Magasinet Refleksion - udgivet af SAS Institute

40

39 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Lone Fønss: Performancekultur handler om at dele viden Grundfos’ CFO er afhængig af performance Europas mest punktlige luftfartsselskab har præcise data Entercard er gennemsyret af analytisk ledelse

Det kan være godt for din virksomhed at træffe hurtige beslutninger.

KF62 Dinamo

KF62 Dinamo

Foto: André Wolff / Agent Bauer

Men at træffe de rigtige beslutninger hurtigt er genialt.

Hvad er det egentlig, der gør en beslutning god? Det vigtigste er sandsynligvis at have et fyldigt og godt billede af virkeligheden, og at du kan stole på kvaliteten af den information, du har tilgængelig. De fleste virksomheder har adgang til enorme mængder information om markedet og kunderne. Hvor hurtigt du kan analysere og behandle informationen, kan være afgørende for din konkurrenceevne. Det giver dig en bedre omstillingsevne og muligheden for at være på forkant. Evnen til at kunne planlægge baseret på fakta og gode prognoser giver dig også den tryghed, du behøver for at kunne beslutte dig i en fart.

På www.sas.com/dk kan du se mere om vores løsninger, som giver dig muligheden for effektive og gode beslutninger.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.

Den tværgående genistreg 3

Leder: Den tværgående genistreg

4-6 INTERVIEW: Performancekultur

handler om at dele viden

Lone Fønss Schrøder stiller skarpt på performance.

De bløde ledelsesmæssige aspekter leverer den

hårde værdiskabelse 7 ANALYSE: Mange marketingchefer bruger

sociale medier uden strategi

CMO Index 2012 tegner et billede af marketingchefer,

der styrer i blinde 8-9 INTERVIEW: Analytisk og emotionel

Opbrud med traditionerne og store forandringer er

varemærket for Danske Banks COO Georg Schubiger 10-11 CASE: Vi er alle analytikere

Kreditkortvirksomheden Entercard er gennemsyret af

analytisk ledelse, teknologi og kultur 12-14 INTERVIEW: Afhængig af performance

Heine Dalsgaard, CFO i Grundfos, performer både på

bundlinjen og de lange distancer 14-15 VISION: Drømmen om digitalt lederskab

Digitaliseringsstyrelsens direktør Charlotte Münter står

i spidsen for et paradigmeskifte i den offentlige sektor 16-18 interview: Piloten og den operationelle excellence

Mød manden bag punktligheden i SAS

Airlines, COO Flemming Jensen, der startede karrieren

som jagerpilot 19

CASE: BEC opruster med nyt økonomisk styringsunivers BEC sikrer forretningsgevinst til sine pengeinstitutter

20-21 ANALYSE: Vi skal performe os ud af krisen

Accenture har analyseret europæiske virksomheders

vej til high performance i den globale økonomi 22 INTERVIEW: Forskning skal have plads til fiasko

DTU’s rektor Anders Bjarklev ser en

sammenhæng mellem den banebrydende ide og

risikoen for fiasko 23

KOMMENTAR: Et skridt til siden er den lige vej op Tre gode råd fra den erfarne headhunter Troels K. Gjerrild fra Odgers & Berndtson

Leder: De hastigt voksende og stadigt mere forgrenede strømme af digitale data udgør et kolossalt uudnyttet potentiale for mange virksomheder. Vi trækker alle lange digitale spor efter os i apps, ERPsystemer, på hjemmesider og i sociale medier. Evnen til at gøre nytte af disse data i spændingsfeltet mellem daglig eksekvering og overordnet strategi er en afgørende konkurrenceevne i fremtiden. Her ligger et indiskutabelt potentiale til at forandre forretningsmodeller, overskride sektorgrænser, lave nye supply chains og definere next practices.

Måske gemmer de mange data på kimen til en tværgående genistreg?

Potentialet udløses ikke af at gøre det ordinære. Gennemgribende forandring må komme fra toppen af organisationen. Det visionære blik for potentialet kan komme fra den marketingansvarlige, den kundeansvarlige eller måske fra fremtidens Chief Analytics Officer.

Uanset titel vil den leder, som finder nøglen til at skabe værdi gennem de voksende datamængder, have en gylden fremtid foran sig. De digitale datastrømme tilbyder nemlig realistiske svar på en række store ledelsesmæssige udfordringer.

Både velfærdsstatens udfordringer og virksomheders muligheder for at levere mere med mindre bliver – med god grund – sammenkædet med værdien af data og digitalisering. I den offentlige sektor står organisationerne med behov for at skabe individuelle serviceydelser med brug af flere kanaler og kontaktpunkter. I dette nummer kan du læse om Digitaliseringsstyrelsens direktør Charlotte Münter og de tanker, som tænkes om data som ressource for fremtidens døgnåbne, digitaliserede offentlige service. Her får vi brug for intelligens og analyse i realtid for at forebygge og stoppe svindel og for at tilpasse ydelsen til borgere, som i stadig højere grad opfører sig som forbrugere af den offentlige service. Også i private virksomheder og koncerner har vi massivt behov for at tænke sammen og på tværs af siloer og organisatoriske skel, hvilket er ét af mange stærke budskaber fra Lone Fønss Schrøder (side 4).

Sandheden ligger i eksekveringen Det ville være meget komfortabelt, hvis jeg kunne lægge hånden på den samlede portefølje af analytiske løsninger fra SAS Institute og hævde, at her er værktøjet, som kun leverer genistreger til en forandringssulten organisation. Så simpel er verden bare ikke. Naturligvis har vi brug for både et solidt datagrundlag og de bedste værktøjer til at arbejde med data. Men kæden består også af ledere og medarbejdere, som arbejder videbegærligt og efterspørger fakta til deres beslutninger. Og af analytikere, som evner at opstille de modeller og de hypoteser, som data kan efterprøve, og som kan ændre organisationens adfærd i det virkelige liv. Sandheden ligger i eksekveringen.

Og arbejdet med punktlighed hos Scandinavian Airlines System er et prima eksempel. Her skærper analytisk kraft organisationens fokus på præcision og på at forbedre en punktlighed i verdensklasse (side 16).

Genistregen beror altså på en helhed af kultur, menneskers kompetence, værktøjer og infrastruktur. Det er en ledelsesudfordring! Hos det nordiske kreditkortselskab Entercard er det analytiske DNA dybt forankret i koncernledelsen, og selskabet differentierer sig på at gå den analytiske vej fra det ordinære mod det geniale (side 10). Måske har vi andre brug for en Chief Analytics Officer i topledelsen til at drive denne kultur frem...? Døm selv.

Jens Olivarius Nordisk marketingdirektør SAS Institute Refleksion | 3

Performancekultur handler om at dele viden

Refleksion | 4

Lone Fønss Schrøder er bestyrelsesmedlem med poster i NKT Holding, norske Aker Solutions, kinesiskejede Volvo, svenske Vattenfall og Handelsbanken, tyske Bilfinger Berger og canadiske CSI. Hun er partner i det industrielle investeringsselskab Norfalck.

Interview

Store internationale undersøgelser peger på, at sunde organisationer giver bedre performance.

Lone Fønss Schrøder er inspireret af disse tanker og investerer ud fra en tværgående og langsigtet filosofi om organisationer.

over halvdelen af EU’s sygefravær er stressrelateret, og omkostninger på fire pct. af BNP i EU-landene hænger sammen med virksomheders uhensigtsmæssige måde at fungere på.

-En performancekultur er en kultur med trivsel og tryghed. Mennesker kan ikke lide usikkerhed, og de kan ikke præstere på højt niveau uden god stemning og klarhed.

Derfor skal forventningerne til den enkelte gøres meget klare, og lederen skal evne at uddelegere og lade medarbejdere tage ansvaret, siger Lone Fønss Schrøder.

Tydelig ledelse, klare roller, forståelse for helheden, respekt for opgaven, tryghed, åbent debatklima, tværgående samarbejde, medarbejderrotation og udveksling af viden.

Disse kendetegn vil ifølge Lone Fønss Schrøder præge fremtidens high performance-virksomheder. Paradoksalt nok er det altså de bløde, ledelsesmæssige, kulturelle Vi skal dele viden aspekter af virksomhedernes liv, som for alvor leverer -Vi behøver myriader af viden, og kravene til virksomheden hårde værdiskabelse. Omvendt vil virksomheder, hvis ledelse fokuserer for entydigt på finansiel performance, der vokser hele tiden. Det kan ikke klares af individet. Det ikke være i stand til at præstere optimalt, kan kun klares af kollektivet, og netop fordi sundheden i organisationen bliver derfor skal vi udvikle kulturer, hvor vi deler viden langt bedre. Ledelse baseret for ringe. Hun ser et stort potentiale, og “Vi har kun en på skræk og straf er i min optik helt uacgennem sit delejerskab i det industrielle investeringsselskab Norfalck driver hun ordentlig ceptabelt og fuldstændig uforeneligt med aktivt ejerskab ud fra disse principper. samtale, hvis vi high performance, siger hun. er trygge og tør -Jeg ser mange gode og dårlige eksemDen tværgående workshop, hvor medargive noget af os pler på disse organisatoriske forskelle. bejdere kommer med hver deres baggrund, selv” Jeg er sikker på, at de organisatoriske er en god ramme for at tage beslutninger. faktorer er de mest udslagsgivende for Lone Fønss Schrøder eksemplificerer med performance i virksomheder, siger Lone en stor transportvirksomhed, som var tæt Fønss Schrøder, som bl.a. er bestyrelsesmedlem i NKT, på at miste sin egenkapital, fordi virksomheden indgik Volvo, Bilfinger Berger, Handelsbanken og Aker Solutions. en treårig kontrakt med en fast pris på brændstof, men bogførte aftalen uden opdateret viden om IFRS-reglerne.

