 11,2% incluyendo adquisiciones y 5,3% orgánico, con unas ventas por innovación equivalentes a 20,6% de las totales1. Las ventas internacionales superaron por primera vez el billón de dólares, al cerrar en USD1.076 millones, con un crecimiento de 27,4%, lo cual representa 34,3% de las ventas totales. Este destacado aumento fue impulsado tanto por el crecimiento

Superior al del 2012

Innovación efectiva

Modelo corporativo

Presidente Cárnicos Nutresa

en sostenibilidad en el sector de alimentos en el mundo. Adicionalmente, obtuvimos en esta evaluación el máximo puntaje a nivel mundial dentro de nuestro sector en desarrollo del talento humano, gestión de innovación, códigos de conducta y en gestión de riesgo y crisis. Así mismo fue destacable el resultado en gobierno corporativo. En el campo de la innovación fortalecimos nuestro modelo con un fondo de capital para la innovación radical, llamado Out of the Box, con un aporte inicial de $15.000 millones, los cuales serán destinados a financiar proyectos dentro del Grupo. En la primera convocatoria se recibieron 51 proyectos, de los cuales dos serán seleccionados por su alto potencial. Presentamos a continuación el Informe Anual y de Sostenibilidad que ha sido elaborado de acuerdo con la matriz de materialidad de Grupo Nutresa, con el propósito de facilitar el análisis de nuestra gestión según los temas de mayor impacto para nuestra Organización y para las partes relacionadas.

Ebitda

Informe anual y de sostenibilidad 2013

Grupo Nutresa

Modelo corporativo

Informe de gestión y sostenibilidad La rendición de cuentas es uno de los elementos fundamentales de la gestión en la sociedad anónima. Eso hacemos con mucho gusto mediante este Informe de Gestión y Sostenibilidad de la Junta Directiva y el Presidente, así como en todo el contenido de este folleto, que invitamos a leer. En él se presenta de manera muy completa lo que es Grupo Nutresa y los resultados logrados durante el año 2013. El ejercicio que reportamos fue muy positivo para Grupo Nutresa, logramos grandes avances en materia de internacionalización con la adquisición de Tresmontes Lucchetti, continuamos creciendo, esta vez a doble dígito, con niveles de rentabilidad históricamente altos y fortalecimos el modelo de la Organización para alcanzar las metas fijadas en nuestra nueva visión al año 2020, cuando esta Empresa llegará a su primer siglo de existencia. [G4-13] En Grupo Nutresa entendemos como desarrollo sostenible el progreso económico y social que perdura en el tiempo, genera beneficios para todos y promueve un equilibrio con el medio ambiente. Somos una Organización en constante evolución y nos empeñamos en buscar nuevas formas de compartir nuestras capacidades y de generar valor con nuestros distintos grupos de interés. En este sentido, nuestro compromiso con la sostenibilidad fue reconocido por tercer año consecutivo al ser incluidos en el Dow Jones Sustainability World Index 2013, el Dow Jones Sustainability Emerging Market Index 2013 y se nos otorgó nuevamente la distinción RobecoSAM’s Bronze Class en el Sustainability Yearbook 2014, lo que significa que somos una de las seis compañías líderes

Código de conducta para proveedores Para asegurar la transparencia y promover prácticas sostenibles en las operaciones con nuestros proveedores, el Grupo publica desde 2010 el código de conducta para proveedores, el cual está desarrollado bajo el marco de los 10 principios del Pacto Global de las Naciones Unidas y hace referencia a las responsabilidades que proveedores de bienes y servicios deben cumplir en materia de sostenibilidad. Recientemente se ha actualizado con la inclusión de dos nuevos capítulos asociados con los derechos humanos y con directrices en seguridad y salud ocupacional, alineando el código con el sistema de gestión en derechos humanos de la Organización.

Buscando desarrollar proveedores locales y oportunidades de ingresos a comunidades rurales en Colombia, el Grupo Nutresa y su Fundación generan transferencia de conocimiento e invierten recursos en comunidades productoras de ajonjolí, marañón, cacao y frutos del bosque. En 2013, 2.040 productores de la zona norte, sur y centro de Colombia participaron en iniciativas que permitieron la creación de 216 planes de optimización de la producción y el desarrollo de habilidades sociorganizativas. Así mismo, 617 productores y sus familias hacen parte de programas de nivelación en competencias académicas básicas y acceso a la educación formal, potenciando saberes, valores y actitudes que hacen más sostenibles sus capacidades productivas. Estas iniciativas lograron desarrollar capacidades de trabajo en equipo, buenas prácticas de manufactura, negociación y comercialización en 44 organizaciones sociales y la promoción de 19 alianzas con entidades públicas y privadas. Para mayor detalle sobre el código de conducta de proveedores accede a: http://www.gruponutresa.com/es/content/proveedores

[G4-EC8]

o es e

on ol

Esta iniciativa busca desarrollar 13 organizaciones de base asociadas a una red de productores que durante cinco años logró consolidar una estructura comercial, mejorar las condiciones nutricionales de los hijos de los productores y generar nuevas alianzas comerciales. Para evaluar el impacto de este proyecto, la Fundación Nutresa contrató en 2013 una medición de la gestión que ha realizado con los proveedores de ajonjolí en la región norte, una de las zonas afectadas por la violencia en Colombia. Presentamos los resultados más sobresalientes:

Apoyo a la nutrición • Implementación de las huertas caseras. • Formación en calidad de alimentación y hábitos. • Los niveles de nutrición normal pasaron de estar en 25,8% en el 2010 a 67,5% en el 2012. Los programas de capacitación en mejoramiento de las prácticas productivas, los núcleos de investigación participativa y el uso de semillas mejoradas han ayudado a que la cadena productiva de ajonjolí mejore su competitividad en 65,5%, pasando de producir 483,3 kilos/hectárea en 2010 a 800 kilos/hectárea en 2013.

Encadenamientos productivos Servicios Nutresa, en asocio con Creame - Incubadora de Empresas, formuló un proyecto para la cualificación de proveedores en la cadena productiva con el fin de desarrollar competencias en innovación, mercadeo y logística. Para este se tuvieron en cuenta cinco proveedores entre medianas y pequeñas empresas de materias primas y material de empaque.

Negocios inclusivos, generación de ingresos y emprendimiento

Diagnóstico nutricional Desnutrición Aguda Desnutrición Global Fortalecemos la red de productores de ajonjolí con estrategias sociales para mejorar su calidad de vida y actividad económica.

Desnutrición Crónica

3,1% 6,7%

Inicial Final

11,0% 23,9% 18,4%

Informe anual y de sostenibilidad 2013

127

Informe integrado 2014

Disfrutar el aire libre cambia tu vida

Crecimiento y liderazgo de mercados

Carolina Amaya, 33 años. Artista plástica.

Para conocer más sobre la campaña de Grupo Nutresa “Disfruta una vida saludable”, visita la página www.nutresa.com

Inversión en gestión ambiental

14.048 2013: 15.442

Galletas 55,1%

Helados

Venezuela 2014 2,5% 2013 8,3%

Pastas 52,3%

Variación del consumo de agua (m3/t.p.)

2013 7,6% Plantas: 3

4,0%

5,0%

7,0%

Otros 2014 2,0% 2013 1,6%

24,0% 60,0%

1.054.787

Plantas: 1

vendedores

14.536 Accionistas

Fuente: Deceval

35,5%

32,7%

Grupo Sura

Otros inversionistas

Convenciones

16,0%

Fondos colombianos

6,0%

Fondos internacionales (136 fondos internacionales)

............................................................................................................................... Cafés

TMLUC

Helados

Pastas

Alimentos al consumidor

Producción

Distribución

...................................

Chocolates

Más información en informe2014.gruponutresa.com

La información incluida en este resumen ejecutivo es consistente con la del Informe Integrado de Grupo Nutresa S.A. disponible en la página web http://informe2014.gruponutresa.com// pdf/informe_integrado_nutresa.pdf Con el ﬁn de formarse una opinión más amplia y profunda sobre las acciones llevadas a cabo y los resultados obtenidos por Grupo Nutresa S.A. sobre el desempeño económico, social y ambiental, lea junto a esta publicación el Informe Integrado de Grupo Nutresa S.A. El alcance y resultados de nuestro trabajo se describen en el informe de aseguramiento que se encuentra publicado en la página web : in o e2 on es o in o e e i ion KPMG Advisory Services Ltda.

Volatilidad en precios de las materias primas.

Afectación de los negocios por un entorno altamente competitivo.

Regulaciones en materia de nutrición y salud en los países en donde tenemos presencia.

Diferenciadores de nuestro modelo de negocio Nuestra gente El talento humano es uno de nuestros activos más valiosos, la plataforma cultural está sustentada en la promoción de ambientes de participación, el desarrollo de competencias del ser y el hacer, el reconocimiento, la construcción de una marca de liderazgo, además de una vida en equilibrio para personas.

Nuestras marcas Nuestras marcas son líderes en los mercados en donde participamos, son reconocidas, queridas y hacen parte del día a día de las personas. Están soportadas en productos nutritivos, confiables y con excelente relación precio valor.

0,5%

2013

0,5%

2014 2013

Nuestra amplia red de distribución, con una oferta diferenciada por canales y segmentos y con equipos de atención especializados, nos permite tener nuestros productos disponibles, con una adecuada frecuencia y una relación cercana con los clientes.

