Refleksjon

Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Hilde Torvanger: Schibsted-konsernet vinner på merkevare, innovasjon og innsikt Toppleder Eivind Kolding: Klar for endringer i Danske Bank Adm. direktør Lars Vorland: Skandinavisk helsesektor må gi mer livskvalitet for pengene Styregrossist Lone Fønss Schrøder: Performancekultur handler om å dele kunnskap Direktør Jukka Ojapelto: Retail-kjempen gir kundene det de vil ha og øker lønnsomheten

INDHOLD: 2 LEDER: Norges konkurranseevne avhenger av analysekompetanse 3 TEMA: Norden og den analytiske bølgen 4-7 KONKURRANSEEVNE: Vinner på merkevare, innovasjon og innsikt Vice President Innovation and Brand building Hilde Torvanger deler oppskriften bak veksttall hos Schibsted.

8-10 STRATEGI: Klar for endringer i Danske Bank CEO Eivind Kolding investerer seg selv i forandringen av Danske Bank. Møt han til samtale om lederrollen, og om potensialet ved å analysere og utnytte data.

11 BIG DATA: Surfer på bølgen av data Big Data kan gjøre IT til den nye rockestjernen i virksomhetene, mener Per Uno Østerman fra Accenture.

12-13 DIGITALISERING: Mer livskvalitet for pengene Tre skandinaviske direktører i helsevesenet vil holde pasientene borte fra sykehusene og etterspør mer kunnskap om effekt.

14-15 ANALYSEPROFILEN: Hans verden bobler av analyse Hans Rosling sitt engasjement for analyse gjør at han rangeres som en av verdens mest innflytelsesrike personer.

Møt en av verdens mest etterspurte foredragsholdere.

16 – 17 KONKURRANSEEVNE: En analytisk kultur i arbeid Konsernsjef i EnterCard Group, Freddy Syvertsen, forteller hvorfor de ser på intelligent bruk av data som deres konkurransefortrinn.

18-19 LEDELSE: Performancekultur handler om å dele kunnskap Myke aspekter utvikles for å støtte opp under den harde verdiskapingen. Lone Fønss Schrøder fokuserer på performance i sine mange styreverv.

20-21 STRATEGI: Rikspolitisjefens vanskelige balansegang I Danmark så politiet behovet for å tenke nytt om hvordan de skal løse kjerneoppgavene sine.

Møt mannen som leder endringsarbeidet 22-23 KUNDEFOKUS: Økt produktivitet for retail kjeden S-gruppen S-gruppen er ledende på pris og utvalg, fordi det er det kundene deres ønsker. Dataanalyse måtte til for å redusere kostnader og øke lønnsomheten.

SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 Oslo Telefon 23 08 30 50. www.sas.com/no Ansvarlig redaktør: Wenche Nielsen Redaksjon og tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge. Dinamo, Johannes Dobson Foto: Ole Musken/palookaville.no, Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Peter Brinch og Scanpix: Claus Bjørn Larsen Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og tryk: Cool Gray A/S REFLEKSJON | 2

Leder: Norsk konkurranseevne avhenger av analysekompetanse Er Norge konkurransedyktig? Selv om flere av forutsetningene er til stede for at Norge skulle kunne posisjonere seg riktig og hevde seg i det globale markedet, er kanskje ikke situasjonen så rosenrød som vi liker å tro. Flere målinger peker på vår manglende innovasjonskompetanse, og ønske og evne om å ta i bruk ny teknologi.

Mens våre nordiske naboland rangeres helt i toppen av EUs årlige innovasjonsmålinger, plasseres Norge helt nede på en 17. plass. Ett av kriteriene for å hevde seg bedre er å øke landets evne til skape resultater ved å omgjøre teknologisk kunnskap til produkter og tjenester, samt å ha sterke nasjonale innovasjonssystemer som fremmer samarbeid mellom privat og offentlig sektor. The Global Competitiveness Index, som årlig publiseres av World Economic Forum, sier at Norges tilgjengelighet til forskere, ingeniører og andre scientists vil være avgjørende for om vi kan opprettholde og øke landets innovasjonstakt. Vi rangeres helt nede på 42. plass når det kommer til tilgjengeligheten til slik nøkkelkompetanse. Dette er dårlig nytt for nasjonen.

Men selvsagt har vi også i Norge virksomheter som hevder seg internasjonalt gjennom innovasjon. I dette magasinet får du møte noen av dem. Les hvordan Schibsted gjennom systematiske innovasjonsprosesser, uatskilt fra innsiktsarbeid og merkevarebygging, skaper ny vekst (s. 4). Schibsted ble nylig rangert av Business Week som det mest innovative mediehuset i Europa. Det handler selvfølgelig også om Big Data, forteller deres innovasjonsansvarlige Hilde Torvanger.

Også toppleder Eivind Kolding fra Danske Bank ser Big Data som et viktig begrep i den endringsreisen som de nå skal gjennomføre for å gjenerobre sin ledende posisjon i bankmarkedet (s. 8). Kolding frykter dog at kompetansen som kreves for å kunne realisere verdien av data blir en mangelvare, og at konkurransen blir hard i jakten på de talentene som kan bygge bro mellom kompleks analyse og forretningsmessig virkelighet.

Når selskapene investerer i analytisk kompetanse og teknologi, opplever de høyere produktivitet og bedre finansielle resultater. I den sammenheng vokser det også frem nye funksjoner og stillingsbetegnelser. Dette er hodene som forstår både det forretningsmessige og det revolusjonerende potensialet i data. Og disse hodene er det rift om, forteller Accenture mer om i magasinet (s. 11).

Nasjonens og selskapenes konkurranseevne står og faller på at vi har den rette analytiske kunnskapen som setter oss i stand til å se på tvers av forretning og teknikk, og skape innovasjon ved å utnytte de data som vi allerede har tilgjengelig i store mengder. Det haster med å komme i gang med ny utdanning som kan dyrke frem flere med denne kritiske kompetansen.

Et steinkast fra vårt hovedkontor, ved North Carolina State University, har de startet opp med en utdannelse for Data Scientists. Kanskje er ikke Handelshøyskolen BI eller norske universiteter langt unna å tilby en Master i Business Analytics?

Wenche Nielsen Markedsdirektør SAS Institute AS

Norden og den analytiske bølgen Tema: Den internasjonale trenden der man bruker store datamengder på en ny og kreativ måte, treffer også vår region. SAS Institute sin nordiske direktør peker på spesielle nordiske forutsetninger som setter preg på utviklingen. SAS Institute ønsker selv å lede an med morgendagens High-Performance Analytics.

v

i lever mer og mer av livet vårt på nett. Relasjoner, handlinger og kunnskapssøk lagrer seg digitalt som tekst, lyd og strukturerte data. Big Data er et aktuelt begrep som handler om å finne og utnytte den opplagte kommersielle verdien som skjuler seg i dette komplekse, nye bildet. Kompleksiteten i analysene vokser mens kravene til å skape resultater øker. Vi i SAS Institute fokuserer globalt på å levere de verktøyene som håndterer denne oppgaven.

-Også i Norden har vi mange gode grunner til å være oppmerksomme på den nye utviklingen, sier nordisk direktør Bent Sørensen fra SAS Institute. Big Data handler ikke kun om datavolum målt i petabyte. Det handler om å kombinere forretningsmessig kreativitet med evnen til å gjennomføre valide analyser.

Et eksempel: Den geografiske dimensjon En avgjørende faktor er muligheten til å plassere oss geografisk i sanntid. Det åpner for å legge inn en geografisk dimensjon når man skreddersyr kommunikasjon mot spesifikke målgrupper ut fra hvor de er.

-Potensialet er stort, men samtidig utfordrer det våre normer for databruk. Den pågående debatten om privatlivets fred vil øke i styrke, fordi muligheten til å utnytte data og skape resultater vokser. Det nordiske samfunn preges av høy tillit og lite korrupsjon, noe som burde bringe oss raskere til mer innovativ bruk av data, sier Sørensen, som mener at vi instinktivt er motvillige men gjerne tar imot hvis virksomheter og offentlige institusjoner bruker data om oss for å gi oss mer verdi.

SAS leverer High-Performance Analytics -Generelt ser vi et enormt kommersielt og samfunnsmessig potensial utvikle seg på dette området. Vår rolle er å levere teknologien som skal grave gull ut av dataene. Vi vil gjerne være den primære leverandøren til de «data scientists» som skal realisere den analytiske modellen og trekke ut den nye innsikten, sier Sørensen.

-I utviklingsavdelingene våre hører du den summende lyden av engasjement for High-Performance Analytics (HPA), som er familien av nye verktøy skapt for å analysere Big Data.

Vi kan arbeide langt raskere med større datamengder enn tidligere. HPA kombinerer serverteknologi med analytisk programvare, og vi oppnår resultater som for få år siden var ren utopi. Vi kan gjennomføre forretningskritiske analyser som tidligere krevde timer og dager, på sekunder og minutter. Og ofte kombinerer vi dem med helt nye og intuitive måter å visualisere og formidle den analytiske innsikten på, avslutter han. ◆

REFLEKSJON | 3

Vinner på merkevare, innovasjon og innsikt Intervju: Schibsted-konsernet rår over noen av Europas største merkevarer innen media. Tett sammenkoblet med merkevareutviklingen står innovasjon og innsikt.

Ifølge Hilde Torvanger er de tre uadskillelige.

D

en strategiske posisjonen til merkevare som ledelsesverktøy har ifølge Hilde Torvanger i Schibsted økt betraktelig de senere årene. Som Vice President Innovation and Brand building arbeider Torvanger til daglig med merkevarer som i 2011 omsatte for godt over 14 milliarder kroner, som VG, Aftenposten, Aftonbladet, Svenska Dagbladet og markedsplasser som finn.no, blocket. se og leboncoin.fr. Konsernet har også etablert flere andre merkevarer i en rekke land verden over.

-Merkevare har en veldig høy prioritet i våre virksomheter.