Stress skader performance Virksomheden udnyttede ikke sin egen viden. Den var til stede i andre dele af organisationen, men kom ikke i spil -Det handler om at skabe organisationer, som bruger og skabte en ”næsten-katastrofe”. deres viden. Dialogen mellem engagerede mennesker er det afgørende, og vi har kun en ordentlig samtale, hvis vi Spørgsmål er en fornærmelse er trygge og tør give noget af os selv. Det gælder i hver-I bestyrelsen for Volvo møder jeg en meget interesseret dagen i virksomheden, i direktionen, i bestyrelsen, ja, alle kinesisk ejer, som arbejder fuldstændig stringent på at steder, siger hun. gøre en svensk virksomhed global. Han fremmer en kultur, som er spørgende, undersøgende og lyttende. Derfor Hun henviser gerne til forskning som dokumentation for holdningen. Omfattende flerårige forskningsprojekter har vi gode forudsætninger for at få nogle udbytterige og udført af McKinsey og flere universiteter understøtter spændende bestyrelsesmøder, siger Lone Fønss Schrøder. tankegangen. Mere overraskende er det måske, at Lone Fønss Schrøder leverer forordet til en bog skrevet af to eli-Omvendt har jeg tidligere også oplevet direktører, som tepolitifolk fra Sveriges antiterrorenhed. Bogen hedder på lukker bestyrelsen ude. Som direkte udtrykker, at de ser svensk PGU (person, gruppe, opgave (uppgift))* og giver ethvert spørgsmål som en fornærmelse. De deler ikke en lang række konkrete råd om livet i en organisation. tanker om problemer og dilemmaer. De føler sig måske til ”Virksomheder er ofte sin egen værste fjende”, skriver eksamen i bestyrelsen og kæmper hele tiden for egen autohun i forordet, hvor hun nævner, at op mod en fjerdedel nomi. De er usikre og fokuserer på at være i kontrol. Det af danskerne og svenskerne kæmper med stressproblemer, giver dårlige møder, hvor man føler sig ukomfortabel, og Refleksion | 5

forudsætning, at toplederen er tryg og dygtig, elsker at blive udfordret og har så meget ydmyghed, at han kan træde til side og indtage en neutral position, siger hun.

-Bestyrelsesarbejdet kan også fungere anderledes – eksempelvis i perioder, hvor virksomheden er uden CEO. Det er interessant at se, hvordan en mere kollektiv ledelse, en bred direktion med en aktiv bestyrelse, kan være forløsende for en virksomheds udvikling. Bestyrelsesmøderne bliver arbejdsomme og med hands-on. Man skal til stadighed vurdere, om styreformen og den aktuelle ledelse er fremmende for virksomhedens udvikling, siger hun.

hvor diskussionen ikke for alvor bliver nyttig, arbejdsom og strategisk, siger Lone Fønss Schrøder.

Samtalen mellem bestyrelse og direktion skulle gerne være værdiskabende og handle om virksomheden og dens egenart. Hvis bestyrelsesmøderne går med at konstatere, at der er sat flueben i forhold til kravene fra diverse rammeværk og fra lovgivningen, så går det ud over ledelsens kvalitet og virksomhedens strategiske udvikling.

Stil og kultur

-Ledere skal nok uddelegere meget mere. I et land som Danmark har virksomhederne intelligente og selvstændige medarbejdere. De fleste medarbejdere kan tage et meget større ansvar, end mange virksomheder tillader.

Er målet tydeligt og samarbejdet godt, skal man kunne løbe med bolden. Men det kræver, at medarbejderne også selv arbejder aktivt med at forstå de store sammenhænge i virksomheden og dermed bliver i stand til at tage dette medansvar. Lederen skal dirigere medarbejderne som et orkester, men dirigenten skal ikke begynde selv at spille instrumenterne, siger Lone Fønss Schrøder.

Bestyrelsen og helheden De virksomheder, som uddelegerer til medarbejdere tæt på kunderne, får en bedre performance. De nedbryder siloer og arbejder sammen på tværs og har en flad og ikkehierarkisk kommandovej. Tydelig ledelse giver den enkelte trygheden i form af en præcis opgave og forståelse for, hvordan personens arbejde passer ind i den store helhed.

-Det er ikke nok at have det rigtige hold siddende i besty-I nogle virksomheder er det sådan, at to organisatoriske relsen, hvis man ikke involverer kræfterne i de reelle problemstillinger. Man kan gøre rigtig meget for at gøre led væk fra bestyrelsen kan medarbejderne ikke forklare, møderne nærværende, relevante og værdiskabende. Vi hvad bestyrelsen laver. Og i mange virksomheder finder skal arbejde professionelt med den slags processer. I de man medarbejdere, som ikke kan relatere sig til virkfleste virksomheder bruger man overhosomhedens regnskab. De kender ikke de vedet ikke tid på den opgave, og derfor umiddelbare økonomiske konsekvenser af deres arbejde. Men det er simple opstår mange misforståelser, fordi man ikke har samme opfattelse af opgaven og ”Kollektiv sammenhænge, der let kan forklares. Det helheden. Det handler om stil og kultur, giver meget bedre beslutningsdygtighed ledelse kan og reducerer risikoniveauet, at medarbejsiger hun. være forløsende derne er mere bevidste, siger Lone Fønss for en At gennemføre hyppige medarbejderSchrøder. virksomheds rotationer er en styrke, fordi det tvinger udvikling” den enkelte til at opbygge logiske rutiner, -Jeg har skabt værdier for andre som der er tilgængelige for alle og gør virkansat leder. Jeg har fornøjelsen af at somheden mindre sårbar. Samtidig får sidde i bestyrelsen for en række store medarbejderne så stor allroundviden om virksomhedens virksomheder og møde mange inspirerende mennesker.

Nu har jeg lyst til også at arbejde videre med vores egne forhold, at flere er i stand til at forstå, hvilke konsekveninvesteringer gennem Norfalck. Vi arbejder med en aktiv ser en handling kan have i andre dele af virksomheden. ejerskabsmodel, hvor man slipper for nogle af de komproPå den måde fungerer enterprise risk management mere miser, som er hæmmende for værdiskabelse, siger Lone optimalt.

Fønss Schrøder.

-”Good house keeping” er også vigtigt. Systemer og rutiHun er aktiv i opbygningen af det, hun kalder en ”next ner, som alle kender og bruger. Når systemerne fungerer, generation private equity fund”, som fokuserer på at skabe kan det give ro til at koncentrere sig om hovedopgaven, sunde organisationer, der er forandringsparate og tilpasser siger Lone Fønss Schrøder. sig hurtigt. I organisationer med stor tydelighed og evne Lone Fønss Schrøder nævner eksempler på virksomheder, til at implementere går trivsel og performance hånd i hvor der altid er ro omkring bestyrelsesmødet, som ligger hånd. Lone Fønss Schrøder ser den nuværende krise som fast og slutter til tiden. Mødet har en dagsorden og en en strukturel krise, og løsningen består af strukturelle struktur, som tillader, at mødet former sig fleksibelt melændringer. Norfalck skal være med til at fremme den slags forandringer gennem et aktivt og strategisk ejerskab. lem faste punkter og aktuelle sager. Andre virksomheder ændrer tidspunkter og dagsorden og agerer som om, alt er brandslukning. Det skaber mange undtagelsestilstande og *Henrik Rådström & Wilhelm Sandels: PGU, 2011 ISBN gør det sværere at arbejde konstruktivt sammen.

978-91-7465-256-7 -Det er muligt at skabe ro og gode forudsætninger, selv for virksomheder i kriseramte sektorer. Det er nok en Refleksion | 6

Mange marketingchefer bruger sociale medier uden strategi

Analyse

Sociale medier er et hit hos mange marketingchefer, men de færreste har en strategi, og endnu færre måler på effekten. Det viser CMO Index 2012, som tegner et billede af danske marketingafdelinger, der ofte styrer i blinde på de sociale platforme.

De sociale medier figurerer som en post på et overvældende antal marketingbudgetter i 2012. De danske marketingafdelinger investerer ressourcer i apps, blogging og Facebook som aldrig før, men det sker mange steder uden et klart defineret formål. Det fremgår af dette års CMO Index (Chief Marketing Officer Index). ”Marketing kan CMO Index tager én gang om året temperaturen på tendenser blive en strategisk og fokusområder i de danske marfunktion, som ketingafdelinger. Bag analysen brødføder står Loyalty Group, SAS Instiorganisationen med tute, Responsive, Post Danmark kundeindsigt” og CBS, som har udformet og analyseret de tæt ved 100 spørgsmål, respondenterne har besvaret.

Over 40 pct. af de marketingfolk, der har deltaget i dette års analyse, svarer, at de ikke har en strategi for at være til stede på de sociale medier. 50 pct. måler ikke på effekten af deres tilstedeværelse på de sociale platforme, 27 pct. siger, at måling ikke er formålet med aktiviteterne, og 43 pct. svarer, at de mangler værktøjerne til at måle. Blandt dem, som måler, ligger fokus typisk på det nemt målbare som f.eks. antal fans, followers og sidehenvisninger.

Digital legeplads -Analysen sætter fingeren på et ømt punkt. De sociale medier er spændende for de mange kreative ildsjæle i marketingafdelingerne, men de bliver desværre ikke brugt strategisk. Selvom der er færre omkostninger forbundet med at være til stede på de sociale platforme end på klassisk print og tv, er det svært for mig at forstå, at formål og effekt ikke har højere prioritet, siger nordisk direktør for Customer Intelligence, Bo Sannung, fra SAS Institute.

Der ligger et stort potentiale for marketing i at analysere data fra sociale medier. De sociale medier udgør ifølge Bo Sannung en næsten uudtømmelig kilde til værdifuld kundeindsigt, som kan bruges til at forbedre kundeoplevelsen og give mersalg. Viden om meninger, præferencer og indbyrdes relationer er eksempler på, hvad man kan trække ud af datakilderne.

-Det er en viden, som er essentiel i forhold til at optimere udbyttet af marketingbudgetterne og i forhold til at arbejde kundefokuseret, hvilket er en højt prioriteret opgave i mange virksomheder. Marketing kan bruge de sociale medier til at blive en mere strategisk funktion, som brødføder organisationen med kundeindsigt. Men det kræver, at marketing begynder at arbejde mere analytisk – også med de sociale medier, siger Bo Sannung.

