NL Future Bright

IT in charge

Met resultaten CIO Survey Analytics

en 9 CIO’s aan het woord

FUTURE BRIGHT Business

Business Analytics

FUTURE BRIGHT Business Analytics - IT in charge

INHOUDSOPGAVE 5

Voorwoord door Karel Kinders

6

Inleiding - Centrale rol voor de CIO

10

Onderzoeksverslag - Informatiestrategie: de stand van zaken

18

Expert artikel Thornton May - De kunst, praktijk en wetenschap van het weten

26

Interview Aloys Kregting (DSM) - Chemie met high performance informatiecultuur

30

Interview Rien Peekstok (VTech) - Van toys naar tools voor optimale processen

34

Expert artikel Thomas H. Davenport - Business analytics integreren in bedrijfsprocessen

38

Interview Jan-Peter de Valk (DHL) - Pakketjes met toegevoegde waarde

42

Interview Hessel Dikkers (SNS REAAL) - Data driven besturing bij de bankverzekeraar

46

Interview Jan Gering (RIVM) - Waardevolle wisselwerking met de wetenschap

50

Verslag Rondetafel - Gestructureerd versus ongestructureerd

56

Interview Popke Graansma (Enexis) - Informatiefunctie onder wisselspanning

60

Interview Anton Dijkhuis (Vos Logistics) - Sturen op informatie in de logistieke sector

64

Expert artikel Guus Pijpers - Informatie is van en voor mensen

68

Interview Hans Quivooij (Damen Shipyards) - Onderbuikgevoel onderbouwd op de scheepswerf

72

Interview Jens Burgers (Maxeda) - Business analytics is lifeline binnen retail

76

Conclusies en aanbevelingen - Begin van een nieuw tijdperk

80

Bijlage - Overzicht deelnemers CIO-onderzoek

83

Profiel SAS

84

Colofon

MAAK HET VERSCHIL! Iedereen gebruikt informatie voor verschillende doeleinden. Bovendien is informatie tegenwoordig overal en altijd in allerlei vormen verkrijgbaar. Als je informatie zoekt ga je naar Google, als je contact wilt gebruik je social media. Er zijn allerlei manieren om informatie te vinden.

Dit geldt ook voor informatie binnen een organisatie. Daar zoeken medewerkers elke dag weer antwoorden op vragen zoals ‘hoe kan ik een bepaald proces verbeteren?’ of ‘hoe kan ik die klant beter bedienen?’ Die antwoorden kunnen ze zoeken in de beschikbare gegevens. Maar als dit inzichten vereist uit meer dan één bron of wanneer analyse nodig is, dan vraagt dit om een iets geavanceerdere aanpak. Wat is dan de verantwoordelijkheid van de CIO en zijn of haar organisatie hierin? Als je alleen data beschikbaar stelt, dan ga je niet de antwoorden geven die de mensen in de bedrijfsonderdelen nodig hebben. Die gaan ze dan zelf zoeken, wat ten koste gaat van de controle op de informatie. Je kunt echt waarde toevoegen door de vragen van de medewerkers te begrijpen en daarop aan te sluiten met het leveren van de juiste informatie. Vergeet ook niet dat de kwaliteit van de data goed moet zijn. Zeker wanneer je verschillende bronnen gaat mengen. Denk daarbij aan alle informatie die je via het web beschikbaar krijgt, die je met je interne gegevens zou willen of kunnen combineren.

Beter beeld Als IT-verantwoordelijke heb je de kracht en mogelijkheden om écht het verschil te maken voor de organisatie.

Door echte antwoorden te leveren in plaats van alleen een stroom aan data. Je kunt je laten prikkelen door de functie van de toekomst: die van analist!

Ik verwacht dat CIO’s door dit boek een beter beeld krijgen van de mogelijkheden en een meer diepgaand inzicht in de situatie waarin zij en hun collega’s zich nu bevinden. Zodat ze geïnspireerd worden om de eerste stappen te nemen en hun organisaties te helpen aan de informatie waarmee ze het verschil kunnen maken.

Mijn dank aan iedereen die aan dit boek heeft bijgedragen en in het bijzonder alle CIO’s en IT-verantwoorde­ lijken die hebben deelgenomen aan de interviews, de rondetafelsessie en de survey.

Karel Kinders Managing Director SAS Nederland

Hotze Zijlstra en Chris Hoogendoorn

Centrale rol voor de CIO Grote banken gebruiken informatie om creditcardfraude te voorspellen en te voorkomen waardoor ze miljoenen euro’s besparen. Retailketens gebruiken informatie om de beste locatie voor hun winkels te bepalen en de optimale manier om deze te bevoorraden.

Farmaceutische bedrijven zetten informatie in om hun levensreddende geneesmiddelen sneller naar de markt te brengen. Zelfs sportclubs pikken een graantje mee door aan de hand van informatie de beste spelstrategie te bepalen en de meest optimale prijs van wedstrijdtickets.

Deze voorbeelden van geavanceerde bedrijfstoepassingen vertellen echter maar één kant van het verhaal.

Wat vindt er binnen de organisaties van deze marktleiders plaats dat hen van alle andere bedrijven onderscheidt? Veelal hebben ze ervoor gekozen om mensen, technologie en bedrijfsprocessen op een nieuwe manier in te zetten. Ze hebben een bedrijfscultuur ontwikkeld waarin beslissingen op basis van feiten worden genomen. Hierdoor zijn ze in staat om overal binnen de organisatie te anti­ciperen op complexe zakelijke ­problemen en deze op te lossen. Door een analytische aanpak, zijn deze bedrijven in staat om hun meest winstgevende klanten te identificeren, hun innovatievermogen te verbeteren en de toevoerketen en prijzen te optimaliseren. Zo identificeren ze de werkelijke voorwaarden voor financieel succes.

Computerworld heeft 215 zakelijke en IT-professionals gevraagd naar de belangrijkste voordelen van business­ analytics-software en kreeg een breed scala aan antwoorden. De vijf meest gehoorde waren: 1. verbeterde besluitvorming 2. snellere besluitvorming 3. betere afstemming van bronnen en strategieën 4. mogelijke realisering van kostenbesparingen 5. gebruikers op tijd van de juiste informatie kunnen voorzien Herkenbaar voor de IT-verantwoordelijke? Vast en zeker. Maar er is vaak wel sprake van een spanningsveld, ­namelijk tussen de doelstellingen van de bedrijfsonderdelen (business) en IT. Weliswaar allemaal organisatieonderdelen die een gemeenschappelijk doel zouden moeten nastreven, maar ze lijken elk vaak toch een ­andere richting in te slaan.

Bedrijfsonderdelen streven naar de zaken zoals: het spotten van marktopportunities, een optimale time to market, het realiseren van duurzame competitieve concurrentievoordelen, een betere dienstverlening aan burgers, voldoen aan risk en compliance, et cetera. Maar kijkend naar de doelstellingen binnen IT, dan wordt er gefocust op het leveren van flexibele oplossingen, het oplossen van bottlenecks, duurzame architecturen, meer standaarden en governance. Budgetten worden lager, de vraag naar IT-diensten wordt groter en snelheid is nu belangrijker dan ooit. Naast een goede dienst­verlening en het behalen van service level agreements (SLA’s) moet een goede CIO een organisatie leiden en precies weten waar welke kosten worden gemaakt en welke prestaties worden geleverd. Daar waar vraag naar is en prestaties geleverd dienen te 7

­worden, worden resources en kennis gealloceerd. Dit zijn spanningsvelden die veel tijd en aandacht vergen, waardoor er niet altijd met de business meegekeken kan worden naar nieuwe mogelijkheden. De bedrijfs­ onderdelen hebben hun eigen doelstellingen en opereren daarom vaak op eigen houtje als het gaat om keuzes voor bepaalde applicaties. Men vraagt zich zelfs af of IT wel de juiste kennis heeft. In zo’n geval vervalt IT tot het louter leveren van gecentraliseerde (of gedecentraliseerde) data via datawarehouses.

Verantwoordelijkheid Als het om informatie gaat, omschrijft Gartner drie typen betrokkenen in een organisatie: enablers (IT), ­producers (analisten) en consumers (gebruikers binnen de bedrijfsonderdelen). Maar hoe ver gaat de verantwoordelijkheid van IT? Valt het produceren van informatie ook binnen de scope van een CIO? Kan de CIO ­misschien zelfs een leidende rol hebben in het nog effectiever inzetten van informatie, door zelf de informatie­ behoefte van de bedrijfsonderdelen te begrijpen en hier proactief op in te spelen met innovaties en ­verbeteringen?

Als het over informatie gaat, gaat het niet alleen over management-informatie. Dus niet louter over scorecards en dashboards om te sturen op wat er is gebeurd en wat er moet gebeuren om beter te worden. Het gaat met name over informatie waarmee je kernprocessen zoals sales, marketing, finance, risk management en inkoop met meer inzichten kunt bedienen om gerichte keuzes te maken, bijvoorbeeld op basis van voorspellingen en scenario’s. Informatie dient niet alleen om één afdeling te sturen of te ondersteunen. Daar waar eerst marketing of R&D met specifieke informatie werd bediend, gaat de informatiestroom nu over afdelingsgrenzen heen.

Een concept als order to cash (alle activiteiten van de vastlegging van klantorders en contracten tot aan het daadwerkelijk innen van facturen) gaat dwars door zowel marketing, sales en inkoop als finance heen.

Informatie groeit en komt via steeds meer kanalen binnen, zowel gestructureerd als ongestructureerd. Dit gaat verder dan alleen informatie die traditioneel uit interne processen wordt gegenereerd, zoals uit operationele of financiële ondersteuning. Kanalen zoals internet – en meer specifiek social media – maar ook andere externe databronnen leveren informatie die tot voor kort niet te ontsluiten was.

‘Als de CIO weet welke informatie een marketeer nodig heeft, dan heeft de organisatie goud in handen.’

Informatieconsument Vraag jezelf als CIO af, als je op de stoel van de information consumers zou zitten, welke informatie de organisatie écht nodig heeft om de resultaten te verbeteren en beter te worden dan de concurrentie. Bijvoorbeeld door een beter inzicht in gedrag en wensen van de klant en eindgebruiker, het sneller kunnen lanceren van nieuwe producten en het stroomlijnen van processen – zowel intern als in de keten, en zowel in de private sector als binnen de overheid.

8

››

Business analytics stelt CIO’s in staat om hun organisaties beter te

bedienen met geavanceerde en voorspellende inzichten uit grote hoeveelheden interne en externe data. Zij doen dit door grip te krijgen op de keten van data­integratie en het beheer van data, analytische toepassingen voor heldere inzichten en het effectief rapporteren van de resultaten aan beslissingnemers.

Een CIO die de business wil helpen, kent exact de doelstellingen van zijn of haar organisatie en weet welke ­IT-ontwikkelingen kunnen bijdragen aan een succesvolle bedrijfsvoering. Hierin kan de CIO een belangrijke adviserende rol innemen. Door de informatie-overvloed zou je evenwel steeds vaker vraagtekens kunnen ­zetten bij de kwaliteit en relevantie ervan. Dat geldt zowel voor de stortvloed aan externe (en veelal ongestructureerde) data, maar ook voor de gegevens die binnen de organisatie worden gegenereerd.

Wie moet de competenties hebben om de kwaliteit van de data te bewaken en te bepalen wat relevant is en wat niet? De IT of de bedrijfsonderdelen? En wie is verantwoordelijk voor de benodigde data? Dit heeft onder andere te maken met de kennis die je moet hebben van het bedrijfsproces. Heel vaak is het zogezegd een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij business en IT nauw samenwerken. IT dient daarbij de informatie ononderbroken en efficiënt aan de organisatie aan te leveren. In samenspraak met de betreffende bedrijfs­ onderdelen wordt bepaald of de kwaliteit van de informatie goed is of niet. Met de juiste informatie biedt de CIO precies waar de andere bestuurders om vragen. Of het nu klantendata voor marketing betreft of reken­ modellen voor risicomanagement.

Volwassenheid Als het gaat om volwassenheid ten aanzien van informatiegebruik verkeren organisaties in uiteenlopende ­stadia. Hoewel dit boek niet bedoeld is om Nederlandse bedrijven en instellingen langs de meetlat te leggen, wil het wel inzicht verschaffen in de manier waarop informatie zoal wordt toegepast. De centrale vraag daarbij is in hoeverre informatie een strategische asset is. En of er wellicht een verschuiving plaatsvindt in de informatiebehoefte als het gaat om inzichten waarmee de organisatie verbeterd kan worden of het verschil te maken. Maar ook de rol en positie van de CIO in dit speelveld zijn interessant. Is hij een enabler of een producer?

Is hij in staat om de informatiebehoefte vóór te zijn, door niet alleen informatie-infrastructuurprocessen te beheren, maar ook analytische processen of zelfs de business- en beslissingsprocessen te begrijpen? Als de CIO bijvoorbeeld weet welke informatie een marketeer nodig heeft, dan heeft de organisatie wellicht goud in handen.

De CIO en IT spelen hoe dan ook een cruciale rol, maar in de manier waarop de informatie geleverd wordt (kwaliteit, relevantie, oplossingen) valt vaak nog een wereld te winnen. 

9

Onderzoek CIO Magazine en SAS onder 92 CIO’s in

Informatiestrategie: de Hoe belangrijk is informatie voor een organisatie? Welke informatie heb je ècht nodig om significant beter te presteren dan de concur­ rentie? Waar haal je die informatie vandaan? Wie is de eigenaar en is die ook verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen of de versprei­ding? Wat zijn de rol en functie van de Chief Information Officer (CIO)? Speelt deze een rol binnen de gehele keten van data naar management­beslissingen en ziet hij of zij zich als driver voor gebruik van informatie? Is de Chief Information Officer met andere woorden ook de I­nformation Chief?

Deze vragen en de groeiende stroom van theorieën op dit gebied vormden de aanleiding tot een grootscheeps onderzoek onder CIO’s en andere IT-beslissers. In de zomer van 2010 stuurden CIO Magazine en SAS een survey naar ruim 700 CIO’s uit diverse sectoren in Nederland. Daarvan hebben 92 IT-eind­verantwoordelijken de enquête ingevuld, wat statistisch gezien een uitstekende weer­ spiegeling is van het algemene beeld in Nederland. Doordat de respondenten uit verschillende ­sectoren komen, is het verschil in informatiegebruik ook goed waar te nemen. De zwaarst vertegenwoordigde sectoren zijn ‘manufacturing’ (24 procent) en ‘services’ (14 procent), gevolgd door ­‘financiële dienstverlening’ (11 procent), transport en logistiek (10 procent) en overheid (9 procent).

Het functieniveau van de respon­denten is CIO, IT-directie, Vice-President of IT-management.

Structuur De onderzoeksvragen zijn zodanig opgesteld dat de structuur en volgorde automatisch een beeld geven waar organisaties zich bevinden op het pad tussen operationeel en strategisch informatie­ gebruik. De aangeschreven CIO’s is onder meer gevraagd in hoeverre informatie een strategische asset voor de organisatie is en of er een verschuiving wordt waargenomen in de informatievraag, ­bij­voorbeeld van latent naar actief, of van ondersteunend naar exploratief. En of er een overlegvorm of feedbackmechanisme met de bedrijfsonderdelen is om te bepalen of geleverde informatie aansluit ­ bij verwachtingen. Dit hoofdstuk behandelt de belangrijkste resultaten uit het onderzoek, evenals een opsomming van de meest relevante conclusies.

De eerste vragen zijn vooral gericht op de organisatie rond informatie. Wie is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor effectieve informatie (wie heeft de opdracht?) en in hoeverre wordt informatie 10

Nederland

stand van zaken ­ingezet voor strategische beslissingen? Vervolgens zijn er vragen gesteld over het informatieproces; wordt informatie structureel of ad-hoc beschikbaar gesteld en hoe wordt deze door de gebruikers ­verkregen? Belangrijk is ook of er structureel feedback is over de kwaliteit en relevantie van geleverde informatie tussen gebruiker en leverancier. Daarna is ingegaan op de rol van informatie. Voor welke doeleinden wordt informatie in de organisatie gebruikt? Ter verbetering van de operationele processen of juist om de bedrijfsonderdelen ermee vooruit te helpen? Tenslotte was de vraag wat de belangrijkste uitdagingen zijn rond het gebruik, de kwaliteit en beschikbaarheid van informatie. Is er een architectuur voor informatievoorziening? Wat zijn de eventuele verbeterpunten als het gaat om het gebruik, de kwaliteit en de beschikbaarheid van informatie?

Organisatie en informatie Binnen vrijwel elke organisatie is de informatieverwerking fundamenteel. De CIO en de IT-afdeling spelen daarbij steevast een belangrijke rol. Bijna de helft van de IT-verantwoordelijken en/of IT-­ afdelingen heeft zich deze opdracht zelf toegeëigend of toegewezen gekregen. De zware rol voor IT zou kunnen betekenen dat informatie steeds vaker centraal is belegd en dat wordt afgestapt van ­bijvoorbeeld een wildgroei aan spreadsheets. Wat evenwel opvalt, is dat maar liefst 13 procent van de respondenten aangeeft dat ‘niemand in het bijzonder’ verantwoordelijk is voor de informatie­ voorziening. Verklaringen hiervoor zijn dat deze verantwoordelijkheid wordt gedeeld of dat de interne discussie over het eigenaarschap nog gaande is. Een kleine

Er wordt nog vaak reactief gehandeld met informatie uit het proces.

10 procent geeft aan dat het eigenaarschap bij de financiële afdeling ligt, wat zou kunnen betekenen dat de informatie­ voorziening binnen deze organisaties nog vooral een financiële focus heeft.

Een kwart van de respondenten ziet informatie vooral als ondersteuning van operationele processen. Deze vorm van informatieverwerking en informatievoorziening is bij uitstek

reactief en staat nog betrekkelijk ver van de bedrijfsstrategie af. Vervolgens geeft 35 procent aan dat informatie vooral wordt ingezet voor het verbeteren van bedrijfsprocessen. Daarbij wordt over het algemeen reactief gehandeld op basis van informatie die uit het proces naar voren komt. Van de respondenten heeft 19 procent een informatiestrategie opgesteld, waarbij wordt gekeken naar welke informatie nodig is voor welke beslissingen. Tenslotte gebruikt 18 procent informatie om nieuwe markten of ontwikkelingen te exploreren.

11

De aard van de informatie

Statische rapportage: ad hoc of structureel transactioneel 32%

Tactisch/sturing: informatie die inzicht in prestaties geeft 13%

Informatie met forecasting, scenarioplanning 26% Ruwe data (queries) die de business verwerkt tot kennis 26%

Informatie uit externe bronnen over sentiment 3%

De grootste groep respondenten verwerkt informatie in standaard- en/of statische rapportages, waarvan de helft van de CIO’s het alleen opleveren van ruwe data noemt. Uit deze data mogen de gebruikers in de bedrijfsonderdelen vervolgens zelf relevante informatie filteren. De informatie is hier over het algemeen statisch van aard; voor wie zijn weg in deze gegevens weet te vinden, bieden deze als het ware een historische terugblik. Er lijkt allerminst sprake van ‘actieve’ stuurinformatie die al is gefilterd op relevantie voor de gebruikers in de bedrijfsonderdelen. CIO’s begeven zich hier in de gevarenzone, aangezien het niet ter beschikking stellen van relevante informatie voor de bedrijfsonderdelen aan­ leiding kan zijn om zelf externe oplossingen te zoeken om aan de gewenste informatie te komen.

Hoewel een strakke governance een wildgroei aan eigen oplossingen kan voorkomen is het raadzaam om niet te ver achter de business aan te lopen. In 29 procent van de gevallen kijkt men overigens wel degelijk naar hoe men de organisatie kan helpen met voorspellende inzichten en statistische analyse en/of sentiment-analyses.

Informatieproces Informatie wordt binnen bedrijven over het overgrote deel structureel en organisatiebreed, op ondernemingsniveau dus, aangeleverd (86 procent). Daarvan geeft bijna een kwart (23 procent) aan dat de structureel aangeleverde informatie zelfs een succesvoorwaarde is voor de waardeketen van en buiten het bedrijf. Het belang van informatievoorziening op bedrijfsbreed niveau staat daarom bij de meeste organisaties niet ter discussie.

Bij meer dan de helft van de deelnemers aan het onderzoek is de informatievoorziening gecentraliseerd ingericht en wordt informatie vanuit een centrale omgeving of aanpak toegankelijk gemaakt 12

voor geautoriseerde medewerkers. Nog maar 36 procent maakt gebruik van geavanceerde, interactieve distributiemechanismen zoals portalen en scorecards waarmee gebruikers de vooraf gegenereerde informatie kunnen verkrijgen en/of zelf verder kunnen verwerken. Eveneens valt op dat een grote groep respondenten aangeeft dat gebruikers de aangeboden informatie individueel, en even­ tueel met verschillende eigen tools, kunnen bewerken. Deze verdere verwerking van de informatie wordt waarschijnlijk niet in alle gevallen ondersteund door de IT-afdeling.

De levering van de informatie Scorecards, dashboards, cockpits 18%

Database voor geautoriseerde medewerkers 39%

Overige tools van individuele medewerkers 20%

Portals met informatie voor medewerkers

Database voor iedereen 5%

18%

‘Het valt op dat nog veel gebruikers informatie individueel en met verschillende eigen tools bewerken.’

Feedback Er blijkt in 82 procent van de gevallen regelmatig overleg met de bedrijfsonderdelen te zijn als het gaat om de relevantie van de aangeleverde informatie. De inhoud van die feedback wordt evenwel bij 39 procent van de respondenten nog als beperkt gezien. Het lijkt erop dat hier geen vooraf gemaakte afspraken over zijn gemaakt. Bijna een vijfde (18 procent) geeft zelfs aan dat hierover totaal geen overleg is! De vraag dringt zich op wie er bij dit overleg het meeste belang heeft; de ­business of de CIO/IT-functie? Wat betekent het bijvoorbeeld voor de rol en positie van de CIO wanneer de bedrijfsonderdelen zelf de informatie die men relevant acht zoekt en vindt? En wat betekent dit voor de bedrijfsonderdelen?