Merkevare er det vi lever av. Særlig for mediehusene, som har vært så tunge på papir, og «Merkevare er det vi lever av.» hvor vi nå går mer og mer over til digitale flater, er det viktig å lykkes med merkevaren. VG eller Aftenposten skal gjenkjennes uansett om du er på mobil, lesebrett, papir eller på nett.

Da må du være veldig tydelig på hvilken posisjon du skal ha, mener Torvanger.

Tre uadskillelige komponenter for suksess Innovasjon, merkevare og innsikt. Ifølge Torvanger er de tre nærmest uadskillelige og helt avgjørende for at en merkevare både skal etableres, vokse og opprettholde sin posisjon.

Siden hun i sin tid ble hentet fra Aftenposten av Kristin Skogen Lund for å lede merkevarebyggingsarbeidet i Schibstedkonsernet, har Torvanger hatt en klar visjon om at disse tre komponentene er nøkkelen til å bygge en sterk merkevare.

Hilde Torvanger er Vice President Innovation and Brand building i Schibsted Media Group. Torvanger har over 20 års erfaring med flere store merkevarer og merkevareprosesser gjennom sitt nåværende arbeid i Schibsted, samt tilsvarende oppgaver i blant annet Aftenposten, TINE og J.W. Cappelen.

REFLEKSJON | 4

-Oppdraget jeg fikk var å løfte fokuset og kompetansen på det merkestrategiske i alle selskapene til Schibsted. Da jeg begynte, hadde jeg en visjon om at du må koble innsikt, merkevare og innovasjon sammen for å få dette til å bli sterkt nok og for å løfte seg på lang sikt. Den visjonen har absolutt ikke falmet etter nærmere fem år i Schibsted, sier Torvanger.

-Jeg brenner veldig for hele tiden å øke koblingen mellom merkevare og innovasjon. God innsikt er en forutsetning for denne koblingen, og klarer man å knytte disse tre godt

sammen, kan man nå så langt man vil. Strukturert jobbing i kombinasjon med kreativitet gir et enormt løft.

Schibsted Way of Innovation For å styrke fokuset og kompetansen på kritiske suksessområder har Schibsted etablert flere «Center of Excellence».

Torvanger har utviklet og leder Schibsted Way of Innovation, og i tillegg har Schibsted etablert Way of Editorial, Sales og Consumer sales.

-Måten vi arbeider på er at vi bygger opp en anatomi, eller et rammeverk, basert på filosofien for hvordan vi tenker rundt merkevare og innovasjon. Det handler mye om mål og strategier, ledelsesfokus og organisering. I forkant av gjennomføringsdelen identifiserer og dokumenterer vi en rekke verktøy for gode merkevare- og innovasjonsprosesser, samt beste praksis både internt for hvert av selskapene og internasjonalt. Mine medarbeidere innen dette arbeidet i Schibsted er eksperter på alle disse prosessene og modellene, og er viktige fasilitatorer og rådgivere ut mot de ulike selskapene i konsernet, forklarer Torvanger.

-Vi jobber også systematisk med kompetanseutvikling og har kjørt Schibsted Brand Academy over flere år, samt «crash kurs» i merkevare for mer enn 300 ledere i konsernet. På innovasjonssiden kjører vi egne kompetanseopplegg, samt at vi bruker What If Innovation i London. Vi ser at denne type opplegg gir et stort løft i selskapene. Det som er viktig er å følge opp tiltakene, og vi har derfor stort fokus på ulike forum for både merkevare og innovasjon. Vi samler eksperter og ledere, og utveksler erfaring og diskuterer felles utfordringer. Økt bevissthet om innsikt I dag står kundens hverdag og behov sentralt når Schibstedkonsernet driver produktutvikling og bygging av merkevare.

På bakgrunn av dette har betydningen og omfanget av innsiktsarbeidet i alle Schibsteds selskaper økt betraktelig. ›

REFLEKSJON | 5

-Da jeg begynte med dette, hadde jeg en visjon om at du må koble innsikt, merkevare og innovasjon sammen for å få dette til å bli sterkt nok og for å løfte seg på lang sikt.

Den visjonen har absolutt ikke falmet etter nærmere fem år i Schibsted.

›

-Det har helt klart blitt viktigere med innsikt. Det omfattende arbeidet vi har gjort med segmentering av målgrupper, har gjort at også selskapene har blitt mer og mer bevisst på viktigheten av god innsikt. Det var som om det nærmest åpnet seg en helt annen verden hvor man plutselig skjønte hvor forskjellig drivere de ulike målgruppene har, og hvorfor de velger som de velger.

Omfattende segmenteringsprosesser i Norge og Sverige har medført at selskapene i langt større grad segmenterer målgruppene sine på bakgrunn av behov og situasjon, fremfor demografi og andre mer tradisjonelle kriterier.

brukerne agerer som de gjør. Det gir oss en helt annen forståelse for både behovene og forventningene til forbrukerne, fastslår Torvanger.

Suksess gjennom innovasjon Schibsted har en fantastisk merkevareportefølje. Gjennom 150 års historie har flere av dem bygget seg opp til å bli markedsledende, og for å holde den posisjonen er det avgjørende å være helt i front på innovasjon.

-For et par år siden gjorde vi en posisjoneringsanalyse for bedre å forstå hvordan markedene opplever Schibsted som konsern. Blant forbrukerne er nok ikke Schibsted Media -Å sette kunden i fokus er enkelt å si, men vanskeligere å Group så kjent, men i finansmarkedene står vi veldig sterkt. gjennomføre. Men med en systematisk måte å tilnærme I en undersøkelse blant analytikere i London, Oslo og Stockseg innsikten på, blir det en realitet. Schibsteds filosofi er holm fikk vi meget oppløftende resultater. Schibsted oppleat selskapene generelt skal holde i og ha eierskap til dette ves som et svært innovativt selskap, og det mest innovative arbeidet selv. Vi hjelper dem med å finne riktig måte å gjøre mediehuset i Europa. Det ble også bekreftet nylig i en artikdet på, sier Torvanger. kel i Business Week, fastslår «Innsikt er nøkkelen når man jobber Torvanger. med både merkevare og innovasjon.»

Utnyttelse av tilgjengelig data Innsikt er ifølge Torvanger Mediehusene utgjør halve veien til gode innovasjonsprosesser. Schibsted og deres selvirksomheten til Schibsted. Den andre halvdelen heter skaper sitter på enorme mengder data, og den viktigste Online Classified Media. Hele den digitale virksomheten jobben er å definere hva man skal lete etter. står for rundt 35 prosent av omsetningen, men for hele 55 prosent av bunnlinjen.

-Hvorfor velger kundene Aftenposten fremfor VG, eller Aftonbladet fremfor Svenska Dagbladet? Vi må være helt -Det er omtrent ti år siden vi startet markedsplassen Finn. bevisst på hvordan vi leverer på vår unike måte gjennom no, som har vært en kjempesuksess. Alle nordmenn er de verdiene og assosiasjonene som knyttes til den enkelte innom nettstedet rundt 100 ganger i snitt hvert år for å finne bolig, ny jobb eller handle på torget. I Sverige kjøpte merkevaren. Får man denne kunnskapen på plass, kan selskapene jobbe mye mer målrettet med kommunikasjonen og vi opp Blocket.se, som den gang var en liten spire. I 2006 sette inn innovasjonskreftene der det trengs. bestemte styret i Schibsted at vi skulle gå globalt med tilsvarende tjenester, og vi har nå etablert oss i en lang rekke -Clouet er å vite hva du skal se etter. Du må få tak i den land. Størst er Leboncoin.fr i Frankrike som i dag troner relevante og mer unike innsikten, for da kommer også de som et av de største selskapene i Europa med 6,4 milliarder gode og relevante ideene. Videre må du selvfølgelig ha gode sidevisninger i året. modeller for å jobbe systematisk med ideutvikling. Det er dette som gjør at selskaper kan utvikle noe som er unikt Den lokale forankringen Schibsted får til, er helt avgjørende for kundene, understreker Torvanger, og forklarer videre for hvordan merkevaren etableres i markedet. Rammeverk hvordan de nye digitale kanalene øker datamengdene. og modeller utviklet av Schibsted selv brukes for å etablere seg i nye markeder, både i Norden og internasjonalt.

-Det handler selvfølgelig også om Big Data, og all den trafikken vi har nå digitalt. Vi holder kontakt med kundene på -Schibsted er et typisk house-of-brands, ved at vi satser på lokale merker. Franske Leboncoin betyr «det gode hjørnet», en helt annen måte enn tidligere og vet hvordan kundene som igjen egentlig betyr «butikken på hjørnet». Dette har beveger seg rundt i de digitale kanalene. I tillegg jobber vi mange positive assosiasjoner knyttet til seg. Dette har vi med å styrke vår egen kompetanse når det gjelder å få tak i de gode kvalitative dataene og forstå hvorfor leserne og gjort i alle markedene vi operer i, men du kan allikevel

REFLEKSJON | 6

kjenne dem igjen som et av Schibsteds sine selskaper. Det er fellestrekk i logoene, med veldig tydelig merkevareposisjonering og fokus på produktutvikling, forklarer Torvanger, og peker videre på hvordan de også raskt kan vurdere om en merkevare fungerer eller ikke.

-Vi har identifisert en måte å arbeide på hvor vi selvfølgelig også er veldig raske til å ta ut det som ikke virker, for det er også en viktig kompetanse å mestre. Vi arbeider veldig systematisk når vi går inn i et nytt marked, hvor vi effektivt lærer hva som fungerer best i det lokale markedet og konstant raffinerer måten vi arbeider på. Fordi selskapene i Online Classified Media er så like, er det enda enklere å adoptere direkte det som andre har suksess med. Nettstedene vokser mye hvert år, med Leboncoin i tet med hele 60 prosent vekst.