Ledelsesopgave Han ser det som et grundlæggende problem, at marketingafdelingerne ikke måles på deres effekt på bundlinjen.

I forhold til sidste års CMO Index, hvor effektmålinger ikke var på en eneste af respondenternes agenda, er der dog små lyspunkter. I 2012-analysen svarer 16 pct., at det er blandt deres top 3-prioriteter at styrke kompetencerne inden for effektmålinger, og otte pct. svarer, at ROMI (Return on Marketing Investment) er en topprioritet. Men for det store flertal er måling fortsat et diffust område.

-Det er ikke altid manglende vilje i marketingafdelingerne, der bremser målingerne. I 50 pct. af tilfældene skyldes det mangelfuld systemunderstøttelse og i 20 pct. af tilfældene manglende kompetencer. Jeg mener, det er en ledelsesopgave at sikre, at disse forudsætninger for en performancekultur i marketing er på plads, siger Bo Sannung.

Spørg eksperten: Bo Sannung SAS Institute Tlf: 7028 2770 bo.sannung@sas.com Refleksion | 7

Danske Banks COO om fremtidens bank:

Analytisk og emotionel interview

Alt er under pres i bankerne. De skal opfinde sig selv igen og genopstå med profitable forretningsmodeller.

Menneskers vilje og lyst til at kommunikere og dele information fra telefonen er en vigtig ledetråd.

Læs om bankverdenens udfordringer og muligheder set gennem de briller, der sidder på Danske Banks COO. ”Innovation er helt nødvendig. Vi skal gennem nogle enorme forandringer. I økonomisk forstand står bankerne i en situation, som man kan sammenligne med den tyske bilindustri for 25 år siden. Dengang frygtede mange, at al bilproduktion ville flytte til Japan. Sådan gik det ikke.

Bilproducenterne tog en medicin bestående af nye metoder inden for sourcing, fleksibilitet, offshore og lean. Bankerne skal gøre det samme i dag. Kunderne forventer det af os,” siger en energisk Georg Schubiger, som vi møder på hans kontor i Danske Bank. Væggene er uden malerier. I stedet løber de gule facadelogoer fra den gule kampagne i 2011 med opmærksomheden.

Kolossal forandring

Supercool app -Det er en supercool app, men jeg ser den især som et signal om, hvilken vej vi skal gå. Mennesker vil gerne dele information digitalt, og accepten af samspil på nettet og mobiltelefonen er meget stor – også omkring skat, pension og bankforretninger. Det er både en udfordring og en mulighed for os i banksektoren, siger han.

-Nøglen er ikke at skyde løs på kunder og potentielle kunder på alle platforme. Tværtimod. Vi skal ikke pushe salg, men levere sober rådgivning. Hvis vi fokuserer på at levere relevante input og skræddersyet kommunikation, så skal forretningen nok komme. Vi har så mange data om den enkelte kunde, at vi har gode muligheder for at være en ”trusted advisor”. Kunderne forventer, at vi bruger denne viden til at komme med gode forslag til dem, siger Schubiger, som ikke ser beskyttelse af private data som en barriere for fremtidens bank. Kunderne efterspørger og forventer, at banken opfører sig som en partner, der kommer med gode forslag baseret på indsigt.

Analytisk og emotionel Georg Schubiger betegner sig selv som en analytisk ledertype, men han anerkender, at det intuitive og menneskelige element er lige så vigtigt. McKinsey-baggrunden repræsenterer den totalt analytiske og faktabaserede tilgang til forretningsverdenen, og han har med tiden set behovet for at kombinere det analytiske med det kreative og følelsesmæssige. En bank skal også have et godt emotionelt interface til sine kunder.

-Vi skal ikke være klinisk analytiske. Banken skal også have en god stil og give sine kunder en god følelse. F.eks. er kunderne jo eksperterne på, hvad de selv vil have, og derfor må vi hele tiden spørge dem og undersøge deres præferencer. Kundemødet er et ”moment of truth”, og det skal vi hele tiden arbejde på at forbedre, siger Georg Schubiger.

Big Data

Opbrud med traditionen og store forandringer er måske Den analytiske brug af data til værdiskabelse for virksomnetop ”varemærket” for den 43-årige schweizer med ansvar heden og dens kunder er ikke kun på vej i den finansielle for forretningsudvikling, marketing, it-udvikling, operatisektor. Big data er et ”buzzword”, som alle venture-kapitaons og indkøb for Danske Bank-koncernen. Ca. 5.500 medlister i Californien taler om, mener Schubiger. Årsagen er, arbejdere refererer til den tidligere McKinsey-konsulent og at eksplosionen af nye og flere datatyper i større mængder vicedirektør for forretningsudvikling i finske Sampo Bank. er kraftig i alle sektorer. Data er også nøglen til at levere Schubiger lægger ikke fingrene imellem, det værdifulde indspil til bankkunden. når han med glød beskriver udfordringer Det rigtige tilbud til den rigtige kunde på og muligheder for bankerne i 2012, og ”Tre millioner det rigtige tidspunkt og i den rigtige kanal hans skarpe, analytiske konsulentbager – ikke mindst i bankernes verden – et danskere er på grund er meget nærværende. spørgsmål om data.

Facebook. Har du set en dansk -Vi – og andre banker – skal ændre for-Data er voldsomt vitale for banken. Hele virksomhed skabe kreditgivningen, risikostyringen generelt retningsmodel og adfærd. Ud over, at vi lignende jordskred økonomisk set er under pres, ser vi nogle og håndteringen af EU-regler som Basel i de senere år?” meget store adfærdsændringer i befolk3 er jo tæt på kernen af god bankdrift, og det er komplekse beregninger, siger ningen. Jeg synes, at det er nogle kolossale ændringer, som næsten er umulige Georg Schubiger, som synes, at det samtiat overdrive. Tre millioner danskere er på Facebook. Har dig skal være mere simpelt for kunderne at træffe de rigtige du set en dansk virksomhed skabe lignende jordskred i de beslutninger. Derfor skal banken kombinere analysen med senere år, spørger Georg Schubiger. Og i samme åndedrag simple, intuitive applikationer, der gør kunderne gladere fortæller han, at Danske Banks app til mobil og iPad på for deres bank. bare halvandet år er blevet downloadet mere end 600.000 gange, og at otte pct. af privatkundernes onlinetransaktioner nu foretages via disse kanaler.

App’en ligner ikke noget fra en bank, og den gik hen og fik ”bedste app award”, som ellers går til rene underholdningsapps som Wordfeud og Angry Birds.

Refleksion | 8

Georg Schubiger fratræder sin stilling i Danske Bank til juli og tiltræder Vontobels koncernledelse i Schweiz med ansvar for koncernens Private Banking-kunder (red.)

Danske Bank og SAS Institute Hvis du vil vide mere om, hvordan SAS Institute samarbejder med Danske Bank og andre finansielle virksomheder, er du velkommen til at kontakte business development director Jacob Hallager. I næste udgave af Refleksion kan du også se frem til en artikel med underdirektør Simon Haldrup om Danske Banks arbejde med risikostyring.

Jacob Hallager, SAS Institute, tlf.

70 28 28 70, jacob.hallager@sas.com.

-Vi – og andre banker – skal ændre forretningsmodel og adfærd. Ud over, at vi økonomisk set er under pres, ser vi samtidig nogle meget store adfærdsændringer i befolkningen.

Jeg synes, at det er nogle kolossale ændringer, siger COO Georg Schubiger fra Danske Bank.

Refleksion | 9

Vi er alle analytikere

case

Kreditkortvirksomheden Entercard er gennemsyret af analytisk ledelse, teknologi og kultur. Analytisk konkurrenceevne bliver et must på et marked med voksende konkurrence.

“What makes us unique? Intelligent data analysis for stronger customer loyalty”. Sådan står der på Entercards hjemmeside, og det nordiske kreditkortselskab har en bred ryg at bære de analytiske rygmærker på. ”Vi har investeret i analytisk teknologi og kultur.

Det kan man ikke bare kopiere”

-Det er vores konkurrencemæssige fordel. Det er ikke en hemmelighed. Derfor fortæller vi om det på vores hjemmeside. Vi har investeret i analytisk teknologi og kultur, og vi har et fint samarbejde med SAS Institute. Det kan man ikke bare kopiere, siger vicekoncernchef og CEO i Norge Freddy Syversen fra Entercard.

Kreditkortvirksomhed er volumenvirksomhed. Konkurrencen handler om millioner af transaktioner, og derfor er intelligent brug af data afgørende for at være konkurrencedygtig.

Kampagner og kommunikation til kortbrugerne er med til at skabe flere transaktioner

Refleksion | 10

og dermed øge lønsomhed og markedsandel.

Kampen om at sidde forrest i pungen hos den nordiske kunde er stor og voksende. Entercard gennemfører hvert år 350 datastøttede kampagner efter et ”test and learn-koncept” og altid med en kontrolgruppe.

Analytisk formåen -Vi er alle analytikere. Alle hos Entercard laver vurderinger og analyser hver dag. Derfor ønsker vi et bevidst forhold til at træffe datastøttede beslutninger. Det handler om mere end vores SAS-software og vores avancerede analytikere. Vi skal samlet set have en høj analytisk formåen. Det er en kultur, jeg taler om, siger Freddy Syversen, som startede hos Entercard i 2001 og tidligere har arbejdet for Nordea og Europay – det senere MasterCard.

Entercard har især godt fat i Norge og Sverige, som er mættede markeder. Dankortets dominerende position i Danmark skaber generelt et anderledes marked for kreditkort.

Konkurrenterne er især storbanker som Nordea, DNB, SEB, Santander og Danske Bank, der gerne vil eje hele værdikæden. Men andre aktører kommer over tid til at blande sig tæt på købstransaktionerne. Google bliver næppe en

Nordiske Entercard 1,6 mio. kunder i Sverige, Norge og Danmark.

Turnover på 36 mia. norske kr.

16 mia. norske kr. i udestående balance.