-33%

[G4- ]

+13.000 Creación de política de negociación de acciones

Inversión

en beneﬁcios sociales

2013: 36.726

69.117

2013: 68.765*

Clima organizacional 26.425 12.371

* Se reexpresó el 2013, para lograr comparabilidad

84,0%

2013: 84,1%

Tasa de frecuencia accidentalidad

2,62%

2013: 3,17%

Inversión

en comunidades COP millones

Proyectos de desarrollo de capacidades

762

2013: 729 Números de voluntariados

33.737 10.461 2013: 6.989 2013: 20.523

Número de referencias que cumplen con el perfil nutricional Grupo Nutresa

Ventas de productos reducidos en nutrientes críticos

19,0% (solo formulados en 2014)

Nuevo indicador

“El Reconocimiento Emisores – IR otorgado por la Bolsa de Valores de Colombia S.A. no es una certiﬁcación sobre la bondad de los valores inscritos ni sobre la solvencia del emisor”.

4.204

2013: 1.076

Porcentaje ventas totales

2013: 3.872

34,9%

Crecimiento 3,7%

2013 14,1%

13,4%

2013 Cárnicos

Crecimiento

2014 2013 Galletas

Crecimiento

2013 Crecimiento

2014 2013

1.911

2013 Crecimiento

1.248

2014

1.142

2013

Porcentaje ventas totales

65,1%

Crecimiento 8,6%

7,1% volumen 1,4% precio volumen precio

223

13,2%

2014

253

13,3%

2013

-12,0%

Crecimiento

169

13,5%

2014

158

13,8%

2013

6,9%

Crecimiento

1.074

2014

135

12,6%

2014

983

2013

150

15,3%

2013

Crecimiento -10,1%

9,3%

2014 Cafés

2014

9,3%

2013 Chocolates

1.694 -11,3%

Crecimiento

101

2014

1.466

8,5%

308

2013

1.320

4,7% -1,0%

271

2014

264

2013

2,7% 172

2014

164

2013

5,0%

2014 2013

134

17,0%

2013

2014

12,2%

2014

378

252

2013

16,2%

2013

135

537

2014

14,9%

2014

486

2013

16,7%

2013

145

18,7%

8,5%

2014 Crecimiento

8,6%

649

-0,8% -0,8%

730

5,3%

676

5,6% -4,5%

0,2%

2,4%

7,9%

Crecimiento

757

706 8,8%

Crecimiento

789

Crecimiento

2,4%

Crecimiento 11,1%

-67,1%

776 -1,7%

135

2014

505

0,4% -1,6%

149

2013

511

5,8% -7,9%

422

13,1% -1,9%

380

9,9%

2,8%

238

1,6%

1,5%

231

3,5%

1,7%

-9,2%

Crecimiento -1,2%

N.A.

TMLUC

2014 2013 Helados

Crecimiento

10,7%

2014 2013

2013:1.505

1.115

Crecimiento 3,8% Margen 2014

2014

Pastas

1.795

Miles de millones de COP

Margen

empleados formados en prevención de riesgos LAFT

..........................................................

90% 90%

Nutrición y Vida Saludable (calidad de vida, formación y auxilios) COP millones

38.796

Marzo de 2015 Los contenidos básicos GRI estarán señalados en el documento de la siguiente manera:

Consumo de energía

Aprovechamiento de residuos

*Calculado sobre las compañías que tienen el programa Éxitos innovadores.

Empleador y Ciudadano Responsable [G4-9] Empleados

Colombia Exterior

Consumo de agua

Segunda evaluación del desempeño de miembros de Junta Directiva por un externo independiente.

-25% invernadero

(Incluye directos, indirectos y aprendices)

Nuestra red de distribución

Portafolio con estándares nutricionales Duplicar el portafolio que cumple con nuestros estándares de perﬁl saludable, sustentados en innovación y renovación

100% Gases de efecto 0,17 * 0,14

AC ISF SAT CLIE DE

Gobierno Corporativo

Permanecer en el DJSI

15%

Ventas Colombia

Millones de dólares

2013: 833

100%

Crecimiento 9,5%

2014 Venta de productos innovadores

-30% Uso de energía más limpia

Éxitos innovadores por empleado

.......................................................................................

9,8%

Grupo Argos

Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen ebitda. Para lograrla ofrecemos a nuestro consumidor alimentos y experiencias de marcas conocidas y queridas, que nutren, generan bienestar y placer; que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región estratégica; gestionadas por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible. Alcanzar la meta formulada, implicará cerrar el año 2020 con ventas por $11,8 billones, lo cual corresponderá a 5,1 veces las ventas del año 2005 cuando nos planteamos nuestra primera gran meta.

Material de empaque

-12%

2014

3.851

.......................................................................................

12.831 Composición accionaria

Principales riesgos de nuestro modelo de negocio

Nuestro compromiso de largo plazo

.......................................................................................

Cadenas de supermercados Tradicional (tiendas y autoservicios) Alternativo Institucional Industrial

puntos de venta

20,6 %

RR OL LO TR DE AG EN TE

17,7%

Inversión en innovación

Ventas por canal Grupo Nutresa

Chile 2014 7,9%

Malasia

2014 2013

Red de ventas y distribución internacional

BIF 29,9%

ES NU

Fuente: Nielsen

CRECIENTE GENERACIÓN DE VALOR

0,3 S DE

Participación del mercado en México

Perú 2014 2,0% 2013 1,8%

Éxitos innovadores por empleado

Porcentaje ventas totales

COP millones

2013: 3.272

1.000 proyectos

Ventas de productos innovadores

Inversión social en proveedores

CRECIMIENTO RENTABLE

Desarrollo de capacidades con comunidades

Innovación Efectiva

Pastas 28,8% Café 16,6%

2013 60,5% Plantas: 24

Plantas: 1

Galletas

2013: -12,7%*

864

2013: 5.898

Nuevo indicador

IÓN EFECT OVAC IVA INN

Ventas internacionales

6.462

47,6%

TO MIEN ECI GO CR IDERAZ Y L ERCADOS M DE

BIF 63,2%

Colombia 2014 65,1%

2013 1,0%

Cárnicos

2013: -14,4%

Variación del consumo de energía (kWh/t.p.)

Fuente: Nielsen

Ecuador 2014 1,1%

Total 14 países con red de distribución y plantas

*Esta unidad de negocio reportará cifras a partir de 2015.

Participación del mercado en Chile

Plantas: 1

2013 6,9% Plantas: 5

Nuevo indicador

LLO SOSTENIBL ARRO E DES

-18,2% -15,5%

N.A.

37,2%

Nuevo indicador

Proveedores evaluados en sostenibilidad

Café molido 55,8% Café soluble 41,6%

Proveedores que cumplen con política de abastecimiento

1.841

99,1% 2013: 99,1%*

-21,0% 2013: -15,5%

t.p.: tonelada producida *Reducción respecto de 2010

Nueces 49,3%

2013 1,0% Plantas: 1

Total 40 plantas

Proveedores formados en temas de desarrollo sostenible

*Reducción respecto de 2010 Variación de las emisiones Alcances 1 y 2 (kg CO2/t.p.)

Utilización de recursos

Modificadores de leche 25,4%

Rep. Dominicana y el Caribe 2014 1,3%

Centroamérica 2014 7,4%

Uso de energía más limpia

C NT IÓN ES

Chocolate de mesa 63,2%

2013 7,2% Plantas: 2

2013 4,0% Plantas: 2

Emisiones de gases de efecto invernadero

COP millones

Crecimiento

238

2014

231

2013

3,2%

Crecimiento

-1,5%

Crecimiento

10,5%

11,1%

2014

2013

2,3%

Crecimiento

2014

N.A.

2013

-2,1%

Crecimiento

Porcentaje del Ebitda por Negocio

Porcentaje de las ventas por Negocio

11,0%

3,2%

i ersiﬁcación de materias primas % Costo mercancía vendida

26,2%

Cárnicos

25,8%

19,3%

Galletas

19,5%

16,6%

Chocolates 15,6%

12,0%

Cafés

16,8%

11,7%

TMLUC

10,7%

8,3%

Helados

3,7%

Pastas

2,9%

2,2%

Otros

-0,6

9,3%

1,9%

Pastas

Alimentos al consumidor

1,6%

Helados

3,8%

TMLUC

42,6%

Cafés

[G4-9]

Ebitda Miles de millones de COP

4,1%

Chocolates

Ventas totales Miles de millones de COP

4,5%

Cárnicos 73,3,%

Galletas

Sostenibilidad Económica

5,3%

Cárnicos

Chocolatinas 66,6%

Estados Unidos 2014 7,0%

México 2014 3,7%

Abastecimiento Sostenible

Sostenibilidad Ambiental

Participación consolidado Grupo Nutresa en Colombia

Fuente: Nielsen

Conoce más sobre los objetivos estratégicos en http://informe2014.gruponutresa.com/ objetivos-estrategicos-para-2020/

Objetivos estratégicos para 2020

6,6%

[G4-4]

8,4%

Estructura empresarial

9,2%

Cifras

2014 2013

60,6%

Participación del mercado en Colombia

EXPANS IÓ INTERNAC N ION AL

Distribución y ventas

Mat. Empaq. 12,0%

Presencia y ventas en nuestra región estratégica [G4-6] [G4-9]

ncluye mano de obra directa, C F y otras materias primas menores.