13

Vervolgens is in het onderzoek geïnventariseerd op welke voorgestelde programma’s en initiatieven de organisatie in 2010 de meeste focus legt. Daarbij is tevens gekeken welke impact de door de ITorganisatie geleverde informatie op die aangegeven focusgebieden heeft. Hier blijkt dat de focus­ gebieden veelal nog aan de behoudende kant zijn; financiële en operationele performance zijn het belangrijkst. Er wordt met andere woorden nog vooral teruggeblikt. Niet geheel verwonderlijk, omdat dit bij de meeste beursgenoteerde organisaties een harde eis is. Kostenreductie is een goede derde, wat eveneens logisch is na een crisis.

Er wordt binnen organisaties nog relatief weinig gekeken naar initiatieven waarmee echt het verschil gemaakt kan worden: klantmanagement, klantbehoud, het binnenhalen van nieuwe klanten, R&D en kortere time to market. Factoren en mogelijkheden dus waarmee de CIO binnen de organisatie echt het verschil kan maken en waarde kan (helpen) creëren.

Naast de actuele focus is er een aantal terreinen waarop de respondenten zichzelf graag zouden verbeteren. Wanneer ingezoomd wordt op de prioriteiten ter verbetering van de informatievoorziening vanuit het oogpunt van strategie of concurrentiepositie, komt er ten opzichte van de huidige prioriteiten een aantal opvallende resultaten naar voren. Hier blijkt dat het zwaartepunt van verbetering meer naar waardetoevoeging voor de organisatie verschuift, zoals klantmanagement, kwaliteitsmanagement, een beter klantbehoud en klantbenadering en nieuwe producten en diensten. Dit geeft aan dat de intentie er is om meer aan de doelstellingen van de organisatie toe te voegen en hier ook met informatie op aan te sluiten.

De belangrijkste focusgebieden en het belang van informatie

Time to market Risicomanagement Werven nieuwe klanten Nieuwe producten en diensten Prijsbeleid Managen operationele performance Managen HR-performance Managen financiële performance Managen IT-performance Kwaliteitsmanagement Kostenreductie Klantmanagement Behouden bestaande klanten 0 Aanzienlijke impact

14

10

20 Redelijke impact

30

40 Weinig impact

50

60 Geen impact

De intentie is er om meer aan de organisatie toe te voegen en hier ook met informatie op aan te sluiten.

Uitdagingen Als de huidige focus en gewenste verbeteringen bekend zijn, wat zijn voor de organisatie de belangrijkste obstakels die de benodigde verbeterslagen in de weg kunnen staan als het gaat om de inzet van informatie? De kwaliteit van de data blijkt in 23 procent van de gevallen nog altijd de grootste bron van zorg. Onjuiste KPI’s of zelfs het ontbreken daarvan (15 procent) liggen in het verlengde van een gebrekkige datakwaliteit. Diverse deelnemers aan het onderzoek geven aan dat er sprake is van onvoldoende analytische competenties (14 procent). Ook het vooral sturen op ‘gut feeling’ van het management (12 procent) en het ontbreken van een rol voor analytics in bedrijfsstrategie en bedrijfsplannen (­ 11 procent) leert dat er qua competenties nog het nodige kan worden verbeterd. Onvoldoende samenwerking wordt in een minderheid van de gevallen als punt van verbetering genoemd.

Tools en platforms zijn klaarblijkelijk in ruime mate voorhanden.

Obstakels voor de verbetering van de beschikbaarheid

Management stuurt op gut feeling, niet op datagedreven analyse 12% Te veel data of niet accuraat/incompleet 23%

Ondersteunend IT-platform voor analytics ontbreekt 5% Analytics in bedrijfsstrategie en businessplannen ontbreken 11% Onvoldoende analytics competenties 14%

Juiste strategische KPI’s niet vastgesteld 15% Juiste softwaretools ontbreken of zijn verouderd 6%

Onvoldoende samenwerking technische expertises 4%

Onvoldoende samenwerking functionele groepen 10%

15

Als vervolgens wordt gevraagd welke ITarchitectuur wordt gebruikt voor het omzetten van data naar bedrijfsinformatie, geeft een meerderheid aan te werken met een geïntegreerd informatieplatform waarin

‘Er wordt nog vooral teruggeblikt en weinig vooruit gekeken.’

aparte databases, tools en externe bronnen worden gecombineerd (57 procent). Niettemin blijkt er binnen 28 procent van de organisaties op dit terrein toch nog een flinke slag gemaakt te ­kunnen worden; er is hier (nog) geen overall informatiearchitectuur voor business intelligence. Bedrijfsinformatie is bovendien (slechts) via individuele ­systemen beschikbaar. In 15 procent van de gevallen is sprake van een bedrijfsbreed platform, waarin interne én externe data zijn geïntegreerd en nieuwe ideeën regelmatig worden ingebracht en opgevolgd.

Net als bij de vraag over de verbeterslagen ten aanzien van de inzet van informatie, blijken de ­respondenten ook bij de informatievoorziening zorgen te hebben over de kwaliteit van de onder­ liggende data. Maar liefst 26 procent noemt dit een belangrijk verbeterpunt. Een nog groter percentage (32 procent) stelt dat tevens de integratie een uitdaging is. Ontsluiting van data (19 procent) is voor een vijfde van de deelnemers een verbeterpunt. 12 procent noemt het combineren van interne data met externe data – zoals weer, verkeer en credit ratings – als een uitdaging. Opvallend genoeg maakt men zich minder zorgen over de relevantie (11 procent).

Extra bevindingen Door antwoorden aan elkaar te koppelen, komen er soms opvallende zaken naar boven. Van de organisaties die hebben aangegeven dat informatie wordt gebruikt voor het ontdekken en exploreren van nieuwe mogelijkheden, komen de meeste uit de manufacturing sector. Dit komt allereerst omdat de meeste respondenten in deze sector opereren.

Echter, dit antwoord kwam ook proportioneel veel voor bij de sectoren ‘transport & logistiek’ en ‘services’.

Dit heeft te maken met het feit dat succes in deze sectoren vaak afhangt van een nauwgezette voorspelling van de inzet van voorraden en resources.

Zeven van de tien respondenten die hebben aangegeven dat informatie wordt gebruikt om sentimenten ten aanzien van producten of diensten te onderzoeken, werken binnen de manufacturing sector. Als verbeteringsprioriteit hebben ze allen klantgerichte initiatieven genoemd: het werven en/of behouden van klanten.

Conclusies De CIO en de IT-afdeling spelen een belangrijke rol bij de informatievoorziening van organisaties. B ­ ijna de helft van de IT-verantwoordelijken en/of IT-afdelingen heeft zich deze opdracht zelf toe­geëigend danwel toegewezen gekregen. De zware rol voor IT betekent wellicht dat de informa­tie­voor­ziening steeds vaker centraal wordt belegd, wellicht om een ongebreidelde groei aan spreadsheets te beperken.

16

Informatie wordt voornamelijk ingezet voor het ondersteunen en/of verbeteren van processen. Daarbij wordt er vooral reactief gehandeld op basis van informatie die uit het proces naar voren komt. De informatievoorziening staat daarmee nog betrekkelijk ver af van de bedrijfsstrategie.

Een minderheid heeft een informatiestrategie waarin wordt gekeken naar welke informatie nodig is voor welke beslissingen. Ongeveer één op de vijf ondervraagden gebruikt informatie om nieuwe markten of o ­ ntwikkelingen te exploreren.

Veel respondenten blijken zorgen te hebben over de kwaliteit en integratie (zowel intern als extern) van de data. Gebrekkige KPI’s of zelfs ontbreken daarvan liggen in het verlengde van een onvoldoende datakwaliteit of irrelevantie van de gegevens. Tevens blijkt er vaak sprake van onvoldoende analytische competenties en het ontbreken van een rol voor analytics in bedrijfsstrategie en bedrijfsplannen.

Een meerderheid van de ondervraagden biedt de organisatie een geïntegreerd informatieplatform waarin aparte databases, tools en externe bronnen worden gecombineerd. Niettemin blijkt er bij ruim een kwart van de organisaties op dit terrein toch nog een flinke slag gemaakt te kunnen worden.

Bij een minderheid van de ondervraagden is sprake van een bedrijfsbreed platform waarin interne én externe data zijn geïntegreerd.

De informatievoorziening lijkt binnen veel organisaties nog aan de behoudende kant te zijn; financiële en operationele performance zijn het belangrijkst. Er wordt nog vooral teruggeblikt en maar weinig vooruit gekeken. Er wordt bovendien nog in relatief beperkte mate gewerkt aan initiatieven waarmee echt het verschil gemaakt kan worden zoals klantmanagement, klantbehoud, binnenhalen van nieuwe klanten, R&D en time to market.

De CIO heeft daarom in veel gevallen nog volop mogelijkheden om binnen de organisatie het ­verschil te maken en waarde te (helpen) creëren. Met alle positieve gevolgen voor de eigen positie van dien! 

Een minderheid heeft een informatiestrategie waarin wordt gekeken naar welke informatie nodig is voor welke beslissingen.

17

De kunst, praktijk en wetenschap van het weten Een uittreksel uit The New Know

Dankzij internet wordt zelfstudie – en een leven lang leren – regel in plaats van uitzondering. Uiteindelijk zullen historici overeenstemming bereiken over een naam voor de periode die begon met het tumult rond de dotcomzeepbel en het tijdstip waarop de maatschappij ­uiteindelijk de gegevenscloud betrad.

Door Thornton May

Bij gebrek aan een betere term noem ik het twintigjarige interbellum waarin we ons momenteel bevinden (1995-2015) het ‘Tijdperk van Weinig Informatie’. Ik gebruik deze benaming niet omdat er in onze tijd sprake is van een gebrek aan informatie. Integendeel, in deze periode wordt informatie, die eerder in analoge vorm bleef opgesloten, op brede schaal gedigitaliseerd. Het Nieuwe Weten heeft onze realiteit op tien fundamentele niveaus getransformeerd.

Realiteit 1: er zal van u verwacht worden dat u iets met informatie doet.

Alle recent gedigitaliseerde informatie is tot dusver van relatief weinig invloed geweest op ons gedrag en onze bedrijfsresultaten. We staan nu op een punt waarop we een tijdperk van onvoldoende beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter ons laten en ons begeven in een omgeving die om een veel actiever, intensiever en agressiever informatiebeheer vraagt. Men zal van u verwachten dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die tot efficiënte actie leiden. In het Tijdperk van Weinig Informatie waren we datavegetariërs. In het tijdperk van Het Nieuwe Weten zullen we veranderen in informatie- en kenniscarnivoren.

18

Realiteit 2: er valt veel meer te weten.

Het tijdperk van Het Nieuwe Weten wordt gekenmerkt door een overweldigende toestroom van informatie. Net zoals militairen spreken van de ‘mist van oorlog’, zullen de informatiestrijders van Het Nieuwe Weten het hebben over de ‘mist van feiten’. Daarmee refereren ze aan de verwarring die gepaard gaat met de vraag aan welke informatie men geloof moet hechten, welke informatiebronnen geloofwaardig moeten worden geacht en op welke versie van de realiteit we ons handelen moeten baseren. In een wereld die bol staat van de informatiebronnen en waar men 24 uur per dag bezig is met besluitvorming, is de aard van informatie zelf aan het veranderen. Een ‘feit’ is niet langer een ‘feit’.

Realiteit 3: u moet meer te weten zien te komen over weten.

Het nieuwe concurrentielandschap wordt gekenmerkt door de noodzaak om meer te weten te komen over weten. Experts maken in dit verband soms gebruik van de term metacognitie. De maatschappij staat aan de vooravond van een drastische verandering van de wijze waarop we nadenken over ons denken. Aan de basis van deze cognitieve verschuiving liggen de RSS-feeds, podcasts, weblogs, koppen in oude media en actualiteitenrubrieken, waarin steeds vaker leiders uit de huidige generatie worden opgevoerd die door ontevreden stemmers, klanten en aandeelhouders de vraag worden gesteld: ‘Wat 19

had je daarmee in gedachten?’ Nader beschouwd vragen ze: ‘Wat was je gedachtegang precies? Via welke processen, op basis van welke informatie en met behulp van welke hulpmiddelen kwam je uit bij je handelswijze?’

Realiteit 4: hersenwetenschap en besluitvormingswetenschap vloeien ineen.

De neurowetenschap heeft zich ontwikkeld tot een punt waarop we in ieder geval weten wat we niet weten. Begrip van de werking van onze hersenen zal ons kunnen helpen om de menselijke conditie beter te begrijpen. Het grote nieuws is dat onze hersenen aangeboren eigenschappen bevatten die van invloed zijn op onze persoonlijke belevenis en meningen. Er zijn dingen die gekend kunnen worden, dingen waar managers op de hoogte van moeten zijn om optimale waarde te kunnen putten uit de kennisactiva die ter beschikking staan van hun organisatie.

Realiteit 5: onze omgeving is bezig om onze hersenen te veranderen.

De enorme toestroom aan informatie zou moeten worden gezien als een permanente verandering van onze macro-omgeving. Vanuit Darwiniaans oogpunt is de vraag onder welke druk deze nieuwe omgeving ons aanzet om ons aan te passen. Onze dagelijkse blootstelling aan geavanceerde technologie – computers, smartphones, computergames, zoekmachines – zet aan tot een verandering van onze hersencellen en de afgifte van neurotransmitters, een ontwikkeling waardoor nieuwe neurale paden in onze hersenen langzaam maar zeker worden versterkt. Onze hersenen ontwikkelen zich op dit moment met een ongekende snelheid.

Realiteit 6: informatiebeheer vormt de essentie van leiderschap.

Als gevolg van steeds goedkopere communicatiemethoden zijn manipulatie, hypes en goedkope retoriek bijna giftige niveaus aan het bereiken. Leiders zijn in staat om alle ruis terzijde te schuiven en de essentie te grijpen. Volgens Carly Fiorina, de voormalige CEO van HP, vormt het vermogen om de waarheid uit een enorme hoeveelheid informatie te distilleren de essentie van leiderschap. Door alle overtollige ballast terzijde te schuiven en het essentiële te onderscheiden van het louter interessante.

Realiteit 7: een sterker verbonden wereld.

Eén van de elementen die onze maatschappij dichterbij Het Nieuwe Weten brengt, is een fenomeen dat analisten bij Forrester Research de ‘aardverschuiving’ noemen. Josh Bernoff, Vice President bij Forrester: “Als gevolg van deze aardverschuiving komt er zoveel informatie naar boven dat het lijkt alsof je naar duizend televisiekanalen tegelijk kijkt. Om uit deze toestroom van informatie wijs te worden, moeten bedrijven nieuwe technologie inzetten om het informatiegeweld terug te brengen tot een beheers­ bare stroom van inzichten.” De nieuwe schaarse bron is de menselijke aandacht die nodig is om ­kennis uit informatie te distilleren. De vraag is hoe we deze ontwikkelingen kunnen bijbenen.

‘Het vermogen om de waarheid uit een ­ enorme hoeveelheid informatie te distilleren is de essentie van leiderschap.’

20

Realiteit 8: wiskunde is van essentieel belang.

Als je een bewering met wiskundige argumenten ondersteunt, geef je het een zweem van autoriteit mee, zelfs als het onderwerp iets te maken heeft met wat vanuit wiskundig opzicht zo troebel is als het maar kan zijn, namelijk het menselijk gedrag. Er zijn veel managers die verder in alle opzichten normaal zijn, maar een pathologische afkeer van wiskunde koesteren. Dit is niet alleen jammer, maar grenst aan het onhoudbare, want we maken elke dag opnieuw gebruik van wiskunde om beslissingen te maken. In een tijdperk waarin je voor vrijwel alles over rekenkundig inzicht dient te beschikken, vergelijken overheden nauwlettend de nationale prestaties op het gebied van wiskunde met die van concurrerende landen.

‘Om succesvol te zijn, moet je je kennis ­vergroten en nauwkeurigheid en efficiëntie toepassen op processen waarmee je kennis opdoet.’

Realiteit 9: aan een gebrek aan kennis kleven ernstige nadelen.

Om succesvol te kunnen zijn, moet je je kennis zien te vergroten en nauwkeurigheid en efficiëntie (analyse) toepassen op de processen waarmee je kennis opdoet. Bij het nadenken over Het Nieuwe Weten kan de volgende metafoor van pas komen. Als je in een kleine kamer met een olifant wordt ­opgesloten, is het handig om te weten waar de olifant zijn poten neer zal zetten. Elk belangrijk bedrijfsproces is als het ware opgesloten in een kamer met een olifant – een kritisch proces dat dient ter ondersteuning van een kritische klant. Business analytics stelt u in staat om te weten te komen waar de olifant zijn volgende stap zal zetten.

Realiteit 10: kennis kan de wereld veranderen.

“Als kennis macht is, moet kennis van macht in het bijzonder macht schenken”, aldus John Murrell, de kennisrijke redacteur van Good Morning Silicon Valley. Als je bijvoorbeeld 15.000 energiemeters installeert, zal een deel van de verzameling van klanten van het elektriciteitsnet in staat zijn om hun stroomverbruik bij te houden via internet, af te lezen van een thermostaat of te raadplegen op basis van een SMS-bericht. Deze informatie kunnen ze gebruiken om hun verbruikspatroon te veranderen.

Deelname aan zo’n programma zal naar verwachting 5 procent per jaar aan energiebesparingen ­opleveren. Voorstanders van verandering binnen alle mogelijke disciplines zijn verheugd over de mogelijkheid om mensen van nieuwe informatie te voorzien in de hoop hun gedrag op deze manier te kunnen veranderen.

Thornton May is futurist, algemeen directeur en decaan van de IT Leadership Academy.

Zijn brede research- en advieservaring op het gebied van waardecreatie met behulp van informatietechnologie maakt hem tot een van de meest vooraanstaande denkers op dit terrein.  21

Het ‘nieuwe weten’ in de praktijk 1 K an de transformatie van datavegetariërs naar informatie- en kennis­ carnivoren in de analogie leiden tot het gevaar van informatie-boulimie of ­overtollige informatie?

“Agressieve en vakkundige gegevensmanipulatoren bevinden zich hoger in de evolutionaire voedselketen dan datavegetariërs, die op passieve wijze consumeren wat er op hun pad komt.

Informatiecarnivoren daarentegen bezitten het vermogen om kennis op te doen. Ze wachten niet tot de wereld hen pasklare antwoorden biedt. Ze observeren en ondernemen vervolgens actie. Ze zorgen ervoor dat er gegevensverzamelingen worden aangelegd. Ze stellen vragen waarover nog niet eerder is nagedacht. De komende 100 jaar zal sprake zijn van een fascinerende reeks van innovaties die verband houden met de manier waarop we grip kunnen krijgen op de enorme hoeveelheden gegevens die worden gegenereerd.”

2 O p school leerden we dat er drie soorten leugens zijn: leugens, grove leugens en statistieken. Lopen we met mathematische gegevensanalyse niet in dezelfde valkuil?

“Ik ben het er pertinent mee oneens dat statistieken de overtreffende trap van leugens zouden zijn. Hal Varian, een collega van de Universiteit van California te Berkeley en de huidige chef-­ econoom van Google, vertelt mensen vaak dat de rol van statisticus in het komende decennium de meest sexy functie zal zijn. Als de maatschappij meer statistisch begaafd was, zouden er veel minder leugens worden verkondigd. Mathematische gegevensanalyse biedt mogelijkheden voor mensen die zowel hun sterke punten als beperkingen begrijpen. Het vormt evenwel een gevaar voor mensen die niet begrijpen wat het is of hoe het werkt.”

3 O verschatten we de waarde van informatie niet? Is het niet vooral belangrijk om te weten dat we niet alles kunnen weten?

“De meeste westerse landen accepteren blindelings het idee dat meer informatie beter is dan minder informatie. Vanuit dit perspectief bestaat het risico dat de maatschappij als geheel de waarde van informatie zal overschatten. Wat we vergeten, is dat informatie pas van nut is wanneer deze wordt gebruikt. We zullen in de komende decennia gebruikstoepassingen voor informatie veel beter op waarde schatten. Weten wat je niet weet is een belangrijk onderdeel van gegevensanalyse. Sterk presterende ondernemingen – organisaties die zich onderscheiden op basis van hun analysevermogen – zijn zich als geen ander bewust van de grens tussen onwetendheid en kennis.”

22

Tien vragen aan Thornton May Hotze Zijlstra en Chris Hoogendoorn

4 S ommige ondernemingen en hun managers raken verstrikt in een web van analysescenario’s en durven vervolgens bijna niets te ondernemen “Het is zeker waar dat sommige bedrijven verlamd worden door analyse. Een goede analyse leidt altijd tot een beslissing, namelijk de beslissing of men wel of niet moet handelen. Er bestaat geen voorbeeld van een bedrijf dat duurzaam succes weet te boeken vanwege onwetendheid. Paul Otellini, de CEO van Intel, werd recentelijk gevraagd naar wat er naar zijn mening op korte termijn in onbruik zou raken. Zijn directe antwoord was ‘onwetendheid’.”

5 E en ‘feit’ is niet langer een ‘feit’. Is het een kwestie van moeten weten wat je weten moet? En zo ja, hoe doe je dat?

“Er is meer dat we kunnen weten. En de ene gegevensverzameling is minder betrouwbaar dan de andere. De ‘waarheid’ is echter niet relatief geworden. Harde en onbetwistbare waarheden bestaan nog steeds. Bedrijven moeten weten wát ze weten moeten. Ze moeten het stroomschema voor hun bedrijfsprocessen erbij pakken en aan elk proces de relevante informatievereisten toevoegen. Wacht overigens met het aanschaffen van tools tot wanneer je precies weet wat je wilt bereiken.”

6 I s het distilleren van de essentie uit informatie niet vooral een ‘talent’ en daarom eveneens op veronderstellingen gebaseerd? Tot op welke hoogte kan technologie hierbij uitkomst bieden?

