run.sas 1/2011

SAS Institute Oy:n sidosryhmälehti 1/2011

Miljoonasäästöjä kunnossapidossa

Skenaarioanalyysi nopeuttaa reagointikykyä

Ennusteilla lisää toimitusvarmuutta

RUN.SAS SISÄLTÖ

SAS INSTITUTE OY:N sidosryhmälehti

VARMUUTTA LIIKEVAIHDON OIKEELLISUUTEEN Yksikköhinnaltaan pieniin tapahtumiin liittyvät virheelliset tiedot voivat telebisneksessä aiheuttaa niin sanottua liikevaihtovuotoa, jolla on suuret taloudelliset seuraukset valtavan tapahtumavolyymin vuoksi. Siksi TeliaSonera on nyt alkanut varmistaa liikevaihtonsa oikeellisuutta uuden SAS-ratkaisun avulla.

8

3

Analytiikkaa täytyy johtaa

4

Stora Enso käänsi katsetta tulevaan

7

Kilpailuetua asiakastiedosta

8

Varmuutta liikevaihdon oikeellisuuteen

10

Ennakoiva kunnossapito säästää äkkiä miljoonia

12

Ennusteet parantavat toimitusvarmuutta

14

Terveyshyötyjä ja miljardisäästöjä

16

Työhyvinvointia kannattaa parantaa

18

Entistä fiksumpaan riskienhallintaan

20

Nopeita hyötyjä riskienhallinnasta

21

Aktia haluaa täyden hyödyn SAS-ratkaisuista

22

Arvoa analytiikasta yrityksenlaajuisesti

24

Miksi markkinointi kiinnostaisi johtoryhmää? Tuloksenteon vuoksi

26

Asiakaskannattavuus osaksi asiakasymmärrystä

28

Kokonaisarkkitehtuuri bisnestarpeiden mukaiseksi

29

Nimityksiä

30

Uutisia

sisältö

1/2011

JULKAISIJAN JA TOIMITUKSEN TIEDOT. SAS Institute Oy on SAS Institute Inc:n (Cary, NC, USA) tytäryhtiö. SAS Institute Inc. on maailman johtava analyyttisten liiketoimintaratkaisujen ja -palvelujen toimittaja. SAS on SAS Institute Inc:n rekisteröity tavaramerkki. run.sas on SAS Institute Oy:n sidosryhmälehti, joka ilmestyy 3–4 kertaa vuodessa. Osoitelähde: SAS Instituten asiakas- ja markkinointirekisteri. Julkaisija: SAS Institute Oy. Käyntiosoite: Innopoli II, Tekniikantie 14, Espoo. Postiosoite: PL 85, 02151 Espoo. Puhelin: (09) 5255 71. Fax: (09) 5255 7200. Sähköposti: etunimi. sukunimi@ssf.sas.com. Web-sivut: www.sas.com/fi. Päätoimittaja: Johan Sandell. Teksti ja kuvat: Press Features Oy, Kyytipojanpolku 1 A, 04300 Tuusula, puhelin: (09) 2393 160, 040 575 6011, sähköposti: jorma.t.mattila@pp.inet.fi. Ulkoasu: Helsinki Events Oy, puhelin: 040 7570 425, sähköposti: pia.rydman@helsinkievents.fi. Taitto: Salaperä Oy, puhelin: 044 550 1313, sähköposti: martti.nevanpera@gmail.com. Paino: Forssa Print 2011.

Kansikuva: Fazer Leipomot Oy.

2

1/2011

441 612 Painotuote

PEFC/02-31-162

PÄÄKIRJOITUS

Analytiikkaa täytyy johtaa Amerikkalaisen emoyhtiömme SAS Institute Inc:n perustamisesta tulee tänä vuonna kuluneeksi 35 vuotta. Yhtiö on kasvanut yhtäjaksoisesti joka vuosi perustamisestaan lähtien. Suomessakin SAS täyttää pyöreät 25 vuotta ensi vuonna, ja kasvunäkymät tälle vuodelle ovat valoisat.

SASille on kertynyt niin kansainvälisesti kuin Suomessakin valtava määrä kokemusta ja osaamista liiketoimintatiedon hallinnasta ja liiketoiminta-analytiikasta. Merkittävä osa osaamisesta on pakattu intellektuaaliseksi pääomaksi SASin teknologiaan ja ratkaisuihin. Teknologia on kuitenkin nykyisin vain mahdollistaja. Onnistumisen tärkein kriteeri on organisaation ja sen ihmisten osaaminen ja kyky hyödyntää teknologiaa liiketoiminnan ongelmien ratkaisemisessa.

Asiakasorganisaatioissa on vahvoja analytiikan asiantuntijoita, mutta usein heidän työnsä tuloksia hyödynnetään vain back officen tai talousfunktion piirissä. Edes ylin johto ei välttämättä käytä hyväkseen analytiikkaa organisaation johtamisessa. Jotta koko organisaatio saisi analytiikasta kaiken mahdollisen hyödyn irti jokapäiväisessä toiminnassa, ylimmän johdon tulisi tietoisesti johtaa analytiikan hyödyntämistä. Ratkaisujensa lisäksi SAS voi tarjota asiakkaiden avuksi vankkaa osaamista myös siinä, kuinka analytiikka saadaan tuottamaan arvoa organisaationlaajuisesti.

SASilla on aina ollut hyviä kumppaneita, jotka pystyvät auttamaan asiakkaita ratkaisujemme käyttöönotossa. Usein organisaatioissa tarvitaan muutoksia myös omiin prosesseihin, jotta ratkaisuistamme saadaan paras mahdollinen hyöty. SASilla on kokemusta siitä toki itselläänkin, mutta olemme myös lisäämässä globaalisti yhteistyötä suurten liikkeenjohdon konsulttien, kuten Accenturen, kanssa, jotta asiakkaamme saavat asiantuntevinta tukea muutosprosesseihinsa.

SASilla on erittäin laaja ratkaisutarjonta, mutta Suomessa fokuksemme on hieman kapeampi kuin emoyhtiöllämme. Vahvimpia alueitamme ovat asiakkuudenhallinta, riskienhallinta sekä business intelligencen perusteknologia tietovarastoinnista dataintegraatioon ja kehittyneimpään analytiikkaan asti. Toimialoista SASilla on Suomessa vahvin jalansija finanssisektorilla, julkishallinnossa, telekommunikaatio- ja media-alalla sekä kasvavassa määrin vähittäiskaupassa. Valmistavassa teollisuudessa teemme yhteistyötä analytiikan hyödyntämisen edelläkävijöiden kanssa. Laajan ratkaisuvalikoiman ja kattavan perusteknologian ansiosta SASilla on toki Suomessakin valmiudet tarjota ratkaisuja mille tahansa toimialalle siinä vaiheessa, kun yritykset haluavat lähteä yhdessä SASin kanssa kehittämään kyvykkyyksiään BI-alueella kohti edistynyttä analytiikkaa.

Johan Sandell Marketing Director johan.sandell@ssf.sas.com

SAS voi tarjota vankkaa osaamista myös siinä, kuinka analytiikka saadaan tuottamaan arvoa organisaationlaajuisesti.

1/2011

3

SKENAARIOANALYYSI

Stora Enso käänsi katsetta tulevaan Skenaarioanalyysi nopeuttaa Stora Enson kykyä reagoida ympäristön muutoksiin.

Se tuottaa valmiin ja läpinäkyvän operatiivisen tason toimintasuunnitelman useita erilaisia tulevaisuuden kehityspolkuja varten ja auttaa optimoimaan tulevaa kannattavuutta.

S

tora Enso käyttää painopaperi-, hienopaperi- ja pakkausliiketoiminnassaan SASin toimintolaskentaratkaisua, joka on yhtiössä todettu hyväksi tavaksi kannattavuuden tarkkaan analysointiin operatiivisella tasolla. ”Toimintolaskennan käyttö on ollut jo yksi askel siihen suuntaan, että pystymme reagoimaan asioihin nopeammin, kun saamme nopeammin tietoa siitä, miten on mennyt”, Painopaperi-liiketoiminta-alueen controller Topi Leisti toteaa.

Tähän asti liiketoiminta-analytiikan painopiste on ollut toteutuneen kehityksen analysoinnissa. Toimialan rakennemuutos ja ulkoisten tekijöiden muutos ovat kuitenkin lisänneet kysyntää tehokkaasti tuotetuille tulevaisuuden skenaarioille sekä tarjonneet uusia mahdollisuuksia analytiikan hyödyntämiselle. ”Toimialamme investointien takaisinmaksuajat ovat pitkiä, ja se asettaa suuria vaatimuksia tulevaisuuden huolelliselle analysoinnille. Sen takia lähdimme hakemaan sellaista työkalua, jonka avulla voisimme käyttää toimintolaskennan mukaista lähestymistapaa myös tulevaisuuden kannattavuuksien mallintamiseen.”

Ylätason budjetoinnin ja yleisiin indekseihin perustuvien visioiden sijaan Stora Ensossa haluttiin Leistin mukaan saada tulevaisuuden suunnitelmat operatiiviselle tasolle, jotta tulevaisuutta voitaisiin suunnitella entistä tarkemmin.

Läpinäkyvyyttä kannattavuuteen

Skenaarioanalyysiratkaisusta Stora Enso on saanut Topi Leistin mukaan työkalun, jonka avulla toimintolaskennan mukaista lähestymistapaa voidaan käyttää myös tulevaisuuden mallintamiseen.

4

1/2011

Yksi Stora Enson vaatimus haettavalle työkalulle oli, että se tukee liiketoiminnan ohjausta mallintamalla tulevaisuutta operatiivisella tasolla. Sillä täytyi myös pystyä simuloimaan tehokkaasti erilaisia tulevaisuuden kehityspolkuja ja laskemaan niille kannattavuudet. ”Kolmas vaatimus oli läpinäkyvyys.

Työkalun tuottamista tuloksista piti oikeasti nähdä, mitä ne tarkoittavat tiettyjen tuotteiden, tuotantoyksiköiden, asiakkaiden ja

hinnoittelun kannalta”, Leisti sanoo.

Lisäksi haettavalla työkalulla täytyi pystyä seuraamaan, miten hyvin ennusteet ovat toteutuneet tai miksi ne eivät ole toteutuneet.

Tätä tarkoitusta varten työkalulla piti pystyä tekemään yksityiskohtaisia varianssianalyysejä toteuman ja simulaatioiden välillä.

Vaatimukset täyttävää työkalua Stora Enso ryhtyi kehittämään SASin skenaarioanalyysiratkaisusta. Sen avulla toimintolaskennan mukaista mallinnusta voidaan Leistin mukaan soveltaa operatiivisella tasolla tulevaisuuden skenaarioiden kannattavuuden analysointiin.

Toimintolaskentaratkaisusta skenaarioanalyysiin saadaan mukaan historiatietoihin perustuvat toteutuneet kustannukset, jotka mukautetaan perusskenaarioon tiettyjen tulevaisuutta koskevien premissien mukaisesti.

Perusskenaarion pohjalta käynnistyy erilaisten tulevaisuuden kehityspolkujen eli skenaarioiden tuotanto. Tämä tapahtuu niin, että käyttäjä muuttaa haluamiaan parametreja, kuten lopputuotteiden hintoja, raaka-aineiden kustannuksia, valuuttakursseja, myyntimääriä tai muita liiketoiminnan keskeisiä ajureita. ”Parametreja voidaan muuttaa joko mikrotasolla tai makrotasolla. Muutokset voivat koskea esimerkiksi tiettyä tuotetta, mutta simulointi voi koskea myös koko markkinaa. Aina analyysituloksista päästään kuitenkin detaljitasolle katsomaan läpinäkyvästi, mistä tulokset konkreettisesti tulevat”, Leisti toteaa.

Ohjausväline suunnitteluun Keväällä 2010 käyttöönotetusta skenaarioanalyysiratkaisusta Stora Enson Painopaperi-liiketoiminta-alue on saanut ohjausvälineen liiketoiminnan suunnitteluun ja tehtyjen toimenpiteiden seurantaan.

Perinteisessä suunnitteluprosessissa on Leistin mukaan käytetty vain karkean tason olettamuksia tulevaisuudesta ja tehty niiden pohjalta ylätason laskelmia. Skenaa-

Skenaarioanalyysi mahdollistaa Stora Ensolle nopeamman reagoinnin ulkoisen ympäristön muutoksiin, koska sen avulla voidaan kohdistaa toimenpiteet oikeaan paikkaan.

rioanalyysin avulla sen sijaan saadaan nyt aikaan konkreettisia operatiivisen tason tulevaisuudensuunnitelmia. ”Suurin ero on siinä, että näemme nyt läpinäkyvästi, mihin meidän kannattaa kohdistaa toimenpiteitä, jotta tulevaisuus muuttuu.”

Tulevaisuudesta voidaan tehdä ratkaisulla niin monta skenaariota kuin halutaan ja näyttää, mitä kannattavuudelle tapahtuu, muuttuipa ympäristö mihin suuntaan tahansa. Kaikille erilaisille skenaarioille saadaan myös valmis operatiivinen toimintasuunnitelma. ”Tietyllä tavalla tätä voisi siis pitää dynaamisena optimointina”, Leisti huomauttaa.

Jos esimerkiksi raaka-aineiden hinnat muuttuvat siitä, mitä alun perin oletettiin,

”Näemme nyt läpinäkyvästi, mihin meidän kannattaa kohdistaa toimenpiteitä, jotta tulevaisuus muuttuu.” skenaarioissa on jo valmiiksi mallinnettu, mikä silloin on paras tapa toimia. Näin muutoksiin voidaan valmistautua etukä-

teen, mikä nopeuttaa reagointikykyä, kun muutoksia tapahtuu.

Lisää ulottuvuuksia päätöksentekoon Skenaarioita tuottavat Stora Ensossa nykyisin controllerit osana liiketoimintajohdolle tehtävää raportointia. Liiketoiminta-alueen ylimmän johdon lisäksi tulokset ovat myös myyntihenkilöstön sekä tuotantoyksiköiden johdon käytettävissä.

Painopaperi-liiketoiminta-alueella on tuotantoyksiköitä Suomessa, Ruotsissa, Saksassa, Belgiassa, Ranskassa, Brasiliassa ja Kiinassa.

Jos tiettyä tuotetta tietylle asiakkaalle voidaan tuottaa useassa eri tuotantoyksikös1/2011

5

Simuloidut skenaariot (esimerkiksi raakaaineiden hinnan tai valuuttakurssien muutos)

Tuotto

Todennäköinen skenaario

x Toteuma

Aika

Paksun sinisen viivan kuvaaman todennäköisimmän skenaarion rinnalle voidaan skenaarioanalyysillä tuottaa joukko muita tulevaisuuden kehityspolkuja erilaisten premissien pohjalta. Kun sitten nähdään, mihin kohtaan toteuma osuu, valmiina on jo operatiivisen tason suunnitelma siitä, miten tilanteesta kannattaa jatkaa eteenpäin. sä, skenaarioanalyysin avulla pystytään Leistin mukaan optimoimaan tuotantoa niin, että tuotteet valmistetaan siinä tuotantoyksikössä, jossa valmistus on kulloinkin kannattavinta.

Skenaarioanalyysiratkaisuun tehdyn investoinnin ROIta ei pystytä Stora Ensossa vielä vajaan vuoden käytön perusteella arvioimaan. Selkeä tuntuma Leistin mukaan

kuitenkin on, että investointi osoittautuu kannattavaksi. ”Saamme ratkaisun avulla päätöksenteon tueksi helposti tietoa, joka yhdistää analytiikkaa ja erilaisia tulevaisuudenodotuksia. Sen voi jo sanoa, että olemme saaneet lisää ulottuvuuksia päätöksentekoon”, hän toteaa.

•

Faktat yhtiöstä Stora Enso on maailman johtavia metsäteollisuusyrityksiä. Se tuottaa sanomalehti- ja kirjapaperia, aikakauslehti- ja hienopaperia, kuluttajapakkauskartonkia, teollisuuspakkauksia sekä puutuotteita.

