Refleksion 2010, okt

37 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

For halvandet år siden begyndte jeg at sige ”kunder” i stedet for læsere.

Det var en ud af kroppen-oplevelse for mange journalister Koncernchef og chefredaktør Lisbeth Knudsen, Berlingske Media

Interview med Henrik Poulsen, TDC | Tre topledere diskuterer kundefokus | Interview med KL om effektivitet i det offentlige | Mød Jesper Møller, direktør for Toms og formand for DI Refleksion | 1

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dk Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS institute A/S Redaktion og tekst: Trialog, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, hauge@trialog.nu Grafik: Maria Bergsøe og Helle Krog, Repro og tryk: Cool Gray A/S

Af Lars Sander Matjeka, direktør, SAS Institute A/S

2-3 ����������� Leder En strategi er født, men…

4-5 ����������� Interview Berlingske Media trodser traditionerne. Interview med koncernchef og chefredaktør Lisbeth Knudsen om kundefokus og røde oceaner 6-7 ����������� Analyse Danmark har strategisk underskud. Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg fra Center for Ledelse tager pulsen på danske ledere i ny analyse

En strategi er født, men…

8-9 ����������� Interview TDC zoomer ind på kundeoplevelsen. Koncern­ chef Henrik Poulsen fortæller om benhårdt arbejde tæt på syregrænsen 10-13 ������� Rundbordssamtale Sæt pris på kundefokus. K ­ ommerciel direktør i DSB Mogens Jønck, bestyrelsesformand i B&O og Visit Denmark Brian Petersen og direktør for ­forretningsudvikling i SAS Institute Jim Nielsen ­diskuterer kundestrategi, kundeværdi og kundekontakt

LEDER: For nylig blev jeg far igen, og også denne gang var det en fuldstændig fanta­ stisk oplevelse!

Min kone og jeg havde planerne klar op til den store begivenhed. Alle detaljer var tænkt igennem, og vores lille familie var helt klar til at tage imod det nye familie­ medlem, når det meldte sin ankomst. ”Strategien” var enkel, målet tydeligt, og vi

Vi følte os godt rustede, for vi havde jo prøvet det før. Selvsikkerhed og stort overskud prægede fødslen af den vandtætte strategi!

Refleksion | 2

14-15 ������� Tema Forretning møder it. Bankdirektør John Lunds­ gaard og it-direktør Carsten Henriksen fra Spar Nord ­diskuterer samspillet mellem forretning og it 16 ������������ Interview Fra grøn vision til operationel kundestrategi. VP Sales & Marketing Bo Lundberg fra DONG Energy fortæller om at målrette kundedialogen 17 ������������ Interview Hands-on på universitetet. It bringer virkelig­ heden ind på Aarhus School of Business, og de ­studerende er vilde med det

Nogle kalder det finanskrise, men uanset hvad vi kalder det, så er det erhvervsøkonomiske klima i dag et helt andet end for blot to år siden

18-19 ������� Toplederportræt En strategi er langt mere end choko­lade­ flasker til USA. Stort interview med administrerende direktør for Toms Gruppen og formand for DI Jesper Møller

havde endog operationaliseret strategien, så alle implicerede vidste, præcis hvad de skulle gøre – og hvornår. Lige fra at samle sengen og købe bleer til logistikken på den store dag. Vi følte os godt rustede, for vi havde jo prøvet det før. Selvsikkerhed og stort overskud prægede fødslen af den vandtætte strategi!

Men – og der er et stort ”men”… vi havde overset én ting: Nemlig at vores dat­ ter besluttede sig for at komme til verden fire uger før terminen. Så meget for den velgennemtænkte strategi! Den faktor, vi ikke kontrollerede, væltede alle planer, og pludselig så vi os selv (dvs. mest mig) farte rundt for at få de mest basale ting på plads, inden den forøgede familie kunne falde til ro og nyde livet!

Temaet for denne udgave af Refleksion er eksekvering af strategi, og ikke mindst i disse år lader det til, at der er en del virk­ somheder, der oplever samme situation som min kone og jeg. Fin strategi. Tyde­ lig ansvarsplacering. Klar til eksekvering.

Alligevel fejler de, fordi verden ændrer sig i mellemtiden!

Nogle kalder det finanskrise, men uan­ set hvad vi kalder det, så er det erhvervs­ økonomiske klima i dag et helt andet end

20 ������������ Kort nyt Amnesty styrker kampen for menneskerettigheder med SAS® 21 ������������ Interview Fakta giver mere sundhed for pengene. ­Vicedirektør Otto Larsen og chef for it Peder Wiese fra Sundhedsstyrelsen tegner visionen for et fælles nationalt videnssystem 22-23 ������� Tema Digitalisering giver kommunerne råderum. F ­ ormand for KL’s Arbejdsmarkeds- og Erhvervsudvalg og borg­ mester i Rødovre Erik Nielsen sætter ­gevinsterne ved digitalisering under lup for blot to år siden. Man skulle så tro, at mange virksomheder og ledere havde lært lektien nu. Men en undersøgelse fra Husk at tjekke danske lederes syn på analytisk ledelse på blogs.sas.com/dk/refleksion ­ enter for Ledelse (se side 6-7) viser des­ C værre det modsatte.

Derfor glæder jeg mig over at møde de topchefer, der bidrager til dette magasin.

Alle virksomheder og ledere kan ikke skæ­ res over én kam. Mange ledere har – og har ­haft – visionerne til at skabe vækst i krise­

tider og samtidig knokle løs for at eksekvere og skabe virksomhedens position i fremti­ den.

Da vi interviewede til dette maga­ sin, stillede vi samtidig tre spørgsmål til en imponerende skare af dygtige, danske ledere: Bekender du dig til en særlig ledel­ sesstil? Hvad betyder analytisk ledelse for dig? Har du nogen favorithjemmesider? ­Svarene på disse spørgsmål finder du på vores blog på sas.com/dk/refleksion, hvor du også er meget velkommen til at komme med dit input.

God læselyst!

Refleksion | 3

Væk fra det røde ocean Lisbeth Knudsen trodser traditionerne:

-Vi skal tættere på kunden. Det er et af vores ”must-win battles”. Vi skal have mere ud af relationen til kunderne, og vi skal kende kundens behov, siger koncernchef og chefredaktør Lisbeth Knudsen fra Berlingske Media.

Berlingske anerkendes for borende kvalitetsjournalistik. ­Samtidig har virksomheden pænt overskud på driften, og koncernchef og ­chef­redaktør Lisbeth Knudsen bryder traditioner på vej ind i en fremtid, hvor forretningsmodellen er en anden, og hvor læsere er kunder!

INTERVIEW: De traditionelle indtægter for aviserne er for nedadgående. Bladsalg og det traditionelle annoncesalg til printprodukter er i tilbagegang og har ikke samme vækstpo­ tentiale som tidligere.

Nettet og mobilområdet skaber nye plat­ forme for nyheder, nye medievaner og nye konkurrenter for aviserne. Derfor skal aviser­ nes forretningsmodel laves helt om. Selv om de stadig tjener flest penge på papirbårne medier, skal medierne bygge en holdbar fremtid på nettet, på mobil og på nye kombinationer af salg af indhold, services og varer til kunderne.

Strategisk afklaring, skarphed og viljeSelv om de stadig tjener flest penge på papirbårne medier, skal medierne bygge en holdbar fremtid på nettet styrke til at eksekvere inden for en meget snæver tidsramme er afgørende kvaliteter for ledere i mediekoncernerne.

Selv om Lisbeth Knudsen elsker jour­ nalistikken og betragter journalistikken som sin livsstil, er hun i mindst lige så høj grad topleder. Hun stortrives som chef for en virksomhed på et marked i forandring. En af hovedopgaverne er at udvikle det journalisti­ ske indhold, så Berlingske Media også eksi­ sterer om 50 år.

-Den gamle forretningsmodel er død, og det er – efter min mening – en god nyhed. Vi er nødt til at udvikle os og opfinde nye pen­ gestrømme i nye forretningsmodeller. Tradi­ tion er ikke en forretningsmodel, og man kan ikke leve af tradition, siger koncernchefen hos Berlingske Media. Hun ser sig selv som et lille led i en kæde af ledere siden 1749, hvis opgave – i den tid de har posten til låns – er at sikre virksomhedens langsigtede fremtid.

Refleksion | 4

Det er både en ledelsesopgave og en journali­ stisk udviklingsopgave.

Tæt på kunden -Vi skal tættere på kunden. Det er et af vores seks ”must-win battles”. Vi skal have mere ud af relationen til kunderne, dvs. større indtjening pr. kunde, og vi skal kende kundens behov i detaljer. I gamle dage var vi en del af en værdikæde, hvor mediehuset indsamlede, redigerede, pro­ ducerede og distribuerede indhold for en måbende offentlighed. Sådan fungerer det ikke mere. Det digitale ændrer billedet.

Nu starter og slutter det hele hos kunden, og vi er i livlig dialog undervejs. Avisen er ikke længere en ophøjet samfundsinstitu­ tion og skal ikke være det. Vi skal være en del af fællesskabet hos kunderne, ikke en megafon for myndighederne, siger hun.

-Når morgenritualet i en del danske hjem ændrer sig, og nogen vælger at sidde med smart phones og blive opdateret i stedet for at læse en avis, så skal vi kunne Det digitale ændrer billedet.

Nu ­starter og slutter det hele hos ­kunden, og vi er i livlig dialog undervejs levere den service. Vi skal være dér, hvor vores kunder vil have deres nyheder.

Lisbeth Knudsen ser ikke kun behovet for kundefokus i journalistikken. Også annoncørerne efterspørger en anden vare.

Før købte de hvid plads i avisen eller på nettet til en annonce, mens de nu køber branding, relationer og adgang til speci­ fikke kundegrupper. For Berlingske Media betyder kundefokus også helt konkret, at virksomheden vil sælge mere og flere varer

til kunderne, og e-handel er allerede en af koncernens indtægtskilder.

Google, som snupper annoncekroner, og Facebook, som stjæler opmærksom­ hed, er langt vigtigere konkurrenter end de andre dagblade, mener Lisbeth Knudsen.

-En af de største fejltagelser, vi kan begå, er at sidde og skule efter hinanden i det røde ocean. Det er bare ikke interes­ sant. Vi skal skabe relationer til kunderne på en anden måde.

Det journalistiske parnas Nye forretningsmodeller møder modstand.

Men det generer ikke Lisbeth Knudsen: -For halvandet år siden begyndte jeg at sige ”kunder” i stedet for læsere. Det Google, som snupper ­annoncekroner, og Facebook, som stjæler ­opmærksomhed, er langt vigtigere konkurrenter var en ud af kroppen-oplevelse for mange journalister, fortæller hun. Lisbeth Knud­ sen har også indført KPI-styring (Key Per­ formance Indicator) i hele organisationen, hvilket betyder, at selv de journalistiske gravegrupper har KPI’er.

-Hvis jeg var kommet fra CBS, var den nok ikke gået, smiler Lisbeth Knudsen.

-Min faglighed giver lov til at udfordre det journalistiske parnas, fordi jeg selv er en del af det. De kan synes, jeg er møgirri­ terende, men ingen anfægter min faglighed, mine motiver og min integritet. Jeg føler en respekt for, at jeg værner om pressens rolle som en fri og uafhængig stemme i samfun­ det og om kvalitet i journalistikken.

En stor strøm af nye produkter og innovative tiltag præger koncernen, og

fremtidens indtægt kommer sandsynligvis fra mange forskellige og mange nye kilder.

Lisbeth Knudsen ser det som en ny redak­ tionel valuta. Berlingske Media skal ikke alene kigge på oplagstal, læsertal, sidevis­ ninger og unikke brugere. Lige så vigtigt bliver solgte applikationer til AOK, solgte nyhedsbreve på businessområdet, solgt indhold til iPad, læsning af e-avis og solgte rapporter, events og forbrugsgoder.

Digitalt kundefokus Berlingske Media har søsat projekt ”kun­ den i centrum”, som både er et organisa­ torisk og kulturelt projekt og et it-projekt.