360 medarbejdere i Norge, Sverige og Danmark.

Coop’s og LO’s kreditkort bygger på samarbejde med Entercard.

Ejet af Swedbank og Barclays i et joint venture.

til London, så kan og skal de selv finde svaret med de data og de analytiske værktøjer, de har til rådighed. De avancerede analytikere skal fokusere på sværere opgaver med at afprøve hypoteser, analysere flere datatyper og flere perioder af data.

-Vi er hjulpet godt på vej af vores ejer Barclaycard, som er Europas største kreditkortudsteder. Her er der en stærk analytisk tradition, som vi lærer meget af. Swedbank, som er vores anden moder, er også en analytisk virksomhed, men Swedbank udsteder ikke kreditkort selv. Det gør vi for dem, og derfor kan vi ikke tage helt så mange direkte brugbare ideer med derfra. Selv om vi nu også får gode ideer og nyttige kundskaber fra anden finansvirksomhed end vores egen, siger Freddy Syversen.

Gale ideer Mange vil nok betegne Freddy Syversen som en utraditionel leder i den finansielle sektor. Han går gerne aktivt med i arbejdet, og hans ledelsesstil udfolder sig tæt på driften.

Hurtige beslutninger og lyst til at eksekvere præger hele Entercard, som i sammenligning med storbankerne er en lillebitte virksomhed med 360 medarbejdere fordelt på Stockholm, Oslo, Trondheim og København. Lederne sidder ligeledes spredt, og mange møder foregår på videokonference. Den analytiske og hurtige ledelsesstil går igen på alle kontorer, og Freddy Syversen kan sagtens selv finde på at spille ideer ind til sin organisation. F.eks. en ide fra en søndag morgen, hvor Freddy netop havde erfaret, at de mest lønsomme kunder var over 55 år. Han udfordrede sine analytikere med spørgsmålet: ”Hvorfor analyserer vi ikke adfærden hos de mest lønsomme af disse +55-årige, så vi kan skabe flere af den slags lønsomme kunder?”

-Svaret kom et par uger efter, og ideen blev afvist, fordi segmentet var for lille. Selv om man ville kunne skabe fuldbank, men Google kunne måske være en spændende den adfærd, ville det ikke kunne udkonkurrere andre ideer strategisk alliancepartner for en kreditkortleverandør som vendt mod bredere målgrupper. Det var altså bare en af Entercard, der både har sit eget brand og leverer kort for mine gale ideer, smiler Freddy Syversen. Den illustrerer en analytisk kultur i arbejde. Og Entercard fortsætter. Næste andre aktører som Coop og LO. Fremtiden kommer til at projekt handler om at indføre hele batteriet af customer byde på smartere betalinger og brugere, som frit vil vælge platform for betaling og kredit. Telefointelligence-løsninger fra SAS Institute. nen, uret eller computeren kommer til at Entercard vil sætte yderligere turbo på supplere plastikkortene, og nye services kundefokus og analytisk CRM. og fordele kommer til at knytte sig til ”I fremtiden købstransaktionen. I den fremtid bliver bliver analytisk analytisk konkurrenceevne helt afgøkonkurrenceevne rende, mener toplederen hos Entercard. helt afgørende” Hvorfor?

-Vores analytiske rejse begyndte omkring 2002. Dengang havde vi mange kunder med vores kort, men vi kunne ikke løfte deres brug af kortet. Vi stillede spørgsmålet ”hvorfor?” og ansatte en analytiker til at analysere sig frem til svaret. Det foregik i et SAS-baseret data warehouse, og det gav resultater. Siden har vi investeret i stadig mere avanceret analytisk software, hyret flere analytikere og bygget en lang række datastøttede processer op i forretningen, siger Freddy Syversen.

-Det handler om mere end vores SAS-software og vores avancerede analytikere. Vi skal samlet set have en høj analytisk formåen. Det er en kultur, jeg taler om, siger Freddy Syversen, som er vicekoncernchef og CEO for Entercard i Norge.

I dag råder Entercard over 20 avancerede analytikere, som ikke må lave simple analyser. Hvis nogen i Entercards organisation har brug for at vide, hvordan 40-årige mænd fra Skandinavien bruger kreditkortet på en weekendtur Refleksion | 11

Afhængig af performance

Grundfos og SAS Institute SAS Institute og Grundfos har et mangeårigt samarbejde. De vigtigste områder er kvalitetsstyring og garantioptimering på Grundfos’ produkter. Koncernens samlede portal på kvalitetsområdet baserer sig teknologisk på SAS Enterprise Intelligence Platform. Gennem faktabaseret kvalitetsledelse lykkes Grundfos med at reducere kassationer, returneringer og garantiforpligtelser på pumperne.

Også konsolideringen og rapporteringen af nøgletal inden for bæredygtighed og miljøcertificering sker med brug af SAS-teknologi.

Refleksion | 12

”I Grundfos er profitten ikke et mål i sig selv, men et meget vigtigt middel til at sikre fortsat vækst”

Interview

Grundfos’ koncerndirektør med ansvar for økonomistyringen holder balancen på to ben. Han er både fagligt forankret inden for de økonomiske discipliner og forretningsmæssig sparringspartner. Privat løber Heine Dalsgaard maraton, og professionelt kæmper han for de økonomiske resultater og strategiske målsætninger for koncernen. ”Utrætteligt ambitiøs” er en af kerneværdierne i Grundfos.

Man kommer ikke uden om værdierne i Grundfos, når man interviewer Heine Dalsgaard, som er CFO og koncerndirektør i den danske koncern. Fra sin base i Schweiz har han ansvaret for økonomi, jura og it. Han betragter sig selv som ”afhængig” af performance, både privat og professionelt, han har høje ambitioner og vil skabe resultater.

-Grundfos er en fantastisk virksomhed. Jeg identificerer mig 100 pct. med ”Vi har som værdierne. Vi har så mange dygtige og ordentlige mennesker i den her orgafondsejet virksomnisation, der virkelig har skabt noget hed en særlig stort. Jeg vil kæmpe for at være med forpligtelse til til at sikre Grundfos’ fortsatte succes, selv at lægge et siger 40-årige Heine Dalsgaard, som pres på vores er cand.merc.aud. og HD(R) fra CBS. resultatskabelse” Karrierevejen gik over Privatbanken, Arthur Andersen og Ikano/IKEA til et job som økonomidirektør i Compaq og senere HP. Fra 2003, og frem til han i 2007 tiltrådte som CFO i Grundfos, var han CEO i Tæppeland-koncernen.

Profit er et middel -I Grundfos er profitten ikke et mål i sig selv, men den er et meget vigtigt middel til at sikre fortsat vækst. Resultaterne på den korte bane er nødvendige, for at vi kan nå vores langsigtede mål. De gode økonomiske resultater skal finansiere investeringer i forskning og udvikling og fortsat vækst på vej mod realisering af vores langsigtede målsætninger.

Denne klare sammenhæng og balance mellem det korte og det lange sigt er utrolig vigtig for os i Grundfos, siger Heine Dalsgaard.

-Børsnoterede virksomheder kan være tvunget til andre perspektiver. Man ser jo eksempelvis virksomheder indføre rejseforbud lige op til en kvartalsafslutning, så rejserne ligger i starten af næste kvartal i stedet for. Hvis vi har et dårligt kvartal, kan vi beslutte, at det bliver sådan, og så arbejde videre for fuld skrue. Vi har ikke analytikere og finansieringsinstitutter til at overvåge os. Det må til gengæld ikke blive en sovepude. Vi har som fondsejet virk-

somhed en særlig forpligtelse til selv at lægge et pres på vores resultatskabelse. Det er vi meget opmærksomme på, og de gode økonomiske resultater, vi har opnået, er ikke en tilfældighed. Vi foretager løbende en ret målrettet økonomisk styring og optimering, siger han.

Heine Dalsgaard er den første udefrakommende CFO i Grundfos’ koncernledelse, og han ser økonomistyringen som en nødvendig disciplin i den danske koncern, netop fordi den er linket til værdierne og en forudsætning for den langsigtede strategi.

Uafhængighed er en af Grundfos’ værdier, og den skal forstås helt bogstaveligt. Virksomheden skal være baseret på et sundt finansielt fundament og være så lidt afhængig af de finansielle markeder som muligt. På den bane er Grundfos faktisk kommet styrket ud af de seneste års krise. I 2008 havde Grundfos en rentebærende nettogæld på godt to mia. kr. Nu ved indgangen af 2012 har Grundfos derimod et plus på to-tre mia. kr. – det vil sige et nettoindestående.

Cash is everything -Denne forbedring på fire-fem mia. kr. i vores net cash position er opstået gennem et fælles fokus overalt i virksomheden. Vi optimerer driften, og vi har fokus på balancen. Vi har fornyet skarphed i vores håndtering af varelagre, debitorer og kreditorer, siger Heine Dalsgaard.

Grundfos har arbejdet med hele forståelsen af cash flow og har implementeret specifikke nøgletal. Også nøgletal for arbejdskapitalen, som koncernen følger op på løbende.

Historisk har relationen mellem omsætningsvækst og stigning i arbejdskapitalen været ca. 30 pct. Det vil sige, at når omsætningen steg én mia. kr., steg arbejdskapitalen med 300 mio. kr. Sammenholder man denne relation med Grundfos’ vækstplaner på den lange bane, får man en helt astronomisk binding i arbejdskapital. Og det vil i givet fald lægge et stort pres på kapitalberedskabet.

-Derfor har vi arbejdet målrettet med netop at nedbringe arbejdskapitalen over de seneste år. Nu er relationen nedbragt til under 25 pct., og det betyder meget for vores evne til selv at finansiere salgsvæksten. Og der er fortsat et stort potentiale, siger Heine Dalsgaard.

Driving – not just surviving Heine Dalsgaard står også i spidsen for opbygningen af et shared service center inden for økonomi i Budapest, der på ét år er gået fra nul til næsten 100 medarbejdere. Tanken er at skabe et strømlinet maskinrum under økonomistyringen Refleksion | 13

for at skabe bedre strukturer og kvalitet i de finansielle processer. Over de seneste år har Grundfos opbygget shared service centres inden for it i Shanghai og Budapest.