“Met behulp van technologische filters kunnen we de hele wereld zien, of juist helemaal niet zien.

Technologie biedt een enorm scala aan keuzes met betrekking tot de fijnmazigheid van ons beslissingsproces. De beperkingen aan wat er gekend kan worden, zijn niet technologisch maar psychologisch van aard. Wij mensen moeten onze fantasie herontdekken en ons vermogen om vragen te stellen een nieuwe impuls geven. Technologie kan ons helpen, maar eerst moeten we moeilijke beslissingen maken over wat we precies willen weten en welke beslissingen we willen nemen.”

‘Het doel van de onderneming is om contact te hebben met zoveel mogelijk klanten en business analytics speelt een cruciale rol in dit proces.’

23

7 H oe kunnen bedrijven zich nog van de concurrentie onderscheiden wanneer alle grote spelers en concurrenten handelen op basis van een ­accurate ­gegevensanalyse handelen?

“We zijn zéér ver verwijderd van een situatie waarin íedere concurrent binnen élk onderdeel van zijn bedrijfsvoering de voordelen plukt van business analytics oplossingen. Zo beschikt maar liefst 61 procent van alle ondernemingen in de Fortune 500 over geen enkel, ik herhaal géén énkel plan voor het creëren van een concurrentievoordeel op basis van analysevermogen. Het streven om concurrentievoordeel te realiseren door investeringen in business analytics heeft nog lang niet het punt bereikt waarop sprake is van afnemende rendementen. Het belangrijkste strijdperk zal overigens betrekking hebben op de klantgegevens. Het meest waardevolle activum van een bedrijf is de klant. De meest waardevolle processen binnen de onderneming hebben betrekking op het contact met de klant. Het doel van elke onderneming is om de informatie die op basis van contacten met klanten wordt gegenereerd te verzamelen, te beheren en op basis daarvan tot actie over te gaan.

Het doel van de onderneming is om contact te hebben met zoveel mogelijk klanten. Business analytics speelt een cruciale rol in dit proces.”

Schoolvoorbeelden

››

De tien realiteiten van Thornton May mogen dan nogal filosofisch lijken,

er zijn volop CIO’s en bedrijven die ze met groot succes weten toe te passen. De auteur en IT-futurist kent enkele voorbeelden. Stephan Chase bijvoorbeeld, is de Vice ­President Customer Knowledge bij de hotelketen Marriott. Bij Marriott maakt Chase gebruik van business analytics om vast te stellen wat werkelijk van belang is voor klanten. Deze informatie stelt de brancheleider in staat om die klantengroep met de juiste aanbiedingen te raken, en daarmee de omzet uit die groep te verhogen. Ook Brad Anderson, de CEO van Best Buy, noemt ‘klantgerichtheid’ als basis voor het succes van zijn bedrijf. “Hij bewerkstelligde dat eveneens door een nauwgezet gebruik van business analytics en op feiten gebaseerde besluitvorming.”

John E. Osborne III is actief binnen de innovatiedivisie van de Amerikaanse winkelketen Kroger, een bedrijf met een omzet van 78 miljard dollar. Hij rapporteert aan het hoofd Innovatie, die op zijn beurt aan de CIO rapporteert. “Osborne heeft de leiding over negen mensen die zich fulltime met innovatie bezighouden”, aldus May. “Ze zijn actief bij de onderneming betrokken en verzamelen enorme hoeveelheden gegevens. Ze creëren gepatenteerde processen en technologieën die de klantenservice aanmerkelijk verbeteren en een indrukwekkende bijdrage aan het bedrijfsresultaat leveren. Kroger is een uiterst conservatief bedrijf. Business analytics ‘bewijst’ hiermee dat verandering mogelijk is. Het brengt in kaart hoeveel verandering zal kosten en biedt bedrijven een prognose van de return on investment.”

8 I s business analytics een middel om bij een overdaad aan gegevens louter de benodigde informatie te verkrijgen?

“Ik verbaas me er telkens nog over hoeveel moeite we steken in het nadenken over het verleden, terwijl we de rest van ons leven in de toekomst zullen doorbrengen. Daar begint nu verandering in te komen. Wie niet gebruikmaakt van business analytics en op semiautomatische wijze de bedrijfsvoering realtime analyseert, loopt achter op de leiders. Een op juiste wijze ingericht business analytics­systeem stelt managers in staat om over de juiste informatie te beschikken wanneer de huidige activiteiten zich buiten de vooraf bepaalde kaders bewegen. Door routinematige processen te automatiseren kunnen managers hun tijd vrijmaken om op proactieve wijze de toekomst van hun bedrijf vorm te geven.”

9 W elke rol speelt de CIO of IT-organisatie bij de informatie- en kennis­ voorziening en met welke uitdagingen worden ze geconfronteerd?

“Business analytics is de ark die de IT zal redden. We leven in een wereld waarin het overgrote deel van het traditionele ‘kasten en draden’-werk van IT-organisaties wordt uitbesteed. De toe­ gevoegde waarde van de interne IT is het leveren van bruikbare inzichten op basis van een analyse van transactiegegevens. Nu de transactiesystemen reeds zijn geïmplementeerd, is het een logische stap voor CIO’s om bedrijfsbrede business analytics te promoten.”

10 W at is het advies voor CIO’s met betrekking tot de informatiewedloop?

“Een succesvolle CIO is een leider. En een leider kan niet leiden zonder geloofwaardigheid. Je bouwt binnen een organisatie geloofwaardigheid op door beloften waar te maken en je vermogens niet te overschatten. Wanneer je consistent beslissingen neemt die de bedrijfsvoering ondersteunen, wek je het vertrouwen dat je de business goed begrijpt. De onderneming zal vervolgens bereid zijn om geavanceerdere initiatieven te ontplooien.”

‘Ik verbaas me er telkens nog over hoeveel moeite we steken in het nadenken over het verleden, terwijl we de rest van ons leven in de toekomst ­z ullen doorbrengen.’

25

Interview

Aloys Kregting

CIO DSM

Chemie met high performance informatiecultuur De waarde van informatie is eigenlijk het enige waar je als CIO echt wakker van zou moeten liggen, vindt Aloys Kregting. De CIO van DSM werkt binnen zijn bedrijf al enige jaren aan wat hij omschrijft als ‘high performance information’. Oftewel een cultuur waarin alle geledingen van de organisatie onderkenen dat informatie een strategische asset is. “Als CIO moet ik de organisatie helpen bij het formuleren van de vraag en daarop vanuit de IT inspelen met een oplossing.”

Naast de ‘i’ in IT is de CIO natuurlijk ook verantwoordelijk voor de ‘t’, vindt Kregting. “Maar de behoefte op het gebied van de informatievoorziening, wat toch de hoofdtaak is van de chief information officer, neemt enorm toe. Dit is nog eens versneld door de economische crisis; er is meer behoefte aan het optimaliseren van bijvoorbeeld werkkapitaal en days outstanding. De business wil een scherpere set informatie om het bedrijf zodanig te kunnen managen dat het hoger aan de wind kan varen.”

Bij het inspelen op de vraag vanuit de organisatie voorziet de CIO van DSM op verschillende manieren in de behoefte. Zo komt hij soms proactief met voorstellen voor bepaalde tooling terwijl hij in andere gevallen voorziet in een door de business gevraagde oplossing. “Het is een handshake. Binnen DSM hebben we business information managers aan de kant van de business. Deze BIM’ers maken een informatieplan dat aansluit bij de businessgroepen. In zo’n plan staan zowel de te nemen stappen als de gewenste middelen en tools om die businessunit verder te helpen. Op basis van alle informatie­plannen is de overkoepelende IT-strategie gebaseerd. In feite faciliteren we op deze manier alle demand.”

Hoofdstromen Informatie is binnen het chemiebedrijf alom erkend van strategisch belang. “We praten binnen het bedrijf van drie hoofdstromen: de fysieke stroom van goederen, de geldstroom en informatiestroom. Die laatste wordt relatief steeds belangrijker en neemt ook meer en meer toe. De informatiestroom is tevens de meest bidirectionele van de drie. Je ziet bovendien een verschuiving in de aard van de gevraagde informatie. Als je gekozen hebt voor een bepaalde strategie, dan ligt het voor de hand dat je onderzoekt of deze strategie ook echt werkt en ernaar wordt gehandeld. Bij ons zijn innovatie en sustainability belangrijke speerpunten. We willen goed met onze planeet omgaan en de uitstoot van CO2 verminderen. Maar om te weten of we deze doelstellingen daadwerkelijk halen, hebben we wel de juiste informatie nodig. Dat dit wel lukt, blijkt uit het feit dat we afgelopen jaar eerste zijn geworden in de Dow Jones Sustainability Index. Een ander speerpunt is accelerating growth en het sturen op cash, waarbij je eveneens handelt op basis van de informatie die hierover beschikbaar is.”

27

Voor dit alles heeft DSM vanuit Sittard diverse tools die men nog voor een deel aan het uitrollen is. “Zo heeft CRM het afgelopen anderhalf jaar gretig aftrek gevonden. Er is dus een behoefte ontstaan aan nieuwe vormen en stromen van informatie, bovenop de traditionele stroom van financiële gegevens en rapportages.”

Informatiecultuur Aloys Kregting vindt het niet nodig om als CIO zelf diepgaand inzicht te hebben in de informatie die hij helpt verschaffen. “Ik hoef ook niet te weten waar alles vandaan komt. Wat veel en veel moeilijker is – en dat vind ik ook echt mijn taak – is het ontwikkelen van een high performance information culture. Dat houdt in dat ik er vooral voor zorg dat de businessgroepen in staat zijn om de vraag te articuleren. Dat is een skill die binnen het management veelal niet bijzonder is ontwikkeld. Heel vaak weten ze wel dat wat ze hebben niet goed genoeg is. Maar om erachter te komen wat ze dan wel nodig hebben, moeten ze een beroep doen op een BIM’er die ze verder helpt. Ik moet als CIO de businesses dus helpen bij het for-

‘Ik zou het fantastisch vinden als ik de informatiebehoefte bij de business niet meer zou kunnen bijbenen.’

muleren van de vraag en daarop vanuit de IT inspelen met een oplossing. Waar die informatie vandaan komt en wat de aard ervan is, dat zijn vragen die in principe voorbij mijn horizon spelen. Maar ik kijk natuurlijk wel mee.”

Een andere uitdaging is te zorgen voor een goede kwaliteit van zowel de gestructureerde als de ongestructureerde data. “Dat is heel moeilijk”, stelt Kregting. “Als je dit goed wilt doen, moet allereerst duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarnaast moet je afspraken

maken over structuren en hiërarchieën van masterdata en metadata. Er moeten dus ook echt eigenaren zijn van die gegevens. Zo is er een wereldwijde business process owner voor de finance- en control-processen, inclusief de bijbehorende masterdata. Die BPO moet gevoed worden als het gaat om de kwaliteit en integriteit van de data die binnen het concern wordt gebruikt. Om de BPO’ers hun rol te laten invullen heb je niet alleen tooling voor masterdatamanagement nodig, maar ook een governancestructuur eromheen. Dat is, nogmaals, heel moeilijk en ik zie daar dan ook heel veel bedrijven mee worstelen. Bovendien moet het qua tools en applicaties allemaal zeer snel werken en moet het gebruiksgemak hoog zijn. Masterdatamanagement mag niet in de weg gaan zitten.”

Kregting treedt binnen DSM zelf op als de procesmanager van masterdata en heeft zich verantwoordelijk gemaakt voor de structuur en het gebruikte gereedschap, maar zogezegd niet voor de data zelf. Die taak is belegd bij de BPO van bijvoorbeeld de financiële rapportage of de klanten- en leveranciersprocessen. “Ik moet ervoor zorgen dat deze mensen hun werk kunnen doen.”

Nieuwe tooling Bij DSM is er veel eenheid in IT-systemen. Op basis van de groeiende en veranderende informatiebehoefte wordt er bovenop de bestaande systemen nieuwe tooling neergezet. Het voordeel is dat de organisatie goed bediend wordt, het nadeel is dat dit ten koste zou kunnen gaan van de integratie en beheersbaarheid. Kregting denkt die valkuil te kunnen ontwijken door in samenspraak met de stakeholders een BI-architectuur neer te zetten. Voor het grotere werk waarbij meerdere bronnen moeten worden ontsloten, maakt hij gebruik van gespecialiseerde oplossingen.

28

Naast het sturen op modellen, businessinformatie en KPI’s is en blijft er binnen DSM nog wel degelijk ruimte voor het subjectieve vingergevoel. “Je kunt op senior management alle data van de wereld hebben, maar de gegevens waarover je de beschikking hebt blijven altijd een reflectie van het verleden. Je zult data altijd zelf moeten interpreteren. Het is wel zo dat wanneer je meer goede informatie hebt, je betere schattingen kunt maken met minder onzekerheid”, aldus de CIO.

Feedback Om te bepalen of geleverde informatie aansluit bij wensen en verwachtingen bij de business is er bij DSM elke maand een BIM-council, waar alle business information managers en de mensen uit het management team van DSM ICT bij elkaar komen, inclusief de CIO zelf. “We kijken dan of de zaken die op de agenda staan nog passen bij onze business. Op het hoogste strategische niveau hebben we bovendien nog een ICT Board waarin ik ook zitting heb.” Volgens Kregting komt het daarbij nooit voor dat de organisatie moet worden afgeremd omdat de CIO het vanuit de informatievoorziening niet kan bijbenen. “Nogmaals, het is een groter probleem dat mensen niet weten te formuleren wat ze willen of nodig hebben. Ik zou het vanuit mijn rol fantastisch vinden als ik de informatiebehoefte bij de business niet meer zou kunnen bijbenen.”

High Performance Informatiecultuur is, naast tooling, frameworks en governance, voor een groot deel iets dat tussen de oren bij de mensen moet komen. Binnen DSM is volgens Kregting nu echt momentum aan het ontstaan. “Zo werden in het BIM-council in het verleden vaak technische zaken besproken, terwijl BIM staat voor ‘business information manager’. We hebben de IT-technische zaken inmiddels van de agenda gehaald en ­praten nu echt over de informatieplannen van de businessgroepen. Dit is veel meer output gedreven en gaat het nu echt over de vraag wat we met z’n allen willen bereiken.” 

Interview

Rien Peekstok

CIO VTech Electronics Europe

Van toys naar tools voor optimale processen Europees CIO Rien Peekstok van de Chinese speelgoedfabrikant VTech Electronics ziet zichzelf bij uitstek als informatiepartner voor de business. “De focus bij het management in Europa ligt met name op marketing en sales waardoor de CFO en ik voor een groot deel bepalen wat we hier op informatiegebied doen.” Een vrijheid van ­handelen die de CIO graag inzet voor de goede zaak. “Het wordt steeds belangrijker om goed op de cijfers te letten en bij te sturen waar mogelijk.”

VTech is een 35 jaar geleden in Hongkong opgerichte multinational met een jaaromzet van circa 1,5 miljard dollar. Het bedrijf is verdeeld in de drie divisies Telecom, Electronics (elektronisch speelgoed) en tot slot CMS (contract manufacturing) ofwel fabricage in opdracht van derden. Een voorbeeld daarvan zijn de analoge ­schotelontvangers die het bedrijf ooit voor Philips maakte. Maar het kunnen ook andere goederen zijn, zolang ze als basis maar een printplaat met elektronica hebben.

In Europa is VTech ruim vijftien jaar een belangrijke leverancier van elektronisch speelgoed. Kenmerkend is het educatieve karakter hiervan. Binnen VTech spreekt men derhalve van electronic learning products. In dit segment is het bedrijf in de meeste West-Europese landen marktleider. Rien Peekstok is vanuit de vestiging in Weert verantwoordelijk voor de IT binnen de Europese businessunit van VTech Electronics met vestigingen in Nederland, Spanje, Duitsland en Groot-Brittannië. “Mijn bevoegdheden reiken daarbij heel ver. Alles waar ook maar iets van IT in zit, gaat altijd via mij.”

Relevante gegevens De CIO is momenteel ketenintegratie aan het opzetten met het moederbedrijf in Hongkong, dat tevens de interne leverancier is. Daarbij streeft hij naar zo weinig mogelijk voorraden en wil hij werken met just-in-time delivery.

“Lastig, want daar is VTech niet echt op ingericht”, aldus Peekstok. “Maar wanneer alle informatie binnen de keten beschikbaar is en je kunt daarvan de relevante gegevens presenteren aan de beslissers, dan kun je bij de verbetering van het proces heel veel bereiken. Eén van de projecten waar we op dat gebied mee bezig zijn, is het zogenoemde Stock Control Project. Binnen onze BI-oplossing hebben we een tool voor planning, waarmee mooie scenarioanalyes kunnen worden doorgerekend. Dat levert zeer nuttige informatie op voor het bedrijf.”

Peekstok schetst hoe het proces tot dusver verliep: “Binnen VTech is meestal al zeer vroeg bekend welke ­producten er zullen worden gevoerd. De marketing- en salesmensen in de diverse landen moeten daarbij ­aangeven in hoeverre die producten interessant zijn voor hun lokale markt. Vervolgens moeten ze ongeveer een jaar van tevoren aangeven hoeveel ze van een bepaald product denken te kunnen verkopen. Vervolgens wordt een product – bij voldoende verwachte afname – in productie genomen. Daarbij wordt weliswaar een planning gemaakt, maar is men afhankelijk van de aanlevering van grondstoffen en componenten. Dat betekent 31

heel veel afstemming, waarbij veelal spreadheets worden verstuurd via de e-mail. We pakken nu elke nacht de informatie op uit het systeem in Hongkong en combineren deze met de informatie uit ons eigen systeem”, vervolgt Peekstok. “We kijken daarbij naar de voorraadposities van producten, naar de uitstaande orders, naar wat er de afgelopen tijd zoal is gefactureerd en naar de forecasting die men vooraf heeft afgegeven. Als je dat allemaal bij elkaar stopt, dan kun je heel mooi een voorraadprojectie maken van de komende twaalf maanden. En op basis van deze informatie meer of minder bestellen.”

Verkoopproces Naast het optimaliseren van de bevoorradingsketen op basis van de juiste informatie, is de CIO druk doende om vanuit de informatievoorziening bovendien het verkoopproces te veranderen en verbeteren. “Een van de oplossingen daartoe hebben we uitgerold in Groot-Brittannië, waar we met forecasting al een stuk verder zijn dan in andere landen. Daar maken we de BI-gegevens over de klanten toegankelijk via de webbrowser. De afdeling verkoop kan daarbij zien welke producten ze aan welke klanten hebben verkocht en deze gegevens afzetten tegen hun forecast. Ze zien daarbij dus in hoeverre ze voldoen aan hun eigen verwachtingen. Als bepaalde producten slecht blijken te lopen, kun je daar vervolgens acties op ondernemen. Bovendien kun je analyseren of er eventueel iets mis is binnen het verkoopproces.”

‘Als je dat allemaal bij elkaar stopt, dan kun ­ je heel mooi een voorraadprojectie maken van de komende twaalf maanden.’

Van sommige klanten is zogenoemde point-of-sale-informatie beschikbaar: in feite gegevens uit de kassa­ systemen, waarmee VTech rechtstreeks inzage heeft in het aankoopgedrag van de consument. “Ook die gegevens stoppen we in onze BI-tool, zodat we bijvoorbeeld kunnen zien wat een grote retailketen in een bepaald land de voorgaande jaren zoal heeft verkocht. Daar kun je de verkoop van het huidige jaar naast leggen, waarna je een voorspelling kunt doen over de rest van een periode en daar kun je marketing en sales op aanpassen. Ook zijn de marges inzichtelijk, zodat je tevens kunt zien wat je op welke producten verdient.”

Peekstok: “Verder richten we onze informatievoorziening in op diverse interne gebruikers. Zo geven we de magazijnen informatie over welke pieken ze aan binnenkomende volumes ze kunnen verwachten. Daar kunnen zij het personeel op plannen, maar ook de ruimte in het magazijn. We hebben daarnaast ook een budgettering­tool, waarbij je direct kunt zien wat het resultaat onder aan de streep is.”

‘Alles waar ook maar iets van IT in zit, gaat altijd via mij.’

Marktonderzoek VTech Electronics Europe is lid van de NPD Group, die onafhankelijk marktonderzoek doet binnen de retail.

Deze organisatie kan inzichtelijk maken hoe producten het doen in vergelijking met die van de concurrenten.

“Eén van de uitdagingen is om de informatie vanuit de NPD Group ook nog eens te integreren met de informatie die we zelf uit onze systemen halen. Dan kun je helemaal leuke dingen doen.”

Volgens Peekstok worden alle informatie-initiatieven sterk vanuit CIO en CFO geïnitieerd, maar wordt er vooral door de organisatie dankbaar gebruik van gemaakt. “De meeste decentrale afdelingen hadden hiervoor overigens al zoiets, maar dan in ongestructureerde vorm. Iedereen ging op basis daarvan zijn of haar eigen dingen doen. Er was geen procedure en het gevolg was een wildgroei aan Excel uit diverse systemen.”

In het verlengde hiervan is de eenduidigheid van data belangrijk; masterdatamanagement, de informatiegovernance, tools en frameworks. Hoewel binnen VTech vanaf 2001 een grootscheepse consolidatie van ­business en IT heeft plaatsgehad, veroorzaakt het belang van goede omgang met data opnieuw een cultuurverandering. “Vroeger werden goederen lokaal besteld. Orders werden via EDI naar Weert gestuurd, waarna wij uitleverden aan de klanten. Dat was qua werkwijze en technologie allemaal nog niet geïntegreerd.

We hadden een pakket dat ons centrale magazijn aanstuurde, dat tevens een front end had naar de klantorderkant toe. We hebben destijds het front end-stuk opgepoetst en beschikbaar gesteld aan alle organisaties in Europa. Dus in plaats dat elk land z’n eigen pakket gebruikt en gegevens invoerde, maken we gebruik van één centraal systeem”, schetst de CIO een belangrijke verandering.