Työntekijöitä yhtiöllä on noin 27 000 yli 35 maassa. Vuoden 2009 liikevaihto oli 8,9 miljardia euroa ja liikevoitto 321 miljoonaa euroa.

Painopaperi-liiketoiminta-alue, jolla SAS-pohjainen skenaarioanalyysi on nyt otettu käyttöön, teki Stora Enson liikevaihdosta vuonna 2009 34 prosenttia.

Vuoden 2010 kolmannella neljänneksellä metsäjätin liikevaihto kasvoi 2 624 miljoonaan euroon verrattuna edellisen vuoden kolmannen neljänneksen 2 231 miljoonaan euroon. Heinä-syyskuun 2010 tulos ennen veroja ja ilman kertaluonteisia eriä parani 220,4 miljoonaan euroon edellisen vuoden 106,4 miljoonasta eurosta.

Toimitusjohtaja Jouko Karvisen mukaan merkittävä osuus tulosparannuksessa oli ajoissa tehdyillä kululeikkauksilla sekä hinnoittelun ja asiakkuuksien aktiivisella ohjauksella.

Tänä vuonna yhtiö poistaa pysyvästi paperikapasiteettia Euroopasta noin 700 000 tonnia eli neljän paperikoneen verran.

•

Projekti läpi aikataulussa Skenaarioanalyysiprojektissa päästiin Topi Leistin mukaan vähin ponnistuksin ja tehokkaasti liikkeelle, koska SASin projektitiimi tunsi taannoisen toimintolaskentaprojektin tiimoilta entuudestaan Stora Enson liiketoiminnan, lähdejärjestelmät ja rajapinnat.

Stora Enso käyttää skenaarioanalyysejä lähinnä myynnin ja tuotannon suunnitteluun, mutta tulevan kannattavuuden mallinnusta voidaan käyttää moniin muihinkin tarkoituksiin, esimerkiksi investointien suunnitteluun.

6

1/2011

Yhdeksi haasteeksi projektissa nousi se, että toimintolaskentadatan jalostaminen eteenpäin skenaarioanalyysiratkaisussa asetti tiukemmat vaatimukset lähtödatan laadulle. Lähtödatan täytyi olla laadukasta ja harmonisoitua, jotta skenaarioanalyyseistä saataisiin luotettavia tuloksia. ”Kaiken kaikkiaan projekti vietiin kuitenkin läpi aika kevyesti ja suunnitellussa aikataulussa”, Leisti kertoo.

Kirkkaampi kuva ratkaisun lopullisista käyttöprosesseista jo työn alkuvaiheissa olisi hänen mukaansa helpottanut käyttöliittymän suunnittelua. Nyt sopivan yksityiskohtaisuuden tason löytäminen oli haasteellista, koska alussa ei mietitty riittävän tarkasti, mikä lopulta on oleellista. Maaliin Leistin mukaan kuitenkin päästiin. ”Kun ratkaisua on alettu käyttää, olemme huomanneet, että aika paljon pitää sisäisesti markkinoida sitä, että skenaarioanalyysi on päätöksenteon tukijär-

jestelmä eikä päätöksentekojärjestelmä.”

Ratkaisun integrointi osaksi liiketoiminnan prosesseja jatkuu yhä. Sen käyttöä suunnitteluprosesseissa laajennetaan, siihen rakennetaan kehittyneempiä logiikoita ja mukaan saatetaan myöhemmin ottaa myös optimointikomponentti, joka tuottaisi skenaarioita automaattisesti ja valitsisi tiettyihin olosuhteisiin parhaiten sopivan skenaarion.

Tarkoitus on Leistin mukaan kehittää ratkaisuun myös kaikenkattavaa Excelkäyttöliittymää yksinkertaisempia selainkäyttöliittymiä, jotta myös myyntihenkilöstö ja tehtaiden controllerit pystyisivät helposti muuttamaan joitain premissejä omien skenaarioidensa tuottamiseksi.

Toistaiseksi skenaarioanalyysiä käytetään Stora Ensossa lähinnä myynnin ja tuotannon suunnitteluun. Tulevan kannattavuuden mallinnukselle voi kuitenkin Leistin mukaan olla paljon muitakin soveltamiskohteita, esimerkiksi investointien suunnittelu.

•

Analyyttisen asiakastiedon tarve ei ole koskaan ollut niin suuri kuin nyt, ja syykin on selvä. Koskaan ennen kuluttaja-aasiakkaiden ei ole ollut yhtä helppo vaihtaa toimittajaa. Kuluttajat kilpailuttavat toimittajia armotta, ja mitä enemmän liiketoimintaa viedään verkkoon, sitä kovemmaksi kilpailutus käy.

Taantuma pakotti yritykset takaisin perusasioihin – taistelemaan asiakkaista. Viimeistään sen myötä yritysjohto on ymmärtänyt asiakasanalytiikan merkityksen.

Kymmenen vuotta sitten edelläkävijät ottivat ensimmäiset askeleensa saadakseen bisneshyötyjä koko ajan kertyvästä asiakastiedosta. Nyt yritysjohto kaikkialla vaatii asiakasanalytiikkaa, mutta monissa organisaatioissa sitä ei kyetä vielä toimittamaan.

Ensimmäisten askelten jälkeen asiakasanalytiikka on usein jäänyt tai jätetty yhden tai kahden siihen vihkiytyneen asiantuntijan käsiin. Sitä ei ole linkitetty liiketoiminnan perusprosesseihin osaksi normaalia liiketoimintaa.

Organisaation eri puolilla on saatettu keksiä omia, irrallisia keinoja analytiikan hyödyntämiselle. Näin se on jäänyt pistemäiseksi toiminnaksi, josta yrityksen liiketoiminta ei saa läheskään kaikkea mahdollista hyötyä irti.

Analytiikasta hyötyisi koko organisaatio, jos sen tulokset tuotaisiin keskitettynä palveluna ja automatisoidusti kaikkien tarvitsevien käyttöön. Tulokset voidaan integroida liiketoimintaprosesseihin ja tarjota käytettäviksi operatiivisissa järjestelmissä, joita itse kukin tehtävissään käyttää. Yritysjohdon kannattaakin nyt auttaa ja tukea analytiikan asiantuntijoitaan ottamaan seuraava askel ja tuomaan analytiikka koko organisaation käyttöön.

Kaikki toiminnot tarvitsevat syvempää ymmärrystä asiakkaiden käyttäytymisestä, esimerkiksi ostotodennäköisyydestä, poistumariskistä, kannattavuudesta ja elinkaariarvosta. Omaan tehtäväänsä soveltuvan asiakastiedon avulla eri funktiot pystyvät antamaan paremman panoksen asiakkaiden pitämiseen, uusien hankkimiseen,

Kaikki organisaation funktiot tarvitsevat syvempää ymmärrystä asiakkaista.

NÄKÖKULMIA

Kilpailuetua asiakastiedosta

lisämyyntiin ja asiakaspoistuman ehkäisemiseen. Asiakastieto on arvokasta niin myynnissä, markkinoinnissa, tuotannossa, tuotekehityksessä, hankintatoimessa, taloushallinnossa ja riskienhallinnassa kuin ylimmässä johdossakin. Yritys, joka toimialallaan ensimmäisten joukossa ottaa kaikki hyödyt irti asiakastiedostaan, saa vahvan kilpailuedun. Useat menestystarinat osoittavat, että investointi maksaa itsensä takaisin hetkessä.

Yksi ongelma tuntuu olevan, että asiakasanalytiikalle ei löydetä omistajaa eikä omaa lokeroa organisaatiossa.

Tietohallintokin ymmärtää tarpeen, mutta ei ole ryhtynyt analytiikan aktiiviseksi omistajaksi. Omistuksen pitäisikin tyypillisesti olla liiketoiminnan puolella. Jotta asia etenisi, tarvitaan joka tapauksessa liiketoiminnan, it:n ja analytiikkaosaajien saumatonta yhteistyötä. SAS tunnetaan maailmanluokan ratkaisuista, mutta voi myös auttaa organisoimaan asiakasanalytiikan hyödyntämisen yrityksenlaajuisesti ja saamaan valtavasta potentiaalista paljon nykyistä enemmän irti.

Jussi Kari Myyntijohtaja jussi.kari@ssf.sas.com

1/2011

7

TeliaSonera Broadband Servicesissä pystytään nyt Jukka Sillanpään mukaan reagoimaan liikevaihtovuotoja aiheuttaviin virheisiin yhdessä päivässä, kun se ennen vei viikkoja ja pahimmillaan jopa kuukausia.

Varmuutta liikevaihdon oikeellisuuteen Yksikköhinnaltaan pieniin tapahtumiin liittyvät virheelliset tiedot voivat telebisneksessä aiheuttaa euromääräisesti suuria seurauksia valtavan tapahtumavolyymin vuoksi. Siksi TeliaSonera on nyt alkanut varmistaa liikevaihtonsa oikeellisuutta uuden SAS-ratkaisun avulla.

V

almistavassa teollisuudessa saattaa tehtaalla käydessään saada nopeasti kuvan, kuinka tuotanto sujuu.

Toisin on telebisneksessä. Tieto siirretään asiakkaalta toiselle kaapeleita pitkin, ja TeliaSoneran tuotantotiloissa on vain vieri vieressä laiteräkkejä ja kimpuittain piuhoja, joissa bitit viilettävät katseilta piilossa. ”Meidän liiketoimintamme on hyvin abstraktia. Ei voi mennä omilla silmillään katsomaan, miten tuotantolinja toimii. Ainoa tapa on kerätä paljon dataa ja muodostaa siitä raportti”, TeliaSonera Broad-

8

1/2011

band Servicesin Senior Business Controller Jukka Sillanpää toteaa.

Vaikka ylätason talousraportoinnissa ja liikevaihtoa tarkemminkin pilkottaessa kaikki näyttäisi olevan kunnossa, se ei hänen mukaansa vielä takaa, että tuotantoketju todella tuottaa sen liikevaihdon, mikä asiakkaiden puhelutapahtumista ja sovituista taksoista pitäisi syntyä.

Pitkässä tuotantoketjussa voi syntyä niin sanottua liikevaihtovuotoa. Joitain tapahtumia ei ehkä laskuteta ollenkaan, joistain laskutetaan liian

vähän tai muille operaattoreille tilitetään liikaa maksuja.

Kannattavuus voitava selvittää TeliaSoneran ja kaikkien muiden teleoperaattorien asiakkaat voivat soittaa kotimaassa ja ulkomaille toisilleen sekä oman tai muun operaattorin palvelunumeroihin, maksullisiin yritysnumeroihin ja eri palveluntarjoajien, kuten numerotiedustelun tai chat-palvelun numeroihin, joiden liikennettä verkko-operaattorit välittävät.

Operaattorit eivät palvele toisiaan ilmaiseksi, joten yhteistyökuvion seurauksena on Sillanpään mukaan eri osapuolten kesken tapahtuvan laskutuksen ja tilitysten monimutkainen viidakko.

Lisäksi palveluoperaattorin, jonka loppuasiakkaasta kulloinkin on kyse, pitää kyetä laskuttamaan asiakkaan kaikista puhelutapahtumista oikeiden volyymien mukaan ja niillä hinnoilla, joista on sovittu. Hintoja erilaisille kuluttaja- ja yritysasiakkaille on monenlaisia, ja suurille asiakkaille on kilpailutettuja, räätälöityjä hintoja.

Pienetkin virheet käyvät kalliiksi Telebisnes on myös muuttunut entistä monimutkaisemmaksi.

Ongelmia eivät aiheuta yksinkertaiset kuluttajien puhelut toisilleen, vaan erilaiset palvelunumerot ja tavoitettavuuspalvelut yritysmaailmassa, yrityspuheen osuuden kasvu sekä kiinteän ja mobiilipuheen yhdistyminen. ”Vaikeasti hallittavan liikevaihdon osuus kokonaisliikevaihdosta on kasvanut valtavasti”, Sillanpää toteaa.

Ikään kuin haastetta ei olisi muutenkin riittävästi, vaikeusastetta lisää vielä se, että tiedot puhelutapahtumista kulkevat usean eri järjestelmän läpi ennen kuin ne päätyvät operaattoritilityksiin ja laskutukseen. Matkan varrella avainkentät vaihtuvat ja tapahtumia koskevat tiedot saavat eri järjestelmissä erilaisen koodituksen.

Raportointi, joka koskee tiedon siirtymistä oikein järjestelmästä toiseen läpi koko ket-

Teleoperaattorin tuotantolinjan toimivuus voidaan varmistaa vain keräämällä paljon dataa ja muodostamalla siitä informaatiota. jun, ei ole Sillanpään mukaan pysynyt vuosien saatossa ihan täysin muun järjestelmäkehityksen vauhdissa mukana.

Tietoja on voitu katsoa paloittain eri järjestelmistä erilaisten Excel-taulujen avulla, mutta ilman kokonaisnäkemystä on ollut vaikea varmistaa, että tiedot siirtyvät oikein järjestelmästä toiseen.

Kun ongelmia on ryhdytty selvittämään, se on vaatinut TeliaSoneran asiantuntijoilta aina valtavan työn. Useat henkilöt ovat joutuneet pitämään useita palavereita, ja on kestänyt yleensä viikkoja ennen kuin on saatu selville, mistä ongelmat johtuvat. ”Vaikka kyse olisi yksikköhinnaltaan pienestä asiasta, vähäinenkin virhe tiedoissa aiheuttaa isoja seurauksia, kun tapahtumien volyymit ovat valtavia. Puhutaan äkkiä suurista rahoista”, Sillanpää sanoo.

Parempi ote liikevaihtoon Vastatakseen haasteisiin Telia­ Sonera Broadband Services otti

viime vuonna Suomessa käyttöön SAS® Revenue Assurance -ratkaisun. Sen avulla pystytään nyt seuraamaan ja valvomaan automaattisesti, että tiedot siirtyvät oikein järjestelmästä toiseen läpi koko ketjun.

Tavoitteena on Sillanpää mukaan saada entistä parempi ote Broadband Services -liiketoiminta-alueen liikevaihdon muodostumisesta sekä varmistaa asiakaslaskutuksen ja operaattoritilitysten oikeellisuus. ”Tässä mennään syvälle meidän perusbisnekseemme.

Ratkaisu tarjoaa työvälineen monelle eri yksikölle, sillä tilitysten ja laskutuksen oikeellisuuden seuranta on meillä useiden eri yksiköiden vastuulla”, hän toteaa.

Ratkaisu kokoaa tiedot Broadband Servicesin tuotantojärjestelmistä ja tuottaa päivittäin raportit, joista nähdään, täsmäävätkö eri järjestelmien tiedot toistensa kanssa. Mikäli tiedot eivät täsmää, TeliaSoneran asiantuntijat pystyvät porautumaan tuotantodataan ratkaisuun kuuluvalla ad hoc -työkalulla ja etsimään virhelähteen.

”Reagointiaika virheisiin on lyhentynyt viikoista ja kuukausista yhteen päivään.”

Lisäarvoa ratkaisu tuo Sillanpään mukaan sitä kautta, että tiedot ovat siinä yhtenäistetyssä muodossa kuin tarjottimella eivätkä enää hajallaan useiden eri asiantuntijoiden kymmenissä Excel-tauluissa. ”Reagointiaika virheisiin on lyhentynyt viikoista ja kuukausista yhteen päivään. Aiemmin saattoi mennä pahimmillaan kuukausi ennen kuin virhe edes huomattiin”, hän sanoo.

Kannattava investointi Ratkaisua hyödyntävät Broadband Services -liiketoimintaalueella erilaisissa rooleissa ainakin asiakaslaskutus, operaattorilaskutus, kirjanpito, tuotehallinta ja tietohallinto.

Käyttäjiä sillä on jo kolmisenkymmentä, ja määrä kasvaa tulevaisuudessa huomattavasti.

