SAS Institute Sweden: Reflektion & Resultat 2, 2010

Reflektion & RESULTAT M A G A S I N O M L E D A R S K A P, S T R A T E G I O C H T E K N I K F R Å N S A S I N S T I T U T E

2-3 ”Ordentlig riskhantering är en förutsättning för att finnas på marknaden. Aktörerna är nu sorterade efter sin förmåga att hantera risker. Det är avgörande att det är medarbetarna som utför riskhanteringen” Christian Clausen, VD på Nordea.

4-5 ”Ett ständigt flöde av information är en framgångsfaktor” Läs intervjun med professor Micael Dahlén, författare till den omtalade framtidsvisionära boken Nextopia.

8 Hakon Invest samlar detaljer om detaljhandeln Med automatiserad informationsinsamling frigörs tid för analys.

Kapten Clausen

och hans besättning klarade det stora stresstestet Nordea investerar och bygger sin framtid. Bildligt talat har VD Christian Clausen flyttat foten från bromsen till gaspedalen.

Han anser att övergripande riskhantering är en viktig konkurrensfaktor på bankmarknaden, och när han blickar framåt ser han ett allt starkare kundfokus.

– Det passar mig väldigt bra att vara kapten på resan mot Great Nordea. Vår bedömning är att ekonomin har kommit igång men att det initialt är en bräcklig framgång förknippad med allvarliga risker. Därför strävar vi efter en balanserad tillväxt. Men vi lämnar ”middle-of-theroad”-strategin. Vi vill gärna accelerera, säger en energisk Christian Clausen, som vi träffar en vårdag i Stockholm ett par dagar efter bolagsstämman, då VD presenterade ett exceptionellt starkt resultat i Nordens största bank.

– En helt avgörande del i ledarskapet är att motivera medarbetarna så att de förstår visionen och agerar efter den. Alltså verkligen tar till sig idéerna. Därför reser jag runt och träffar dem.

Men man måste även ha analysen, som ligger bakom strategin. Den är nödvändig. Om bägge delar är på plats är man svårslagen, säger Christian Clausen, som representerar både en analytisk och en kommunikativ ledarstil.

Han talar danska med svenska ord generöst inkastade i meningarna. Tre år som chef

2

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

för Nordea, med säte i Stockholm, sätter sina spår. Clausens första tid som VD präglades av ”koordineringsmöten”. Nu är mötena färre och mindre nödvändiga eftersom kultur och värderingar skapar en gemensam grund. Därför vågar han flytta foten – försiktigt – över på gaspedalen. Alla de 35 000 medarbetarna är medvetna om att tillväxten ska vara sund och balanserad och att den alltid ska ske efter en riskbedömning och med kunden i fokus.

Värdebaserad riskhantering – Ordentlig riskhantering är faktiskt nödvändigt för att finnas på marknaden och aktörerna är numera sorterade efter sin förmåga att hantera risker. Alla banker säger att de utför en minutiös riskstyrning, men det som är avgörande är att medarbetarna utför riskhanteringen. Det är omöjligt att toppstyra en stor bankverksamhet ut i alla delar. Riskhantering måste vara ett ”värde” som inte ifrågasätts. Inte något externt som kommer utifrån att ta hänsyn till, säger Christian Clausen, som talar energiskt och dedikerat.

USAs ”subprime”-kris visade hur viktigt det är att riskhanteringen kommer nerifrån och att den avspeglar den dagliga verksamheten.

Christian Clausen menar att vissa amerikanska banker hade en toppstyrd riskhantering, som visade sig vara utan verklighetsförankring, och därmed kom den till korta. Det var en konstig matematisk konstruktion.

– För medarbetarna fanns det ett värde i att låna ut så mycket pengar som möjligt och riskstyrningen var inte förankrad i deras organisationer. Ingen ställde den evidenta frågan: Har kunden en bostad som har ett värde? Ja eller nej?

Christian Clausen blev inte förvånad över vilka banker som klarade sig bra respektive dåligt. Vinnarna och förlorarna avspeglade de riskprofiler som bankerna byggt upp under de senaste fem till åtta åren. Nordea förlorade själva marknadsandelar under 2005 och 2006 genom att tacka nej till riskfyllda projekt.

Riskhantering är en stående punkt på veckans dagordning i Nordeas koncernledning, och den understöds till exempel av IT-stödjande kreditbedömning ute hos rådgivarna.

– Det är sättet vi gör det på. Vi gör ingenting utan riskhantering. Affärsmodellen och de grundläggande värderingarna innebar att Nordea byggde upp ett förtroende hos sina

FAKTA OM CHRISTIAN CLAUSEN: Christian Clausen är VD för den nordiska storbanken Nordea AB. Han började som chef för Nordea den 13 april 2007 efter att tidigare ha varit chef för Asset Management & Life i Nordea och ledamot av koncernledningen sedan år 2000. Innan dess var han direktör på Unibank, VD för Unibank Markets och VD för Unibørs Securities. Christian Clausen har en pol kand från Köpenhamns universitet 1978 och bor i centrala Stockholm.

Han är gift och har två barn.

Nordea och SAS Institute Nordea och SAS Institute har ett strategiskt samarbetsavtal på Nordennivå. Nordea använder SAS Institutes lösningar för adhoc-analys och rapportering. Vissa av Nordeas anställda är analytiker som också är specialister på att använda SAS Institutes lösningar, medan andra bara får informationen «serverad» utan att veta om att SAS-tekniken finns i botten.

Samarbetet har funnits i mer än 25 år.

kunder genom att närma sig dem. Banker kan bara göra skillnad för sina kunder genom avtal där kunder och banker arbetar tillsammans för att klara krisen, säger Christian Clausen.

Ursäkter och insatser – Hela debatten om ursäkter gör ont djupt in i själen. Vad är det våra medarbetare har gjort som de ska be om ursäkt för? Det kan inte stämma att de ska be om ursäkt för något som en amerikansk bank har gjort. Så vi ber inte om ursäkt för något. Men jag har full förståelse för varför vi är där vi är. Vi har respekt för att staten räddade bank- och likviditetssystemet. Det var nödvändigt och det var helt rätt gjort, säger Christian Clausen.

– Jag har full förståelse för varför politikerna intresserar sig för bankernas löner. Det fanns några obskyra exempel på uppskruvade direktörsbonusar i den internationella bankvärlden. Men om ett bonussystem belönar riskmedvetenhet och ansvarsfull kundhantering, då är det positivt. Alternativet med en helt fast lön skapar motivation att behålla sitt jobb, det genererar inte banker med bättre rådgivning.

– Vi vet att det är svårt, och vi är väldigt ödmjuka inför visionen, men vi vill inte bara vara vilken bank som helst. Att bli en ”great” bank kräver mycket hårt arbete, och det är en resa där man aldrig når ända fram, säger Christian Clausen.

Visionen uppstod som en följd av Nordeas goda reslutat 2006, som möttes av en ”so-what?”-känsla. Visionen är ett svar som ger något att sträva efter.

Christian Clausen menar att bankerna själva måste ta ansvar för sina lönesystem. Han gick själv ut i en krönika och försvarade Nordeas

– Föreställ dig en ”great” bank. Den måste ju finnas och den vill vi vara. Vi skapade ett nytt ”raison d’être” för Nordea.

Kunderna vill ha en bank som de kan lita på. Det här med att shoppa runt efter en bättre ränta är helt borta på marknaden idag, säger Cristian Clausen.

För medarbetarna fanns det ett värde i att ”låna ut så mycket pengar som möjligt och riskstyrningen var inte förankrad i organisationerna. Ingen ställde sig den evidenta frågan: Har kunden en bostad som har ett värde? Ja, eller nej?

Därför vill Nordeas VD inte förhäva sig. Tvärtemot. Nordea vill gärna ta ansvar för att förbättra systemet och lägger stora resurser på den kommande regleringen av sektorn.