Procedureel “Die hele standaardisatie is dus al lang geleden doorgevoerd. Niet alleen wat betreft het ERP-systeem, maar ook de gehele kantoorautomatisering. Dat hebben we heel rigoureus gedaan en nu draait er maar een versie van alle software binnen VTech in Europa. Inmiddels zijn alle Office-servers gevirtualiseerd. Voor wat betreft het datamanagement hebben we één afdeling die belangrijke informatie in het systeem mag zetten of veranderen: nieuwe klanten, artikelnummers, betalingscondities, noem maar op. Dat hebben we heel procedureel vastgelegd.

Dat is een heel belangrijke asset.”

Het voortdurend waken over de kwaliteit van de informatie is in de ogen van Rien Peekstok het startpunt voor de CIO als informatiepartner voor de business. “Dat is zeker een belangrijk punt. Daarnaast moet je heel duidelijk als sparring partner voor de organisatie kunnen optreden en ook echt begrijpen hoe deze in elkaar steekt en wat mensen nodig hebben. Dat betekent dat je de afdelingen regelmatig moet opzoeken.” 

Business analytics integreren

IT kan op drie manieren nut bewijzen

In hun laatste boek Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results gaan Thomas Davenport, Jeanne Harris en Robert Morison in op manieren waarop ondernemingen business analytics in hun dagelijkse praktijk kunnen toepassen.

Het boek biedt een overzicht van factoren waarmee rekening gehouden dient te worden bij de integratie van business analytics in bedrijfsprocessen.

Er zijn tal van voorbeelden van de toepassing van analytische methoden binnen kernprocessen van bedrijven. Zo maakt statistische analyse al decennia onderdeel uit van logistiek beheer en toevoer­ ketenbeheer tot statistische procesbeheersing (statistical process control of SPC) en integrale kwaliteits­ zorg (total quality management of TQM).

Medewerkers van callcenters maken gebruik van realtime analysemethoden bij hun interactie met klanten. In de wereld van productontwerp is er sprake van een hechte integratie van analytische methoden met technische en simulatieprojecten. Analysemethoden bieden niet alleen zakelijke ondersteuning, maar zijn tevens cruciaal voor een groot aantal financiële aspecten die gepaard gaan met het beheer van technische projecten. Binnen het domein van personeelszaken is business analytics een relatieve nieuwkomer, hoewel één met een enorm potentieel. Belangrijke zakelijke beslissingen over de toekomst van de onderneming, zoals fusies en overnames, kunnen zonder meer baat hebben bij business analytics. Desondanks passen nog maar weinig bedrijven een procesmatige aanpak toe op dergelijke activiteiten.

Voorbeeld Laten we UPS eens als voorbeeld nemen om warm te lopen voor de integratie van business analytics in bedrijfsprocessen. Als logistieke dienstverlener wordt UPS dag in dag uit geconfronteerd met het ‘probleem van de reizende verkopers’. Zij willen dagelijks weten hoe ze op de meest efficiënte wijze een variabele reeks van bestemmingen kunnen bereiken met de juiste levercapaciteit en vaak ook nog eens binnen een specifiek tijdsbestek.

34

in bedrijfsprocessen Door Thomas H. Davenport

Voor de oplossing is natuurlijk vergaande business analytics vereist: de capaciteitsplanning van vliegtuigen en vrachtwagenparken, het doorleiden van pakketten binnen het distributienetwerk en de (route)planning van vrachtwagens. Een bedrijf dat zodanig is ondergedompeld in analytische toepassingen, komt steeds dichter in de buurt van de mogelijkheid om dynamische wijzigingen in realtime door te voeren. Zo experimenteert UPS met algoritmen op basis waarvan het de volgorde van leveringen kan wijzigen indien de omstandigheden dit vereisen – bijvoorbeeld als gevolg van wegafsluitingen of speciale klantvereisten. Business analytics kan een drastische uitwerking hebben op de manier waarop een bedrijfsproces verloopt. Na verloop van tijd kan het dan ook nodig zijn om het volledige bedrijfsproces te herzien en de informatiesystemen te moderniseren, zodat het mogelijk wordt om het potentieel van op analyse gebaseerde verbeteringen te realiseren. Maar wees gerust; het is mogelijk om een begin te maken met de integratie van business analytics zonder alle bedrijfsprocessen volledig op de schop te moeten nemen. In het geval van processen die sterk afhankelijk zijn van bedrijfssystemen is het vaak mogelijk om op eenvoudige wijze te profiteren van de analytische mogelijkheden die reeds in de software zitten.

Rol van IT Technologie vormt momenteel een integraal onderdeel van de meeste bedrijfsprocessen. De beste manier om business analytics in bedrijfsprocessen te integreren is dan ook vaak om gebruik te maken van de technologie en toepassingen die werknemers voor hun dagelijkse werkzaamheden gebruiken.

De integratie van business analytics in bedrijfsprocessen begint met een krachtige analytische architectuur die een nauwkeurige, gestandaardiseerde, geïntegreerde, veilige, betrouwbare omgeving biedt voor informatiebeheer en waar informatie op het juiste moment beschikbaar is. Scorecards en toepassingen die processen bewaken en kennisgevingen afgeven op basis van vooraf gedefinieerde drempelwaarden zijn inmiddels de norm. Desondanks worden veel van deze scorecards en toepassingen nog altijd als stand alone-oplossingen gebruikt. Met een industriële ICT-architectuur wordt het een stuk eenvoudiger om business analytics binnen de bedrijfsprocessen te integreren. Dit kan op drie manieren.

‘Belangrijke zakelijke beslissingen over de ­toekomst van de ­onderneming hebben baat bij business ­analytics.’

35

1. Toe passingen voor geaut oma tiseerde besluitvorming Deze kunnen online gegevens en omstandigheden detecteren, geprogrammeerde kennis of logica toepassen en beslissingen nemen. In alle gevallen met minimale menselijke tussen­komst. Deze technologie is het beste geschikt voor het automatiseren van beslissingen die regelmatig en snel moeten worden genomen op basis van uiteenlopende soorten informatie (gegevens, tekst, afbeeldingen) en die elektronisch beschikbaar zijn. De kennis en beslissings­criteria die binnen deze systemen worden toegepast, moeten een uiterst gestructureerd karakter hebben. Er moet sprake zijn van een helder inzicht in de factoren waarmee rekening moet worden gehouden (de omvang, condities en beslissingsfactoren die met het zakelijk probleem gepaard gaan) en deze factoren mogen niet snel verouderen.

De tijd is aangebroken om beslissingen te automatiseren wanneer experts in staat zijn om de beslissingsregels op snelle wijze te programmeren, een productiesysteem de omringende processen automatiseert en er kwalitatief hoogwaardige elektronische informatie beschikbaar is. Bedrijfsactiviteiten die baat hebben bij toepassingen voor geautomatiseerde besluitvorming zijn onder meer fraudedetectie, oplossings­- configuratie, opbrengstoptimalisering, aanbevelingen/realtime aanbiedingen, dynamische p ­ rognoses en o ­ perationele controle zoals procesbewaking en het bijstellen van de temperatuur.

2. B edri jfstoepassingen voor operat ion ele en tactische besluitvorming Managers die analyses uitvoeren hebben analytische toepassingen nodig (of het nu gaat om in eigen beheer ontwikkelde maatoplossingen of oplossingen van externe leveranciers) die rechtstreeks kunnen worden geïntegreerd in internettoepassingen of bedrijfssystemen. Voorbeelden zijn systemen voor het optimaliseren van de toevoerketen, omzetprognoses en het plannen en evalueren van de effectiviteit van advertentiecampagnes. In het geval van aanbevelingen, planningsfunctionaliteit en toepassingen voor het evalueren van alternatieve oplossingen kunnen realtime informatie en uiteenlopende modellen worden geïntegreerd om op dynamische wijze een optimale oplossing te realiseren. Hierbij is het mogelijk om rekening te houden met potentieel tegenstrijdige doelstellingen zoals winstgevendheid en klantentevredenheid. Analytische bedrijfstoepassingen kunnen het beste worden toegepast op duidelijk afgebakende, periodieke taken waarbij het merendeel van de informatie voorspelbaar en beschikbaar is.

Aangezien de gegevens, kennis en beslissingscriteria normaliter minder duidelijk zijn afgebakend en/of een flexibeler karakter hebben dan die van een volledig geautomatiseerde toepassing, vereisen ze zowel functionele als branche-expertise.

36

3. I nfor mat iew orkfl ow , pro j ec tma nageme nt, samenwerking en productiviteitstools De meeste informatiegerelateerde werkzaamheden worden nog steeds gedaan met productiviteitstools zoals Microsoft Office. Nu steeds meer leveranciers het analytische gehalte van hun tools voor samenwerking (collaboration) en productiviteit vergroten, wordt business analytics toegankelijker voor analytische nieuwkomers binnen de gehele onderneming. Zo bemerkte een leverancier van consumentengoederen dat zijn uitgebreide modelleringstool door vrijwel iedereen binnen de organisatie werd genegeerd, totdat de bevindingen werden gedistilleerd tot een maandelijkse PowerPoint-presentatie met tien dia’s die rechtstreeks naar het verkoopteam werd gemaild. Nu softwareleveranciers hun producten op die van andere leveranciers gaan afstemmen om een naadlozer samenwerking mogelijk te maken, hoeft een manager niet te weten dat zijn Excel-sheet gebruikmaakt van het ERP-systeem om een prognose voor te bereiden.

Deze tools en toepassingen bieden de beste resultaten indien ze worden gebruikt in combinatie met minder gestructureerde informatie en minder sterk afgebakende beslissingscriteria.

‘Een bedrijf dat is ondergedompeld ­ in analytische toepassingen kan beter ­dynamische wijzigingen in realtime door te voeren.’

Groeiende behoefte Om te kunnen voorzien in de groeiende behoefte van bedrijven om business analytics binnen bedrijfsprocessen te integreren, nemen zowel leveranciers van niche toepassingen als grote softwareleveranciers steeds vaker analytische functionaliteit in hun tools en toepassingen op.

Softwarebedrijven ontwikkelen steeds meer branchespecifieke, procesgestuurde toepassingen. Grote platformleveranciers nemen business analytics op in hun producten door acquisities om daarmee ­statistische functies in hun datawarehouseproducten te integreren. Ondertussen blijven niche leveranciers onverstoord bezig om steeds geavanceerdere business analytics en BI-mogelijkheden in hun­ ­toepassingen en tools te bouwen.

Thomas H. Davenport is een Amerikaanse academicus en auteur gespecialiseerd

in businessprocesinnovatie, informatieanalyse, innovatie en kennismanagement. 

37

Interview

38

Jan Peter de Valk

CIO DHL Express Benelux

Pakketjes met toegevoegde waarde DHL Express in de Benelux is enerzijds nationaal georiënteerd, maar vormt tevens een internationaal knooppunt binnen het mondiale netwerk. Het bedrijf is gespecialiseerd in de bezorging van internationale expresspakjes en niet-standaard brievendocumenten.

“Het vervoeren van pakketjes is in feite een commodity geworden”, vertelt CIO Jan Peter de Valk. “De aandacht verschuift naar de toegevoegde waarde die een vervoerder kan leveren. Deze wordt gecreëerd in de vorm of op basis van informatie.”

De grootste uitdaging vanuit de CIO-rol voor Jan Peter de Valk is om qua IT gelijke tred te houden met de ontwikkelingen in de markt en binnen de organisatie. “Een jaar geleden lag de nadruk nog op de kostenbesparingen, maar nu gaat het erom welke nieuwe markten we in moeten en hoe we daar qua IT en innovaties klaar voor zijn. Nationaal versus internationaal bijvoorbeeld. Omdat iedereen internationaal hetzelfde moet doen, is er wellicht weinig ruimte voor lokale innovatie. Je moet dus weten waar het zwaartepunt komt te liggen. Daarbij is het dus belangrijk dat je een strategie hebt die jaren vooruit kijkt, in plaats in de waan van de dag te handelen.”

Binnen DHL wordt informatie steeds meer een strategische asset, met alle gevolgen voor de IT-functie van dien.

“Informatie levert zowel onze organisatie als de klant inzichten op die het logistieke bedrijfsproces kunnen verbeteren en verbreden. Omdat informatie veelal uit IT-systemen komt of kan komen, of verwerkt moet worden in systemen, raakt dit absoluut het IT-domein van onze organisatie. Om die reden nemen we ook een initiërende rol bij toepassing van bijvoorbeeld BI.” Binnen DHL Express is daartoe een zogenaamde Data Board ingericht.

Juiste inzicht De CIO ziet daarbij wel degelijk een verschuiving als het gaat om de informatievraag vanuit de onderneming.

“De vraag naar informatie neemt toe naarmate we meer informatie genereren. Het gaat nog wel een uitdaging worden om de juiste inzichten en beslissingen te ontlenen aan de groeiende hoeveelheid data. Momenteel is de vraag naar data vooral gericht op het verder effectiever en efficiënter maken van onze processen, systemen en organisatie. Transparantie, ook in kosten, is voor ons een speerpunt en daarbij speelt informatie een wezenlijke rol.”

Gezien de aard van de activiteiten komt de binnen het proces gegenereerde of geaggregeerde data bij DHL in toenemende mate terecht bij de eindklant. “Denk daarbij aan statusinformatie over zendingen via de website of EDI, op basis van scangegevens uit de operationele systemen. Andere voorbeelden zijn gedetailleerde ­tariefinformatie, factuur- en betalingsoverzichten, sorteertabellen en servicevalidatietabellen.” Daarbij wordt tevens weer informatie over de zending aan de eindgebruiker gevraagd om het proces te verbeteren. Door diverse vormen van informatie aan elkaar te koppelen kan zelfs businessinnovatie worden bereikt. “Denk aan het optimaliseren van goederenstromen en routeplanningen. Daarbij kunnen wij voor de klant de keuze maken welk DHL-product het best aansluit qua snelheid, tarief en te vervoeren volume.”

39

Klantgegevens Als CIO is De Valk zeer wel in staat om de relevante informatie in de organisatie te krijgen, op basis waarvan de DHL beslissingen kan nemen. “Dat mag men ook verwachten. We doen dat, als een spin in het web, op basis van samenwerking met de functies waaraan we onze diensten verlenen en gerelateerd aan de ondersteunde processen bij de klant. Daarbij komt met name onze helikopterview van pas, naast het voortdurend ondersteunen van de standaardprocessen, mede op het gebied van BI. Daaruit vloeien nuttige adviezen voort, die de business vergroten en/of winstgevender maken. Daarnaast kunnen intern ook mogelijke verbeteringen worden gesignaleerd en doorgevoerd. De CIO-rol als volwaardig lid van de directie wordt door de organisatie en klanten gewaardeerd in voornoemde opzichten.”

Overigens wordt binnen DHL geen informatie geleverd puur ‘omdat het kan’. Neem de manier waarop men omgaat met klantprofielen. Deze zijn bij DHL Express redelijk inzichtelijk, maar er hoeft niet meer informatie dan nodig naar boven te worden gehaald. De Valk: “Het is de vraag hoe relevant gedetailleerde onderdelen van de informatiestromen zijn binnen onze business. Het grootste deel van onze klanten bedienen wij met een totaalproduct: post, pakketten en logistiek. We zorgen desgewenst zelfs voor logistieke verbindingen ­tussen vestigingen van klanten. Dat betekent dat wij voor hen een integrator zijn waarbij we soms ook gebruik maken van partnernetwerken. We zitten in 220 landen, dus we hebben een geweldig internationaal 40

netwerk. Als het gaat om een pakje zo goedkoop mogelijk naar Terschelling te sturen, dan is het de vraag of wij daar nog iets aan verdienen. Maar we moeten het wel doen, want dezelfde afzender stuurt een andere keer via ons misschien een pakje naar Taiwan.”

Datakwaliteit Een goede datakwaliteit is fundamenteel voor een organisatie waar parallel aan de fysieke processen ook een complex informatieproces plaatsvindt en bovendien veel gegevens uit koppelingen met verschillende ­systemen moeten worden verkregen. “In de eerste plaats moeten we de data aan de bron zo correct mogelijk krijgen. Een algemene eis omdat correctieve acties later in het proces ten koste gaan van de kwaliteit en de snelheid van onze dienstverlening. We zijn daarom voortdurend bezig de invoer van data te verbeteren. Dat begint bij onze klanten die we steeds meer voorzien van de tools om de data digitaal en analoog - zoals in het geval van ­zendinglabels – in één keer goed aan te leveren. In de tweede plaats worden gegevens gedurende het gehele proces van ophalen tot afleveren, zowel geautomatiseerd als handmatig, gecorrigeerd en toegevoegd.”

Qua gereedschap gebruikt DHL Express onder meer gestandaardiseerde EDI-berichten en dito labels, automatische adrescorrecties, het vastleggen van checkpoints (zoals het scannen van barcodes), het soms meermaals meten van zendingen, het gebruik maken van sensoren bij zendingen en in voertuigen, of het inkopen van contextuele data om beslissingen te verbeteren, zoals verkeersinformatie. “Als framework hebben we een Corporate Data Model dat onze businessobjecten beschrijft. Dit CDM geldt als basis voor alle applicaties die nu worden bijgewerkt of gemaakt. Het centrale datamodel wordt onderhouden door onze mondiale IT-organisatie.”

Afstemming Om te bepalen of de geleverde informatie aansluit bij wensen van de business, worden de zaken regelmatig onderling afgestemd. Vanuit de CIO-functie zijn accountmanagers aangesteld die in de diverse MT’s binnen het bedrijf participeren en de verwachtingen van de business peilen. Tevens wordt de gebruikerstevredenheid op in Europa gestandaardiseerde wijze maandelijks gemeten en bijgehouden op basis van

‘Door diverse vormen van informatie aan elkaar te koppelen kan zelfs businessinnovatie worden bereikt.’

strakke targets: gelijk aan of beter dan gemiddelde van de beste drie maanden van het voorgaande jaar. Om dit met de business verder af te stemmen zijn er servicelevelmanagers binnen het IT-domein aangesteld. De CIO speelt zelf een actieve rol binnen bij het faciliteren en optimaliseren van de informatieketen via zijn plaats in de directie en het senior managementteam.

Daarnaast ontwikkelt hij doorlopend eigen, lokale initiatieven op dit terrein.

Jan Peter de Valk neemt zijn rol als informatiepartner voor de business uiterst serieus. Hij en zijn afdeling zijn daarbij op de goede weg. “We staan als competente en businessgerichte IT-staf steeds meer boven de stof en houden daarbij de focus op regie. Daarnaast is er steeds meer onderlinge communicatie en rolwisseling die de afstemming met de business steeds beter maken. Belangrijke competenties voor de CIO als informatiepartner zijn verder klantgerichtheid, creativiteit, open blik, flexibiliteit, transparantie en communicatieve vaardigheden.

En dit steeds met een wisselend oog voor en informatie en ICT en daarbij altijd gericht op het ontwikkelen van businesswaarde.”  41

Interview

Hessel Dikkers

CIO SNS REAAL

Data driven besturing bij de bankverzekeraar Hessel Dikkers werd in december 2008 benoemd tot chief operating officer (COO) en lid van de directie van SNS Bank. Inmiddels is hij CIO van het moederbedrijf SNS REAAL. Waar andere banken en financiële instellingen hun IT-werkzaamheden vaak outsourcen, heeft de bankverzekeraar er lange tijd bewust voor gekozen om de IT ­volledig binnen de eigen organisatie te houden. Voor wat betreft de technologie en ­processen staat men open voor partners. Informatie wordt daarentegen meer dan ­ ooit gezien als een echte strategische asset.

SNS REAAL staat te boek als een innovatieve dienstverlener in bankieren en verzekeren, met als bekendste merken SNS Bank, ASN Bank en REAAL Verzekeringen. Informatietechnologie vormt daarbij de motor achter de dienstverlening. Binnen SNS REAAL werken zo’n 7.500 mensen, waarvan er zich zo’n 1.500 dagelijks bezighouden met IT en informatievoorziening. Deze medewerkers werken verspreid over onder andere Den Bosch (SNS Bank), Alkmaar (REAAL Verzekeringen) en Amstelveen (Zwitserleven). CIO Hessel Dikkers opereert vanuit het strategische centrum in het hoofdkantoor van SNS REAAL in Utrecht.

De tijden veranderen, zeker bij financiële instellingen. “Grote groepen consumenten gebruiken het internet voor de keuze en aanschaf van producten en diensten”, aldus de van ABN AMRO afkomstige CIO. “Het toe­ nemende belang van het internet vraagt om grote aanpassingen op het gebied van IT en informatie.”

SNS-REAAL stelt consumenten via SNS Bank in staat om uiteenlopende dagelijkse bankzaken online af te ­handelen. Men kan onder andere in enkele kliks een spaarrekening regelen, via het internet een afspraak maken met een adviseur of een adreswijziging doorgeven. Voor een advies over complexe financiële zaken, kunnen klanten waar en wanneer zij willen terecht bij een adviseur. Klanten hebben de keuze uit een breed assortiment, waarin ook producten van andere aanbieders zijn opgenomen.

Dikkers: “De stap naar het internet stelt hoge eisen aan de informatie. Die moet niet alleen van hoge kwaliteit zijn, maar ook bijna realtime beschikbaar zijn. Denk daarbij niet alleen aan de transacties en financiële gegevens van klanten, maar ook aan hun surf- en klikgedrag. Het web wordt steeds meer een verkoopomgeving waarbij de juiste informatie over de klant essentieel is. Mensen moeten bijvoorbeeld op de juiste manier w ­ orden aangesproken en hun gegevens moeten precies kloppen. Ook aan de kant van de verzekeringen zie je een beweging naar online. Vroeger speelden de tussenpersonen een cruciale rol. Tegenwoordig komen klanten in toenemende mate via het internet bij een verzekeraar terecht. Ook dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de webomgeving.”