Päätarkoituksensa eli liikevaihdon varmistamisen lisäksi ratkaisua aiotaan Sillanpään mukaan hyödyntää TeliaSonerassa moniin muihinkin tarkoituksiin, kuten asiakaskäyttäytymisen seurantaan. ”Voimme sen avulla katsoa, miten asiakkaat oikeasti käyttäytyvät ja tehdä helpommin liiketoimintapäätöksiä.

Näemme, miten asiakkaat käyttävät meidän tuotantojärjestelmiä ja voimme sen pohjalta tehdä innovaatioita, kuten luoda uusia hinnoittelumalleja ja palveluja.”

Lisäksi ratkaisun avulla pystytään tekemään lakisääteisiä sisäisiä kontrolleja, joilla varmistetaan esimerkiksi, että tietyt luvut, loppusummat ja volyymit täsmäävät, mitään dataa ei puutu välistä ja vaihteluvälit ovat sallituissa rajoissa. ”Niihin potentiaalisiin riskeihin nähden, jotka voimme ratkaisun avulla välttää, investointi on aika kannattava. Pääsemme sotkujen selvittämisestä aktiiviseen kehittämismoodiin sen sijaan, että juoksisimme aina vain sammuttamassa tulipaloja”, Sillanpää toteaa.

•

1/2011

9

LIIKEVAIHTO

”Kun yksi operaattori kerää liikevaihdon, mutta siinä on käytetty monien muidenkin toimijoiden palveluja, operaattoritilityksiä on valtava määrä.

Tuotantoketjut ovat pitkiä, joten aina ei välttämättä tiedetä, onko operaattorin oikea käsi veloittanut loppuasiakkailta sen, mitä vasen käsi maksaa muille toimijoille”, Sillanpää sanoo.

Operaattorin on myös varmistettava, että asiakkaiden yksikköhinnat ovat oikeassa suhteessa muille toimijoille maksettaviin maksuihin ja muihin kuluihin. Asiakkaalla voi lisäksi olla liikennemaksut sisältävä liittymä, josta hän maksaa kiinteää kuukausihintaa, mutta operaattorien keskinäinen kaupankäynti perustuu aina todellisiin toteutuneisiin volyymeihin. ”Meidän täytyy siksi pystyä myös selvittämään, onko yksikköhintojen mukainen liiketoiminta kannattavaa.”

KUNNOSSAPITO

Ennakoiva kunnossapito Tuotantokoneiden ja -laitteistojen analyyttinen kunnonvalvonta, häiriöiden ennustaminen ja huoltotoiminnan optimointi voivat säästää valtavan määrän kustannuksia ja lisätä tuotantomääriä, todettiin SASin ja Accenturen aihetta käsitelleessä seminaarissa.

S

ASin Solution Managerin Reinhard Hoenen mukaan yrityksillä on kolme hyvää syytä investoida ennakoivaan analytiikkaan kunnossapidossa: tuotantotehokkuuden, luotettavuuden ja kannattavuuden parantaminen. ”Asiat ovat kerta kaikkiaan muuttuneet liian monimutkaisiksi, jotta normaali ihmismieli voisi niitä ymmärtää ja nähdä erilaisten asioiden riippuvuussuhteet”, aikaisemmin sähköinsinöörinä hightechteollisuudessa 23 vuotta työskennellyt Hoene sanoi esityksessään.

US Department of Energy on hänen mukaansa todennut kunnossapidon parhaita käytäntöjä koskevassa oppaassaan, että alan teollisuus on saanut keskimäärin seuraavia tuloksia ennakoivalla kunnossapidolla: investoinnin ROI kymmenkertainen kunnossapidon kustannusten alentuminen 25–30 prosentilla laiterikkojen vähentyminen 70–75 prosentilla tuotantoseisokkien vähentyminen 35–45 prosentilla tuotannon kasvaminen 20–25 prosentilla.

SASilla on ennakoivaan kunnossapitoon analyyttinen ratkaisu, jossa historiadatasta tunnistettuihin laitteiden vikaantumistapauksiin yhdistetään kaikki mahdollinen

• • • • •

Reinhard Hoenen mukaan ennakoivan analytiikan käyttö kannattaa aloittaa rajatusta kohteesta, joka tuo nopeimmat hyödyt, ja laajentaa siitä, kun menetelmä on osoittanut toimivuutensa. ominaisuustieto tuotantoprosessista. ”Sen jälkeen ratkaisu etsii matemaattisen mallin avulla datasta syy-seuraus-suhteita, joiden avulla voidaan tiettyjen ominaisuustietojen muutoksien pohjalta ennakoida, milloin ja millä todennäköisyydellä tietty laite vikaantuu”, Hoene kertoi.

Menestystarinoita Noin 700–800 lentokoneelle kunnossapitopalveluja ympäri maailman tarjoava SR Technics kerää koneiden suihkumoottoreista lennon aikana dataa, siirtää sen palvelimelle ja aikatauluttaa SASin ennakoivan

Accenture ja SAS yhteistyössä

Accenture ja SAS ovat Arto Kuusisen mukaan tehneet yhteistyötä jo yli sadassa hankkeessa ja noin 60 eri asiakkuuden kanssa.

10

1/2011

Accenture ja SAS ovat sopineet pääjohtajatasolla laajentavansa globaalia strategista yhteistyötään kehittämällä yhdessä seuraavan sukupolven ratkaisuja ennakoivaan analytiikkaan. ”Käymme myös paikallisesti hyvin tiivistä dialogia ja mietimme, miten voimme yhdessä tukea asiakkaitamme”, totesi yritysten yhteistä kunnossapitoseminaaria avatessaan Accenturen Arto Kuusinen, Executive Partner, Plant and Automation Solutions.

Hänen vastuualueensa

on yksi Accenturen avainpalvelualueista, joihin yhtiössä keskitytään niin globaalisti kuin paikallisestikin.

Accenturen ja SASin yhteistyössä erityisesti strategiaan liittyvät asiat ovat Kuusisen mukaan Accenturen vahvuusalueita, kun SAS on puolestaan johtava teknologiatoimittaja. Yhteisiä vahvuusalueita yhtiöillä ovat prosesseihin ja ihmisiin liittyvät asiat.

Omissa avaussanoissaan SASin Juha Kostamo, Director, Advisory Services, korosti, että SAS-teknologia pystyy

tuottamaan ennakoivaa tietoa, mutta usein asiakkaat joutuvat samalla ratkaisemaan, kuinka uutta tietoa hyödynnetään.

Tyypillisesti silloin puhutaan yrityksen prosesseista ja organisoitumisesta tiedolla johtamisen kontekstissa. ”Muutoksen aikaansaa­ minen vaatii erityisosaamista, ja siksi uskomme, että yhdessä Accenturen eli maailman johtavan muutosjohtamistalon kanssa pystymme tuomaan asiakkaillemme sen hyödyn, jota he hakevat”, hän totesi.

•

säästää äkkiä miljoonia Active Magnetic Bearing Unstable Operation

analytiikan avulla koneiden kunnossapitotoimenpiteet. Lisäksi yritys optimoi analytiikan avulla jopa moottorien lennonaikaista toimintaa. ”He säästivät 2,5 vuodessa asiakkailleen noin kahdeksan miljoonaa dollaria polttoainekustannusten alentumisen ja moottorien vakavien vikaantumisten välttämisen kautta. Omassa organisaatiossa heillä säästyi neljä henkilötyövuotta valvontaprosessien automatisoinnin ansiosta.”

Diagnostiikkalaitteita laboratorioille ja sairaaloille toimittava Roche Diagnostics kerää verkkoyhteyden kautta joka yö laitteistaan suoritus- ja mittaridataa ja pystyy ennakoivan analytiikan avulla lähettämään huoltomiehensä kunnostamaan laitteita jo ennen kuin ne vikaantuvat. ”Käyttökatkokset ovat vähentyneet merkittävästi, ja Roche on voinut hyödyntää menestystään tällä alueella myös markkinoinnissaan”, Hoene sanoi.

Suuri hollantilainen maakaasuyhtiö on puolestaan hyödyntänyt SAS-analytiikkaa ehkäistäkseen kompressoriensa tuotantokatkoksia, optimoidakseen tuotantoprosessissa tarvittavan glykolin käyttöä ja ennakoidakseen suodattimien elinkaarta.

Laitetta koskevasta aikasarjadatasta (vas.) saadaan piirrettyä helposti ymmärrettävä Potential to Failure eli PF-käyrä (oik.), joka ennakoi laitteen vikaantumista.

Säästöt pelkästään kompressoreja koskevassa business casessa olivat Hoenen mukaan jo ensimmäisen vuoden aikana kahden miljoonan euron luokkaa, kun alun perin säästöjä arvioitiin tulevan 700 000 euroa.

Yhtiö sai myös hallintaan glykolin käyttönsä, jonka määristä sillä ei aiemmin ollut saatavilla luotettavaa tietoa.

Suodattimien käyttöikää kaasuyhtiö

2

pystyy pidentämään ennakoivan mallinnuksen pohjalta olennaisesti valmistajan suosittamasta. Säästö on merkittävä, sillä suodattimien vaihto vaatii tuotantokatkoksen.

Muina SAS-asiakkaiden menestystarinoina Hoene esitteli öljy-yhtiö ConocoPhillipsin, teräsyhtiö Poscon sekä suuren Lähiidän öljy-yhtiön merkittäviä saavutuksia ennakoivan kunnossapidon alueella.

Company Confidential - For Internal Use Only Copyright © 2010, SAS Institute Inc. All rights reserved.

•

Kyvykkäät menestyvät

A

ccenturen viime vuonna tekemässä tutkimuksessa havaittiin, että analytiikassa kyvykkäät yritykset ovat pärjänneet markkinoilla selvästi muita paremmin ja päässeet myös nopeammin ylös taantumasta. ”Hyvän liiketoimintatuloksen ja analytiikan hyödyntämisen välillä löytyi selvä korrelaatio”, matemaatikon taustan omaava Accenture Oy:n Senior Manager Pekka Vainiomäki kertoi esityksessään SASin ja Accenturen kunnossapitoseminaarissa.

Accenture on hänen mukaansa kehittänyt kunnossapidon ennakoivan analytiikan avainkysymyksistä suljetun luupin muotoisen prosessin. Se lähtee liikkeelle datan keräämisestä ja jalostamisesta, jota seuraavat datan analysointi ja ennakointi, prosessien optimointi ja lopulta käytännön toimenpiteet, joilla hyödyt korjataan talteen. ”Jokainen vaihe sisältää joukon asioita, jotka pitää ottaa huomioon. Tärkeää on, että tämä on todella suljettu silmukka, jota käydään läpi yhä uudestaan. Muutoin

hyödyt alkavat hiipua, kun prosessi ei enää vastaa asioiden muuttunutta nykytilaa”, Vainiomäki korosti.

Haasteita voidaan hänen mukaansa kohdata, jos analyyttinen lähestymistapa ei sovi yhteen kunnossapidon strategian kanssa tai liikkeelle lähdetään ilman business casea tai lähestymistapaa viedään paikkaan, joka ei ole vielä kypsä analytiikan käyttöön.

Myös osaavien resurssien riittävyys, johdon tuki ja muutosten johtaminen koko organisaatiossa ovat tarpeen. Roolien ja vastuiden on oltava selkeästi määriteltyjä, ja analytiikan tuottamien hälytysten on johdettava todellisiin toimenpiteisiin. Olennaista on saada liiketoiminta mukaan hankkeeseen alusta lähtien. ”Kunnossapito-organisaation ja liiketoiminnan täytyy tehdä tätä yhdessä, jotta ymmärretään, mitkä ovat oikeat ja tärkeät paikat, joihin ennakoivassa kunnossapidossa kannattaa kohdistaa eniten huomiota”, Vainiomäki totesi.

Ennakoiva analytiikka luo Pekka Vainiomäen mukaan datasta arvoa, kun sen avulla päästään optimoimaan kunnossapidon prosesseja.

Datan, jota analytiikkaa varten tarvitaan, ei tarvitse hänen mukaansa olla täydellistä, vaan ainoastaan riittävän hyvää.

Vaatimus toteutuu useimmissa yrityksissä, joten siitä ei liikkeellelähtö ole kiinni.

•

1/2011

11

KYSYNNÄN ENNUSTAMINEN

Kysynnän ennustaminen oikein on Fazer Leipomoille kriittinen asia erityisesti tuoretuotteissa, joista osan kuljettaminenkin kohti asiakkaita suunnitellaan ennusteiden perusteella.

Ennusteet parantavat toimitusvarmuutta SASin kysyntäennusteet auttavat Fazer Leipomoita valmistamaan juuri oikean määrän tuotteita asiakkailleen. Toiminnanohjausjärjestelmän kautta ennusteet tukevat lukuisia eri toimintoja läpi organisaation.

F

azer Leipomoiden päivittäisen toiminnan sykli on erittäin nopeatempoinen. ”Siinä ei hirveästi ole varaa epäonnistua tai sitten tavaraa puuttuu jostain ja meillä on paljon tyytymättömiä asiakkaita. Jos ennusteet ovat pielessä, me emme pysty riittävän hyvään toimitusvarmuuteen”, liiketoiminnankehitys- ja logistiikkapäällikkö Santtu Kallionpää toteaa.

Lisähaastetta tuo se, että esimerkiksi ruisleipää varten taikina on laitettava käymään jopa 18 tuntia ennen leivontaa. Sekin lisää tarvetta saada tarkka ennuste seuraavan päivän kysynnästä jo paljon ennen kuin myynti valmistuu.

Jokainen viikonpäivä on kysynnän suhteen erilainen.

Lisäksi kysyntä vaihtelee alu12

1/2011

eellisesti ja siihen vaikuttavat pyhäpäivät, sesongit, asiakkaiden erilaiset kampanjat ja muut toimenpiteet sekä monet muut tekijät.

Fazerilla on tehty kysynnän ennusteita manuaalisesti vuosikymmenet. Kun tuotannonohjausta haluttiin liiketoiminnan tarpeiden vuoksi kehittää järjestelmällisempään suuntaan, ennustaminen tunnistettiin Kallionpään mukaan osa-alueeksi, jossa olisi kehittämisen varaa. ”Lähdimme kartoittamaan ratkaisuja ja katsomaan, minkälaista apua voisimme saada jostain sellaisesta, mikä on ennustamiseen liittyen parasta mitä markkinoilta löytyy meidän tarpeisiimme järjestelmäratkaisumielessä. Kun vertailimme vaihtoehtoja, SAS

oli se, mihin päädyimme”, hän kertoo.

Yhteistyökumppanikseen SAS-ratkaisun käytössä Fazer valitsi Numos Oy:n.

Ennusteet päiväja viikkotasolle Ennusteratkaisun käyttöä harjoiteltiin tarvesuunnittelupäällikkö Pia Perssonin mukaan Fazerilla useampia kuukausia ennen sen ottamista tuotantokäyttöön. Ennusteita analysoitiin ja verrattiin manuaalisiin ennusteisiin, ennustemallia hiottiin paremmaksi ja ratkaisusta kerättiin käyttökokemuksia.

Kun Fazer laajensi syksyllä 2010 SAP-toiminnanohjausjärjestelmän (ERP) käyttöä myynnin, tuotannonohjauksen

ja logistiikan alueille, SASin ennusteratkaisu otettiin täysimittaiseen tuotantokäyttöön. ”Meillä on edelleen manuaalisia ennusteita tehnyt porukka, jonka työnkuvaan kuuluu päivittäinen ennusteiden tarkastelu, analysointi ja mahdollinen muokkaaminen. Kaikille tuotteillemme on kuitenkin syntynyt syksystä lähtien päivätason ja viikkotason automaattiset ennusteet”, Persson kertoo.

Päivätason kysyntäennuste tehdään joka päivä neljäksi viikoksi ja viikkotason ennuste 16 kuukaudeksi eteenpäin.

Fazer Leipomoilla on noin 300 tuotetta, joille ennuste tehdään.

Kriittisiä tuoretuotteita niistä on vajaa sata. Keksit ja vastaavat ovat varasto-ohjautuvaa tavaraa, mutta ennusteet tehdään niillekin.

