42 / Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute
Peder Tuborgh: Ensomhed er et vilkår Topchefen i Statoil Fuel & Retail er blevet giftet bort Velfærdsarkitekten: Jeg har det fint med at være politisk tonedøv Coops CIO skaber innovation med big data Tom Kristensen: Guldet ligger i detaljen
INDHOLD:
2 LEDER: Overraskende sammenhænge 3 TEMA: Den nordiske supermodel 4-7 LEDELSE: Ensomhed er et vilkår Peder Tuborgh fortæller om toplederjobbet i Arla Foods. Ensomheden er et vilkår, man skal kunne håndtere, ellers bliver jobbet på toppen et helvede 8-9 TRANSFORMATION: Coops helt store scoop Detailgigantens CIO, Rene Munk-Nissen, jagter værdi i 1,2 mio. medlemmers digitale fodspor 10-11 PASSION: Guldet ligger i detaljen 99 pct. er aldrig godt nok for Tom Kristensen og hans racing-team. Kongen af Le Mans jagter guldet i detaljen med sjælden dedikation 12-14 TURNAROUND: På toppen af en bortgiftet gigant Statoil Fuel & Retail har været på en begivenhedsrig rejse. Toplederen Jacob Schram fortæller om at flytte hjemmefra, blive voksen og blive giftet bort 15-17 STRATEGI: Nærhed til kunden er et våben mod grådighed Administrerende direktør i Norges næststørste bank, Kirsten Idebøen, kæmper mod grådighed i både Telemarken og den finansielle sektor 18-19 POLITIK: Den tonedøve velfærdsarkitekt ATP-formanden, SFI-direktøren og økonomen Jørgen Søndergaard tager det som en kompliment at blive kaldt politisk tonedøv 20-21 VIDEN: Åben statistik er klar til en digital fremtid Staterne i Sverige, Norge og Danmark arbejder alle for at skabe ”åbne data”. Det skaber grobund for ny viden og nye statistiske services 22-23 INNOVATION: Skarpt blik for overraskende muligheder BRFkredit er pioner på at tilbyde funding til bankers prioritetslån. Sven A. Blomberg og Lars Waalen Sandberg tager temperaturen på etårsfødselsdagen
Leder: Overraskende sammenhænge Vi kan finde dyb og afgørende indsigt gemt i vores egne data. Den moderne virksomhed opsamler og digitaliserer så store mængder af data, at hjernen ikke kan overskue dem. De overraskende sammenhænge, og sidenhen indsigten, kan gemme sig i overfloden af data. Et godt eksempel er Øresundsbron. Viden om oplevelser på den anden side af Øresund er den faktiske ”driver” for trafikmængden over broen. Vi – og svenskerne på den anden side – tager bilen og kører af sted, hvis vi har et mål. Øresundsbron leverer derfor skræddersyede oplevelsestilbud til 200.000 faste kunder uden selv at tjene på det. Gennem dyb indsigt i egne data finder selskabet sammenhængen mellem en cellokoncert i Malmø og danskere med interesse for klassisk musik. Analysen af de store datamængder giver kendskab til kundens DNA. Derfor rammer tilbuddet rigtigt, og vi kunder får en bedre og mere relevant betjening. Denne, for mange, overraskende indsigt giver faktisk mere trafik på Øresundsbron! I dette magasin fortæller vi en række historier om ledelse og lederskab. Og om ofte overraskende brug af indsigt. BRFkredits skarpe blik for innovation ændrede eksempelvis samspillet mellem bank og realkredit (side 22). Virksomhedens raffinerede, analytiske eksekvering af ideen har skabt en ny kanal for BRFkredit og med ét slag knyttet nye bånd til nogle af Danmarks største banker. Peder Tuborgh fra Arla Foods fortæller om den overrumplende globale effekt af Muhammed-krisen (side 4), og velfærdsarkitekten Jørgen Søndergaard argumenterer overbevisende for, at det overraskende nok kan være en kompliment at blive kaldt ”politisk tonedøv” af en siddende statsminister (side 18). Der er ny og overraskende indsigt at hente i andre af dette magasins artikler. Og måske i dit eget datagrundlag? I din virksomhed kan man metodisk – med den rette tilgang og de rette midler – afdække de ukendte, overraskende sammenhænge. Vi kan sammen producere den indsigt, der kan ændre en proces, en kunderelation eller måske en forretningsmodel. Har du råd til at lade være med at producere ny indsigt?
Jens Olivarius Nordisk marketingdirektør SAS Institute
SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dk Ansvarshavende redaktør: Jens Olivarius, SAS Institute A/S Redaktion og tekst: TRIALOG ApS, Hanne Hyldborg og Sven Hauge Foto: Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Ola Billmont og Jon Skille Amundsen Grafik: Maria Bergsøe Repro og tryk: Cool Gray A/S SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 SAS Institute Inc. All rights reserved. Refleksion | 2
Den nordiske supermodel Tema: Den nordiske velfærdsmodel er præget af digitalisering. Udnyttelse af data er en af de vigtigste veje til fortsat udvikling. Eksempelvis i bekæmpelsen af socialt bedrageri.
u
nder overskriften ”den nordiske supermodel” bragte det ansete tidsskrift The Economist for nylig en rapport om de nordiske lande. Blandt meget andet blev Finland fremhævet for sit uddannelsessystem, Danmark for et fleksibelt arbejdsmarked, Norge for intelligent udnyttelse af råstoffer og Sverige for evnen til at reducere offentlige omkostninger. The Economist hæfter sig ved, at de nordiske lande figurerer på topplaceringer i en række internationale sammenligninger. Lav korruption, høj uddannelse, stor tillid til staten og stor tillid til hinanden er afgørende faktorer for de nordiske landes evne og vilje til reform. Magasinet mener, at den nordiske model viser løsninger på mange af de opgaver, som USA og Vesteuropa står over for. Mange lande kunne tåle en dosis ”nordisk reform”, hvor det lykkes at skærme befolkningerne for de værste konsekvenser af store konjunkturudsving. -I den daglige debat kan vi være særdeles kritiske over for vores samfund, og derfor vækker det opmærksomhed, når omverdenen ser en supermodel i vores samfund. Vi skal bruge dette eksterne indblik til at skabe tro på, at endnu mere samfundsinnovation og udvikling gør en positiv forskel, siger nordisk direktør Bent Sørensen fra SAS Institute. Fra SAS Institutes egen verden af data og avancerede analytiske løsninger er der ikke langt til diskussionen om velfærdssamfundet. Styrkelsen af de nordiske lande som videnssamfund og større analytisk konkurrenceevne er en vigtig forudsætning for at bevare velfærdssamfundet. Den avancerede analyse er med til at skabe højere produktivitet i både den private og den offentlige sektor. Desuden spiller datadimensionen direkte ind som en innovativ kraft. Kamp mod socialt bedrageri -Når transaktionerne mellem borgere og virksomheder er digitaliserede, kan hele den analytiske værktøjskasse bringes aktivt i spil, siger Bent Sørensen. -Eksempelvis vil bekæmpelsen af socialt bedrageri, som er et stadigt stigende problem for ”den nordiske supermodel”, have både kortsigtede og langsigtede fordele. Ikke kun den økonomiske gevinst, som
både kan anvendes til offentlige investeringer og til skattenedsættelser. Endnu vigtigere er det, at reduktionen af snyderi bidrager direkte til troen på fundamentet i vores velfærdsmodel. Vi vil gerne sikre, at de rigtige mennesker får den nødvendige støtte og hjælp. -Respekt for privatlivet og individets beskyttelse er en vigtig og nødvendig debat i forhold til samfundets udnyttelse af data, men ligesom i virksomhederne er kombinationen af data fra flere kilder meget værdifuld, mener Bent Sørensen. ◆
Refleksion | 3
Refleksion | 4
Peder Tuborgh:
Ensomhed er et vilkår Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale. Svagere sjæle i toplederrollen ville måske blive forført af succesen, men Tuborgh kender om nogen omskifteligheden, der følger med...