43

IT-integratie Eén van de uitdagingen van de CIO van SNS REAAL is de IT-integratie van de overgenomen bedrijven AXA en Zwitserleven in de systemen van SNS REAAL. “Er moet één organisatie van worden gemaakt. Niet alleen qua IT en systemen, maar ook qua processen en cultuur. Uitgangspunten zijn een betere beheersbaarheid en ­economies of scale op infrastructuurniveau.” Het is overigens de bedoeling dat de bedrijven met ingang van 2011 wel geïntegreerd worden. Vanaf dan zou sprake moeten zijn van één storage-, één desktopomgeving en één centrale helpdesk. Dikkers: “Voor de rest is het een meerjarig transformatieprogramma waarbij onder meer de systemen achter de financiële producten binnen een meer centrale omgeving moeten worden gebracht. Om de overgang naar een meer uniforme omgeving zo soepel mogelijk te laten verlopen, hebben we information managers binnen de IT-functie geplaatst.”

Een andere belangrijke beweging binnen SNS REAAL is de uitrol van de Lean-methodiek binnen de IT-functie.

“Dat betekent met name een culturele verandering die aanzienlijke gevolgen heeft voor het functioneren van de organisatie en de KPI’s waarop wordt gestuurd. We beogen een meer resultaatgerichte sturing, waarbij de organisatie, zowel met betrekking tot de eindklant als de tussenpersoon, veel klantgerichter zal worden.”

Informatievraag Hessel Dikkers ziet daarnaast dat de informatievraag steeds groter wordt. De informatie rond complianceeisen ten aanzien van Basel (akkoord tussen alle centrale banken over de garantie die een bank moet kunnen geven dat zij aan haar verplichtingen kan voldoen) en Solvency (Europese regelgeving over solvabiliteits­eisen voor verzekeraars en herverzekeraars). “Daartoe maken we gebruik van data warehousing. Feitelijk zijn dit bakken met gegevens, maar wel gekoppeld aan een proces waarbij we afspraken hebben gemaakt over deze data. Van hieruit kunnen we ook zorgen voor rapportages naar bijvoorbeeld de eigen afdeling risk management of de benodigde gegevens verzamelen voor De Nederlandsche Bank.”

‘Naast tooling is governance fundamenteel en daarbij moet je zorgen voor goede afspraken over datakwaliteit en definities.’

“Naast de nodige tooling is een goede governance hier fundamenteel”, vervolgt de CIO. “Daarbij moet je ervoor zorgen dat je goede afspraken maakt over de kwaliteit en definities met betrekking tot de gestruc­tu­ reerde data. Maar ook zaken rond ongestructureerde gegevens veranderen. Neem de opkomst van ‘het ­nieuwe werken’, het bieden van een flexibele werkomgeving en een steeds grotere digitalisering van berichten­ verkeer en dossiers. Alles wordt steeds meer elektronisch, waardoor data lifecycle management steeds meer een thema wordt. De vraag is hoe je daarmee omgaat. Als het gaat om fysiek opgeslagen data moet je alles archiveren en zo nu en dan opruimen. Dat moet je dus ook met elektronische gegevens doen. Het probleem is dat de elektronische kast met ongestructureerde data bijna oneindig groot is.” Bij SNS REAAL houdt men hiertoe een zo strak mogelijke controle over de bronsystemen.

Naast de toenemende vraag naar informatie, loopt ook de aard van de gewenste gegevens steeds meer ­uiteen. Kijkend naar de gehele keten van data-integratie, analyse en rapportage onderscheidt Dikkers drie belangrijke bedrijfsbrede gegevensstromen: operationeel, financieel en commercieel. “De besturing binnen 44

onze organisatie is steeds meer data driven. Daarbij gaat het om zowel gegevens van klanten als informatie die betrekking heeft op het operationele proces. Denk daarbij aan KPI’s en doorlooptijden van processen. Als bankverzekeraar moeten we namelijk zo efficiënt mogelijk opereren. Daarnaast moeten we als SNS REAAL de nodige financiële data beschikbaar hebben voor verplichte rapportages aan onder meer toezichthouders en onze financiële afdeling. De commerciële informatie vormt op zijn beurt de basis voor de marketingpropositie naar de klanten.”

Normen Als het gaat om de specifieke IT-KPI’s waarop gestuurd wordt, dan onderscheidt Dikkers onder meer IT-kosten versus resultaat, de klanttevredenheid bij de businessgebruikers en de mate waarin IT voldoet aan de normen qua risk en compliance. SNS REAAL heeft naar eigen zeggen binnen de Nederlandse banksector een sterke efficiëntieratio en scoort binnen de verzekeringssector goed op de verhouding tussen bedrijfskosten en ­premie. De organisatie is bovendien wendbaar en efficiënt, mede met dank aan de automatiseringsafdeling.

Dikkers: “Nieuwe producten kunnen snel op de markt worden gebracht. Overgenomen bedrijven worden snel rendabeler, onder meer door kostensynergie.”  45

Interview

Jan Gering

Hoofd ICT RIVM

Waardevolle wisselwerking met de wetenschap Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu is druk doende om vraag en aanbod van IT beter op elkaar af te stemmen. Het informatievraagstuk is daarbij een cruciaal thema voor Jan Gering, die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de ICT. “Het RIVM levert hoogwaardige en ongekleurde informatie. Al deze informatie moet niet alleen 100 procent in orde zijn, maar desgewenst ook steeds sneller geleverd kunnen worden.”

“Mensen hebben steeds meer informatie nodig en dat is een van de redenen dat we ICT en informatie binnen RIVM hoger op de agenda hebben kunnen krijgen”, aldus Gering. “De informatievoorziening wordt een steeds fundamenteler onderdeel van het primaire proces door een steeds grotere behoefte eraan. We kunnen eigenlijk niet meer zonder.”

RIVM verricht onderzoek, adviseert en ondersteunt de Nederlandse overheid over het gezond houden van de bevolking en leefomgeving. De organisatie verzamelt daarbij wereldwijd kennis en informatie over thema’s zoals de bestrijding van infectieziekten, gezondheid, zorg, milieu en veiligheid. Deze gegevens worden gewogen, toegepast en vervolgens weer verspreid onder wetenschappers, beleidsmedewerkers, inspecteurs en tegenwoordig ook onder het publiek. Elk jaar publiceert het RIVM talloze rapporten en adviezen over volksgezondheid en gezondheidszorg, voeding, natuur en milieu en rampenbestrijding.

Informatie als bron Het Rijksinstituut is een relatief complexe organisatie. Er werken ongeveer 1.600 mensen, waarvan de meesten op de campus in Bilthoven. Gering: “Daarbinnen houden twee afdelingen zich bezig met ICT. Een daarvan is van mij en het heette bij mijn aantreden drie jaar geleden dat ik verantwoordelijk was voor ‘de draadjes en de doosjes’. Ik heb ze hier toen duidelijk gemaakt waar IT in mijn ogen echt om draait, namelijk de omgang met informatie. Dat geldt zeker voor een wetenschappelijk instituut als RIVM, waar informatie de bron is van waaruit wordt gewerkt. De waarde van IT is daarbij wel onderkend, maar in veel mindere mate dan dat momenteel het geval is.”

IT is hoger op de agenda komen te staan door de samenvoeging van de IT-afdeling met het interne IT-laboratorium met de naam Expertisecentrum voor Methoden en Informatica (EMI). Daar ontfermde een kleine 50 mensen zich over functioneel beheer, applicatiebeheer en applicatieontwikkeling. Gering: “Daarnaast deden ze veel aan statistiek en modellering. Een ander type ondersteuning dus, met name gericht op de informatie.

Dat lab is tijdens de oprichting vier jaar geleden nadrukkelijk neergezet in wat wij hier het primaire proces noemen. Toen wij met het EMI werden samengevoegd is de gehele informatievoorziening binnen het instituut derhalve centraal neergezet. Tezamen vormen we nu een organisatie van ongeveer 100 medewerkers.”

47

Architectuur Het RIVM is met maar liefst 40 primaire processen een bijzonder instituut. Het is opgedeeld in vier sectoren, namelijk het Centrum Infectieziektebestrijding (CIb), de sector Volksgezondheid en Zorg, de sector Voeding en Consumentenveiligheid en de sector Milieu en Veiligheid. De processen van het RIVM variëren van onderzoek bij infectieziekten en pandemieën, de distributie en logistiek van de vaccinaties, epidemiologisch onderzoek, het ondersteunen van onder meer de GGD’s, publiekscommunicatie, het meten van giftige stoffen bij een calamiteit en nog veel meer. “De klemtonen van deze primaire processen liggen steeds ergens anders”, vertelt Gering. “Het is dus erg moeilijk om daar één centrale ICT-voorziening voor in te richten. Bovendien wordt alles steeds complexer, omdat de vraag vanuit eindgebruiker steeds groter wordt.”

Wetenschappers weten op basis van hun analytische achtergrond veelal heel goed de weg in hun eigen ­gegevens. Het verbaast dan ook niet dat zij voor inzicht en analyse zelfgekozen gereedschappen gebruiken.

“We hebben hier een groot aantal databeheerders en die zullen bij hun dagelijkse werkzaamheden zonder twijfel enkele van de bijna 5.000 binnen RIVM gebruikte applicaties inzetten. Ik heb alleen geen inzicht in welke mate dat gebeurt.”

‘De informatievoorziening wordt een steeds fundamenteler onderdeel van het primaire ­proces door een steeds grotere behoefte eraan.’

Wetenschappelijke technieken worden daarentegen wel uitgewisseld. Een actueel voorbeeld heeft betrekking op de Q-koorts die heerst in en rond geitenhouderijen. “Binnen Milieu en Veiligheid weten ze echter heel goed hoe wolken en rook zich verspreiden. Virussen bewegen op een vergelijkbare manier mee met de wind.

Die principes zijn toegepast bij het CIb om daarmee de verspreiding van de Q-koorts te voorspellen. We delen onderling dus wel wetenschap, maar niet op grote schaal data en technologie, al kan ik me voorstellen dat onderzoekers dat soms wel doen.”

Het onderling breed toegankelijk maken en uitwisselen van gegevens is nog geen gemeengoed binnen het RIVM, zo vertelt de ICT-verantwoordelijke. Hij beaamt dat er op dit gebied enorme slagen gemaakt zouden kunnen worden. “Dat klopt, maar we regelen hier hooguit het beheer volgens de bepalingen van de verschillende eigenaren. We merken wel dat er vanuit de centrale organisatie een grotere behoefte is aan toegang tot en beschikking over de data.”

Terugkoppeling Jan Gering en zijn team staan, kortom, nog maar aan het begin als het gaat om de CIO als hoeder van informatie en informatiestromen. “Hoewel we de afgelopen twee jaar al veel vooruitgang hebben geboekt, liggen er inderdaad nog volop uitdagingen. Die kun je alleen oppakken als je goed zicht hebt op het primaire proces en er een goede wisselwerking bestaat tussen de organisatie en IT. Eén van de zaken die we daarom willen inrichten is een terugkoppeling van gebruikers naar ons toe, zodat we er zeker van kunnen zijn dat we altijd de gewenste gegevens aanleveren.” 

48

Gestructureerd versus

CIO’s krijgen er als informatiepartner voor de ‘business’ een uitdagende taak bij. Zij dienen niet alleen te zorgen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste, gestructureerde informatie, maar zullen ook moeten helpen om waarde te halen uit de steeds groter wordende stroom ongestructureerde data. Dat was één van de ­conclusies van de rondetafelbijeenkomst ‘De CIO als informatiepartner voor betere business beslissingen’, die door CIO Magazine en SAS werd georganiseerd. De bijeenkomst was bedoeld om de r­ esultaten van het in het begin van het boek beschreven onderzoek terug te koppelen en hierover direct met een aantal IT-eindverantwoordelijken te discussiëren.

ongestructureerd Rondetafelbijeenkomst: de CIO als informatiepartner

Het effectief toepassen van de juiste informatie voor het nemen van betere beslissingen is belangrijker dan ooit. Organisaties die eerder dan hun concurrenten in staat zijn om relevante informatie om te zetten in acties kunnen op deze manier competitieve voordelen behalen. Er zijn maar weinig CIO’s die hier nog aan twijfelen, zo bleek tijdens de bijeenkomst in het Spant in Bussum waar ongeveer twintig IT-eindverantwoordelijken van middelgrote tot grote organisaties aanschoven. De uitdaging is evenwel hoe je hier als CIO handen en voeten aan geeft.

De rondetafelbijeenkomst vond plaats in oktober 2010 tijdens het SAS Forum Nederland, een door 700 mensen bezochte inspiratiebijeenkomst voor klanten van de business analytics leverancier.

Karel Kinders, managing director van SAS Nederland, benadrukte tijdens de opening van de bijeenkomst het belang van een dergelijke interactie van CIO’s met businessgebruikers. “We informeren klanten niet alleen over de dingen die wij voor ze kunnen doen, maar vragen hen vooral aan andere klanten te vertellen wat ze er zelf mee doen.” Kinders memoreerde tijdens de opening kort aan de uitkomsten van het onderzoek en vulde dit aan met een stelling van onderzoeksbureau Gartner dat analyse en voorspelling steeds belangrijker worden. “De CIO wordt uitgedaagd om deze informatie met behulp van de juiste applicaties beschikbaar te stellen. Toch blijkt dat de kwaliteit van de data menigeen zorgen baart.”

HPO en HPI Tijdens de voorstelronde bleek de kwaliteit van de data niet het enige punt van zorg. Andere uit­ dagingen waren de omgang met ad hoc-informatieverzoeken vanuit onder meer de bestuurskamer en de bedrijfsonderdelen, het beheersbaar houden van de steeds grotere informatiestroom, het inrichten van een goede data governance en informatieuitwisseling binnen de gehele keten. Discussie­ leider Rob Beijleveld veegde dit alles op één hoop onder de noemer high performance information (HPI). “Met name binnen de financiële functies wordt er al jaren gesproken over de high performance organisation, ofwel HPO. Waarom pakken wij het thema van HPI, dat het hele informatiethema omvat, inclusief een informatiegedreven cultuur, niet op met z’n allen? We hebben het nog steeds over managementinformatie, maar niet over echt informatiemanagement. Wij kunnen dat veranderen.”

Jeroen Dijkxhoorn, business development manager bij SAS, liep tijdens de bijeenkomst snel door de resultaten van het Nederlandse CIO-onderzoek. Er is volgens hem genoeg informatie, maar vaak zijn het belang en de relevantie voor de business onduidelijk. Het is niet alleen zaak om te weten welke informatie je nodig hebt, maar ook waar deze vandaan komt en wie ervoor verantwoordelijk is.

Volgens Dijkxhoorn is daarbij impliciet sprake van een informatie-maturiteitsladder: “Die loopt van de ondersteuning van operationele processen naar het tevens modelleren van beslissingsprocessen en

51

bovendien het inzetten van informatie om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Hoe hoger je daarbij op de informatieladder komt, hoe beter het onderbuikgevoel bij bedrijfsbeslissingen wordt ondersteund met harde feiten.”

Data governance Volgens de SAS-manager wordt ook snelheid een steeds belangrijker factor. “CIO’s lopen het risico dat de bedrijfsonderdelen de IT-afdeling passeren om sneller aan gegevens te komen.” Hij signaleert tevens een trend van centrale datawarehousing naar decentraal masterdata-management; informatie hoeft niet langer uit één pot te komen, zolang deze maar eenduidig van aard is. Dat bleek aan tafel de nodige reacties los te maken. “In feite heb je het dan over het vormgeven van een data governance”, stelde een deelnemer. “Als CIO moet je daartoe een kader scheppen dat de manier bewaakt waarop data wordt aangeleverd.” Een ander sprak in dat licht van het tegengaan van ‘garbage in, ­garbage out’.

Het is bovendien een kwestie van een keuze voor tooling. Ofwel je zorgt als CIO voor een centrale of decentrale bak met data en laat de gebruikers het verder uitzoeken, ofwel je levert specifieke en goed gedefinieerde managementinformatie op basis van door jou geselecteerd gereedschap. “Het hangt ervan af wat de business precies met die informatie wil, maar zijn we als CIO’s wel zo kritisch om de business die vraag te stellen”, verzuchtte een deelnemer. Feit is dat de CIO een cruciale rol

52

heeft bij het bewaken van de datakwaliteit en dat hij deze data op basis van de juiste tools tevens moet kunnen omzetten naar waardevolle informatie. Een bak met gestructureerde data kan bovendien helpen de wildgroei aan Excel-bestanden uit te bannen, zo was de teneur in het congrescentrum.

“Qua verantwoordelijkheden zit de uitdaging in de delta tussen betrekkelijk standaard informatie­ stromen en de ad hoc-vraag vanuit de business”, stelde een CIO vervolgens. “Voor het eerste kunnen wij wel end-to-end verantwoordelijk zijn, voor de tweede dient de business de beschikking te hebben over het juiste gereedschap.” Het gaat erom dat de CIO een scheidsrechtersrol speelt, merkte iemand op. Waaraan een ander toevoegde dat de (snelle) beschikbaarheid ook een investeringskwestie is: “Hoe wil de business gefaciliteerd worden en waarin investeren we hier vervolgens? Het is een portfoliokeuze op basis van ROI of waarde voor de business.” De broodnodige wisselwerking tussen IT en business is er daarbij één van push en pull.

Ongestructureerd Als het gaat om de kwaliteit van de eigen, gestructureerde gegevens, wordt volgens Jeroen Dijkxhoorn steeds vaker gebruik gemaakt van industrie-bepaalde data-definitiemodellen. Ook de anderen onderschrijven deze behoefte, onder meer vanwege ketenprocessen en dito samenwerkingsverbanden, al zal het volgens menig deelnemer nog even duren voordat data in alle sectoren over de gehele keten

53

naadloos kan worden uitgewisseld. “Met datadefinities alleen ben je er niet”, stelde een ervaringsdeskundige binnen de overheid. “Het gaat vooral om de interpretatie ervan. Als je daar afspraken over wilt maken, moet je in onze sector wel overeenstemming vinden met duizenden verschillende overheden.”

Andere kwestie: de omgang met en waarde van ongestructureerde informatie. “Echte vooruitgang komt uit de buitenwereld en niet uit de eigen systemen”, merkte een CIO op. Een stelling die door geen van de aanwezigen in twijfel werd getrokken, maar wel een geheel ander dilemma blootlegde.

“Wij moeten zorgen voor een flexibele ontsluiting, waarbij we onze eigen gestructureerde gegevens ­kunnen combineren met externe gegevens”, bracht een ander in. “De CIO moet hiertoe heel dicht op de ­business zitten om precies de externe data te ontsluiten die voor hen relevant is.”

In de praktijk blijkt dit overigens al volop te gebeuren. Informatie over het weer wordt bijvoorbeeld gebruikt voor logistieke processen en verkoopplanning in de retail. De politie struint voortdurend het internet af op zoek naar onoirbare zaken en gegevens die een nieuw licht kunnen schijnen over een lopend onderzoek of ordehandhaving. Commerciële organisaties zoeken op hun beurt naar trends en nieuwe mogelijkheden. “Een vorm van informatie die niets met datamodellen te maken heeft”, stelde een CIO. “Integendeel, de waarde hiervan gaat wellicht verloren indien deze informatie gedefinieerd is, omdat dit een blokkade opwerpt voor andersoortige interpretaties door de (eind)gebruiker.”

Ontologie Volgens Dijkxhoorn kan in dit verband een ‘ontologie’ uitkomst bieden: een datastructuur die alle relevante entiteiten en hun onderlinge relaties en regels binnen dat domein bevat. Een ontologie ­verschilt van een databank doordat eerstgenoemde niet alleen feiten bevat, maar ook regels gevat in logische formules. Uit dergelijke regels kan men nieuwe feiten afleiden met een automatisch redeneerprogramma. “Het gaat om een soort ‘metadata management’, waarbij je metagegevens van entiteiten kunt vastleggen op bookmarks. In het geval van een politieonderzoek kunnen dat kentekens zijn, maar ook gezichtskenmerken, tijdstippen, noem maar op. Omdat je voortdurend meta­ gegevens kunt toevoegen, is de data binnen de ontologie voortdurend voor nieuwe interpretaties vatbaar.”

De ontsluiting van los-vaste informatie op deze manier betekende voor menig CIO een eye-opener, al merkte één van hen op dat de waarde misschien niet zit in de flexibiliteit van de metagegevens, maar in de flexibiliteit ten aanzien van de query: “Een simpel voorbeeld daarvan is zoeken met Google op de desktop. Het maakt niet langer uit hoe de informatie is gestructureerd of is ingedeeld in ­bijvoorbeeld mappen, de applicatie is zo sterk dat je uiteindelijk altijd precies vindt wat je zoekt.”

Daarmee was de discussie uiteindelijk weer terug bij een eerder geraakt punt: het beschikbaar hebben van de data (gestructureerd of niet) is stap één, de business maakt er vervolgens door gebruik van de juiste software informatie van. “Data wordt zo langzamerhand misschien een soort gas, water en licht”, stelde moderator Rob Beijleveld tot slot. “Maar als het om informatie als utiliteit gaat, h ­ ebben we nog een lange weg te gaan.” 

55

Interview

56

Popke Graansma

CIO Enexis

Informatiefunctie onder wisselspanning Pakweg twee jaar geleden was beheerder van energienetwerken Enexis nog een onderdeel van Essent. In die tijd stond Popke Graansma aan het hoofd van de afdeling ­Informatie Management. Als gevolg van de verplichte splitsing van levering- en netwerkbedrijf werd de CIO even teruggeworpen op de harde IT. Als het goed is kan Graansma zich straks weer vooral richten op de business.

Men sprak bij het oude Essent bewust niet van IT maar van informatiemanagement. Graansma: “De gedachte erachter was dat echte IT – dus alles wat te maken had met rekencentra, LAN, WAN en mainframe – al jaren geleden was uitbesteed aan Essent Corporate ICT. De afdeling richtte zich dus primair op de taakgebieden informatiemanagement, functioneel management, portfoliomanagement en servicemanagement. Vervolgens kwam de splitsing, waarbij het zelfstandige Enexis ontstond. Voor de informatiemanagementfunctie betekende dat onder meer dat de verantwoordelijkheden omtrent de ‘harde IT’ ook tot het taakgebied gingen behoren.