-Mange af os i Grundfos, også på de øverste ledelseslag, vil gerne have fingrene ned i dele af maskinrummet. Det gælder også mig. Jeg mener, at CFO’en ”CFO’en skal finde skal passe på balancen mellem med at komme rollen som økonofor langt væk misk vagthund og fra den konkrete forretningsmæssig faglighed. Det er sparringspartner” vigtigt, at en CFO fortsat beholder en vis interesse og dermed også forståelse for de økonomiske discipliner som f.eks. finansiel planlægning, økonomistyring, treasury, regnskab og skat.

Jeg synes, at vi i en periode har set en for stor tendens til, at CFO’en udelukkende ”svæver” over i en rolle som rådgiver. Den rolle er også meget vigtig, men jeg tror meget på, at CFO’en skal finde en naturlig balance mellem rollen som den konkrete ”økonomiske vagthund” og den forretningsmæssige sparringspartner, siger Heine Dalsgaard.

Drømmen om digitalt lederskab

Den langsigtede målsætning for den globale økonomifunktion hos Grundfos er at bringe sig selv på førersædet af udviklingen. ”Driving – not just surviving” er Heine Dalsgaards strategiske retning for økonomifunktionen i koncernen.

-Det er ikke nok længere, at vi overlever den næste månedsafslutning, den næste årsafslutning, budgetproces eller revision og så fremdeles. Det skal vi naturligvis også, og vi skal have nogle strukturer og processer, der sammen med dygtige medarbejdere sikrer, at vi leverer på disse parametre hurtigere og bedre. Målet er, at vi i økonomifunktionen skal bruge endnu flere af vores ressourcer på at kigge fremad – være en del af forretningen og være med til at sætte den overordnede strategiske retning, siger Heine Dalsgaard.

Og den ambition har givet økonomifunktionen noget at arbejde med over de senere år.

En lang række projekter er blevet igangsat som følge af denne strategi. Bl.a. implementering af globale shared service centres samt en mere fremadrettet finansiel planlægning med fokus på løbende ressourceplanlægning seks kvartaler frem.

Spørg eksperten: Michael Helveg Larsen SAS Institute Tlf: 7028 2619 michael.helveg@sas.com

vision

Fuldt digital i 2015. Den offentlige sektor vil afskaffe papiret og er nu mere kategorisk over for danskerne for at høste digitale gevinster.

Digitaliseringsstyrelsens Charlotte Münter står i spidsen for et paradigmeskifte. ”Vi skal holde balancen, hvis vi markedsfører os på nettet.

Det er fint, at offentlige institutioner fortæller om sig selv på nettet og udnytter data til at optimere service og forretningsgange, men vi skal ikke lave vild markedsføring. Vi er jo ikke Elgiganten. Som repræsentanter for den offentlige sektor skal vi være saglige. Men også gerne lidt lækre, særligt når det kommer til indholdet af de digitale løsninger,” siger direktør Charlotte Münter fra Digitaliseringsstyrelsen.

Efter regeringsskiftet går hun stadig på arbejde i den samme bygning, men der står et nyt ”firmanavn” på visitkortet.

Charlotte Münter skiftede fra direktørposten i Økonomistyrelsen til jobbet som Danmarks digitale piskesvinger.

Køreplanen er klar for flere digitale løsninger i den offentlige sektor, og tilgangen er nu mere obligatorisk og kontant. I de kommende år bliver den offentlige sektor fuldt digital på adskillige områder, og det betyder, at langt de fleste borgere bliver tvunget over på digitale løsninger. I første runde gælder det flytning, SU og tilmelding til skole og daginstitution.

Kursen er klar, men det skal ske på den gode måde.

Drømmen -Min drøm er, at Digitaliseringsstyrelsen tager lederskabet i den vigtige transformation af den offentlige sektor, siger hun. -Kommuner, regioner og institutioner skal med, og vi

Refleksion | 14

-Jeg forstår godt, at der er hype om big data, og jeg ser også et stort potentiale i den offentlige sektors data. På den anden side har vi også nogle helt konkrete barrierer, siger direktør Charlotte Münter fra Digitaliseringsstyrelsen.

skal hele tiden sikre, at borgerne og brugerne får fordele af de digitale løsninger. Hele datasiden rummer heldigvis en masse muligheder for at gøre tingene smartere. Det er helt afgørende for mig, at vi bruger digitaliseringen til at give kunderne fleksibilitet og tidsbesparelser. Brugeroplevelsen skal hele tiden være i fokus. Vi må ikke kun tænke i styring og struktur.

kan bruge data til at optimere indsatsen af ressourcer med en risikoorienteret tilgang. Ideen er, at man kanaliserer ressourcerne derhen, hvor de gør bedst gavn, i stedet for at føre tilsyn på samme måde alle steder. Og viden fundet i data kan være med til at skabe denne prioritering. Blandt de allerede skemalagte projekter er en bedre styring af den offentlige sektors grunddata som adresser, CPR og CVR. De skal ligge i et stamDigitaliseringsstyrelsen er en del af Finansminiregister, og borgere og virksomhe”Digitalisering steriet, hvilket giver Charlotte Münter gode kort der skal skånes for igen og igen at handler om at på hånden til at være tovholder på digitaliserinlevere oplysninger, som kommune gen af den offentlige sektor. Hun brænder for en udnytte vores og stat allerede ligger inde med. opgave, der nærmest kun kan løses succesfuldt ved store mængde at tænke tværgående og kundeorienteret. Den nye -Jeg forstår godt, at der er hype om data intelligent” styrelse, som samler statens opgaver vedrørende itbig data, og jeg ser også et stort politik, digitalisering og velfærdsteknologi, måtte potentiale i den offentlige sektors fra start skære hårdt i organisationen som led i data. På den anden side har vi også et sparemål på 100 mio. kr. for hele Finansministeriet. På nogle helt konkrete barrierer, siger hun. Nogle offentlige papiret ikke den mest misundelsesværdige opstart. Men ved myndigheder har i dag som hovedopgave at samle og kvaliat samle opgaverne og have et meget klart mandat i form af tetssikre data. Det finansieres bl.a. gennem salg af data, og bl.a. den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der en stor dér skal vi finde nogle bæredygtige løsninger. gejst omkring den digitale vision blandt styrelsens 140 chefer og medarbejdere.

-Herudover skal vi selvfølgelig bevare beskyttelsen af privatlivet. Vores lovgivning skal under alle omstændigheder Værdien af data moderniseres, så den tager højde for digitaliseringen. Men privatlivet skal beskyttes. Efter min mening tilhører data den -Værdien af den offentlige sektors data om borgere og virkenkelte borger og ikke staten. Man kunne måske forestille somhed er helt indiskutabel. Vi har store mængder af data, sig en model, hvor vi som borgere giver tilladelse til brug og og om 10 år har vi endnu flere data. Digitalisering handler genbrug af data, siger Charlotte Münter. Hun mener, at vi har en række principielle diskussioner foran os, før Danmark bl.a. om at udnytte disse data intelligent. Det kan både være til at skræddersy kanalvalg og tilbud til den enkelte borger, og er klar til at udnytte potentialet i data fuldt ud. det kan være til at bekæmpe bedrageri, siger Charlotte Münter. Hun peger på, at man i mange kontrol- og tilsynsopgaver Refleksion | 15

-Jeg für en SMS om morgenen med gürsdagens nøgletal for punktlighed, og den kan godt give anledning til, at jeg dykker ned i tallene og et konkret problem, siger COO Flemming Jensen med ansvar for 12.000 medarbejdere i crew, teknisk vedligehold og ground handling hos Scandinavian Airlines System.

Refleksion | 16

SAS og punktligheden: Scandinavian Airlines System var Europas mest punktlige luftfartsselskab i 2011 ifølge den uafhængige kilde FlightStats, der overvåger 150.000 flights om dagen. På verdensplan var Scandinavian Airlines System i top 3 kun overgået af to japanske selskaber. 88,2 pct. af 239.320 SAS-flyvninger i 2011 landede til tiden. Succesen er et resultat af en metodisk satsning og målrettet brug af business analytics.

Piloten og den operationelle excellence Interview

Punktlighed betyder meget for kunderne, er godt for bundlinjen og styrker sikkerheden. Derfor har punktligheden næstmest fokus i Scandinavian Airlines System. Kun overgået af sikkerheden.

Mød COO Flemming Jensen med ansvar for al flydrift i Scandinavian Airlines System.

Der er god økonomi i punktlighed for et luftfartsselskab.

Forsinkelser koster ekstra ground handling, kræver flere besætninger og kan medføre hoteludgifter og kompensation til passagerer, som kommer for sent til deres næste flyrejse. Samtidig betyder præcisionen meget for kunderne, og punktlighed giver større kundetilfredshed og tendens til genkøb.

kl. 06.15 og ikke kl. 06.00 som planlagt, kan det skabe uregelmæssigheder og forsinkelser hele dagen. Det er en vigtig opgave at sikre, at alle hele tiden forstår deres bidrag til helheden. Derfor går jeg meget rundt i organisationen, siger Flemming Jensen.

Fra pilot til topleder Han er selv pilot og fløj sin sidste tur i en MD80 i 2009.

Karrieren startede som jagerpilot i Aalborg i Starfighter og F16. Senere fløj han for Sterling, og i 1989 overgik han til Scandinavian Airlines System og Boeing 767. Siden 1999 har han været en del af ledelsen på det flyoperative område.

-Jeg har et ekstremt bredt job. På den samme dag kan jeg arbejde både med strategi, kontakt til fagforeninger og et konkret problem vedrørende punktligheden i Arlanda.