-Akkurat nå er vi inne i en fase hvor hovedfokuset er å styrke innovasjonskompetansen i konsernet, og dette har vært veldig spennende. Samtidig har det å jobbe så tett med selskapene på deres merkevareutfordringer også vært utrolig interessant. Jeg synes det har vært givende å ha vært med på denne reisen med både mediehusene og de nye online classified selskapene, og sett hvor utrolig verdifullt det har vært å få opp en tydeligere og mer systematisk tilnærming til både segmentering og merkevareposisjonering. Det å se hvor effektivt riktig merkevareposisjonering er, med konsekvens at veksttallene går rett til himmels, har vært utrolig morsomt, avslutter Torvanger. ◆

Grunnen til at Schibsted har inntatt sin dominerende posisjon, er en innovativ historie. Mens mange mediehus ikke våget å ta den finansielle risikoen det var å gå på nett da den såkalte dot.com-bølgen sprakk på 1990-tallet, gikk Schibsted tungt inn med nettsatsinger for både VG og Aftonbladet i Sverige.

-Det at vi tok en slik strategisk beslutning den gangen, har jo betalt oss tilbake enormt. Vi klarte å være tidlig ute, og i innovasjonstermer kan du si at vi internasjonalt var en slags fast second, fordi vi så muligheten, grep den og brukte den for det den var verdt. Både VG og Aftonbladet har hele tiden vært i front med solid posisjon som nettaviser i sine respektive land. Denne satsingen har i flere år vært brukt som case på Harvard Business School, sier Torvanger.

Merkevare som hjertebarn Det har vært fem spennende år med en rekke nye og lærerike utfordringer for Torvanger. Hun kom til Schibsted etter er å ha vært markedssjef i TINE i mange år, der hun blant annet jobbet med merkevaren Jarlsberg i utlandet. Overgangen til mediehuset var stor.

-Den største utfordringen var da jeg begynte i Aftenposten.

Det å plutselig oppleve at det ikke var jeg som markedsdirektør som eide merkevaren, men redaktøren i mediehuset, ga en helt annen tilnærming enn hva jeg var vant til. Å koble de ulike fagmiljøene sammen ble krevende, men veldig viktig for å kunne lykkes. Det er så ekstremt viktig at både de redaksjonelle og de kommersielle kreftene jobber tett sammen, både på det merkevarefaglige og på innovasjon.

Schibsted er et internasjonalt mediekonsern med rundt 7400 ansatte fordelt på totalt 27 land. Konsernet eier sentrale merkevarer innen to områder; mediehus og online rubrikk. Innen mediehus innehar Schibsted blant annet avisene Aftenposten, VG, Bergens Tidene og de to store svenske avisene Svenska Dagbladet og Aftonbladet i tillegg til flere internasjonale mediehus i Baltikum, Spania og Frankrike. Innen online rubrikk er norske finn.no, svenske blocket.se og franske Leboncoin noen av Schibsteds merkevarer, i tillegg til mange selskaper i Europa, Asia og Latin Amerika. I 2011 omsatte Schibsted-konsernet for totalt 14 378 millioner kroner.

REFLEKSJON | 7

Bankens analytiske endringsleder Selv er jeg temmelig flink til å koble av, selv om jeg er opptatt av noe vanskelig på jobben. Når jeg er på jobben, er det omvendt. Da blir jeg helt oppslukt og glemmer som regel det min kone har bedt meg om å huske, sier administrerende direktør Eivind Kolding i Danske Bank.

Intervju: Eivind Kolding fører an i en kundeorientert endring av Danske Bank.

Møt en analytisk toppleder med Mærsk-blått blod i årene i en samtale om lederrollen, reguleringen av finanssektoren og potensialet som ligger i å analysere og utnytte data.

A

lle her i banken vet godt at vi skal gjennom store forandringer. Folk er klare. Det er et godt utgangspunkt. Nå er det opp til ledelsen å peke ut riktig retning. Ordet krise signaliserer litt for mye panikk etter min smak. Jeg vil i stedet si at vi har den endringsviljen som må til, sier Eivind Kolding, som er administrerende direktør i Danske Bank.

oss jobber i kunnskapsyrker. Rollene i organisasjonene blir mer flytende, og hver enkelt blir stilt overfor flere valg. Ved samlebåndet har du sannsynligvis mindre behov for å tro på en helhet og dele verdier med ledelsen enn du har hvis du arbeider i en bank.

Kunden er alfa og omega Forandringen i Danske Bank handler om kundene. TidliHan tar imot oss med åpent sinn og oppbrettede skjortegere har banken varslet at antallet filialer vil bli redusert, og at de fysiske filialene ikke nødvendigvis må ligge mest ermer og svarer villig på de spørsmålene vi stiller en av de mest omtalte topplederne i Danmark i 2012. Skiftet fra mulig sentralt. Årsaken er at kundene kommer til banken Mærsk Line til Danske Bank og rolleskiftet fra styreleder til for å få rådgivning, og de ønsker å kunne parkere like ved, toppsjef i banken, skapte store overskrifter i dansk næringsmens de daglige banktransaksjonene i stadig høyere grad livspresse. Kolding og hans kollegaer i ledelsen har nylig blir utført på nettet. Under Koldings ledelse skal proseslaget en ny strategi for Danske ser og produkter – ja, faktisk Bank, og i samtalen vår forteller «Vi trenger strømlinjede prosesser hele banken – analyseres fra kundens ståsted.

Eivind Kolding at de regner med som starter og slutter med kundens at banken vil oppleve flere år med behov og ønsker.» lav eller ingen vekst. Banken vil -Digitaliseringen har stor legge opp kapital og gjennomgå store forandringer med påvirkning på bankene. Vi ser endringer i de klassiske henblikk på å gjenerobre plassen som en sterk bank i spissen modellene for bankdrift, og teknologien skaper nye profor den danske banksektoren. dukter og nye mobile plattformer. I dag kan et callsenter ta seg av størstedelen av forespørslene til mange kunder. Vi Toppsjefen symboliserer kulturen ser noen svært store endringer i banksektoren, og iblant er - Jeg har ingen personlig ambisjon om det, men det er bare Danske Bank litt foran, iblant er vi litt bak, sier Kolding. slik at en toppleder står som symbol på virksomheten. Han -Vi trenger strømlinjede prosesser som starter og slutter med bærer frem kulturen. Som toppleder er man nødt til å gi av kundens behov og ønsker. Vi må alle tenke og fokusere mer seg selv og eksponere seg overfor kunder og andre interespå kundene – det gjelder ikke bare de av oss som møter kunsenter. Hvis toppsjefen ikke selv går foran og viser vilje og der hver dag. Igjen, jeg synes faktisk at Danske Bank henger tro, så mister strategien gjennomslagskraft. Jeg er klar over at det er slik, men jeg må også legge til et «dessverre», for jeg godt med, og jeg møter svært mange av våre medarbeidere har virkelig ikke noe personlig behov for å være i sentrum. som står på i riktig retning, sier Kolding.

Dette intervjuet er jo egentlig et godt eksempel. Ville det vært like interessant for dere og for leserne hvis det utelukAutomatisk kredittgivning kende handlet om Danske Bank? spør Kolding.

- Business analytics er et viktig område for å styrke banken.

Det er et enormt felt, forklarer han. - Jeg kunne nevne Og med det han kaller en liten filosofisk frihåndstegning, mange eksempler, men kredittgivning er for eksempel helt gir han selv forklaringen på denne tendensen. Kommuopplagt. Her ser vi en mulighet til å automatisere kredittnikasjonsaspektet ved lederrollen har vokst, fordi flere av ›

REFLEKSJON | 8

REFLEKSJON | 9

der Eivind Kolding ble formet som leder. Han spøker med at han har lyseblått blod i årene, fordi 23 år i Mærsk er en uatskillelig del av identiteten hans, og i Mærsk legges det også vekt på analytiske evner. Han er jurist av utdannelse, noe som er utradisjonelt for en bankdirektør.

› givningen, og i dag gjør vi det i 20 prosent eller mindre av sakene. Vi har gode modeller, men vi har hatt en følelse av at vi gjerne vil beholde den personlige kundebehandlingen, og det har holdt oss litt tilbake.

-Kanskje er det en fordel å være jurist for å forstå den styringen som Finanstilsynet underkaster bankene, sier en smilende Eivind Kolding. - Selv om vi er tilhengere av at stat og EU stiller krav til bankene, så er vi ikke begeistret for detaljstyring. Vi vil gjerne samarbeide om å begrense hvitvasking av penger og om å stabilisere finanssektoren.

Noen banker var for høyt gearet, og verden behøver en oppbremsing. Det som er svært avgjørende for oss, er at tilsynet av bankene er ensartet og skjer på riktig måte. Vi vil gjerne være med, men vi kan ikke lede en bank etter en detaljert manual fra et finanstilsyn.

-Reelt er det nå slik at de matematiske modellene er bedre til å yte kreditten enn gjennomsnittsmedarbeideren. Det kan vi Topplederjobben benytte oss av i langt større grad enn i dag. Den gode kunEivind Kolding lærte å kjenne banksektoren innenfra via styrearbeidet i banken. Han mener ikke at det er et handen som har bruk for et overtrekk på 50 000 kr, skal kunne dikapp å komme utenfra eller å søke og få innvilget den kreditten raskt og direkte i nettbanken. Det «Vi kommer til å mangle de være jurist, for topplederjobber er dit vi skal. For å gjøre dette stahar mange likhetstrekk, uavhenmatematisk-statistiske og de litt bilt og automatisk må vi benytte gig av bransje. Det handler om å mer nerdete typene.» business analytics. Vi må beregne drive de daglige forretningene og kredittscore, kjenne mønstrene, og vi må kjenne risikoen, så samtidig skape langsiktig forandring, og topplederen trekvi ikke taper penger på engasjementet, forklarer Kolding. ker ofte langt mer på personlige egenskaper enn på faglig kompetanse for å løse oppgavene sine.

-Alle de dataene som inngår i kredittscoringen, kan også brukes til mange andre ting. Vi kan forstå kundenes behov -Utfordringen som toppleder er at man alltid kunne ha trengt mer tid og gitt seg i kast med nye områder og levert tidligere og levere en bedre og mer skreddersydd service. Vi kan kanskje også fange opp faresignaler raskere, og dermed mer verdi. Jeg tror ikke man finner noen toppledere som avverge noen lange og smertefulle prosesser for både bank sier at de har funnet den ideelle balansen mellom privatliv og kunde. og yrkesliv, sier Eivind Kolding.