Lisbeth Knudsen betragter it som et stra­ tegisk værktøj, og derfor ser hun det som helt naturligt, at it-ledelsen er med inde Vi er nødt til at slå vindebroen ned og rykke ud i samfundet.

Vores læsere i dag har civil ­handlekraft på dagsordenen og præge koncernens strategiske svar på ”must-win battles”: -Vi kommer til at investere i at kunne kombinere vores data om kunderne og sælge nye ting til dem. Det er de nye tek­

nologier, som gør det muligt at indivi­ dualisere, segmentere og målrette til den enkelte bruger baseret på adfærd, demo­ grafi, geografi og meget andet. Det er helt afgørende. It er virkelig strategisk!, siger en energisk Lisbeth Knudsen, hvis stærke interesse for teknologi er meget tydelig. Hun slynger gerne begreber som ”kon­ tekstuel marketing” og ”behavioral targeting” ud og afslører dermed, at hun har læst på lektien om at individualisere kommunikationen i et digitalt univers ved hjælp af data om den enkelte kunde.

Lisbeth Knudsen ser ikke en modsæt­ ning mellem at være stærkt kundefoku­ seret og kommerciel og samtidig udfylde en demokratirolle som vagthund. Det er nemlig især vagthunden, læserne vil betale for. Men hun vil have medierne ud af en institutionel rolle, fordi nutidsmennesker er anti-autoritære og ikke som en selvfølge viser gamle autoriteter respekt.

-Vi er nødt til at slå vindebroen ned og rykke ud i samfundet. Vores læsere i dag har civil handlekraft på dagsordenen.

Medierne har i for høj grad været en del af magteliten, siger hun. Det nye, for­ stærkede fokus på kunderne kan ligefrem bruges aktivt i journalistikken, mener hun.

-Vi skal vende trafikken og opfange, hvad der sker hos borgerne og sende det ind til politikerne, magten og institutionerne. Vi skal meget hellere være borgernes talerør end magtens talerør.

Berlingske Media og SAS Institute Berlingske Media og SAS Insti­ tute samarbejder på flere områ­ der. Fællestrækket er at bruge data til at optimere beslutninger. For eksempel har SAS Institute leveret en it-løsning, som sætter Berling­ ske Media i stand til at forecaste efterspørgslen på butiksniveau.

SAS Institute hjælper Berlingske Media med at finde den gyldne middelvej mellem at undgå, at der er udsolgt i butikkerne og undgå et for stort returoplag. Det forbed­ rer indtjeningen.

Refleksion | 5

-Selv om vi deler værdier, så ser vi ofte helt ­forskelligt på en konkret problemstilling.

Vi tygger beslutningerne godt igennem sammen, og derfor bliver de godt gennemtænkte, s­ iger Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, CfL.

Danmark har et stort strategisk underskud

-Nationen har produktivitetsudfordringer, og mange virksomheder har fået en ordentlig bule i forretningsmodellen.

Det må kalde på at tænke anderledes, og det må være en strategisk og ledelsesmæssig udfordring, siger CEO Poul Blaabjerg, CfL.

Refleksion | 6

Duoens ledelseshistorie CfL har en snart 100-årig historie, som opstod i sit nuværende set-up i 2002, da Dansk Management Forum (DMF) fusionerede med Center for Ledelse i Århus. CfL havde en strategisk rådgivningsprofil, og DMF var stor på lederudvikling og netværk. Ordet ledelseshistorie rimer på ­lidelseshistorie.

Lederduoen Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg fra Århus får efterhånden ansvaret for at drive fusionen igennem. Det sker i fire faser: Fusion, overlevelse, vækst og eksklusivitet, som er den ­aktuelle overskrift for CfL’s strategiske udvikling.

Både Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg har titel af CEO, og de arbejder meget tæt sammen. Metoden med to personer i en delt toplederrolle har fordele og ulemper.

Det er forskellene mellem to personer – den ene med økonomisk baggrund og den anden med HR- og organisationsbaggrund – som giver grund til at have en duo i toppen.

Den delte CEO-rolle kræver masser af koordination, fordi medarbejderne forventer, at den anden ved, hvad den første fik fortalt. Og måske kan lederduoen også give en ”bastanthedseffekt”, hvor det er svært for andre at trænge ind. Men fordelene fylder stadig mest set fra direktionskontoret i CfL, hvor ­Wenche og Poul desuden har udsigt til 100 medarbejdere, 1.000 medlemsvirksomheder og en omsætning på 100 mio. kr. Virksomheden er selvejende uden en traditionel bundlinje. Alt overskud investeres igen.

Ny analyse blandt danske ledere viser, at virksomhederne angiver samme strategiske udfordringer som før krisen. Ildevarslende og ikke godt nok, mener ledelseseksperterne Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, som spørger: Lærer vi ikke noget af krisen?

ANALYSE: ”Mange virksomheder ved nu, at deres reelle forandringsberedskab var gemt i planer, der forudsatte vækst. De var ikke robuste i forhold til skiftende markedsvilkår. Derfor overrasker det os, at ledere alligevel peger på identiske stra­ tegiske udfordringer i dag og før krisen. Vi kørte med det korte lys på lige ind i k ­ risen, og det undrer os, at det ikke har givet anledning til at justere på perspektivet for at drive forretning”, siger ledelsesekspert og CEO Wenche Strømsnes fra Center for Ledelse (CfL).

En nylig analyse blandt danske ledere viser, at lederne peger på procesoptime­ ring som den hyppigst nævnte strategiske udfordring fulgt af innovation, organisa­ Vi kørte med det korte lys på lige ind i krisen, og det undrer os, at det lange lys ikke er blevet tændt Wenche Strømsnes tionsstruktur, bundlinjefokus og omkost­ ningsreduktion. Men ledernes svar er identiske med samme rundspørge gen­ nemført i foråret 2008. Det eneste radikalt ændrede er, at rekruttering og fastholdelse af medarbejdere var topscorer i 2008 og ligger på ottendepladsen i 2010. Det peger på en manglende erkendelse af behovet for reel strategisk forandring.

Skær hurtigt, skær dybt -I den sidste tid har alting handlet om pro­ ces. Men krisen har understreget, det vi alle godt vidste. Nationen har produktivi­ tetsudfordringer, og mange virksomheder har fået en ordentlig bule i forretnings­ modellen. Det må kalde på at tænke anderledes, og det må være en strategisk og ledelsesmæssig udfordring, siger CEO Poul Blaabjerg, som er den anden halvdel af direktionsduoen i CfL. -Noget tyder på, at lederne i virksom­ heder under pres griber til ”mere af det samme”. Jeg mener, at det er udtryk for

strategisk underskud f.eks. at følge devisen om at skære hurtigt og skære dybt. Hvis ledere refleksmæssigt griber til den løsning i krisetid, så risikerer de at eliminere ker­ nekompetencer og skære i virksomhedens DNA. Hvis der er tale om liv eller død, er det naturligt, men i knapt så ekstreme situ­ ationer er det dybe skær meget kostbart at reparere bagefter, når kompetencerne igen efterspørges. Et strategisk beredskab fører til en mere præcis nedgearing, mener han.

De to ledelseseksperter mener, at strategier er ikke-robuste af tre hoved­ Det er udtryk for strategisk underskud at følge devisen om at skære hurtigt og skære dybt Poul Blaabjerg grunde. For det første fordi de ofte mere er ”­planer” end beredskab for forandring.

For det andet fordi ledere fokuserer på det, som understøtter og bekræfter deres egne beslutninger. Og for det tredje fordi der kan være for stor nærhed mellem bestyrelse og direktion, så de to parter kommer til at dele anskuelse og dele ”blinde pletter”.

Lederes lemminge-effekt -Strategierne i mange virksomheder lyder påfaldende ens. De har samme fokus og er ofte meget lidt unikke. Det ser jeg som en del af problemstillingen, siger Wenche Strømsnes.

Den aktuelle analyse fra CfL peger på, at personlige netværk er virksomhe­ ders primære kilde til inspiration i strate­ giarbejdet. På de næste pladser kommer konsulenter og virksomheder i samme branche. På fjerdepladsen peger 37 pct. af de adspurgte ledere på kunder og leveran­ dører.

-Arbejder vi overhovedet strategisk?

Jeg ser det som et faresignal, at topledere og funktionschefer ikke peger på kunderne og leverandørerne som den helt afgørende strategiske inspirationskilde. Jeg vil godt slå et slag for ”back to basics”: Tal med kunderne, og lad den samtale inspirere til strategisk beredskab, siger Wenche Strømsnes.

På metodesiden dominerer ­ klassiske værktøjer som SWOT-analyse og mar­ kedsanalyser, når virksomheder udvik­ ler og implementerer strategi. ­ Tyngden

l­igger ifølge CfL på at planlægge og ikke på at skabe robusthed i strategien, så den er ”parat” til store forandringer i omgivel­ serne.

-Blue Ocean og scenarieværktøjer er mere udfordrende for vanetænkningen. De tvinger os til at revidere låste tankegange og komme ud i hjørnerne, mens planlæg­ ningsværktøjer i mindre grad udfordrer vores ”kæpheste”. Netop i en tid, hvor mange forretningsmodeller er under pres, hvor effektiviteten er en udfordring, og vi kigger på ny vækst, skal vi skrue ned for planerne og op for strategisk horisont, siger Poul Blaabjerg.

Ledere har mange flere data til rådig­ hed end tidligere, og virksomheder måler mere end tidligere. Men de to ledelseseks­ perter fra CfL vurderer, at mange beslut­ ninger kunne være bedre understøttet af fakta. Årsagen er, at direktionen forsøm­ mer at definere og skære til i beslutnings­ grundlaget. Der skal være et pres fra oven Jeg vil godt slå et slag for ”back to basics”: Tal med kunderne, og lad den samtale inspirere til strategisk beredskab Wenche Strømsnes for at få de rigtige fakta frem på en entydig måde. Beslutningernes kvalitet bygger jo på viden om de strategiske værdikæder og årsagssammenhænge, om kunderne og om effekten af virksomhedens adfærd. Fare­ signalet er, at direktionen bruger mere tid på at diskutere indsats end effekt og foku­ serer mere på midler end mål.

-Vi kan ikke ”processe” os til alt. Fakta skal have en fremtrædende plads. Både når vi udtænker og gennemfører stra­ tegi. Ledere behøver jo egentlig kun at have en mening på de områder, hvor der ikke er fakta til rådighed, siger Wenche ­Strømsnes.

Refleksion | 7

-Jeg involverer mig selv direkte. Det er en daglig udfordring at få de tværgående processer til at fungere optimalt, siger koncernchef Henrik Poulsen fra TDC. Han har tidligere været ansat i bl.a. Novo ­Nordisk, McKinsey & Co. og LEGO.

Kundefokus fra toppen:

tage initiativet fra organisationen. Jeg tror, at vi kan tydeliggøre de strategiske krav gennem vores handlinger og prioriterin­ ger, siger Henrik Poulsen.

Meget illustrativt starter Henrik Poul­ sen med at ”zoome ud” med et fem minut­ ters rids af TDC’s strategiske udfordringer.

Telemarkedet er præget af lav vækst og samtidig faldende priser på tele og bred­ bånd. Markedet i Danmark er defineret af fire makrovilkår: Hård konkurrence, tek­ nologispring, begrænset vækst og omfat­ tende regulering fra myndighedernes side.

Absolut ikke et nemt marked at agere på, men Poulsen vil ikke synge en klagesang.

Clock speed -Det er en ufatteligt spændende udfor­ dring. Det stiller krav til os i ledelsen og samtlige medarbejdere i TDC. Foran­ dringstempoet er så højt, at vi også skal have et højt tempo i vores ledelsesproces.

Ordet ”clock speed” handler om den orga­ nisatoriske hjerterytme.

Henrik Poulsen ønsker en konkret, datadrevet tracking op mod målene. Den skal være faktabaseret og højfrekvent. Når målene er klare, planen er lagt, så er det

Zoom ind!

TDC’s koncernchef Henrik Poulsen sætter kundeoplevelsen øverst på ­dagsordenen. Han kalder sit job for et hårdt arbejde tæt på syre­grænsen.

Målet er at holde hele organisationens hjerterytme i vejret.