2015

Nutresa. Informe integrado 2014 Taller de ediciรณn

Cifras

PRESENCIA EN NUESTRA REGIÓN ESTRATÉGICA [G4-6][G4-9]

INFORME INTEGRADO

Participación de mercado en Colombia

Distribución y ventas

Fuente: Nielsen

61,1%

2015

Participación consolidada Grupo Nutresa en Colombia Carnes frías

2014 7,1% Plantas: 3

Chocolatinas

67,2%

Chocolates de mesa

62,1%

Mod. de leche 25,0%

Rep. Dominicana y el Caribe 2015 1,6%

2014 3,6% Plantas: 2

Nueces 54,9% Café molido

2014 1,4% Plantas: 1

México 2015 3,7%

Pastas

Fuente: Nielsen

BIF

2014 7,4% Plantas: 5

Pastas

Colombia 2015 61,9% 2014 64,6% Plantas: 28

2014 1,1%

Total plantas

Total 14 países con red de distribución y plantas

62,5% 27,4%

Café

16,2%

Papas fritas

13,0%

Participación de mercado en México

Perú 2015 2,1% 2014 2,0%

52,2%

Participación de mercado en Chile

Plantas: 1

Ecuador 2015 1,4%

54,2%

Café soluble 42,0%

Venezuela 2015 2,9% 2 014 3,4%

Centroamérica 2015 9,2%

73,5%

Galletas 55,9%

Estados Unidos 2015 8,2%

INFORME INTEGRADO 2015

2015 2014

Fuente: Nielsen

BIF

31,6%

Participación de mercado Alimentos al consumidor

Plantas: 1

Chile 2015 7,2%

En hamburguesas y parrilla en Colombia

#1 Dominicana En heladerías en Costa Rica y República

2014 7,6% Plantas: 3

Ventas por canal Grupo Nutresa

Otros 2015 1,8% 2014 2,0%

3,8% 5,0% 6,4%

Malasia

1.206.154 puntos de venta

Plantas: 1

11.704 vendedores

8,6% 23,8% 52,4%

Tradicional (tiendas y autoservicios) Cadenas de supermercados Alternativo Alimentos al consumidor Industrial Institucional

Empleados

Fuente: Deceval

5,8%

ENTRE TODOS

35,7%

Grupo Sura

Convenciones Cárnicos

Galletas

33,2%

Otros inversionistas

15,5%

9,8%

Fondos Grupo Argos colombianos

45.084 (Directos, indirectos y aprendices)

37,4% 62,6%

(Directos y aprendices)

...............................................................................................................................

UN FUTURO

Fondos internacionales

Chocolates Tresmontes Lucchetti

Cafés

Alimentos Helados al consumidor

Pastas

Producción Distribución Servicios

Más información en informe2015.gruponutresa.com

2016

Nutresa. Informe integrado 2015 Taller de ediciรณn

REDUCIR EL IMPACTO AMBIENTAL DE LAS OPERACIONES Y PRODUCTOS Grupo Nutresa trabaja por la ecoeficiencia en su cadena de suministro y el impacto ambiental de sus operaciones y productos en su ciclo de vida, mediante la gestión adecuada del agua, la disminución de emisiones y residuos, consumos de energía y materiales de empaque.

156

157

Modelo corporativo

“Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una rentabilidad entre el 12% y el 14% de margen ebitda.

Ciudadanía corporativa responsable

Participación y gestión colaborativa

Competitividad

Respeto

Innovación

Alimentos confiables

Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, un servicio superior y una excelente distribución nacional e internacional. Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con el mejor talento humano, innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

Desarrollo de capacidades con comunidades

1.000 proyectos

Éxitos innovadores por empleado

0,3

Nuestras marcas

Promovemos ambientes de participación, el desarrollo de competencias del ser y el hacer, el reconocimiento, la construcción de una marca de liderazgo, además de una vida en equilibrio para las personas.

Nuestras marcas son líderes en los mercados donde participamos, son reconocidas y apreciadas, nutren, generan bienestar y hacen parte del día a día de las personas, con una excelente relación precio/valor.

Clima organizacional en un nivel de excelencia:

83,4%

18 marcas con ventas mayores a USD 50 millones.

Nuestras redes de distribución

Material de empaque

-12%

Dimensión ambiental Ventas de productos innovadores

Venta de productos innovadores

15%

AC ISF E SAT CLI DE

Multiplicar por 2,5 el portafolio que cumple con nuestros estándares de perfil saludable, sustentados en innovación y renovación

100%

1.237.000

Proyectos de desarrollo de capacidades con comunidades 2020: 1.000 • 2016: 694 • 2017: 781

2020: 15% • 2016: 17,9%

Permanecer en el DJSI Éxitos innovadores por empleado

Consumo de agua

Gases de efecto invernadero

Aprovechamiento de residuos

-33%

90%

Consumo de energía

-25%

Consumo de energía (kWh/t.p.) 2020: -25% • 2016: -17,1% • 2017: -17,6%

Productividad (kg/Hmod)

Gases de efecto invernadero (CO2e/t.p.)

2020: +5% anual 2016: 2,5%

2020: -33% • 2016: -21,0% • 2017: -19,5% Uso de energía más limpia

Multiplicar por 2,5 el portafolio de productos que cumplen el perfil nutricional de Grupo Nutresa 2020: 3.140 SKUs 2016: 2.945 SKUs

2020: 100% • 2016: 99% • 2017: 99% Material de empaque (kg M.E./t.p.) 2020: -12% • 2016: -5,4% • 2017: -2,1% Generación de residuos

Nivel de satisfacción clientes 2020: Mantener el nivel de excelencia 2016: Colombia 88,8 Región estratégica 91,6

puntos de venta.

Consumo de agua (m3/t.p.) 2020: -30% • 2016: -25,8% • 2017: -27,2%

2020: 0,3 • 2016: 0,22

-30%

Portafolio con estándares nutricionales Uso de energía más limpia

2020: 83,3% • 2016: 83,4% • 2017: 83,2%

2020: 2.000 • 2016: 1.087

2020: entre 12% y 14% 2016: 11,9%

CRECIENTE GENERACIÓN DE VALOR

RR TR OLLO AG DE ENT E

Ventas por fuera de Colombia (millones de USD)

Margen ebitda

CRECIMIENTO RENTABLE

Diferenciadores de nuestro modelo de negocio

Nuestra gente

Clima laboral

VACIÓN EFECTI NO VA IN

La misión de nuestra Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado. En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente.

Tasa de frecuencia de accidentalidad

2020: 11,8 • 2016: 8,7

ROLLO SOSTENIB SAR LE DE

Misión

Ética

SA DE UES N

Para lograrla, ofrecemos a nuestro consumidor alimentos y experiencias de marcas conocidas y apreciadas, que nutren, generan bienestar y placer; que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible”.

Dimensión social

2020: 1,7% • 2016: 2,11% • 2017: 2,09%

Buen gobierno corporativo

TO MIEN O ECI ZG CR LIDERA DOS Y ERCA M

2 x $5,9 billones = $11,8 billones

Dimensión económica Duplicar al 2020 las ventas del año 2013 (billones de COP)

Desarrollo de nuestra gente

C NT IÓN ES

Autonomía con coherencia estratégica

Se presentan los resultados del 2016, las metas a corto plazo para el 2017 y los objetivos al 2020.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA 2020

Filosofía y actuación corporativa GRI 102-16

EXPANS IÓ INTERNACI N ON AL

ESTRATEGIA PARA NUESTRO PRIMER SIGLO 19202020

Modelo corporativo

2020: -20% • 2016: -6,3% • 2017: 0,2% Aprovechamiento de residuos 2020: 90% • 2016: 90,1% • 2017: 90%

Encuentre más información sobre los indicadores en http://informe2016.gruponutresa.com/pdf/ficha-tecnica-metas-objetivos-estrategicos-2020.pdf

Informe integrado 2016

2017

Nutresa. Informe integrado 2016 Taller de edición Modelo corporativo

JUNTA DIRECTIVA

Informe Nombre de de Gestión sección

1. Antonio Mario Celia Martínez-Aparicio 2. Jaime Alberto Palacio Botero 3. Mauricio Reina Echeverri 4. Cipriano López González 5. David Emilio Bojanini García 6. Gonzalo Alberto Pérez Rojas 7. María Clara Aristizábal Restrepo

GRI 102-18, GRI 102-22 [ODS 5]

Antonio Mario Celia Martínez-Aparicio 2005*

Miembros independientes

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos. Comité de Nombramientos y Retribuciones. Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta. Comité de Planeación Estratégica y de Sostenibilidad.

INFORME DE GESTIÓN

Ventas totales COP 8,7 billones Ventas en Colombia COP 5,4 billones Ventas en el exterior COP 3,3 billones

38,2%

Otras Juntas Gases del Caribe S.A. E.S.P., Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías Porvenir S.A., Fundación Pies Descalzos, Fundación Universidad del Norte, Fundación Empresarios por la Educación EXE, Asociación Colombiana de Gas Natural NATURGAS, Fundación para el Desarrollo del Caribe FUNDESARROLLO, Fundación La Cueva, Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo FEDESARROLLO, Consejo Privado de Competitividad.