Kjempepotensial Kolding ser et stort potensial i Big Data.

-Det begrepet tiltaler meg. Hvis man kan dra nytte av de ressursene som ligger i Big Data, åpner det seg et kjempepotensial. Jeg ser det ikke som en lavthengende frukt. En av utfordringene vi har på det området er kompetanse. Vi kommer til å mangle både de matematisk-statistiske og de litt mer nerdete typene, og forretningsfolk som forstår begge verdener og kan omsette analysen til forretninger.

Eivind Kolding ser en utdanningspolitisk oppgave for Danmark i å utdanne flere av disse tverrfaglige typene. Han har ikke noen klar oppskrift til politikerne, for disse talentene kan like gjerne komme fra matematikk, statistikk, økonomi eller informatikk.

-Vi har mange dyktige folk i Danske Bank, men vi tar gjerne imot flere. Mitt inntrykk er at dette er ressurser som er vanskelige å holde på. Det virker som overgangsmarkedet på det feltet er hett, sier han.

Jurist med analytiske anlegg Eivind Kolding oppfatter seg selv som utstyrt med sterke analytiske anlegg. Det handler om å kunne se sammenhenger og om å forenkle og formidle resultatet av analysen. Disse evnene ble skjerpet av kulturen og holdningen i Mærsk,

REFLEKSJON | 10

-På den andre siden må man sette grensen et eller annet sted. Selv er jeg temmelig flink til å koble av, selv om jeg er opptatt av noe vanskelig på jobben. Når jeg er på jobben, er det omvendt. Da blir jeg helt oppslukt og glemmer som regel det min kone har bedt meg om å huske. ◆

Surfer på bølgen av data

-Big Data og hele bølgen av verdiskaping ved hjelp av data kan gjøre IT til ”den nye rockestjernen” i virksomhetene. Men det krever en analytisk kultur som er forankret i toppledelsen, sier Per Uno Österman, nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde.

Chief analytical officer: Når virksomheter investerer i analytisk kraft for å utnytte voksende datamengder, skapes også nye stillingsbetegnelser. Data Manager, Data Scientist og Chief Analytical Officer er noen av de nye karriereveiene som Big Data og High-Performance Analytics (HPA) åpner for.

E

RP-bølgen holder på å ebbe ut. Vi står ved inngangen til en ny epoke, der vi vil utnytte verdien av de store datamengdene i en tilgjengelig infrastruktur. Forandringen skyller inn over oss på mange forskjellige måter, sier Per Uno Österman, som er nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde.

-Forklaringen er at Big Data og HPA nå er så modent at virksomheter over hele verden kan skape store verdier ved hjelp av analyse. Derfor ser vi at det vokser frem nye funksjoner og nye stillingsbetegnelser i større virksomheter.

Bedre finansielle resultater -Vi ser at analytiske virksomheter har bedre resultater enn andre virksomheter. De analytiske fortroppene som investerer i mennesker, prosesser og teknologi, ligger langt over gjennomsnittet i finansielle resultater. Og de henter seg raskere inn igjen «En gammeldags IT-sjef har ikke en etter en krise, sier Per Uno Österman. sjanse i havet til å nå de målsetningene Accentures analytisom forretningssiden vil kreve.» kere kom frem til at virksomheter med en tydelig analytisk kultur hadde et økonomisk resultat som lå 64 prosent over USAs S&P500indeks. Skillet mellom analytiske og ikke-analytiske virksomheter er tatt fra boken «Competing on analytics» .* Den enorme økningen av datamengder stammer ikke minst fra mobiltelefonen, og i USA alene genereres det hver dag 600 milliarder lokaliseringsposter, der individer markeres geografisk. I tillegg kommer «tingenes internett», der apparatenes digitale tilstedeværelse skaper nye søkbare data og muligheter for nye tjenester. Når bilen kan geo-lokaliseres og selv melder fra til fabrikken om hvilken tilstand den er i, oppstår et potensial til å endre verdikjeden og samspillet mellom fabrikk og forhandler. Også hele energiområdet med intelligent strømdistribusjon åpner for et nytt datadrevet potensial.

Ny type i ledelsen -Jeg ser på fremveksten av stillingsbetegnelser som Chief Analytics Officer som en naturlig forlengelse av den løpende motsetningen mellom IT-siden og forretningssiden. Min erfaring er at mange virksomheter har for lang avstand mellom CIO og CEO. Men denne datadrevne bølgen vil igjen legge press på dette samspillet, og en gammeldags IT-sjef har ikke en sjanse i havet til å nå de målsetningene som forretningssiden vil kreve. Derfor kommer vi til å trenge nye typer i ledelsen, eller nær toppen. De må både forstå det forretningsmessige og det revolusjonerende potensialet i data, sier Per Uno Österman.

Accenture mener det ikke vil være nok å identifisere og rekruttere denne typen ressurs og iverksette den nye teknologien. Den analytiske kulturen må frontes av toppledelsen dersom den skal bygge bro mellom analyse, strategi og gjennomføring.

-Bedriftene må utnytte analytiske teknikker og teknologier, og sørge for at de tas i bruk i hele virksomheten. Rollen for den nye ledertypen blir å styrke trendmapping, forecasting, prediktiv modellering og hele porteføljen av High-Performance Analytics, fordi det kan styrke beslutningsprosessene.

Det handler om å anerkjenne dataanalyse, og ikke om å sitte med en masse teknisk know-how. Analyse uten handling har null verdi, avslutter Per Uno Österman. ◆

Note: Competing on analytics, Jeanne G Harris og Thomas Davenport, Harvard Business School Press, 2007

REFLEKSJON | 11

Mer livskvalitet for pengene Digitalisering: Både i Norge, Sverige og Danmark må helsesektoren fremover levere mer helse for mindre penger. Et av midlene for å nå dette målet er å holde pasientene borte fra sykehusene.

Helseledere etterlyser mer kunnskap om effekten av behandling og om pasientenes opplevelser.

Digitalisering og et bedre overblikk over pasientforløpene blir et viktig hjelpemiddel i fremtidens helsevesen.

V

i kan forvente lengre liv med bedre helse. Samtidig stiller vi større krav til helsevesenet, og vi vet mye mer om sykdom og helse fordi vi søker på nettet og leser på Wikipedia. Vi vil gjerne være med på å løse helseproblemene våre selv. Presset økonomi og en stigende andel eldre i befolkningen inngår også i bildet. Jeg mener at helsesektoren både har muligheter og utfordringer, og det handler ikke bare om «more with less», sier helsesjef Jörgen Striem i Landstinget Sörmland i Sverige.

og allmennpraktikere, lokale klinikker og kommuner er et gjennomgående tema i alle de tre landene.

-Vi må innstille oss på en dempet vekst. Det er en klar nasjonal dansk dagsorden at vi vil møte et økende behov i befolkningen uten at utgiftene vokser tilsvarende. Derfor arbeider vi hos oss med å bruke pasientens egne ressurser bedre, og vi arbeider med å erstatte dyre dagbesøk og innleggelser på sykehus med andre tiltak, sier direktør Ole Thomsen i Region Midt i Danmark.

I utgangspunktet virker utfordringene for helsesektoren i Ny service Danmark, Norge og Sverige svært like. Det er i hvert fall bildet som avtegner seg i intervjuer med de øverste lederne Undersøkelser viser for eksempel at mange pasienter som som har ansvaret for helse i mottar skulderkirurgi, ikke er «Vi må holde pasientene ute av mer fornøyde eller funksjonsHelse Nord i Norge, Region Midt i Danmark og Landstindyktige enn pasienter som sykehusene, og vi må gjøre det riktige get Sörmland i Sverige. Det bør trener selv for å lindre symppå første forsøk.» heller ikke komme som noen tomene. Slike ting må sykeoverraskelse. Sektorene ligner nemlig hverandre, med noen husene ha bedre blikk for i fremtiden. Problemstillingen legger ytterligere vekt på samspillet med andre aktører i nasjonale nyanseforskjeller. helsesektoren.

Mindre penger I Region Midt arbeider de også målrettet med å unngå gje-Helsesektoren er svært lønnsintensiv. Lønnsutviklingen i Norge de siste 10 årene har vært på 60 prosent, mens den ninnleggelser. Tanken er her at økt innsats ved første innlegf.eks. i Tyskland har vært på 10 prosent. Dette gir helsesektogelse godt kan regnes hjem, dersom pasienten unngår en ny ren en klar økonomisk utfordring. Derfor må vi i fremtiden innleggelse. Det er bedre for pasienten, og sykehuset sparer kunne levere mer med mindre ressurser, sier administrerende penger. Denne typen innsparinger medfører dermed virkelig direktør Lars Vorland i Helse Nord. «mer helse for mindre penger». I Landstinget Sörmland legger de også vekt på å unngå gjeninnleggelser og å minimere De store årskullene fra 1940-årene vil først om noen år gi dagbesøkene. Flere pilotforsøk med telefonsamtaler med pasienter har som formål å tilby tidlig hjelp, forebygge proseg utslag i flere eldre med økte behov som må dekkes av helsevesenet. Lars Vorland mener at løsningen vil bli en blemer og dermed unngå gjeninnleggelse på en konstruktiv kombinasjon av økt effektivitet, fokus på å unngå innlegmåte. Også gjennomgang av medisinering er en stor suksess i Sörmland. En aktiv og grundig gjennomgang av pasiengelser og på å bedre samspillet med kommuner og fastleger.

Styrket integrasjon og bedre samarbeid mellom sykehus tens medisinforbruk reduserer bivirkningene, og pasienten

REFLEKSJON | 12

unngår at legemidler som er gitt for å behandle forskjellige sykdommer, motarbeider hverandre. Dette initiativet sparer penger og øker livskvaliteten.

sykehus savner de sammenhengen mellom organisasjon og effekt. Hvilke aktiviteter fører til mest helse for innbyggerne?