Koncernchefen anser att det är viktigt att reglerna blir relevanta, för det kostar pengar att ställa nya kapitalkrav på bankerna. Därför ska politikerna inte reglera områden som fungerar bra. Och Nordeas koncernchef är en försiktig optimist. Koordineringen mellan EU och USA fungerar och i de flesta länder ser man en mer dämpad politisk retorik. Bägge delar främjar goda lösningar.

– Tyvärr är det nästan en omöjlig position att försvara bonuslöner i bankerna.

Debatten är helt överdimensionerad i förhållande till att exempelvis Nordea använder tio procent av lönen på rörlig lön vilket är en mycket lägre nivå än de flesta internationella banker, säger Christian Clausen och fortsätter:

”

bonussystem, då han anser att bonuslöner är absolut nödvändigt för att konkurrera internationellt om att locka till sig rätt kompetens.

”Great” klingar ovanligt för danskar och svenskar Mot bakgrund av den finansiella krisen är Nordea mycket starkt och kan blicka framåt.

Great Nordea är namnet på Nordeas strategiska vision där ”great” menas kvalitativt. Nordea strävar efter att växa på rätt sätt. Clausen är medveten om att ordet ”great” klingar ovanligt i både danska och svenska öron. Därför betonar han att ”great” inte bara handlar om tillväxt av topp- och bottenrad, för resultaten är inte allt. Sättet det görs på är lika viktigt om företaget ska vara hållbart.

Nordea vill göra medarbetarna mer utåtriktade och aktiva mot kunderna. Intern utbildning, mål på antal kundmöten och rekrytering av 3 000 nya medarbetare varje år bidrar till förändringen. Projektet ”future distribution” handlar bland annat om att göra data från IT-system ännu mera tillgängligt för rådgivarna. På så sätt kan de snabbt och med hög kvalitet ge råd till varje enskild kund. Nordea har tagit bort silorna i sin organisation och i stället organiserat banken i förhållande till fyra stora värdekedjor. Alla värdekedjor ska leverera till kundmötet – oavsett om kundmötet sker på nätet, i telefon eller som ett fysiskt rådgivningsmöte.

Stadigt starkare kundfokus och skärpt individuell rådgivning är Nordeas stora tillväxtmotor.

Här ser Christian Clausen en stor potential.

– Vi kan göra mycket mer. Det är avgörande att vi använder vår kunskap om kunden kreativt, avslutar han.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

3

Företagen måste bli bättre på att bygga förväntningar Vi går mot ett samhälle där vi mer och mer lever i morgondagen. För företagen spelar det inte längre någon roll vad de gjorde i går. Det är förväntningarna på vad de kan erbjuda i morgon som är intressant för konsumenterna. För dem som vill lyckas är ett ständigt flöde av information från omvärlden en avgörande framgångsfaktor.

– Jag är övertygad om att utvecklingen kommer att fortsätta åt samma håll. Konsumenterna kommer att vilja ha mer och mer snabbare och snabbare, säger Micael Dahlén, som är professor på Handelshögskolan i Stockholm och har skrivit boken Nextopia om förväntningssamhället.

Att hela tiden sträva efter något bättre är inget nytt fenomen. Det har funnits så länge människan har levt på jorden.

– Vi människor har alltid önskat oss det vi inte har och varit otåliga. Men utvecklingen har tagit fart i och med internet och alla nya kommunikationskanaler.

Efter millennieskiftet har otåligheten ökat exponentiellt, säger Micael.

Micael Dahlén talar om ”Som helst-samhället” där vi kan få tag på vad som helst, när som helst, varifrån som helst i världen. Han ger som exempel att vi i dag kan hitta 34 miljoner olika datingmöjligheter på internet och få över en miljon träffar om vi googlar på lediga jobb i Sverige.

– Vi har kommit till ett läge då många inte har hunnit landa och känner sig stressade av alla valmöjligheter. Vi är många som är uppfostrade i 1900-talsanda och formade av andra värderingar. På 1900-talet var man mer nöjd med vad man hade, bytte inte jobb så ofta och det var mindre accepterat att skilja sig. Utbudet av produkter att konsumera var betydligt mindre, säger han.

För dem som växer upp i dag är ”Som helstsamhället” en självklarhet och Micael tror att det snart kommer att upplevas som ett normalläge av oss alla. Men än så länge är det många, bland annat företag, som inte hunnit anpassa sig till de nya konsumtionsmönstren.

– För konsumenterna spelar det inte längre någon roll vad företagen gjorde i går. Det är förväntningarna inför morgondagen som är viktiga. Kundlojalitet är ett utdött fenomen, säger Micael Dahlén.

Därför fungerar det inte längre att som många företag gör, blicka bakåt och satsa på att bli ”ännu bättre”. Tidigare kunde det räcka med att bygga ett starkt varumärke. Storföretag kunde skaffa sig skalfördelar och ett försprång. Nu måste de flytta fokus till framtiden, menar Micael och framhåller Apple, Google och Spotify som exempel på företag som är bra på detta.

– Google betraktar sig inte som ett storföretag utan som en plattform för tusentals entreprenörer. Genom att tilldela medarbetarna en budget för entreprenörsprojekt har de fått fram nya spännande tjänster, säger han.

En framgångsfaktor i Nextopia är enligt Micael att definiera företaget mindre utifrån vad det har varit och mer utifrån vad man vill i morgon. En annan framgångsfaktor är att öppna för ett maximalt informationsflöde.

4

| Refle ektion kktit on n&R Resultat ess ltlta esu l t – nu n nummer um mme mer 2 2,, 2010 20 01 010 1 10

– För konsumenterna spelar det inte längre någon roll vad företagen gjorde i går.

Det är förväntningarna inför morgondagen som är viktiga, säger Micael Dahlén.

– Välunderbyggda beslut är viktigare än någonsin. Företagen måste därför utnyttja all tillgänglig information – information som måste uppdateras ofta. Var inte för selektiv med vilken information som tas in. Det som vi tycker är oväsentligt i dag kan vara viktigt i morgon.

Utnyttja alla kontakter med omvärlden och låt alla anställda fungera som kontaktytor, uppmanar Micael.

– En del försöker hindra sina medarbetare från att konversera om företaget på Facebook eller andra sociala medier. Det fungerar inte. Få dem i stället att fungera som en länk för att förmedla information till och från omvärlden. På så sätt blir de en ovärderlig resurs, fortsätter han.

En annan framgångskomponent för företagen är enligt Micael Dahlén att fokusera mindre på perfekta lösningar. Nya projekt får inte ta för lång tid. Det gäller att utnyttja försprånget och inte lägga ned för mycket resurser på utvecklingen, så att man kan få snabb payback.

– Seven-eleven gick från noll till Nordens största bensinstationslivsmedelskedja på sju månader. Andra kedjor hade identifierat behovet och tagit fram två-treårsplaner, men var för långsamma i starten, säger Micael.

Traditionella planer fungerar alltså inte i Nextopia. Micael framhåller att tre år är en otroligt lång tid när ingen vet vad som kommer att hända nästa år. Det handlar därför om att komma ut med något fort, någon annan kan snart erbjuda något som är minst lika bra, och sedan snabbt gå vidare med nästa projekt.

– Om vi vet att allt inte behöver vara perfekt vågar vi experimentera mera. H&M och Ikea är två företag som har exploderat efter millennieskiftet. Det beror bland annat på att de har satsat på många, mindre projekt. Det har lett till att folk förväntar sig att de har spännande saker på gång, säger Micael.

En effekt av Nextopia är att vi blir mindre intresserade av att konsumera mycket av samma sak. Det kan ju dyka upp något som är bättre.

Det här är något som företagen också måste ta hänsyn till. Två stora amerikanska företag som redan har agerat är McDonalds som den senaste tiden har lanserat mindre hamburgare och Coca-Cola som har släppt 1 dl Minicolas.