Päähuomio Fazerilla on Perssonin mukaan ylihuomisen ennusteessa, mutta myös ennusteet useammalle päivälle eteenpäin ovat tarpeen, jotta tuotanto pystyy varaamaan resurssit ja työvuorot ennusteen pohjalta.

Manuaalisesti päivätason ennusteita ei pystytty tekemään useaksi päiväksi eteenpäin, koska se vaatisi liikaa työtä. Siinä ollaan nyt täysin automaattisten ennusteiden varassa.

Kuva: Fazer Leipomot Oy

Saumaton osa ERP-järjestelmää Ennusteratkaisu toimii Kallionpään mukaan saumattomana osana SAPin toiminnanohjausjärjestelmää, jossa kaikki leipomoliiketoiminta pyörii.

Ihmiset saavat ennusteet käyttöönsä SAPista, ja sitä kautta ennusteratkaisu osallistuu päivittäiseen tuotannonsuunnitteluun ja pidemmän aikavälin kapasiteetinsuunnitteluun. ”Kukaan ei näe, että ennuste­l ukuja tuottaa SAS. On tavallaan hyvä, että se toimii taustalla ja tukee kuitenkin kaikkea tekemistä, mitä toiminnanohjausjärjestelmässä muutenkin tapahtuu.”

Päivätason ennusteilla ohjataan tuotteiden valmistusmääriä kaikissa Fazer Leipomoiden kahdeksassa leipomossa ympäri maan. Osittain myös työvuorosuunnittelu perustuu ennusteisiin.

Logistiikassa ennusteilla on tärkeä rooli suunniteltaessa

tavaran kuljetuksia eri puolille maata. Kausi- ja sesonkituotteissa raaka-aineiden hankintakin perustuu pitkälti ennusteisiin.

Viikkotason ennusteita Fazer Leipomoissa hyödynnetään ennen kaikkea pidemmän aikavälin kapasiteetinsuunnittelussa. ”Näemme niistä linjatasolla, mikä kysyntä tulee olemaan, ja voimme suunnitella tulevaa valikoimaa. Pystymme varautumaan etukäteen asiakkaiden toimenpiteisiin, kuten kampanjoihin. Näemme, tarvitaanko resursseihin tai linjoille jotain muutoksia ja pitääkö valmistusta esimerkiksi hajauttaa”, Persson kertoo.

Myynnin ja operatiivisen suunnittelun prosessissa ennusteet ovat Kallionpään mukaan itse asiassa selkäranka, johon koko prosessi perustuu.

Kapasiteetin muutoksia tai valmistuksen hajauttamista ei pystytä toteuttamaan kovin nopeasti, joten niitä on pohdittava ennusteiden pohjalta useiden kuukausien aikajänteellä.

Myynti puolestaan seuraa viikkotason ennusteita voidakseen muun muassa nähdä, pitäisikö jollain maantieteellisellä tai tuotealueella kiihdyttää toimenpiteitä.

Toimitusvarmuus huipputasolle Automaattisesti tuotettavat ennusteet ovat muiden kehittämistoimien rinnalla auttaneet

Kallionpään mukaan Fazer Leipomoita nousemaan toiminnan ohjauksen ja luotettavuuden kannalta selvästi aikaisempaa paremmalle tasolle. ”Meidän toimitusvarmuutemme tuoretuotteissa on ollut syksyn 2010 aikana yli 99,5 prosenttia. Se on tuoretuotteille kova luku, johon monet eivät pysty edes varasto-ohjautuvilla tuotteilla”, hän toteaa.

To i m i t u s va r mu u s o n Kallionpään mukaan aivan keskeinen tekijä, kun asiakkaat arvioivat, kuinka hyviä leipomoalan tavarantoimittajat ovat.

Automaattisten kysyntäennusteiden tarkkuudessa Fazerilla ei päästy odotetulle tasolle heti ratkaisun käyttöönoton alkuvaiheessa, mutta odotukset saattoivat Kallionpään mukaan olla hieman epärealistisia.

Nyt päivätason ennusteiden tarkkuus on osalle perusvalikoiman tuotteita 98 prosentin luokkaa. Tarkkuus kasvaa, mitä suurempia kokonaisuuksia ennustetaan.

Automaattisen ennustamisen hyödyt eivät kuitenkaan tule Kallionpään mukaan vain tarkkuudesta. Manuaalisesti ennusteita ei esimerkiksi pystytty tekemään kaikille tuotteille eikä yhtä pitkälle eteenpäin kuin nyt. Viikkotason ennusteita ei manuaalisesti tehty kuin valikoiduille tuotteille, mutta nyt ne tehdään kaikille.

Ennustamisprosessi on myös luotettavampi, koska se ei toimi vain ihmisten varassa.

Hyvin tärkeänä Persson pitää sitä, että koko organisaatiolla on nyt järjestelmän kautta käy-

Pia Perssonin ja Santtu Kallionpään mukaan Fazer Leipomoiden toimitusvarmuus tuoretuotteissa on niin hyvällä tasolla, että monet eivät pysty samaan edes varastoohjautuvissa tuotteissa.

tössään samat luvut ja ne ovat kaikkien saatavilla.

Organisaationlaajuisesti käytettynä ennusteet ohjaavat Kallionpään mukaan toimintaa oikeaan suuntaan, ja pitkällä aikavälillä toiminta virtaviivaistuu ennusteiden mukaisesti. ”Suurimmat hyödyt ovat varmaan tulleet siitä, että olemme miettineet kokonaisuutena tekemistämme uusiksi ja ottaneet luvuista kaiken irti”, hän toteaa.

•

Hyötyjä eri funktioissa Fazer Leipomot voi jatkossa hyödyntää ennusteratkaisua myös asioissa, joissa sitä ei vielä hyödynnetä. Jos osataan ennustaa, miten kysyntä tuotetasolla käyttäytyy, pystytään Santtu Kallionpään mukaan tekemään paljon muutakin kuin päättämän valmistusmääristä. ”Ennustamisesta saadaan hyötyjä aika kokonaisvaltaisesti. Olipa kysymys melkein mistä tahansa funktiosta yrityksessä, jollakin tavalla ennusteet liittyvät siihenkin”, hän toteaa.

Esimerkiksi työvuoroja raaka-ainesuunnittelussa ennustamista ei vielä hyödynnetä Fazerilla täysipainoisesti.

Ennusteita voidaan hyödyntää myös budjetoinnissa ja investointeja suunniteltaessa.

Myynnissä ennusteratkaisulla voidaan analysoida, minkälaisia vaikutuksia asiakkaiden kampanjoilla ja muilla toimenpiteillä on ollut Fazerin kysyntään ja minkälaisiin toimenpiteisiin Fazerin kannattaa panostaa.

Kun markkinoinnissa suunnitellaan uusia tuotteita, pitkän aikavälin ennusteista nähdään, millä tuotelinjoilla on kapasiteettia vapaana. Vastaavasti voidaan tutkia, pitääkö nykyiseen tuotevalikoimaan tehdä muutoksia, jotta uusi tuote saadaan sopimaan tuotantolinjoille.

•

1/2011

13

TEKSTINLOUHINTA

Terveyshyötyjä ja miljardisäästöjä Kaikki potilaskertomukset tehdään Suomessa jo sähköisesti, joten tekstinlouhinnalle on Juha Öhmanin mukaan erinomaiset edellytykset. Potilaskertomuksia tosin arkistoidaan edelleen myös paperilla, ja vanhoja digitoidaan Taysinkin valtavassa potilaskertomusarkistossa.

Potilaille hoidon aikana sattuvien haittatapahtumien tunnistaminen tekstinlouhinnan avulla parantaisi potilasturvallisuutta ja auttaisi vähentämään haittatapauksista koituvia miljardiluokan kustannuksia.

T

ampereen yliopistollisen sairaalan (Tays) neurokirurgian yksikön pilottihankkeessa on tutkittu haittatapahtumien automaattista tunnistamista potilaskertomuksista tekstinlouhinnan menetelmillä. ”Tulokset olivat aivan fantastisia. En olisi uskonut niitä, ellen olisi omin silmin nähnyt”, Taysin neuroalojen ja kuntoutuksen vastuualuejohtaja, neurokirurgian professori Juha Öhman kommentoi vetämänsä hankkeen lopputuloksia.

Hankkeessa lähdettiin tutkimaan Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen rahoituksella, kuinka hyvin Institute for Healthcare Improvement -järjestön kehittämä ja useiden sairaaloiden maailmalla jo käyttämä Global Trigger Tool (GTT) toimisi suomalaisessa terveydenhuollossa.

GTT on menetelmä, jossa potilasker14

1/2011

tomuksista etsitään manuaalisesti tiettyjä triggeri-sanoja, jotka viittaavat mahdolliseen potilaalle hoidon aikana sattuneeseen haittatapahtumaan. Tavoitteena on löytää haittatapahtumat ja päästä kitkemään pois niihin johtaneet syyt.

Taysin hankkeessa käytettiin 13:sta neurokirurgiassa merkittäviksi tiedettyä triggeriä, joita etsittiin 556 potilaskertomuksesta.

Manuaalisen etsinnän teki koulutettu sairaanhoitaja. Sen jälkeen kokenut neurokirurgi vielä tarkisti, että triggereiden perusteella löydetyt tapaukset olivat todellisia haittatapahtumia.

GTT-menetelmä toimi Öhmanin mukaan erittäin hyvin. Triggereitä löytyi merkittävä määrä, ja haittatapauksista jopa kolmannes osoittautui sellaisiksi, että ne olisivat olleet vältettävissä.

Automaattiseksi tekstinlouhinnalla Triggereiden etsiminen manuaalisesti osoittautui Öhmanin mukaan liian työteliääksi.

Hankkeen pienen potilaskertomusotoksenkin läpikäynti vaati sairaanhoitajalta noin kahdeksan kuukauden työn.

Tuotantokäytössä manuaalinen GTTmenetelmä vaatisi pelkästään Öhmanin omassa yksikössä ainakin kaksi täysipäiväistä työntekijää. ”Sellaisia lisäresursseja ei saataisi mistään, kun ei saada edes hoitotyöhön tarpeeksi ihmisiä”, hän toteaa.

Seuraavaksi pilottihankkeessa kokeiltiinkin, voisiko triggereiden etsinnän automatisoida SASin tekstinlouhintaratkaisulla.

Samat potilaskertomukset tutkittiin SAS®

Text Minerilla, ja tulos yllätti. ”Tulos oli melkein yksi yhteen manuaalisen tuloksen kanssa. Ja me ajoimme aineiston läpi vain kerran. Kun aineistoja ajetaan monta kertaa, konetta voidaan opettaa koko ajan parempaan suoritukseen”, Öhman kertoo.

Hän pitää hankkeen tulosta erittäin merkittävänä ja kirjoittaa parhaillaan aiheesta tieteellistä artikkelia korkeatasoisessa kansainvälisessä yleislääketieteen lehdessä julkaistavaksi.

Automatisoinnin ansiosta GTT-menetelmä voitaisiin Öhmanin mukaan ottaa helposti ja vähin kustannuksin käyttöön. Tekstinlouhinta ei vaadi lisää henkilöresursseja, se pyörii ihan pöytäkoneessa eikä käyttäjien edes tarvitse itse hallita tekstinlouhinnan hienouksia.

Tekstinlouhinnan avulla pystyttäisiin myös käymään läpi pienten otosten sijasta kaikki potilaskertomukset, jolloin haittatapahtumat löytyisivät suuremmalla varmuudella.

Säästöillä saisi aikaan ihmeitä Haittatapahtumat heikentävät Öhmanin mukaan potilasturvallisuutta ja aiheuttavat suuria kustannuksia. Hän viittaa tutkimukseen, jonka mukaan hoitovahingot lisäävät kolmanneksella potilaiden hoitoaikaa.

Erään toisen tutkimuksen mukaan kymmenisen prosenttia sairaanhoidon potilaista kokee jonkinlaisen haittatapahtuman hoidon aikana.

Ruotsin sosiaali- ja terveyshallituksen mukaan sairaalahoidossa sattuneet hoitovahingot aiheuttavat maassa vuosittain 630 000 ylimääräistä hoitopäivää, mikä maksaa 660 miljoonaa euroa. Jos mukaan otetaan avohoito- ja poliklinikkapotilaiden hoitovahingot, kustannukset nousevat 4,4 miljardiin euroon eli 20 prosenttiin Ruotsin terveydenhuollon kokonaiskustannuksista.

Suomesta vastaavaa tutkimusta ei ole. Öhman kuitenkin uskoo, että haittatapahtumien olennainen vähentäminen voisi vapauttaa meillä jopa miljardiluokan summan muuhun kuin hoitovahinkojen seurausten hoitamiseen. ”Sillä tekisi ihmeitä. Se paikkaisi ainakin tämänhetkisen terveydenhuollon resurssipulan ja ehkä viisi vuotta eteenkinpäin”, Öhman toteaa.

Myös sosiaali- ja terveysministeriön potilasturvallisuusstrategia pitää haittatapahtumien vähentämistä ”kustannusvaikuttavana toimintana” ja vaatii ”potilasturvallisuuden nostamista keskeiseksi tavoitteeksi sosiaali- ja terveydenhuollossa”.

Johtamisväline terveydenhuoltoon Jos jatkorahoitus järjestyy, Öhman haluaa jatkaa pilottihanketta kokeilemalla automatisoitua triggereiden etsintää myös tehohoidon, radiologian ja laboratorion tehotietokannasta, jonka tiedot eivät ole mukana potilaskertomustietokannassa.

Käyttämällä molempia tietokantoja haittatapahtumat ja niiden syyt olisi helpompi löytää, koska esimerkiksi monet laboratorioarvot voivat kertoa haittatapahtumaan viittaavasta muutoksesta potilaan tilassa.

Tutkimus- ja kehitystyön lopullisena tavoitteena on Öhmanin mukaan automatisoitua GTT-menetelmää hyödyntävä potilasturvallisuuden hälytysjärjestelmä, joka kytkettäisiin suoraan potilaskertomukseen.

Kun lääkäri kirjoittaa sähköiseen potilaskertomukseen tekstiä, se analysoitaisiin

tekstinlouhinnalla käytännössä tosiaikaisesti ja järjestelmä hälyttäisi heti, jos jokin viittaisi haittatapahtumaan. ”Silloin asioihin päästäisiin kiinni ennen kuin on liian myöhäistä”, Öhman toteaa.

Yksittäisen potilaan tapauksessa hoitava lääkäri voisi ryhtyä heti toimenpiteisiin haittatapahtuman ehkäisemiseksi tai sen haittojen minimoimiseksi. Sairaalan operatiiviselle johdolle järjestelmä taas tuottaisi raportteja, joiden avulla voitaisiin löytää ja korjata prosesseihin liittyviä ongelmia, jotka aiheuttavat haittatapahtumia.

Järjestelmä pitäisi Öhmanin mielestä saada koko maassa tai ainakin yliopistollisissa sairaaloissa päivittäiseksi johtamisvälineeksi. ”Kun tilannetta seurattaisiin ja haittatapahtumat alkaisivat vähetä toimenpiteiden ansiosta, tiedettäisiin, että ollaan menossa oikeaan suuntaan”, hän sanoo.

•

Karoliininen Instituutti samoilla jalanjäljillä Myös Ruotsin johtava yliopistollinen sairaala Karoliininen Instituutti kehittää parhaillaan yhdessä SASin kanssa GTTmenetelmän automatisointia tekstinlouhinnan avulla.

Projektia rahoittaa Tukholman läänin maakäräjien terveys- ja sairaanhoitolautakunta (HSNf). Syntyvä järjestelmä tullaan tarjoamaan kaikkien Tukholman sairaaloiden käyttöön.