INTERVIEW: ”Det gælder om at finde det puls­ interval, hvor man kan blive i lang tid uden at gå ned. Det er kunsten”, siger TDC’s koncernchef Henrik Poulsen, som taler om at sætte og fastholde et tempo, hvor konkur­ renterne har svært ved at følge med.

-Det er vigtigt, at ledelsen arbejder meget konkret. Man kan godt samle vores strategi i nogle abstrakte hovedpunkter, men det er vigtigt samtidig at kunne over­ sætte dem til konkrete handlinger man­ dag morgen. I TDC har vi defineret en række meget konkrete mål for året, som direktionens medlemmer har personligt Refleksion | 8

og kollektivt ansvar for. Fordelen er, at vi fokuserer og bliver task-orienterede, og at vi kan tracke, præcis hvordan det går fra uge til uge, siger den 43-årige jyde med rødder i Givskud. Henrik Poulsen er vital, venlig og velovervejet, og han svarer åbent og ærligt på spørgsmål en alminde­ lig eftermiddag rundt om mødebordet i sit beskedne k ­ ontor i TDC’s hovedkvarter.

-Nogle gange skal man selvfølgelig zoome ud og se de store linjer. Men vi skal Vi har defineret konkrete mål for året, som direktionens medlemmer har personligt og kollektivt ansvar for ikke lade linsen sætte sig fast på de store strategiske udfordringer og fortabe os i et abstrakt luftlag. Vi skal ned og zoome ind tæt på de faktiske udfordringer uden at

Vi skal ikke lade linsen sætte sig fast på de store strategiske udfordringer og fortabe os i et abstrakt luftlag afgørende, at der følges op. Både gennem hans personlige involvering og gennem fak­ tabaseret formidling af ledelsesinformation.

TDC’s 130-årige historie er en del af styrken og udfordringen. Kultur og proces er præget af 110 år med stor forudsigelig­ hed, mens de sidste 20 år har givet massive forandringer med teknologispring, nye konkurrenter og store strategiskift. Fra Dyremoses opkøbsstrategi til en senere frasalgsstrategi. Samtidig er ejerskabet gået fra statseje over delvist amerikansk ejerskab tilbage til børsen og nu kapital­ fondseje. De sidste tre-fire år er mere end halvdelen af lederlaget skiftet i forlængelse af en hurtig omstilling fra at være teknolo­ giorienteret til at blive kundeorienteret.

Kundefokus top-down Når markedet ikke vokser, og kunderne er forholdsvis troløse, er churn den helt afgø­ rende faktor, og derfor er kundernes ople­ velse i centrum for ledelsens store, interne kundeprogram, som nu har kørt i 15 måneder. I cirka samme periode har dan­ skerne mødt TDC på tv-skærmene med Peter Frödin og Kirsten Lehfeldt som det umage, nudistiske ægtepar Britta og Claus.

-Kundeprogrammet er initieret topdown, men løsningerne skal komme fra frontlinjen. Jeg involverer mig selv direkte.

Det er en daglig udfordring at få de tvær­ gående processer til at fungere optimalt.

Derfor har vi også en styregruppe med alle i direktionen og flere linjechefer for at få alle funktioner til at arbejde med. Poten­ tialet er stort, da vi i et og samme program både kan løfte indtjening, kundetilfreds­ hed og medarbejdertilfredshed, siger Hen­ rik Poulsen.

Kundeprogrammet har bl.a. fokus på ”halen” af dårlige kundeoplevelser. TDC vil eliminere fejl systematisk og skabe en Ledelsesopgaven er benhårdt arbejde. Det er lidt ligesom bjerg­etaperne i Tour de France kultur, hvor medarbejdere gør det rigtigt første gang. Derigennem kan TDC gøre mere for mindre.

-Kundetilfredsheden er forbedret bety­ deligt i 2010, men der er stadig lang vej igen, før målet er nået. Vi leverer produkter, som er sammensat af mange teknologiske komponenter og delprocesser, hvor mange ting kan gå galt. Der er stadig mange ting, vi kan og skal gøre endnu bedre, siger Henrik Poulsen.

Samtidig skal TDC spare omkostnin­ ger, og bedre brug af TDC’s data om den enkelte kunde er en central del af strategien.

-Vi bevæger os på alle brands mod at bruge vores data på en mere intelligent måde. Vores brands er forskellige steder på den rejse. YouSee er i gang, og Fullrate og Telmore er født digitale fra starten af. Det er helt klart, at vi skal den vej, og vi inve­ sterer i det. Vi bruger mange kroner på bedre life cycle management af ­kunderne, og jeg synes, at vi bliver stærkere til at bruge vores egne data.

LEGO kalder legeoplevelsen ”hard fun”, fordi man selv skal være aktiv for at få noget ud af klodserne. Kombinationen af de to ord tiltaler Henrik Poulsen, som arbejdede tæt sammen med Jørgen Vig Knudstorp under LEGO’s turnaround. Parallellen til TDC er god nok. For nylig brugte koncern­ chefen begrebet på et lederseminar i TDC, for det er også ”hard fun” i teleindustrien.

Et lederjob her bliver aldrig ”easy fun”, og hvis man ikke værdsætter det stimulerende og udviklende i opgaven, så risikerer man at knække på den, mener han.

-Selv om det er lykkedes ham og hans team at vende LEGO til en meget impone­ rende performance, tror jeg, at Jørgen (Vig Knudstorp, red.) stadig arbejder meget hårdt. Hvis man ikke frygter det ene, så frygter man det andet. Mange chefer er nok lidt semiparanoide af natur – forhå­ bentligt på en konstruktiv måde, siger Hen­ rik Poulsen.

Selv regner han TDC’s rejse for sin egentlige opgave. Og uanset hvordan eller hvornår TDC skal igennem et ejerskifte, kan Henrik Poulsen se sig selv i rollen som koncernchef længere ud i fremtiden.

Rejsen mod mere kundefokus, mere mar­ kedsorientering og mere innovation i TDC tilbyder åbenbart nok af de syrekrævende bjergetaper til at fastholde den unge løve fra Givskud.

Hard fun Henrik Poulsen fortæller med et smil, at gode mennesker frarådede ham at f­okusere Mange chefer er nok lidt semiparanoide af natur – forhåbentligt på en konstruktiv måde på kundeoplevelserne, fordi stort set alle tidligere TDC-direktører havde gjort noget tilsvarende. Men en sisyfosopgave uden oplagte chancer for succes skræmmer ikke TDC’s koncernchef.

-Hvorfor påtager man sig en så stor opgave som ledelsen af TDC? Det er jo benhårdt arbejde. Det er lidt ligesom bjergetaperne i Tour de France. De er mest fascinerende, fordi de repræsente­ rer en stor udfordring. Og tilfredsstillel­ sen ved præstationen er så meget større ­bagefter – hvis det vel at mærke går godt, siger ­Henrik Poulsen.

TDC og SAS Institute TDC og SAS Institute har et bredt samarbejde, og TDC bruger SAS-løsninger til at understøtte beslutninger, forbedre kundeople­ ­ velser, forecaste installations­opgaver, styre supply chain, gennemføre kvalitetsanalyser på telenettet og meget andet. Eksempelvis leverer en SAS-løsning frisk indsigt om YouSee-kundernes præferencer, så YouSee kan optimere og eksekvere kontakten med den enkelte kunde i de logiske kontaktpunkter på hjemmesiden, i direct mail og i callcenter.

Refleksion | 9

4 trin til optimering af marketingbudgettet En af marketingafdelingens største udfordringer er at lægge en lønsom ­strategi, der giver maksimal effekt af marketinginvesteringen.

Hvilke ­kampagner, medier og kanaler bidrager mest til bundlinjen?

En 4-trinsmodel viser vejen. www.sas.com/dk/4trin

Tre topledere mødtes i DSB’s hovedsæde og ­diskuterede kundefokus. Fra venstre: Jim Nielsen, direktør for forretningsrådgivning i SAS Institute, Mogens Jønck, kommerciel direktør i DSB, og Brian Petersen, bestyrelsesformand i B&O og Visit Denmark.

Sætter du pris på kundefokus?

Bestyrelsesformanden, den kommercielle direktør og direktøren for forretningsrådgivning vurderer, at kundefokus er solidt placeret på toplederens dagsorden. Datadrevet individualisering afløser nu grov segmentering og kommunikative tommelfingerregler. Hvis det kan betale sig!

RUNDBORDSSAMTALE: ”Jeg synes ikke, at man skal tale om en kundestrategi. Det er ikke en separat strategi. Produktions­ strategi, marketingstrategi og alt andet skal være kundebaseret. Kundens behov skal ideelt set drive hele virksomheden fra R&D over produktion til salg”, siger Brian Petersen, som er bestyrelsesformand i B&O og Visit Denmark og har dansk samt inter­ national topledererfaring fra Københavns Lufthavne og Procter & Gamble.

Ordene falder i en rundbordssamtale med direktør for forretningsrådgivning Jim Nielsen fra SAS Institute og kommerciel direktør Mogens Jønck fra DSB. Ingen er uenige. Krise eller ej har virksomheder mere end nogensinde brug for at holde kundens behov for øje. Lavkonjunktur ska­ ber måske nye behov og nye prioriteringer hos kunderne, men det er et strukturelt ­vilkår – helt essentielt – at virksomheder er ­kundeorienterede.

Mogens: Nu skal virksomhedsstra­ tegien være kundebaseret. Det er en for­ retningsmodel. Konjunkturerne kan kun accelerere eller nedtone den grundlæggende vej. Alt bevæger sig, og konkurrencesitua­ tionen bliver mere dynamisk. Den loyale kunde er død, hvis ikke du plejer loyali­ teten. Kundeværdi er gået fra noget, man snakkede om i salg og marketing til at være helt central i forretningsmodellen.

Jim: Hos vores kunder ser vi, at priori­ teringen og investeringslysten har flyttet sig over de seneste to år. Hvor indsatsen før lå på profitabilitet, effektivitet, risikostyring og rentabilitet, så har vi nu mange flere projek­ Refleksion | 10

ter vendt mod kunderne. Prioriteten ­ligger på kundeoplevelsen, kunde­ akkvisition, krydssalg, opsalg og kundefastholdelse.

Kundefokus på bundlinjen Brian: Det er ikke et enten-eller. Selv hvis du arbejder meget målrettet med kundefo­ kus, skal du kigge på, om det er strukturelt sundt, og kigge på hvor profitabiliteten lig­ ger. Det er en misforståelse, at ægte kunde­ fokus er at tilfredsstille alle kundens behov Kundens behov skal ideelt set drive hele virksomheden fra R&D over produktion til salg Brian Petersen uanset hvad. Tværtimod. Det er en måde at køre virksomheden i sænk. Nogen gange kan det blive ekstremt. Da jeg kom til luft­ havnen og talte om kundefokus, ville jeg ikke støtte, at vi gjorde andres arbejde uden at tage penge for det. Nogen mente derfor, at jeg ikke var reelt kundefokuseret. Men det dur jo ikke at tabe penge på at hjælpe kunder. Kundefokus er ikke i sig selv godt.

Det skal være den type kunde­fokus, der styr­ ker forretningen. Ellers dør du!

Jim: Det er jeg meget enig i. Vi ser nu et ønske om at samle det bedste fra to ver­ dener. Før krisen handlede det meget om at styrke kundeloyalitet, maksimere potentia­ let etc. Få bekymrede sig om profitabiliteten på den enkelte kunde. Men det gør man nu.

Mogens: Mange virksomheder ønsker at etablere sammenhængen mellem tilfredse kunder og f.eks. indtjening eller med et andet

defineret KPI. Derfor har kundefokus bevæ­ get sig fra salg og marketing til at blive et reelt direktionsanliggende. Generelt vokser forståelsen for kunderne, og direktionerne bliver målt på det. Sådan bør det også være.