We hebben er hier vervolgens voor gekozen om de trend van maximaal uitbesteden door te zetten en inmiddels stappen we langzaamaan over naar nieuwe leveranciers.”

Door deze veranderingen kwam de primaire informatiemanagementfunctie onder druk te staan omdat de afdeling van Graansma nu ineens ook verantwoordelijk was geworden voor de harde IT. “We moeten een club neerzetten die de regie gaat voeren over die uitbesteding. Dat is dus heel wat anders dan informatiemanagement, waarin ons onderscheidende vermogen lag. Onze kracht zat en zit ‘m niet in het kiezen van een goede laptop of server en het goed kunnen schrijven van code. Het gaat erom dat je het bedrijf kent en dat je de taal van de business spreekt, weet hoe de processen lopen en weet wat er nodig is om deze verder te verbeteren.

Dat is wat ik informatiemanagement noem. Daarmee zitten we hier meer aan de organisatorische kant dan aan de kant van de techniek.”

Informatiepartner Enexis zorgt voor de aanleg, het beheer en onderhoud van gas- en elektriciteitsnetwerken in met name het noorden en zuiden van het land. De uitdagingen van Graansma liggen enerzijds op het verder doorvoeren van standaardisatie binnen de IT en anderszijds op optreden als informatiepartner voor de business. Mede door het gebruik van standaard pakketsoftware is hij een CIO die zich ‘naar voren’ kan richten. “Vanwege de splitsing van het bedrijf zijn we het momentum als informatieleverancier helaas wel even kwijtgeraakt, maar eind van het jaar hebben we alle grote splitsingstrajecten qua IT achter de rug. Dan kunnen we weer echt verder met waar we gebleven waren.”

De behoefte op het gebied van informatievoorziening wordt binnen Enexis idealiter bottom up gevoed, dus vanuit de organisatie. Daarnaast is er vanzelfsprekend ruimte voor aanpassingen die vanwege wetgeving of 57

andere dwingende redenen moeten worden doorgevoerd. Graansma voelt zich daarbij overigens niet eigenaar van de data, want dat is volgens hem de organisatie en de afdelingen. Wel kan hij bijdragen aan de datakwaliteit; door tooling, ingebouwde controls, proactieve monitoring en dergelijke, en door toepassing van principes als ‘invoer bij de bron’. Onlangs zijn al ruim 700 monteurs voorzien van een tablet en applicaties om in het veld gegevens te kunnen muteren, opvragen en dergelijke.

Binnen Enexis wordt nog veel gebruik gemaakt van Excel. “Dat krijg je waarschijnlijk ook niet meer zo snel weg. Daarnaast hebben we hier een business warehouse- en BI-systeem neergezet. Vanwege de splitsing hebben we daar alleen nog niet de gewenste hoeveelheid tijd in kunnen stoppen. Het business warehousesysteem gebruiken we voor alfanumerieke data. Helaas kan dit systeem niet overweg met de gegevens in onze diverse GIS-systemen die we gebruiken voor de opslag van geografische informatie. We draaien nu een pilot met een tweede spatial database die informatie met deze structuur wel aan kan en waarmee we beide werelden kunnen koppelen.”

Hoofdconcepten Gaandeweg hoopt Graansma erachter te komen welke vormen van rapportage en analyse voor Enexis het meest relevant zijn. “Er is al nagedacht over enkele hoofdconcepten binnen de informatie-architectuur die we samen met de afdelingen hebben opgesteld. Het is per slot van rekening hùn informatie en zij moeten er de zaken uit kunnen halen die ze nodig hebben. Wij moeten dit natuurlijk wel maximaal faciliteren met een goede werkwijze en het juiste gereedschap. Een assetmanager heeft bijvoorbeeld totaal andere behoeften dan de afdelingen klantrelaties of infra services. Assetmanagers willen analyses als what if, when else en scenario­ berekeningen kunnen doorvoeren. Klantenrelaties zoekt inzicht in het betalingsgedrag. Infra services wil vooral de inkoop, opdrachten en routeplanning op orde hebben. Het informatiepartoon per afdeling is het uitgangspunt.”

De CIO bestrijdt het idee dat de mensen uit die specifieke business veelal onvoldoende zijn toegerust om zelf te snappen welke informatie ze nodig hebben en wat ze ermee willen. “Je kunt hooguit zeggen dat ze geen inzicht hebben in de achterliggende technologie en dat is eigenlijk maar goed ook. Je hoeft als bestuurder toch ook niet te weten hoe de bobine van je auto werkt?”

‘IT en informatievoorziening worden dus steeds belangrijker en vooral ook complexer.’

Kruisbestuivingen Dat afdelingen en divisies de hele dag met lijstjes in de weer zijn wanneer men de vrijheid heeft om elke gewenste output op te vragen, ziet Graansma niet als een probleem: “Dat doen ze toch wel. Hebben ze geen rapportagesysteem, dan doen ze het wel in Excel. Wat ik wel constateer, is dat je tussen grote afdelingen relatief weinig kruisbestuivingen ziet. Wanneer de ene regio een interessant verband ontdekt, dan wordt dat heel moeilijk gedeeld met de andere. Door middel van een informatiearchitectuur moet je de gewenste kruisbestuiving veel beter kunnen faciliteren.”

Interessant is dat er nu al heel veel informatie uit het ERP-systeem kan worden gehaald via diverse standaardoverzichten. Veel gebruikers maken echter toch hun eigen downloads via Excel. Blijkbaar zijn de grote hoeveelheden beschikbare standaardlijstjes niet voldoende. “Een van de vakgebieden van de toekomst is wat ik ‘datagrutters’ noem; gebruikers die precies weten hoe het bedrijf werkt, hoe de processen verlopen en wat de 58

essentiële informatiestromen zijn. Maar die ook weten hoe je die informatie kunt vinden en combineren. Banken en verzekeraars doen dit overigens al. Daarbij kan het over heel basale informatie gaan die misschien over het hoofd gezien wordt. Bijvoorbeeld de wederzijdse beïnvloeding van twee processen.”

Ballenbak Naast de kantooromgeving wordt ook het beheer van de energienetwerken zelf steeds verder geautomatiseerd. Graansma: “Die twee omgevingen gaan we straks met elkaar verbinden, wat betekent dat een storing in het netwerk kan worden gekoppeld aan het klantenbestand en je dus sneller en eenvoudiger contact kunt zoeken met de individuele klant. Een andere ontwikkeling is de slimme energiemeter, waarvan de standen digitaal kunnen worden opgeslagen en bijvoorbeeld via GPRS kunnen worden uitgelezen. “Je kunt je voorstellen wat dat betekent voor de IT: nieuwe systemen, nieuwe protocollen, nieuwe beveiliging, noem maar op. IT en informatievoorziening worden dus steeds belangrijker en vooral ook complexer. Het wordt een soort ballenbak zoals bij Ikea, met tientallen kleine applicaties binnen één proces. Nu al wordt er op Google Street View gekeken hoe de situatie ter plekke is als ergens een gat moet worden gegraven. De informatiesystemen zullen in de toekomst bestaan uit steeds kleinere brokjes. De uitdaging is hoe je daar straks mee omgaat. Hoe fijn­ mazig kan het IT- en informatielandschap worden?”  59

Interview

Anton Dijkhuis

Corporate IT ManageR Vos Logistics

Sturen op informatie in de logistieke sector Anton Dijkhuis is in 2006 begonnen als Corporate IT Manager bij Vos Logistics. Zijn opdracht bestond uit het verbeteren van de samenwerking tussen IT en de business en het rationaliseren van het interne IT-landschap. Gaandeweg is hij daarbij op andere­ uitdagingen gestuit, met name het ontvlechten van meerdere vestigingen, het ­upgraden van meerdere lagen van de IT-architectuur en het verzorgen van de juiste stuurinformatie voor de business.

Vos Logistics is een bedrijf dat met lage marges opereert in een markt met een lage toetredingsdrempel.

Dijkhuis: “Het is een mooie en blijvende uitdaging om met mijn IT-collega’s onze diensten voor onze gebruikers­organisatie en klanten te verbeteren. Daarbij is rationalisatie van het IT-landschap overigens een randvoorwaarde om een betere informatiepartner te worden.”

Voor de koppeling van de informatiesystemen gebruikt Vos Logistics een servicegeoriënteerde architectuur die dienst doet als een soort distributiecentrum van informatie. Zo communiceert de chauffeur via de boord­ computer met de backoffice om door te geven dat er kan worden gefactureerd. Dijkhuis: “Onze b ­ roker werkt goed, wel streven we er continu naar de complexiteit niet te vergroten, maar juist te verminderen. Zo zijn we voortdurend op weg naar betere functionaliteit voor de bedrijfsprocessen en beter inzicht in onze prestaties.”

Vos Logistics gebruikt sinds 1994 het zelf ontwikkelde Transport Management Systeem Lovos. Jaarlijks wordt daaraan in drie tot vier releases nieuwe functionaliteit toegevoegd. Het belang van informatiemanagement is groot. Dijkhuis: “Sinds geruime tijd draagt onze afdeling uit dat data een asset met grote waarde is.

Aanpassingen aan Lovos, de BI-omgeving of andere informatiesystemen worden dus telkens ontworpen ­vanuit de optiek van de informatie-ontvanger op elk niveau: krijgt onze chauffeur, magazijnmedewerker, manager of directielid met deze aanpassing tijdig betere informatie?”

Hierbij loop je volgens Dijkhuis als IT Manager het risico dat je te ver voor de troepen uit loopt. “Onze dienstverlening is eigenlijk ongelooflijk kortcyclisch; een klant wil snel een auto in Marseille en wij regelen dat. Een klant wil goederen uit één van onze magazijnen en wij gaan orderpicken. De organisatie denkt anders dan de IT en veelal minder in programma’s of projecten.” Toch weten business en IT elkaar binnen Vos Logistics wel degelijk goed te vinden.

61

Duurzaamheidsrapport Een mooi voorbeeld is het fuel-managementproject: “We verstoken per jaar voor zo’n 35 miljoen euro aan diesel wat gepaard gaat met heel wat CO2-uitstoot. Dit jaar hebben we onze Fuel-module in Lovos uit­gebreid zodat we het verbruik nog beter monitoren. We importeren de tankberichten die de chauffeur in de boordcomputer intikt en vergelijken deze realtime met de verbruiksnorm en de geïmporteerde leveranciersfacturen. Zo identificeren we chauffeurs en auto’s die teveel diesel verbruiken. De chauffeur ziet deze infor­matie in realtime in zijn boordcomputer en de fleetmanager in Lovos. Door deze informatie in realtime te tonen, maken we onze chauffeurs bewuster en kunnen we hen zodanig coachen dat we zowel onze dieselkosten als de uitstoot verlagen.”

Het fuel-managementproject sluit naadloos aan op het duurzaamheidsrapport dat Vos Logistics onder de ­noemer Eco-Safe Logistics heeft opgesteld. Hierin zijn het duurzaamheidsbeleid en dito ambities voor de ­periode van 2010 tot 2015 uiteengezet. Binnen het rapport zijn concrete doelen geformuleerd. De meest in het oog springende is een CO2-reductie van 20 procent in 2015. Met het rapport zoekt het bedrijf naar eigen zeggen een balans tussen winstgevendheid en duurzaamheid. Volgens Corporate IT Manager Dijkhuis snijdt het mes zo aan twee kanten: “Duurzamer betekent in onze branche ook al snel zuiniger, het is niet voor niets dat Vos Logistics de eerste logistiek dienstverlener trucks die Liquefied Natural Gas ofwel LNG gebruiken.”

Voorspellend inzicht Binnen Vos Logistics analyseert men de tender- en orderinformatie om voorspellingen te kunnen doen. “De vraag naar onze diensten heeft jaarlijks een terugkerend patroon al zag het er tijdens de economische crisis overigens wel anders uit. Het patroon en de afwijkingen maken we met specifieke modellen en software inzichtelijk, waarbij we zeer nauw samenwerken met de business. Daar zitten immers onze collega’s met s­ ector- en klantkennis, die over capaciteitsaanpassingen beslissen. Als IT-afdeling kunnen we in feite alleen een waardevolle informatiepartner zijn als we de eerst de vraag van onze gebruikers goed begrijpen en pas dan achter het toetsenbord gaan zitten om queries te bouwen.” Overigens is het daarbij ook tweerichtings­verkeer, denkt Dijkhuis. “Wij geven vanuit onze jarenlange logistieke ervaring gerust ook suggesties voor het gebruiken van bepaalde informatie.”

Naast voorspellende analyse voor de middellange en lange termijn gebruikt men bij Vos Logistics aanwezige infor-

‘Logistieke dienstverlening bestaat voor de helft uit goederenstromen en voor de helft uit informatiestromen.’ matie ook voor operationele beslissingen. “Bij de planning hebben de fleetmanagers rekening te houden met een groot aantal variabelen. Voorheen ging het daarbij vooral om de af te leggen afstand en eventuele tolwegen op de route. In verband met de handhaving van de nieuwe Rijtijdenwet is de werkweek van de chauffeur inmiddels een belangrijke planningsvariabele geworden. Binnen de informatievoorziening valt tegenwoordig nogal eens de term pervasive BI: de beschikbaarheid van beslissingsondersteunende informatie op de werkvloer. Dat doen we als resultaat van de nauwe samenwerking met de business al jaren. In Lovos hebben de fleetmanagers een volledig en gedetailleerd inzicht in het aantal uren dat een chauffeur vandaag of in de rest van de week en zelfs de periode daarna nog mag rijden. Zo werken we vanuit de data aan een risicobeperking als het gaat om boetes.”

62

Uitdaging Een belangrijke uitdaging voor de Corporate IT Manager vormt de snelheid waarmee de bedrijfsprocessen ­veranderen terwijl bronsystemen die aanpassing nog niet volledig faciliteren. “Vos Logistics is een dienst­ verlener die zich snel aanpast aan klantwensen. Hoewel we met onze hoogstaande informatiesystemen veel verschillende werkwijzen ondersteunen, kan het gebeuren dat we tijdelijke workarounds voorstellen aan onze gebruikers. Het gevolg kan dan zijn dat onze BI-omgeving niet altijd de volledige en juiste brongegevens aangeleverd krijgt waardoor het effect van aangepaste bedrijfsprocessen niet direct op basis van feitelijke informatie te beoordelen is. Daarom heb ik ervoor gekozen om de aangepaste management-informatiebehoefte parallel aan eventuele aanpassingen in het businessproces en de bijbehorende systemen te laten vaststellen”, aldus Dijkhuis. “Als je kijkt naar het fuel management-project, dan hebben we niet alleen geïdentificeerd wat we operationeel willen doen met de geïmporteerde facturen en tankberichten, maar hebben we ook antwoord op de vraag wie de gewenste stuurinformatie gaat gebruiken. Dit is logisch, maar niet één-twee-drie ingekleurd in een organisatie met meer dan dertig vestigingen in Europa.”

Het gebeurt regelmatig dat processen bij het transportbedrijf worden geoptimaliseerd op basis van geanalyseerde informatie. “Ter verbetering van het rendement hebben we onze werkprocessen eenduidiger gemaakt en staan we minder afwijkingen toe. De primaire IT-systemen zijn daartoe dwingender gemaakt, wat qua afstemming met de organisatie al een uitdaging op zich is. Iedere vestiging heeft immers zo z’n eigen werkwijze.” Binnen diverse bedrijfsprocessen zijn er twintig onderwerpen op een rij gezet die zouden moeten ­worden aangepast. Uiteindelijk zijn in samenwerking met de business daarvan vijftien geselecteerd die in diverse informatiesystemen zijn strakgetrokken. “Hiermee borgen we werkwijzen stroomopwaarts en voor­ komen zo problemen in het proces stroomafwaarts.” 

63

Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld

Door Guus Pijpers

Een van de eerste tijdsonafhankelijke ­vormen van communicatie tussen ­­ mensen was de rotstekening. Het medium, een stevige muur in een vochtige grot, had nog niet de gemakkelijke wereldwijde toegang van het internet van nu. Maar dat mensen graag informatie wilden delen, blijkt uit de voorstellingen. Van informatie over de lokale boekhouding tot de beste plaatsen waar dieren te vinden waren. Het delen van informatie op een publiek medium zien we nu nog steeds zoals bij graffiti, blogs en tweets.

In hedendaagse organisaties is de mens nog steeds de bepalende factor of een organisatie niet alleen maar informatie krijgt, maar ook kennis en inzicht genereert die direct tot actie leidt. Organisaties krijgen een sterke voorsprong wanneer ze eerder dan een concurrent de transformatie van informatie tot ­effectieve acties kunnen omzetten. Meer aandacht voor de mens achter informatie is noodzakelijk.

Informatiemanagement Informatiemanagement is een alledaagse activiteit van elke medewerker in een organisatie. Daarvoor heeft de organisatie een structuur met taken en verantwoordelijkheden ingericht. Activiteiten zijn georganiseerd in bedrijfsprocessen en voor zover mogelijk worden informatiestromen geautomatiseerd in informatie­systemen. Die systemen worden gebouwd en beheerd door of namens de CIO of IT-directeur.

Tot zover niets nieuws. De grootte van de cirkels in de figuur op pagina 67 geeft aan dat de drie systemen in balans zijn. De praktijk wijst echter uit dat te veel aandacht uitgaat naar de technologie en dat de menskant te weinig aan bod komt. De overlappingen geven ook precies aan dat er vage gebieden te verwachten zijn. Als niet duidelijk is wie wat moet doen binnen die overlappingen, gebeurt er ofwel niets ofwel juist te veel.

64

‘Er is geen enkele andere functie die de bedrijfsprocessen in zijn volle hoedanigheid kan overzien.’

Zo kan de CIO terecht stellen dat hij een deel van de bedrijfsprocessen beheerst. Formele informatie­ stromen (ERP, BI, etc.) en informele informatiestromen (e-mail, wiki’s, etc.) gaan via zijn systemen.

Moeilijker wordt het als de mens in beeld komt. Enerzijds zijn die mensen onderdeel van de bedrijfsprocessen en de technologie. Anderzijds verwerkt ieder individu informatie op zijn manier. Dat hoeft niet slecht te zijn. Het is alleen moeilijk een norm of kader vast te stellen om objectief te beoordelen of een gebruiker informatie effectief gebruikt.

Rol van de CIO De rol van de CIO in het geschetste spanningsveld is duidelijk. Hij levert de beheerders van bedrijfsprocessen direct ‘bruikbare’ informatie of beheert informatiesystemen waaruit de eigenaren zelf informatie genereren. De normale cyclus van informatiebehoeften tot een werkzaam informatie­ systeem geldt. Maar dat is pas het begintraject van de levensduur van een informatiesysteem. De bouw en implementatie zijn gemiddeld maar 10 procent van de levensduur. Bovendien is het vanuit zijn positie van de CIO vele malen belangrijker én interessanter om te weten wat de organisatie en vooral de mensen doen met de informatie uit die systemen. Daaraan wordt te weinig aandacht en prioriteit gegeven.

65

Praktijk Een recent praktisch onderzoek ondersteunt deze bevinding. Ten eerste worstelt de CIO met de vraag of hij de organisatie moet zeggen welke informatie goed voor hen is. Sommige organisaties lossen dat op door een speciale afdeling (binnen of buiten de IT-organisatie) te hebben voor een betere inzet en het gebruik van informatie. Hoewel veel organisaties het belang van zo’n aparte groep gedreven mensen onderkennen, blijkt dat het nauwelijks de aandacht heeft van de directie of het management van de lijnonderdelen. Vaak voert de CIO toch impliciet die opdracht uit, soms samen met zijn C-level collega’s.

Ten tweede is in organisaties veel informatie nog operationeel en historisch gericht. Er is een tendens (vaak een wens) om meer voorspellend en naar sentimenten te kijken, zoals toekomstig klantgedrag of meningen van klanten over producten. Maar het blijft nog onduidelijk wie dat moet doen, wie daarbij ondersteuning levert en vooral of de gebruiker kundig genoeg is om deze complexe informatie­ behoeften te formuleren.

Ten derde kent iedereen informatiewerkers als begrip. We hebben allemaal een idee wat een goede informatiewerker is. We vinden ons vaak bij de beste 10 procent horen. Toch zijn er nog weinig spraakmakende voorbeelden van medewerkers die als de ultieme informatiewerker kunnen dienen. Laat staan dat CIO’s weten welke kennis en capaciteiten zo’n persoon bezit om dat organisatiebreed in te voeren. Uit onderzoek blijkt ook dat bij het aannamebeleid niet of nauwelijks aandacht is voor de informatievaardigheden van de nieuwe informatiewerker. Informatievaardigheden hebben daarbij betrekking op je vermogen om problemen op te lossen en daarvoor informatie te zoeken, vinden en gebruiken.

Daarvoor moet je de juiste vragen kunnen stellen, de juiste informatiebronnen kunnen raadplegen en goed kunnen communiceren. De intellectuele capaciteiten van medewerkers kun je vrij eenvoudig inschatten. Je mag immers aan bepaalde opleidingsniveaus impliciete vaardigheden toekennen. Maar informatievaardigheden zijn meestal niet terug te vinden op een CV of bij de huidige opleidingen. Toch is goede informatieverwerking een talent dat op elke afdeling zeer belangrijk is. Wel zijn soms informatiecompetenties opgenomen in de ontwikkelingsplannen van de individuele medewerker.

‘De CIO worstelt met de vraag of hij de organisatie moet zeggen welke informatie goed voor hen is.’

Een vierde punt is de inzet en het gebruik van informatie door mensen. In de praktijk blijkt dat weinig eigenaren van informatiesystemen feedback of andere controle-informatie ­vragen aan gebruikers en dus geen beeld hebben of de geleverde informatie aantoonbaar tot actie leidt. Daar doe je het tenslotte voor. Uiteindelijk zijn het mensen die van informatie kennis moeten maken. Dat leidt immers tot een concurrentievoordeel voor de organisatie. Juist de grote groep echte eindgebruikers blijft volledig buiten beeld in veel organisaties.