– Behovet av att ta med saker hem minskar också. I stället för att köpa cd-skivor lyssnar vi på Spotify. Sångerskan Marit Bergman har utnyttjat denna trend genom att i stället för att släppa en ny skiva gjort det möjligt att prenumerera på hennes nya låtar via internet. Här skulle andra branscher också kunna hänga på, säger Micael.

Bilindustrins problem berodde enligt Micael Dahlén till exempel inte bara på lågkonjunkturen utan hängde ihop med en föråldrad affärsmodell.

– Biltillverkarna vill sälja en helt ny bil, medan konsumenten egentligen inte vill ha det. Det skulle räcka med en uppgradering med det som är nytt i den nya årsmodellen. Det är dags att hitta nya affärsmodeller som passar dagens marknad, säger han.

Micael Dahlén ser också att det är mycket spännande på gång, bland annat inom musikbranschen. Ett amerikanskt bolag erbjuder till exempel möjligheten att köpa in sig i nya album och på så sätt bli medproducent – efter att ha lyssnat på demos på internet. På så sätt kan konsumenten se till att skivan blir producerad och även få en del av royaltyn för den.

– Världen snurrar så snabbt och ingen människa kan veta vad som ska hända i morgon.

Egentligen har vi inte den blekaste aning. Det kan vara stressande men känns samtidigt befriande för mig som privatperson. Men som företag måste man ha koll och då måste man utnyttja den information som finns för att försöka förutse så mycket som möjligt, säger Micael Dahlén.

Fakta om Micael Dahlén Ålder: 36 år Bakgrund: Docent, doktor och professor på Handelshögskolan. Vid sidan av detta konsult, bollplank och föreläsare.

Bor: Stockholm.

Familj: Hustrun Ingela och barnen Tyra 7 år, Dante 5 år.

Intresse: Musik. Funderar på att göra ett soundtrack till sin nästa bok.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

5

Varje intensivvårdsavdelning fick utse två användare som ansvarade för registreringen. På bilderna tar sjuksköterskor emot information och matar in i influensaregistret.

Influensaregister förbereder intensivvården för nästa epidemi Den nya influensan drabbade fler yngre än vanliga influensor och fler fall krävde intensivvård. Risken för platsbrist i den svenska intensivvården var överhängande. För att kunna förutse belastningen på intensivvården byggde Uppsala Clinical Research Center (UCR) snabbt upp ett register över de svårast sjuka. Registret ska ge ett bättre skydd för medicinska riskgrupper om en liknande epidemi utbryter.

Den nya influensan härjade andra halvåret 2009 och klassades som en pandemi. Då den drabbade fler yngre än vanliga influensor och ledde till fler fall av intensivvård befarades platsbrist inom intensivvården, som också annars är hårt belastad. För att bättre kunna planera behovet av vårdplatser togs ett initiativ av Svenska Intensivvårdssällskapet att ta fram ett så kallat kvalitetsregister. UCR, ett forskningscentrum underställt Uppsala Universitetet och Akademiska sjukhuset, fick uppdraget att ha registret i drift inom högst fem veckor. Och målet nåddes.

– Det befintliga Svenska Intensivvårdsregistret hade inte resurserna att bygga registret.

Normalt tar det ett halvår att bygga ett sådant register, men vi lyckades bygga upp det med stöd av SAS Institute och driftsätta det på rekordsnabba fyra veckor, tack vare duktiga och målinriktade medarbetare. Det var en angelägen uppgift som engagerade många, berättar Rolf Gedeborg, forskare på UCR. Registret finansierades av Svenska Kommuner och Landsting (SKL) och Socialstyrelsen, som hade fått ett närbesläktat uppdrag av regeringen – att se hur sjukvården drabbades av pandemin.

6

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

– UCRs intensivvårdsregister är väldigt värdefullt för vår utvärdering. Genom en bra analys av medicinska riskfaktorer kan vi identifiera riskgrupper och skydda dem vid nästa pandemi. Dessutom kan analys av informationen i registret bidra till att de sjuka får bästa möjliga behandling, säger Martin Holmberg, utredare på Socialstyrelsen inom bioberedskap, pandemier och zoonoser.

Varje intensivvårdsavdelning fick utse två användare som ansvarade för registreringen.

Dessa kopplade upp sig via ett användarvänligt gränssnitt och uppgifterna gick rakt in i SASlösningen. En omfattande datainsamling gjordes kring varje patient – ungefär fem sidor med information om egenskaper, tidigare sjukdomar, vaccinationer, hälsotillstånd, sjukdomsförloppets utveckling, komplikationer och behandlingar.

Till skillnad från många andra kvalitetsregister skulle registret inte bara resultera i årsrapporter utan ge prognoser som intensivvården kunde använda i sin planering. Det krävde rapporter minst en gång i veckan. Från dag ett gjordes analyser, till en början på simulerade data. Rapporter gick tillbaka till behöriga användare samt till Smittskyddsinstitutet, SKL och Socialstyrelsen.

Pandemin dog ut mycket snabbare än man hade trott och inget nytt fall finns registrerat efter årsskiftet. Registret stängdes därför den 30 april 2010, men kan startas igen vid ett nytt utbrott.

– Ett par saker man kan se, med förbihåll att en ganska liten grupp har observerats, är att vi hade fler män och fler i åldersgruppen 40-60 år på intensivvårdspatienterna i Sverige än i andra länder. Dessutom verkar bland annat personer med högt blodtryck vara överrepresenterade, berättar Rolf.

Analysen av informationen kommer nu att fortsätta inom olika forskningsprojekt på UCR. Den kan också användas för att hantera ett nytt utbrott av den nya influensan eller liknande epidemier bättre.

– Att snabbt kunna anpassa och få igång datainsamling är av stort värde i hela sjukvården.

Nu vet vi att det faktiskt är möjligt att bygga ett kvalitetsregister på mycket kort tid. Om vi får ett nytt liknande uppdrag kan det gå ännu snabbare, avslutar Rolf Gedeborg.

Fakta om influensa och pandemier Influensa kan orsakas av tre typer av influensavirus: A-viruset ligger till grund för spridning globalt; B-viruset ger mer begränsade utbrott; C-viruset ger i huvudsak mycket lokal spridning.

Virusen finns naturligt hos fåglar, som är utmärkta smittspridare då de i många fall färdas över flera kontinenter. Om ett virus sprids till grisar kan det mutera så att det smittar människor. Riskerna för en global spridning är väsentligt större nu än förr, bland annat beroende på att folk reser mer.

En pandemi är ”en infektionssjukdom som sprids över stora delar av världen och drabbar en stor andel av befolkningen i varje land.” Pandemier förekommer några gånger varje århundrade. Exempel på pandemier är hongkong-influensan, asiaten, spanska sjukan, ryska snuvan och digerdöden.

Skatteverket hittar felaktiga deklarationer med prediktiv analys Skatteverket har två viktiga mål: att den skatt som ska redovisas blir den rätta och att den fastställda skatten sedan betalas. Med hjälp av nya analyslösningar kan Skatteverket lättare hitta riskprofiler och på så sätt förebygga och stoppa skattefusk och slarv med deklarationerna. − Skatteverket står, som många andra, inför en framtid med krympande resurser. Detta ökar behovet av automatiserade lösningar och krav på bättre resurshantering genom en väl underbyggd riskanalys, säger Andreas Voxberg som är analytiker/urvalsansvarig på Skatteverkets analysenhet. − Vi har en god skattemedverkan i Sverige, både vad gäller redovisningen och betalningen av skatt. Detta understöds bland annat av bra systemlösningar där till exempel arbetsgivarna betalar preliminärskatten för de anställda och lämnar kontrolluppgifter till Skatteverket. Ändå är förstås målet att skattefelet ska vara så litet som möjligt, säger Joacim Danielsson som är analytiker/statistiker på Skatteverkets analysenhet.