Ruotsissa 11 prosenttia potilaista saa hoitoon liittyvän infektion ollessaan sairaalahoidossa. Tukholman läänin maa-

Erna Petterssonin (vas.) ja Ann Fjellnerin mukaan tavoitteena on nollatoleranssi hoitovahinkojen suhteen.

käräjien alueella yksi tai kaksi kuolemantapausta päivässä voi johtua hoitovahingosta. ”Näin ei tarvitse tapahtua modernissa ruotsalaisessa sairaanhoidossa. Siksi olemme aloittaneet kehitystyön, joka on lautakunnan tärkeimpiä projekteja”, HSNf:n lääketieteellinen neuvonantaja ja potilasturvallisuuden vastuuhenkilö Ann Fjellner sanoo.

Projektin tavoitteena on, ettei yksikään potilas saisi vältettävissä olevia hoitovahinkoja. Haittatapausten etsiminen tekstinlouhinnan avulla tukee nollatoleranssin saavuttamista. ”Automatisointi tuo valtavia mahdollisuuksia, ja siitä voi tulla korvaamaton väline yksittäisille klinikoille”, ylilääkäri Erna Pettersson sanoo.

Pelkästään hoitoon liittyvät infektiot, jotka ovat vain osa hoitovahingoista, aiheuttavat laskelmien mukaan 132 miljoonan euron kustannukset yksin Tukholman läänissä. ”Jos pystymme vähentämään tarpeettomia vahinkoja, riittäisivät niiden hoitoon nykyisin tarvittavat resurssit sairaanhoidon tämän päivän tarpeisiin”, Fjellner sanoo.

GTT-menetelmän automatisointi voitti Ruotsissa ”Vuoden idea 2010” -palkinnon, joka jaettiin ”IT hoitotyössä” -päivillä.

•

1/2011

15

ANALYTIIKKA

Työhyvinvointi edellyttää Jyri Tapperin mukaan sitä, että työssä on hyvä olla, ihminen osaa ja hallitsee työnsä, saa apua ja kannustusta esimiehiltään sekä ymmärtää, miksi ja kenen hyväksi työtä tehdään.

Työhyvinvointia kannattaa parantaa K

Valtiokonttori säästää veronmaksajien rahaa auttaessaan valtion työnantajia parantamaan työhyvinvointia ja ennaltaehkäisemään vakavien työhyvinvoinnin ongelmien kalliiksi käyviä seurauksia.

eskustelu työhyvinvoinnista on käynyt Suomessa kuumana. Työuria täytyisi pidentää eläkeikää nostamalla, mutta useimmat ihmiset eivät halua pidentää työssäoloaan, jos työhyvinvoinnissa on puutteita.

Noin 290 000 suomalaista eli viidennes kaikista eläkkeensaajista on työkyvyttömyyseläkkeellä. Vuosittain työkyvyttömyyseläkkeelle jää nykyisin noin 24 000 ihmistä, mikä on jo yli 40 prosenttia kaikista eläkkeelle jäävistä. Työkyvyttömyyseläkkeelle jäädään keskimäärin 52-vuotiaana, joten tulevia työvuosia menetetään vuosittain yli 250 000 henkilötyövuoden verran eli noin 12 miljardin euron edestä.

Suurin yksittäinen syy työkyvyttömyyteen on mielenterveydellisissä ongelmissa, joita aiheuttavat työhyvinvointiin liittyvät asiat, kuten johtamisen heikkoudet, huono työilmapiiri ja uupumus työssä. ”Ihmisillä on nykyään niin hyvä elintaso, että he ottavat mieluummin vähän pienemmän eläkkeen ja lähtevät aiemmin pois työelämästä, jos työpaikalla on hankalat olosuhteet”, Valtiokonttorin toimialajohtaja Jyri Tapper toteaa.

16

1/2011

Hänen johtamansa Valtiokonttorin vakuutustoimiala vastaa muun muassa valtion työntekijöiden eläke- ja tapaturmavakuuttamisesta. Kyse on valtavista summista, sillä valtion eläkevastuut ovat 88 miljardia euroa. Tapaturmista maksuja kertyy vuosittain 40 miljoonaa euroa.

Ongelmat käyvät erittäin kalliiksi Valtiokonttori on vuodesta 2003 lähtien tarjonnut valtiohallinnon työnantajille aktiivisesti palveluita ja työkaluja, joiden avulla ne pystyvät parantamaan työhyvinvointia ja ennaltaehkäisemään kehnon työhyvinvoinnin aiheuttamia terveysongelmia ja siitä aiheutuvia suuria kustannuksia.

Työhyvinvoinnin edistämisessä on Tapperin mukaan pohjimmiltaan kyse riskienhallinnasta, koska vakuutuslaitoksena myös Valtiokonttorin vakuutustoimialan yksi keskeinen tehtävä on pyrkiä riskienhallinnan keinoin vähentämään turhia ja vältettävissä olevia korvausmaksuja.

”Aina kun onnistumme siinä, veronmaksajat säästävät rahaa”, hän sanoo.

Heikosta työhyvinvoinnista seurannut työkyvyttömyys ja aikainen eläköityminen aiheuttavat niin julkishallinnon kuin yksityisen sektorin työantajille valtavia kustannuksia.

Kun esimerkiksi 45-vuotias 3 500 euron kuukausipalkkaa nauttinut henkilö joutuu työkyvyttömyyseläkkeelle, se aiheuttaa työnantajalle jopa 240 000 euron kustannukset pelkästään työkyvyttömyysmaksuna.

Kustannuksia aiheuttavat myös työhyvinvoinnin ongelmista kärsivien henkilöiden usein vuosikausia jatkuvat sairauspoissaolot sekä niihin liittyvä työterveshuollon kuormitus.

Lisäksi työhyvinvoinnin heikko taso alentaa ratkaisevasti koko organisaation tuottavuutta. Tutkimusten mukaan hyvinvoiva työyhteisö on jopa 20–50 prosenttia tehokkaampi kuin huonosti voiva yhteisö. ”Tällaisilla seikoilla työnantajille, organisaatioiden ylimmälle johdolle ja talousjohtajille saadaan kerrottua, miksi työhyvinvointi on tärkeä asia eikä vain

pehmojuttua, joksi sitä usein syytetään”, Tapper toteaa.

Valtiolla VanhuusValtio näyttää hyvää esimerkkiä Eläkkeellä Olevien Osuus yli Valtiokonttorin aktiivinen toiminta työhyvinvoinnin parantamiseksi valtion5-kertainen työpaiTyökyvyttömyyskoilla on organisoitu Kaiku-palveluiden Eläkkeellä alle ja se on tuottanut tilastojenOleviin valossa Verrattuna hyvää tulosta.

Kunnilla Valtion töistä siirrytään nykyisin kaksi 3,6-kertaivuotta myöhemmin eläkkeelle kuin Nen kymYksityisillä menen vuotta sitten. Eläkkeelle jäämistään 4-kertainen on myöhentänyt yli kolme kertaa enemmän

Eläkelaji Vanhuuseläke Työkyvyttömyyseläke Työttömyyseläke Kaikki

Henkilömäärät eläkejärjestelmittäin VaEL KuEL TyEL 236 583 272 961 652 994 44 599 76 577 164 773 7 666 11 080 27 304 288 848 360 618 845 071

Yhteensä 1 162 538 285 949 46 050 1 494 537

Eläkelaji Vanhuuseläke Työkyvyttömyyseläke Työttömyyseläke Kaikki

Prosenttia eläkejärjestelmittäin VaEL KuEL 82 76 15 21 3 3 100 100

Yhteensä 78 19 3 100

TyEL 77 19 3 100

työntekijöitä kuin eläkkeelle jäämistään on aikaistanut. Se tuotti valtiolle noin 1 700 lisähenkilötyövuotta vuosina 2005–2009.

Vanhuuseläkkeelle jäävien suhteellinen Vanhuuseläkkeitä työosuus on valtiolla korkeampi kuin kuntakyvytt.eläkettä kohti, kpl 5,3 3,6 4,0 4,1 ja yksityissektorilla, joilla työntekijät jäävät valtion palkollisia useammin työkyvyttöTyöhyvinvoinnin parantumisesta valtion työpaikoilla kertoo se, että valtion palvemyys- tai työttömyyseläkkeelle.

Lähde: ETK, kuukausitilasto, syyskuu 2010 luksesta jäädään vanhuuseläkkeelle paljon useammin ja työkyvyttömyyseläkkeelle Parannettavaakin valtiolla toki on. Esiharvemmin kuin kuntien ja yksityissektorin palveluksesta. merkiksi sairauspoissaolot aiheuttivat 2009 valtiolle yhä 255 miljoonan euron kustannukset.

Sairauspoissaolojen määrässä on organisaatioittain suuria eroja. Alimmalla neljänneksellä valtion organisaatioista sairauspoissaoloja oli keskimäärin 6,37 työpäivää ja ylimmällä neljänneksellä 13,59 työpäivää henkilötyövuotta kohti. ”Jos kaikki organisaatiot olisivat toimineet alimman neljänneksen mukaan, kustannuksia olisi ollut 164 miljoonaa euroa.

Meidän tuleekin tutkia ja opiskella ne hyvät käytännöt, joilla paras neljännes pääsee noin hienoon tulokseen”, Tapper sanoo.

Sairauspoissaolojen aiheuttamien kustannusten päälle tulevat vielä varsinaiset työterveyshuollon kustannukset, 56 miljoonaa euroa vuonna 2009.

Riskeihin puututtava varhaisessa vaiheessa Valtiokonttori on kehittänyt menestyksekkäässä Kaikki kunnossa eli Kaiku-ohjelmassaan työhyvinvointipyramidin, joka tarjoaa valtion työnantajille myös hyvän henkilöstöriskien johtamisen mittariston.

Pyramidin pohjalla ovat työpaikan tutkimuksin mitatut tunnusluvut työhyvinvointia kuvaavista perusasioista, kuten työtyytyväisyydestä, työilmapiiristä, johtamisesta sekä työn sisällöstä ja haasteista.

Keskiosassa ovat työhyvinvoinnin tasoa konkreettisemmin kuvaavat tiedot sairauspoissaoloista, tapaturmista ja ammattitaudeista. Pyramidin huipulla ovat tiedot työpaikalla sattuneista vakavista työtapa-

turmista ja työkyvyttömyyseläkkeelle jääneiden määrästä.

Pyramidimalli on lainattu tapaturmariskien hallinnan menetelmistä. Niillä suurimpien riskien toteutumista pyritään Tapperin mukaan ehkäisemään havaitsemalla ja poistamalla alemman tason riskit, jotka hoitamattomina saattavat aiheuttaa

Lähde: ETK, kuukausitilasto, syyskuu 2010

korkeampi kuin kunnilla ja yksityisillä

huippuriskien toteutumisen. ”Jos työhyvinvoinnin ongelmiin ei puututa varhaisessa vaiheessa jo alimmalla tasolla, seuraava merkki ongelmista ovat yleensä lyhyet sairauspoissaolot, jotka alkavat eskaloitua suuremmiksi ongelmiksi ja näkyvät lopulta työkyvyttömyyseläkkeelle jäämisinä”, hän sanoo.

•

Analytiikka avuksi Koska Valtiokonttori valtion eläketoimijana laskee valtion työntekijöiden eläkkeet ja työnantajien eläkemaksut, sillä on valtavasti tietoa ihmisten eläköitymiseen liittyvistä tekijöistä, kuten työkyvyttömyyttä aiheuttaneista asioista, kuntoutuksen saavutuksista ja toimenpiteistä, joilla työhyvinvointia on onnistuttu parantamaan. ”Tätä tietoa haluamme myllyttää entistä paremmin ja jalostaa siitä valtion noin tuhannelle työnantajalle työvälineitä, joiden avulla ne voivat pärjätä tulevaisuudessa entistä vähemmin työntekijäriskein”, Jyri Tapper kertoo.

Tarkoitusta varten Valtiokonttorin vakuutustoimiala on ottamassa käyttöön SASin analyyttiset ratkaisut, joilla valtion palveluksessa olevien henkilöiden työkykyriskiin liittyvistä eläke- ja tapaturmariskeistä saadaan irti enemmän hyötyjä työhyvinvoinnin edistämisessä. Työhyvinvoinnin kehittämisen täytyy Tapperin mielestä pohjautua

tietoon, ja sitä tietoa analytiikan avulla aletaan hakea keskeisenä mottona ’tiedolla vaikuttaminen’. ”Perinteisillä työvälineillä pystymme hyvin laskemaan eläkevastuuseen ja eläkemaksuihin liittyvät tarpeet asiakkaittain. SASilla tavoitteenamme on pystyä tuottamaan entistä enemmän ennakoivaa tietoa, joka auttaa luomaan näkemystä siitä, mihin suuntaan asioita pitäisi viedä”, hän kertoo.

Ensi alkuun SASia on jo alettu käyttää Valtiokonttorissa ”koviin” asioihin eli eläkemaksujen, tapaturmamaksujen ja muiden laskemiseen. Jatkossa käyttö laajenee työhyvinvointia koskevaan analytiikkaan. ”Investoimme tuottavuuden kasvattamisen lisäksi vaikuttavuuteen liittyvien tavoitteiden saavuttamiseen, koska näemme niissä suurta tuottopotentiaalia - eikä vähiten, kun ajatellaan työelämän kehittämistä ja työurien pidentämistä”, Tapper toteaa.

•

1/2011

17

Entistä fiksumpaan riskienhallintaan OP-Pohjola-ryhmän riskienhallintajohtajan Erik Palménin mukaan riskienhallinnan pitää integroitua yhä vahvemmin liiketoimintaan, luoda arvoa sen osana ja katsoa näkemyksellisesti tulevaisuuteen.

M

aailmaa koetteli ensin globaali finanssikriisi ja heti sen perään Euroopassa puhkesi useiden euromaiden velkakriisi, jonka mahdollinen laajentuminen useampiin muihinkin maihin on vielä hämärän peitossa.

Palmén kokee vielä tällä hetkellä haastavaksi analysoida tilannetta niin, että voitaisiin vetää johtopäätöksiä siitä, miten nyt olisi parasta toimia. ”Tilanne on kuitenkin hyvä osoitus siitä, että riskienhallinta nousee yhä tärkeämmäksi, vaikka se onkin vaativaa”, hän sanoo.

Edessä ovat hänen mukaansa jännittävät ajat, mutta pitkän aikavälin kehitysoptimismistaan hän ei ole luopumassa. Maailma on saattanut vaan astua vaiheeseen, jossa voimakkaat käänteet ja kriisit ovat osa sitä mekanismia, jolla myönteinen kehitys etsii tietään eteenpäin. ”Voihan olla, että jokin hyvin tärkeä muutos tai innovaatio olisi jäänyt tekemättä ilman kriisinoloista tilannetta. Haaste on nyt se, että kaikkien niiden, joiden kokemus on toisenlaisesta maailmasta, pitää oppia navigoimaan paljon vikkelämpiliikkeisessä maailmassa.”

Riskienhallintaa ylisääntelyn sijaan Finanssikriisi pääsi syntymään sääntelyä vahvistaneesta Basel II:sta huolimatta, samoin euromaiden velkakriisi. Kriisien siemenet tosin kylvettiin jo ennen kuin Basel II astui voimaan Euroopassa 2007 ja Yhdysvalloissa 2008. ”Olimme eläneet hyvin pit18

1/2011

källe vanhojen sääntöjen mukaan ja juuri siirtymässä uuteen maailmaan. Jos kriisit olisivat tulleet muutamaa vuotta myöhemmin, tietäisimme paremmin, toimivatko uudet säädökset vai eivät”, Palmén toteaa.

Finanssikriisissä ei kuitenkaan ollut kyse vakavaraisuuspääomasta, jota Basel II keskeisesti koskee, vaan luottamuspulan synnyttämästä likviditeettikriisistä.

Sitä taas ei Palménin mukaan voi ratkaista millään maailman pääomalla, vaan vain luottamuksen palauttamisella.

Basel II:n mukaisesti riskejä pyritään mittaamaan ja pääomien allokointia optimoimaan ensisijaisesti mallintamisen avulla.

Valmisteilla oleva Basel III taas tuo Palménin mukaan tietynlaisen ”varmuuspohjan” siltä varalta, että mallit ajavat pankit liian kapeisiin pääomituksiin. ”Ei ole vielä todistettu, että sellainen pohja tarvitaan, mutta ymmärrän, että sääntelijöiden puolella on painetta sellaiseen.”