-Vi har mange prosessdata, men vi mangler effektdata, sier Hold pasientene ute Ole Thomsen fra Viborg på Jylland. -Vi har data om evidens -Jeg ser to løsninger på den overordnede problemstillini det enkelte behandlingstilfellet, men vi vet ikke mye om gen i fremtiden, sier Lars Vorland fra Bodø. -Vi må holde hvordan denne behandlingen oppleves av pasienten. Det er i aksen livskvalitet, effekt og helse vi har bruk for mer kunnspasientene ute av sykehusene. Det kan vi oppnå ved å flytte kap. Når vi har skaffet oss den flere inngrep og behandlinger til lokale klinikker og kontrolkunnskapen, får vi et grunnlag «Vi har gode data om den enkelte pasient, lbesøk til fastlegen. Og så må å dimensjonere tilbudet vårt på. men vi har ikke gode data om sykehusets vi gjøre det riktige på første Digitaliseringen fremstår som effekt på en samlet pasientgruppe» forsøk. På sykehuset må vi en av de viktigste forutsetninvære effektive på den måten at vi bruker de nødvendige resgene for å realisere de skandinaviske tankene om mer helse sursene første gang, slik at vi kommer til bunns i pasientens for hver krone! ◆ problemstilling.

-Vi må bli bedre til å styre og støtte hele pasientforløp, fortsetter Vorland. –Vi har mange data og systemer, og sju av våre elleve sykehus er papirløse. Men vi har ikke den optimale støtten til det samlede pasientforløpet.

Skandinavisk digitalisering Jörgen Striem fra Nyköping i Sörmland deler Lars Vorlands synspunkt. Digitalisering er et prioritert tema i alle de skandinaviske landene. Bedre IT-støtte skal bidra til å sette pasienten, effekten og den opplevde helsen i sentrum.

Evidensen fra den kliniske verden skal overføres til pasientbasert evidens. Dette pasientfokuset kan bli en nøkkel til å fremme samarbeidet mellom sykehus, kommuner og allmennpraktiserende leger.

-Vi har gode data om den enkelte pasient, men vi har ikke gode data om sykehusets effekt på en samlet pasientgruppe.

Vi har behov for å se effekten av de ulike typene behandling som gis av de ulike aktørene, sier Jörgen Striem.

Nasjonale kliniske databaser og kvalitetslister får ros. Likeledes anser de regionale helselederne i både Sverige, Danmark og Norge at den administrative IT-støtten er god, med for eksempel velutbygd ledelsesinformasjon. Helselederne mener også at leger og sykepleiere i det store og hele har en fungerende elektronisk pasientjournal. Det er i samspillet mellom den administrative og den kliniske sfæren at digitaliseringen har et stort potensial. I den enkelte region og på det enkelte

Fakta om Region Midt En av fem danske regioner. Regionsrådet har 41 folkevalgte medlemmer, 1,3 mill. innbyggere, 13 142 km2, 19 kommuner, der Aarhus Kommune med over 300 000 innbyggere er den største, 12 sykehus, omsetning DKK 26 milliarder, 25 000 ansatte.

Fakta om Landstinget Sörmland Et av 21 svenske landsting i like mange län. Landstinget har 71 folkevalgte medlemmer, 270 000 innbyggere, 6000 km2 nord for Stockholm, 9 kommuner, der de tre byene Eskilstuna, Nyköping og Katrineholm er tettest befolket og har de tre sykehusene, omsetning SEK 5,5 milliarder, 5000 ansatte.

Fakta om Helse Nord En av fire norske statlige enheter med ansvar for helse i en region. Helse Nord eier flere regionale sykehusorganisasjoner i fylkene Nordland, Troms og Finnmark samt Svalbard, 173 000 km2 (45 prosent av Norges samlede areal og større enn England), 470 000 innbyggere, 88 kommuner, 11 sykehus og en rekke klinikker, og råder over fly, helikoptere, båter og ambulanser, omsetning NOK 13,2 milliarder og 13 300 ansatte.

REFLEKSJON | 13

Hans verden bobler av analyse Intervju: Hans Rosling er en av de mest kjente svenske personene internasjonalt.

Han er professor i internasjonal helse ved Karolinska Institutet. Rosling er også grunnlegger av stiftelsen Gapminder, som i samarbeid med FN arbeider for fri og forståelig statistikk som visualiserer den globale utviklingen innen bl.a. helse og økonomi. Men de fleste kjenner ham nok som en engasjerende foreleser.

V

ia tv og internett har Rosling lykkes med å få millioner av seere til å synes at statistikk og analyse er spennende underholdning. Å se ham på scenen er så langt fra en kjedelig forelesning som du kan komme.

Med smittende entusiasme og animert grafikk forklarer han for eksempel om helseutviklingen i verden de siste 200 årene. Hans Rosling i toppform leverer en slags blanding av akademisk forelesning og spennende sportsreferat. Selv vet han ikke hvor han får all energien fra.

-Jeg aner ikke, jeg bare er sånn. Jeg har lett for å bli entusiastisk, og det kan man få anerkjennelse for, sier Hans Rosling.

Frustrert over kunnskapsnivået Hans ble født i 1948 i Uppsala og startet sin akademiske karriere med å studere statistikk og medisin ved universitetet. Etter legestudiet praktiserte han som provinslege nord i Mosambik. Det «Data er som råvarene til en deilig første året var han matrett − de er ikke særlig gode før du ansvarlig for helsen har tilberedt dem.» til 300 000 mennesker. Det var der han oppdaget lammelsessykdommen konzo og hvordan den spredte seg. Oppdagelsen førte til en 20 år lang forskningskarriere, men uten at han mistet helsespørsmålene av syne, særlig ikke når det gjaldt utfordringene i den tredje verden.

-Jeg vet så godt hvordan pengene burde brukes, for det er folkehelsefaget gode på. Men penger i seg selv er jo egentlig uinteressant og meningsløst. Det er bare når man bytter dem mot en vannledning eller et blikktak at de gir glede, mener Hans Rosling.

REFLEKSJON | 14

Da han begynte å undervise svenske studenter, ble han frustrert over kunnskapsnivået.

-Studentene mente fortsatt at verden besto av i- og u-land, med et stort gap imellom. Dette til tross for at tallene tydelig viste at det fantes land på alle økonomiske plan og helsenivåer rundt om i verden, sier Hans Rosling.

Han trengte et bedre verktøy for å vise tydelig og lettforståelig hva han mente. Rosling begynte å lage konvensjonelle grafer, men den ønskede effekten uteble.

-Plutselig en kveld, i et blaff, kom jeg på at jeg kunne bruke et dobbeltlogaritmisk boblediagram. Da forsto studentene, og begynte å stille en masse spørsmål: «Men hvordan ble det slik? Hvordan skjedde den utviklingen?» sier Hans Rosling.

Det gjensto noen pedagogiske utfordringer, og et lite team bestående blant annet av Roslings egen sønn og svigerdatter, arbeidet videre med utviklingen. Resultatet ble programvaren Trendalyzer, som ble solgt til Google i 2007. Rosling er nøye med å poengtere at det er Ola og Anna Rosling som har skapt programmet som genererer boblegrafene.

-Det er en helt vanlig oppfinnerhistorie, der jeg har fått skryt mens andre har gjort jobben, fastslår Hans Rosling tørt.

En av verdens mest innflytelsesrike personer Arbeidet med å presentere statistikk og trender har imidlertid ført til at han er medlem av Kungliga Vetenskapsakademien. Med støtte i den animerte statistikken begynte han ved årtusenskiftet å skape seg et navn som en taler av ypperste kaliber. Ryktet spredte seg raskt utenfor forskerkretser,

og han er stadig å se på høyprofilerte konferanser om alt fra IT til samfunnsutviklingen. Foredrag på fremtidsforaer som Tedtalks og dokumentarer på blant andre BBC, har gitt Hans Rosling et publikum på mange millioner. Han lager underholdning av sånt som de fleste vanligvis synes er ordentlig kjedelig: statistikk og analyse. For den bragden har Time Magazine i år utpekt ham til en av verdens 100 mest innflytelsesrike personer i 2012.

-Data er som råvarene til en deilig matrett – de er ikke særlig gode før du har tilberedt dem. Unntatt pepperkakedeig, naturligvis, sier han noe kryptisk.

for å kunne utforske og kommunisere, men det erstatter aldri numerisk analyse, påminner Hans Rosling.

Men han konkluderer med at Big Data vil få svært stor betydning de neste årene.

-Jo, det er sannsynlig, men all data er nødt til å være velstrukturert. Informasjon som rådata er ofte dårlig sammenstilt i ikke-kompatibel form. Da kreves det samme langtekkelige statistikkarbeidet som må utføres, nå som før, sier han ettertenksomt.

Samtalen kommer inn på hvorfor selskaper og organisasjoTa nytte av datamengdene ner benytter seg så lite av visualisering av dataanalyser i dag, Ifølge analytikerne i Gartner øker den digitale informasjonsog hva som kan gjøres med det. mengden i verden med 59 pro- Det kan være ganske vanskesent – årlig. Med andre ord kan «Utviklingen gjør at vi raskere og lig og ressurskrevende å lage selskaper oppleve at den totale bedre kan analysere og få oversikt datamengden deres fordobles gode visualiseringer, og enda over verden, og trenge dypere ned vanskeligere å gjøre animasjopå mindre enn to år. Fremtil viktige fakta.» gangsrike virksomheter genener. Men gradvis vil forhåpentrerer og samler sannsynligvis inn informasjon enda raskere. lig både programvare og mennesker bli flinkere til å lage og Å kunne håndtere og dra nytte av store datamengder er bruke visualisering, sier Hans Rosling. derfor et svært viktig fremtidsspørsmål både i næringsliv og offentlig sektor. Samtidig gjøres det store fremskritt i -Bedriftene bør lete frem de personene i organisasjonen utviklingen av tekniske verktøy for avansert analyse av store som er flinke til dette, og gi dem ressurser. Jeg kan ikke datamengder. synge og jeg danser elendig, men jeg er god til å formidle data i visuell form. Man skal gjøre det man er flink til, ikke -Det burde føre til at vi raskere og bedre kan analysere og det som er viktig. Ofte er ikke den som lager analysen, like flink til å fortelle om dem. Arbeidsdeling er det viktigste, få oversikt over vår verden og trenge dypere ned til viktige selv om mange virksomheter tror at en person kan gjøre fakta. Men alt avhenger like fullt av kvaliteten på rådataene og hvordan de organiseres. For å vurdere årsakssammenalt, avslutter Rosling. ◆ henger kan man stole på slike verktøy som SAS Institute har bygd opp over lang tid, forklarer Hans Rosling.