Pilotjobbet er derimod specialiseret og smalt. Da jeg lavede kurser om flyskræk ”Alt, hvad vi sammen med en psykolog, fik jeg for første gang impulsen til at forlade det foretager os, specialiserede og søge mod det generelle. er ekstremt Jeg fik lyst til at arbejde med mennesker, dataintensivt. og det er jo mindst lige så spændende Jeg får en SMS som tjeklister! om morgenen med punktligheden SMS om punktlighed dagen før”

-Sikkerhed er nummer et for os. Vi vil aldrig tage en sikkerhedsrisiko for at løfte punktligheden. Men heldigvis ser vi en god sammenhæng mellem punktlighed og sikkerhed. Når alle om bord på flyet, på jorden og i gaten følger planen og bliver færdige til tiden, så forsvinder stress ud af processen, og det giver ro til at gennemgå tjeklisterne korrekt, siger COO Flemming Jensen fra Scandinavian Airlines System. Piloter, kabinepersonale, servicemedarbejdere i gate og check-in, medarbejdere i ground handling, teknikere og mekanikere i hangaren – i alt ca. 12.000 medarbejdere – refererer til Flemming Jensen, som sidder i koncernledelsen.

Digital resultattavle

Det skandinaviske luftfartsselskab havde dårlig punktlighed i 2006 og 2007. Siden har en mere central koncernstruktur erstattet en decentral landebaseret model, og et massivt fokus på punktlighed giver nu resultat. Afdelingen Decision Support leverer dagligt en digital ”resultattavle”, så alle kan se gårsdagens samlede punktlighed på ca. 800 daglige flyvninger.

-Jeg skal samle siloerne i vores funktionelt opbyggede organisation, og punktlighed matcher godt til den ledelsesopgave. Punktligheden er jo et resultat af, at alle gør det rigtige på det rigtige tidspunkt. Hvis mekanikerne i hangaren først har en af vores Airbus-maskiner klar

Når FlightStats kårer Scandinavian Airlines System som Europas mest punktlige flyselskab for tredje år i træk i kategorien ”Major Airlines”, sker det ud fra data om alverdens ankomsttidspunkter. Internt fokuserer Scandinavian Airlines System på, hvornår flyet begynder at trille væk fra gaten.

-Alt, hvad vi foretager os, er ekstremt dataintensivt. Jeg får en SMS om morgenen med gårsdagens nøgletal for punktlighed, og den kan godt give anledning til, at jeg dykker ned i tallene og et konkret problem. I den anden ende af skalaen har vi nogle dygtige analytikere, som vender og drejer tallene og analyserer delproblemstillinger, siger Flemming Jensen.

Scandinavian Airlines System har en business intelligenceportal (BI-portalen) med alle tænkelige data om bl.a. punktlighed. Her er data om last, passagerer, flyvepladsens punktlighed, timingen af klarsignaler fra forskellige enheder, flyets tid i luften og meget mere. Teknologien bag portalen er software fra SAS Institute. Portalen samler Refleksion | 17

-Jeg skal samle siloerne i vores funktionelt opbyggede organisation, og punktlighed matcher godt til den ledelsesopgave. Punktligheden er jo et resultat af, at alle gør det rigtige på det rigtige tidspunkt, siger COO Flemming Jensen fra Scandinavian Airlines System.

data fra mange kilder og skaber ny viden, som gør det muligt at finde årsagerne til forsinkelser. Et fund i data kan give anledning til at sætte ind med kampagner og ledelsesfokus.

-Det har en stor effekt på kulturen, at vi hele tiden hjælper hinanden med at være punktlige. Den stolthed er helt central, og samtidig ved vi, at fly til tiden har stor betydning for vores kunder. Vi sætter ind ledelsesmæssigt, hvis vi ser et mønster i data, som berettiger til et forstærket fokus, siger Flemming Jensen.

Ensartet ledelsesinformation -Filosofien bag BI-portalen er, at al ledelsesinformation skal have samme funktionalitet og samme look-and-feel.

På den måde vil man som leder og medarbejder kunne skifte job og afdeling i Scandinavian Airlines System og med det samme kunne orientere sig og være med, siger Vice President Håkan Borglund med ansvar for back office-systemer i Scandinavian Airlines System. Han er leder for 36 medarbejdere, som arbejder med revenue information, finance, HR og decision support. Decision support samler bl.a. data om punktlighed og gør dem tilgængelige i BI-portalen.

BI-portalen henter data fra 22 systemer – heriblandt reservationssystemet, trafiksystemet, indtægtssystemet, tidsregistreringssystemet, Eurobonus-systemet og mange flere. Årsagerne til forsinkelser kan være mange. F.eks. skaber sommerens chartertrafik nogle anderledes lørdage, hvor passagererne er mindre lufthavnsvante og gennemgående har for meget bagage med.

På det seneste har Flemming Jensen haft konstant fokus på at reducere variansen i alle processer, således at forskellen på de mest punktlige og de mindst punktlige dage reduceres. Det er med til at skabe en rolig rytme, hvor der ikke skal slukkes ildebrande, og hvor systemerne bare fungerer uden at få tilført ekstra ressourcer.

Spørg eksperten: Stig Flintager SAS Institute Tlf: 7028 2914 stig.flintager@sas.com

Refleksion | 18

Scandinavian Airlines System og ledelsesinformation SAS-softwaren renser data og sammenlægger, validerer, formaterer og opdeler dem i hensigtsmæssige segmenter og typer. Målet er at gøre data søgbare og analyserbare i korrekte hierarkier, så man f.eks. kan bestemme årsager og ansvar for forsinkelser. Blandt de brugte softwareløsninger er SAS® Web Report Studio, SAS® BI Dashboard og SAS® Enterprise Guide®. BI-portalen hos Scandinavian Airlines System indeholder data om kundetilfredshed, lønsomhed, omkostninger og meget mere.

24 timer i punktlighedens tegn 02.00 BI-portalen er opdateret med det foregående døgns data om Scandinavian Airlines Systems punktlighed.

06.50 Kaptajn Øystein Sivertsen overtager ansvaret for SK454 fra CPH til Oslo fra operationscenteret. Alle involverede i gaten, i flyet og på jorden lytter med på samme åbne TAC-telefon.

07.16 Den sidste passager ankommer tidspresset til gaten. Gate-medarbejderen fra Scandinavian Airlines System har lyttet med på TAC-telefonen og kan berolige med, at bagagen også nåede med om bord.

07.24 Kaptajn Sivertsen på SK454 til Oslo slipper bremsen, og flyet begynder at trille. Flighten havde planlagt afgang kl.

7.20. It-systemer opdateres samtidig automatisk med denne information. fire minutters forsinkelse er nok til, at denne flyvning optræder som ikkepunktlig.

07.28 Gate-personalet angiver en årsag til forsinkelsen. Kaptajnen på SK454 kan ændre denne kode til en af 12 andre, men han er enig og gør det ikke.

08.26 SK454 ankommer to minutter forsinket til Oslo Gardermoen.

08.33 COO Flemming Jensen og 70 andre ledere og medarbejdere modtager en SMS fra BI-portalen. 73,1 pct. af 669 flights var punktlige inden for tre minutter, og 83,9 pct. var punktlige inden for 15 minutter.

08.44 SMS’en giver Flemming Jensen anledning til en opfølgende telefonsamtale, fordi punktligheden ligger under gennemsnittet. Han finder årsagen på portalen, hvor alle årsager til forsinkelser er registreret.

09.00 Hovedparten af BI-portalens ca. 1.000 registrerede brugere møder ind og begynder at bruge portalen.

15.01 Flemming Jensen og 70 andre ledere og medarbejdere modtager en ny SMS fra BI-portalen. SMS’en giver et overblik over punktligheden samme dag frem til kl. 12.00. 78,2 pct. af 378 flights var punktlige inden for tre minutter, og 93,9 pct. var punktlige inden for 15 minutter.

BEC opruster med nyt økonomisk styringsunivers -Bankerne bag dette projekt investerer i nogle blivende og langsigtede gevinster. Vi har tilpasset projektet løbende gennem en konstruktiv dialog med bankerne om deres behov, og nu får de et state of the art-styringsredskab, som er fuldt integreret med vores øvrige systemer. Løsningen giver et godt forhold mellem omkostninger og udbytte, siger Poul Ladefoged, som er områdechef for styring og regnskab hos BEC. Mere tid til analyse og rapportering BEC forventer, at op mod 25 pengeinstitutter er i drift på den nye platform i løbet af året. Senere udvider BEC funktionaliteten på platformen til også at omfatte budget og eksternt regnskab. Grundideen er at automatisere et flow af data fra BEC’s banksystemer med central styring og vedligeholdelse. Bankernes økonomifunktioner sparer dermed tid til at fremskaffe og bearbejde data – tid, som f.eks. i stedet kan anvendes på forretningsmæssig analyse og ledelsesmæssig dialog.

-Vi har sikret, at SAS-løsningens arbejdsprocesser og data er bygget helt sammen med de systemer, der udgør BEC’s samlede styringsplatform til bankerne. Vi baserede valget på en grundig analyse for at finde et sæt af værktøjer, der bedst understøtter arbejdet i en banks ”Bankerne får et økonomiafdeling. SAS-løsningen state of the artrummer funktioner og processer, styringsredskab, der er præcist tilpasset de enkelte som er fuldt discipliner, som er forbundet med integreret med at styre en bank. F.eks. bliver korrektioner, afstemninger og filialvores øvrige mellemregninger håndteret i én systemer” sammenhængende arbejdsproces, siger Poul Ladefoged.

Case

Hurtigere og fuldt integrerede månedsregnskaber til BEC’s pengeinstitutkunder er forretningsgevinsten ved at lægge SAS FM5 ind som en del af BEC’s økonomiplatform.

BEC (Bankernes EDB Central) gik for nylig i luften med SAS Institutes FM-løsning som en del af et nyt økonomisk styringsunivers. To af BEC’s kunder har taget løsningen i brug. I løbet af året vil yderligere 23 af de pengeinstitutter, der kører med BEC’s systemplatform, blive tilbudt løsningen.