DSB’s kommercielle direktør fortæller om et større projekt, som definerede alle kontaktpunkter mellem kunde og DSB. Hele vejen fra lænestolen, via nettet eller iPhone over bevægelsen til stationen, perro­ nen, toget og videre til arbejdet. Alle disse touch points analyserer DSB for at kende deres betydning for kundens oplevelse af den samlede rejse. DSB kan simulere, hvad der sker med kundens tilfredshed, når de enkelte parametre ændrer sig. Den flittige DSB-bruger lægger vægt på kerneydelsen Organisationsmæssigt er det en lang og lærerig rejse, som vi fortsat er på Mogens Jønck at komme fra A til B. Mens den lette bruger fokuserer på overgangen fra hjemmet og over i toget.

Mogens: Vi har gjort det til et ledelses­ værktøj. Vi ønsker at give medarbejderen på toget eller stationen ansvar for et touch point med servicestandarder og mål sat på. Kundefokus bliver på den måde en del af det operationelle produktionssystem med KPI’er og dermed langt mere end et anliggende for salg og marketing. Organi­ sationsmæssigt er det en lang og lærerig rejse, som vi fortsat er på.

Brian: I lufthavnen gav vi en samlet udviklings- og marketingafdeling ansvar Refleksion | 11

Disney og SAS Institute går hånd i hånd Hvad har tegneserier, forlystelser og business analytics til fælles? Walt Disney og SAS Institute. De to frontløbere har et langvarigt samarbejde, og Walt Disney betegner i dag sig selv som en analytisk virksomhed med omfattende brug af business analytics. Disney finder hele tiden nye innovative m ­ åder at bruge SAS-softwaren på, og det sker i tæt dialog mellem forretningen og it.

Hvad skal vi med business analytics?

Få indblik i, hvad virksomheder kan bruge business analytics til. Denne gratis rapport beskriver også en trinvis model til at identificere de mest profitable kunder, accelerere produktudviklingen og optimere prissætningen. www.sas.com/dk/ba-rapport

Jim: Meget enig. Virksomheder, der har et klart billede af, hvordan kundedata under­ støtter kundeværdi og ambassadøreffekt, står stærkt. Det er et opgør med klassisk marketingtænkning. Mange reklamebu­ reauer og marketingafdelinger tænder sta­ dig alene på de store glamourkampagner, men forretningsmæssigt ser jeg en bevæ­ gelse mod datastøttet individualisering i kundekontakten. Den her segmentering med, at når du kører Volvo, så handler du Vi skal meget tættere på, hvad folk gør, og hvad de responderer på Jim Nielsen i et bestemt supermarked, er jo helt old­ nordisk. Vi er ikke typer, men individer.

Værdien ligger i at registrere folks faktiske adfærd frem for alene at tænke i blå, grønne og røde segmenter. Vi skal meget tættere på, hvad folk gør, og hvad de responderer på.

Fra venstre: Mogens Jønck, Jim Nielsen og Brian Petersen er enige om, at massemarkedsføring er på vej ud, når virksomhederne kan kvalificere værdien af én kunde. Frem for at skyde med ­spredehagl vil den individualiserede kontakt til kunderne vinde frem.

for hele rejseværdikæden. De fortæller salg, hvad de skal sælge, og de fortæller produk­ tion, hvad de skal producere, og de fortæller byggeorganisationen, hvad de skal bygge.

Når vi laver budgetter, så starter de med at lave en 36-måneders plan for, hvordan Vi måtte gennem en stor udskiftning i marketingfunktionen Brian Petersen lufthavnen skal udvikle sig ud fra et kunde­ synspunkt. Kompetence er en udfordring i sådan en proces. Vi havde brug for profiler, som analytisk definerede kundernes behov og oversatte dem til produkter, der også hænger sammen økonomisk. Den klassi­ ske marketingprofil med fokus på masse­ kommunikation har svært ved at løse den opgave. Vi måtte gennem en stor udskift­ ning i marketingfunktionen.

Jim: Forretningen i lufthavnen har vel en udfordring med at have en dialog med den enkelte kunde, fordi lufthavnen ikke har en identifikation af den enkelte. Er der fokus på det?

Refleksion | 12

Brian: Lufthavnen har kun 60.000 iden­ tificerede brugere ud af mange hund­ rede tusinde gæster. Der arbejdes hårdt på at ændre det. F.eks. med applikationer til mobiltelefonen, hvor du tracker din bagage, læser anmeldelser af butikker, tjekker fly etc. Det handler om at fange folk ind og samtidig forbedre deres ople­ velse. Lufthavnen vil gerne vide, hvor ofte­ hr. Jensen fl ­ yver, om han flyver business eller economy, om han parkerer eller kommer i tog, om han rejser alene eller med familie og meget mere. Al den viden kan man bruge til at skabe en bedre rejseoplevelse.

Mere end kommunikation Kundefokus kan være mange ting, er der enighed om rundt om bordet. Noget kan være nemt og billigt og samtidig give et løft. Brian Petersen husker fra sin tid i Procter & Gamble, hvordan en pipeline af nye produkter var defineret af nye features i produktet og ikke af produktets effekt for kunden. Derfor skiftede virksomheden kommunikationsstil og begyndte at tale om sine produkter på en anden måde. Med

den fordel at nye produkter nogle gange slet ikke var nødvendige, for virksomheden kunne reelt bare fortælle om dem på en ny måde med fokus på værdien for kunden.

I denne rundbordssamtale er der nu enig­ hed om ,at kundefokus rækker langt forbi det rent kommunikative. Selv DSB, som Kundefokus er flyttet fra salg og marketing til et direktionsanliggende Mogens Jønck oplever indiskutabel succes med reklame­ universet Harry & Bahnsen, vurderer, at individuel kundedialog vinder frem i for­ hold til massekommunikation.

Mogens: Når vi kan kvalificere værdien af én kunde, så er massemarkedsføring på vej ud. Før kunne du ikke kvalificere ­værdien, og derfor skød du med spredehagl.

Harry & Bahnsen er en kæmpesucces med Danmarks højeste ROI, men dens langsig­ tede værdi er nok på vej ned. Vi skal udvikle os og tænke mere målrettet mod den enkelte.

Vi går fra massekommunikation til en mere individualiseret måde at adressere kunden.

Big Brother Mogens: Ja, men vi skal ikke analysere os ihjel. Der skal være balance i det. Vi skal fokusere, hvor der er værdi for både ­virksomhed og kunde. Der er også en etisk dimension, som er vigtig. Vi bryder os ikke om big brother. Erhvervslivet har brug for en selvransagelse, hvor vi selv sætter græn­ ser for, hvad vi skal vide om den enkelte.

Målet er, at kunderne selv melder sig i fuld åbenhed, fordi de får noget værdi.

Brian: Ja, derfor ligger der også en stor opgave i at få alle til at forstå, at vi kun bru­ ger den viden, vi har om vores kunder til at forbedre deres oplevelser. Både DSB og ­Traditionelt optræder markedsføring ikke som en investering, der kan afskrives Mogens Jønck lufthavnen bliver anset for at være mono­ poler, og så har folk en anden forventning.

Der er nogle andre spilleregler end for den lille butik på hjørnet. DSB og lufthavnen kan få nogle gevaldige hug på den konto.

Mogens: Der er også et finansielt per­ spektiv. Hvis du ser rejsen fra massemar­ kedsføring til dialog med den enkelte, så sker der noget med omkostningerne. ­Traditionelt optræder markedsføring ikke som en investering, der kan afskrives. Men nu flytter hele kompositionen af omkost­ ningsstrukturen sig fra variable til faste omkostninger med afskrivningseffekt.

Hvordan får man så balanceret sine drifts­ omkostninger i forhold til det? Hvis du normalt bruger 100 mio. kr. på markedsfø­ ring og så også skal investere 100 mio. kr. i trackingsystemer, så må du skære på noget

andet. Den samlede go-to-market-udgift skal balancere. Eller på godt dansk: Vi kan ikke have lige så mange reklamespots med Harry & Bahnsen, hvis vi også skal inve­ stere i it-understøttelse af marketing.

Jim: Personaliseringen d ­ river ­indtjening, og det kræver bl.a. en ­ sammenhængende kundeproces, der er teknologiunderstøttet.

Udover viden om kunderne får man brug for en motor til at eksekvere kommunikation og indsatser. Her skal der også tænkes holi­ stisk på tværs af kanaler og kontaktpunk­ ter. Både ­inbound og outbound.

Siloer står for skud Datadrevet individualisering. Kampag­ ner, tilbud og touch points, der former sig efter modtageren. Perspektivet i den tek­ nologiske understøttelse af kundefokus rækker vidt, og eksempelvis B&O har også planer om at distribuere og kommunikere langt mere med kunderne via nettet. Der­ for kommer kundeorienteringen også op på topledelsens og bestyrelsens bord. River Mange reklamebureauer og ­marketingafdelinger tænder stadig alene på de store glamourkampagner Jim Nielsen kundeorienteringen ligefrem organisatori­ ske siloer i stykker?

Brian: For mig er der ingen tvivl om, at marketing og udviklingsfunktionen er den centrale akse, selv om både produktions­ folk og salg ser sig selv som helt centrale.

Det afgørende er, hvem der får og registre­ rer kundens input.

Mogens: Hvis du vil have kundeejer­ skab på tværs, så skal du have et synligt, målbart ejerskab. Du skal have et egentligt KPI-system, hvor medarbejderen kan se sit bidrag, og hvor ledelsen følger op. Kunde­ fokus skal ind i et balanced scorecard-lig­ nende koncept. Derfor er det en langsigtet ledelsesproces. Kommercielt set har min afdeling lead her i DSB. Men alle skal have et kundeejerskab. Vi er på vej, men vi er endnu ikke nået derhen, hvor ansvar, måling og resultatløn baseret på kundeop­ levelsen følges ad på tværs i virksomheden.

Brian: Der er lufthavnen heller ikke. Endnu.

Sociale medier koster Flere og flere virksomheder oplever, at deres brand bliver diskuteret på Facebook, twitter, YouTube etc.

Få overblik over, hvilken betydning de sociale medier har for bundlinjen. www.sas.com/dk/sma

i front med at forme vores organisationer mod kunderne?

Mogens: Vi er ikke bagud. Det er ikke mit indtryk.

Brian: Jeg bliver lidt skuffet nu og da.

Jeg synes, det er svært at have det her niveau af diskussion med særlig mange. Nogle er skeptiske og har den holdning, at ”ja, jeg skal jo have fokus på kunderne, men det må ikke koste for meget.”

Mogens: Tror du ikke, det er sektor­ bestemt? Telebranchen, uanset hvor du møder den, har meget fokus på kunden, adfærd, churn etc. Mens andre brancher Kundefokus fylder mindre i ældre bestyrelser Brian Petersen er mere satte. Desuden spiller ejerskabs­ strukturen ind.

Brian: Det er rigtigt. Vi har heller ikke så mange store B2C-virksomheder i Dan­ mark. Der er Carlsberg, LEGO og B&O, der har de store budgetter og er interna­ tionale, men ellers bliver det hurtigt meget nationalt i eksempelvis bank og forsikring.

På bestyrelsesniveau varierer det med alder.

Hos ældre bestyrelsesmedlemmer fylder dette aspekt klart mindre.

Jim: Ja, afgjort sektorbestemt. Bank, forsikring, tele og medier er langt. Men der er også nogle internationale forskelle.

Noget af det, vi kan se, er, at forbrugerne bliver mere og mere peer-to-peer-oriente­ rede. De melder sig ind i nogle fællesska­ ber drevet af f.eks. Facebook og andre sociale medier. Her er USA meget læn­ gere fremme med at monitorere, overvåge og styre den dialog på tværs af de sociale medier. SAS Institute udviklede en løs­ ning til at skabe viden ud fra data i sociale medier for halvandet år siden, og den bli­ ver brugt i banker i USA, men Europa er ikke med på den vogn endnu.