› Refleksion | 5
-Jeg vil meget hellere overbevise og få andre med på rejsen, end jeg vil bruge toplederens mulighed for at skære igennem, siger CEO Peder Tuborgh fra Arla.
n
år det gælder i sidste ende, er man jo ensom. I store kriser, eller hvis vi er uenige i personalesager eller i strategiske spørgsmål, bliver jeg nødt til at tage den endelige beslutning. Ensomheden i toplederjobbet overraskede mig, men jeg synes ikke, at ensomheden er svær at håndtere. Hvis ikke man kan få noget godt ud af ensomheden, så ender toplederjobbet som et helvede, og man bliver bange for at træffe beslutninger. Omvendt skal den ikke blive en stor nydelse, som man ikke kan leve uden, for så bliver man en diktator, og så træffer man 100 pct. sikkert de forkerte beslutninger. Jobbet indbyder til det. Sådan kan man opsummere Peder Tuborghs holdning til ensomhed som en præmis for jobbet som topleder*. Tuborgh kan som symbol på Arla sole sig i pressens thumbs up og positive projektioner på hans person. Arla har nået målene for en ambitiøs vækststrategi. Den blev meldt ud, da finanskrisen tog fart, hvilket fik Arla til at skubbe målsætningen fra 2013 til 2015. På trods af finanskrisen bliver målene alligevel nået i 2013. 75 mia. kr. i omsætning er det mest håndgribelige mål, men sejren i en række strategiske must-win battles ligger til grund for væksten, som placerer Arla blandt Nordens største virksomheder og som nr. seks på listen over klodens største mælkeproducenter. Men mælkedrengen i toppen af Arla holder benene på jorden i koncernens hovedkvarter i Viby. -Ja, lige nu er pressen positiv. Men det kan ændre sig. Vi opererer i en af de objektivt set mest volatile brancher. Dynamikken i udbud og efterspørgsel på mælk er meget stærk, og der er aldrig langt mellem succes og fiasko, siger Peder Tuborgh. Omverdenens karaktergivning og vurderinger er også voldsomt omskiftelige. Under Muhammed-krisen var Tuborgh symbol på Arla, og Arla var symbol på Danmark. Mens danske flag blev brændt på gaderne, blev Arlas produkter boykottet i butikkerne. Abnorm krise -Jeg havde lige fået jobbet i 2005, og krisen var helt abnorm
Refleksion | 6
og uvirkelig. Den oplevelse sidder stadig i mig. Forretningsmæssigt kunne krisen potentielt have lukket hele Mellemøsten for os, og det ville have været et strategisk tilbageslag. Netop fordi vi havde varer på hylderne i Mellemøsten, kunne Arla bruges til en forbrugerprotest mod Danmark. Personligt måtte jeg lægge alt andet til side og blive helt operationel. Jeg holdt ugemøder med Arla-medarbejdere, som jeg normalt slet ikke er i kontakt med, siger Peder Tuborgh. -Globalisering er, at verden bliver mindre. Ikke at den bliver større. Sager og situationer flyder sammen på trods af afstande og forskellig kontekst. En avisartikel i ét land får uforudsete og voldsomme konsekvenser tusinder af kilometer væk. Verden bliver pludselig meget lille. Alle mulige ”radiokanaler” spiller løs oven i hinanden, og det lyder ikke godt. ”CEO-rollen indbyder Masser af kommunikation til en jeg-alene-videvar Arla-chefens bidrag til at holdning, som er farlig” komme ud af krisen. Både udadtil og indadtil var følelserne stærke, og holdningerne delte. Derfor var der behov for at forklare sig og lytte og forsøge at mobilisere på trods af tvivl og modsætninger. Strategien bliver i den slags situationer sat på standby, fordi eksterne faktorer sætter en ny dagsorden, hvor overlevelse kræver fuld ledelsesmæssig opmærksomhed. Finanskrisen har siden krævet en lignende indsats. Økosystem -CEO-rollen indbyder til en jeg-alene-vide-holdning, som er farlig. Jeg er jo hverken den klogeste eller dygtigste person i virksomheden. Men jeg skal være god til at få de bedst mulige ressourcer i brug på det rigtige tidspunkt. Kunsten er at få den samlede organisme til at løse opgaven. -Vores virksomhed er en del af et stort økosystem. Vi agerer i et univers med mange modsætninger og mange indbyggede konflikter, og jeg skal være bedst til at gabe over
de modsætninger og sikre, at vi bliver ved med at bevæge os. Nogle gange handler det mest om at pege i en bestemt retning, siger Peder Tuborgh. Arla med samlet set over 19.000 medarbejdere producerer i 13 lande og har salgskontorer i yderligere 20 lande. Produkterne sælges under tre store varemærker – Arla, Lurpak og Castello – i mere end 100 lande. Arlas kernemarkeder er Storbritannien, Danmark, Sverige, Finland, Tyskland og Holland. Koncernen arbejder nu efter en 2017-strategi med over 20 nye must-win battles. Fusionerne i 2012 med tyske og britiske mejerier og alliancer i Kina har givet en volumen, som skal omsættes til et tungere kvalitativt engagement på de strategiske markeder i BRIK-landene. Her vokser markedet to-tre pct. om året. Kina er allerede – på trods af et lille forbrug pr. indbygger – verdens største marked for mejeriprodukter. Arla har styrken, råvarerne og kompetencen til at levere til kineserne, men det kræver et andet produktsortiment end det europæiske. Arlas internationale markedsvilkår vil desuden ændre sig, når EU fjerner mælkekvoterne. Det betyder, at der ikke vil være loft over produktionen i de enkelte lande, og den udvikling er positiv for Arla.
rejsen, end jeg vil bruge toplederens mulighed for at skære igennem. Går man bombastisk til værks, løber man helt klart en stor personlig risiko. Det kan jo være, at man møder en modstand, som er stærkere end en selv, siger Peder Tuborgh.
Big data og ytringsfrihed Kooperativets demokratiske tradition er en integreret del af Arlas kultur. Ordet er frit, og ytringsfriheden er en nødvendighed for, at demokratiet kan fungere. Den teknologiske Balancegang 70 pct. af den globale mejerikapacitet leveres af koopeudvikling forstærker udviklingen. rativer ejet af mælkeproducenter. Arla Foods er selv et -Viden flyder anderledes og hurtigt rundt i vores orgaandelsselskab, der ejes af over 12.000 mælkeproducenter. nisationer. Transparensen er så udpræget, at den omdefiEjerne opnår bedre mælkepriser ved at slå sig sammen og nerer ledelse. Vi er langt fra fortidens mandagsmøder, hvor opnå stordriftsfordele i den efterfølledere informerede medarbejdere. Nu gende forarbejdning af råvaren. Derfor skal ledere bidrage til at skabe viden ”Vi er langt fra fortidens er Arla vokset og internationaliseret baseret på data, og de skal bidrage til at mandagsmøder, hvor meget målrettet siden fusionen mellem fortolke alle de data og informationer, ledere informerede meddanske MD Foods og svenske Arla i som er til rådighed, siger han. arbejdere” år 2000. Tuborgh mener, at fødevaresek -Når vi fusionerer med nye mejerier, toren er traditionsbundet og kulturelt er det udtryk for, at vi er attraktive og forankret. Vores spisevaner ændrer sig kun langsomt. Derfor vil markedskoncepter på dette område kan levere en god pris på mælken. Det inderste DNA hos have en langsommere tilpasning til ny teknologi end f.eks. os er at få mælken ind og forarbejde den. Når vi er gode til tele- og computerbranchen. Men Arlas topchef er ikke i tvivl det, vokser volumen. Hvis vi ikke er gode til det, så flyder om, at digitalisering og big data også får betydning for den mælken baglæns og andre steder hen. Hos os er ejerne også leverandørerne. Derfor er vi i den bagvendte situation, at globale mejeribranche. ◆ vores vigtigste bundlinje er at gøre vores største omkostning – prisen på råmælk – så stor som mulig, siger Peder Tuborgh. For Arlas topledelse betyder det, at ejerskabet i sig selv er en interessentgruppe. Kunder, politikere, offentlighed og 1.000 ledere internt i koncernen er andre vigtige interessenter. Mælkedrengen på toppen af Arla er vokset op i et akademikerhjem med en far, som var professor i politologi. Afvejning og balancering mellem forskellige interesser er * Læs også kapitlet ”Peder Tuborgh: Ensomhedens Energi” i nu en fast bestanddel af hans job, og mon ikke Tuborgh fik bogen ”Topledelsen” af Steen Hildebrandt & Søren Brandi. Copyright Hildebrandt & Brandi A/S & Ledelsesforlaget, nogle analytiske kompetencer ind med modermælken? -Jeg vil meget hellere overbevise og få andre med på 2012.
Refleksion | 7
Coops helt store scoop TRANSFORMATION: Detailgiganten Coop vil på samme tid innovere med big data og rydde op i sit systemlandskab. I spidsen for Coops 140 it-medarbejdere finder man en CIO, som kombinerer teknologiske visioner med forretningsmæssig snusfornuft.