Projektet kom i mål inden for budget og inden for en stram tidsramme på i alt fire måneder, og et team med deltagere fra BEC, SAS Institute og JN Data høstede rosende ord fra de første banker på den nye SAS-baserede økonomiplatform. Arbejdernes Landsbank og Danske Andelskassers Bank opnår i første fase en automatisering af det interne regnskab i banken. Det sparer bankerne for en del manuelle indtastninger, reducerer den operationelle risiko og giver et hurtigere og sikrere billede af deres forretning.

BEC forventer fremover en nem udrulning til nye banker og til de nye funktionalitetsområder ”budget” og ”eksternt regnskab”, fordi mange dele af systemet er standardiseret.

Op mod 30 it-folk – heraf 10 SAS-konsulenter – deltog i projektet, hvis metode var SCRUM-inspireret med rytmiske, månedsvise leverancer.

-Jeg glæder mig til den kommende udvikling, hvor vi nemmere kan sætte flere pengeinstitutter op og bygge flere funktioner på. Det bliver lidt som at sætte flere legoklodser på et eksisterende byggeri, siger Poul Ladefoged.

BEC er et dansk full service it-hus, som er ejet af en række mindre og mellemstore pengeinstitutter. BEC leverer og udvikler it til en lang række finansielle virksomheder inden for bank og pension. BEC har 500 medarbejdere i Roskilde og Herning. Koncernen genererede i 2010 en omsætning på 1.202 mio. kr.

Spørg eksperten: Steen Van Hauen SAS Institute Tlf: 7028 2965 steen.van.hauen@sas.com

Refleksion | 19

Analytics Group Accenture og SAS Institute har dannet en analytics task force (ASAG – Accenture SAS Analytics Group), som hjælper virksomheder, offentlige myndigheder og organisationer med at få det fulde udbytte af Business Analytics. Gruppen leverer løsninger og rådgivning inden for Business Analytics, som giver ledelser indsigt i bl.a. markedsudvikling, konkurrentsituation, efterspørgselsmønstre og supply chain-forhold.

Vi skal performe os ud af krisen -Toppræstationer skabes ikke af held. Det kræver ledelsesmæssig vilje at få en organisation til at performe, siger Henrik Mulvad, ansvarlig for Accenture Management Consulting i Norden

Refleksion | 20

analyse

Hvorfor kan nogle virksomheder levere toppræstationer gang på gang trods modgang og kriser? Har de en særlig historik eller et specielt ledelsesmantra? Vi mødte Henrik Mulvad fra Accenture og Jens Olivarius fra SAS Institute til en snak om high performance og ledelsesopgaver.

Netop nu står danske og europæiske virksomheder med en udfordring, der aldrig er set tidligere. På bagkant af den økonomiske krise skal de præstere i en global økonomi, hvor væksten foregår på nye markeder, og kampen om knappe, men afgørende ressourcer som kapital, råvarer og talent spidser mere og mere til. Hvad skal der til for at vinde i det kapløb? Og hvad kan vi lære af tidligere tiders succeshistorier?

-Toppræstationer skabes ikke af held. Det kræver ledelsesmæssig vilje at få en organisation til at performe. Man skal turde tage de valg og fravalg, som gør, at virksomheden står distancen, også når det brænder på. De virksomheder, som er blevet ved med at tjene penge de seneste syv år, er kendetegnet ved bl.a. en fokuseret opkøbsstrategi, en strategisk tilgang til innovation og diversitet i ledelsen. Men at følge denne formel slavisk er ingen garanti for succes fremover, siger Henrik Mulvad Han er øverste ansvarlig for Accenture Management Consulting i Norden og henviser til to nylige rapporter, som Accenture og Justus Liebig Universitet i Tyskland har udarbejdet om europæiske virksomheders vej til high performance i den globale økonomi. Fremadrettet er strategisk brug af it og medarbejderudvikling de helt afgørende performancefaktorer for virksomhederne.

Kunder overalt

merværdi for kunderne eller opstår som helt nye forretningsområder.

Et eksempel på det er Vestas, der vil styrke salget med viden om vind. Virksomheden råder over enorme datamængder, som ved hjælp af business analytics kan omsættes til vind- og vejrprognoser. Prognoserne bliver en service til kunderne, som får at vide, hvor meget strøm de kan forvente at hente ud af deres møller.

Et andet eksempel er moderne containerrederier, som ikke kun flytter containere for deres kunder, men også understøtter kundernes forretning med leverancer af fragtindsigt i realtid.

-Jeg tror, mange industriikoner vil følge trop. For de mange mindre danske underleverandører kan det skabe interessante muligheder, men de skal erkende, at de ikke skal være verdensmestre til alt. Hvis de specialiserer sig og dyrker innovationen, kan de hægte sig på de større virksomheder eller hele brancher og på den måde komme med på performancevognen, siger Henrik Mulvad.

Danmark på top 10

-Som nation ligger Danmark godt i vores analyse. En 9. plads på listen over 24 lande, hvilket især skyldes, at vi er dygtige til innovation og har en stærk tradition for uddelegering af ansvar. ”It er en ledelsesI samspil med andre kulturer kan det imidlertid skabe nogle HR-mæssige proopgave, som mange blemstillinger, siger Henrik Mulvad. ledere ikke interesserer sig -I takt med den globale udvikling er for. Det er et mange organisationer vokset kolossalt alvorligt problem i kompleksitet. Evnen til at tiltrække og i forhold til fastholde talenter fra mange forskellige performance” kulturer stiller store krav til medarbejderudvikling, siger han.

-Jeg hæfter mig ved ordet strategisk. Transaktionssystemer bor trygt og godt i it-afdelingen, men den strategiske brug af it til at skabe gennemsigtighed i den komplekse værdikæde er et topledelses-issue anført af CIO’en. Hvordan skal en virksomhed ellers organisere sig med kunden i centrum, spørger nordisk marketingdirektør i SAS Institute, Jens Olivarius, med henvisning til, at kunderne i dag befinder sig over hele verden.

-Kunderne handler og kommunikerer på mange forskellige platforme. Tidligere kunne du spørge dem, hvad de ville have. I dag har du ikke en jordisk chance for at kende deres præferencer og adressere deres behov uden intelligent software. Derfor er business analytics på alles læber, siger han.

-Det er jeg meget enig i. Men der er et stykke vej at gå endnu for topledelsen. Selvom der efterhånden er forståelse for, at it-understøttelse er en ledelsesopgave, så har mange ledere ikke interesse for området. Det er et alvorligt problem i forhold til performance, siger Henrik Mulvad.

Viden skaber merværdi Indarbejdelse af it i leverancen er et andet indsatsområde, som kan fyre op under performancekedlerne. De fleste danske og europæiske virksomheder er produktionsvirksomheder, som kæmper en ulige kamp mod dygtige followers i lavtlønslande. De kan bruge it strategisk til at tilføre deres produkter nye dimensioner, som skaber

-Desværre er HR et stærkt underprioriteret område i mange virksomheder. Også på dette felt kan ledelsen udnytte mulighederne i it. Til at få indsigt i kompetencer og ansvarsområder og til at sikre, at f.eks. kundefeedback kanaliseres det rette sted hen i organisationen, påpeger Jens Olivarius.

Fremtidens leder skal ifølge Henrik Mulvad og Jens Olivarius have mental fleksibilitet, være i stand til at skabe en kultur gennem motivation og kunne sætte et diversificeret ledelsesteam.

-Forskellighed i køn, alder og uddannelsesmæssig baggrund skaber de bedste forudsætninger for, at ledelsen træffer optimale beslutninger. Når man skal navigere i globalt farvand, skal besætningen på broen naturligvis være heterogen, siger Henrik Mulvad.

Phoenix-rapporterne De to Phoenix-rapporter analyserer nøgletal fra 358 europæiske virksomheder og identificerer de succesfaktorer, der holdt de bedst præsterende virksomheder på vækstsporet fra 2004-2010. Interviews med 117 topledere indkredser de discipliner, europæiske virksomheder skal mestre for at kunne performe i den globale økonomi.

Download Phoenix rapport I og II på www.sas.com/dk/phoenix

Refleksion | 21

-Vi stræber efter at være i eliten. Vi skal være internationalt konkurrencedygtige og tiltrække internationale forskere og studerende.

Vores forskning skal være i verdensklasse, siger Anders Bjarklev, rektor på DTU.

Forskning skal have plads til fiasko interview

Et forskningsmiljø skal have plads til både skæve ideer og fiasko. DTU’s rektor går til ledelsesopgaven med respekt, og han slår gerne et slag for internationalisering.

skal være en smule primadonnaer for at tro på og kæmpe for den innovative ide, der kan ændre samfundet.

DTU har 20 institutdirektører, som refererer til Anders Bjarklev i en flad struktur uden detailstyring. I den forbindelse er respekt et nøgleord for rektoren. Både respekt for DTU’s medarbejdere og for de forskningsmidler, der forvaltes. Hvis institutterne melder, at alt virker, og alle projekter er en succes, har han det grundsynspunkt, at de er for uambitiøse.

-Det er min pligt og mit privilegium at have det sidste ord, hvis vi ikke kan nå til enighed. I sagens natur må man i vores verden ofte erkende, at et forskningsprojekt skal lukkes, siger Anders Bjarklev. Han glæder sig i øvrigt over en klar ledelsesstruktur på DTU med en stærk og erhvervsorienteret bestyrelse i toppen og med Steen Scheibye som formand.

”Der er en sammenhæng mellem den banebrydende ide og risikoen for fiasko. I et forskningsmiljø skal det være velset Svære danske vilkår at prøve de skæve ideer af. Forskning rummer risiko for fiasko! En indstilling, hvor man peger På et enkelt område peger han på, at de fingre af fiaskoen, er ødelæggende for et forskningsmiljø,” siger rektor Anders danske rammevilkår for DTU kunne ”Forskere skal være bedre. 50 pct. af ph.d.’erne og 30 Bjarklev, som fik rektorposten på DTU pct. af forskerne på DTU er udlændinge, være en smule i slutningen af 2011 efter en stor karrimen dansk udlændingelovgivning gør ­primadonnaer for ere samme sted som forsker, underviser det svært at byde de rigtige mennesker at tro på og kæmpe og institutdirektør. velkommen på den mest optimale måde. for den innovative Aktuelt har DTU lagt sig på en nordisk ide” -F.eks. kan man overveje, om man skal førsteplads og som nr. syv i Europa i en international ranking af universiteter. forlange danskkundskaber af en koreGlobalt set ligger DTU nr. 45 efter især ansk forsker i vores engelsksprogede forskningsmiljøer. Og forleden var det tæt på ikke at lyken længere række amerikanske universiteter. Bedømmelkes for os at få indrejsetilladelse til en prisbelønnet kinesen belønner universiteter, hvis publikationer citeres ofte, og universiteter, som samarbejder med det omgivende sisk forsker, der skulle modtage en pris. Det gør arbejdet samfund. svært for os, som har en ambition om at skabe et internationalt elitemiljø, slutter DTU’s rektor.