Danskerne og kundefokus Både Brian Petersen og Mogens Jønck har internationale erfaringer fra lederjobs i udlandet. Malaysia, Kina, England, Sve­ rige, Marokko og Schweiz er landenavne fra deres CV’er. Og hvor vurderer de, at dansk erhvervsliv befinder sig i forhold til udlandet? Er danske ledere hurtigere eller langsommere til at udnytte teknologiens potentiale end den øvrige verden, og er vi Refleksion | 13

Optimismen stiger blandt bankerne Efter nogle omtumlede år spirer optimismen igen blandt bankerne. Det viser en undersøgelse udført af Economist Intelligence Unit (EIU). 75 pct. af lederne i finanssektoren mener, at omsætningen vil stige, mens 68 pct. forventer øget profitabilitet. www.sas.com/dk/risk-survey

It og forretning hos Spar Nord:

Strategi og skærmydsler Bankdirektøren og it-direktøren adskiller ikke it-ledelse fra anden ledelse hos Spar Nord. Banken har ingen separat it-governance. Men det betyder ikke, at CIO’en og CEO’en betragter it som ustrategisk. Tværtimod. Læs bankdirektør John Lundsgaards og it-direktør Carsten Henriksens tanker om samspil mellem it og forretning.

TEMA: Efter årtusindskiftet ønskede en stribe banker at vokse fra lokal forankring til national dækning, men nu er det svært at pege på andre end Spar Nord, som er lyk­ kedes med projektet. Spar Nord har over 1.600 medarbejdere fordelt på 74 lokale kontorer, og siden 2001 er 30 filialer kom­ met til gennem opkøb og organisk vækst.

Og banken har det vel at mærke stadig fint!

Nøglen er en udpræget decentral ledelses­ filosofi og en lige så minutiøs it-mæssig overvågning.

-Hele kreditsiden er fuldstændig afgø­ rende. Og det er et af de områder, hvor it er livsvigtig for en bank. De banker, der ikke havde it-siden i orden og måske også manglede noget på den bankmæssige del, er jo døde i dag, siger bankdirektør John

Spar Nord og SAS Institute For nylig indgik Spar Nord en treårig strategisk aftale med SAS Institute om at understøtte Spar Nords forretningsmæssige udvikling. Spar Nord betragter i forvejen SAS Institute som en strategisk samarbejdspartner og vil udbygge sine SAS-løsninger til styring af økonomi, risiko og ledelsesinformation. Aftalen læg­ ger desuden op til at øge bankens indsigt i kunderne, it-anvendelsen og ­lønsomheden.

Refleksion | 14

Lundsgaard, som har været direktionsmed­ lem hos Spar Nord siden 2000 og er besty­ relsesformand for SDC. Han bemærker, at de veldrevne og overlevende banker betaler prisen for dårligere bankfolks gerninger i fortiden, fordi stærke kræfter i myndighe­ der og offentlig opinion nu strammer kra­ vene til bankerne.

Frihed og overvågning Opskriften på Spar Nords succesfulde rejse fra nordjysk til landsdækkende bank har været tosidig. Bevillingsretten ligger i den lokale bank, hvor nærheden til kun­ den og kreditkompetencen følges ad. Spar Nord ønskede netop at bevare en lokal og kundenær styring af bankforretningen.

Det giver kunderne god og hurtig service, og det giver den lokale ledelse en interes­ sant udfordring med at drive en filial. Den anden side er en tæt, central overvågning af data om alle aspekter af de indgåede ­kundeaftaler og den samlede forretning.

-Vi giver filialen den fulde kompetence og frihed, men vi overvåger samtidig alt, hvad den foretager sig. Det giver os mulig­ hed for at korrigere kursen i den enkelte bank, hvis der er nogle lamper, der begyn­ der at blinke. Det bruger vi SAS til, siger John Lundsgaard.

-Vi udviklede lidt på risikosiden for at understøtte vækststrategien, men vi har en lang tradition for at være skarpe på data, så på den måde var det business as usual, siger it-direktør Carsten Henriksen, som peger på et langvarigt samarbejde med SAS Institute og en udpræget brug af generiske datamarts som gode forud­

sætninger for at kunne levere it-støtte til vækstplanerne.

Strategiskiftet fra 2001 brød med den nordjyske forankring, som ellers havde været bankens strategi siden 1824. Væksten blev hjulpet på vej af de gode konjunkturer, og omvendt er Spar Nord ikke voldsomt ambitiøs på det nuværende, svære marked, hvor banken ”hellere vil høste end så”, som bankdirektøren formulerer det.

It-lodsen og skærmydslerne Spar Nord har en governance-model for alle forretningsprojekter – herunder itprojekterne. It-direktøren taler om en holistisk governance-model. Hver måned Vi giver filialen den fulde kompetence og frihed, men vi overvåger samtidig alt, hvad den foretager sig John Lundsgaard definerer forretningen, hvilke projekter der skal prioriteres. Og i alle projekter indgår it-elementet. Banken tilknytter en ”it-lods” til projektet, som typisk har en forretnings­ mæssig projektleder. Den månedsmæssige prioritering reflekteres i en særlig projekt­ model.

-Vi slicer alle projekter op i måneds­ leverancer, siger John Lundsgaard, og han kalder selv modellen for en slags ”scrum”, som er en agil udviklingsmetode inden for software med meget fokus på projektle­ delse.

-Fordelen med vores projektmodel er en stor fleksibilitet, mens bagsiden kan være ringere vedholdenhed, fordi man som

Spar Nords bankdirektør John Lundsgaard (th.) hører samme melodi som it-direktør Carsten Henriksen.

På samme måde har banken et harmonisk parløb mellem strategi og it. It var afgørende for bankens succesfulde vækst, der siden 2001 har gjort et nordjysk pengeinstitut til en stor dansk bank.

medarbejder månedligt skal forholde sig til, at man kan komme til at arbejde med noget andet, siger Carsten Henriksen.

-Omvendt kan man også sige, at projektmodellen betyder, at mange med­ ­ arbejdere hver måned har anledning til at hugge halsen af en flaske champagne, fordi de nåede målet, siger John Lundsgaard.

Ifølge Wikipedia er scrum et udtryk hentet fra rugby, og det betyder ”skærmyds­ ler”. I Spar Nords it-funktion mødte meto­ den da også modstand, fordi den er radikalt anderledes end den traditionelle tænkning fra store it-projekter. Nogle medarbejdere forlod banken, fordi de aldrig tog metoden til sig, men nu er den godt og vel indarbej­ det, og månedspulsen banker i it-lodser og projektledere.

-Vi sagde til os selv i ledelsen, at hvis det er idiotisk, laver vi det om. Hvis det virker, men i starten kradser som en sweater, så fortsætter vi. Nu er metoden blevet vores hverdag, siger John Lundsgaard.

Længe leve siloerne Udover de forretningsmæssige it-projekter vedligeholder it-afdelingen en hardwaremæs­ sig og softwaremæssig infrastruktur – her­

under et omfattende SAS-miljø – og kører en fast it-drift. Banken driver dette som produktionsapparat, men investeringerne i platformen bliver også brugt offensivt til at opfylde forretningsmæssige behov.

It-direktøren understreger, at it især kan gøre sig bemærket med fraværet af sin leve­ rance, og derfor er forsyningssikkerhed og tilgængelighed meget afgørende. Også mere af­gørende end innovation og time-to-market.

Ingen bank dør af at komme tre måneder senere end konkurrenterne med en ny funktion i netbanken Carsten Henriksen -Ingen bank dør af at komme tre måneder senere end konkurrenten med en ny funk­ tion i netbanken. Jeg tror, at it for alvor differentierer blandt bankerne, når det ikke virker. Mangel på stabilitet i it-leverancen skaber ”nærdødsoplevelser” i en bank.

Derfor skal it først og fremmest levere tryghed, siger Carsten Henriksen. Som CIO har han topledelsens tillid og oplever store frihedsgrader til at drive bankens it på kort sigt og udtænke bankens it-fremtid på langt sigt.

-Enhver, der rapporterer til mig, skal være klogere end mig på sit faglige felt. Vi skal da have nogle siloer, hvor de klogeste tan­ ker kan komme fra. Jeg kan ikke lide al den snak om at bryde siloerne ned, så alle bliver ens, og middelmådigheden sejrer. Siloerne skal bare arbejde sammen, og vi skal bruge tid på at udvikle den rigtige governancestruktur, siger John ­Lundsgaard.

Bankdirektøren og it-direktøren ser en fremtid på bankområdet, hvor udvidet selv­ betjening og mobil adgang til banken bliver nøgleord. Desuden bliver det en parameter i konkurrencen at være gode til at dele data og viden med kunderne – ikke mindst på erhvervsområdet. Den forretningsmæssige udnyttelse af statens infrastruktur til iden­ titetsstyring (NemID m.v.) kommer også til at præge bankernes it-drevne innovation.

-Jeg ser ikke kun kundefokus som vigtig fremover. I vores verden bliver al slags ind­ sigt til vores ledere vigtig. It skal hjælpe dem med at styre i en forandret virkelighed. Det kan være viden om kunder, medarbejdere, lovgivning og alle andre tænkelige foran­ dringer, slutter it-direktør Carsten Henrik­ sen fra Spar Nord.

Refleksion | 15

Bekender du dig til en særlig ledelsesstil?

Hvad betyder analytisk ledelse for dig? Har du nogen favorithjemmesider? Vi har stillet disse spørgsmål til alle de medvirkende i magasinet. Se svarene på blogs.sas.com/dk/refleksion

Skær 20 pct. af garantiomkostningerne Hvert år bruger virksomheder verden over 70 mia. USD på garanti­ reparationer. Ud over de kontante udgifter giver dårlig produktkvalitet ridser i kundetilfredsheden og brand-værdien, så der er alt mulig grund til at optimere hele garantikæden. I denne rapport fortæller virksomheder, hvordan de bruger business analytics på forskellige trin af garantikæden. www.sas.com/dk/garanti

Et personligt brev, et målrettet tilbud eller besøg af ­en VVS’er er ­eksempler på nye målrettede kundeinitiativer, som s­ upplerer masse­ kommunikation i DONG Energy. Bo Lundberg fortæller her, hvordan selskabets strategiske mål omsættes til en o­ perationel taktik, der virker.

It bringer virkeligheden ind på universitetet -Som studerende betyder SAS-samarbej­ det, at uddannelsen bliver mere praktisk.

Man får fornemmelse af state-of-the-artsoftware, og samtidig får man et bedre overblik, når man ser det teoretiske på en konkret måde. Man ser, hvordan virksom­ heder prioriterer i praksis, siger han.

DONG Energy omsætter grønne visioner til målrettet kundedialog

INTERVIEW: Resultaterne af den første kam­ pagne er netop kommet i hus i DONG Energy. 12.000 udvalgte kunder har modta­ get et særligt tilbud om en bedre energiaf­ tale, og de første ca.1.800 løsninger er solgt.

-Det svarer til en responsrate på 2­ 0 pct., hvilket er 40 gange højere end normalt, når vi sender adresseløse tilbud ud med spre­ dehagl, siger en tilfreds Bo Lundberg, der som VP Sales & Marketing har ansvar for at understøtte DONG Energys strategiske mål med konkrete kundeinitiativer.

Den målrettede kundedialog er en nøglefaktor i DONG Energys strategi.

Selskabet har en målsætning om at levere ”CO2-fri energi over én generation”, men det skal naturligvis ske forretningsmæssigt forsvarligt. Det vil sige, der skal skabes en efterspørgsel efter de klimarigtige energi­ løsninger, i takt med at produktionsappa­ ratet omstilles.

-Langt fra alle er villige til at betale ekstra for grøn energi, og hvis vi skal flytte noget, så er det mellem os og kunderne, at adfærden skal ændres. Hidtil har vi pri­ mært satset på annoncer, massemails og tv-reklamer. Nu målretter vi i højere grad vores ressourcer og giver kunderne rele­ vant information i forhold til deres profil og forbrugsmønster, siger Bo Lundberg.

Indsigt driver værket -Vi kan ikke gætte os til, hvem der er i mar­ kedet for grøn energi. Men ved at bruge vores kundeindsigt kan vi påvirke adfær­ den i de kundegrupper, hvor sandsynlighe­ den for at skifte til grøn energi er størst.

Det giver os ny indsigt i fællesnævnere og adfærdsmønstre, som vi kan bruge til at sætte målrettet ind over for andre grupper.

Dermed driver vi en efterspørgsel frem, forklarer han.