Skattefelet, det vill säga den skatt som borde ha redovisats men som inte har det, beräknas vara ungefär tio procent av den teoretiskt riktiga skatten. Skatteverket har som ett av sina mål att halvera skattefelet och en av analysenhetens uppgifter är att identifiera hot mot att detta mål uppnås.

För att minska andelen skattefel har Skatteverket strävat efter att förenkla så mycket som möjligt för skattebetalarna och gått mot allt enklare deklarationer. Andra vägar har varit olika kontrollåtgärder och informationskampanjer. − Vi har lagt ut information om delar av de kontroller vi gör på internet, så att privatpersoner och företag själva kan kontrollera innan de lämnar in sin deklaration och slipper fångas i kontrollen. Det spar tid både för dem själva och för skatteverket, säger Andreas.

− Det kontrollnät genom vilket alla inkomstoch skattedeklarationer, såväl från privatpersoner som från företag, passerar sätts upp av Skatteverkets urvalsprojekt. Projektets uppgift är att utifrån verksamhetsplanen och dess olika aktiviteter identifiera risker på deklarationsnivå. Riskanalysen på en mer övergripande nivå hanteras av analysfunktionen på Skatteverket och används som beslutsunderlag för vilka insatser som ska sättas in för att hantera riskgrupperna, berättar Andreas.

För att få träffsäkra riskprofiler använder Skatteverket analyslösningar som datamining och statistisk analys. Andreas framhåller att det inte handlar om någon regelrätt rating av skattebetalarna. Snarare är det en modell för att få fram riskabla beteenden. Med hjälp av Skatteverkets nya analyslösningar har man kunnat utvidga riskgranskningen från detalj- till helhetsnivå.

− Vi behöver så tidigt som möjligt hitta dem som inte kommer att betala. Med hjälp av prediktiva modeller kan vi identifiera riskprofiler och indikatorer så att vi kan hålla fokus där riskerna för utebliven betalning är som störst, säger Joacim.

− Med hjälp av prediktiv analys kan vi identifiera riskprofiler och på så sätt förebygga och stoppa skattefusk och slarv med deklarationerna, berättar Joacim Danielsson (tv) och Andreas Voxberg (th) på Skatteverkets analysenhet.

Nästa intressanta utmaning är enligt Andreas och Joacim att gå från företagsnivå till nätverksnivå. Genom att sätta risken i ett större sammanhang, ett nätverk, skapas en rikare bild. Målet är att ytterligare försvåra skattefusk.

Arbetet med att identifiera deklarationer där riskerna för fel är störst bedrivs inom Skatteverkets urvalsprojekt där Andreas och Joacim är projektledare respektive biträdande projektledare.

När det gäller risker för utebliven betalning av skatt så är det ett område som blivit alltmer viktigt, inte minst med anledning av den finansiella krisen. Andelen skatter som betalas uppgår till 99,7 procent, vilket innebär att endast 0,3 procent inte betalas.

Samtliga deklarationer granskas. De genomgår en maskinell kontroll och vissa av dem väljs dessutom ut för fördjupad kontroll enligt vissa kriterier som kan variera mellan åren.

− Där handlar det mer om att upprätthålla nivån, säger Andreas som samtidigt framhåller att även 0,3 procent av Sveriges totala skatteintäkter uppgår till miljardsiffror.

Tillsammans med två masterstudenter från Köpenhamns handelshögskola går man just nu igenom den rika forskningslitteraturen för att om möjligt förbättra sina kreditriskmodeller med flera indikatorer på bristande betalningsförmåga på företags- och makronivå.

Joacim ser många fördelar med den förbättrade riskanalysen, förutom Skatteverkets ökade effektivitet: − För gäldenärerna är det bra om vi kan hitta dem tidigt så att vi kan hjälpa till och att de också kan betala innan ärendet hamnar hos kronofogden. För samhället är det förstås positivt att få in ett bättre skatteunderlag för till exempel välfärdsinsatser.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

7

Hakon Invest samlar detaljer om detaljhandeln ”Retail is detail”. Hakon Invest, som är en långsiktig utvecklingspartner för företag inom detaljhandelsområdet, ökar detaljkunskapen om sina portföljbolag. Genom att automatisera informationsinsamlandet frigör de tid till analys och får ett bättre beslutsunderlag för sin ägarstyrning.

– För att vara framgångsrik inom detaljhandeln gäller det att ha kontroll på alla detaljer; veta hur varje del av verksamheten fungerar 24 timmar per dygn, sju dagar i veckan. Det handlar om att kunna ta till sig och analysera den information som finns, säger Stein Petter Ski, som är chef för investeringar och portföljbolag på Hakon Invest.

– Vår policy som ägarbolag är att vi ska ha en uppfattning i viktiga frågor. Därför är det

nödvändigt att vi har tillgång till bra information och kan analysera vad som händer i butikerna.

Då kan vi vara det bollplank som vi behöver vara, fortsätter han.

Cervera, inkClub och Hemtex. Utöver det äger Hakon Invest 40 procent av ICA, ett ägande som är bestående. Hakon Invest ägs i sin tur till 67 procent av ICA-handlarnas förbund.

Hakon Invest förvärvar, förädlar och avyttrar handelsbolag. Visionen är att man ska vara Nordens och Baltikums ledande utvecklingspartner för företag inom detaljhandeln och i dag ingår sex bolag i portföljen: Forma Publishing Group, Kjell & Company, Hemma,

För att höja analysförmågan inom moderbolaget och portföljbolagen har Hakon Invest investerat i en beslutsstödslösning från SAS Institute. Lösningen implementeras på ett portföljbolag i taget. Hemma har nu allt på plats och Cervera är på gång. ICA, som redan

– Vi får snabbt en uppdaterad bild av hur det går i de olika bolagen och var det avviker, säger Charles Wade på Hakon Invest.

8

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

– För att vara framgångsrik inom detaljhandeln gäller det att ha kontroll på alla detaljer, säger Stein Petter Ski på Hakon Invest.

Lyckat samarbete gav nordisk helhetslösning till viss del använder SAS Institutes lösningar, omfattas inte av just detta projekt.

– Sedan tidigare finns det ett antal olika lösningar ute i butikerna och informationen kommer från olika källor. Det skapar en osäkerhet kring om informationen är korrekt. Nu samlar vi all information på ett ställe, säger Stein Petter Ski. Resultatet är förbättrad tillgång till information på en mer detaljerad nivå och att alla använder samma information. Det skapar ett bättre underlag för prognoser för inköp, distribution, försäljning, marknadsföring och operativ drift av verksamheten.

– Vi får snabbt en uppdaterad bild av hur det går i de olika bolagen och var det avviker.

Lösningen ger en pedagogisk överblick med möjlighet att enkelt borra sig ned i detaljer på butiksnivå, säger Charles Wade, som är controller på Hakon Invest.

Till att börja med är det ledningsgruppen som använder informationen, som nås via en portal. På längre sikt ska alla butikschefer få tillgång till specifik information som berör dem.

– Vi har börjat med de rapporter som vi identifierat som de viktigaste, sedan bygger vi på allt eftersom. Tidigare hade vi all rapportering i Excel. Vi släpper denna i takt med att vi för över rapporterna till den nya lösningen, säger Charles Wade.

Telekombranschen genomgår just nu en stor förändring.

Allt fler produkter blir ip-baserade och aptiten på bandbredd är omättlig. Det ger nya affärsmodeller och behov av nya och snabbare sätt att mäta produktlönsamheten för att kunna ta rätt affärsbeslut.

Telekomföretaget TeliaSonera har dessutom en internationell dimension, genom att företaget har verksamhet på flera marknader och genom att allt fler av produkterna lanseras i flera länder. Därför har TeliaSonera sett ett behov av ett nytt verktyg för kalkylmodeller över kostnader och lönsamhet för produkter, som kan användas på både den nordiska och baltiska marknaden.