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos. Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta.

9,4%

ESTRATEGIA GRI 103-2 Fortalecer las propuestas de valor diferenciadas de marcas y redes.

A su vez, entender las nuevas realidades del mercado, la cultura y la sociedad a través del Modelo de Gestión de Marcas y Redes, y de un portafolio de marcas y productos que se acerque a la cotidianidad en busca de la calidad de vida de los consumidores.

PROGRESO GRI 103-3 » Se profundizó en el entendimiento del consumidor, comprador y cliente en la región estratégica por medio de estudios de mercado. » Se alinearon las marcas con la segmentación de Grupo Nutresa y se fortalecieron los códigos comunicacionales de acuerdo con los posicionamientos establecidos. » Se capitalizaron fortalezas de las marcas transversales con presencia en diferentes regiones y categorías. » Se trabajó desde las redes comerciales en el entendimiento de los clientes y compradores para entregar mejores propuestas de valor que aseguren su lealtad.

Gestionar el portafolio de marcas y productos acorde con las necesidades del mercado.

» Se gestionó el portafolio de segmentos claves de los negocios, buscando racionalizar referencias por región, canal y rol de marca. » Se adecuó el portafolio a las necesidades del consumidor acorde con el propósito de las marcas.

Fortalecer las redes comerciales y generar lealtad de clientes.

» Se implementó la estrategia de fidelización de clientes según su segmento y potencial, para asegurar la entrega de valor diferenciado. » Se homologó la política de servicio al cliente y se compartieron buenas prácticas comerciales entre las compañías para fortalecer el modelo de llegada al mercado. » Se afianzaron las redes comerciales en Centroamérica, Estados Unidos y Chile por medio de la incorporación de categorías de bebidas instantáneas, nueces y café.

Estudios Administrador de Negocios, Universidad Eafit. Formación en administración con énfasis en mercadeo en Wharton (Universidad de Pensilvania). Capacitación avanzada en empaques en JICA Japón.

Esta gestión, acompañada de importantes esfuerzos en innovación, calidad y productividad, desplegados por un equipo competente y comprometido, nos permitió alcanzar los resultados que hoy presentamos en este informe integrado de gestión, elaborado según el marco del Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC, por sus siglas en inglés) y de conformidad con el nuevo estándar GRI opción exhaustiva, lo que significa no solo que este informe se ha preparado con los lineamientos mundiales de elaboración de reportes, sino que se desarrolla con base en la matriz de materialidad de Grupo Nutresa, pues considera los asuntos más importantes para la Organización y sus grupos relacionados. Invitamos a revisar en detalle el documento impreso y la información complementaria disponible en medios digitales en nuestro sitio web.

Informe integrado 2016

Gerente General Industrias Haceb Experiencia previa Gerente Comercial Industrias Haceb. Director de Compras y Negociación Bavaria S.A. Estudios Maestría en Administración de Negocios MBA, Escuela de Negocios de Burdeos. Ingeniero Mecánico, Universidad Pontificia Bolivariana.

Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta Comité de Planeación Estratégica y de Sostenibilidad

David Emilio Bojanini García 2005*

6 Gonzalo Alberto Pérez Rojas

7 María Clara Aristizábal Restrepo

2007*

Comité de Nombramientos y Retribuciones. Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta. Comité de Planeación Estratégica y de Sostenibilidad. Presidente Grupo de Inversiones Suramericana S.A. Experiencia previa Presidente Fondo de Pensiones y Cesantías Protección S.A. Gerente de Actuaría Suramericana de Seguros S.A.

2013*

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos.

Comité de Planeación Estratégica y de Sostenibilidad.

Presidente Suramericana S.A.

Gerente Negocio Desarrollo Urbano Grupo Argos S.A.

Experiencia previa Vicepresidente de Seguros y Capitalización Suramericana de Seguros S.A. Vicepresidente de Negocios Corporativos Suramericana de Seguros S.A.

Experiencia previa Asistente de Presidencia y Directora de Relación con Inversionistas Grupo Argos S.A. Directora de Investigaciones Económicas Bolsa y Renta S.A.

Estudios Abogado de la Universidad de Medellín. Especialización en Seguros, Swiss Re.

Estudios Maestría en Administración de Negocios MBA, Universidad de Nueva York. Especialización en Finanzas y Derecho, Universidad de Nueva York. Especialización en Finanzas, Universidad Eafit. Economista con énfasis en Economía Matemática, Universidad Eafit. Otras Juntas EPSA – Empresa de Energía del Pacífico Pactia S.A.S.

Otras Juntas Bancolombia S.A., Sura Asset Management S.A., Suramericana S.A., Grupo Argos S.A. Consejos Directivos Proantioquia, CPC (Consejo Privado de Competitividad), CCI (Corporación Colombia Internacional), ExE (Empresarios por la Educación), Fundación El Cinco.

EQUIPO DIRECTIVO GRI 102-18, GRI 102-19, GRI 102-20 [ODS 5]

Carlos Ignacio Gallego Palacio

José Domingo Penagos Vásquez

Jairo González Gómez

Experiencia previa » Presidente Negocio Chocolates. » Vicepresidente Región Estratégica Sur. » Presidente Servicios Nutresa. » Director General Fundación Nutresa. » Vicepresidente Industrial – Compañía Nacional de Chocolates S.A.S. Estudios » Ingeniero Civil – Universidad Eafit. » Maestría en Administración de Empresas – Universidad Eafit.

Experiencia previa » Director de Finanzas Corporativas – Banca de Inversión Bancolombia. » Jefe de Planeación – Confecciones Colombia (Everfit). Estudios » Ingeniero Administrador – Escuela de Ingeniería de Antioquia. » Especialización en Finanzas Corporativas y Mercado de Capitales – Universidad Pontificia Bolivariana.

Experiencia previa » Fundador y Director – González Gómez Abogados. » Asesor legal externo – Grupo Nutresa. » Miembro firma legal – Ignacio Sanín Bernal & Cia. Estudios » Derecho y Ciencias Políticas – Universidad Pontificia Bolivariana. » Especialización en Derecho Comercial – Universidad Pontificia Bolivariana.

Carlos Ignacio Gallego Palacio Presidente

José Domingo Penagos Vásquez

Vicepresidente Secretario General Gerente Asistencia Legal

Vicepresidente Finanzas Corporativas

Diego Medina Leal

Alberto Hoyos Lopera

Jorge Eusebio Arango López

Justo García Gamboa

Álvaro Arango Restrepo

Experiencia previa » Vicepresidente Financiero – Inveralimenticias Noel S.A. » Gerente de Ingeniería Financiera – Corfinsura S.A. » Gerente Regional Cali – Corfinsura S.A. Estudios » Ingeniero Eléctrico – Universidad Tecnológica de Pereira. » Especialización en Finanzas – Universidad Eafit.

Presidente Redes Comerciales Secas Vicepresidente Mercadeo y Ventas

Experiencia previa » Gerente General – Compañía de Galletas Pozuelo DCR S.A. » Gerente de Negocios Internacionales – Compañía de Galletas Noel S.A.S. » Gerente de Compras – Compañía de Galletas Noel S.A.S. Estudios » Ingeniero Mecánico – Universidad Pontificia Bolivariana. » MBA énfasis Negocios Internacionales – Universidad Eafit.

Experiencia previa » Presidente Negocio Cafés. » Vicepresidente Desarrollo Sostenible. » Vicepresidente Internacional – Compañía Nacional de Chocolates S.A.S. Estudios » Economista – Universidad de los Andes. » Especialización en Finanzas – Universidad Eafit. » Maestría en Estudios Financieros – Universidad de Strathclyde, Glasgow, Escocia.

Experiencia previa » Gerente General – Tresmontes Lucchetti S.A. » Líder en áreas comerciales en Tresmontes Lucchetti S.A. » Compañías de consumo masivo alimenticio en Chile. Estudios » Ingeniero Comercial – Universidad Adolfo Ibáñez, Facultad de Economía. » Administración – Universidad Federico Santa María.

Miguel Moreno Múnera

Juan Chusán Andrade

Mario Alberto Niño Torres

Fabián Andrés Restrepo Zambrano

Experiencia previa » Chief Executive Officer – CEO Fehr Foods. » Chief Business Development Director – Fehr Foods. » Gerente Financiero – Compañía de Galletas Noel S.A.S. » Director de Finanzas Corporativas – Grupo Nutresa S.A. Estudios » Administrador de Negocios – Universidad Eafit. » Máster en Finanzas – EADA, España.

Experiencia previa » Gerente General de Negocios Internacionales Gastronomía y Negocios (GyN). » Director de Nuevos Negocios y Gerente General Brasil YUM Brands. » Consultor McKinsey & Co. Estudios » Ingeniero Mecánico, Universidad de California, UCLA. » Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Estrategia y Negocios Internacionales, Anderson School, UCLA.

Experiencia previa » Gerente General – Meals de Colombia S.A.S. » Gerente Financiero – Meals de Colombia S.A.S. » Gerente Mercadeo – Meals de Colombia S.A.S. Estudios » Administrador de Empresas – Universidad de La Sabana. » Especialización en Mercadeo Estratégico – Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA.