B
ig data giver absolut mening hos os. Kampen i detailhandel handler om at vælge sortiment, om at sætte priser, optimere logistik og forstå kundeadfærd. På alle disse strategiske områder kan vi bruge teknologien og de voksende datamængder. Et gammelt mundheld siger, at detailbranchen er rig på data og fattig på indsigt. Vi kan godt blive bedre, siger CIO Rene Munk-Nissen fra Coop. Han taler sig hurtigt varm om perspektivet i RFID-teknologi, kortlægning af kundens bevægelsesmønstre i butikken, forståelse for beslutningsmønstre og for potentialet i kontakt til kunderne via smartphones og sms. En butiks”Balancen mellem teori kæde kan målrette sig mod mænds og praksis er afgørende og kvinders forskellige købsadfærd, for en dygtig CIO” mod geografiske forskelle og zoome ind på specifikke – næsten individuelle – præferencer. Rene Munk-Nissen ser stor forretningsmæssig værdi i den intelligente udnyttelse af data, og han henviser til Walmart og Tesco for gode internationale eksempler på avanceret teknologianvendelse. Men det er ikke en højtflyvende fantast, som for nylig overtog CIO-rollen i Coop efter fire år i en tilsvarende rolle hos DSB. Rene Munk-Nissen skal fra en plads i koncernledelsen både være med til at effektivisere daglige drift og har tunge medlemmer fra koncernledelsen i og innovere samt bringe it tættere på forretningen og værdistyregruppen. Samtidig giver ERP-projektet det datamæssige skabelsen i Coop. En samlet it-strategi skal være med til at fundament – de korrekte stamdata – til at opbygge mere viden effektivisere it-området, spare omkostninger og holde Coop og flere automatiske og intelligente applikationer. Allerede i med fremme i den teknologiske udvikling. dag analyserer Coop millionvis af boner og kombinerer data -Jeg har selv ganske mange kilometer i benene som itfra kasselinjen med konkrete kunder via loyalitetsprogrammet leder. Det giver en god fornemmelse for forskellen på teori og CoopPlus. praksis. Man kan have nok så mange gode ideer, men hvis ens -Det helt store scoop for Coop er, at vi har 1,2 mio. medstamdata og datafangst ikke er i orden, så kommer man ikke lemmer. Det giver os mulighed for at personalisere og målrette langt, fastslår Rene Munk-Nissen. -Basalt set er it-funktionen vores kommunikation, og netop i sammenhæng med big data kan det vise sig som et stort aktiv i fremtiden. Vi bliver i mindre en produktionsvirksomhed som så mange andre. Vi skal sørge for at have de rigtige varer på hylden til konkurrencedygtig pris, grad henvist til at undersøge vores kunder og deres præferencer, levere med lav gennemløbstid, have færrest mulige varer på for vi har jo reel viden om deres adfærd, siger Rene Munklager og være dygtige til at levere værdi til vores kunder. Nissen. -Potentialet er meget stort. Jeg tror slet ikke, at vi har nået grænserne for, hvordan vi kan kombinere data og skabe Det helt store scoop ny værdi. Spørgsmålet er, om vi overhovedet stiller de rigtige Coop er frem til 2014 i gang med et stort ERP-projekt med spørgsmål til vores egne data. det interne projektnavn ”sCoop”. 60 fuldtidsressourcer og over 200 mio. kr. bruger koncernen på i første fase at skabe en fælles Standardisering tjener sig hjem ERP-platform for økonomi og HR i alle kæder. I en senere fase Coop er en markedsleder med lange traditioner. Rødderne står vil ERP-projektet dække logistik- og detailprocesser for hele i andelsbevægelsen, og medlemmernes ejerskab giver Coop et koncernen. Projektet handler om at rydde op, samordne, skabe helt særligt kendetegn. Koncernens omsætning ligger omkring stordrift, effektivisere processer og barbere omkostninger. 50 mia. kr. fra kæderne SuperBrugsen, Fakta, Kvickly, DagProjektet bliver styret uden for linjeorganisationen og den li’Brugsen og Irma. Coop ønsker fremover et større overskud
Refleksion | 8
-Hvis mælken ikke kommer ud i SuperBrugsen på grund af it-problemer, så er der ingen, der gider lytte til it-direktøren,” siger CIO Rene Munk-Nissen fra Coop.
end de nuværende ca. 500 mio. kr. om året, og it-funktionen systemerne går ned, og derfor skal oppetid og drift være alfa skal bidrage. Et meget sammensat systemlandskab med mange og omega for en CIO. forskellige teknologier er dyrere og sværere at drive end et mere -Hvis mælken ikke kommer ud i SuperBrugsen på grund ensartet it-miljø. af it-problemer, så er der ingen, der gider lytte til it-direktøren, -Det standardiserede miljø er designmæssigt mere stabilt, siger han. Balancen mellem teori og praksis er afgørende for og det er vigtigt, når mælken skal ud hver dag, siger Rene en dygtig CIO, og selv om en virksomhed bliver ramt af store Munk-Nissen. it-problemer, skal CIO’en bevare det -Vi skal blive bedre til at tjene penge, kølige overblik. og it kan bidrage, fordi vi kan standar”Det helt store scoop -Vi skal ikke være for fagligt stolte og for Coop er, at vi har gå i forsvar, når systemerne ikke fundisere og automatisere mere. Coop har efter min mening ikke udnyttet samtlige 1,2 mio. medlemmer” gerer optimalt. Det er helt afgørende koncernfordele. Kæderne kan sagtens at bevare dialogen med forretningen prioritere forskelligt og bevare deres og forstå, hvor belastende disse svigt karakteristika, men de har alle sammen brug for de samme er. Vi gør os selv og vores omgivelser en stor tjeneste ved at backoffice-funktioner til at styre logistik, butiksdrift osv. Hele standardisere så meget, at vi reducerer antallet af single point kernedelen af værdikæden bør vi kunne dele på tværs som of failure. Vi leverer en infrastruktur til forretningen, og vi skal koncernløsninger, siger it-direktøren. sikre, at lyset er tændt i kasseapparatet hele tiden. CIO’ens onde spiral er store driftsproblemer, som man prøGå ikke i forsvar ver at løse med ressourcer, der var lovet til andre projekter, som derfor bliver forsinkede. Coops it-direktør ønsker derimod selv Rene Munk-Nissen er i år som Dansk IT’s repræsentant med at prioritere sine ressourcer, og derfor ser han en god sammentil at kåre årets CIO, og it-direktøren med sit ottende job i den hæng mellem at samordne og standardisere på ERP-niveau og syvende industri har klare holdninger til CIO-rollen. It er kun samtidig have visioner for Coops udnyttelse af big data. ◆ et værktøj for forretningen uden formål i sig selv. Samtidig er det sådan, at forretningen nærmest bryder sammen, hvis it-
Refleksion | 9
Guldet ligger i detaljen PASSION: Motorsport er en kombination af passionerede fightere og tæt teamwork. De synlige konger er kørerne bag rattet, men deres toppræstationer er helt afhængige af det minutiøse teamwork i kulissen. Tom Kristensen giver et indblik i et unikt univers, hvor 99 pct. aldrig er godt nok.
b
rølet fra en 8-cylindret motor. Suset, når der accekonstant i omdrejninger. Otte måneder før et løb er motoren lereres fra 0-300 km/t. på få sekunder. At køre testet, og bilen så godt som færdigdesignet, hvorefter testførst over målstregen i en strømlinet racerbil indkørslerne går i gang. De finder sted over alt på kloden for at afprøve, hvordan udstyret performer under forskellige går i mangen en drengedrøm. Få lever drømmen ud. Endnu færre smager sejrsrusen. Tom Kristensen har taget hele turen bane- og vejrforhold. fra barndommens gokart til sejrsskamler verden over. Han -10 pct. temperaturudsving på asfalten har enorm effekt er alle tiders mest vindende kører i 24-timers klassikeren på, hvordan bilen og dækkene opfører sig. Det tænker man Le Mans og i 12-timers løbet på Sebring. Han har sat et ikke på som almindelig bilist, men når du kører en 900 kg hav af rekorder og modtaget tung racer rundt i et sving med over stribevis af hædersbevisninger. 250 km/t., mærker du tydeligt forTom Kristensen er kort sagt en ”Det at tage ansvar og føle skellen. Vi skal afkode alle disse små ejerskab er en vigtig del af facetter forud for hvert løb. Derfor ener, men han er meget bevidst om, at det ikke kun er i kraft af teamworket” foregår der en intens dataopsamling egne toppræstationer. gennem hele testperioden, siger Tom Kristensen, som selv er kendt for at -Motorsport er en treenighed af udstyr, kørere og teamwork. Niveauet blandt kørerne løbe banen rundt inden et løb for at få et sidste indtryk af og bilerne i de enkelte teams er ekstremt højt, så det er i de asfaltens beskaffenhed. små detaljer, guldet ligger, siger Tom Kristensen. -Det er en -Vi kører hele tiden på grænserne. En racerbil skal være gennemprofessionaliseret sport, hvor alt konstant finjusteres. let, men stærk. Den skal være aerodynamisk, men samtidig have det nødvendige nedkølingsudstyr. Det er altid et Alle måles konstant kompromis, som man sammen må indgå før hvert løb, for -I race kæmper man om tiendedele af sekunder. Kommer du den perfekte løsning findes ikke. De her biler er altid på vej blot to tiendedele sekund hurtigere ud af pit end konkurrentil at overophede, og du kører med en konstant risiko for terne, kører du måske først over stregen. Så vi træner, måler at ødelægge hjulophængene, når du rammer en kerb, fordi og optimerer igen og igen og igen året rundt. Stopuret er et alt er optimeret til det yderste i forhold til reglementet og af vores vigtigste værktøjer. performance. Jo bedre forberedt du er, og jo mere viden du -At ligge i pole position kræver, at alle giver sig 110 pct. har, des bedre kan du forudse og håndtere selv de uventede Fra designere, til kørere, ingeniører og mekanikere. Det er situationer, som altid opstår under et løb. En god regel er at forvente det uventede – og så reagere på det. Det sker meget samarbejdet om at optimere indstillingerne, aerodynamiksjældent, at alt går præcis efter planen, så alle i teamet skal ken, støddæmpere og dæktryk, der hjælper dig, når du er være klar til hurtigt at tilpasse sig ændringer og forandringer. ude på banen og hele tiden presser bilen og dig selv til det yderste. Det at tage ansvar og føle ejerskab er en vigtig del At forudsige det uforudsigelige af teamworket. Det skaber den gensidige respekt og tillid, Der er kommet væsentligt mere elektronik i bilerne, end da som er en forudsætning for at vinde, siger Tom Kristensen. Tom Kristensen startede sin professionelle karriere i 1991. Ved debuten på Le Mans i ’97 foregik gennemgangen af Rullende laboratorier banen og dens forskellige bremsepunkter og gearskifter på Audi Sport, som Tom Kristensen kører for, har 200 medbagsædet af en scooter med en af de ældre kørere ved rattet. arbejdere dedikeret til sine racing teams. Organisationen er