– Vi hade tidigare olika verktyg i olika länder och de hade höga inslag av manuell hantering. Med hjälp av den nya lösningen ska vi öka transparensen och få lönsamhetsinformation snabbare, säger Kenneth Kernén, som är VP Business Control Product Development på affärsenheten Bredbandstjänster på Teliasonera.

TeliaSonera har investerat i en lösning för Activity Based Management från SAS Institute.

– Nu kan vi lätt identifiera styrkor och svagheter hos de olika bolagen och få en bättre dialog med ledningsgrupperna. Genom att bli starkare på den analytiska sidan förstår vi bättre vad kunderna vill ha och när, så att bolagen kan anpassa sortimentet och öka kundvärdet, säger Stein Petter Ski.

– Lösningen gör att vi snabbare än tidigare kan spåra var kostnaderna kommer ifrån. Vi ville ha ett gemensamt kalkylsystem, oberoende av land, vilket är viktigt när produktionen av till exempel telefonitjänster blir allt mer centraliserad över landsgränserna. Då kan vi bättre utnyttja regionala skalfördelar.

När bolagen känner sig bekväma och har rutiner för att använda beslutsstödslösningen planerar Hakon Invest att bygga på med mer avancerade moduler, såsom prediktiv analys.

TeliaSonera köpte SAS Institutes lösning i december 2009, under hösten testades en prototyp. Till att börja med införs lösningen på affärsområde Bredbandstjänster, men allt är färdigförhandlat och klart så att det är enkelt att utöka användningen inom TeliaSonera-gruppen.

– Då kommer vi att kunna se vad som händer med försäljningen om man till exempel ökar priset eller omsättningshastigheten. Det kommer att ge ett helt annat underlag för att fatta beslut, säger Stein Petter Ski.

– Redan i januari 2010 sjösatte vi version 1.0. Vi gjorde ett strategiskt val att införa

– I och med att vi vidareutvecklar lösningen kommer vi att få informationen snabbare om vilka kostnadsdrivarna är, säger Kenneth Kernén på Telia Sonera.

lösningen stegvis och allt eftersom förbättra och utöka den med det som är mest angeläget. I den första versionen började vi med Sverige. Sedan kommer vi att successivt utöka implementeringen geografiskt, säger Kenneth Kernén.

Redan i dag kan Kenneth Kernén se att transparensen har ökat och att kostnadsanalyserna går snabbare. Detta trots att den första versionen är en halvmanuell lösning där informationen går från TeliaSoneras källsystem via Excel in i SAS-lösningen.

Successivt ska dataflöden helautomatiseras och lönsamhetsberäkningarna kommer att gå allt snabbare i takt med automatiseringen.

– I och med att vi vidareutvecklar lösningen kommer vår förståelse av kostnadsdrivarna att bli snabbare och mer exakta. Helt klara kommer vi dock aldrig att bli – det finns alltid något att förfina, avslutar Kenneth Kernén.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

9

ICAs prognostiseringslösning kombinerar historiken om kundernas köpbeteende med kalenderhändelser som påverkar försäljningen, såsom till exempel julhelgen.

Genom att förutse efterfrågan så noggrant som möjligt undviker ICA tomma hyllor i buitkerna.

ICA

låter efterfrågan styra utbudet Att drabbas av tomma hyllor och överfulla lager är mardrömmen för detaljhandeln. ICA anpassar sin påfyllnad av varor till butik och lager med hjälp av en lösning för prognostisering, som tar hänsyn till högtider, säsongsvariationer och annat som kan påverka försäljningen.

För en gigant som ICA är det en utmaning att förutse efterfrågan på alla varor som säljs i butikerna.

tider och andra kalenderhändelser som historiskt har varit avvikande och sedan mappar vi dem framåt, säger Kristoffer Widén.

– Med i genomsnitt 10 000 artiklar i 1 400 ICAbutiker handlar det om nära 15 miljoner unika kombinationer av butiker och artiklar, säger Kristoffer Widén, som är chef för replenishmentutveckling på ICA.

Prognostiseringslösningen kombinerar historiken om kundernas köpbeteende med kalenderhändelser som påverkar försäljningen, såsom jul, påsk och midsommar, samt lokala händelser.

För att uppnå en så noggrann efterfrågeprognos som möjligt har ICA valt att ta hjälp av SAS Institutes lösning för prognostisering.

Lösningen ska ge ett bättre underlag för att planera varupåfyllnaden i butikerna och på centrallagret.

– Tidigare hade vi en egenutvecklad lösning i vårt logistiksystem. I den ingick inte kalenderhändelserna med automatik utan det blev mycket manuellt tilläggsarbete. Nu slipper vi göra manuella prognoser och frigör på så sätt tid till mer värdeskapande aktiviteter såväl ute i butikerna som centralt. Varuplanerarna får mer tid för leverantörerna och butikerna får mer tid för kunderna, berättar Kristoffer.

– Vi har jobbat med automatisk påfyllnad av butikerna sedan 2001. Korrekt varupåfyllnad bygger på att vi kan förutsäga efterfrågan. Vi har lagt in tre års försäljningshistorik i prognoslösningen. Den identifierar också hög-

10

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

ICA har börjat med att införa prognostiseringslösningen för planeringen av lagerpåfyllnaden.

En orsak till detta är att det är lättare att hantera ett 30-tal varuplanerare centralt än 1 400 butiker, när det gäller implementering och utbildning.

– Nu efter tre-fyra månader ser prognoserna lovande ut. Vi är nöjda med resultatet hittills och är trygga med vår roadmap för att ta arbetet vidare, säger Kristoffer Widén.

Nästa steg är att införa lösningen i Sveriges alla ICA-butiker för att få ut rätt mängd varor till varje enskild butik. Detta ska ske successivt med start våren 2011. På längre sikt är tanken att även använda prognoserna för planering av transporter och lagerbemanning, med mera.

– Vi har kommit fram till att det bästa är att börja med en relativt enkel lösning och att alla förstår och använder den innan vi går vidare med nästa steg, säger Kristoffer Widén.

Minskat lager och ökad servicenivå

Kverneland förutser efterfrågan på tusentals reservdelar i en global marknad Den norska lantbruksmaskintillverkaren Kvernelands utmaning är att hålla ett så litet lager som möjligt och samtidigt höja servicenivån till kunderna. Kverneland har kunder i mer än 60 länder och en marknad som spänner över hela världen. De tusentals reservdelarna till utrustningar som plogar, såmaskiner, balpressar och spridare tillsammans med en stor variation i efterfrågan gör logistiken till en krävande uppgift.

SAS-lösningen används för att extrahera och analysera informationen kring bland annat leveranshistorik för att beräkna en optimal lagerhållning. Vid införandet av den nya lösningen satte Kverneland upp mål på en minskning av lagerhållningen med minst 20 procent inom två år. Dessutom ville de öka servicenivån från 95 procent till 97 procent under samma period.

– Nu, efter ett år, är vi på väg att uppnå målen.

Vi har i dag en högre servicegrad, mindre lager och kunderna har märkt skillnaden, säger Magne Svendsen.

Endast 2 500 av de över 90 000 reservdelarna står för hela 80 procent av omsättningen. Tack vare SAS-lösningen kan Kverneland vara mer exakta när de bestämmer hur många exemplar som ska hållas i lager av varje reservdel.

– Annars blir det lätt så att man lägger på lite extra i alla led för att vara på den säkra sidan, vilket leder till att lagret blir mycket större än det egentliga behovet, säger Magne Svendsen.

Kverneland hade tidigare en egenutvecklad lösning för efterfrågehantering inom sitt affärssystem. Men den gamla lösningen var tung att hantera och det var svårt att ta fram prognoser.

Kvernelands tusentals reservdelar till utrustningar som plogar, såmaskiner, balpressar och spridare tillsammans med en stor variation i efterfrågan gör logistiken till en krävande uppgift.