-Som monopol behøver man ikke være 100 pct. fokuseret på kunder og lønsom­ Refleksion | 16

hed, men det er et helt afgørende konkur­ renceparameter på et frit marked. Derfor skal vi op i en anden liga, hvor vi er tæt på kunderne, siger Bo Lundberg. -Evnen til at drive en overskudsgivende forretning hænger nøje Vi kan ikke gætte os sammen med til, hvem der er vores evne til i markedet for grøn at fokusere på energi de lønsomme kunder og udvikle dem i forhold til de strategiske målsætninger.

Samfundet står midt i en rivende udvikling, hvor elforbruget vil vokse dra­ matisk, primært på grund af et stigende antal varmepumper og elbiler. Derfor er det en vigtig strategisk målsætning for DONG Energy at stimulere kunderne til at udjævne forbruget over døgnet, eksem­ pelvis ved at lade elbilerne op om natten.

-Også her kommer kundeindsigten os til gode og sætter os i stand til at identifi­ cere de kunder med et energiforbrug, hvor det giver mening at fordele strømforbru­ get, siger Bo Lundberg.

DONG Energy og SAS Institute DONG Energy anvender SAS ­Institutes løsninger på flere felter.

Med SAS Profitability Manage­ ment samler DONG Energy alle kundedata i én fælles database og bliver i stand til at analysere på dataene fra et væld af vinkler. Der­ udover anvendes SAS til analyser, kapacitetsplanlægning og optime­ rings- og beregningsmodeller inden for handel med gas.

-Nu får vi pludselig set, hvordan man indfører et balanced scorecard på et dansk sygehus. Det sætter tingene i perspektiv, og det er stærkere end de internationale lærebøgers eksempler fra Dell, Kmart eller Amazon, siger 27-årige Morten Fenger, studerende ved Aarhus School of Business.

Avanceret analytisk software er et hit blandt studerende på Aarhus School of Business, der har ”it i alting” på sin strategiske dagsorden.

Målet er at integrere den analytiske værktøjskasse i fag og forskning.

INTERVIEW: ”It er alle steder. Man kan ikke agere i en professionel virkelighed uden at forstå teknologien og dens potentiale, og derfor bør man ikke kunne forlade en handelshøjskole uden at være godt klædt på til at forstå sammenhængen mellem it og forretning,” siger dekan Børge Obel fra Aarhus School of Business (ASB) på ­Aarhus Universitet.

Dekanen mener, at den reelle læring opstår, når man prøver konkret at analy­ sere problemstillinger i et digitalt univers, og derfor må virkelighedens it-løsninger Man kan ikke agere i en professionel virkelighed uden at forstå teknologien og dens potentiale Børge Obel bringes inden for de tykke mure på univer­ sitetet. Informationsteknologi er sammen med bæredygtighed et af de strategiske temaer for ASB i 2009-2012. En ny samar­ bejdsaftale med SAS Institute giver både forskere og studerende adgang til selv at arbejde med analytiske softwareløsninger.

Vilde med ”hands-on” I praksis er SAS-samarbejdet organiseret som et tværfagligt ”Analytical Management Lab” (AMLab), hvor software, studerende,

forskere og universitetets IKT-afdeling spil­ ler sammen for at levere kørende systemer og instruktion. Analysegruppen i skolens IKT-afdeling har 20 betalte instruktører hvervet blandt de studerende, og her kan forskere og studerende få hjælp til at bruge den analytiske værktøjskasse.

-De studerende søger klart mod itværktøjerne. De første, som fik SASuddannelse, var meget begejstrede. Årsagen er for det første en faglig glæde ved at have ”hands-on”, når man udforsker logistik, matematik og økonomistyring.

For det andet trækker værktøjet virkelig­ heden ind på universitetet, og læringen opleves som konkret og værdifuld, forkla­ rer prodekan Peder Østergaard, som bak­ kes op af de studerende.

-Det er superfedt med en konkret til­ gang til de teoretiske begreber. Nu får vi pludselig set, hvordan man indfører et balanced scorecard på et dansk sygehus.

Det sætter tingene i perspektiv, og det er stærkere end de internationale lærebøgers eksempler fra Dell, Kmart eller Amazon, siger 27-årige Morten Fenger, som regner med at blive cand.merc. i logistik næste år fra ASB. Han er som studerende bidt af at lære SAS Institutes softwareløsninger at kende, og han er samtidig en af flere betalte instruktører på AMLab.

It og bæredygtighed ASB’s samarbejde med SAS Institute er det første af sin slags. Der er tale om et forgrenet partnerskab, hvor en del af hel­ heden er, at studerende og forskere kan trække på hele batteriet af SAS-løsninger.

Næsten alle fagområder kan komme til at trække på SAS-løsningerne og på AMLab. De oplagte fag ligger inden for erhvervsøkonomi, marketing, national­ økonomi og ledelse, og SAS Institutes konkrete løsninger til balanced scorecard, business intelligence, customer intelli­ gence, økonomistyring og supply chain management kan logisk integreres i mange sammenhænge.

-Vi håber også, at SAS Institutes løs­ ninger inden for sustainability manage­ ment kan bidrage til at bygge bro mellem det it-mæssige og det bæredygtige, siger Børge Obel.

Sigtet med den analytiske satsning er ikke værktøjsorienteret. Tværtimod vil ASB have den analytiske tilgang til at indgå i selve faget og ikke til at være en De studerende søger mod it-værktø­jerne.

De første, som fik ­SAS-uddannelse, var meget begejstrede Peder Østergaard selvstændig disciplin. Viden på feltet for­ ældes hurtigt, og derfor skal denne læring ligge tæt på kandidateksamen.

-Problemet er ikke mangel på data.

Tværtimod. Kandidaterne kommer ud i virksomheder med overflow af informa­ tion, hvor værdien ligger i at analysere sig frem til de rigtige sammenhænge i et stort datagrundlag, siger dekan Børge Obel.

Problemstillingen er voksende, og der­ for ser ASB muligheder for et langsigtet samarbejde med SAS Institute. Gæstefore­ læsere fra SAS Institute og fra SAS Insti­ tutes kunder ude i den danske virkelighed er en del af partnerskabet.

Refleksion | 17

Toms er involveret i hele værdikæden. Derfor har Jesper Møller engageret sig aktivt i CSR med fokus på kakaofarmerne og deres børns vilkår. Toms nye chokoladeplader – Toms Ekstra – er et eksklusivt produkt, som bygger på samarbejde mellem danske forskere og ghanesiske farmere.

forbilleder eller mentorer. Han er heller ikke præget af en bestemt ledelsestanke­ gang, og han mener, at jo ældre man bliver, des bedre ser man modebølgerne inden for ledelse. Inde bag ved er der god klassisk ledelse, og der er jo tænkt mange tanker om at lede mennesker i mange hundrede år.

For nylig godkendte bestyrelsen i Toms Gruppen en ny strategi. Vækstmålene blev justeret ned i forhold til tidligere, men verdens nr. 50 på markedet for søde sager byggede videre på mange tidligere erken­ delser og strategiske positioner.

Chokoladeflasker til USA -Toms er en kompleks forretning med masser af produkter og masser af pro­ duktionsudstyr. En strategi er langt mere end ”flere chokoladeflasker til USA”, siger Jesper Møller, som inddrog bestyrelsens ­ formandskab aktivt i strategiudviklingen og ikke bare serverede resultatet af det analytiske forarbejde for bestyrelsen. Målet var buy-in fra bestyrelsesmedlemmerne på en strategi om vækst på toplinjen, stædigt fokus på eksport, innovation og robusthed.

-Vi er helt bevidste om, at det vi gør i dag skal give mening langt ud i fremtiden.

Nogle af vores produkter er 140 år gamle, og vi skal også være her om 100 år.

Ikke bare chokoladeflasker til USA...

Lederportræt af Jesper Møller: Strategisk. Analytisk. Trofast. Åben og glad. Tillægsordene gælder et udpræget A-menneske med rødder i ­Københavns vestegn. Jesper Møller er administrerende direktør for ­ Toms Gruppen og formand for DI.

TOPLEDERPORTRÆT: ”Jeg har svært ved at sige nej til en udfordring. Det var da spæn­ dende at blive foreslået som formand for DI”, siger Jesper Møller om et magtfuldt job, der giver løbende kontakt til politikere og ministre, og som handler om en bredere og større agenda end hverdagens topleder­ job i Toms Gruppen. Men det virker ikke som om, at Jesper Møller er besværet af kompleksiteten og forundret over forskel­ lene. Han bevæger sig med samme sind i mange forskellige sammenhænge i løbet af en arbejdsuge på 50-60 timer. Stilen er analytisk og strategisk.

Refleksion | 18

-Det er ikke helt forkert, at jeg har en sag­ lig og analytisk tilgang. Jeg kan lide at ven­ de og dreje en problemstilling. Naturligvis afhængigt af beslutningens rækkevidde.

Der skal være en linje i det, man beslutter, så kursen er konsistent. Signalet til orga­ nisationen handler om beslutningskultur og værdien i at tænke sig om, siger Jesper Møller. Han kan lide det lange og strate­ giske perspektiv, selv om han også ved, at der skal eksekveres i morgen. Både ISS og Der er absolut grænser for, hvor vigtig den enkelte person er Coca-Cola er meget analytiske virksom­ heder. Her lærte Jesper Møller meget om balancen mellem at analysere og få tingene til at ske.

-Man præger selvfølgelig omgivelserne meget som topleder. Men man arver også en hel masse vilkår i den ledelsesopgave, man påtager sig. Der er absolut grænser for, hvor vigtig den enkelte person er, siger Jesper Møller, som ikke har nogen særlige

Den danske producent af chokolade og slik er involveret i hele værdikæden, og derfor har Jesper Møller involveret sig ak­ tivt i CSR med fokus på kakaofarmerne Vi er helt bevidste om, at det vi gør i dag skal give mening langt ud i fremtiden og deres børns vilkår. Toms nye chokola­ deplader – Toms Ekstra – er et eksklusivt produkt, som bygger på samarbejde mel­ lem danske forskere og ghanesiske farme­ re. Kakaobønnerne smagsudvikles under tørringen i særlige træbakker i Ghana, før de bliver til chokolade i Toms Ekstra.

Toms er ejet af en fond, der giver god plads til at tænke langsigtet, hvilket på mange måder er i modsætning til de børsno­ terede virksomheders kvartalsfokus. J­esper Møller har prøvet begge dele. Veldrevne virksomheder kan være enten fondsejede eller børsnoterede, men Jesper Møller taler med respekt om kommunikationsopgaven i CEO-rollen i den børsnoterede virksomhed.

-Jeg har da mødt kolleger i børsnoterede virksomheder, som blev utålmodige over at skulle diskutere med finansielle analyti­ kere, der var ”våde bag ørerne”, og som ikke helt forstod forretningsmodellen. I det hele taget har jeg respekt for den op­ gave at fastholde en strategi, hvis man hele tiden skal kommunikere om næste kvartal og skal stå til regnskab med så korte mel­ lemrum, siger Jesper Møller.

To kasketter På den dag, hvor vi møder Jesper Møller, er hans dag både optaget af DI-arbejde og forberedelsen af et bestyrelsesmøde i Toms Gruppen. Sandsynligvis ganske typisk.

Arbejdsbyrden klarer han med struktur og flittighed. Arbejdet i både Toms og DI er sat i kalenderen, og det giver mulighed for Målet var en strategi om vækst på toplinjen, stædigt fokus på eksport, innovation og robusthed

til mere end én fridag, da han selv fik børn.

-Det ville jo slet ikke gå i dag.

Og selv om han bor i Hørsholm og har haft succes i sin karriere, har han fravalgt de nærmest obligatoriske interesser for topledere. Han spiller hverken golf eller tennis. Jesper Møller ser det som en for­ del ikke at være en ren ”overklassedreng”.

Hans far var direktør, og han var blandt de velstillede børn, men han voksede op på Københavns vestegn.

-Man skal ikke nødvendigvis være vokset op nord for København i beskyt­ tede omgivelser for at være en god leder.

Jeg er selv vokset op i Brøndbyvester, og jeg gik i skole med en meget blandet grup­ pe fra alle samfundslag. Jeg ser stadig min realklasse årligt, og de smiler da lidt over, hvordan det er gået mig, siger han.