At gigantiske informasjonsmengder er et emne som ligger professoren varmt om hjertet, innebærer likevel ikke at han er udelt positiv til den raske utviklingen på området.

-Man glemmer fort at hvor enkelt det enn er å samle all data som genereres, må det eksistere i et systematisk format for å være tilgjengelig for numerisk analyse. Det visuelle er bra

REFLEKSJON | 15

Vi er alle analytikere

Case: Kredittkortselskapet EnterCard er gjennomsyret av analytisk ledelse, teknologi og kultur.

Analytisk konkurranseevne er en nødvendighet i et marked med økende konkurranse.

W

hat makes us unique? Intelligent data analysis for stronger customer loyalty», står det på hjemmesiden til EnterCard, og selskapet har all grunn til å hevde det.

-Det er vårt konkurransefortrinn. Det er ikke en hemmelighet, og derfor forteller vi om det på vår hjemmeside.

Vi har investert i analytisk teknologi og kultur, og har et fint samarbeid med SAS Institute. Det kan man ikke bare kopiere, sier konsernsjef Freddy Syversen fra EnterCard Group.

som startet i EnterCard i 2001, med tidligere erfaring fra Nordea og Europay – som senere ble MasterCard.

EnterCard har spesielt godt fotfeste i Norge og Sverige, som er mettede markeder. Mens i Danmark skaper Dankortets dominerende posisjon generelt et annerledes marked for kredittkort. Konkurrentene er hovedsakelig de store bankene som Nordea, DNB, SEB, Santander og Danske Bank, som ønsker å eie hele verdikjeden. Men også andre aktører kommer til å etablere seg tettere inn mot kjøpstransaksjonene over tid.

Kredittvirksomhet er volumvirksomhet. Konkurransen Google blir neppe en fullstendig bank, men kan være en handler om millioner av transaksjoner, og derfor er intelspennende strategisk alliansepartner for en kredittkortleveligent bruk av data avgjørende for å være konkurransedykrandør som EnterCard, som både har sin egen merkevare tig. EnterCard gjennomfører hvert år 350 data-støttede som re:member og dessuten leverer kort til andre aktører kampanjer etter et testsom Coop og LO. Frem« vi har investeret i analytisk teknologi tiden kommer til å by på and-learn konsept, og alltid med en kontrollgruppe. smartere betalingsløsninog kultur. Det kan man ikke bare kopiere » Slike kampanjer og annen ger og brukeren kommer til kommunikasjon med kortbrukere er med på å skape flere å stå fritt til å velge plattform for betaling og kreditt. Telefonen, klokken eller datamaskinen kommer til å supplere transaksjoner, og dermed øke lønnsomheten og markedsandelene. Kampen om å være den foretrukne kortleverandøren kortene, og de nye servicetjenestene og fordelene kommer blant de nordiske kundene er hard og økende. til å være knyttet til kjøpstransaksjonen. I fremtiden er analytisk konkurranseevne helt avgjørende, mener direktøren Analytiske evner hos EnterCard.

-Vi er alle analytikere. Alle hos EnterCard gjør vurderinger og analyser hver dag. Derfor ønsker vi å ha et bevisst forHvorfor?

-Vår analytiske reise begynte rundt år 2002. Da hadde vi hold til å ta beslutninger som støttes av data. Det handler mange kunder som benyttet seg av våre kort, men vi kunne om mer enn vår SAS-programvare og våre avanserte analytikere. Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå, ikke øke deres bruk av kortet. Vi lurte på hvorfor, og ansatte og det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen, derfor en analytiker til å analysere seg frem til svaret. Dette

REFLEKSJON | 16

-Det handler om mer enn SAS-programvaren og de avanserte analytikerne våre.

Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå. Det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen.

arbeidet foregikk i et SAS-basert datavarehus, og det ga resultater. Siden har vi investert stadig mer i avanserte analytiske verktøy, ansatt flere analytikere og utviklet en rekke datastøttede prosesser i virksomheten, sier Freddy Syversen.

kundene var over 55 år. Han utfordret sine analytikere med spørsmålet «hvorfor analyserer vi ikke adferden hos de mest lønnsomme av disse +55-åringene og skaper flere av den typen kunder?»

I dag har EnterCard over 20 erfarne analytikere som gjennomfører kompliserte fremfor enkle analyser. Hvis noen i EnterCard trenger å vite hvordan 40-årige menn fra Skandinavia bruker kredittkortet på en helgetur i London, så kan de selv finne frem til svaret ved å bruke de data og verktøyene de har til rådighet. Analytikerne derimot skal fokusere på mer avanserte oppgaver som hypotesetesting, analyse av flere datatyper og flere perioder av data.

-Svaret kom et par uker senere, og ideen ble avvist fordi segmentet var for smalt. Selv om man hadde vært i stand til å skape en slik adferd, ville det ikke kunne utkonkurrere andre ideer rettet mot bredere målgrupper. Det var altså bare en av mine gale ideer, smiler Freddy Syveren. Dette illustrerer en analytisk kultur i arbeid. « I fremtiden blir analytisk Og EnterCard fortkonkurranseevne helt avgjørende. » setter med det. Neste prosjekt handler om implementering av hele customer intelligence-løsninger fra SAS Institute. Slik vil EnterCard gi både kundefokus og analytisk CRM et betydelig løft. ◆

-Vi er godt hjulpet av vår eier Barclaycard, som er Europas største kredittkortselskap. Hos Barclaycard råder en sterk analytisk tradisjon som vi lærer mye av. Swedbank, som eier andre halvdel av EnterCard, er også en analytisk virksomhet, men de utsteder ikke bankkort selv. Det gjør vi for dem, og derfor kan vi ikke hente like mange ideer fra dem, selv om vi også får mange gode ideer og nyttig kunnskap fra andre finansvirksomheter enn vår egen, sier Freddy Syversen.

Gale ideer Mange vil nok beskrive Freddy Syversen som en utradisjonell leder innenfor den finansielle sektoren. Han deltar gjerne aktivt i arbeidet, og hans lederstil utfoldes tett på driften. Raske beslutninger og et ønske om å eksekvere preger hele EnterCard, som sammenlignet med de store bankene er en liten bedrift med noe over 400 ansatte fordelt i Stockholm, Oslo, Trondheim, Helsinki og København.

Ledelsen sitter også spredt, og mange møter foregår via videokonferanser.

Den analytiske og hurtige lederstilen finner man igjen på alle kontorene, og Freddy Syversen kan selv gjerne presentere sine ideer for egen organisasjon. For eksempel som en søndag morgen, da Freddy fant ut at de mest lønnsomme

Nordiske EnterCard. 1,6 mill kunder i Norge, Sverige og Danmark, med turnover på 36 mill og over 400 ansatte.

Nylig også etablert i Finland. EnterCard er et joint venture mellom Swedbank og Barclays Bank.

REFLEKSJON | 17

Performancekultur handler om å dele kunnskap Lone Fønss Schrøder er styremedlem i danske NKT Holding, norske Aker Solutions og Kværner, kinesiskeide Volvo, svenske Handelsbanken, tyske Bilfinger Berger og kanadiske CSI. Hun er partner i det industrielle investeringsselskapet Norfalck.

T

ydelig ledelse, klare roller, forståelse av helheten, respekt for oppgaven, trygghet, åpent debattklima, tverrfaglig samarbeid, medarbeiderrotasjon og kunnskapsutveksling. Dette er ifølge Fønss Schrøder kjennetegn ved virksomheter som vil gjøre det godt i fremtiden.

For å oppnå maksimal verdiskaping må de myke, ledelsesrelaterte og kulturelle aspektene ved virksomhetenes liv utvikles for å støtte oppunder den harde verdiskapingen.

Virksomheter som er for ensidig opptatt av finansielle resultater, vil ikke klare å prestere optimalt. Fokus må ligge på performance, men for å skape langsiktige verdier og varig konkurransekraft må organisasjoner utvikles systematisk for å sikre gjennomføringsevne og sette dem i stand til å takle utvikling og forandringer.

-Jeg ser mange gode og dårlige eksempler på disse organisatoriske forskjellene. Jeg er sikker på at de organisatoriske faktorene er mest utslagsgivende for selskapenes resultater, sier Fønss Schrøder, som blant annet er styremedlem i Aker Solutions, Kværner, NKT, Volvo, Bilfinger Berger og Handelsbanken.

Stress skader ytelsene -Det handler om å skape organisasjoner som bruker og utvikler kunnskapen sin. Dialogen mellom engasjerte mennesker er det avgjørende, og skal vi føre en ordentlig samtale, må vi være trygge og våge å gi noe av oss selv. Det gjelder i hverdagen, i virksomheten, i ledelsen, i styret, ja, overalt, sier hun.

Omfattende flerårige forskningsprosjekter utført av McKinsey og flere universiteter gir støtte til tankegangen. Fønss Schrøder har også selv skrevet om dette i forordet til boken PGU, som er skrevet av to elitepolitimenn i Sveriges antiterrorenhet.*

REFLEKSJON | 18

Intervju: Store internasjonale undersøkelser peker på at sunne organisasjoner gir bedre resultater. Lone Fønss Schrøder er inspirert av disse tankene, og investerer ut fra en tverrgående og langsiktig filosofi om organisasjoner.

«Virksomheter er ofte sin egen verste fiende», skriver hun i forordet. Hun nevner at opptil en fjerdedel av danskene og svenskene sliter med stressproblemer, over halvparten av sykefraværet i EU er stressrelatert, og den uhensiktsmessige måten mange virksomheter fungerer på, medfører kostnader som beløper seg til fire prosent av BNP i EU-landene.