Med hjälp av en lösning från SAS Institute som effektiviserar varuflödeshantering och efterfrågehantering har Kverneland blivit bättre på att förutse kundernas behov av reservdelar. Tack vare lösningen som möjliggör prognostisering kan företaget minska sin lagerhållning, samtidigt som de förbättrar servicen till kunderna.

– När man har över 90 000 reservdelar så är det en stor fördel att kunna räkna ut framtida förändringar i lagerbehovet så noggrant som möjligt. Annars kan onödigt stora lager snabbt bli en hög utgiftspost, säger Magne Svendsen, VD för Kverneland Group After Sales.

När marknaden för lantbruksmaskiner började växa 2007 blev det svårare att behålla samma höga servicegrad som Kverneland hade haft tidigare. Behovet av bra lösningar för prognostisering och avvikelserapportering blev nu extra tydligt.

– Vi gjorde en upphandling och bestämde oss 2008 för en lösning från SAS Institute, som vi började använda i maj 2009. Med hjälp av efterfrågehanteringslösningen skulle vi optimera lagerhållningen så att vår produktionskedja kunde bli så effektiv som möjligt, berättar Magne Svendsen.

Dagens lösning bygger på 30 till 40 olika prognosmodeller som tillsammans hittar efterfrågemönster. SAS-lösningen går igenom varje enskild artikel och ser på produktens historik. Utifrån den beräknas sedan prognosen för den framtida efterfrågan. Prognoserna uppdateras periodiskt och bygger på svängningarna i den verkliga efterfrågan. Ett bästa inköpsförslag genereras automatiskt och utan att användaren behöver ha några kunskaper i statistik.

– Våra kunder jobbar dygnet runt under vissa perioder, vilka infaller lite olika från år till år och från land till land. De är då helt beroende av att utrustningen fungerar som den ska.

Gör den inte det så måste de kunna få den reparerad så fort som möjligt. De förväntar sig att vi ska kunna leverera delar under natten, nästa dag, under helgen eller inom några timmar. Då känns det skönt att ha en lösning som ser till att vi har de rätta reservdelarna på lager, säger Magne Svendsen.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

11

Riskanalys ger SBAB mer precis kreditbedömning ör den som lånar ut pengar till bostadsköp är det nödvändigt att så noggrant som möjligt kunna avgöra risknivån för olika låntagare. Genom att integrera riskbedömningar i verksamhetsstyrningen ökar SBAB sin konkurrenskraft på marknaden.

F

V

– Som bolåneföretag är det en ovärderlig konkurrensfördel att kunna använda rätt information på rätt sätt. SAS Institutes devis ”the power to know” stämmer faktiskt, säger Johan Brodin som är kreditchef på SBAB. Han menar att det på dagens bankmarknad är ett måste att använda någon typ av analyslösning för kreditbedömning. Med hjälp av en analyslösning från SAS Institute har SBAB förbättrat sin tillgång till information, vilket leder till mer faktabaserade beslut.

– Tack vare en mer detaljerad rapportering har vi fått en bättre precision i beslutsfattandet och en ökad förståelse i organisationen för vikten av riskanalys. Vi fattar inga beslut utan att ha beaktat riskinformationen. På så sätt har kredithanteringslösningen bidragit till ett mer riskbaserat arbetssätt. Riskbedömningarna integreras i verksamhetsstyrningen och kombineras med ekonomisk information, säger Johan.

SBAB står för Sveriges Bostadsfinansieringsaktiebolag och bolaget är fokuserat på bostadslån. Att kunna bedöma låntagarnas riskprofiler är en grundförutsättning för framgång.

– När det nya regelverket Basel II kom för några år sedan började vi bygga interna riskmodeller. Det uppstod då ett ökat behov av att kunna lagra information, bearbeta och använda den i verksamheten, berättar Johan Brodin.

SBAB valde SAS Institute efter att ha gjort en upphandling. Först användes bara SAS Institutes baslösning, tillsammans med en egenutvecklad applikation för kreditbedömning. Men snart upptäckte SBAB ett behov av att kunna kombinera den rena kreditbedömningen med analyslösningar och då bestämde de sig för att investera i den övergripande lösningen.

– När vi bestämde oss för att börja använda analyslösningen var det A och O att samla all data och att skapa ordning och reda. Gemensamma definitioner och att informationen skulle bli till-

12

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

– Som bolåneföretag är det en ovärderlig konkurrensfördel att kunna använda rätt information på rätt sätt, säger Johan Brodin på SBAB.

gänglig för alla som behövde den var viktiga ingredienser, säger Johan Brodin.

– Men utbud skapar efterfrågan och efter att lösningen kommit på plats har det uppstått nya behov. Vi arbetar därför kontinuerligt med att få in mer och mer information och tar hela tiden små steg mot en bättre och bättre lösning. Ambitionen är att fortsätta att utveckla lösningen för att täcka även de nya reglerna för likviditetsriskhantering och andra kommande regelförändringar, fortsätter han.

Johan Brodin betonar att det viktigaste är att ha en struktur och att informationen finns

tillgänglig för alla som behöver fatta beslut.

Informationen kommer att spridas från kreditavdelningen till marknad, treasury, analysavdelningen och till andra beslutsfattare.

– Det kan ses som en tröskel att lära sig att arbeta med statistiska verktyg, men snart märker man att det inte är så krångligt. Det handlar egentligen bara om ordning och reda, samt om tillgång till bra information. Den förbättrade tillgången till information gör att vi kan fatta faktabaserade beslut och den möjliggör även innovationsarbete. Dessutom är det förstås en god hjälp för rapportering till de externa myndigheterna, säger han.

Accenture SAS Analytics Group

är början på ett lyckligt äktenskap Vägarna har korsats många gånger världen runt. Men det har mest handlat om korta, lösa och tillfälliga affärsförbindelser, fram till nu. För den här gången handlar det om början på ett varaktigt äktenskap där kunden är den lyckliga vinnaren.

V

Nyligen tecknade SAS Institute ett internationellt samarbetsavtal med det globala konsultföretaget Accenture. Tillsammans har bolagen skapat nästa generations managementvetenskap genom att bilda Accenture SAS Analytics Group.

Accenture är världens ledande leverantör av managementkonsulttjänster, IT och outsourcing. Den globala leveransorganisationen har hittills sjösatt 200 000 verksamhetslösningar över hela världen. Och marknadspotentialen är outsinlig. Med marknadens mest avancerade och intelligenta analysverktyg i bagaget kommer Accenture och SAS Institute att bli ett svårslaget par inom verksamhetsutveckling.

– Det vi står inför känns oerhört spännande.

Vi står för verksamhetsförståelsen – SAS Institute står för hjälpmedlen att lösa verksamhetsrelaterade problem genom den avancerade analysen som bidrar till förståelse och slutsatser, säger Accentures Sverige-VD, Peter Meinhardt.

Liselotte Jansson, VD på SAS Institute, poängterar att samarbetet bidrar till en snabbhet som marknaden skriker efter.

–Ja, kunderna är trötta på att vänta. De vill gå från dokument till handling och se vad de kan göra åt sina verksamhetsproblem. Här kommer Accenture SAS Analytics Group att bli ett ovärderligt samarbete där det är kunden som är vinnaren.

Just snabbheten i analysen av verksamhetsproblem är något som både Peter Meinhardt och Liselotte Jansson lyfter fram som en av de stora fördelarna med samarbetet.

– Vi stöter ofta på människor i styrelsepositioner som efterfrågar den typ av information som vår avancerade analys tillhandahåller, förklarar Liselotte Jansson. Och med hjälp av den kan företagen snabbare förstå sammanhanget, dra slutsatser och agera.

– Jag känner att det finns massor att göra inom i princip alla verksamhetsområden, från sjukvården till polisväsendet och bank- och finansbranschen, konstaterar Peter Meinhardt.

Och det vi ser är bara toppen på ett isberg.

På Accenture är den avancerade analyslösningen från SAS Institute ingen ny bekantskap.