Refleksion | 10
-I dag er bilerne én stor computer. Instrumentbrættet er mit ledelsesmæssige cockpit, hvor jeg kan aflæse alle relevante data om omgangstider, dæktryk, bremsetryk, brændstofoptimering osv. Teamet i pitten har adgang til de samme data samt en lang række andre data om bl.a. vejrforhold og -prognoser på de forskellige områder af banen. Derudover er der konstant radiokontakt mellem kører og pit under løbene. Vi har adgang til enormt mange data, men det er vigtigt at koble dem med førerens mentale input fra kabinen. Vi snakker med data, så at sige. Alt andet lige er det føreren, der har det sidste ord i en tvivlssituation. Også til trods for, at føreren skal træffe sine beslutninger i et cockpit, som kan være over 40 grader varmt, alt imens han kan blive påvirket af op til 4 G i svingene. Selvom føreren observerer real time på banen, kan de hårde data være mere valide. Det så man under Le Mans i 2008, hvor der opstod tvivl om vejret og et evt. dækskifte. Fra pladsen i kabinen var banen tør og himlen lys grå, men computerskærmene i pitten fortalte, at et regnvejr var på vej længere fremme på banen. Dataene overtrumfede fornemmelsen, Audi 2 blev kaldt i pit, mens den nærmeste konkurrent fortsatte på eksisterende dæk. Regnen kom, og Tom Kristensen og hans team kørte over stregen som de første. Tale er guld -Du skal kende det store billede og jagte gevinsterne ved at optimere i detaljerne. Det er gennem kommunikationen, at alle forstår, hvorfor vi gør, som vi gør. En af styrkerne i Audi-teamet er, at alle altid yder deres bedste, så vi kører som en velsmurt maskine. En anden er, at vi er gode til at kommunikere, selvom vi er blevet større. Der er opbygget en tradition for at dele viden i teamet. Vi samler altid alle i teamet før et løb for at sikre, at alle kender strategien, og vi
mødes altid efter løbet og evaluerer. Selv efter et stint, når man kommer helt mørbanket i pit og kun tænker på massage, går vi lige forbi chefingeniøren og chefmekanikeren med indtryk fra banen og bilen. -I mange virksomheder er kommunikation en stor udfordring, som kan være medvirkende til, at man ikke kommer i mål med strategien. Sådan er det også i motorsport. Vi er en organisation, som er helt og aldeles afhængig af, at den rette information når ud til de rette folk på det rette tidspunkt. For lidt information kan i værste fald være fatalt, og for meget information kan gøre, at vi træffer beslutninger for sent. Og i vores verden, hvor tiendedele er evigheder, betyder det, at konkurrenterne straks overhaler dig. -At opbygge en forståelse for, hvad der skal kommunikeres hvornår til hvem, kommer ikke af sig selv. Det skal man arbejde på i fællesskab. Hos Audi har vi opbygget en kultur, hvor vi er ærlige over for hinanden, og hvor alle i organisationen ved præcis, hvilken rolle de spiller i det store billede. Teamwork er altafgørende, og uanset vores roller i teamet anerkender vi, at alle er afhængige af hinanden. Det er kriteriet for at vinde, siger Tom Kristensen. Den 22. - 23. juni ruller Audi-hjulet igen. Tom Kristensen og hans team i Audi 2 jagter det øverste trin på sejrsskamlen på Le Mans for niende gang. ◆ Scan QR-koden og læs mere online. Tom Kristensen: Født i Hobro den 7. juli 1967. Uddannet som bankmand i Himmerlandsbanken. Professionel racerkører siden 1991. Har som den eneste vundet 24-timers Le Mans otte gange. Topper alle tiders vinderliste i Sebring 12 Hours. Tre gange kåret som verdens bedste sportsvognskører. Optaget i det britiske magasin Motorsports ”Hall of Fame” i 2013.
-For lidt information kan være fatalt, og for meget information kan gøre, at vi træffer beslutninger for sent. Og i vores verden, hvor tiendedele er evigheder, betyder det, at konkurrenterne straks overhaler dig, siger otte gange Le Mans-vinder Tom Kristensen.
Refleksion | 11
-Skal man blive i metaforen, s책 kan man sige, at vi lige var flyttet hjemmefra og skulle st책 p책 egne ben. Og s책 viste det sig, at far og mor stadig havde magt til at gifte os bort, siger Jacob Schram, Group President Europe i Statoil Fuel & Retail.
Refleksion | 12
På toppen af en bortgiftet gigant TURNAROUND: Statoil Fuel & Retail er med 18.500 medarbejdere på 2.300 servicestationer nr. 1 i Skandinavien. Under det velkendte dråbeformede logo har selskabet de sidste år foretaget en begivenhedsrig rejse. Toplederen Jacob Schram fortæller her om at ”flytte hjemmefra, blive voksen og blive giftet bort”.
F
ørst en rapkæftet rebel, som skød i vejret i en god personligt over 200 Statoil-servicestationer, og det gav dem familie. Så ung, flyttet hjemmefra, finde egne ben, indsigt i og respekt for det nye europæiske familiemedlem. blive omtalt i medierne og få nye kapitalstærke venPassionen for mødet med kunderne i hverdagen binder de ner. For til sidst alligevel at konstatere, at far og mor havde to kulturer sammen. Normalt sætter man sine egne folk indflydelse nok til at gifte den velvoksne og selvstændige ind i en organisation, når man betaler 17 mia. kroner for nye verdensborger bort til en canadisk slægtning. Ja, det et selskab, men Schram kan stolt konstatere, at canadierne lyder som en slægtsroman, men det er faktisk historien undlod at ændre holdet, som fortsat driver SFR i Europa. om Statoil Fuel & Retail (SFR). En gigant i skandinavisk -Vi blev udskilt fra Statoil og børsnoteret i 2010. detailhandel med en 100-årig histoDet betød en stor omvæltning for mig rie og en aktuel markedsandel på 33 personligt, fordi der pludselig var stor ”Det er toplederens medieinteresse. Desuden stod jeg pludpct. af benzinsalget i Skandinavien. I 2012 blev selskabet købt af canadiske vilkår at have ansvaret selig mere alene med ansvaret. Det var Alimentation Couche-Tard (ACT) og og stå til regnskab for en meget intens periode, og jeg lærte er nu det europæiske brohoved for en konsekvenserne” en masse, siger han. Hele kapitaldelen var en ny dimension af lederjobbet, og endnu større nordamerikansk gigant med europæiske vækstambitioner. Jacob Schram deltog selv i 80 investorFør opkøbet skete udskillelsen fra Statoil ASA, som er møder, hvis formål var at sælge 46 pct. af aktierne til marblandt verdens bedste til at bore efter olie til havs. Efterkedet. Børsintroduktionen gik fint. SFR fyldte bogen syv fulgt af ni kvartaler som børsnoteret selskab. Og på hele gange, og siden var Jacob Schram til ”eksamen” med ni rejsen var Jacob Schram kaptajnen på kommandobroen for kvartalsresultater. selskabet, som foreløbig sejler videre under navnet Statoil Hår på brystet Fuel & Retail. -Det er et anderledes hårdt pres at fremlægge resultater offentligt. Jeg synes, at det gav hår på brystet, fordi det var Giftet bort -Jeg var skeptisk-entusiastisk, da jeg mødte de nye ejere førpersonligt udfordrende. Kunsten er at lytte til investorer og ste gang. Jeg havde aldrig prøvet at være på den opkøbte side analytikere og samtidig fastholde den strategiske kurs for i en større virksomhedshandel. Vi vidste ikke, hvad de ville, selskabet, siger Jacob Schram. og vi vidste ikke, om de respekterede vores selskab, vores SFR klarede opgaven og stod på egne ben. Statoil ASA organisation og vores værdier. I udgangspunktet havde vi havde imidlertid fastholdt en ejerandel på 54 pct., mens de følelsen af at blive giftet bort. Mod vores egen vilje, siger 46 pct. var spredt på 5.000 aktionærer. Derfor startede det Jacob Schram, hvis funktion og titel ændrede sig med opkøcanadiske opkøb med, at Statoil ASA accepterede tilbuddet, bet. Han gik fra at være CEO til Group President Europe. og derefter fulgte et antal måneder, hvor gyseren handlede Ifølge en canadisk analytikerrapport er SFR det bedste om, hvorvidt canadierne nåede de magiske 90 pct., som var ”giftermål”, som ACT kunne indgå i Europa. ensbetydende med afnotering fra Oslo Børs. I dag er han positiv over for det nye ejerskab. CEO Alain Bouchard og den øvrige topledelse fra Canada besøgte ›
Refleksion | 13
›