-En performance-kultur er en kultur med trivsel og trygghet.

Mennesker liker ikke usikkerhet, og de kan ikke prestere på høyt nivå uten god stemning og tydelighet. Derfor må forventningene til den enkelte gjøres veldig klare, og lederen må evne å delegere oppgaver og la medarbeiderne ta ansvar, sier Lone Fønss Schrøder.

-Ledere bør nok delegere mye mer. Hvis målet er tydelig og samarbeidet godt, skal folk kunne løpe med ballen. Men det krever at medarbeiderne også selv arbeider aktivt med å forstå de store sammenhengene i virksomheten og dermed blir i stand til å ta dette medansvaret, sier Lone Fønss Schrøder.

Virksomheter som delegerer oppgaver til medarbeidere som er tett på kundene, får bedre resultater. De bryter ned søyler og arbeider sammen på tvers med flat kommandostruktur.

Tydelig ledelse gir den enkelte trygghet i form av en definert oppgave og forståelse for hvordan hans arbeid passer inn i den store helheten.

-I noen virksomheter er det slik at to organisatoriske ledd Spørsmål er en fornærmelse vekk fra styret kan ikke medarbeiderne forklare hva styret gjør. Og i mange virksomheter finner man medarbeidere -I Volvo-styret møter jeg en meget interessert kinesisk eier som ikke har noe forhold til virksomhetens regnskap. De som arbeider helt konsekvent for å gjøre den svenske virksomheten global. Han fremmer en kultur som er spørrende, vet ikke hvilke umiddelbare økonomiske konsekvenser undersøkende og lyttende. Derfor har vi gode forutsetninarbeidet deres har. Men det er enkle sammenhenger som ger for å få noen utbytterike lett kan forklares. Det gir mye og spennende styremøter, sier bedre beslutningsdyktighet og « Skal vi føre en ordentlig samtale, Lone Fønss Schrøder. senker risikonivået at medarmå vi være trygge og våge å gi noe av beiderne er mer bevisste, sier oss selv. » -Omvendt har jeg også opplevd Lone Fønss Schrøder. direktører som stenger styret ute. Som direkte uttrykker at Tar sin egen medisin de ser på ethvert spørsmål som en fornærmelse. De deler ikke tanker om problemer og dilemmaer. De føler kanskje -Nå har jeg selv lyst til å arbeide videre med våre egne investeringer gjennom investeringsselskapet Norfalck, der jeg er at styremøtene er som en eksamen, og kjemper hele tiden deleier og partner. Vi arbeider med en aktiv eierskapsmodell for sin egen autonomi. De er usikre og fokuserer på å ha der vi unngår noen av de kompromissene som hemmer kontroll. Det gir dårlige møter, der man føler seg utilpass verdiskapingen, sier Lone Fønss Schrøder. og der diskusjonen ikke egentlig blir nyttig, arbeidsom eller strategisk, forteller Fønss Schrøder.

Hun er aktiv i oppbyggingen av det hun kaller et ”next Samtalen mellom styret og ledelsen bør heller være vergeneration private equity fund”, som fokuserer på å skape diskapende og handle om virksomheten og dens egenart. sunne organisasjoner som er forberedt på endringer. I orgaHvis styremøtene går med til å fastslå at man har oppfylt nisasjoner preget av tydelighet og gjennomføringsevne, går trivsel og resultater hånd i hånd. Lone Fønss Schrøder ser på kravene i diverse rammeverk og lover, går det ut over ledelden nåværende krisen som en strukturell krise, og løsningen sens kvalitet og den strategiske utviklingen i virksomheten. er strukturelle endringer. Norfalck vil være med å fremme -Det er ikke nok å ha det riktige laget rundt styrebordet hvis slike endringer gjennom et aktivt og strategisk eierskap. ◆ man ikke involverer disse kreftene i de reelle problemstillingene. I de fleste virksomheter brukes det ikke tid på dette, og derfor oppstår det mange misforståelser, fordi man ikke har samme oppfatning av oppgaven og helheten. Det handler om stil og kultur, sier hun.

Mer bevisste medarbeidere gir resultater Hyppige medarbeiderrotasjoner gir styrke, fordi det tvinger den enkelte til å bygge opp logiske rutiner som er tilgjengelige for alle og som gjør virksomheten mindre sårbar. Samtidig får medarbeiderne så stor allround-innsikt at flere blir i stand til å forstå hvilke konsekvenser en handling kan få i andre deler av virksomheten. På den måten fungerer også risikostyringen bedre.

Note: Henrik Rådström & Wilhelm Sandels: PGU, 2011 ISBN 978-91-7465-256-7

REFLEKSJON | 19

Rikspolitisjefens vanskelige balansegang

- Vi må arbeide med kontinuerlig strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte, sier Danmarks rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger spiller en viktig rolle i det moderne politiet.

Intervju: Politiet i Danmark befinner seg midt i en stor endringsreise. I front går en «innfødt» politimann, men han trekker på en mengde impulser utenfra. Reiselederen er rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som synes det er lettest å holde balansen i stor fart.

K

riminaliteten og trusselbildet utvikler seg i rasende tempo. Politiet er tvunget til å gjøre mer med mindre, akkurat som resten av offentlig sektor.

Etatens sterke faglige kultur med fokus på korpsånd og handling i farlige situasjoner må suppleres med nye ferdigheter. Nedskjæringer og oppsigelsesrunder har også kommet til politiet i en tid da Rikspolitiet og de nye, store politikretsene skal vise hva de er verdt etter reformen. Ny teknologi og nye samarbeidspartnere skal innarbeides, mens både kriminaliteten og politisamarbeidet internasjonaliseres med uforminsket styrke. Alt dette skjer innen et felt preget «Nøkkelen ligger i å kjenne oss selv av sterke følelser og med og vår nye rolle godt. Greier vi det, en politisk dagsorden kan vi også finne balansen mellom som krever trygghet, å være åpne og lukket» mindre gjengkriminalitet og styrket terrorbekjempelse. Midt i denne strømmen av forandring må rikspolitisjefen holde balansen mellom fremtidens krav og respekten for fortiden og nåtiden. Planen hans handler om ledelse.

-Et sterkt og moderne politi krever ledelse på flere nivåer, sier Jens Erik Højbjerg. – I Rikspolitiet ruster vi opp sentralt med strategisk styring og ledelse. Vi tar et oppgjør med detaljstyringen og iverksetter en konsernstrategi for hele politiet. Den staker ut en klar kurs for prioriteringene våre og gir ledelsesmessig råderom for lokal politiinnsats som er tilpasset til utfordringene i nærmiljøet. Strategien gir den nødvendige balansen mellom landsdekkende politiinnsatser og store tilpasningsmuligheter ute i politikretsene.

-Vi utfordres av et komplekst og krevende kriminalitetsbilde.

Det presser oss både på ressurser, kompetanse, utstyr og materiell. Derfor fokuserer vi på innovasjon. Det holder ikke bare å løpe fortere. Vi er nødt til å utfordre de måtene vi løser og organiserer politioppgavene på.

-Fra et lederperspektiv er utfordringen å balansere mellom forventningen om at vi skal løse oppgavene feilfritt, og samtidig ha den risikoviljen som er nødvendig for å tenke helt nytt. Evnen til risikostyring setter oss i stand til å kartlegge mulighetsrommet og eksperimentere med nye løsninger. Det blir en vesentlig ledelseskompetanse fremover, sier Dan-

REFLEKSJON | 20

-Vi må arbeide med kontinuerlig strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte, sier Danmarks rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger spiller en viktig rolle i det moderne politiet.

marks nye 56 år gamle rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som er utdannet jurist. Han har erfaring fra stillinger som politidirektør i Nordjylland, visedirektør i Europol i Den Haag, politimester i Rikspolitiet, fullmektig og visepolitimester på Grønland, aktor i Københavns Byrett og Østre Landsrett og fra privat advokatpraksis. Han ser det som en styrke i endringsarbeidet at han kjenner organisasjonen ut og inn. Og det er kanskje en nødvendighet for å få den oppbakkingen han trenger.

Handlekraftige ledere - Politiet har en enorm styrke i form av handlekraftige ledere og medarbeidere som løser oppgavene sine svært kompetent i hverdagen. Jeg vet at mange politifolk og samarbeidspartnere har gode ideer om hvordan vi kan løse oppgavene våre bedre. De ideene skal vi også trekke på når vi tenker nytt.

Derfor er det viktig at ledelsesformen er egnet til å fange opp de gode ideene, sier han.

-Behovet for å tenke nytt om hvordan politiet løser kjerneoppgavene sine, er vidtrekkende og kan omfatte arbeidsprosesser, organisering, teknologi og struktur. Vi har nettopp startet et større arbeid for å utarbeide forslag til hvordan politioppgavene kan løses mer effektivt. Vi utfordrer vanetenkningen og vi bør helt sikkert diskutere eller nyansere i spennet mellom sentralisering og desentralisering. Jeg kunne for eksempel godt forestille meg at flere kjerneoppgaver samles i en eller flere sentraler rundt om i landet. Det finnes også oppgaver der vi bør undersøke om andre kan løse dem bedre og billigere enn oss, sier Jens Erik Højbjerg.

Ikke alle saker er unike -Vi kommer til å si farvel til tanken om at hver sak er unik.

Vi må innse at mange av dem er svært like, og de kan med fordel standardiseres. Det vil øke effektiviteten og være med på å sikre en ensartet, konstant kvalitet på ytelsene til publikum, sier Jens Erik Højbjerg og legger til at en slik utvikling vil frigjøre ressurser til de store, tunge sakene innen organisert kriminalitet og økonomisk kriminalitet.

Data spiller en stadig større rolle i mange deler av samfunnet, og dette åpner et viktig potensial for politiet. «Intelligence-led policing» heter en internasjonal skole innen

politiarbeid som ble introdusert på 1990-tallet, og den har også hatt innflytelse i Danmark. Politiarbeid får stadig mer til felles med etterretningsarbeid ved at man arbeider med data og datakilder, tegner scenarioer og dimensjonerer innsats etter risikobilde og trusselbilde.