Want systeemeigenaren of functioneel beheerders zijn niet

per definitie degenen die weten welke informatie echt toegevoegde waarde voor de organisatie heeft.

Een vijfde en laatste punt dat uit het recente onderzoek naar voren kwam, is dat elke organisatie expliciet of impliciet erkent dat informatie hun belangrijkste hulpbron is. Nagenoeg alle organisaties huldigen het principe ‘alles is open, tenzij’. Maar met alleen toegang tot informatie kan de gebruiker nog niet precies uit de voeten. De houding en het gedrag van de medewerker ten opzichte van informatie en de heersende informatiecultuur bepalen voor een belangrijk deel of medewerkers informatie 66

Gebruik

Mensen

Informatie Bedrijfs­processen

Technologie

Vraag

Aanbod

Figuur 1. Verantwoordelijkheden rondom informatie.

effectief kunnen gebruiken. Zeker in complexe omgevingen is hulp van een informatiedeskundige noodzaak. Daarom is bijvoorbeeld de inzet van een slimme collega of informatiecoach een reële optie om mensen slimmer te laten werken met informatie. Dit is zelden geregeld.

Conclusies Dat de CIO een steeds belangrijkere rol in organisaties krijgt en zelfs moet krijgen, is duidelijk. Er is geen enkele andere functie binnen een organisatie die de drie gebieden bedrijfsprocessen, IT en de mens (­ in figuur 1) in zijn volle hoedanigheid kan overzien en daar ook nog in min of meerdere mate verstand van heeft. Dat CIO’s net als andere managers een voorkeur voor één of twee van deze gebieden hebben, is zeer menselijk. Iedereen weet ook hoe je je eigen zwakheden of onvolkomenheden kunt compenseren. De menselijke maat moet terug in IT, zowel de IT-organisatie als in IT-systemen. Alleen daar is nog veel winst te behalen. Steun van het topmanagement is daarbij een randvoorwaarde. Het instellen van een apart team is zeer wenselijk. Die groep vormt de schakel tussen de formele informatie­ systemen en de individuele gebruiker met zijn – latente – vraag naar betere bedrijfsinformatie. Zolang informatie nog niet tot het levensbloed van de organisatie wordt gezien, moet deze groep de inzet en het gebruik van informatie bevorderen en informatievragen vanuit de business beantwoorden. Die groep kan eventueel ook actief nieuwe informatieproducten samen met de business gaan of laten ontwikkelen. Waar zo’n afdeling organisatorisch thuishoort, hangt waarschijnlijk af van het type bedrijf en de volwassenheid van IT, respectievelijk informatiemanagement.

Tot slot is een praktisch beleid nodig over de gewenste informatievaardigheden van medewerkers om in de organisatie van vandaag te kunnen en blijven werken. De effectieve inzet en het gebruik van informatie is immers een van de belangrijkste competenties van een informatiewerker en/of manager.

Zeker nu veel organisaties voor een deel ‘virtueel werken’ invoeren, blijft een meer dan gemiddelde aandacht nodig voor het informatiegedrag van de medewerker. Virtueel werken maakt namelijk wel zichtbaarder wanneer iemand deze cruciale informatievaardigheden onvoldoende bezit.

Dr. ir. Guus Pijpers MBA is Managing Director van Acuerdis en Associate Professor of Information

Behavior bij TiasNimbas Business School in Tilburg. Zijn meest recente Engelstalige boek Information Overload – A System for Better Managing Everyday Data, verscheen in augustus 2010 bij Wiley, New York.  67

Interview

68

Hans Quivooij

ICT COÖRDINATOR DAMEN SHIPYARDS GROUP

Onderbuikgevoel onderbouwd op de scheepswerf Het ontwerpen, bouwen en verkopen van schepen is en blijft goeddeels handwerk, waarbij persoonlijk inzicht en onderbuikgevoel een grote rol speelt. Toch ontkomt men bij een multinationale organisatie als Damen Shipyards niet aan een zwaardere rol voor informatietechnologie. Dat gaat binnen een traditioneel bedrijf echter niet in één keer. “Het is een totale cultuurverandering”, zegt ICT-coördinator Hans Quivooij. “We hebben eerst de mensen voorbereid, de behoefte in kaart gebracht en het raamwerk neergelegd. Nu gaan we werken aan de implementatie van een oplossing.”.

Damen Shipyards is een multinationale scheepswerf met wereldwijd 7.500 vaste medewerkers en nog eens tweemaal zoveel flexibele krachten. De moederfirma kent 35 werkmaatschappijen. Hans Quivooij is er officieel geen CIO, maar treedt vanuit een corporate rol op als coördinator van de ICT. Daarbij stuurt en adviseert hij op basis van een overkoepelende strategie en visie. “Damen hecht veel waarde aan een sterke zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid voor de werkmaatschappijen, die dan ook allemaal hun eigen winst- en verliesrekening hebben.”

IT, zeker vanuit centraal perspectief, staat bij Damen Shipyards wat verder af van de primaire processen.

“We draaien in principe op de engineers, lassers en fitters op diverse nationale en internationale scheepswerven.

We kennen geen online productieproces dat moet worden aangestuurd en bovendien leveren we met pakweg 150 schepen per jaar geen hoogvolume-artikelen. Wel is IT zwaar ondersteunend en wint de centrale informatie­ voorziening in toenemende mate aan belang.”

Inmiddels is de IT daardoor in een iets ander daglicht komen te staan. “Denk daarbij aan het beter in lijn brengen van het voortraject, de engineering, werkvoorbereiding en de ketenlogistiek. We willen meer invloed h ­ ebben op het volledige productieproces, maar ook meer inzicht. Daarmee kom je al heel snel bij business intelligence terecht. Wat het voor ons zo complex maakt, is dat de diverse stadia van ons productieproces v­ erpreid over de wereld plaatsvinden.”

Excel-bestanden De consolidatie van de financiële gegevens op holdingniveau was bij Damen al gestandaardiseerd. In de praktijk behelsde dat niet veel meer dan Excel-bestanden die in een centraal systeem werden ingelezen en opgeslagen.

“Binnen onze 35 werkmaatschappijen draaien wellicht meer dan 30 verschillende systemen. Maar onderlinge afstemming is er niet of nauwelijks. De applicatie en de werkwijze van de financiële consolidatie waren hier tot een jaar geleden de enige die echt gestandaardiseerd waren.”

Om de centralisatie iets scherper door te voeren en de diverse informatiebronnen te ontsluiten, lag het voor de hand dat er contact werd gelegd met een leverancier van software voor rapportage en analyse. Maar daarmee besloot men bij Damen Shipyards nog even te wachten. “Dan zou het een speeltje voor de holding zijn geworden.

69

Belangrijker is dat de lokale vestigingen zich er zelf verantwoordelijk voor voelen en ermee aan de gang gaan. De scheepbouw is een traditionele business en dat zie je terug bij de medewerkers. Die werken op basis van het onderbuikgevoel, waarbij ze overigens voor wat betreft hun eigen projecten verbazingwekkend vaak gelijk hebben. Maar naarmate we groeien, wordt het steeds lastiger om overzicht te houden. Willen we goed omgaan met BI en managementinformatie, dan zullen we mensen moeten opvoeden en ze leren wat ze ermee kunnen. Het onderbuikgevoel zal daarmee niet verdwijnen, maar steviger onderbouwd worden. Hoe dan ook, pas nadat we de betrokkenen hadden voorbereid en een plan klaar hadden, zijn we met leveranciers gaan praten.”

Binnen Damen is inmiddels een IT Policy Board opgericht die bestaat uit Quivooij, CFO Bernard Tijs en diverse beslissers uit de werkmaatschappijen. Om alle betrokkenen systeemdenken bij te brengen vormt Henk Akkermans, hoogleraar Systeemdynamica van de Universiteit van Tilburg ook een onderdeel van deze groep.

“Wanneer een inkoper een deadline van lopende bestellingen aanpast, kan dit dramatische gevolgen hebben voor de rest van de organisatie. Tot voor kort was men nog vooral gefocust op de eigen taken en in bepaalde gevallen werd daartoe in Excel een eigen BI-oplossing geschreven. Maar de integratie was ver te zoeken en bovendien nam dit grote risico’s met zich mee; je hoeft maar een verkeerde kolom te selecteren en je kunt bij wijze van spreken een afdeling een dag naar huis sturen.”

‘De meer specifieke reporting en analytische ­en managementsturende inzichten komen uit het BI-platform.’

Pilotprojecten Uiteindelijk ging het dus om twee dingen; de business van de werkmaatschappijen moet zelf de voor hen relevante stuurinformatie definiëren èn ze moeten leren ketendenken. Quivooij: “Binnen Damen Shipyards Gorinchem zijn we ‘onder de radar’ gestart met een aantal pilotprojecten die inzicht moeten geven waar je bij de uitrol van een informatieraamwerk en de bijbehorende tooling zoal tegenaan loopt. De eenduidigheid en kwaliteit van de data bijvoorbeeld. Verder was de keuze voor deze werkmaatschappij ingegeven door politieke motieven, omdat ik wist dat wanneer het zou werken, deze mensen de beste vaandeldragers zouden zijn die je je maar kunt wensen. Dat pakt goed uit. Op basis van het initiële succes zijn we zaken aan het systeem aan het toevoegen, zoals leveranciersbeoordeling en informatie over de logistieke processen. Het is en blijft echt een olievlek, waarbij de specifieke behoefte vanuit de diverse afdelingen komt. Deze behoefte proberen we wel te stimuleren, maar we dringen deze niet op.”

De behoefte aan meer, betere en rijkere informatie binnen Damen Shipyards heeft bovendien een sterke mate van sponsoring vanuit de financiële functie. Zo stelde de CFO van het bedrijf eens dat het wat hem betreft onmogelijk moet zijn dat hij zijn werkmaatschappij een informatievraag stelt die intern nog niet aan de orde is geweest. “Dan missen ze binnen die werkmaatschappij klaarblijkelijk iets. Het gaat niet zozeer om de controle, we willen gewoon niet voor verrassingen komen te staan. Bijvoorbeeld penalties vanwege het niet op tijd opleveren van een schip. Het is niet erg wanneer er soms dingen misgaan, het is wel erg als het pas in een heel laat stadium boven water komt.”

Na de beschikbaarheid van financiële gegevens en de verbetering van de bedrijfsprocessen, kan de informatie­ voorziening zich gaan richten op echte stuurinformatie, analyse en forecasting voor de business. Een stappenplan dat ook leeft in het hoofd van de ICT-coördinator.

Implementatie De werkmaatschappij in Gorinchem is momenteel druk doende met de implementatie van een nieuw ERPsysteem. Parallel hieraan werkt Quivooij aan een BI-platform dat hier bovenop gaat draaien. “De bedoeling is dat, wanneer we dit verder gaan uitrollen in de organisatie, we het hier gekozen ERP-systeem vanuit een soort service center breder in de organisatie kunnen neerzetten, met daarop een aantal extra’s. In dat geval gaat alle financiële en operationele informatie via het ERP-systeem en komen de meer specifieke reporting en analytische en managementsturende inzichten uit het BI-platform.”

Hoe de managementinformatie beschikbaar wordt gesteld, hangt binnen Damen Shipyards af van de gebruikers.

We hebben daarbij een drietal typen gebruikers gedefinieerd: one click users, two click users en many clicks users. De eerste krijgt een rapport bij wijze van spreken gewoon door middel van een distributielijst via de e-mail aangeleverd. Voor de andere gebruikers heeft men webportals opgezet. Afhankelijk van de toegekende rechten heeft men daarmee de beschikking over de voor hem of haar relevante data. De echte data-analisten vormen een uitzondering, want die zijn met eigen software op de desktop direct gekoppeld aan de systemen.

“Vanzelfsprekend zorgen we ervoor dat we voorbereid zijn op een veranderende en een groeiende informatiebehoefte”, vervolgt Hans Quivooij. “In de toekomst zullen we gespecialiseerde analisten wellicht voorzien van een brok data waar ze zelf mee kunnen stoeien en modellen en informatie uit kunnen distilleren. Denk daarbij aan marktverwachting, bijvoorbeeld op basis van de wereldwijde scheepsbewegingen. Veel van die informatie is nu al beschikbaar maar het zijn lijsten vol cijfers waar we in deze vorm gewoon nog niet zoveel mee kunnen. Gespecialiseerd gereedschap kan ons daarbij gaan helpen.” 

71

Interview

Jens Burgers

CIO Maxeda

Business analytics is lifeline binnen retail Gedegen informatievoorziening is binnen retailorganisatie Maxeda absoluut van strategisch belang. “Zonder de juiste managementinformatie kun je niet optimaal opereren”, stelt Jens Burgers, die als CIO een faciliterende rol speelt bij het uitbouwen van de merken in de organisatie tot leidende retailketens met duurzame marktposities. “In de retailsector moet je heel snel kunnen schakelen en reageren op marktontwikkelingen.

Goed informatiemanagement is de lifeline van onze business.”

Maxeda is de moedermaatschappij van retailbedrijven de Bijenkorf, V&D/La Place, Hunkemöller, M&S Mode, Praxis, Formido en de Belgische doe-het-zelfketens Brico en Brico Plan-It. “Onze organisatie fungeert daarbij als parent behind the brands”, aldus Burgers. Sinds mei 2009 is hij vanuit het hoofdkantoor in AmsterdamZuidoost verantwoordelijk voor de centrale advisering en ondersteuning op het gebied van IT en informatievoorziening.

De CIO noemt voorraadbeheer, verkoopcijfers, planning van het assortiment en de invloed van marketing­ acties als voorbeelden van cruciale informatie. “Op basis van die gegevens kun je het gehele bevoorradingsproces optimaliseren. Je zou zelfs de beschikbare informatie over het weer kunnen laten meewegen bij de introductie van de herfstcollectie. Voor de goede orde; zo ver zijn we nog niet, maar we onderzoeken momenteel wel de mogelijkheden.”

Realtime inzicht Burgers ziet een verschuiving als het gaat om de informatievraag vanuit de organisatie. Informatie moet vooral sneller geleverd worden. “Het verloop en functioneren van onze processen worden soms al van uur tot uur gevolgd. Zoals bij het introduceren van een nieuwe formule of het ontwikkelen van e-commerce. Daarnaast is ook inzicht in de langer bestaande bedrijfsprocessen van cruciaal belang. Snel reageren op ontwikkelingen vergt bijna realtime inzicht en dus snelle toegang tot informatie.”

Volgens de CIO van Maxeda is het zaak dat je daarbij als ‘informatiebaas’ steeds meer opschuift richting de business. “De vraag vanuit de organisatie wordt steeds groter en als IT-afdeling moet je daarin helpen voorzien.

Hoewel de businessunits voor een groot deel zelf verantwoordelijk zijn voor de stappen die zij op IT-gebied zetten, is het toch zaak dat deze stappen passen binnen het totale bedrijfsproces en de overkoepelende strategie.

Daarbij is het belangrijk dat je als CIO begrijpt waar anderen binnen het bedrijf mee bezig zijn, hoe hun processen lopen en voor welke uitdagingen ze staan. Vervolgens moet je weten hoe je dat alles vanuit de IT kunt ondersteunen.” De vraag is momenteel misschien vooral waar de rol van de CIO ophoudt. Want één ding is volgens Burgers duidelijk: als CIO ben je niet de business. “Ga je je bezig houden met business develop­ment, dan wordt het al gevaarlijk. Je rol moet in de eerste plaats facilitair zijn.”

73

De rol van de CIO binnen een organisatie als Maxeda heeft evenwel weinig raakvlakken met de aloude functie van interne IT-leverancier. “Dat is ook niet de rol die je als CIO zou moeten willen spelen”, stelt Burgers ­resoluut. Hij is binnen zijn organisatie veeleer de persoon die de diverse decentraal ingerichte en zodanig bestuurde retailbedrijven – die vanwege het uiteenlopende karakter van de winkels allemaal zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen IT – vanuit het grote geheel ondersteunt en adviseert. “Het streven is om vanuit de IT een balans te vinden tussen de zaken die je gemeenschappelijk zou kunnen doen en de dingen op ITgebied die de diverse bedrijfsonderdelen hun eigen unieke toegevoegde waarde geven. Uitdagingen zijn het zoeken naar een optimale balans tussen synergie en autonomie. Wat doen we bijvoorbeeld samen en wat niet? De balans ligt redelijk dicht aan tegen de grens van de techniek en functionaliteit, maar er zijn ook zeker in de techniek verschillen tussen de winkelketens.”

Maandagochtendrapportage Hoe fundamenteel het is dat de IT probleemloos draait en de informatiestromen ongehinderd bij de juiste systemen en mensen terechtkomen, blijkt onder meer uit de vaste maandagochtendrapportage, waarbij alle CEO’s van de diverse bedrijfsonderdelen het gevraagde inzicht in de resultaten ontvangen. “Er is onrust als we daarmee een half uur te laat zijn”, aldus Burgers. Hij acht het dan ook als een taak van IT om de r­ elevante informatie in de organisatie te krijgen op basis waarvan de business beslissingen kan nemen. Denk daarbij aan een beter concurrentievoordeel, betere klantervaring of groei van het klantenbestand. “Daarbij ontdekken we telkens weer nieuwe gebieden die van belang zijn in het verbeteren van onze concurrentie­positie. Een en ander wordt vooral ondersteund door verdergaand te automatiseren, waarbij het van cruciaal belang is dat je systemen up to date zijn.”

Binnen Maxeda loopt men overigens redelijk in de pas met de nog altijd groeiende informatiebehoefte. ­Software en frameworks zijn daarbij deels centraal en deels decentraal ingericht. Binnen het financiële systeem is de consolidatie gecentraliseerd, maar kan tevens per retailer worden ingezoomd op individuele resultaten. Vanuit dit systeem kan bovendien stuurinformatie voor het decentrale businessmanangement ­worden onttrokken. Burgers: “In principe is business analytics een doorlopend proces. Wij reageren op afwijkingen en gebruiken de feedback uit die processen om onze business bij te sturen. Daarnaast wordt er ­decentraal nog veel gewerkt met Excel.”

Eén van de aandachtspunten is een goede kwaliteit van zowel de gestructureerde als de ongestructureerde data.

“We maken daartoe gebruik van een aantal industrieoplossingen. Het ontsluiten van informatie uit die systemen is soms lastig en kost soms het nodige handwerk. Met Excel kun je heel veel en geeft de mensen decentraal een grote mate van autonomie, maar het maakt de overstap naar een gestandaardiseerde werkwijze moeilijk. ­Niettemin staat de verdere automatisering van de informatiestromen momenteel hoog op de agenda.”

‘Business analytics is een doorlopend proces.

Wij reageren op afwijkingen en gebruiken de feedback om onze business bij te sturen.’

74

Onderbuikgevoel Zelfs bij grote multinationale bedrijven is en blijft het onderbuikgevoel van de organisatie belangrijk. Toch wordt er in toenemende mate gestuurd op KPI’s. In de ogen van Jens Burgers is dit echter een kwestie die buiten het terrein van de CIO valt. “De KPI’s waarnaar wordt gekeken zijn heel specifiek voor de business. In ons geval die van een retailer en daarbij zelfs voor verschillende soorten retailers. De rol van de CIO en IT richt zich binnen Maxeda dan ook vooral op het ondersteunen van het primaire proces. Daarbij zijn de infrastructuur, applicaties, functionaliteit en dergelijke onze middelen waarmee de mensen in het bedrijf in staat stellen om hun werk te doen.”

Overleg of feedback met de business om te bepalen of geleverde informatie aansluit bij wensen en verwachtingen, speelt naar mening van de CIO dan ook meer binnen de afzonderlijke business units en bedrijfsonderdelen zelf dan op een centraal niveau. “In de relatie tussen de organisatie en IT is er vooral sprake van overleg met de diverse businesseigenaren. Dit is feitelijk een goed functionerende wisselwerking tussen vragen vanuit de organisatie en de antwoorden daarop vanuit de IT. Daarnaast vindt soms overleg plaats op strategisch niveau en dat is dan rechtstreeks met de CEO.” Toch zijn er volgens de CIO van Maxeda nog wel de nodige stappen te maken qua informatievoorziening. ­ “Als je ziet wat je als consument thuis allemaal aan informatie beschikbaar hebt, zoals over de gemaakte ­kosten binnen je telecomabonnementen, dan is het toch merkwaardig dat je als bedrijf nog niet zover bent.

Idealiter zouden bestuurders en managers de beschikking moeten hebben over een portal, waarop in één oogopslag te zien is hoe ze ervoor staan. Zo’n dashboard zie ik wel voor me en daar zouden we vanuit de IT dan ook aan moeten werken. Misschien dat cloudsourcing op dit terrein nog iets gaat betekenen, want de kracht daarvan is toch dat je hiermee op een gecentraliseerde manier realtime inzicht hebt. Ik wil de discussie daarover binnen het bedrijf in elk geval wel aan.” 

75

Begin van een nieuw tijdperk Conclusies en aanbevelingen

Thornton May zegt het treffend: “We staan op een punt waarop we een tijdperk van onvoldoende beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter ons laten en ons begeven in een omgeving die om een veel actiever, intensiever en agressiever informatiebeheer vraagt. Men zal van u verwachten dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die leiden tot efficiënte actie.”

Dit boek begon met de stelling dat je het verschil kunt maken door antwoorden te leveren op belangrijke bedrijfsvraagstukken in plaats van slechts het beschikbaar stellen van data. In de rondetafelbijeenkomst waren de twintig aanwezige CIO’s uit diverse sectoren het in ieder geval met elkaar eens: het effectief toepassen van de juiste informatie is belangrijker dan ooit voor het nemen van betere beslissingen. Organisaties die eerder dan hun concurrenten in staat zijn om relevante informatie om te zetten in acties, kunnen op deze manier competitieve voordelen behalen.