Uutta ja viimeaikaisista kriiseistä opittua Basel III:ssa on se, että pääoman ohella tärkeää on myös likviditeetti. Jos likviditeetti loppuu, kaikki pysähtyy Palménin mukaan siihen, olipa pääomaa miten paljon tahansa.

Basel III:ssa on Palménin mielestä kiinnitetty huomiota oikeisiin asioihin, vaikka ylisääntelyn vaara onkin olemassa. Kysymys on nyt siitä, kuinka viisaasti uudet määräykset kalibroidaan ja

kuinka niitä pitkän siirtymäkauden aikana tarvittaessa myös hienosäädetään. ”Pankkien näkökulmastahan ylisääntelyä paljon toivottavampaa on hyvä, vahva ja luotettava riskienhallinta. Uskon, että se on myös yhteiskunnan etu, koska ylisäätely luo tehottomuutta, joka heti heikentää pääoman allokoimismekanismeja ja sitä kautta rajoittaa hyvinvoinnin kasvua.”

Katse eteenpäin Basel II itse asiassa lähti siitä, että nojataan enemmän pankkien oman riskienhallinnan varaan. Se on kuitenkin asettanut valvojille suuria vaatimuksia riskienhallinnan luotettavuuden arvioinnissa. ”Tämä taas on johtanut siihen, että pankkien on täytynyt ensin täyttää aina kaikki viranomaisvaatimukset ennen kuin ne ovat päässeet kehittämään riskienhallintaa omista lähtökohdista käsin”, Palmén sanoo.

Kun Basel II:n noudattaminen alkaa nyt olla jokapäiväistä elämää, OP-Pohjolassa ja Palménin mukaan luultavasti myös useimmissa muissakin pankeissa on siirrytty vaiheeseen, jossa riskienhallinnan kehitys tapahtuu pääosin pankkien oman liiketoiminnan lähtökohdista käsin.

Basel II painottuu riskien arviointiin lähinnä mallintamisen ja tilastotiedon varassa. Se on ollut Palménin mukaan perus-

”Pitää oppia navigoimaan paljon vikkelämpiliikkeisessä maailmassa.”

Kaikki työ, millä edistetään valtavien datamäärien muuttumista informaatioksi ja ymmärrykseksi, luo Erik Palménin mukaan paljon lisäarvoa riskienhallinnassa, kuten muussakin liiketoiminnassa.

Pois siiloista Mallintamisen vahvassa asemassa Palmén näkee vaarana tietynlaisen siiloutumisen, jossa datan kerääminen, käsittely ja mallintaminen muodostavat yhden siilon ja liiketoiminta toisen. Perinteisesti eri riskilajejakin on käsitelty kutakin omassa siilossaan.

Liiketoimintaan integroituessaan riskienhallinta ei kuitenkaan Palménin mukaan voi olla siiloutunutta, vaan siitä täytyy tulla kokonaisvaltaista.

Datankeruulla ja mallintamisella on luotu pohja kaikelle muulle, mutta haasteena on nyt Palménin mukaan nojata liiketoiminnassakin enemmän tuohon pohjaan ja tuoda siihen mukaan näkemyksellisyyttä. ”Nyt pitäisi keksiä riskienhallinnan seuraava vaihe, jossa tehdään asioita vielä fiksummin.

Entistä kehittyneempi matemaattinen malli ei todennäköisesti tuokaan enää niin paljon uutta lisä-

arvoa kuin se, että osataan hallita tulevaisuuden dynamiikkaa entistä paremmin”, hän toteaa.

Yrityksen riskiasema syntyy hänen mukaansa kaikista niistä sadoista ja tuhansista päivittäisistä päätöksistä, joita organisaatiossa tehdään. Kun riskienhallinta toimii hyvin, riski on aina tiedostettu osa päätöksiä. Sen takia riskienhallinta on koko organisaation asia. ”Suurin osa työstä on jokapäiväistä prosessien hiomista, tiedon keräämistä, analysoimista ja jalostamista sekä ymmärryksen lisäämistä myös laajemmin organisaatiossa, jotta riskienhallinta imeytyisi koko liiketoimintaa harjoittavaan organisaatioon.”

Lisäarvoa informaatiosta Vaikka paljon on saatu jo aikaan, finanssitoimialalla on Palménin mukaan edelleen valtavia tietoon sekä tiedon laatuun, saatavuuteen, analysointiin ja raportointiin liittyviä kehittämistarpeita, koska toimialalla dataa kertyy koko ajan suunnattomia määriä. ”Kaikki työ, millä edistetään datan muuttumista informaatioksi ja ymmärrykseksi, luo paljon lisäarvoa. Se pätee riskienhallintaan, asiakaspalveluun, myyntiin ja kaikkeen muuhunkin toimintaan”, hän toteaa.

Tilastolliseen analyysiin nojautuva riskienhallinta kaipaa hänen mukaansa erittäin dynaamisia, kattavia ja eheitä tietokantoja tuekseen, ja sama tarve on koko muullakin liiketoiminnalla. Datan jalostamista älykkääksi tiedoksi pitäisi hänen mukaansa osata kuitenkin viedä eteenpäin yhtä jalkaa eri tarpeet huomioon ottaen. ”Ideaalimaailmassa olisi valtavan iso tietovarasto, josta kaikki saisivat sen, mitä eri tilanteissa tarvitsevat. Empiirinen kokemus kuitenkin näyttää osoittavan, että se on tavattoman vaikea asia.”

Haaste ei ole Palménin mielestä tekninen, vaan liittyy pikemminkin ihmisen käyttäytymiseen ja organisoitumiseen. Ymmärrystä voisi hänen mukaansa etsiä osittain myös humanistiselta puolelta eikä aina vain insinööritieteistä.

•

1/2011

19

RISKIENHALLINTA

edellytys jatkokehitykselle ja vaatii paljon työtä tulevaisuudessakin. ”Luulisin, että seuraavassa vaiheessa painotus siirtyy siihen, että riskienhallinnan täytyy integroitua vahvasti liiketoimintaan.

Sen täytyy olla entistä enemmän näkemyksellisesti eteenpäin katsovaa ja luoda arvoa liiketoiminnan osana eikä vain pääoman optimoijana.”

Riskien ennakoinnin ohella riskienhallinnan täytyy Palménin mukaan ylläpitää yrityksen valmiutta reagoida mahdollisiin muutoksiin esimerkiksi miettimällä etukäteen skenaarioita erilaisia tilanteita varten. Lisäksi täytyy myös varautua lieventämään ja rajoittamaan aiheutuvia vahinkoja tilanteessa, jossa jotkut riskit toteutuvat.

Historiallisesta kehityksestä kovasti poikkeavan muutoksen paremman ennakoimisen eteen ei näkemyksellisen skenaariotyön lisäksi ole Palménin mielestä paljon muuta tehtävissä. Reagointivalmiuden ylläpito ja varautuminen vahinkojen lieventämiseen auttavat kuitenkin sopeutumaan muutokseen nopeasti.

RISKIENHALLINTA

Nopeita hyötyjä riskienhallinnasta S

-Pankki on rakentanut kehittyneempää SAS-pohjaista riskienhallintaympäristöä, josta se on saanut ensimmäiset hyödyt irti puolessa vuodessa.

Pankin tavoitteena on yhdistää talous- ja riskitieto päätöksenteon tueksi.

Lokakuussa 2007 toimintansa aloittanut S-Pankki sai lentävän lähdön maan ainoana kauppapankkina, kun S-ryhmän säästökassoista periytyi sille 1,8 miljoonaa asiakasta ja 830 miljoonaa euroa talletusvaroja. Nyt asiakkaita on 2,3 miljoonaa ja talletuksia 2,3 miljardia euroa. ”Taseenkin osalta puhutaan ihan eri mittaluokasta kuin alun perin ajateltiin.

Saavutimme jo ensimmäisenä vuonna taseen, jonka ajattelimme toteutuvan vasta paljon myöhemmin”, talousjohtaja Aki Gynther kertoo.

Muutkin avainluvut ovat vaikuttavia.

Pankki on esimerkiksi myöntänyt jo 600 000 Visa-luottokorttia ja miljoona verkkopankkitunnusta. Ja kaikki tämä vuoden 2007 jälkeen, jona aikana maailmassa on läpikäyty globaalia finanssikriisiä, talouslamaa ja euromaiden velkakriisiä.

SASin kanssa uusi pankki on solminut strategisen kumppanuuden ja päässyt rakentamaan täysin tyhjältä pöydältä poikkeuksellisen laajaa kokonaisuutta tiedolla johtamisen tueksi. SASin toimialaratkaisuun perustuva kokonaisuus kattaa perustietovaraston ja tietomallin sekä omat sovelluksensa kannattavuuslaskentaan, asiakkuudenhallintaan, riskienhallintaan, rahanpesun ehkäisyyn ja viranomaisraportointiin. ”SASilla on pitkä ja laaja pankkikokemus ja ennen kaikkea valmiit tietomallit kaikkien näiden asioiden hoitamiseksi. Se oli asia, joka viime kädessä mahdollisti yhteistyön aloittamisen”, Gynther toteaa.

Pääoma paremmin hallintaan Ratkaisukokonaisuuden pystyttämisessä S-Pankki on Gyntherin mukaan priorisoinut riskienhallintaa ja viranomaisraportointia. Niiden osalta projekti käynnistyi helmikuussa 2010, ja hyötyjä alkoi tulla jo heinäkuussa, kun SASilla tuotettiin ensimmäiset raportit.

20

1/2011

”Meillä oli selkeä tavoitetila, johon tähtäsimme, ja SASin valmiin tietomallin avulla pystyimme etenemään aika suoraviivaisesti siihen suuntaan ja saamaan myös tuloksia aikaan nopeasti”, Gynther kertoo.

S-Pankki on pienenä organisaationa yhdistänyt taloushallinnon ja riskienvalvonnan talousjohtajan vastuulle ja hakee sitä kautta synergiaetuja, koska molemmissa tuotetaan lukuja samoista asioista. ”Voisi jopa johtaa väärään suuntaan, jos niistä raportoitaisiin ylimmälle johdolle erikseen. Me pyrimme yhdistämään talous- ja riskitietoja sillä tavalla, että luvuista nähdään, kuinka tulos on juuri sellainen kuin on näistä ja näistä riskeistä johtuen.”

Riskit on Aki Gyntherin mukaan kyettävä hallitsemaan Riskienhallinnassa pankki on alkuvaiheessa hyvin, jotta pankki voi vapauttaa enemmän pääomaa liikekeskittynyt nimenomaan toiminnan kehittämiseen. luottoriskien hallinnan luottoriskien hallinnan sisäisissä menekehittämiseen, koska luottoriskit ovat etentelmissä saadaan standardimenetelmää kin toiminnan alkuvuosina sitoneet eniten kehittyneempi malli käyttöön alkuvuoden pankin omaa pääomaa. aikana. ”Tavoitteena on entistä parempi pääoman hallinta, jotta voimme vapauttaa omia varoja toiminnan kehittämiseen ja kasvattamiseen.”

Automatisoinnista Sijoitustoiminnassa S-Pankin tuotkahdenlaista hyötyä teet ovat varsin yksinkertaisia. Esimerkiksi osakkeisiin pankki sijoittaa Gyntherin SAS-pohjaiset järjestelmäratkaisut auttavat mukaan vain rahastojen kautta, ja kaikki S-Pankkia kehittämään riskienhallintaa ja muut kohteet ovat korkoinstrumentteja. allokoimaan omaa pääomaa entistä parem”Emme halua urheilla riskeillä. Markmin, mutta ne tuovat Gyntherin mukaan kinariskejä meidän ei tarvitse edes miettiä hyötyjä myös toisella tavalla. valuutta-, osake- ja hyödykeinstrumenttien ”Raporttien tekeminen manuaalisesti osalta, koska riskiprofiilimme on hyvin vie erittäin paljon aikaa ja sitoo useiden yksinkertainen verrattuna muihin pankkeihenkilöiden työpanoksen. Raportoinnin hin, jotka ovat laajasti mukana sekä taselaiautomatisointi edesauttaa riskienhallinnan nauksessa että eri sijoitusinstrumenteissa.” kehittämistä siinäkin mielessä, että ihmiset Korko- ja likviditeettiriskien hallintaan vapautuvat tekemään oikeita asioita rutiinipankki alkaa rakentaa ratkaisuja, kunhan en sijasta”, hän sanoo.

•

TÄYSI HYÖTY SASSISTA

Aktia Vahinkovakuutus ja Aktia Henkivakuutus saivat Täysi hyöty SASista -hankkeissaan paljon uusia ajatuksia siitä, miten ne voivat hyödyntää SAS-ratkaisujaan entistä paremmin koko organisaatiossa.

Aktia haluaa täyden hyödyn SAS-ratkaisuista S

AS tarjoaa asiakkailleen veloituksetta tehtävää kartoitusta, jolla selvitetään, saako asiakasorganisaatio SASratkaisuistaan parhaan mahdollisen hyödyn irti. Aktian vahinko- ja henkivakuutusyhtiöissä hanke toteutettiin keväällä 2010.

Aktia käynnisti hankkeen, kun käyttöön oli ensin otettu SASin laaja vakuutusalan toimialaratkaisu, joka korvasi Veritasryhmältä parin vuoden takaisen yritysjärjestelyn yhteydessä perityt SAS-työkalut. ”Kun hankimme uudet välineet, pitihän meidän tietää, mitä kaikkea niillä pystyy tekemään. Me käytämme varmaan korkeintaan kymmentä prosenttia kaikesta siitä, mitä SASilla pystyisi tekemään”, Aktia Vahinkovakuutuksen tietohallintojohtaja Marcus Karell toteaa.

Ensimmäiseksi hankkeessa tehtiin vakuutusyhtiöiden SAS-käyttäjille, liiketoimintajohdolle ja it-henkilöstölle selainpohjainen kysely, jossa kartoitettiin SASin käyttöön liittyviä toiveita ja tarpeita.

Sen jälkeen kyselyn tuloksia ja SASin tehokkaamman hyödyntämisen mahdollisuuksia käytiin vakuutusyhtiöissä läpi liiketoiminnan ja it:n yhteisissä work shopeissa SASin edustajien vetämänä.

Toimintatapoihin selviä parannuksia Yhdeksi aiheeksi work shopeissa nousi molemmissa vakuutusyhtiöissä se, millä tavalla SAS-ympäristössä voi ja kannattaa työskennellä. ”SASilla on vahvaa osaamista esimerkiksi siitä, millainen roolitus järjestelmän hallinnoinnissa pitää olla. Esille tuli myös paljon muita best practices -tyyppisiä asioita, joita varmaan noudatamme jatkossa”, Aktia Henkivakuutuksen tietohallintopäällikkö Tarja Sinisalo kertoo.

Vahinkovakuutuksen puolella erityisen hyödyllistä oli Karellin mukaan se, että SAS-asioista päästiin keskustelemaan liiketoiminnan ja it:n kesken.

”It:n pitäisi ymmärtää, mitä liiketoiminta haluaa ja heidän pitäisi ymmärtää, mikä on mahdollista, millä tavalla me asiat teemme ja kuinka paljon työtä se vaatii”, hän toteaa.

Vahinkovakuutuksen work shopeissa laadittiinkin prosessikuva siitä, kuinka tulee toimia, kun liiketoiminta tilaa it:ltä jotain.

Jo kesällä tuloksena oli Karellin mukaan aikaisempaa strukturoidumpia tilauksia liiketoiminnalta. ”Kaikilla on kuitenkin vielä paljon oppimista, myös it:llä. Kyse on työskentelytavan muutoksesta koko organisaatiossa.”

Data Integration Studio -koulutuksessa, jotta dataintegraatiota varten päästään ottamaan käyttöön nykyistä tehokkaampi työväline.