Experiencia previa » Gerente proyectos comerciales especiales – Servicios Nutresa S.A.S. » Gerente General – Pastas Comarrico S.A.S. » Coordinador desarrollo de clientes – Compañía Nacional de Chocolates S.A.S. Estudios » Ingeniero de Sistemas – Universidad Eafit. » Especialización en Gestión de Sistemas y Bases de Datos – Universidad de Antioquia. » MBA Comercio Electrónico – Tecnológico de Monterrey.

Sol Beatriz Arango Mesa Diego Medina Leal

Grupo Nutresa presentó una dinámica de ventas muy positiva en 2016, tanto en el plano nacional como en el internacional. A nivel consolidado, se cerró el año con COP 8,7 billones en ventas, con un crecimiento de 9,2% sobre las registradas en 2015 y de un 8,3% excluyendo las ventas de las compañías adquiridas recientemente, para efectos de comparabilidad. En Colombia las ventas fueron de COP 5,4 billones, con un crecimiento de 9,1%. Al excluir las ventas de los meses de enero y febrero de Grupo El Corral, que no son comparables con las de 2015, el crecimiento fue de 7,7%, el cual fue posible gracias a la construcción de una oferta de valor diferenciada para clientes,

ip Equ

Un i d a d e s d e Ne g

Presidente Cárnicos Vicepresidente Logística

Alberto Hoyos Lopera Presidente Galletas Vicepresidente Región Estratégica Norte

Presidenta Servicios Nutresa, Vicepresidenta Desarrollo Sostenible, Directora General Fundación Nutresa

Fabián Andrés Restrepo Zambrano

u Eq

ip o

Jorge Eusebio Arango López

o Corporativ o

Presidente Chocolates Vicepresidente Región Estratégica Sur

Presidente Pastas

Mario Alberto Niño Torres

Justo García Gamboa

Presidente Helados Vicepresidente Innovación y Nutrición

Presidente Tresmontes Lucchetti Vicepresidente Región Estratégica Chile y México

Miguel Moreno Múnera

Juan Chusán Andrade

Presidente Cafés

Presidente Alimentos al consumidor

Desarrollador Comercial de Grupo Nutresa, Surtifamiliar Cali.

GRI 102-21, GRI 102-40, GRI 102-42, GRI 102-43 tendencias de cuidado ambiental y salud humana han hecho que se tomen medidas legislativas que buscan mitigar la problemática social. Por esta razón, se realiza un monitoreo constante de los impactos financieros generados por los proyectos legislativos, que permita explorar estrategias que apunten a una tributación eficiente y conforme a las disposiciones legales.

Accionistas

Proveedores

Propósito: promover un ambiente de confianza con accionistas y analistas de inversión, mediante una comunicación transparente y oportuna con el fin de entregar información relevante y confiable para la toma de decisiones de inversión.

Propósito: lograr el fortalecimiento y desarrollo de los proveedores y contratistas como socios en la cadena de abastecimiento para permitir su crecimiento y asegurar el suministro para la Organización.

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Sitio web Boletín Correo electrónico Conferencia con inversionistas Informe integrado Asamblea de accionistas Línea Ética Redes sociales

Permanente Trimestral Eventual Trimestral Anual Anual Permanente Permanente

Colaboradores

Álvaro Arango Restrepo

Experiencia previa » Presidenta Negocio Chocolates. » Vicepresidenta Grupo Nutresa Región Estratégica Sur. » Vicepresidenta de Planeación Corporativa – Grupo Nacional de Chocolates S.A. » Vicepresidenta Financiera y de Sistemas - Industrias Alimenticias Noel S.A. » Gerente de Producción y Gerente Financiera – Susaeta Ediciones S.A. Estudios » Ingeniera de Producción – Universidad Eafit. » Especialización en Finanzas – Universidad Eafit. » Especialización en Gerencia Estratégica – Pace University, New York.

Experiencia previa » Presidente Negocio Pastas. » Gerente General – Meals de Colombia S.A.S. » Vicepresidente de Mercadeo – Postobón S.A. Estudios » Administrador de Negocios – Universidad Eafit.

Informe integrado 2016

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Portal de negocios en línea Línea de atención a proveedores Correo electrónico Programas de desarrollo y fomento Rueda de gestión Visitas de evaluación Evento de reconocimiento Proveedor Ejemplar Sitio web Línea Ética

Permanente Permanente Eventual Permanente

Informe integrado

Anual

Permanente Anual Permanente Permanente Anual

Impulsar el crecimiento rentable y la innovación efectiva

INNOVACIONES DE PRODUCTO GRUPO NUTRESA Estado

Cárnicos

Perspectivas avanzar hacia categorías más saludables y mejor percibidas, así como desarrollar alternativas más asequibles para el consumidor. Se visualizan oportunidades de crecimiento para las principales marcas por medio de la expansión rentable en geografías estratégicas. De igual manera, es factible el desarrollo de proyectos especiales con foco en nuevos modelos de negocio. La dinámica de crecimiento se debe complementar con la internacionalización de los negocios y la entrada a nuevas categorías que aporten mayor valor, a través de la implementación del Modelo de Atención Go to Market y la incorporación de los conceptos de sostenibilidad. Para consolidar un liderazgo en la región estratégica, es importante contar con una participación eficiente de canales que permita asegurar la sostenibilidad de los negocios, realizar sinergias de categorías para optimizar recursos y robustecer la propuesta de valor de los productos industriales con mayores tasas de innovación efectiva, servicio, acompañamiento técnico a clientes y logística impecable.

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Encuesta de clima laboral Intranet, boletines, carteleras, correo electrónico Reuniones con alta dirección Comunidades de sinergia Grupos primarios Comités paritarios de salud ocupacional Entrevista de retiro Comités Empresa Familiarmente Responsable Comités de derechos humanos Comités de convivencia Buzones de sugerencias

Anual

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Espacios de participación en los que se promueve el mejoramiento de las políticas públicas

Eventual

Informes y reuniones de control Diligenciamiento de encuestas Espacios de participación gremial

Eventual

Informe integrado

Practicarne El Negocio Cárnicos lanzó un nuevo empaque de Practicarne, el cual conserva el gramaje anterior (400 gramos), pero ahora empacado en dos porciones de 200 gramos, ofreciendo así al consumidor mayor practicidad, facilidad de dosificación y mejor conservación de las características sensoriales del producto.

Periódica Periódica Anual

Mecanismos de reclamación: Línea Ética y correo DD. HH. Encuesta de medición del riesgo psicosocial Gestión del desarrollo al colaborador Medición de liderazgo Procesos de negociación colectiva Informe integrado

Informe integrado 2016

Periódica Eventual

TOSH snacks multigrano y maíz orgánico

Clientes Propósito: llevar a los clientes propuestas de valor diferenciadas con productos confiables y marcas líderes que permitan su crecimiento, satisfacción y lealtad.

Periódica Periódica Periódica Permanente Permanente Anual Permanente Anual Bienal Anual

Pasabocas Zenú Zenú lanzó empanadas y deditos de queso para hornear o freír, pequeños para compartir o grandes para disfrutar en el hogar. Los nuevos Pasabocas Zenú son fáciles de preparar, prácticos y tienen un sabor casero.

Se fortaleció el portafolio de snacks saludables bajo la marca TOSH, con dos presentaciones: Maíz orgánico y Ajonjolí y Multigrano, ambos sin gluten.

Ensalada Rusa Con el propósito de dinamizar la categoría de larga vida cárnica, la marca Zenú lanzó para la temporada de Navidad la Ensalada tipo Rusa: una mezcla de vegetales y salchichas con una salsa especial, muy práctica para compartir.

Permanente Trimestral Periódica Permanente

Galletas

Propósito: contribuir al desarrollo de propuestas colaborativas para la política pública que favorezcan el progreso de la sociedad.

Propósito: promover escenarios de conversación y participación con los colaboradores para conectar sus propósitos con los de la Organización, fortalecer relaciones de confianza y construir iniciativas que contribuyan al mejoramiento de prácticas organizacionales que favorezcan la calidad de vida en el trabajo, el desarrollo y la productividad.

Sol Beatriz Arango Mesa

Modelo de involucramiento con grupos relacionados

MODELO DE INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS RELACIONADOS

Riesgos y oportunidades GRI 103-1

De cara a la Mega 2020 es fundamental crecer en el liderazgo de las marcas y categorías líderes, para capturar oportunidades de mercado y asegurar la expansión internacional. En este sentido, se ajustarán y diseñarán nuevas experiencias de valor de acuerdo con los cambios en los estilos de vida, hábitos y preferencias de consumo, apalancados en el Modelo de Gestión de Marcas y Redes. Por lo anterior, se hace necesario continuar impulsando la innovación efectiva para expandir las marcas a nuevas categorías de mercado, mejorar los perfiles nutricionales,

Estudios Ingeniero Industrial, Universidad de los Andes. Maestría en Administración con énfasis en Actuaría, Universidad de Michigan.

Otras Juntas OCENSA – Oleoducto Central S.A.