I dag ville han ikke undvære den livs­ erfaring, som kommer ham til gode, når han skal forstå tankerne blandt de time­ lønnede på chokoladefabrikken.

at overskue en stor arbejdsbyrde. Jesper Møller blev en smule forundret over, hvor mange forskellige områder DI beskæftiger sig med. Emnerne rækker langt forbi klas­ sisk erhvervspolitik og dækker områder som uddannelse, miljø og udenrigspolitik, som formanden skal sætte sig ind i.

-Heldigvis møder jeg utroligt mange spændende mennesker, og jeg får mange input, som jeg tager med mig. Det er klart og logisk, at jeg bruger mange af de over­ ordnede og teoretiske impulser fra DI til at se på Toms og min nære hverdag. På den måde supplerer de to roller hinanden, si­ ger Jesper Møller, som klarer sig med 5-6 timers søvn om dagen, og som har opgivet Jeg er sikker på, at jeg godt kan gå mine omgivelser på nerverne om morgenen at klemme privat fritidsaktivitet ind i hver­ dagene. Måske bortset fra en morgenløbe­ tur.

-Jeg er et udpræget A-menneske, og når jeg står ud af sengen om morgenen, er jeg næsten altid i godt humør. Mennesker vågner meget forskelligt, og jeg er sikker på, at jeg godt kan gå mine omgivelser på nerverne om morgenen, sagde han til P1 Business i en portrætudsendelse for nylig. ”Overklassedrengen” Sengen står i et rummeligt hus i Hørs­ holm, hvor Jesper Møller bor sammen med sin kone, som han mødte i en alder af 19 år. Nu har de to fejret sølvbryllup, og det er kun det ene af tre børn, der stadig bor hjemme. Selv om han er ligestillings­ ambassadør, erkender han, at det ikke blev

Blå bog: Jesper Eigen Møller Adm. direktør i Toms Gruppen og formand for DI. 54 år. Jesper Møller har tidligere været VP i ISS 99-05, adm. ­ direktør i Coca-Cola Tapperierne 94-99, adm. direktør i Coca-Cola Belgien/Luxembourg 91-94 og ­direktør i Coca-Cola Danmark ­88-91. Jesper Møller har desuden en fortid hos Nestlé, Q8, BP og Rambøll & Hannemann.

Refleksion | 19

Til kamp mod sundhedssnyd Hvert år forsvinder 5,59 pct. af det samlede europæiske sundhedsbudget på grund af snyd, korruption og fejl. Det skal der nu gøres noget alvorligt ved. Den centrale organisation til bekæmpelse af bedrageri i den ­europæiske sundhedssektor EHFCN samarbejder med SAS Institute i kampen mod problemet. www.sas.com/dk/nyheder

Amnesty styrker kampen for mennesk­®e­ rettigheder med SAS Amnesty International sætter nu analytisk software ind i kampen for menneskerettigheder. Med en løsning fra SAS Institute vil ­organisationen styrke loyaliteten og støtten fra de godt 100.000 medlemmer, samtidig med at en lang række arbejdsgange ­effektiviseres.

KORT NYT: ”Vi har behov for et værktøj, der kan gøre vores dialog med medlem­ merne mere vedkommende. Jo mere vi kan engagere medlemmerne i menneskerettig­ hedsarbejdet, des større er deres støtte og deltagelse i vores aktioner. På den måde styrkes Amnestys menneskerettigheds­ arbejde. Derfor investerer vi i SAS Mar­ keting Automation, som skal gøre vores medlemsdialog mere målrettet og relati­ onsopbyggende”, siger Christoffer Holm, Vi vil gøre vores medlemsdialog mere målrettet og relationsopbyggende som er vicegeneralsekretær i Amnesty International.

Den danske afdeling er et mønster­ eksempel i den internationale Amnestyorganisation. På ni år er medlemstallet i Danmark vokset fra 20.000 til nu 100.000 medlemmer, hvilket gør Danmark til den ottende største bidragyder i hele bevægel­ sen. Succesen er et resultat af en klar stra­ tegi i den danske organisation.

-Vi satser på det målrettede frem for det spektakulære. Vi laver ikke mange events, men ringer, mailer og skriver breve i vores hvervekampagner. Eksempelvis foretager vores fundraisere over 15.000 Refleksion | 20

giver løsningen Amnesty en vigtig indsigt i, hvilke medlemmer og potentielle med­ lemmer der kan hverves mest effektivt.

Amnesty er uafhængig og medlemsfinan­ sieret, så hver eneste sparet administrativ krone har betydning.

-Vores strategiske mål er at få mest menneskerettigheds-impact og mest vækst for pengene. Vores administration skal være lean og smidig, og kontaktprisen pr. krone så billig som mulig, for det giver os flere penge til menneskerettighedsarbejdet.

På den måde er der en direkte sammen­ hæng mellem implementeringen af SAS, og at vi får stoppet endnu flere tortursager og får endnu flere mennesker ud af fængs­ lerne siger Christoffer Holm.

mæssige beslutninger er en af de oplagte veje til at skabe mere sundhed for pengene.

Helhedsorienterede vidensløsninger båret af levende data er ­Sundheds­styrelsens ­vision om næste generation af it-understøttelse af sundhedssektoren. V ­ i kan få viden frem hurtigere, mener vicedirektøren og chefen for it.

opkaldsforsøg hver uge til medlemmer og potentielle medlemmer. Vi kan se, at der er et stort potentiale for at opnå endnu mere støtte til menneskerettighederne, når vi har en vedkommende dialog med folk.

Er det steningsdomme i Iran, der interes­ serer og engagerer dem eller løsladelsen af politiske fanger i Burma? Vi har en masse viden på baggrund af interaktionen med vores medlemmer. Nu skal vi akti­ vere den viden og udvikle dialogen, siger ­Christoffer Holm.

Christoffer Holm påpeger, at SAS-løs­ ningen også har et besparelsespotentiale.

Ud over at automatisere mange processer, så fundraiserne kan arbejde mere effektivt, Vi vil aktivere vores viden om medlemmerne

Vicedirektør Otto Larsen og chef for it Peder Wiese fra Sundhedsstyrelsen tegner et billede af en sundhedssektor, som bliver bedre til at dele data hurtigt og effektivt og gerne på tværs af o­ rganisatoriske grænser mellem stat, regioner og kommuner.

Viden på tværs Vicedirektøren tegner et billede af en sundhedssektor, som bliver bedre til at dele data hurtigt og effektivt og gerne på tværs af organisatoriske grænser mellem stat, regioner og kommuner. Data fra det sidste besøg hos praktiserende læge skal De helhedsorienterede løsninger kræver helhedstænkning på it-området Peder Wiese

Fakta giver mere sundhed for pengene Sundhedsstyrelsen og SAS Institute Sundhedsstyrelsen indgik for nylig en treårig strategisk samarbejds­ aftale med SAS Institute for at understøtte visionen om at opsamle, integrere og formidle viden. Sundhedsstyrelsens medar­ bejdere har en meget lang tradition for at anvende SAS Institutes soft­ ware. Udover takstberegningerne bruger mange medarbejdere SASløsninger til rapportering, analyser og statistik. Sundhedsdata.sst.dk og sundhedskvalitet.dk er blandt de offentlige tjenester, hvor SAS-sam­ arbejdet giver konkrete resultater.

Sundhedsstyrelsen ønsker med den strategiske aftale at modernisere SAS-anvendelsen ved brug af bl.a.

SAS SPD Server, SAS BI Server og SAS DI Studio. En række projekter er i gang ude i organisationen for at levere it-støtte til styrelsens formid­ lings- og dokumentationsopgaver.

INTERVIEW: ”Vores sundhedsdokumenta­ tion skal væk fra statistik og ind på direkte handling. Vi har viden i de nationale data, som direkte kan skabe bedre beslutnin­ ger og ændre adfærd ude på et hospital.

Hvis vi kan se, at noget er rygende galt­ – ­forkerte præparater, overdødelighed eller andet – så har vi da ret og pligt til at gøre noget ved det. Jeg kan sagtens se det for­ nuftige i en SAS-løsning, som giver auto­ matisk alarm, hvis nogle niveauer bliver overskredet. Vi skal bruge data aktivt!”

Sådan siger vicedirektør Otto Lar­ sen fra Sundhedsstyrelsen. Han ønsker, at dokumentation kommer hurtigt frem og sætter ny adfærd på dagsordenen ude i hverdagen. Visionen er et fælles natio­ nalt videnssystem, som automatisk giver besked til de ansvarlige.

-Det skal ikke være en gabestok. Men det er klart, at hospitalerne kan lære af hinanden. Selv om de er meget forskellige, så kan de helt sikkert bruge den viden, siger Otto Larsen.

Dansk potentiale Sundhedsstyrelsen ser et stort p ­ otentiale i Danmarks meget fyldige sund­­­heds­­

dokumentation: Lands­patientre­­gi­steret, døds­­­årsagsregisteret, cance­r­regi­steret, DRGsystemet og CPR. Vi har tradition for at registrere, og lægerne står for en stærk tra­ dition for præcise diagnoser og evidensba­ serede beslutninger.

-Det er naturligt at understøtte lægerne endnu bedre med vidensløsninger. Vi skal Vores sundhedsdokumentation skal væk fra statistik og ind på direkte handling Otto Larsen have et opgør med den tradition, at doku­ mentationen kun bruges til forskning. Vi kan speede op og få viden frem hurtigere.

Her ligger et enormt potentiale, siger Otto Larsen, som understreger, at viden hentet i data både vedrører sundhedsfaglige og administrative spørgsmål.

Danmark var historisk tidligt ude, og når man sammenligner med udlandet, er dansk it til sundhedspersonalet langt fremme.

-Vi er længst fremme. Alle bruger it. Men vi kan sagtens blive bedre, siger Otto Larsen.

Bedre it-understøttelse af de behandlings­

være til rådighed ved en indlæggelse på hospital. Og omvendt.

-Næste skridt kan være et nationalt patientindeks med hver danskers samlede historie med sundhedsvæsenet. Vi skal have fuld integration – MR, CT, røntgen – alt skal være der. Tænk, hvis alle kan se alt med det samme om den enkelte patient, siger Otto Larsen.

Visionen sætter fokus på sektorens evne til at indføre ny teknologi. Netop fordi it-systemerne er kommet tidligt, udgør de i dag et spraglet kludetæppe dre­ vet frem af ildsjæle.

Data som ny dimension -Alle erkender, at it er komplet integreret i ydelsen og derfor skal tænkes ind i stort set alle beslutninger. Vores succes står og falder med governance-problemstil­ lingen. De helhedsorienterede løsninger, hvor vi understøtter sammenhængende patientforløb, kræver helhedstænkning på it-området. Hvordan virker det andre steder? Hvad synes de på den anden side af havelågen? Fik vi vendt stikket rigtigt?, siger chef for it Peder Wiese fra Sundheds­ styrelsen.

Han peger også på, at de tværgående vidensløsninger sætter endnu skarpere fokus på data.

-Det er en ny dimension. Hvordan gør vi det? Hvor ligger de? Er de valide og opdaterede? Vi får brug for andre vaner.

Data bliver den afgørende ressource, som skal digitaliseres ind med det samme.

Peder Wiese ser et stort potentiale, hvis de friske data om hver enkelt dansker sup­ plerer data fra de patientadministrative systemer. Den store opgave er arbejdet med datastruktur og terminologi. Mindre dobbeltregistrering, høj relevans og god kvalitet i data tæller på plussiden. Men en governance-model, hvor omkostninger til en national datainfrastruktur ligger i sty­ relsen, og gevinsten tilfalder regionerne i form af højere effektivitet, er et problem.

Refleksion | 21

Kriminalforsorgen får ny indsigt En avanceret ABC-model giver Kriminalforsorgen ny indsigt i ressourceforbrug, omkostninger og effekten af fængselsvæsenets forskellige aktiviteter. www.sas.com/dk/kriminalforsorgen

Danske kommuner:

Ny bølge af effektivisering giver råderum

Erik Nielsen, borgmester i Rødovre og formand for Arbejdsmarkeds- og Erhvervsudvalget i KL: ”Digitaliseringen skal sikre råderum.” historier fra den kommunale virkelighed.