Vahinkovakuutuksessa harkitaan SASin vakuutusalan toimialaratkaisuun kuuluvan vakuutusalan tietomallin käyttöönottoa, jota varten road mapissa hahmotettiin paras etenemistapa. Tietomalli on jo asennettu, mutta sen käyttöönotosta ei vielä ole lopullista päätöstä.

•

Road map pitkälle tulevaisuuteen Vahinkovakuutuksessa esille nousi myös toiveita syvällisemmistä raporteista. Sen tuloksena SASissa olevat raportit tehtiin kevään ja kesän aikana uusiksi niin, että ne perustuvat olap-kuutioihin. ”Asioita pystytään nyt katsomaan eri näkökulmista, ja raporteista voidaan porautua tarkemmalle tasolle”, Karell kertoo.

Myös Vahinkovakuutuksen SAS-portaalia uudistettiin tekemällä sinne näyttäviä dashboard-tyyppisiä mittaristoja, joita ei tosin ole vielä ehditty ottaa tuotantokäyttöön.

Henkivakuutuksessa puolestaan aiotaan muun maussa tehdä uusien SAS-välineiden avulla selainpohjaisia raporttipohjia, joita käyttäjät voivat hyödyntää itsenäisesti pyytämättä aina it:ltä apua. Uusilla välineillä myös dokumentaatio syntyy Sinisalon mukaan helpommin.

Täysi hyöty SASista -hankkeen päätteeksi Aktian vakuutusyhtiöille laadittiin vielä pidemmän aikavälin road map, jonka mukaisesti SAS-ympäristön hyödyntämistä voidaan yhtiöissä kehittää edelleen.

Vahinkovakuutuksessa road mapin pohjalta on muun muassa jo siirrytty käytäntöön, jossa asiat toteutetaan aina ensin testiympäristössä ennen tuotantoon siirtoa.

Yhtiössä on myös käyty räätälöidyssä SAS®

Aktia Vahinkovakuutuksessa on alettu Marcus Karellin mukaan tutkia, miten seinälle isoksi tulosteeksi ripustettua SASin vakuutusalan tietomallia voitaisiin parhaiten hyödyntää yhtiön liiketoiminnassa.

1/2011

21

ANALYTIIKKA

Arvoa analytiikasta yrityksenlaajuisesti

Analytiikka tuottaa eniten arvoa, kun sen hyödyntämistä aletaan tarkastella yrityksenlaajuisesti. Kunnon business caset analytiikan käytön laajentamiselle syntyvät katsomalla, mitä liiketoiminnan ”vipuvarsia” liikauttamalla analytiikka tuottaa rahassa mitattavaa arvoa.

SAS tutkii Allan Russellin mukaan yhdessä Accenturen kanssa, minkälaisia liiketoiminnan ”vipuvarsia” liikauttamalla analytiikka voi tuottaa minkäkin verran rahassa mitattavaa arvoa yrityksille.

Y

hä useammassa yrityksessä hyödynnetään analytiikkaa, mutta SAS Fellow’n Allan Russellin mukaan se on viime vuosiin asti tapahtunut varsin sattumanvaraisesti siellä täällä yritysten eri yksiköissä. ”Nyt asiat ovat muuttumassa. Ensimmäiset asiakkaamme ovat alkaneet laajentaa huomattavasti analytiikan käyttöä, ja viime vuonna se alkoi näkyä jo lähes kaikkialla.

Analytiikka on nousemassa aiemmin hieman periferisestä asemasta main streamiin, kun siihen otetaan yrityksenlaajuinen näkökulma”, hän toteaa.

Yrityksenlaajuisen näkökulman vuoksi analytiikkaympäristöä on alettu monissa yrityksissä standardisoida ja rakentaa yhdenmukaiseksi yhtenäisellä alustalla. Lisäksi datan laatuun kiinnitetään huomiota, jotta analytiikkaa voidaan hyödyntää oikealla tavalla.

The Economist -lehti on Russellin mukaan jopa lanseerannut uudenlaisen ammattikunnan kirjoittaessaan seuraavasti: ”On ilmaantunut uudenlainen ammattilainen: datatieteilijä, joka yhdistää ohjelmoijan, tilastotieteilijän ja tarinankertojan/ taiteilijan taitoja pusertaakseen irti raakadatan vuoren alla piilevää tietoa.”

Vielä yrityksillä ei ole henkilöitä Chief Analytical Officer (CAO) -nimikkeellä, mutta Russell uskoo, että pian sellaisia ilmaantuu organisaatioihin. ”CAO ei istu missään yksittäisessä liiketoimintayksikössä, vaan toimii yritystasolla, kenties yhteistyössä CIO:n ja CFO:n kanssa.

Näin hän pystyy rakentamaan yrityksenlaajuista kyvykkyyttä analytiikan käyttöön kaikilla eri liiketoiminta-alueilla sen sijaan, että katsoisi vain yhtä osaa liiketoiminnasta.”

Tukea innovointiin ja optimointiin Globaali talouskriisi on Russellin mielestä tarjonnut yrityksille hyvän tilaisuuden katsoa kunnolla itseään ja ymmärtää, kuinka ne voivat kehittää itsestään kestävämpiä tulevaisuutta silmällä pitäen. ”Paljon aiempaa huolellisemmin yritykset tarkastelevat nykyisin erityisesti innovointia ja optimointia, sillä nykyajan globaaleista haasteista selviäminen vaatii niiltä kykyä innovoida ja optimoida.”

22

1/2011

Jotkut pitävät innovointia ja optimointia toistensa vihollisina, mutta Russell on asiasta eri mieltä. On monenlaista innovointia, ja optimointi on hänen mielestään innovointia, jossa olemassa olevia liiketoimintaprosesseja laitetaan toimimaan entistä paremmin.

Aivan toisenlaisesta innovoinnista taas on kyse, kun keksitään jotain kokonaan uutta eli tehdään niin kutsuttuja läpimurtoinnovaatioita. ”Yritysten täytyy tehdä molempia, ja molemmissa saadaan paljon hyötyä analytiikasta.”

Arvon luominen lähestymistavaksi SAS kehitti ja toimitti alkuaikoinaan ennen kaikkea työkaluja ja teknologiaa, mutta ryhtyi 1990-luvun puolivälistä eteenpäin kehittämään ja toimittamaan painokkaammin nimenomaan ratkaisuja. Niissä on valmiina tietyn toimialan tai liiketoiminta-alueen tietomallit, metodologiat ja pohjat tärkeille vakioraporteille.

Nyt käynnissä on Russellin mukaan uusi muutos. Asiakkaat sanovat, että SASin työkalut ja ratkaisut ovat ihan ok, mutta he haluavat nähdä entistä selkeämmin, minkälaista arvoa he voivat niistä saada.

Muutos on Russellin mielestä yhdensuuntainen yrityksenlaajuisen näkökulman omaksumisen kanssa. Arvoon pohjautuva lähestymistapa muun muassa auttaa priorisoimaan analytiikan käytön laajentamista, kun potentiaalisia hyödyntämiskohteita on periaatteessa erittäin paljon. ”Elämme hyvin tiukkoja aikoja. Investointeja tarkastellaan entistä huolellisemmin, joten myös analytiikan käyttöä laajennettaessa on aina hyvä valmistella business case. Keskustelu analytiikan tuomasta arvosta on osa priorisointia ja business casen rakentamista.”

Vipuvarsiin lisää vääntöä SAS on yhdessä globaalin kumppaninsa Accenturen kanssa tarkastellut, missä kaikessa analytiikalla voidaan tuottaa arvoa eri toimialoilla ja liiketoiminnan eri funktioissa.

Tähän mennessä tämä tarkastelu on tehty

koskien vähittäiskauppaa, markkinointia ja riskienhallintaa.

Vähittäiskaupan tapauksessa on listattu ensin geneerisiä liiketoiminnan tavoitteita, kuten myynnin kasvu, kannattavuuden parantaminen, kustannusten vähentäminen ja toimintaan sitoutuvan pääoman vähentäminen.

Tavoitteiden rinnalle tarkastelussa on listattu vähittäiskaupalle ominaisia ”vipuvarsia” (levers), joita käyttämällä tavoitteisiin päästään. Vipuvarsien rinnalle on sitten vielä listattu analytiikan kyvykkyyksiä, jotka auttavat vääntämään vipuvartta tehokkaammin.

Myynnin kasvattamisessa vähittäiskaupan vipuvarsia ovat esimerkiksi hinnoittelu, markkinointikampanjat ja tuotteiden saatavuus kaupan hyllyillä. Niitä tukevia analytiikan sovellustapoja puolestaan ovat muun muassa hinnoitteluanalytiikka, markkinointiin ja kampanjoihin liittyvä analytiikka sekä ennustamis- ja tuotetäydennysanalytiikka.

Lopuksi tarkastelussa on arvioitu karkeasti, kuinka suurta arvoa analytiikka voi rahallisesti tuottaa tehostamalla eri

vipuvarsien vääntövoimaa liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisessa.

Kunnon ohjelma analytiikan käytölle SAS ja Accenture ovat vieneet arvolähtöistä tarkastelua paljon yksityiskohtaisemmallekin tasolle arvioimalla, kuinka paljon aivan tietyn vipuvarren liikauttaminen analytiikan avulla voi tuottaa lisäarvoa yritykselle.

Esimerkiksi asiakasuskollisuuden parantaminen analytiikan avulla saattaa lisätä myyntiä 5-10 prosenttia. ”Teemme nyt paljon tutkimustyötä sen selvittämiseksi, minkälaisia taloudellisia tuloksia eri vipuvarsien liikauttamisella saadaan aikaan”, Russell kertoo.

Joissain tapauksissa arviot tuloksista perustuvat siihen, että analytiikalla on joissain yrityksissä jo saavutettu niin ja niin paljon rahassa mitattavaa hyötyä. Toisissa tapauksissa taas arvio perustuu toimialan benchmark-lukuihin ja ymmärrykseen siitä, mitä luvuissa saadaan aikaan, kun tiettyä vipuvartta kyetään hieman liikauttamaan.

Arvolähtöinen tarkastelutapa luo Russellin mukaan näkemystä siitä, minkälaisia business caseja analytiikan käytölle voidaan yrityksissä rakentaa ja miten hankkeita kannattaa priorisoida. ”Yleensähän luultavasti aloitetaan siitä, mikä tuo eniten arvoa ja mikä sillä hetkellä aiheuttaa eniten tuskaa.”

Tarkastelutapa auttaa myös laatimaan yrityksenlaajuisen road mapin analytiikan käytön kehittämiselle ja laajentamiselle. ”Sen pohjalta voidaan alkaa rakentaa kunnon ohjelmaa analytiikan hyödyntämiselle sen sijaan, että yksittäiset henkilöt käyttävät yrityksessä analytiikkaa siellä täällä vailla yhteyttä toisiinsa”, Russell korostaa.

SASin ohjelmistovalikoima tarjoaa ratkaisuja monien eri vipuvarsien liikauttamiseen analytiikan avulla. Tuotekehityksessään SAS pyrkii kehittämään lisää ohjelmistoja, joilla asiakkaat pystyvät ratkomaan asioita, jotka todella liikauttavat liiketoiminnan vipuvarsia. ”Teknisen tai tilastotieteellisen näkökulman sijasta olemme nyt ottaneet paljon vahvemmin liiketoiminnan näkökulmaa siihen, mitä pyrimme tekemään”, Russell toteaa.

•

Business Value

There is a significant sustainable value proposition (~$500M p.a.) in taking an integrated approach.

Retail Value Levers

Analytics Capabilities

Sales

Pricing On shelf availability Macro Range and Space Customer Value Migration Promotions

Gross Profit

Basket Profitability Markdowns Shrink Multi-channel optimization Vendor Funds/Post Audit

Operating Costs

Labor Costs GNFR Transport Costs Services Costs Training and Recruiting Costs

Taxes

Lower Effective Tax Rate Interest Expense Exposure

Working Capital

Inventory Cover Cash Collection Cycle

Fixed Capital

Property Portfolio Management

Capital Structure

Risk Management Capital Structure (Debt/Equity)

Pricing Analytics Forecasting and Replenishment Analytics Space Analytics Customer Segmentation & Purchase Path Marketing & Campaign Analytics Margin Erosion Assortment Rationalization End of Life and Open Box Analytics Loss Prevention Analytics Web Analytics Vendor Analytics Post Audit Recovery Workforce Productivity & Utilization Procurement Analytics Activity Based Costing Analytics Warranty/PSP Analytics Employee Performance Analytics Tax Analytics Tax Sensitized Business Planning Forecasting and Replenishment Analytics Working Capital Analytics Lifecycle Management & Store Clustering Risk & Treasury Analytics Financing Structure Modeling Competitive Intelligence Enterprise Analytics

Enterprise Performance

Benefit Range $100 - $200M

$115 - $225M

$5 - $10M

$10 - $15M $10 - $25M $25 - $50M

$35 - $75M

Yrityksenlaajuinen näkökulma ja arvolähtöinen lähestymistapa auttavat rakentamaan ja priorisoimaan business caseja analytiikan käytön laajentamiselle. Vähittäiskaupan esimerkkitapausta kuvaavan taulukon ensimmäisessä sarakkeessa on geneerisiä liiketoiminnan tavoitteita, toisessa sarakkeessa ”vipuvarsia”, joita liikauttamalla tavoitteisiin päästään, ja kolmannessa analytiikan kyvykkyyksiä, jotka auttavat liikauttamaan kyseisiä vipuvarsia. Viimeisessä sarakkeessa on arvio rahallisesta arvosta, jota analytiikka voi tuottaa tehostamalla vipuvarsien vääntövoimaa.

1/2011

23

Miksi markkinointi kiinnostaisi johtoryhmää?

MARKKINOINTI

Tuloksenteon vuoksi Analyyttisen markkinoinnin SASratkaisuilla ei ainoastaan edistetä yrityksen markkinointiponnisteluja, vaan pystytään vaikuttamaan myös moniin yrityksen taloudellista tulosta muokkaaviin avaintekijöihin.

S

ASilla on laaja valikoima liiketoimintaratkaisuja, jotka auttavat yrityksiä kasvattamaan liikevaihtoaan, tehostamaan toimintaansa, säästämään kustannuksiaan ja tehostamaan pääoman käyttöä.

Näihin ratkaisuihin kuuluvat myös Customer Intelligence -alueen eli analyyttisen markkinoinnin ratkaisut, joilla pystytään SASin Business Advisorin Pekka Kanervan mukaan vaikuttamaan keskeisimpiin yrityksen taloudellisen menestyksen mittareihin. ”Asiakkaamme ympäri maailman ovat hyödyntäneet CI-ratkaisujamme ja saaneet erinomaisia tuloksia, joiden myönteinen vaikutus talouden avainlukuihin on selvästi todennettu”, hän kertoo.

Lisää myyntiä Yleisimmin ajatellaan, että markkinoinnin ohjelmistoratkaisuilla pystytään kasvattamaan liikevaihtoa, koska ne auttavat yritystä pitämään nykyiset asiakkaat, myymään heille enemmän tai parempaan hintaan ja hankkimaan kokonaan uusia asiakkaita. ”Kun asiakkaat tunnetaan asiakasanalytiikan ansiosta aikaisempaa paremmin, asiakkaita kyetään segmentoimaan tarkemmin ja kohdentamaan heille relevantimpaa markkinointiviestintää niin viestin sisällön kanavan, ajoituksen kuin hinnanasetannankin osalta”, Kanerva toteaa.

Eikä tämä koske hänen mukaansa vain ulospäin suuntautuvaa outbound-markki24

1/2011

nointia, vaan myös inboundia eli tilanteita, joissa asiakas itse ottaa yhteyttä call centeriin tai fyysiseen palvelupisteeseen. ”Asiakaspalvelija voi heti nähdä näyttöruudultaan, minkälaisesta uudesta tuotteesta tai palvelusta kyseinen asiakas on analytiikan mukaan todennäköisimmin kiinnostunut ja tarjota sitä asiakkaalle.”

Sama on toteutettavissa myös verkkosivuilla, jossa asiakkaalle näytetään analytiikan tulosten pohjalta personoitu sivu ja esitellään juuri häntä kiinnostavia tuotteita.