Jairo González Gómez

estratégica continúan siendo un riesgo para la rentabilidad de los negocios, lo que puede afectarlos o favorecerlos de acuerdo con su posición estratégica. Por ello, se hace importante la diversificación de los mercados para mantener las ventajas competitivas de la Organización. Los constantes cambios en la normativa fiscal en el mundo son un riesgo importante para Grupo Nutresa. Adicionalmente, las nuevas

Informe integrado 2016

Creciente generación de valor

Los cambios en los hábitos de consumo y compra producidos por la oferta de nuevas experiencias, como marcas propias y formatos de comercialización con precios bajos, son un reto para el sistema comercial. Por esta razón, se innova en la diferenciación de experiencias a partir de la construcción de marcas valoradas por el consumidor. La entrega del informe anual de la Organización Mundial de la Salud –OMS–, las discusiones sobre alimentación saludable y las nuevas regulaciones nutricionales, fiscales y paraarancelarias han intensificado los esfuerzos por obtener mejor tecnología y propuestas de valor diferenciadas, con mejoras en los perfiles nutricionales. La volatilidad de los commodities y las tasas de cambio en la región

Modelo corporativo

Cliente del Negocio Cárnicos en punto de venta.

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos.

Estudios Economista, Universidad de los Andes. Máster en Economía, Universidad de los Andes. Máster en Relaciones Internacionales, Universidad Johns Hopkins.

Experiencia previa Subgerente General de Microplast S.A.

Impulsar el crecimiento rentable y la innovación efectiva

Desarrollar rentablemente los mercados estratégicos con marcas, redes de distribución y propuestas de valor que entreguen experiencias memorables y diferenciadas, y que respondan a las necesidades, motivaciones y propósitos de los segmentos de consumidores, compradores y clientes.

2016*

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos. Comité de Nombramientos y Retribuciones. Comité de Gobierno Corporativo y de Asuntos de Junta. Comité de Planeación Estratégica y de Sostenibilidad.

Experiencia previa Subdirector de Fedesarrollo. Viceministro de Comercio Exterior de la República de Colombia.

Gerente General Coldeplast S.A.S. y Microplast S.A.S.

61,8%

Propósito

4 Cipriano López González

2007*

Investigador Asociado Fedesarrollo

2005*

Informe integrado 2016

CRECIMIENTO RENTABLE EN LOS MERCADOS Y MARCAS CONFIABLES

3 Mauricio Reina Echeverri

2 Jaime Alberto Palacio Botero

9,1%

* Año de ingreso a la Junta Directiva

es n id ad o U r s ale s uip nsve Eq Tra

9,2%

Miembros no independientes

Comité de Finanzas, Auditoría y Riesgos Comité de Nombramientos y Retribuciones

Estudios Ingeniero, Worcester Polytechnic Institute. Formación ejecutiva en MIT, Wharton (Universidad de Pensilvania) y Universidad de los Andes.

La disponibilidad de alimentos para una población creciente, la malnutrición, el cambio climático, el manejo responsable del agua y la inestabilidad en los precios de las materias primas son algunos de los retos globales que enfrenta el sector y que son comunes a nuestra Organización. En 2016 afrontamos, además, la volatilidad de las monedas de la región, altas tasas de inflación, mayores costos de financiamiento, y en Colombia, particularmente, los efectos del fenómeno de El Niño y las dificultades del sector transportador. Asumimos todos esos retos con nuestras capacidades de sostenibilidad corporativa, conscientes de que detrás de esta mayor incertidumbre no solo hay riesgos asociados, sino también importantes oportunidades en las dimensiones económica, social y ambiental. Esas capacidades, sumadas a nuestro compromiso con el Desarrollo Sostenible, fueron de nuevo reconocidos al ser la Organización incluida por sexto año consecutivo en el Índice de Sostenibilidad Mundial y en el Índice de Mercados Emergentes 2016 de Dow Jones, y al recibir por tercer año la distinción “Categoría Plata” de RobecoSAM en su Anuario de Sostenibilidad 2017. Grupo Nutresa se consolida así como la segunda mejor empresa en el sector de alimentos del mundo por su gestión de sostenibilidad, al lograr el máximo desempeño en las variables de medición de administración de riesgo y crisis, códigos de conducta, administración de relaciones con los clientes, salud y nutrición, reporte ambiental, empaques, abastecimiento de materias primas, gestión de riesgos relacionados con el agua, indicadores de prácticas laborales y derechos humanos, y reporte social.

Experiencia previa Vicepresidente Financiero Promigas S.A. Gerente Terpel del Norte.

GRI 102-10, GRI 102-14, GRI 102-54

Presidente Promigas S.A.

Ventas Grupo Nutresa

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Red comercial Portal de clientes Línea de atención Línea Ética Escuela de clientes Medición de satisfacción y lealtad Encuentros con empresarios de canales alternativos Sitio web Correo electrónico Redes sociales Programas de fidelización y relacionamiento Informe integrado

Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Anual Periódica Permanente Eventual Permanente Permanente Anual

Consumidores y compradores

Comunidades

Propósito: contribuir al mejoramiento de su calidad de vida por medio de experiencias de marca memorables y propuestas de valor diferenciadas que respondan a sus necesidades de nutrición, bienestar y placer conectándose con sus motivaciones y propósitos de manera sostenible.

Propósito: asegurar el desarrollo de capacidades como herramienta para alcanzar su sostenibilidad y apoyar su bienestar a través de la destinación de recursos tangibles e intangibles.

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Línea Ética

Permanente Permanente Permanente Eventual Permanente Eventual Permanente Permanente Periódica Anual

Líneas de atención al consumidor Sitios web Correo electrónico Redes sociales Investigaciones de mercados Comunicación en medios masivos Puntos de venta Activaciones de marcas/productos Informe integrado

MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO

FRECUENCIA

Espacios de trabajo

Periódica Permanente Eventual Eventual Periódica Permanente Anual Bienal Anual Periódica Anual

Sitio web Correo electrónico Participación en foros y congresos Grupos formativos Línea Ética Encuentro con agricultores Congreso Nacional de Educación Red de Secretarios de Educación Comités y redes público-privadas Informe integrado

Pollo con antipasto La necesidad de soluciones alimenticias portables para el estilo de vida actual del consumidor, motivó a Zenú a lanzar el Pollo con antipasto como producto de línea en la categoría de larga vida. Esta innovación fue valorada por el consumidor como una solución práctica para llevar y disfrutar.

Empaque resellable Ranchera Esta solución entrega al consumidor nuevos beneficios con un empaque flexible doble zipper, que abre y cierra fácil, ayuda a mantener más frescos los alimentos y permite una mejor conservación.

Ducales Provocación

Cervecero Ranchera

Salchicha de pollo Pietrán

Este producto fue pensado para satisfacer las experiencias de sabor de los consumidores con el característico sabor ahumado y picante de la marca Ranchera. Una propuesta diferenciada en sabor y presentación, con contenido de carne de cerdo, res y especias, ideal como proteína del plato principal o como ingrediente para diferentes preparaciones.

Es una salchicha 94% libre de grasa, avalada por la Fundación Colombiana del Corazón, que se caracteriza por ser ahumada, con delicioso sabor y mordida jugosa. Este lanzamiento fortalece la marca en el segmento más importante de la categoría.

Informe integrado 2016

Innovación para la galleta Ducales con una semicubierta en chocolate. Se lanzó como un piloto para el canal de venta directa Novaventa.

2014

Revista En Acciรณn. Celsia Taller de ediciรณn

2015

Revista ENISAGEN. Isagen Taller de ediciรณn

2015

Libro Plaza Mayor 40 aĂąos Taller de ediciĂłn

conTREEbute

2016

Cartilla ambiental conTREEbute

2016

Diapositivas Papel Planeta conTREEbute

EAFIT

2014

Plegable Programas internacionales Universidad EAFIT

BEM-VINDO ao Programa de Espanhol

BEM-VINDO

Centro de Idiomas

ao Programa de Espanhol

Um mundo de vantagens para adquirir proficiência em Línguas estrangeiras.

www.eafit.edu.co

Centro de Idiomas

BE M -VINDO!

MEDELLIN

Uma calorosa recepção espera aos estudantes internacionais na Universidade EAFIT em Medellín. Pessoas do mundo todo vêm procurando um lugar onde aprender espanhol com preços razoáveis e um ambiente aconchegante; um lugar onde beleza e excelência se encontram.