Uit het onderzoek onder een kleine honderd IT-eindverantwoordelijken bleek echter dat informatie bij de meeste Nederlandse bedrijven nog vooral wordt ingezet voor het ondersteunen of het verbeteren van bedrijfs­ processen. Daarbij wordt er dus vooral reactief gehandeld op basis van gegevens die uit het proces naar voren komen. Slechts een minderheid van de organisaties heeft een informatiestrategie opgesteld waarbij wordt gekeken naar welke informatie precies nodig is voor betere beslissingen. Ongeveer één op de vijf ondervraagde IT-verantwoordelijken gebruikt informatie om nieuwe markten of ontwikkelingen te exploreren. Over de gehele breedte lijkt de informatievoorziening binnen organisaties nog aan de ‘behoudende’ kant te zijn.

Er wordt nog vooral teruggeblikt en maar weinig vooruit gekeken. Er wordt bovendien nog in relatief beperkte mate gewerkt aan initiatieven waarmee echt het verschil gemaakt kan worden, zoals klantmanagement, klantbehoud, het binnenhalen van nieuwe klanten, R&D en time to market.

Rol van de CIO De verschillende experts in dit boek zijn eensgezind als het gaat om de belangrijke rol die de CIO speelt en gaat spelen bij de informatievoorziening. Er is geen enkele andere functie binnen een organisatie die de drie fundamentele gebieden bedrijfsprocessen, IT en de mens volledig kan overzien en daar ook nog in min of meerdere mate verstand van heeft. CIO’s worden uitgedaagd om informatie met behulp van de juiste applicaties beschikbaar te stellen. Zij dienen niet alleen te zorgen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste gestructureerde informatie, maar zullen tevens moeten helpen om waarde te halen uit de steeds groter ­wordende stroom ongestructureerde data. Op een proactieve manier, want het is duidelijk dat de CIO nog worstelt met de vraag of hij degene is die de business moet vertellen welke informatie goed voor de organisatie is. Hoe dan ook, bedrijven moeten weten wát ze moeten weten. Ze moeten het stroomschema voor hun bedrijfsprocessen erbij pakken en de relevante informatievereisten toevoegen aan elk proces. Informatie kan in dit geval over de totale keten van processen worden gebruikt en de kwaliteit ervan kan beter worden bewaakt. De CIO kan hierbij, als degene die alles overziet, een cruciale rol spelen en helpen waarde te creëren voor de organisatie.

76

Redding van IT Deze uitdaging biedt de CIO een uitgelezen kans om zijn positie te bestendigen en te versterken.

Veel IT-verantwoordelijken zien hun natuurlijke ‘machtsbasis’ – de samenhang van de binnen het bedrijf gebruikte hard- en software – verdwijnen door het in toenemende mate outsourcen van IT en IT-­gerelateerde bedrijfsprocessen. Een getransformeerde IT-functie, die zich ontpopt als vertrouwde p ­ artner voor de totale informatievoorziening, zal binnen de organisatie evenwel volop op waarde geschat blijven worden.

Thornton May stelt dat business analytics de ark is die de IT zal redden. De toegevoegde waarde van de interne IT is volgens hem het leveren van bruikbare inzichten op basis van een analyse van transactiegegevens. Nu de transactiesystemen reeds zijn geïmplementeerd, is het in zijn ogen een logische stap voor CIO’s om bedrijfsbrede business analytics te promoten. En dat gebeurt ook. Zo bereidt men zich bij Damen Shipyards voor op een veranderende en groeiende informatiebehoefte, waarbij analisten modellen en informatie uit data destilleren die ­leiden tot marktverwachtingen op basis van wereldwijde scheepsbewegingen. Bij Maxeda wordt onderzocht hoe het combineren van informatie kan ­leiden tot het optimaliseren van het gehele replenishmentproces.

‘Business analytics is de ark die de IT zal redden.’

Integratie De beste manier om business analytics in bedrijfsprocessen te integreren is, volgens Thomas Davenport, door gebruik te maken van de technologie en toepassingen die werknemers voor hun dagelijkse werkzaamheden gebruiken. De integratie van business analytics in bedrijfsprocessen begint met een krachtige analytische ­architectuur die een nauwkeurige, gestandaardiseerde, geïntegreerde, veilige, betrouwbare omgeving voor informatiebeheer biedt en waar informatie op het juiste moment beschikbaar is.

Guus Pijpers geeft op zijn beurt terecht aan dat het ook belangrijk is om naar de menselijke maat in IT te ­kijken. Er blijkt immers vaak sprake van te weinig analytische competenties binnen de organisatie en het ontbreken van een rol voor analytics in de bedrijfsstrategie en businessplannen. Het is goed om de gewenste informatie met de juiste analytische architectuur beschikbaar te krijgen. De organisatie heeft er echter niets aan als niemand weet hoe er vervolgens mee om te gaan. Binnen DSM werkt men in dit kader aan een ­cultuur van high performance information waarbij de strategische waarde van informatie binnen alle geledingen van de organisatie wordt onderkend.

Stappenplan Het is duidelijk dat de vooruitstrevende CIO zich steeds meer ontpopt als informatiepartner voor de business.

De voor dit boek geïnterviewde IT-verantwoordelijken geven een goed beeld van welk pad de meeste CIO’s op het gebied van effectief informatiemanagement betreden. Het is duidelijk dat de meesten de kracht van informatie erkennen. Niettemin is het ultieme informatieplatform in de meeste beschreven gevallen nog niet geheel aanwezig. Los van de vraag of de ideale informatiewereld –­ zoals May, Davenport en Pijpers die ­schetsen – is te realiseren, zou de CIO in elk geval de mogelijkheden voor business-informatiepartnerschap

77

moeten onderzoeken. Door te helpen business analytics in bedrijfsprocessen te integreren, kan een organisatie continu relevante informatie genereren en omzetten in de juiste acties waardoor medewerkers betere en snellere beslissingen nemen. Wie dit eerder doet dan de concurrenten is in staat om echt het verschil te maken. Voor wie zich daarbij afvraagt ‘waar te beginnen’ volgen onderstaand acht cruciale stappen op weg naar een succesvolle omarming van business analytics.

1. Verbeter de st roo m e n f le x ibi li t eit v a n ge ge v e ns

Binnen de organisatie moet kwalitatief hoogwaardige informatie worden geïntegreerd en toegankelijk worden gemaakt. Deze gegevens moeten op flexibele wijze zijn gestructureerd, zodat de bedrijfsonderdelen in staat zijn om nieuwe inzichten op te doen en managers over alle informatie kunnen beschikken die nodig is om hun strategieën op snelle wijze bij te sturen. Door de gegevensinfrastructuur binnen de organisatie te versterken en flexibeler te maken, kunnen bedrijfsprocessen sneller worden aangepast aan nieuwe marktontwikkelingen, nieuwe wet- en regelgeving of zakelijke behoeften.

2. Z org dat de j ui st e t ech n o lo g ie aa nw ezi g i s

Door een bedrijfsbrede aanpak op het gebied van gegevensbeheer en -analyse kan het besluitvormingsproces worden verbeterd. Het is zaak om een einde te maken aan ongerelateerde gegevenssilo’s, technologie en expertise. Alles moet aan elkaar worden gekoppeld en het technologisch portfolio dient de­ ­volgende zaken te bevatten: ●

geoptimaliseerde datastores ter ondersteuning van kritische bedrijfsprocessen en discovery,

●

gegevensintegratie en software die de gegevenskwaliteit waarborgen,

●

a nalytische software waarmee analyseresultaten op betekenisvolle en effectieve wijze kunnen w ­ orden verkend, gedeeld en benut,

●

g eïntegreerde analytische toepassingen waarmee gedefinieerde problemen op snelle wijze kunnen worden opgelost.

Tijdens het selecteren van de gewenste technologieën dienen de risico’s te worden afgezet tegen de toe­ gevoegde waarde die deze oplossingen bieden. Helpt de technologie om de kosten te reduceren en omzet te vergroten? Het implementeren van de benodigde technologie hoeft overigens niet te betekenen dat de v­ olledige infrastructuur op de schop moet.

3. Z org dat het be n odig de t a le n t i n de orga ni s a t ie aanw ezi g i s

Ontwikkel of werf analytische denkers die in staat zijn om de juiste informatie te vinden en verkennen en aan de hand daarvan nieuwe inzichten op te doen. Voor een succesvol gebruik van business analytics moeten analisten bovendien in staat zijn om op effectieve wijze te communiceren met de directie en tevens business analytics kunnen koppelen aan belangrijke beslissingen en het bedrijfsresultaat.

4. E is dat be sli ssi n g e n o p f ei t e n zi j n geba s eerd

Binnen elk bedrijf zullen voortdurend de meest uiteenlopende beslissingen moeten worden genomen.

Sommige besluiten zullen gemaakt worden op ad hoc-basis. Andere vinden via een geautomatiseerd proces plaats, en weer andere beslissingen hebben vooral een transformationeel karakter. Wat deze beslissingen met elkaar gemeen hebben, is dat ze stuk voor stuk met feiten moeten worden onderbouwd.

78

‘Kleine verbeteringen laten een organisatie na verloop van tijd uitgroeien tot een geduchte concurrent.’

Managers moedigen medewerkers aan om de juiste vragen over de gegevens te stellen, om maximaal inzicht te kunnen verwerven. De manier waarop de analyseresultaten worden gebruikt, is eveneens van groot belang. Deze resultaten kunnen worden

gebruikt binnen CRM-toepassingen, toepassingen voor realtime fraudedetectie, interactieve dashboards, datamovies, databases en waar dit ook maar nodig is om ervoor te zorgen dat de besluitvormers precies over de informatie beschikken die ze nodig hebben. En ook nog eens in een vorm waarin ze er optimaal gebruik van kunnen maken.

5. Z org dat het p roces t ra n sp ara nt b l i j f t

Transparantie betekent openheid van zaken, communicatie en verantwoordelijkheidszin. Het vormt de sleutel tot een succesvolle implementatie van business analytics. Een investering in business analytics moet zichtbare en meetbare resultaten opleveren. Wie de bedrijfsanalisten zijn en wat ze proberen te bewerkstelligen, moet duidelijk naar het management worden gecommuniceerd. Hetzelfde geldt voor hun bevindingen.

6. Z et ee n in f or m a t ie - o f a n a ly t i sch ke nni s ce nt r u m o p

Hanteer een centrale aanpak door een kenniscentrum op te zetten dat het gebruik van informatie en gerelateerde best practices bevordert. In het kenniscentrum moeten vertegenwoordigers zitten van de ITorganisatie én de bedrijfsonderdelen. Alleen dan creëer je de transparantie en duidelijkheid van het vorige punt. De oprichting van een kenniscentrum zal afhankelijk zijn van het volwassenheidsstadium en de bedrijfsvereisten van de organisatie. De meest effectieve kenniscentra houden zich bezig met alle elementen van de analytische infrastructuur – ofwel mensen, processen, technologie en bedrijfscultuur – ­ ter ondersteuning van de bedrijfsstrategie en -activiteiten.

7. Trans formeer de bedrij f sc ult uu r

Een krachtige analytische cultuur wordt ondersteund door het management en bevordert de creativiteit.

Experimenteren dient als onderdeel van het leerproces te worden beschouwd. Werknemers moeten de ruimte krijgen om fouten te maken terwijl ze kennis opdoen door nieuwe dingen uit te proberen.

8. H erzie re g e lm a t i g de st ra t e g ie ën

De kans is groot dat concurrenten eveneens analytische initiatieven zullen ontwikkelen. Om de concurrentie voor te blijven, is het belangrijk om de eigen strategie voortdurend te herzien en daarbij nieuwe vaardigheden en mogelijkheden te ontwikkelen.

Ga direct aan de slag! Identificeer belangrijke vragen, behoeften en problemen. Beantwoord deze vragen, speel in op de behoeften en los problemen op. Creëer toegevoegde waarde voor de organisatie. Kleine ­verbeteringen in elke afzonderlijke businessunit, bedrijfsfunctie of afdeling zullen een organisatie na verloop van tijd laten uitgroeien tot een geduchte concurrent.  79

BijlaGE 1

Deelnemers CIO-onderzoek De volgende personen hebben meegedaan aan het CIO-onderzoek:

80

Naam

Functie

Bedrijf

Branche

Ad Saers Ad Sieses Adnan Olmez Alain Defrenne Albert Kuiper Albert Timmermans Albert van Bart Alexander Hermanns Aloys Kregting Andries Tieleman Anton Dijkhuis Arend Stemerding Arjan Zwanenburg Arjen Dorland Armin Mulder Arthur Roumimper Bernd van Diemen Can Ersoz Christoph Vancompernolle Corry Wouters Dennis de Baar Dick de Groot Edwin D’Hond Erik Burghard Erik Jaspers Erik Wijnoogst Frank Pisters Frank van Rooij Frauke Pieters Freddy van den Wyngaert Geert Jan Dirven Gerard Spans Gerko Baarslag Gerrit Verweij Hans Doffegnies Herman Coquel Hessel Dikkers Huub Janssen Jacco Schonewille Jan Gering Jan Peter de Valk Jan Reeuwijk Jan Tijmen Udding Jan Verwoerd Jan Paul Landman Jens Burgers Jo van den Hanenberg Jon Broughton Joost van der Haar Jos van Eck Jules Blijde Kalman Tiboldi Karel van Lambalgen Klaas Groot Laura Veth Louis Mollink

CIO Hoofd ICT-Infrastructuur CIO CEO ICT-manager CIO Hoofd ICT COO / CTO CIO Directeur IT&M Corporate IT Manager CIO Manager Application Services Vice President & CIO ICT manager Manager IS VP Development Directeur Information Services Business Support Manager VP ICT Operations IT-directeur IT-directeur Senior VP IS Vice Groepsdirecteur ICT CTO ICT-manager Business Group Stafdirecteur Algemene Zaken CIO VP Information Services CIO CIO SVP CIO Directeur IT Solutions ICT-directeur ICT-directeur ICT-Director COO CIO CIO ICT-manager VP Information Systems/CIO BU Director IM CIO Director Global IT services CIO CIO Executive VP & CIO CIO IT-directeur Hoofd ICT Manager BS&C CIO ICT-directeur Manager ICT Services & Operations Sector Manager ICT-regie CIO

Sanquin Visser & Smit Hanab De Telefoongids Dexia Philadelphia Zorg SPE Luminus Nysingh advocaten-notarissen Indicia.nl DSM Stork Vos Logistics AEG Power Solutions Abn Amro Shell TBI Manpower KLM Yakult Europe Essent Océ Sappi IDG Umicore Unibail-Rodamco Planon FrieslandCampina Gibo groep Malmberg Martinair Agfa-Gevaert APM Terminals Philips Eneco The Greenery Amarantis Management Centre Europe SNS BE Semiconductor Industries Maersk / Norfolkline RIVM DHL Akzo Nobel PSA HNN ING Real Estate Flora Holland Maxeda DSM Eurojust Nautadutilh ING Commercial Finance ING Car Lease Holding TVH LUMC Detailresult Noord-Holland Thales Group

Healthcare Manufacturing Services Finance Healthcare Utilities Services Services Manufacturing Manufacturing Transport & Logistics Manufacturing Finance Oil & Gas Manufacturing Services Transport & Logistics Consumer Packaged Goods Utilities Manufacturing Manufacturing Media Manufacturing Finance ICT Consumer Packaged Goods Services Media Transport & Logistics Manufacturing Transport & Logistics Manufacturing Utilities Retail Education Services Finance Manufacturing Transport & Logistics Government Services Manufacturing Transport & Logistics Finance Services Retail Life Sciences Government Services Finance Finance Manufacturing Healthcare Retail Government Manufacturing

Naam

Functie

Bedrijf

Branche

Luc Verbist Maarten Buikhuisen Mansour Jouhri Marcel Donkers Mariet Peerboom Maurice van Veghel Nard van Breemen Paul Prooij Paul van der Zee Perry van der Weyden Peter Miedema Peter van Schaik Peter Vermeij Petra van Spronsen Philippe LeCerf Pieter Schoehuijs Pim van der Horst Raoul Lustermans Rene Boeschoten René Boot René Bos Rene Leben Rick Centeno Rien Peekstok Rob Bening Robbert Kuppens Robert de Goede Robert van Zanten Robin van Raaij Roel Bakker Sytse Koopmans Ted Janssen Theo Thijs Tijmen Mekel Ton van Dijk Wouter van Beek

ICT-directeur CIO Programmadirecteur Hoofd IT Hoofd ICT IT-directeur / CIO Hoofd Information Management CIO Interim-manager ICT ICT-directeur CIO Directeur Shared Service Center ICT Vice President Business Information Manager IS Development Director CIO CIO Hoofd IT CIO ICT-directeur Directeur IT Services CIO Global Head of Charging, Billing and Care CIO CTO CIO Europa Interim-manager Director IM / ICT Office Sr. Manager Information Management CIO CIO ICT-manager Director Senior Vice President ICT CIO CIO

Persgroep Heineken Kamer van Koophandel BDO Movares Sligro Corio Haarlemmermeer Imtech-Brighthouse Ministerie van V&W Global Container Terminals TU Delft EPO DSM Mobistar Akzo Nobel Kasbank Smurfitkappa Mediq TNT Post USG people Belastingdienst Nokia Siemens Vtech ING Cisco Ab Ovo EPZ RWE Imtech DHV Strukton Rail Navteq Athlon Carlease Vopak Van Hessen

Media Consumer Packaged Goods Government Services Services Retail Retail Government Services Government Transport & Logistics Education Government Life Sciences Telecom Manufacturing Finance Manufacturing Life Sciences Transport & Logistics Services Government Networks Manufacturing Manufacturing Finance Manufacturing ICT Utilities Utilities ICT Services Manufacturing Manufacturing Finance Transport & Logistics Manufacturing

De volgende personen hebben deelgenomen aan de rondetafelbijeenkomst: Arjen Zwanenburg Erik Burghard Erik Jaspers Hans Quivooi Henk Grevelman Henk van Ophuizen Jan Paul Landman Jan Tijmen Udding Jules Blijde Mansour Jouhri Nard van Breemen Paul van der Zee René Boeschoten Rien Peekstok Robert de Goede

Department Manager IT Services Vice Groepsdirecteur ICT CTO ICT-coördinator Directeur IT Strategy & Governance CIO CIO CIO COO Programmadirecteur Hoofd Information Management Interim-manager ICT CIO CIO Interimmanager

Abn Amro Unibail-Rodamco Planon Damen shipyards Achmea Politie Hollands Midden Flora Holland PSA HNN ING Car Lease Holding Kamer van Koophandel Corio Imtech Brighthouse Mediq V-tech Ab Ovo

81

OVER SAS Dagelijks nemen CEO’s, CFO’s, CIO’s directeuren en managers beslissingen die de richting van een organisatie op korte of langere termijn blijvend zullen beïnvloeden. SAS levert software, waaronder Customer Intelligence oplossingen om daadwerkelijk inzicht voor deze bedrijfskritische beslissingen te verkrijgen uit alle informatiesystemen en technische platforms waar andere organisaties mee werken. SAS brengt de beslisser van - te vaak - beslissingen nemen op buikgevoel naar beslissen op basis van feiten. Van data naar informatie, van informatie naar inzicht. Snel, compleet en met een hoge en snelle ROI. SAS is specialist op het gebied van business analytics software en dienstverlening, en de grootste onafhankelijke leverancier in de business intelligence markt. Met innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd raamwerk, helpt SAS klanten op meer dan 45.000 locaties hun prestaties te verbeteren en waarde te creëren door sneller, betere beslissingen te nemen. Ook helpt SAS bij het naleven van wet- en regelgeving, het doen van baanbrekend onderzoek en het ontwikkelen van betere producten.

SAS biedt naast branchespecifieke ook generieke oplossingen zoals SAS Customer Intelligence. En SAS is sterk op het gebied van data-integratie, data-opslag en geavanceerde business intelligence en business analytics ­toepassingen, vanuit een bedrijfsbreed intelligence framework. SAS levert haar klanten al sinds 1976 The Power to Know.

De onderneming groeit continu en is vanaf de oprichting winstgevend. Jaarlijks investeert SAS 22 procent van de omzet in Research & Development; meer dan het dubbele van wat concurrenten investeren.

Wereldwijd werken er ruim 11.000 medewerkers bij SAS, in meer dan 50 landen en vanuit 400 SAS kantoren.

SAS is sinds 1986 actief in Nederland. Het Nederlandse kantoor is gevestigd in Huizen op landgoed ‘Oud-Bussem’, waar ruim 120 medewerkers werken. SAS staat bekend als een van de beste werkgevers en scoort daarom ook al sinds haar oprichting jaarlijks zeer hoog in de verschillende ‘Best Company to work for’ ranglijsten.

Meer informatie is te vinden op: www.sas.com/nl of u kunt contact met ons opnemen via sasinfo@snl.sas.

83

COLOFON Realisatie:

SAS Nederland en CIO Magazine Redactie:

Chris Hoogendoorn, Hotze Zijlstra Auteurs:

Thomas H. Davenport Thornton May Guus Pijpers Onderzoek:

Chris Hoogendoorn (SAS) Jorick van der Vlies (ICT Media) Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Fotografie:

Eric Fecken Roelof Pot Cover:

Philip van Tol , Amsterdam Vormgeving:

Goedhart Ontwerp, Aarlanderveen Drukwerk:

Jan van Gils, Alphen aan den Rijn Projectbegeleiding:

René Frederick Projectmanagement, Alphen aan den Rijn

Het boek ‘Business Analytics - IT in charge’ is gemaakt in opdracht van SAS Nederland. Informatie uit deze uitgave mag uitsluitend worden overgenomen, gekopieerd of gereproduceerd door middel van druk, fotokopie, film, internet op andere wijze met de expliciete schriftelijke toestemming van de directie van SAS Nederland en met bronvermelding.

SAS Nederland is niet verantwoordelijk voor uitspraken gedaan door de geïnterviewde personen in dit boek.