I Sverige har bolagen ett flertal gemensamma och lyckosamma projekt på sitt samvete. Den frimodiga och generösa företagskulturen inom de båda företagen i Sverige har också gjort att det nya samarbetet tagits emot med öppna armar inom båda bolagen.

– Det viktiga är att tro på det vi gör tillsammans. Nu har vi krokat arm och tänker visa det goda exemplet, säger Liselotte Jansson på SAS Institute och får medhåll av Peter Meinhardt.

– Ja, jag tror att samarbetet i Sverige kan bli en vägvisare för en väl fungerande Accenture SAS Analytics Group, även globalt.

Att samarbetet nu är en realitet känns naturligt för Liselotte Jansson och Peter Meinhardt.

– Jag och Liselotte har träffats i olika sammanhang och då pratat om den stora kundnyttan av att tillsammans utveckla ett mer nära samarbete. Nu är vi äntligen där och dessutom i ett stort globalt samarbete – det känns som om det här kommer att bli riktigt, riktigt bra, säger Peter Meinhardt. .

Fakta Accenture 21,6 miljarder USD i global omsättning 181 000 globalt anställda Kunder i 120 länder Kontor i 52 länder Omsättning Sverige: 1,6 miljarder SEK Antal anställda Sverige: 900 Kontor: Stockholm, Göteborg och Malmö

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

13

Nytt regelverk kan bidra med affärsvärde till försäkringsbolagen ment för en sund riskhantering. De nya reglerna syftar till att varje försäkringsbolag ska ha ett eget kapital motsvarande den egna riskexponeringen och därigenom skydda försäkringstagarna och upprätthålla stabiliteten i det finansiella systemet.

– För oss innebär Solvens II effektivare kapitalutnyttjande, ett större fokus på riskhantering och att vi kommer att arbeta ännu mer strukturerat, säger Karin Friberg på If.

örberedelserna för det nya regelverket Solvens II, som planeras att införas 2012, är nu i full gång ute på försäkringsbolagen. Skadeförsäkringsbolaget If anser att det nya regelverket också kommer att bidra med ett affärsvärde till verksamheten.

F

Regelverksförändringarna i Basel II för ett par år sedan förändrade grundförutsättningarna för hela bankmarknaden. Nu kommer motsvarande regelverk för försäkringsbolagen med Solvens II, som handlar om att skapa incita-

– Det är en bra tanke att koppla ihop risker med kapital. För oss kan det innebära effektivare kapitalutnyttjande, ett större fokus på riskhantering och att vi kommer att arbeta ännu mer strukturerat, säger Karin Friberg, som är Chief Risk Officer på If. – En stor utmaning är att de planerade reglerna utvecklas hela tiden, vilket innebär att vi har rörliga mål. I och med finanskrisen blev regelverket mer omfattande, nu verkar kraven mildras litet så att de blir mer realistiska, berättar Karin Friberg.

De nya reglerna omfattar kvantitativa krav för värdering av tillgångar och skulder, tekniska avsättningar, egna medel, kapital och investeringar; kvalitativa krav på riskhantering och intern kontroll samt regler om rapportering till tillsynsmyndigheter och offentliggörande av information för till exempel aktieägare.

Ett försäkringsbolag måste bland annat kunna visa att det har kontroll på risker och processer och att framtagna modeller används aktivt.

Kraven på spårbarhet och transparens syftar till att detta genomförs samt att det i efterhand ska kunna kontrolleras.

R

– Vi har en fungerande struktur och mycket är redan på plats. Det nya är att det ska styras på lite andra parametrar än tidigare och att allt ska dokumenteras. Vi inför också en del nya processer, till exempel en process för Self Assessment för att få enheterna att värdera och rapportera operativa risker. När det gäller kompetensen har det förstås krävts vissa utbildningsinsatser, bland annat kring den nya begreppsapparaten, säger Karin Friberg.

I slutändan kan det nya regelverket också komma att påverka premiesättningen. En större risk ska kräva mer bundet kapital. Med de nya processerna på plats blir det enligt Karin lättare att sätta rätt premier, där kapitalkostnaderna speglas.

– För att bättre kunna anpassa Solvens II efter vår verksamhet ansöker vi hos Finansinspektionen om en partiell intern modell, som vi ska kunna använda för att beräkna kapitalbehovet, vilket annars görs efter en standardmodell i regelverket. Fokus den närmaste tiden är att komma i mål, att få en godkänd internmodell och att klara kraven. Samtidigt är det hög prioritet att se till att vi har tillfört verksamheten något positivt, säger Karin Friberg.

J Systemstöd för Solvens II utmaning för försäkringsbolagen örsäkringsbolagens styrelser har i de flesta fall en god förståelse för Solvens II, men strategin för implementeringen är inte helt fastlagd ännu. Det visar en undersökning som SAS Institute har genomfört bland några stora nordiska försäkringsbolag.

F

Trots att stora resurser investeras i företagen har flera av de tillfrågade inte en positiv bild av vad regelverket kommer att tillföra företaget i termer av organisation, styrning, riskhantering

14

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010

och kompetens. Majoriteten förväntar sig inte heller att Solvens II ska ge ett positivt avtryck på försäkringsbranschen i stort. Alla respondenter är däremot överens om att det ligger en stor utmaning i att implementera systemstöd, IT och rapportering, samt att datakvaliteten är av yttersta vikt.

De undersökta bolagen menar att den största utmaningen med regelverket är kopplat till de kvalitativa kraven på riskhantering, organisa-

tion med mera, samt till uppföljningen från Finansinspektionen, FI. En anledning till detta skulle kunna vara att regelverket fortfarande inte är helt fastställt och att FI inte har hunnit skriva ned tillräckligt många vägledande riktlinjer.

De flesta försäkringsbolagen befinner sig i utarbetningsfasen av den så kallade GAPanalysen avseende bland annat krav för datahantering och rapportering. Många saknar dock en bestämd budget för arbetsinsatsen.

Fem frågor

Forskningschefen fokuserar på branschlösningar

R

oR frågade SAS Institutes forskningsoch utvecklingschef Keith Collins om hans framtida prioriteringar.

Analys spelar allt större roll för många beslutsfattare. Hur arbetar ni på SAS Institute på utvecklingssidan för att bibehålla och stärka positionen som ledande på området Business Analytics?

– Nyckeln är att vara kundfokuserade och satsa på att leverera värde till kunderna. Vi vill inte fokusera för mycket på tekniken utan mer på marknaden – att förstå den är viktigare än någonsin. Ny teknik är viktigt, men vi prioriterar att sälja branschspecifika lösningar som löser affärsproblem.

Hur tänker du kring lösningar för olika branscher?

– Redan 1995 tog SAS Institute ett strategiskt beslut om att skifta från att vara ett teknikföretag till att bli ett lösningsföretag. Vi kommer att fortsätta att expandera med hjälp av vertikala

branschlösningar för till exempel detaljhandel, bank och försäkring och tillverkande industri.

Vår ledstjärna är att hjälpa kunderna att maximera värdet av sina teknikinvesteringar.

SAS Institute satsar ju mer än många på forskning och utveckling, 25 procent av omsättningen. Vad är din kommentar till det?

– Vårt mål är att kunderna ska kunna fortsätta att utvecklas framåt med oss och att vi har de lösningar de behöver när de är redo att ta till sig dem. SAS Institute var till exempel tidigt ute med textmining – nu kommer efterfrågan i och med de sociala mediernas ökade betydelse. I dag satsar vi bland annat på High Performace Computing, en teknik för att hantera stora datamängder och komplexa analyser. Det kommer att bli allt hetare, då det drivs av den ökade mängden information som måste hanteras.

Vad blir dina viktigaste produktområden den närmaste tiden och varför det?

VD har ordet

J

Om människors beteende är förutsägbart finns möjligheten att utnyttja ”kundinformationen” som de flesta organisationer har för att fatta bättre beslut. Det kan också bidra till att vi använder våra resurser i samhället på ett bättre och mer hållbart sätt, samtidigt som servicenivån ökar. Jag tänker inte bara på riktad marknadsföring utan mer på samhällsnyttiga effekter som transportplanering, varuförsörjning och proaktiv hälso- och sjukvårdsrådgivning.