Fundada em 1675, Medellín é o coração urbano de uma área metropolitana localizada num vale longo. A 1,538 m sobre a altura do mar, desfruta de uma maravilhosa temperatura de 24°C (76°F) ao longo do ano, o que concede a esta cidade reconhecimento internacional como a cidade da eterna primavera. Medellin é uma cidade verde, com ruas e avenidas bem projetadas adornadas com muitos tipos de árvores, incluído frutíferas, as quais servem de abrigo a mais de 150 espécies de aves. Tem um metrô que cruza a cidade do norte ao sul e do oeste ao leste. Este moderno meio de transporte é, no momento, único na Colômbia e é um exemplo para o mundo inteiro de ordem, limpeza e segurança. Os serviços públicos locais são os melhores na América do Sul, com uma cobertura de 98% proporcionada pelas Empresas Públicas de Medellin (a empresa de serviços públicos da prefeitura) que orgulhosamente sobressai como uma das melhores na América do Norte e do Sul. O sofisticado sistema de coleta e tratamento de esgoto domiciliar e industrial em Medellin só perde para Monterrey (México) e São Paulo (Brasil) no quesito de saneamento ambiental na América Latina. Nos shoppings e lojas de fábrica, é fácil encontrar roupas, sapatos e tecidos com preços razoáveis e com grande variedade. Por este motivo, Medellin é considerada a capital da moda da Colômbia. Medellin também é uma cidade com um grande número de atrações para os turistas. Há um grande número de hotéis, um centro de convenções onde eventos importantes tais como a feira da moda e a feira do livro acontecem cada ano. O centro da cidade foi renovado e desenvolvido no que agora é chamado de “Cidade Botero”. Muitos turistas visitam a “Praça Botero” para ver as numerosas estatuas que o mundialmen-

• Com turmas de 2 a 9 estudantes garantem aos participantes atenção personalizada dos instrutores. • Uma equipe de professores altamente qualificada com formação avançada em educação e ampla experiência com estudantes internacionais. • Um Programa de Colega de Bate-papo que proporciona a seus participantes oportunidade de praticar a língua com nativos face a face. Ao mesmo tempo, estudantes conhecem uma variedade de pessoas e têm a oportunidade de assistir aulas na universidade. • Programas de Orientação Cultural que buscam familiarizar aos participantes com a rica cultura colombiana. • Acesso total às instalações e recursos de uma universidade particular: quadras de esportes, laboratório de línguas, biblioteca universitária, e um auditório com capacidade para 600 pessoas. • Um campus universitário localizado numa cidade grande o suficiente para oferecer uma variedade de atividades onde os estudantes facilmente podem se familiarizar com a cultura colombiana e sua gente. • Aulas em ambientes de graduação e pós-graduação permitem que os estudantes experimentem uma universidade colombiana em primeira mão.

A cidade da eterna PRIMAVERA

te famoso artista Fernando Botero doou à cidade. O mais importante evento turístico do ano é a feira das flores. O destaque desta feira é o desfile dos Silleteros, onde agricultores de flores das áreas ao redor de Medellin criam uma SILLETA, uma estrutura pesada parecida com uma cadeira com um arranjo floral detalha feito para ser carregado nas costas de uma pessoa. Os carregadores destas silletas desfilam pelas ruas exibindo sua obra de criatividade. As pessoas da região e dos arredores de Medellin são conhecidas pela sua hospitalidade característica usufruída por aqueles com a fortuna de visitar a cidade.

www.eafit.edu.co

A Universidade

EAFIT É uma universidade particular reconhecida na Colômbia por suas Faculdades de administração, Engenharia, Ciências e Humanidades. Com mais de 12,000 estudantes, o campus oferece diferentes ambientes para o aprendizado e lazer. A universidade tem uma infraestrutura que apóia pesquisas como também atividades educacionais e culturais. O Auditório “Fundadores”, Centro de Laboratórios, e a biblioteca “Luis Echavarría Villegas” (www.eafit.edu.co/biblioteca), refletem a determinação da EAFIT para se establecer como um centro de conhecimento e cultura na cidade. De fato, A Orquestra Sinfônica da EAFIT e as variadas exibições de arte demonstram a sua contribuição ao desenvolvimento das artes na Colômbia. O lugar da Universidade no progresso cultural e social tem dado cabimento à criação de novos espaços acadêmicos que respondem às necessidades colombianas dentro de um mundo globalizado. O lugar da Universidade no progresso cultural e social tem dado lugar à criação de novos espaços acadêmicos que respondem às necessidades colombianas dentro de um mundo globalizado. Consequentemente, abriram-se campi em Bogotá, Pereira, e Llanogrande, oferecendo programas de graduação e extensão, pesquisa e serviços de consultoria conhecidos pela sua excelência acadêmica.

2015

Centro de Idiomas

Programa de español para extrangeros. Brochure en Portugués. Universidad EAFIT

EAFIT Metodologia

Fundado em 1991, o Centro de idiomas é uma parte importante da Universidade EAFIT e responde com seu compromisso à sociedade colombiana. Faz parte de nosso Departamento de Educação Contínua e oferece programas de idiomas de alta qualidade que proporcionam aos estudantes um ambiente ótimo para o aprendizado de idiomas estrangeiros. Além do Programa de Espanhol, o Centro de Idiomas oferece inglês, alemão, japonês, francês, italiano, português, língua de sinais colombiana, e mandarim. O Centro tem capacidade para servir a uma população de 5,000 estudantes com uma equipe profissional altamente treinada, uma unidade de pesquisa e treinamento de professores, recursos pedagógicos especializados, e laboratórios de multimídia.

O Centro de Idiomas da universidade EAFIT segue a abordagem comunicativa para o ensino de idiomas o que leva a aquisição de confiança comunicativa pelo participante. Esta abordagem requer práticas de ensino ecléticas, mas, bem informadas. Uma língua estrangeira ou segunda língua se adquire através de: input compreensível, interação entre os participantes, enfoque no significado como também a forma, uso de materiais autênticos, uso de estratégias de aprendizagem de um idioma, reconhecimento das diferenças entre os estudantes, criação da linguagem pelo indivíduo por meio de acertos e erros, e dar o tempo suficiente para o processamento cognitivo dos conceitos apresentados. Haverá uma ênfase forte na aprendizagem autônoma, no ensino e prática de estratégias de aprendizado de idiomas, e no reconhecimento das diferenças entre os alunos. As habilidades as quais são desenvolvidas simultaneamente durante o programa são: a escuta, produção oral, leitura, e produção escrita. As áreas de gramática, vocabulário e cultura são estudadas e incluídas dentro do desenvolvimento das habilidades mencionadas anteriormente.

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Centro de Idiomas

PROGRAMA DE ESPANHOL

para Estrangeiros Currículo acadêmico do programa O Programa de Espanhol para Estrangeiros da Universidade EAFIT começou em 1995 com alguns alunos ocasionais. Ao longo destes anos, ganhou experiência e consolidou seu currículo para que mais e mais estudantes de diferentes lugares no mundo aprendessem a se comunicar e distinguir nas comunidades que falam espanhol. Hoje em dia, o programa recebe mais de 500 alunos por ano de mais de 50 países diferentes. Nosso programa é o único programa de espanhol para estrangeiros (2010) na Colômbia acreditado pelo Instituto Cervantes (da Espanha), isto dado a: • Qualidade do currículo • Equipe docente • Organização • Recursos & localização

Objetivos gerais • Promover a aquisição do espanhol como segunda língua através do desenvolvimento de habilidades orais e escritas por meio da abordagem comunicativa. • Expor aos participantes a um ambiente autêntico universitário que lhes permita participar em atividades acadêmicas, culturais e sociais as quais aprimorarão seu processo de aquisição da língua. • Dar chance aos participantes de mergulhar na cultura local.

Níveis e cursos O Programa de Espanhol é estruturado em torno de três níveis de proficiência definidos pelo “Quadro Europeu Comum de Referência”: Falante básico, Falante Independente e Falante Proficiente.

NÍVEL BÁSICO [ cursos 1, 2, 3, 4 ] Ao finalizar o NÍVEL BÁSICO, estudantes estrangeiros estarão em capacidade de entender e usar a linguagem produzida em ambientes previsíveis e controlados tanto sociais como de aprendizagem visando satisfazer necessidades específicas. Poderão descrever experiências e eventos, sonhos, e dar razões e explicações para planos. Os estudantes também serão capazes de escrever cartas pessoais e e-mail como também entender a língua padrão em assuntos diários e familiares.

NÍVEL INDEPENDENTE [ cursos 5, 6, 7, 8, 9,10, 11 ] Ao finalizar o NÍVEL INDEPENDENTE, participantes estarão em capacidade de interagir com certo grau de fluidez, explicar um ponto de vista sobre um assunto específico, escrever um ensaio ou relatório, entender discurso extenso e palestras e apresentar descrições detalhadas.

NÍVEL PROFICIENTE: [ Gramática Avançada, Comunicação escrita, Língua e Cultura Negócios em Espanhol ] Ao finalizar o NÍVEL PROFICIENT E, estudantes poderão entender e produzir a linguagem necessária para satisfazer as demandas de ambientes acadêmicos e profissionais. Estarão em capacidade de entender e interpretar discurso estruturalmente complexo tanto literário e não literário. Terão um excelente comando de expressões idiomáticas podendo assim se comunicar de forma espontânea, fluida e com alto grau de precisão. Também será esperado que eles possam manter um alto grau de acuidade linguística.

PROVA de e n t ra da

Estudantes com conhecimentos prévios do espanhol devem tomar uma prova de entrada antes do início do processo de registro. Esta prova é gratuita e não se calcula como tempo de aula.

HORÁRIO dos cursos

Nossos horários para os cursos correspondem às necessidades dos alunos. Assim, oferecemos duas possibilidades, de acordo com o número de horas por semana.

Cursos intensivos 38 horas por curso. 2 semanas Segunda-Feira a Sexta-Feira 9:00 a.m. – 1:00 p.m.

Cursos semi-intensivos 38 horas por curso. 4 semanas Segunda-Feira – Sexta-Feira 9:00 a.m. – 11:00 a.m.

Horários do Escritório Segunda-Feira a Sexta-Feira 8:00 a.m. - 12:00 m. e 1:00 p.m. - 5:00 p.m.

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Centro de Idiomas

S E R V IÇOS complementares Colega de Bate-Papo Cada aluno tem a oportunidade de ter um colega de bate-papo colombiano (um professor ou estudante da Universidade) para praticar a língua SEM CUSTO ADICIONAL. Pelo menos duas horas por semana são oferecidas para esta atividade.