McKinsey og McDonald’s Karrierevejen frem til topjobbet i SFR gik over Handelshøjskolen i København, McKinsey og McDonald’s. Jacobs mor var fra Bornholm, som var et fast sommerferiemål i barndommen. Derfor var det ikke fremmed for ham at flytte fra Oslo for at læse videre i København. Her mødte den nu 50-årige Jacob Schram sin kone og livsledsagerske, socialpædagogen Jeanette. Tankerne om en MBA i USA blev droppet, og Schram blev boende i København. -Mens jeg skrev hovedopgave, faldt jeg ved et tilfælde over en brochure fra et informationsmøde hos McKinsey. -Skal man blive i metaforen, så kan man sige, at vi lige var Jeg tog derhen, og senere søgte jeg og fik jobbet. Det var flyttet hjemmefra og skulle stå på egne ben. Og så viste en ny skole for mig og fantastiske fem år. Stærkt miljø, det sig, at far og mor stadig havde magt til at gifte os bort, mange dygtige mennesker og benhårde krav, fortæller Jacob Schram. siger Jacob Schram. Fra sin nuværende plads i den canadiske koncerns executive committee ved han, at koncernen Efter 10 år i København ville Jacob gerne flytte tilbage vil vokse gennem og med SFR. Den tidligere østvendte til Oslo, og Jeanette tog med. Men på den betingelse, at vækststrategi, som gav SFR fodfæste i Rusland, Polen og han droppede McKinsey-livet med de mange rejsedage. de baltiske stater, er nu erstattet af ønsket om at erobre Derfor blev et tilfældigt møde på gaden med en gammel Europa med Oslo som hovedkvarter. Schram glæder sig studiekammerat afgørende for Jacob. Hun ville flytte fra over koncernens klare, operationelle fokus. Ideerne til at Oslo tilbage til København og foreslog Jacob at søge hendes drive servicestationerne kommer fra job som ansvarlig for kommunikation og begge sider af Atlanterhavet. marketing hos McDonald’s. Jacob søgte ”Ingen hos os er for efter fristen, men han fik jobbet til sidst. Belejringen i Bastogne fine til at besøge en -Jeg fik en bachelorgrad i ”hamburRejsen er gået fra at være en højtråservicestation” gerology” fra Hamburger Academy. De bende handelsteenager i en svær14 dages introduktionsuddannelse var sjov og hård. De tre år i McDonald’s industriel oliefamilie til at være det respekterede europæiske familiemedlem i en fokuseret nordlærte mig en masse om operationel excellence, før jeg gik amerikansk convenience-familie. Rejsen er måske allermest videre til Statoil Fuel & Retail, siger Schram. turbulent for toplederen, som får nyhederne først og skal Digital fremtid formidle næste skridt til medarbejdere og omverden. Jacob SFR fik i nogle norske medier tilnavnet ”pølse-Statoil” for Schram lægger ikke skjul på, at der er opture og nedture i at klargøre distinktionen til det olieborende ”store” Statoil den rolle. ASA. I dag er tilnavnet ikke retvisende, fordi over halvdelen -Det er toplederens vilkår i sidste ende at have ansvaret af bruttofortjenesten kommer fra olie og benzin. Desuden og stå til regnskab for konsekvenserne. Når der er probletilbyder servicestationerne nu økologiske fødevarer lavet af mer, så vender alle sig mod din person og venter en løsning. friske råvarer, og elite-smileyerne pryder indgangen på langt I perioder er det selvfølgelig et tungt ansvar. Jeg skal ikke de fleste stationer. På sortiment og kvalitet har servicestaklage, for det er jo selvvalgt. I det hele taget skal man ikke tionerne udviklet sig meget på de sidste 10 år, og i dag ser have ondt af sig selv; man skal kæmpe videre. Også selv om Jacob Schram det store potentiale i digital kundekontakt. spillereglerne ændrer sig, eller hele spillepladen bliver truk -I fremtiden vil retail marketing blive mere personlig og ket væk under én. Jacob Schram sætter hurtigt sine egne oplevelser i et individuel. Vores CRM-løsninger kommer til at inddrage større perspektiv. Når soldater i store slag står på katastroen geografisk dimension, og vi vil kommunikere målrettet og individuelt til mennesker, som er på farten. Vi har en fens rand og alligevel kæmper videre og holder stand med det yderste af neglene, så giver det ham styrke til at bide masse viden om kunden og kundens adfærd i vores data. tænderne sammen. Tv-serien Band of Brothers dramatiseDen viden skal vi bruge fremover, siger Jacob Schram. Han rer eksempelvis belejringen af Bastogne i 1944 på en måde, forudser også, at trådløs betalingsteknologi kommer til at som gør indtryk. Med i sin personlige bagage har Jacob ændre butikkernes layout. Disken forsvinder, og medarbejSchram en tid som befalingsmand i det norske infanteri. derne bliver hjælpere og samtalepartnere for kunden. Han lå i Nordnorge under den kolde krig og kiggede over -Vi anerkender, at ”big data” bliver en vigtig tendens grænsen ind på det daværende Sovjetunionen. Senere har fremover, men vi vil kombinere den med ”small data”. Small han mødt baltiske kolleger, som gjorde tjeneste for Sovjet data er direkte kundeobservationer, og det har vi en lang tradition for at drage nytte af på begge sider af Atlanten. på den anden side af den samme grænse og lå og kiggede Ingen hos os er for fine til at besøge en servicestation. ◆ ind på Norge og NATO. Han glæder sig over, at fortidens modsætninger er forenet i den samme koncern.
Refleksion | 14
Nærhed til kunden er våbnet ›
Refleksion | 15
-Hvis vi skal opleves som en venlig og relevant bank, skal vi være i mental nærhed af hver enkelt kunde. Intensiv brug af data og analytisk skarphed kan give os den nødvendige indsigt i kunderne, siger Kirsten Idebøen, CEO i SpareBank 1 Gruppen, som er ejet af LO og femten lokale banker med totalt 6.300 medarbejdere, 350 filialer, over 500.000 kunder på nettet og formueforvaltning af over 700 mia. kr.
STRATEGI: Kirsten Idebøen er CEO i SpareBank 1 Gruppen, som er en del af Norges næststørste finansgruppering. Nærhed til kunderne er hendes recept på lønsom vækst, og teknologien skal hjælpe til. Analytisk satsning og fortsat førerposition i nye kanaler og på sociale medier skal forme koncernens fremtid.
F
or nylig skød jægere den første ulv i Telemarken Mental nærhed i 150 år. Kirsten Idebøen ved noget om det, for Transaktionerne klares nu på netbank. Og i stigende grad hun er skovejer, og hendes egen skov bidrog til via mobiltelefonen. Rådgivning kan være et fysisk møde i jagten. Udover at være topleder i forsikrings- og finansselfilialen, men det kan også være som videokonference. Fremskabet SpareBank 1 Gruppen er hun aktiv elgjæger. Kirsten tiden vil givetvis betyde færre filialer i sektoren, men den Idebøen har selv skudt flere dyr, men i de seneste år har oplevede nærhed til kunden kan vokse gennem alternative jagtudbyttet været dårligere. Ulvene i Telemarken tager og supplerende måder at kommunikere med kunden på. elgkalvene, og derfor er jagten på vej til at gå ind på ulve. -En vigtig nøgle til fremtidens kundenærhed er at forDenne virkelighed er ikke ulig historien om den finansielle valte sin kundedatabase og være bedst til at segmentere. Vi sektor, hvor ulven symboliserer skal have indsigten i kunderne og grådigheden, som har ændret det deres behov for at kunne møde dem finansielle marked. Grådigheden ”Vi skal ikke redigere med relevant rådgivning og relevil Idebøen kæmpe imod. Henkundernes respons til os, vante produkttilbud på den rigtige des vigtigste våben er nærhed til og vi skal ikke lægge låg på. platform. Det bliver uhyre vigtigt Tværtimod” at koble de strategiske diskussioner kunden. -Internationalt er hele den direkte til kundernes behov og til de digitale muligheder, som åbner for finansielle sektor præget af finanskrisen og dens efterdønninger. Nu lever vi med et ny og tæt dialog med kunderne, siger Kirsten Idebøen. skarpere finanstilsyn og voksende kapitalkrav, og det er -Hvis vi skal opleves som en venlig og relevant bank, skal blevet sværere at vokse og være lønsom på samme tid, siger vi være i mental nærhed af hver enkelt kunde. Intensiv brug Kirsten Idebøen. Hun er CEO for en finansiel virksomhed af data og analytisk skarphed kan give os den nødvendige ejet af LO og femten lokale banker med totalt 6.300 medindsigt i kunderne. Vi skal bruge forståelsen til at give råd arbejdere, 350 filialer, over 500.000 kunder på nettet og og tilbyde de rigtige produkter – både i dybden og i bredden. formueforvaltning af over 700 mia. kr. SpareBank 1 er en Der er stadig mange muligheder, og meget er ugjort i den alliance af selvstændige og lokalt forankrede banker, og den finansielle sektor på det her område. har vist sin evne til lønsom vækst og innovation i et norsk Risikostyring differentierer marked med øget konkurrence i alle led. Det grundige kundekendskab kan også bruges til at forstå -Vi har været til stede i de lokale markeder under hele risikoen bedre, mener Idebøen, og dermed kan nærheden til kriseperioden, og samtidig har vi opbygget et stærkt fælles kunden også bidrage til at sætte alliancen i stand til at leve brand. Nærheden til kunderne skal vi styrke gennem tekop til myndighedernes krav. Efter kunderne og de ansatte nologi. Vi skal være på flere kanaler, så vi er dér, hvor vores er aktionærerne og myndighederne de vigtigste interessenkunder gerne vil have os. Multikanal og gode parallelle løster i Idebøens verden. Voksende krav til kapitaldækning i ninger er afgørende for os fremover, siger Kirsten Idebøen.