Det pågår många intressanta och nytänkande

Vilka framgångsfaktorer ser du för företag som vill ligga i framkant under det här decenniet?

– Att investera i och lita på sina medarbetare samt att fokusera på sina kunder och deras framgångar.

Rätt riktade insatser ger generellt ett bra resultat, men det krävs ett starkt ledarskap och mycket insikt för att lyckas. Min viktigaste uppgift är att förstå, motivera och sätta rätt man på rätt plats. SAS Institute vann för fjärde året i rad förstaplatsen i tävlingen Great Place to Work, vilket är ett bevis på att långsiktighet lönar sig.

Vi har haft förmånen att inte göra några nedskärningar under konjunkturnedgången, utan satsar istället på kraftfulla samarbeten.

Förutsägbarhet skapar bättre beslut ag trodde jag var unik – tills jag hörde ett inlägg om en vetenskaplig studie som påvisar styrkan i att studera mobiltelefonbeteende för att förstå människors beteenden generellt. Studien visade att de flesta av oss – 93 procent – lever ett mycket förutsägbart liv. Vilken fantastisk nyhet och möjlighet detta forskningsfynd är för alla våra kunder, och faktiskt också för samhället.

– Kärnområdena den närmaste tiden kommer att vara risk, bedrägeri (Fraud) och kundhantering (Customer Intelligence). Vi kommer satsa mycket på att ta fram heltäckande lösningar för dessa områden. Andra tillväxtmarknader är hälso- och sjukvård samt offentlig sektor, där förståelsen för analys ökar snabbt. Där kommer vi också att satsa på branschlösningar.

Liselotte Jansson, VD på SAS Institute.

arbeten för att effektivisera sjukvården. Inom exempelvis patientsäkerhet har SAS Institute fått möjligheten att bidra och projekten gynnar såväl sjukvårdsproducenter som patienter.

Visste ni att ungefär tio procent av alla patienter står för 80 procent av sjukvårdens totala kostnader? Att känna till vilka dessa patienter är och hjälpa dem med individuell proaktiv vägledning baserat på andra patienters beteende låter som en strålande idé. Detta görs bland annat i USA och diskussionen har dragit igång även här i Sverige.

Samarbetet med Accenture är ett sådant, men i ett privatägt företag som SAS Institute kan man också samarbeta långsiktigt med den akademiska världen. Jag glädjer mig extra mycket åt att vår medarbetare Ann-Charlotte Kjellberg, ansvarig för våra risklösningar, nu kan titulera sig Adjungerad Professor vid KTH. Denna typ av samarbete skapar bra värde för framtiden och motivation hos enskilda medarbetare. SAS Institute är sprunget ur den akademiska världen, vilket har bidragit starkt till vår framgång och jag vill att vi bär det arvet vidare även lokalt. Vi är med andra ord inte bara en mjukvaruleverantör, vi är också en samarbetspartner för affärsutveckling och Sveriges Bästa Arbetsplats. Inte undra på att jag är stolt över att vara VD här.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |

15

LEDARE

Nytt Decennium – Tid för Innovation K

ommer ni ihåg nyheten från förra sommaren om det svenska paret på

bara tio år sedan var det fortfarande vanligt att

Nextopia. Där beskrivs en verklighet som vi alla

träffa vänner och bygga nätverk i fysiska möten.

sannolikt behöver anpassa oss till. Möt Micael

semester i Italien som efter en felstav-

här i Reflektion & Resultat och på SAS Forum.

ning i sin GPS körde helt fel? De skulle till Capri

Då hände det att jag fick ett handskrivet brev i

men hamnade istället i den norditalienska staden

postlådan från en vän och att jag köpte en CD-

Carpi, en tidsödande och jobbig miss på cirka 65

skiva eller öppnade pärmarna i min dagbok för

Nytt Decennium – Tid för Innovation är temat

mil. Hur sjutton kunde det bli så tokigt?

att dokumentera en dag. Jag använde mobilen

för SAS Forum i Stockholm i oktober. Vi har fyllt

för att prata i den, jag betalade räkningar med

den här tidningen och agendan på SAS Forum

Jag kom att tänka på dem med medkänsla efter-

avier, skickade in min ansökan om föräldraledig-

med berättelser från några av alla våra innovativa

som jag förstår att de blint litade på sitt ”besluts-

het och deklarerade på papper. Visst använde jag

kunder. När de digitala avtrycken blir allt fler och

underlag” för att ta sig till sitt felaktigt uppsatta

internet, men sällan för inköp eller konversation

informationen svämmar över blir det viktigt att

mål. Samtidigt kände jag viss förvåning över att

eftersom modemet var så trögt.

hålla koll på kartbilden och om nödvändigt ställa

de inte tog sig en titt på kartan på vägen?

Det blir garanterat en väckarklocka.

om GPSen. Annars är risken att vi hamnar i en På bara tio år har vi gått och blivit helt och hållet

ocean av information, missar målet och drunknar.

Som en liknelse kan den här historien hända

digitala, både professionellt och privat. Dessutom

Gartner ser en trend att intresset för proaktivt be-

även i näringslivet. Med felaktig information och

finns det ingen hejd på vad vi tillåter oss att vara

slutsstöd – Business Analytics – ökar. Och vi är

felaktiga mål kan man komma på villovägar, och

publika med. Biljoner konversationer hålls online

övertygade om att framtiden, som den förutspås,

har man inte tillgång till daglig uppdatering av

24 timmar om dygnet. 274 miljoner träffar på ordet

behöver det. Gör dig beredd, nu kommer framti-

var man befinner sig är det lätt hänt att hamna i

Sociala Media på Google i dag måste betyda nå-

den. Vi har ordnat en plats åt dig. Hoppas vi ses

”Carpi”. Men för ett företag kan det kosta mer än

got. Terrängen i marknaden uppdateras hela tiden.

på SAS Forum 2010.

vad 65 mil i en bil gör.

Med internet, fildelning och den nya verkligheten Frågan är hur våra mål kommer se ut under de

är i princip allt möjligt. Vi som konsumenter har

kommande tio åren. Och hur ska vi parera den

förändrats, liksom vårt privatliv och därmed mark-

nya terrängen i 2010-talet?

naden. Vart ska det leda oss eller sluta 2020?

Susanne Wahlström Jonsson

Jag vågar inte gissa, men en person som vet

Marknadschef

När jag tänker tillbaka på hur terrängen och kartan

mer än många andra är professor Micael Dahlén,

SAS Institute Sverige

såg ut runt millennieskiftet känns den obsolet. För

författare till den uppmärksammade boken

REFLEKTION & RESULTAT

OM SAS INSTITUTE

SAS Institute AB, Stora Frösunda, Box 609, SE-169 26 SOLNA, SWEDEN Telefon: 08-5221 70 00 www.sas.com/sweden

SAS Institute är ledande på lösningar för beslutsstöd där avancerad analys är en integrerad del. SAS Institute, även världens största privatägda mjukvaruföretag, omsätter årligen runt US$ 2,3 miljarder i 113 länder och har sedan 1976 erfarenhet av att utveckla verktyg och metoder som låter stora organisationer lära av sin historia, mäta och kommunicera pågående aktiviteter och inte minst att skapa insikt om framtiden. Världen runt har SAS Institute totalt gjort 45 000 kundinstallationer, bland annat i 91 procent av Fortune 500-företagen.

Ansvarig Utgivare och Redaktör: Susanne Wahlström Jonsson, SAS Institute i Sverige Projektledare: Christina Bonnevier, Visible PR Huvudskribent: Eva Gustin, Visible PR Huvudfotograf: Georg Kristiansen Layout, tryck och repro: Fälth & Hässler, Värnamo