Forskning i verdensklasse DTU og SAS Institute -Vi stræber efter at være i eliten. Vi skal være internationalt DTU samarbejder med SAS Institute om løsninger som konkurrencedygtige og tiltrække internationale forskere SAS FM (Financial Management), SAS ABM (Activiog studerende. Vores forskning skal være i verdensty-Based Management) og SAS Indkøbsanalyse. Udvikklasse, siger Anders Bjarklev. Han har været studerende, lingen i universiteters finansiering går i retning af færre forskningsassistent, ph.d., adjunkt, lektor og professor basismidler og flere konkurrencebestemte midler til forskpå DTU. Han var også med til at starte virksomheden ning, og derfor har DTU brug for et full cost-regnskab og Crystal Fibre, som bygger på bl.a. hans forskning og på Activity-Based Costing for at kunne bestemme direkte og opnåede patenter inden for udnyttelse af lys til telefoni og indirekte omkostninger i et projekt. På indkøbsområdet internettrafik. Crystal Fibre er et af flere eksempler på, at analyserer DTU fakturaer og indkøbstransaktioner for at DTU’s forskning fører til opstartsvirksomheder. effektivisere sine indkøb.

-Jeg har heldigvis arbejdet tæt sammen med virksomheder ude i det virkelige liv; ellers havde jeg nok ikke kunnet leve hele mit professionelle liv på DTU. Både for DTU og for mig personligt handler det om at gøre en forskel. Målet for forskningen er, at den skal nå helt ud i samfundet og gøre nytte, siger Anders Bjarklev, der mener, at forskere Refleksion | 22

Spørg eksperten: Lars Kirdan SAS Institute Tlf: 7028 2525 lars.kirdan@sas.com

Troels K. Gjerrild er Managing Partner i det københavnske kontor i det internationale searchfirma Odgers Berndtson. Han arbejder primært med search til bestyrelser, CEO- og CFO-stillinger.

Kommentar

Tre gode råd fra en erfaren headhunter

Et skridt til siden er den lige vej op

Af Troels K.Gjerrild, Managing Partner, Odgers Berndtson Hvis jeg var Trine fra tegneserien Radiserne og skulle oprette karriererådgivningens svar på ”Psykiatrisk hjælp: 25 øre”, så ville mit råd lyde: Tænk som dem på niveauet højere end dig! Dette simple råd er et godt stykke karriererådgivning, fordi det tvinger dig til at tænke bredere, mere tværgående og mere overordnet forretningsmæssigt. Det tværgående perspektiv – balancegangen mellem mange hensyn – er toplederens hverdag. Derfor kigger bestyrelserne særligt efter, om en potentiel topleder leverer resultaterne og har evnen til at kommunikere med alle stakeholders og tænke i helheder.

som også har haft erfaring med linjeledelse og har haft P&L-ansvar (Profit & Loss), står stærkt som kandidat til topposten.

Og omvendt. Et skridt til siden i karrieren giver nye perspektiver på ledelsesopgaven og forståelse for, at andres positioner og perspektiver er gyldige og meningsfulde.

skal mit tredje råd i den karrieremæssige ”kvikskranke” være dette: Bliv spejlet fra pålidelig kilde. Undersøg, hvordan du virker på andre! Det er nemlig ikke mindst de relationelle kompetencer, som er kernen i fremtidens topleder. Det gælder generelt og måske i særlig grad i danske virksomheder, hvor vi har en kultur præget af lav magtdistance, uformelle omgangsformer og derfor har behov for at brænde igennem med argumenter og engagement, når man skal skabe resultater gennem andre!

Dagens CEO rekrutteres hyppigst fra COO’ernes rækker, fordi de har erfaringen med det tværgående ansvar for driften. I anden omgang kommer toplederen lige hyppigt fra økonomi eller salg. Sådan var det ikke for år tilbage, og konjunkturerne er sikkert den logiske forklaring på, at CFO’erne nu oftere bliver topledere.

Headhunterne peger gerne på en CFO til et CEO-job, hvis vi ved, at CFO’en mestrer den tværgående balancegang. Men typisk er det gennem en intern rekruttering, at økonomidirektøren bliver CEO.

Vejen til direktioner og bestyrelser er svær, hvis man udelukkende bygger på sin faglighed. På de højeste ledelsesniveauer er personligheden den udslagsgivende faktor. Derfor kommer karaktertræk som empati, robust”Empati, robusthed, hed, analytisk sans, kommunikationsevner analytisk sans, og politisk tæft højt på kommunikationspluslisten, når bestyrelevner og politisk sen skal finde selskabets tæft er højt på næste direktør. Ud over pluslisten” en bund af faglighed og en demonstreret evne til at skabe resultater er Troels K. Gjerrild er Managing Partner det netop disse generelle karaktertræk, som er værdsat hos toplederen. Det er på det københavnske kontor i det internaogså sådan, at mange bestyrelser gerne tionale search-firma Odgers Berndtson. ser, at CEO’en i sit personlige værdigrundHan arbejder primært med search til lag matcher virksomhedens kultur. Han bestyrelser, CEO- og CFO-stillinger. eller hun skal evne at kommunikere med integritet og troværdighed, både i forhold til interne og eksterne stakeholders, og det går meget nemmere, når personen – inderst inde – tror på det, virksomheden står for.

Når boden med saftevand og karriererådgivning er åben, så tillader jeg mig at fortsætte med at uddele gode råd: Træd et skridt til siden, for det er den lige vej op!

En CFO, CIO, CMO eller HR-ansvarlig,

Da det netop er personlighed – og ikke kun faglighed og uddannelse – som skaber en high performance-topleder, så handler det sidste skridt mod toppen af kransekagen om personlig udvikling. Derfor Refleksion | 23

Bent Sørensen Adm. direktør SAS Institute

Mange koncerner høster i dag store fordele ved at samle data fra flere sider af deres forretning til én vidensbank. Det giver nye muligheder for at agere intelligent, samlet og med den enkelte kunde i fokus. Tænk, hvis velfærdssamfundet Danmark gjorde det samme! ”De teknologiske muligheder er til stede, og data producerer vi i enorme mængder. Jeg tror reelt, at det er ledelsesmæssige visioner og politisk mod, der sætter grænserne for, hvor intelligent vi udnytter potentialet i informationsteknologi,” siger administrerende direktør Bent Sørensen fra SAS Institute.

-De strukturelle udfordringer i samfundet kræver innovation og større ændringer. Det kan ikke klares med at spare fem pct. her og skrue tre pct. op der. Data og digitalisering rummer imidlertid et oplagt potentiale, mener Bent Sørensen.

-Det kræver politisk mod. Politikere skal genvælges og holde sig populære, og det kan godt gøre mig lidt pessimistisk, for disse ændringer skal modnes og vil tage mere end en valgperiode. Omvendt tror jeg, at samlingen af det offentliges digitaliseringsarbejde i én styrelse under Finansministeriet er en god ide, siger Bent Sørensen.

Politisk mod

-Den slags tiltag kræver bl.a. politisk mod, fordi vi skal Det kan ligne en forudsigelig indstilling hos en topleder i en førende global virksomhed inden for business analytics, røre ved indarbejdede forestillinger om at beskytte primen for Bent Sørensen er synspunktet vatlivet mod samkøring af registre. Jeg også forbundet med en reel bekymring mener helt klart, at de holdninger skal for velfærdssamfundet Danmark. Demoudfordres og moderniseres. Holdninger grafiske og økonomiske udviklingstræk ”Visioner og er ikke naturbestemte, og de kan ændres tvinger lande som Danmark ud i nogle gennem modigt lederskab. politisk mod svære valg, og hvis vi ikke passer på, sætter græn-Ligesom danskerne instinktivt hadede kommer ”det plejer vi at gøre-metoden” serne for, til langsomt at kvæle den danske samStorebæltsbroen, da den skulle bygges, hvor intelligent fundsmodel, mener han. så kører alle glade på den i dag. Sådan vi udnytter it” kommer vi også til at se på en kreativ Milliardpotentiale og tværgående brug af data. Det starter med, at når vi trækker på offentlige ydel-I mange koncerner er det en reel barriere, at siloopdeling ser, så kan vi glæde os over at blive behandlet som kunder, og funktionel organisering fratager den samlede koncern hvor leverandøren har det fulde overblik over kundens oplagt, tværgående viden. McKinsey* har i sit arbejde historik og dermed mulighed for med det samme at tilbyde med temaet ”big data” peget på, at USA alene kommer den optimale behandling. Alt sammen muligt, fordi vi har til at mangle 1,5 mio. ledere, der forstår at udnytte det unikke kundenumre i form af vores CPR-nummer, siger analytiske og vidensmæssige potentiale i data. Tænk, hvis Bent Sørensen. det forholder sig på samme måde med det danske velfærdssamfund? Altså, at vi kunne designe vores systemer og tilgange smartere og dermed få mere værdi ud af færre *McKinsey Global Institute, 2011 midler, spørger Bent Sørensen.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. ® indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. © Copyright 2012

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K. Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dk. Ansvarshavende redaktør: Jens Olivarius, SAS institute A/S. Redaktion og tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge hauge@trialog.nu. Grafik: Maria Bergsøe. Repro og tryk: Cool Gray A/S

Politisk mod til at bruge viden