Ny teknikk, ny kompetanse -Det er helt klart at vi må arbeide med fortsatt strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte. Etter vår mening henger vi nokså godt med, men vi kan fortsatt lære en del av for eksempel Storbritannia, og kriminaliteten utvikler seg jo hele tiden. Også teknologisk, sier Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger vil spille en viktig rolle i det moderne politiet.

Både lederkompetanse, IT-kompetanse, økonomisk fagkunnskap og kommunikasjonskompetanse samt en rekke andre disipliner vil ifølge rikspolitisjefen supplere det klassiske politifaget i de neste årene. Samtidig ruster politiskolen seg for fremtiden med videregående utdanningstilbud og forskningsmuligheter som ledd i denne faglige nyorienteringen.

Serviceorientert politi -En annen viktig forandring blir at vi skal åpne oss mot omverdenen og utvikle en servicekultur. Heldigvis skårer vi allerede høyt i omdømmeanalyser, men vi må jobbe videre med å supplere myndighetskulturen med god service. Igjen er vi nødt til å holde en balanse, for vi må jo nettopp være «harde» i noen situasjoner og mer serviceorienterte i andre situasjoner, sier han.

Denne forandringen henger tett sammen med at politiet vil måtte utvikle et tettere samarbeid med andre myndigheter, virksomheter, partnere og publikum. Tverrfaglig samspill og kunnskapsdeling kan bidra til større evne til å løse oppgavene med å opprettholde ro og orden og bekjempe kriminalitet bedre.

-Åpenheten gjelder også data. Vi må ha et meget tydelig skille mellom det vi kan dele med andre, og det vi ikke kan dele. Vi holder på å forberede oss på dette, og nøkkelen ligger i å kjenne oss selv og vår nye rolle godt. Greier vi det, kan vi også finne balansen mellom å være åpne og lukket, avslutter rikspolitisjefen. ◆

REFLEKSJON | 21

Økt produktivitet for S-gruppen Case: Den finske retailkjempen S-gruppen bygger opp en omfattende løsning for å optimalisere utnyttelse av hylleplass, generere etterspørselsprognoser og optimalisere priser.

Målsetningen er å øke produktiviteten i hele kjeden, fra selskapets egne butikker til vareleverandørenes prosesser.

S

-gruppen er et forbrukerkooperativ. Vi må være ledende på pris og utvalg, og være det enkleste stedet å handle uansett hvor du er, fordi det er det kundene ønsker. Vi må ha de rimeligste produktene og kontinuerlig yte bedre for forbrukerne, sier direktør for dagligvarevirksomheten, Jukka Ojapelto.

For å innfri løftene og foreta de nødvendige investeringene må S-gruppen øke driftens lønnsomhet i forhold til utgiftene. Det viktigste tiltaket for å oppnå dette er å sikre at riktige produkter er tilgjengelige i butikkenes hyller, og at kostnadene reduseres i hele S-gruppens verdikjede.

Ojapelto sier også at mengden produkter som passerer gjennom S-gruppen per arbeidstime må øke i alle funksjoner, fra lageret til butikkhyllene og kassa.

Produktenes tilgjengelighet kan bli rammet av diverse lokale og globale utfordringer, men kundene må ikke merke noe til dette når de handler i S-gruppens butikker.

-Vår jobb er å sørge for at kunden kun legger merke til at produktene i butikkhyllene er ferske, gode og rimelige – og at disse produktene må være de samme som kunden ønsker å kjøpe. Det er den endelige målsetningen for alle analyser, prognoser og optimaliseringer, fortsetter Ojapelto.

Dataanalyse er eneste alternativ -Vi hadde ikke noe annet valg enn å implementere dataPrognoser og optimalisering er tett sammenvevd analyse som arbeidsredskap. Vi må ty til analyse og optiS-gruppens samarbeid med SAS begynte i 2005, med malisering, ellers har vi ikke utvikling av nye plassoptima«Vår jobb er å sørge for at kunden en sjanse i markedet, slår liseringsløsninger. Løsningen Ojapelto fast. brukes i dag av S-gruppens kun legger merke til at produktene er dagligvarekjeder, Prisma, ferske, gode og rimelige» Butikkjeder over hele verS-market, Sale, Alepa, ABC den bruker dataanalyse på ulike måter, men oftest i form av bensinstasjoner, ABC Deli og dagligvareavdelingene i Sokos separate løsninger. S-gruppen har derimot valgt å utvikle varemagasiner. I hver produktutvalgsfase brukes løsningen dataanalyse med utgangspunkt i hele verdikjeden. til å generere hylleplassoptimalisering for de enkelte butikkene, blant annet detaljerte hylleoversikter, såkalte plano-Vi har i flere år erkjent at vi ikke bare kan tenke på oss selv grammer, for alle kjedens 960 butikker. og våre interne prosesser, men at vi må ta hensyn til hele verdikjeden, helt frem til vareleverandørene. Til syvende og -I forberedelsesarbeidet gir vi hver butikk en egen profil som omfatter produktgrupper og sortiment som er tilpassist er det kunden som betaler for kostnadene. Derfor tar set til kundegruppen. På grunnlag av dette planlegger vi et vi sikte på å senke kostnadene på leverandørsiden også. Vi innfører løsninger som vil gjøre det lettere for leverandørene varesortiment som dekker etterspørselen i hver butikk best å forutse hva vi kommer til å gjøre. Det er en stor fordel for mulig, sier Ojapelto. oss hvis leverandørene på forhånd vet hva de kan forvente Når vi genererer etterspørselsprognoser og optimaliserer fra oss, sier Ojapelto. hylleplass og priser, påvirker hvert ledd i ordreleveringsOm leverandørene mottar informasjon om S-gruppens kjeden helheten. Etterspørselsprognosen påvirker hvilke fremtidige ordremengder i god tid i forveien, synker risikoen produkter selskapet ønsker å ha i hyllene i hvilke mengder, for dem, de blir mer effektive og kan planlegge driften bedre. og prisene påvirker etterspørselsprognosen.

REFLEKSJON | 22

-Alt henger sammen med alt, og du ville ikke hatt noen nytte av systemløsningene hvis ikke de også var koblet til hverandre. Når de er det, fungerer helheten ordentlig og vi oppnår et godt resultat, understreker Ojapelto.

Plass- og prisoptimalisering er avgjørende i detaljhandelen Ifølge Ojapelto er et av de viktigste aspektene ved dagligvarehandelen å optimalisere hylleplassen til de enkelte produktene. Grunnen er at dette påvirker hele ordreleveringskjeden på mange måter.

-Hvor mye plass som gis til de ulike produktene, avgjør hvor ofte en butikk mottar leveranser av en bestemt produktgruppe, sier Ojapelto.

Dette påvirker igjen transportkostnadene, det vil si hvor ofte leverandører sender ut biler til S-gruppens butikker.

Opptil 40 prosent av hele vareflyten leveres nå direkte fra leverandør til butikk. Dette reduserer behovet for å lagre varer midlertidig og flytte dem rundt.

Direktør for S-gruppen Jukka Ojapelto mener at analyse S-ryhmän on ollut Jukka Ojapellon og optimalisering er grunnleggende for å lykkes i markedet, mukaan pakko ottaa analytiikka käyttöön, jotta se turvaisi pitkään jatkuneen og forteller at S-gruppen tar utgangspunkt i hele menestyksensä myös tulevaisuudessa. verdikjeden. - Vi har i flere år erkjent at vi ikke bare kan 5 tenke på våre interne prosesser, men at vi må ta hensyn helt frem til vareleverandørene, sier han.

1/2012

-Veitransport er faktisk ikke på langt nær den dyreste fasen.

Det koster mer hvis varer må stoppe et sted på veien. Det er derfor vi må kunne forutsi i god tid på forhånd hvor mye vi trenger av hver vare i hver butikk, slik at vi kan bruke en ende-til-ende-modell for vareflyten, sier Ojapelto.

Målet er å levere produkter til butikkene i pakker som kan settes rett i hylla. Dette gjør arbeidet med å fylle på i hyllene enklere og senker både energiforbruket, avfallsmengden og kostnadene til emballasje, samt at vi unngår unødvendig flytting og midlertidig lagring.

Prognoseprosessen omfatter også prisoptimalisering. Ifølge Ojapelto er pris et tveegget sverd som kan virke både positivt og negativt. SAS-analysene kan imidlertid brukes for eksempel til å ta høyde for glorieeffekten, det vil si hvordan endringen i prisen på et bestemt produkt påvirker etterspørselen etter andre produkter.

-Prising på grunnlag av feil forventninger hos kunden er vanligvis en av hovedgrunnene til tomme hyller. Setter du ned prisen på et produkt for å tiltrekke deg nye kunder, går du som oftest for fort tom. Dette gjør at kundene motvillig kjøper andre produkter som de egentlig ikke hadde tenkt til å kjøpe. Som en følge av dette kan butikksjefen dra feil slutninger ut fra omsetningen av de andre produktene, og dermed feilberegne etterspørselsprognosen for dem. Det er denne typen individuelle prognoser vi ønsker å bli kvitt med de nye løsningene, avslutter Ojapelto. ◆

REFLEKSJON | 23

De fleste mener det er feil at 1 og 1 blir 3.

Vi mener det er genialt.

KF62 Dinamo

KF62 Dinamo

Foto: André Wolff / Agent Bauer

Det handler om å ha et virkelighetsbilde som ikke bare er satt sammen av enkeltstående biter av informasjon, men av all den informasjonen som er tilgjengelig. Dette øker ikke bare kvaliteten på beslutningene dine, men gir også tryggheten som skal til for å ta dem raskt og uten tvil.

Tilgang til data og informasjon på en enkel måte gir deg sjansen til å raskt utforske muligheter og finne andre svar enn du kanskje hadde forventet. Hvor hurtig du kan ta velbegrunnede beslutninger kan påvirke konkurranseevnen til de fleste moderne virksomheter.

På sas.com/no kan du se løsninger som gir deg rask tilgang til presis innsikt og som hjelper deg til å ta enda bedre beslutninger for din virksomhet.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.