KL-portalen fokuserer på styring og effek­ tivisering og giver ”inspiration til, hvad kommunen kan gøre for at sikre politi­ kerne et råde- og handlerum” (citat fra introteksten til portalen, red.).

Kommuner inspireret af business intelligence Blandt artiklerne på portalen finder man cases om bedre økonomistyring på ældre­ området i Skanderborg Kommune, om bedre indkøbsstyring i Viborg Kommune og om styringen af det specialiserede socialområde i Ballerup Kommune. Og ifølge SAS Institutes ekspert på det kom­ munale område har disse cases også et tek­ nologisk fællestræk: -Kommunerne er for alvor ved at få øjnene op for den værdi, som ligger i deres datagrundlag. Fællestrækket ved disse løs­ ninger er, at kommunen strukturerer og samler data og derefter serverer dem lige præcis på en måde og med en timing, så den nye viden giver værdi for en beslut­ ningstager, siger divisionsdirektør Per Dahl Jensen. Rent it-teknologisk er der tale om at bygge på den verden, der nor­ En fælleskommunal digitaliseringsstrategi handler om at udvikle den kommunale sektor – sammen med teknologien som redskab malt kaldes business intelligence eller busi­ ness analytics. En struktureret tilgang til datagrundlaget kan give ”alarmer”, auto­ matisk opfølgning og ”undringslister” på et kvalificeret grundlag.

Kommunernes budgetter er pressede som aldrig før, og kommunerne leder efter effektiviseringer, der ikke r­ ammer borgerne. Digitalisering er en vigtig ingrediens, mener KL, som flittigt opfordrer kommunerne til at lære af hinanden. It-støtte til bedre beslutninger er en klar tendens inden for bl.a. økonomistyring, indkøb og bekæmpelse af socialt bedrageri.

TEMA: ”Kommunerne har alle dage ­effektiviseret. Nu gør de det med større succes. Det nye er, at digitalisering giver flere løsninger, og at vi er bedre til at høste gevinsterne”. Synspunktet tilhører forman­ den for KL’s Arbejdsmar­ keds- og Er­hvervs­udvalg, Digitalisering er udråbt til at borgmester i Rødovre være løsningen på ”klemmen” Kommune, Erik Nielsen. mellem stram økonomi og øgede -Kommunerne har ­forventninger til service altid haft fokus på at effektivisere, men vi er ­ blevet bedre til det, og nu får vi for alvor hjælp af it-systemerne, siger den socialdemokratiske borgmester, som er en del af formandskabet i KL og har rundet 18 år i borgmesterstolen. Erik Nielsen står i spidsen for KL’s aktuelle fæl­ leskommunale digitaliseringsstrategi, som Refleksion | 22

nu er i høring. Kommunerne lægger op til fornyet tværgående digitalisering på nøgle­ områder.

-Digitalisering er i efterhånden mange år blevet udråbt til at være løsningen på "klemmen" mellem stram økonomi og øgede forventninger til service. Og med god grund. Potentialerne er store, selv om de erfaringsmæssigt ofte er lidt mindre i realøkonomien end på papiret. Derfor skal kommunerne i fællesskab prioritere på en fremadrettet måde. En fælleskommunal digitaliseringsstrategi handler om at udvikle den kommunale sektor – sammen med tek­ nologien som redskab, siger Erik Nielsen.

KL forudser f.eks., at 50 pct. af hen­ vendelserne fra borgerne kan være digitale i 2015, hvis kommunerne udvikler kanals­ trategier, investerer og opkvalificerer med­

arbejdere. Samlet set vurderes potentialet gennem digitalisering til at være to mia. kr. om året.

Politisk råderum -Digitalisering skal sikre råderum, siger Erik Nielsen. Han mener, at kommunernes selvstyre er under pres både af finanspoli­ tikken og af stadig mere detaljeorienteret enkeltsagspolitik fra Folketingets side.

-Vi skal arbejde inden for den ramme, som finanspolitikken og lovgivningen sæt­ ter for det lokale demokrati. Men det er klart, at hvis lokalpolitik skal give mening, skal vi sikre et politisk råderum.

Digitalisering er ikke kun luftige ­løfter om fremtidigt potentiale. KL for­ tæller gerne om succeser skabt ude i kommunerne med effektiviseringer og Vi skal ikke ud i maskinelle metoder, som bliver stive og umenneskelige intelligente løsninger. Råderumsportalen (www.kl.dk/raaderum) er et godt eksem­ pel på, hvordan KL udbreder de gode

Nærmest kriminelt -På det økonomiske område er alt andet end aktuel vidensunderstøttelse nærmest ”kriminelt”, siger Per Dahl Jensen. -Man kan dårligt give nogen et budgetansvar, hvis man ikke giver dem værktøjer til at kende det aktuelle regnskab og et råderum til at træffe beslutninger og omdisponere.

Den første forudsætning er, at den bud­ getansvarlige har aktuel viden om, hvor man ligger i forhold til budget og dernæst kan simulere effekten af korrigerende handlinger.

Faktabaserede beslutninger står også højt på Erik Nielsens dagsorden. Borg­ mesteren, som er talsmand for KL’s digi­ taliseringsstrategi, understreger samtidig behovet for at sikre individet mod misbrug af data, når kommunen kigger samtidigt i flere registre. Det er en nødvendig debat, mener han, og samtidig mener han, at itsystemerne ikke kan tage beslutningerne.

-Vi skal ikke ud i maskinelle metoder, som bliver stive og umenneskelige, siger Erik Nielsen. -Men idéen om at spare tid og ressourcer, fordi kommunens medar­ bejdere får serveret skræddersyet viden til at løse en opgave, er tværtimod helt ideel.

Decentral økonomistyring giver overskud i Skanderborgs ældrepleje Nyt system samler data fra flere forskellige fagsystemer og giver ældreplejens decentrale enheder aktuelle tal på netop deres forbrug.

Overblikket og den øgede infor­ mation har vendt underskud til overskud. Kommunens ældrepleje gik fra merforbrug på 20 mio. kr. på driften i 2008 til et overskud på 3 mio. kr. i 2009. Og overskuddet forventes at blive af samme stør­ relse i 2010. Systemet er udviklet sammen med SAS Institute.

Viborg køber sig til øget råderum Overblik og systematik i de kom­ munale indkøb afslører nye ratio­ naliseringsmuligheder, som ingen kunne forudse. Effektiviseringen af indkøbet går via koordinering og professionalisering.

Forudsætningen er bedre over­ blik, som kommunen skaffer via et it-system. Desuden har Viborg oprustet med en controller og en ekstra indkøbskonsulent. It-syste­ met har været i brug siden årsskif­ tet, og kommunen er ikke i tvivl om, at investeringen tjener sig selv ind.

Direktionen har fået lovning på en besparelse på mindst 5 mio. kr. som direkte effekt. Viborg er én af 25 danske kommuner, som benytter SAS Institutes løsning til indkøbs­ styring.

Ballerup vil forbedre styring af det specialiserede socialområde Ballerup Kommune indfører akti­ vitetsbaseret rammestyring på det specialiserede socialområde. Sty­ ringen skal kvalificere budget og forbrugsudvikling og synliggøre resultater. Budgettet skal brydes ned på aktiviteter, og ledelsesinfor­ mationen knyttes op på budgettet.

Målet er at skabe tidlig indsigt i, om budgettet holder. Og hvis der er afvigelser, skal løsningen vise, hvor og hvorfor afvigelserne opstår. På den måde kan forvaltningen hur­ tigt præsentere et løsningsforslag for politikerne. Ledelsesinforma­ tionen er bygget op om en portal baseret på SAS-løsninger.

Læs mere på www.kl.dk/raaderum

Refleksion | 23

SAS® er analytisk markedsleder SAS Institute er den absolutte markedsleder inden for analytisk software ifølge analysefirmaet IDC. Med en markedsandel på 35 pct. på verdensplan er SAS dobbelt så stor som den næststørste udbyder af avancerede analyseværktøjer. www.sas.com/dk/nyheder

Business analytics kan skabe ny viden og dermed brændstof til nye strategier og store forandringer. Analytiske løsninger kan også bidrage til lønsom eksekvering, f.eks. en kundeorienteret strategi.

Handlekraft på blå og røde oceaner

-Mange ledere kan få hjælp til deres opgave fra analytisk indsigt. Ikke mindst i krise­perioder, hvor blå oceaner bliver røde, og hvor forretningsmodeller kommer under pres, siger Keld Zornig, direktør i SAS Institute. ”Visionen for SAS Institute er, at vi skal være dem, man ringer til, når man har en forretningsmæssig problemstilling. Vi skal forandre måden, verden fungerer på ved at give ”the power to know”. Intet mindre”, siger direktør Keld Zornig fra SAS Insti­ tute, som er markedsleder inden for busi­ ness analytics og den største leverandør af business intelligence på det danske marked.

-Vi arbejder i mange dimensioner.

Udgangspunktet er, at vi skal gøre os for­ tjent til, at kunderne vil tale med os, når de har en forretningsmæssig udfordring.

Det handler om at sætte sig grundigt ind i kundens situation og kundens branche og samtidig forstå udfordringen fra den enkelte leders synspunkt. CFO’en, CIO’en eller CEO’en har forskellige værktøjer og muligheder, siger Keld Zornig.

SAS Institute samarbejder med hund­

redvis af danske virksomheder og offentlige institutioner. Løsningerne falder inden for mange områder med variationer fra bran­ che til branche. I den finansielle sektor er der fokus på risikostyring og på kunderne. I andre brancher handler det om fastholdelse af kunder, lønsomhed på kunder og kun­ detilfredshed. På det kommunale marked ligger fokus på at optimere og effektivisere gennem indkøbsstyring og økonomisty­ ring. I produktionsvirksomheder hjælper SAS-løsningerne med at optimere kvali­ tet, produktionsapparat og supply chain.

Strategisk skarp leder -Mange ledere kan få hjælp til deres opgave fra analytisk indsigt. Ikke mindst i kriseperioder, hvor blå oceaner bliver røde, og hvor forretningsmodeller kommer under pres, siger Keld Zornig. -Årsagen er, at stadig flere dele af virksomhedens drift og dagligdag er digitaliseret. Langt mere end for 10 år siden. Det vil sige, at hele virksomheden som økosystem spejles i data. Nede i denne enorme datamængde ligger afgørende indsigter og gemmer sig.

Keld Zornig argumenterer ikke for at lade it-systemer overtage ledelsen. Tværti­ mod. Den strategisk skarpe leder er en for­ udsætning for succes. Han understreger, at kultur, proces og teknologi skal følges ad for at opnå de store forretningsmæssige resultater. Selve analysen er kun noget værd, hvis den fører handling med sig.

View af kunden Business analytics er en samlebetegnelse for den disciplin at omforme data til brugbar viden. Det kan være som simpel rapportering eller som avanceret analyse, hvor virksomheder borer sig frem til ny indsigt med avanceret dataanalyse. Denne værktøjskasse kan være med til at finde afgørende indsigt og derfor bidrage til at skabe en strategi.

-Mange virksomheder arbejder for eksempel hårdt på at gøre brug af eksi­ sterende data om den enkelte kunde. Her og nu kan dette ”view” af kunden bruges af f.eks. salgspersonale, servicepersonale eller call-center-medarbejdere til at stille mere relevante forslag og håndtere kunde­ sager mere målrettet. Det er eksekvering af strategi, hvor data direkte går ind og understøtter bedre beslutninger i virksom­ hedens frontlinje, siger Keld Zornig.

-Under finanskrisen fokuserede mange virksomheder på optimering og omkostningsreduktion. Nu oplever vi et fokus på vækst og på kunder, og kodeor­ dene er toplinjevækst, øget salg og fast­ holdelse af kunderne. Det afgørende for mange virksomheder er, at det ikke bliver et blindt kundefokus. For virksomheden skal naturligvis kende forskel på den løn­ somme kunde og den tabsgivende kunde, og det er et kerneargument for at data­ understøtte virksomhedens kundevendte processer, siger Keld Zornig.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. ® indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. © Copyright 2010