Refleksion | 16
rammeværkerne Basel og Solvency II gør det vanskeligere at skabe lønsomhed og afkast til aktionærerne. Finanstilsynenes fortolkning af reglerne er afgørende for SpareBank 1, som frygter, at et restriktivt norsk tilsyn kan konkurrenceforvride til fordel for udenlandske aktører. -God risikostyring er på den ene side en hygiejnefaktor. En license-to-play. Men det er også sådan, at man kan etablere en konkurrencefordel gennem solid risikostyring. Hvis man kender sin risiko, kan man bedre prissætte sine produkter og udnytte sin kapital, og det giver konkurrencekraft. Jeg tror også, at vores lokale forankring giver os en fordel på præcis det her område, siger Kirsten Idebøen. Mobil og social SpareBank 1 fører an i det norske marked med hensyn til mobilbank. De mobile log-in til mobilbanken overgår nu antallet af log-in fra computer til den traditionelle netbank. SpareBank 1 har bevidst satset på at opnå denne førerposition inden for mobile bankløsninger. -Vi har en bevidst holdning til innovation. Vi vil enten være ”front runner” eller ”fast follower”. Vi er meget tilfredse med at have en førerposition på mobilbank, og det er for os en meget vigtig nærhed til kunderne, siger Kirsten Idebøen. Før hun begyndte i banken i 2002, var hun ansat i mediebranchen hos Schibsted og A-pressen, og hun opfattede dengang banksektoren som ren stenalder i forhold til brug af ny teknologi. -I dag er jeg stolt over vores position på det område. SpareBank 1 var tidligt ude – også på sociale medier. Vi havde den første blog i den nordiske finansverden. Og nu er det hverdagskost, at flere platforme spiller sammen. Vores åbenhed med kommunikation på sociale medier ser jeg som en naturlig del af at være kundefokuseret. Når vi skal være den anbefalede bank, tæt på kunden, med solid kompetence og med høje etiske standarder, så skal vi også være til rådighed på sociale medier. Vi skal ikke redigere kundernes respons til os, og vi skal ikke lægge låg på. Tværtimod, siger Kirsten Idebøen.
norske lovgivning på dette område, når det gælder kvindelig repræsentation i bestyrelserne. Mangfoldigheden er en styrke på lige linje med risikostyring, markedskendskab og finanskompetence. -Kvinder bidrager samlet set til højere kvalitet i bestyrelsesarbejdet, fordi de skaber variation og bredere baggrund for beslutningerne. Kvinder forbereder sig grundigt og ser andre vinkler, og det er med til at hæve niveauet. Det er også godt, at old boys-netværket bliver udfordret, siger Kirsten Idebøen. Hendes egen mor havde for øvrigt også geværet med i skoven, og hun er et forbillede for Kirsten, som er den ældste af fem søskende. -Siden jeg var fire, har jeg fået at vide, jeg kan gøre det, jeg vil, og jeg kan blive, hvad jeg vil. Meget er op til ens egen indsats. Den slags sætter sig nok for resten af livet, siger hun og opfordrer andre kvinder til at søge lederstillinger i erhvervslivet. ◆ Kirsten Idebøen: (født 1963). Adm. direktør i SpareBank 1 Gruppen fra 2009. Finansdirektør samme sted fra 2002. Tidligere har hun haft ledende stillinger i Schibsted, A-pressen og Elkem. Hun har en MBA i finans fra George Washington University i Washington DC.
Kvinder til tops CEO’en i SpareBank 1 går ind for at øge antallet af kvinder i erhvervslivets top med kvoter. Hun er positiv over den
Refleksion | 17
-Jeg har det fint med at blive kaldt politisk tonedøv. Det er nærmest en kompliment, siger SFI’s direktør Jørgen Søndergaard, som også er bestyrelsesformand i ATP, bestrider en lang række tillidsposter og er medlem af tænketanken Public Governance i SAS Institutes regi.
Den tonedøve velfærdsarkitekt POLITIK: Lige uden for det politiske rampelys støbes fundamentet for fremtidens
reformer. ATP-formanden, SFI-direktøren og økonomen Jørgen Søndergaard er som hyppig deltager i danske kommissioner en brobygger mellem det videnskabelige og det praktisk realisable. Fakta og evidens er hans rettesnor.
s
tatsministeren kaldte alle i Velfærdskommissionen for ”politisk tonedøve”. Finansministeren afviste alle forslag fra Arbejdsmarkedskommissionen, før den udkom med sine forslag i 2009. Jørgen Søndergaard var som formand for kommissionen vært på et pressemøde, hvor kommissionen fremlagde et katalog af reformer af dagpenge, efterløn, fleksjob, SU, kontanthjælp og refusionssystem. Regeringen modtog som bekendt ideerne med arktisk kulde, og de røg umiddelbart ud af den realpolitiske dagsorden. Senere er de fleste af kommissionens forslag blevet genoplivet, tilpasset og virkeliggjort. -Jeg har det fint med at blive kaldt politisk tonedøv. Det er nærmest en kompliment. En kommission skal komme med nogle udspil baseret på saglighed og evidens inden for sit kommissorium. Den skal ikke navigere efter, hvad der er politisk salgbart på den korte bane. Den skal derimod være saglig og klar i sin argumentation, siger Jørgen Søndergaard. Velfærdsarkitekt Udover at være direktør i SFI er Jørgen Søndergaard bestyrelsesformand for ATP og bestrider en lang række tillidsposter og bestyrelsesposter. Han har været medlem af Strukturkommissionen, Velfærdskommissionen, Kvalitetsreformgruppen og formand for Arbejdsmarkedskommissionen og for skolernes rejsehold. Jørgen Søndergaard sætter i praksis et stort fingeraftryk på det danske velfærdssamfund, og han tilhører en lille eksklusiv skare af analytiske velfærdsarkitekter, som tegner valgmuligheder op for politikerne. Kommissionerne påvirker den offentlige mening og skaber det fundament, som politisk reformbyggeri skal stå på.
Refleksion | 18
Virksomheder har analytikere, som laver data mining og modelarbejde for at optimere beslutninger på kort og langt sigt. De udvinder viden af data for at kunne sige noget værdifuldt og brugbart til den øvrige organisation. Især til ledelsen. Samme rolle spiller kommissionsarbejde og SFI for det danske samfund. -Over tid er jeg blevet klar over, hvor meget kommissionsarbejde handler om kommunikation. Et forslag er kun noget værd, hvis det kan kommunikeres. Forskere skal bore sig dybt ned i detaljerne – et arbejde jeg har stor respekt for – men dette ”Jeg er et rovdyr på jagt arbejde skal også nyttigefter data, der giver overblik. gøres for omverdenen. Jeg leder hele tiden efter Kommissioner er sådan de store mønstre, og jeg en brobygger mellem absorberer meget” forskning og politikere. Inde i virksomhederne finder man en tilsvarende oversættelsesopgave mellem analytikerne og lederne, siger Jørgen Søndergaard. Han oplever det selv som bestyrelsesformand i ATP, hvor de matematiske modelbyggere leverer risikoberegninger, der skaber beslutningsgrundlag for direktion og bestyrelse på toppen af den store pengetank. -Alle kan gro fast. Man skal som leder være åben for at blive udfordret. Her spiller analyse og evidens en nøglerolle. Det er en vej til at teste og udvikle sine holdninger, så de ikke stivner og bliver forældede, siger Jørgen Søndergaard. SFI er samfundsmæssigt en producent af data og viden. Derfor hører det med til rollen, at direktøren går med ind og
stiller denne viden til rådighed. Jørgen Søndergaard er taknemmelig over at have stærke kolleger, som ”kører butikken”, når han i perioder bruger meget tid på kommissionsarbejde eller en direktøransættelse i ATP. Han fik jobbet hos SFI i 1995. Som økonom fra 1974 forskede han i 11 år ved Økonomisk Institut på Aarhus Universitet. Derefter var han sekretariatschef i Det Økonomiske Råd i 10 år, afbrudt af to år som sekretariatschef i Socialkommissionen. Karrieren er gået fra smal økonomisk forskning til stadigt mere overbliksprægede og omskiftelige arbejdsopgaver. Analytisk rovdyr -Jeg er et rovdyr på jagt efter data, der giver overblik. Jeg leder hele tiden efter de store mønstre, og jeg absorberer meget. Sammenfatninger i videnskabelige rapporter og undersøgelser er dagligdag for mig. Internationalt ser jeg f.eks. alt fra USA’s National Bureau of Economic Research. Her finder man hver uge to-tre undersøgelser, som har relevans for Danmark, siger Jørgen Søndergaard. Kommissionsarbejdet i Danmark var tidligere ofte lukkede ekspertgrupper, som kom med ekspertbidrag til Christiansborg om specifikke spørgsmål. De skrev nærmest lovforslaget. Nu er kommissorierne bredere og rummer en vifte af problemstillinger. Derfor bemandes kommissionerne med flere forskellige kompetencer. Socialkommissionen fra 90’erne var den første, som havde til formål at skabe offentlig debat og informere bredt, og det har dannet præcedens. Dermed bliver balancegangen mellem det videnskabelige og det politiske en stadig mere delikat linedans. -Det er ikke så behageligt, at nogen synes, at man er en idiot.