Laboratório Multimídia de Línguas

O Centro de Idiomas tem um laboratório disponível para todos os alunos estrangeiros. Nestas instalações, estudantes podem encontrar software relacionado à língua como também outros softwares que podem ser usados para apoiar atividades de sala de aula e complementar a pratica da língua a nível individual. Alem disso, estudantes podem acessar a Internet e verificar e-mail.

Assistir a Aulas Universitárias (sem créditos) Os participantes têm a oportunidade de assistir aulas universitárias (sem aquisição de créditos) sem custo adicional. A gama de cursos disponíveis depende da proficiência linguística do aluno. A maioria dos cursos disponíveis é da Faculdade de Ciências Sociais e Humanas. Os estudantes que tenham um nível de proficiência básico não podem usufruir destes cursos, porem poderão participar de atividades esportivas ou cursos relacionados às artes.

Atividades Extracurriculares O Centro de Idiomas de forma contínua programa visitas a museus, parques de diversões, lugares históricos e outros pentos de interesse com um custo baixo para o aluno. Um guia estará com os alunos a todo o momento. A

Atendimento aos estudantes nos seguintes idiomas: Inglês e Espanhol

Universidade EAFIT tem diversos eventos culturais, concertos, filmes, feiras, exibições de arte, a maioria dos quais é gratuito para os alunos do Centro de Idiomas. Os participantes do programa podem encontrar informação mais completa no boletim mensal chamado Agenda (www.eafit.edu.co/agenda/). Os estudantes também estão convidados a assistir a todos os eventos esportivos na EAFIT.

Serviços de Biblioteca Para melhorar as habilidades leitoras, o estudante pode emprestar livros da Biblioteca Central sem nenhum custo apresentando a Carteira de Aluno do Centro de Idiomas.

Serviços de Banco Cada aluno obterá assistência para abrir uma conta bancária numa entidade financeira localizada no campus.

Serviços de Saúde Faz parte dos nossos requerimentos que o estudante tenha contratado um seguro de saúde internacional antes da saída do país de origem. Adicionalmente, uma enfermeira de tempo integral, um médico e um dentista estão disponíveis no campus vários dias da semana. A EAFIT fica a uma distância de cinco minutos a pé de uma clínica importante caso seja necessário um tratamento adicional.

Contato Email: spanish@eafit.edu.co Telefone: (57)(4) 2619399 Skype: spanishprogrameafit Endereço: Carrera 49 No. 7 Sur 50, Avenida Las Vegas, Medellín, Colômbia. www.eafit.edu.co/spanishprogram

2015

Revista pregrados 2015 Universidad EAFIT

2016

Proyecto Parques Educativos. Gobernaciรณn de Antioquia Universidad EAFIT

Conexiones

2014

Revista Aderezos Conexiones

Varios

2006 [ejercicioacadĂŠmico] DiseĂąo de imagen corporativa

[ejercicioacadémico]

2006

Imagen corporativa diseñada con base en la tiopografía.

LOGOTIPOS

2007

Diseño de logotipos realizados durante la práctica profesional en a:z diseño gráfico.

2010

Brochure promocional La gata CIRKO

CD label

Interior

Tiro

Retiro

2011

Imagen corporativa dentaNOVA

dentaNOVA

dentaNOVA INNOVACIÓN EN SALUD DENTAL Y FACIAL

INNOVACIÓN EN SALUD DENTAL Y FACIAL

Fecha: Nombre:

Tel: 313 3027, Dirección: Cra. 48 # 12 sur 70, Torre1, Of.703, Centro Profesional El Crucero, email:infodentanova@gmail.com MEDELLÍN, COLOMBIA

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CAMILO BOTERO BOTERO Odontólogo C.E.S.

INNOVACIÓN EN SALUD DENTAL Y FACIAL

Tel: 313 3027, Cel: 300 816 5504 Cr. 48 # 12 sur 70, Torre1, Of.703 Centro Profesional El Crucero infodentanova@gmail.com

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INNOVACIÓN EN SALUD DENTAL Y FACIAL

MED ELLÍN , CO

dentaNOVA

dentaNOVA INNOVACIÓN EN SALUD DENTAL Y FACIAL

LUZ ELENA SALAZAR Q. Medica y Cirujana C.E.S. Reg. 5-1289-13 Tel: 313 3027, Cel: 320 679 4296, infodentanova@gmail.com MEDELLÍN, COLOMBIA

Proyecto de formación (clases permanentes y talleres)

Diseño de espectáculos para eventos

La gata cirko tiene un proyecto de formación en circo y teatro físico, ofreciendo clases permanentes para todo tipo de edades en técnicas aéreas,

La Gata cirko le ofrece su experiencia en el campo del

estiramiento, equilibrio, acrobacia y gimnasia

diseño de espectáculos para hacer de su evento un

acrobática. También ofrece un programa de

momento único e inolvidable. La solidez de la compañía

talleres que involucra improvisación teatral,

esta estructurada en un recorrido de mas de 10 años en

clown, danza contemporánea, circo para niños,

la visualización y materialización de conceptos para

creación y composición.

generar momentos escénicos de alto contenido artístico, poético y estético. Creamos espectáculos personalizados y adaptados de acuerdo con el tema de su evento, el

Brochure promocional La gata CIRKO Diseño gráfico Sara Ochoa saram.ochoa@gmail.com

2013

lugar, el contexto y el perfil de sus invitados.

táculos

su experiencia en el campo del para hacer de su evento un

dable. La solidez de la compañía

recorrido de mas de 10 años en

www.lagatacirko.com lagatacirko@gmail.com Teléfono: (57+1) 345 60 85 Móbil: (57+310) 218 19 46 Móbil: (57+311) 532 78 99 Bogotá, Colombia

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nicos de alto contenido artístico,

mos espectáculos personalizados

La cita

o con el tema de su evento, el

erfil de sus invitados.

atacirko@gmail.com Móbil: (57+310) 218 19 46 Bogotá, Colombia

Un actor y un músico en

Trópico destino TRÓPICO DESTINO es un espectáculo multimedia que ocurre en un entorno de vídeo digital interactivo, inspirado en el cuento “La Feria de las Mentiras”, escrito por Manu Chao y adaptado para la escena circense, por Catalina Del Castillo y Felipe Ortiz. Un espectáculo con sorprendentes y maravillosas escenas en las que el público experimentará un viaje narrativo basado en los lenguajes del circo; malabarismo, acrobacia, técnicas aéreas, la danza y el teatro físico, en diálogo con la más alta tecnología del video interactivo. Una propuesta visual que recrea ambientes y paisajes llenos de colorido, efectos y fantasía. Cuenta la historia de Cancodrilo y Súper Changó, quienes en su recorrido por el trópico experimentan los altibajos de la fortuna, el amor, la muerte, la tristeza y las rampas e injusticias de un villano. Esta puesta en escena juega con elementos del realismo mágico, en una historia de seres extraídos de una mitología tropical imaginada, inspirada en el universo descrito por Manu Chao en el cuento original.

escena utilizan elementos de circo como la acrobacia, los malabares y la manipulación de objetos en una historia que se cuenta sin palabras. “La

Zoom

(la maravillosa experiencia de lo habitual) ZOOM es un acercamiento a cinco historias que se abstraen de una calle en constante movimiento. La indiferencia, el deseo, el rebusque, la soledad, la rutina, el olvido, la torpeza y los malos entendidos salen a flote con la lente gran angular que hace brillar frente a nuestros ojos lo mas particular, todo aquello que se escapa de la

Cita”, espectáculo cómico que cuenta la historia de un hombre, los amores imposibles, el fin de las relaciones, las penas de amor… Un personaje prepara su casa para un encuentro romántico, descubriendo en su camino numerosos obstáculos que le dificultan cumplir esta misión. Al llegar, ¨la cita¨ se da cuenta que algo anda mal, la cita no es lo que se estaba esperando.

mirada distraída y fugaz. Usando como lenguaje el resultado de una experimentación en la unión del teatro, la danza y el circo, haremos zoom desde lo colectivo hacia lo intimo de los actores de una pequeña sociedad macondiana, en donde los personajes enfrentan su vida cotidiana con un toque de irrealidad.

SOMA SOMA, cuadro en movimiento que surge de la idea de ver al ser como producto de un “diseño humano” estandarizado. Invita al espectador a participar como observador activo de un conjunto de sensaciones en

Las 7 vidas del gato

donde el cuerpo se evidencia como

Cabaret Vintage de Nuevo circo

implantado dentro de un laboratorio

donde el virtuosismo, el riesgo y el

creado a gran escala.

humor son los principales compo-

Soma es materia viva: órganos,

nentes de una puesta en escena

huesos, piel y tejido, movilizados por

variada y divertida. Es un espectá-

la conciencia y la inconciencia, la

culo en el que se verán reunidos en

sensación y la emoción. Soma

un solo escenario una multiplici-

modela, transforma y produce en

dad de artistas de todos los géne-

serie llegando a la evidente homoge-

ros, quienes nos seducirán con

neidad, con pequeñas pinceladas que

actos de acrobacia, técnicas aéreas,

marcan una sutil particularidad en

contorsión y equilibrio.

cada individuo.

objeto – sujeto de experimentación,

Sara Ochoa Botero 57 + 301 707 48 77 saram.ochoa@gmail.com