Men det går mig ikke på. Min kone har været politiker, så jeg har set, hvor hård retorikken kan være, og at man stadig kan respektere hinanden som kolleger efter en hed debat. Når jeg bliver kritiseret, bruger jeg det til at skærpe min omhyggelighed. Jeg har den leveregel ikke at blive polemisk i den offentlige debat, og jeg synes egentlig, at der er stor respekt for, at man holder fast i en saglig argumentation, siger Jørgen Søndergaard. Marsbo og mursten Den politiske debat i medierne er skrumpet ind. Det meste foregår i små, korte indslag, hvor politikerne ikke kan have en seriøs dialog med befolkningen. -Det bekymrer mig, at politikerne ikke får den nødvendige respons fra befolkningen. I tv-mediet er det nærmest sådan, at politikerne får 30 sekunder til at fremlægge politik, og kommentatorerne får 30 minutter til at kommentere, hvordan de så ud, mens de gjorde det. Jeg ville foretrække det omvendte. Det er ikke sikkert, at vi får de bedste politikere, hvis de primært skal vælges på at være skønhedsdronninger, siger Jørgen Søndergaard. I hvert fald én varm kartoffel er det ikke lykkedes ham at påvirke trods klare holdninger. -Hvis en Marsbo landede her for at inspicere vores samfund, så ville rumvæsenet undre sig over, hvorfor vi så gerne vil have folk til at eje en bolig. Vi belønner ejerskab af mursten og straffer arbejde. Arbejde er belagt med skat, men vi får tilskud til at købe mursten, og vi bliver ikke beskattet af friværdien. Samfundsøkonomisk er det rent spild. Vi burde mindske skatten på arbejde og reducere støtten til boligejerne, mener økonomen og velfærdsarkitekten, der fremturer som politisk tonedøv. ◆
Refleksion | 19
Åben statistik er klar til en digital fremtid VIDEN: Under overskriften ”åbne data” fejer en aktuel tendens gennem den vestlige verden. Data i offentlige databaser og registre skal åbnes og nyttiggøres. De autoriserede, statslige leverandører af statistik er allerede pivåbne, men de vil gerne speede op i samspillet med omverdenen.
s
taterne i Sverige, Norge og Danmark arbejder alle for at skabe åbne data. Trenden er beslægtet med bevægelsen for ”open government”, som også er en erklæret målsætning for præsident Obama og synlig på hjemmesiden for Det Hvide Hus (www.whitehouse.gov/open). I Norden slår bevægelsen igennem i form af egne hjemmesider og Facebook-grupper. Idealet om åben regeringsførelse er lige så gammel som den moderne demokratiske stat, men bevægelsen har i sin moderne digitale udgave også en kommerciel vinkel. De offentlige data kan i bedste big data-stil nemlig være et vigtigt råstof i nye opstartsvirksomheder eller genstand for offentligt-privat samarbejde eller levere supplerende værdi til eksisterende virksomheder. -Vi følger med i trenden ”åbne data”. Allerede i dag lægger vi vores statistik åbent og gratis ud til samfundets brug. Vi ser
maskinlæsbarhed som det vigtigste område at arbejde videre med for at muliggøre åbne data, siger kommunikationschef Lisa Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige. Hun er leder for 70 medarbejdere ud af bureauets 1.300 medarbejdere. -Big data og hele dataeksplosionen i samfundet interesserer vi os for, og vi diskuterer også internationalt, hvordan vi skal forholde os. På kort sigt påvirker det os ikke direkte. På længere sigt har det helt sikkert betydning for os. Statistisk kvalitetsstempel Blandt de oplagte effekter af åbne data er, at kilderne til statistikken bliver mere åbne. Det kan åbne for konkurrerende leverandører af statistik eller sandheder om samfundets udvikling. Samtidig opstår der mange nye digitale data i næsten alle områder af samfundet, og de kan bruges til sta-
-Vi følger med i trenden åbne data. Allerede i dag lægger vi vores statistik åbent og gratis ud til samfundets brug. Vi ser maskinlæsbarhed som det vigtigste område at arbejde videre med for at muliggøre åbne data, siger kommunikationschef Lisa Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige.
Refleksion | 20
tistik. Desuden bliver mennesker og virksomheder vant til at anvendeligheden af den skattefinansierede officielle statistik forbruge, finde og videreudvikle data og statistik, og det stili et digitaliseret samfund. It-mæssigt er alle de skandinaviske ler formidlingskrav til de autoriserede statistikleverandører. statistikbureauer store brugere af software fra SAS Institute, -Vi kan se et fremtidigt behov for at kvalitetsstemple og og formålet er primært at producere statistikken så automatisk, sikkert og effektivt som muligt. godkende statistik. I takt med at samfundet bliver bombarderet med information, vil det være en potentiel rolle for de Ny kompetence statslige statistikbureauer. Vi har ekspertisen og uafhængigheden til at undersøge og validere andres statistik. Det er ikke -Alle de nye datakilder er selvfølgelig også interessante for sikkert, at vi fremover kun skal have en rolle som producenter os. Jeg tror, at vi fremover kommer til at arbejde mere med af statistik, siger it-direktør Rune Gløersen fra Statistisk ustrukturerede data. Hvor vi i dag arbejder med meget velSentralbyrå (SSB) i Norge. SSB strukturerede data, skal vi arbejde har 1.100 medarbejdere, og 90 af med ikke-perfekte data og kombidem arbejder med it og 15 med ”Med big data får vi nation af flere datakilder, hvor det statistiske metoder. supplerende muligheder for er vanskeligt at koble informationen at beskrive samfundet fra de mod registerbaserede grunddata. -Der er stor forskel på rådata nye automatiske kilder” For os betyder det, at vi skal have og statistikdata. Det er statistikflere kompetencer til at modellere data, som vi offentliggør. Vi skal sammenhænge mellem data og datasikre, at data bliver omdannet til kilder, og denne kompetence skal supplere vores etablerede viden, der kan bruges til at belyse samfundet. Det er vores særlige kompetence og opgave både nu og fremadrettet. kompetence inden for produktion, siger Rune Gløersen, der Samtidig er det vigtigt for os at være aktuelle, tilgængelige ser SAS Institute som en interessant samarbejdspartner i den udvikling. og hurtige. Vi skal derfor hele tiden finde balancen mellem De nye datatyper kan eksempelvis være sociale medier, timing og kvalitet, og den digitale bølge understreger dette dilemma, siger afdelingsdirektør for Brugerservice, Karin data fra nethandel, stregkodedata fra dagligvarehandlen Ravn, fra Danmarks Statistik, hvor hun er direktør for ca. eller data om trafik og transport. Dertil kommer data fra 100 af 550 medarbejdere. mobiltelefoner og om hele brugen af de mobile enheder. -Med big data får vi supplerende muligheder for at beskrive samfundet fra de nye automatiske kilder. Det Demokratiets informationssystem -Vi har en grundfæstet rolle i samfundet, som bygger på giver de fordele, at vi på nogle områder kan få adgang til lovgivning og på en lang tradition for at levere uafhængig og data uden at skulle belaste virksomheder og borgere med at objektiv statistik. Samtidig gør vi det efter vedtagne internaindrapportere. Metodemæssigt er det givetvis udfordrende tionale principper, så vores statistik kan sammenstilles med at arbejde med disse data, men det er også det, der er en af statistik fra andre lande. Den rolle bliver ikke udfordret af vores store forcer, siger Karin Ravn. de her tendenser, siger Karin Ravn. Både i Danmark og i Sverige har de statistiske bureauer De skandinaviske statistikbureauer er efter internatioindtægtsdækket virksomhed i form af skræddersyede ananal målestok meget langt fremme. Alle har rødder tilbage lyser og ekstraydelser. Men ingen af dem ser tendensen til i 1800-tallet, hvor de første folketællinger blev gennemført, flere digitale vidensleverandører som et problem eller som konkurrenter. Tværtimod. Demokratiet har godt af flere og de er solidt rodfæstede som demokratiets informationsfakta og stærk statistik. ◆ system. Komplette digitale registre over befolkninger, virksomheder og bygninger, som vi kender det i Skandinavien, er internationalt mere undtagelsen end reglen. Disse registre af grunddata er en god basis for at producere statistik. Statistikken ligger typisk offentligt tilgængelig i bureauernes åbne statistikbanker på nettet. I alle tre lande arbejder man med nye og hurtigere computer til computer-leverancer. Kunder og brugere kommer i stadig højere grad til at kunne få statistik via digitale interfaces (API’er). Målet er at øge
Refleksion | 21
Skarpt blik for overraskende muligheder INNOVATION: BRFkredit er pioner på at tilbyde funding til bankers prioritetslån. Nu fejrer dette forretningsområde etårsfødselsdag. Jyske Bank, Sydbank, Arbejdernes Landsbank og Ringkjøbing Landbobank er nye partnere, og investeringen i den nye ”fælles funding” er allerede tjent hjem igen.
K
an lovgivningen om SDO (Særligt Dækkede i ejendommen. I praksis sker dette møde mellem bank og Obligationer) benyttes til at finansiere bankers realkredit meget automatisk i en rent datadrevet proces, hvor boliglån? Kan et realkreditinstitut samarbejde bankerne én gang i kvartalet afleverer data til BRFkredit, med banker, som allerede har en anden realkreditpartner? som derefter kører hver enkelt sag gennem sit eksisterende Kan dataintegrationen bygges så fleksibelt, at banken kan systemgrundlag. Hele behandlingen af lånet og dialogen aflevere sine data automatisk til BRFkredits systemer? Svamed bankerne sker fuldt automatiseret hos BRFkredit med ret på disse spørgsmål er ”ja”. Siden BRFkredit lancerede brug af business analytics fra SAS Institute. det utraditionelle nye produkt ”fælles funding” sammen med Jyske Bank og Sydbank, har forretningsomfanget levet op til Stabsapparat som ydelse forventningerne, og nye partnere er kommet til. Det skarpe -Vi har fået et nyt forretningsområde. Populært sagt pakblik for overraskende muligheder har givet BRFkredit en ker vi et stykke af vores stabsapparat og sælger det som en klar succes. ydelse til bankerne. Netop fordi det bagvedliggende apparat -Vores forventninger er opfyldt, siger adm. direktør Sven står intakt og klar til brug, kan vi være meget konkurrenceA. Blomberg fra BRFkredit. Efter to år forventer BRFkredit dygtige rent prismæssigt. Vi har en kapacitet, som bankerne et omfang på et tocifret milliardbekan trække på, og deres træk øger kun løb. Alene i produktets første to kvaromkostningerne marginalt, når det taler i 2012 nåede BRFkredit over tre ”Andre kan måske nok sker så automatisk, siger direktør Lars kopiere det, men på den Waalen Sandberg, som har ansvaret mia. kr., og siden er mere kommet til. anden side har vi en klar for finans og risikostyring i BRFkredit. first mover-effekt” I udviklingen af det nye samarTillidsbaseret samarbejde -Indtil videre lever partnerskabet bejde arbejdede en lille udvalgt flok med BRFkredit helt op til vores forfra bankerne sammen med få udvalgte ventninger. Vi ligger med omkring fem mia. kr. over vores medarbejdere i BRFkredit. Ideudviklingen skete i stor hemmelighed, og efter lanceringen i offentligheden havde man oprindelige forventning, og vi har en eksisterende låneporfå uger til at få produktet til at fungere i praksis i alle orgatefølje på 14 mia. kr., og den giver os gode muligheder for at nisationer. udvide samarbejdet, siger bankdirektør Niels Erik Jakobsen -Vi løb i fuld fart og løste problemerne, i takt med at de fra Jyske Bank. -Det afgørende set fra vores synspunkt er, at vi øger opstod, husker Lars Waalen Sandberg. vores fleksibilitet og udvider produktpaletten gennem dette -Vi aftalte, hvordan modellerne kunne se ud, og BRFsamarbejde. Det er navnlig vigtigt at have flere funding-kilder kredit var meget hurtig til at simulere og få dem på plads i set over en længere periode med skiftende konjunkturer, siger praksis. Når man tager i betragtning, at den slags samarbejde Mogens Kristensen, som er direktør for forretningsprocesser aldrig er set før, var BRFkredit meget fleksibel og lynhurtig, i Sydbank. -I praksis er samarbejdet meget tillidsbaseret og siger Niels Erik Jakobsen fra Jyske Bank. langt fra juridisk tovtrækkeri. Når konstruktionen virker for alle parter, er man villig til at dække af for hinanden på en SAS som kit god og konstruktiv måde. SAS-platformen hos BRFkredit er i praksis en væsentlig del ”Fælles funding” indebærer, at en bankkultur møder af kittet mellem bankernes data og realkreditsystemerne. en realkreditkultur. Normalt sker det møde inden for en Data filtreres og standardiseres, før de indgår på lige fod med koncerns rammer eller som led i et stort formaliseret samBRFkredits egne eksisterende data og bliver behandlet af et arbejde. Dette samarbejde er noget anderledes. BRFkredit større systemlandskab. Uberørt af menneskehånd validerer BRFkredit persondata op mod cpr, renser data, tjekker tager stilling til lån kvartalsvist, men på sagsniveau. Banken kunden op mod kreditregler og RKI, kreditscorer kunden og har den fulde kundekontakt, og BRFkredit vurderer lånet, kunden og ejendommen, før BRFkredit bevilger sin eftervurderer ejendommens oplyste værdi med en fuldautomatisk følgende finansiering mod overdragelse af bankens pant boligberegningsmodel.
Refleksion | 22
-Vi har fået et nyt forretningsområde. Populært sagt pakker vi et stykke af vores stabsapparat og sælger det som en ydelse til bankerne, forklarer adm. direktør Sven A. Blomberg (th.) og direktør Lars Waalen Sandberg fra BRFkredit.
-Vi har fundet en fin måde at få det til at fungere på. Det er ikke et stort 500-mandårsprojekt, for vi havde jo rigtig meget på plads allerede. Det nye er snitfladen til bankerne samt en række nye compliance-krav, der stilles i reguleringen af fælles funding. Jeg tror, at vi er hjulpet af, at vi er vant til at have en it-mæssig snitflade til et eksternt distributionsapparat. Andre kan måske nok kopiere det, men på den anden side har vi en klar first mover-effekt, vurderer Sven A. Blomberg. Strategisk set er det nye banksamarbejde et led i BRFkredits strategi for at komme i gang igen efter finanskrisen. Finanssektoren blev ramt af tab, og BRFkredit gik ikke fri af kritik fra iagttagere og kommentatorer i denne periode. Rating-bureauet Moody’s behandlede dansk realkredit hårdt, Roskilde Banks og andre pengeinstitutters kollaps kostede nedskrivninger, og BRFkredit og EDC afsluttede mange års samarbejde, hvor EDC-kæden var distributør. Dengang lagde BRFkredit en strategi i tre faser for først at konsolidere sig, siden for at forberede vækst og derefter genoptage væksten. Konsolideringen indebar, at BRFkredit strammede kreditpolitikken og udvidede kravene til kreditscoring af låntagere. I de efterfølgende faser skulle der tænkes åbent og innovativt om nye distributionsmodeller, som kunne give vækstbidrag. Og fælles funding er lige præcis et af den slags initiativer, som giver BRFkredit tro på vækst i de kommende år. ◆
Hvad er fælles funding? SDO (Særligt Dækkede Obligationer) blev indført på det danske realkreditmarked som følge af et EU-direktiv i 2007. Fælles funding er et unikt projekt i BRFkredit, der bruger Særligt Dækkede Obligationer som finansiering af bankers prioritetslån. BRFkredit får pant i ejendommen og løber en del af risikoen, som dog i vid udstrækning er afdækket ved garanti fra pengeinstituttet. Lanceringen i 2012 skabte store overskrifter, fordi Sydbank og Jyske Bank på almindelige realkreditlån samarbejder med Totalkredit. Data om kunden, lånet og ejendommen fra banken bruger BRFkredit til at vurdere, om dette engagement kan pantsættes og dermed finansieres via aftalen. SAS Institutes platform er kittet mellem bankernes data og BRFkredits systemlandskab.
Refleksion | 23
Overraskende sammenhænge med High Performance Analytics Øresundsbron skræddersyr al kundekommunikation ud fra profiler på 200.000 kunder og deres interesser. Den målrettede kommunikation får kunderne til at rejse oftere og øger trafikken over broen. High Performance Analytics analyserer enorme mængder data på ingen tid. Det skaber hurtige og præcise forretningsindsigter, som kan omsættes til nye konkurrencemæssige fordele.
Vil du finde de overraskende sammenhænge i din virksomhed? Scan koden.