Asiakaspoistuman analysoinnilla puolestaan voidaan ennustaa, ketkä asiakkaat yritys on todennäköisimmin menettämässä, jolloin heille pystytään kohdentamaan erityisiä markkinointitoimenpiteitä.

Uusasiakashankinnassa yritys voi analytiikan avulla ensin tunnistaa, minkälaisia ovat sen nykyiset hyvät asiakkaat ja sitten kohdistaa mediamainonta ja suoramarkkinointi juuri samankaltaisille ihmisille.

Viron suurin kiinteän verkon teleoperaattori Elion kertoo lisänneensä SASin analytiikan ja kampanjanhallintaratkaisun avulla asiakaskohtaista liikevaihtoaan (ARPU) yhdeksällä prosentilla ja vähentäneensä asiakaspoistumaa kymmenellä prosentilla verrattuna kontrolliryhmään, joka ei saanut SAS-analytiikan avulla kohdennettua viestintää.

Kustannussäästöjä Analyyttisen markkinoinnin SAS-ratkaisut voivat Kanervan mukaan auttaa yrityksiä myös parantamaan kannattavuuttaan muun muassa trimmaamalla markkinoinnin prosesseja sekä optimoimalla hinnoittelua asiakassegmentoinnin ja asiakkaiden tarpeiden sekä ostotodennäköisyyden paremman tuntemisen pohjalta. ”Markkinointiviestintä pystytään kohdentamaan asiakasymmärryksen parannuttua entistä tarkemmin. Pienemmällä suorapostitusten määrällä saadaan sama tulos kuin ennen isommalla määrällä ja samankokoisella budjetilla voidaan toteuttaa enemmän kampanjoita ja paremmin tuloksin”, hän sanoo.

Asiakasanalytiikka myös paljastaa, missä kanavassa eri asiakkaita kannattaa lähestyä. Osa viestinnästä voidaan siirtää edullisempaan sähköposti- tai SMS-kanavaan tulosten silti vain parantuessa.

Virolainen Elion kertoo vähentäneensä SASin analytiikan ja kampanjanhallinnan ansiosta markkinointibudjettiaan 30–40 prosenttia.

Silti kampajat tuottavat kaksinkertaiset tulokset aiempaan verrattuna, ja jokainen kampanjoihin käytetty euro tuottaa keskimäärin toisen euron puhdasta voittoa.

Uudet asiakkaat

Myyntikate

Lisämyynti

Liikevaihdon kasvu

Asiakasuskollisuus Myynti-, markkinointi-, hallinto- jne. kulut Kannattavuus

Yrityksen taloudellinen tulos

Varaston kiertonopeus Myyntisaamisten kiertonopeus

Käyttöpääoman kiertonopeus Kapasiteetin käyttöaste

Pääoman käytön tehokkuus

Analyyttisen markkinoinnin SAS-ratkaisuilla pystytään vaikuttamaan yrityksen taloudelliseen tulokseen kuvan esittämillä avainalueilla.

YouSee sai keinot vastata kilpailuun Tanskan suurin maksutv-operaattori ja iso laajakaistaoperaattori YouSee on alkanut uusien pelurien kiristämässä kilpailutilanteessa lisätä myyntiä ja estää asiakaspoistumaa SAS-analytiikan avulla.

Yhtiö on jo kehittänyt asiakaspoistumaa ja ristiinmyyntiä koskevat ennakoivat mallit, joiden tulokset ovat call centerin käytettävissä. ”Pisteytämme joka asiakkaalle joka yö poistumatodennäköisyyden ja todennäköisyyden, millä hän voisi ostaa jonkun toisen tuotteemme. Call centerin asiakaspalvelija voi sitten toimia sen mukaan, minkä pisteytyksen asiakas saa”, analyytikko Martin Jonassen kertoo.

Koska sama asiakas voi soittaa useamman kerran päivässä, ratkaisu tarkistaa aina tosiaikaisesti, onko hänen kohdallaan tapahtunut muutoksia sen päivän aikana, jotta hänelle ei tarjota jotain, mitä hänellä jo on. Jos muutoksia on, asiakkaan pisteytys tapahtuu lennosta uudestaan, ja asiakaspalvelija saa sen heti käyttöönsä. ”Jos asiakkaalla on suuri todennäköisyys poistua ja näkyy, että hän ei ole

Vakuutuksiakin myyvä New Zealand Automobile Association kertoo vähentäneensä SAS-analytiikan avulla suoramarkkinointipostitusten kustannuksiaan 40 prosentilla ja puhelinmyynnin kustannuksia 20 prosentilla samalla, kun asiakkaiden vastausprosentti on noussut 50–100 prosenttia kampanjasta riippuen. Myös asiakastyytyväisyys on kasvanut.

Kiertonopeutta Analyyttiset markkinointiratkaisut voivat auttaa yrityksiä myös tehostamaan pääoman käyttöä muun muassa nopeuttamalla varaston ja myyntisaamisten kiertonopeutta ja siten vähentämällä käyttöpääoman tarvetta sekä myös parantamalla kapasiteetin käyttöastetta. ”Asiakasanalytiikka ja kysynnän ennustaminen auttavat esimerkiksi optimoimaan varastossa pidettävää tuotevalikoimaa ja tuotteiden määrää. Markkinoinnin osuvampi kohdentaminen puolestaan nopeuttaa myyntisykliä”, Kanerva toteaa.

Vastaavasti analytiikan lisäämä asiakasymmärrys ja markkinoinnin tarkka kohdentaminen auttavat parantamaan kapasi-

Martin Jonassenin mukaan vertailuryhmillä tehdyt testaukset ovat osoittaneet, että asiakkaat tarttuvat paremmin ennakoivien mallien ehdottamiin tarjouksiin. käyttänyt esimerkiksi musiikkipalveluamme, asiakaspalvelija kertoo hänelle siitä. Ratkaisussa on valmiina monenlaisia

teetin käyttöastetta olipa kyse call centerin miehityksestä, hotellin varaustilanteesta, lentokoneen istuinpaikkojen täyttämisestä tai tehtaan tuotantolinjan pyörittämisestä.

Lisäksi asiakasanalytiikka voi myös auttaa myymään kapasiteetin mahdollisimman hyvällä katteella.

Noin 3,5 miljoonan kuluttaja-asiakkaan National Australian Bank käyttää SAS® Marketing Optimization -ratkaisua poikkeuksellisen innovatiivisesti optimoidakseen sitä, mille asiakkaille, milloin ja missä kanavassa lähetetään ensimmäinen muistutus maksamattomasta luottokorttilaskusta.

Tavoitteena pankilla on maksimoida maksetuksi tulevien laskujen määrä, nopeuttaa maksamista, vähentää muistutuksista aiheutuvia kustannuksia ja ylläpitää silti asiakastyytyväisyys vähintäänkin entisellään. Pankin mukaan ratkaisu maksoi itsensä takaisin jo kuudessa kuukaudessa, ja investoinnin tuotto oli 300 prosenttia.

Pitkällä kokemuksella SASilla on markkinoiden laajin ratkaisuvalikoima yritysten markkinoinnin tar-

tarjoomia, ja riippuu asiakkaasta, mikä tulee esille.”

Ratkaisun toimintaa ohjataan bisnessäännöillä, jotka esimerkiksi määrittelevät, kuinka usein ja millaisin väliajoin asiakkaille voi tarjota tiettyä tuotetta.

Bisnessäännöllä voidaan myös määrätä vaikkapa, että jalkapallon MM-kisojen alla laajakaistaa tarjotaan kaikille asiakkaille, joilla sitä ei ole, sanoipa pisteytys mitä tahansa.

Ennakoivat mallit ovat Jonassenin mukaan parantaneet ristiinmyynnin ja asiakaspoistuman hallintaa sekä lisänneet call centerin tekemää taloudellista tulosta. Samoilla ratkaisuilla myös yritysjohdolle on saatu tuotettua nopeasti bisnesanalyyseja päätöksenteon tueksi. ”Visiomme on, että tunnemme jokaisen asiakkaan henkilökohtaisesti, ja että asiakaspalvelijalla on ruudullaan kaikki tieto asiakkaasta”, Jonassen sanoo.

Asiakaspoistuma- ja ristiinmyyntimallien lisäksi YouSee aikoo parin vuoden sisällä ottaa käyttöön kymmenkunta muutakin ennakoivaa mallia eri tarkoituksiin.

•

peisiin. Ne ovat Kanervan mukaan kaikki maailmanluokan tuotteita, joihin SASilla yhdistyy kilpailijoista poiketen myös maailmanluokan analytiikka. ”Olemme toimittaneet analytiikkaa yritysten markkinointiosastoille yli 30 vuoden ajan, vaikka erityisesti markkinoinnille dedikoituja tuotteita SASilla ei 30 vuotta sitten vielä ollutkaan.”

Ohjelmistoratkaisujen lisäksi SASilla ja sen kumppaneilla on valtavasti kokemusta ja ymmärrystä markkinoinnista eri toimialoilla. Markkinointiratkaisujen ammattilaisia SASilla on myynnissä, tuotetuessa ja it-osaajien parissa niin Suomessa kuin globaalistikin. ”Pystymme keskustelemaan asiakkaiden markkinointi-ihmisten kanssa samaa kieltä, toteuttamaan hankkeet ja sen jälkeen käymään läpi, miten asiakkaat saavat ratkaisuistaan kaiken hyödyn irti”, Kanerva toteaa.

•

Lisätietoja asiakasreferensseistä: www.sas.com/success www.sas.com/success/elion.html www.sas.com/success/nzaa.html 1/2011

25

Asiakaskannattavuus osaksi asiakasymmärrystä Yhdistämällä asiakkaiden kannattavuutta koskeva tieto kaikkeen muuhun asiakastietoon yritys voi selvittää, minkälaiset asiakkaat ovat kannattavia ja minkälaiset kannattamattomia - ja miksi. Se auttaa löytämään oikeat keinot asiakaskannattavuuden parantamiseen.

Kumulatiivisella kannattavuuskäyrällä yrityksen asiakkaat laitetaan kannattavuusjärjestykseen parhaasta heikoimpaan. Tyypillisesti muodostuvan ”valaskäyrän” loppupään tappiolliset asiakkaat syövät suuren osa kannattavuudesta ja pudottavat sen oranssin viivan kuvaamalle tasolle.

Y

rityksessä tiedetään yleensä hyvin, kuinka paljon liikevaihtoa kukin asiakas tuo, mutta yksittäisten asiakkaiden kannattavuutta ei useinkaan tiedetä. Suurikin asiakas voi olla täysin kannattamaton, jos asiakassuhde kuluttaa kohtuuttoman paljon yrityksen voimavaroja. ”Asiakkaat ovat erilaisia ja kuormittavat yrityksen resursseja eri tavalla. Asiakaskannattavuuden laskemiseksi tarvitaan tietoa myös asiakkaan aiheuttamista kustannuksista asiakkaan tuottojen lisäksi”, SASin Business Advisor Mikko Varila toteaa.

Toimintoperusteisen kustannuslaskennan avulla kustannukset voidaan hänen mukaansa kohdentaa niiden todellisille aiheuttajille.

Usein kustannuksia kuitenkin viedään asiakkaille korkeintaan välillisesti tuotteiden kautta, vaikka suuri osa yrityksessä tehtävästä työstä kohdistuu suoraan asiakkaisiin. Vaarana on liiallinen keskiarvoistaminen. ”Markkinointi, myynti, asiakaspalvelu, tekninen tuki ja monet muut toiminnot ovat alueita, jotka suuntaavat voimavaransa ennen kaikkea suoraan yrityksen asiakkaisiin eivätkä tuotteisiin”, Varila sanoo.

Kustannusten allokoiminen asiakkaille liikevaihdon perusteella ei vielä auta. Asiakkaiden välisiin eroihin päästään pureutumaan vain kohdistamalla kunkin

Voitto 45,000,000 40,000,000 35,000,000 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 0 0%

26

1/2011

20%

40% 60% Prosenttia asiakkaista

80%

100%

asiakkaan aiheuttamat kustannukset juuri sille asiakkaalle.

Kunkin asiakkaan todellinen kannattavuus selviää, kun yhdistetään asiakkaalle toimitettujen tuotteiden aiheuttamat kustannukset ja asiakkaaseen itseensä kohdistuvat kustannukset asiakkaan tuottoihin.

Asiakaskohtainen kannattavuus esiin Jos asiakkaita on tuhansia tai miljoonia, asiakaskannattavuutta selvitellään usein segmenteittäin eikä asiakaskohtaisesti. Se on toki parempi kuin jättää asiakaskannattavuus kokonaan huomiotta, mutta uhkana on jälleen kiinnostavimpien tapausten kadottaminen keskiarvoihin. ”Saman asiakassegmentin sisällä voi olla kustannusmielessä hyvin erityyppisiä asiakkaita”, Varila perustelee.

Yksittäisen asiakkaankin kannattavuuteen voidaan hänen mukaansa päästä kiinni ilman, että jouduttaisiin manuaalisesti arvioimaan tuhansien tai miljoonien yksittäisten asiakkaiden kuormittavuutta.

Monilla toimialoilla kertyy valtavasti tietoa siitä, miten kukin asiakas kuluttaa yrityksen resursseja. Lehdenkustantajien, pankkien ja teleoperaattoreiden järjestelmät pursuavat dataa yksittäisistä asiakastapahtumista ja -kontakteista.

Tällainen data voidaan Varilan mukaan valjastaa toimintopohjaisen kustannuslaskennan käyttöön. ”Mitä yksityiskohtaisemmin kustannuksia kohdistetaan asiakkaille, sitä paremmin päästään kiinni siihen, ketkä ovat kannattavia ja ketkä kannattamattomia asiakaita.”

Tapahtumadatan hyödyntäminen asettaa laskennalle kovia teknisiä haasteita, joihin perintei­ nen toimintolaskenta ei pysty vas-

taamaan. SAS on kuitenkin kehittänyt toimintolaskentaratkaisunsa rinnalle sovelluksen, jolla tapahtumakohtainen kannattavuuslaskenta onnistuu.

Hyötyä talouteen ja markkinointiin Yrityksen talouspuoli voi selvittää asiakkaiden kannattavuuden.

Se ei kuitenkaan Varilan mukaan vielä paljasta, minkälaisia kannattavat ja kannattamattomat asiakkaat tai asiakassegmentit oikeastaan ovat ja mitä asiakaskohtaisen kannattavuuden parantamiseksi voitaisiin ja pitäisi tehdä. ”Usein talouspuolella analyysi päättyy siihen, mistä sen pitäisi oikeastaan vasta alkaa.”

Myynnin ja markkinoinnin tietojärjestelmissä taas on asiakkaista valtavasti tietoa, joka auttaisi selvittämään, minkälaisia eri asiakkaat ovat ja mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskannattavuuteen.

Jos myynnillä ja markkinoinnilla olisi täsmätieto myös asiakkaiden kannattavuudesta, ne voisivat Varilan mukaan kohdentaa entistä paremmin toimenpiteitään myös asiakaskannattavuuden parantamiseksi eikä vain liikevaihdon kasvattamiseksi. ”Yhdistämällä kannattavuus-

laskennan ja asiakkuudenhallinnan tietoja molemmat osapuolet hyötyvät. Talouspuoli voi syventää ymmärrystä kannattavuuden syistä ja myynti ja markkinointi saavat tietoa myös asiakkaiden todellisesta hyvyydestä pelkän myyntivolyymin sijaan.”

Kun jopa sadoista asiakastiedon sisältämistä muuttujista etsitään tekijöitä, jotka vaikuttavat asiakaskannattavuuteen, ja asiakkaita on jopa miljoonia, tehtävä saattaa äkkipäätä tuntua mahdottomalta.

SASin tiedonlouhintamenetelmät pystyvät kuitenkin Varilan mukaan kaivamaan datamassoista esiin kannattavuutta selittävät tekijät. ”Sen jälkeen voidaan alkaa miettiä, minkälaisilla toimenpiteillä asiakkaiden käyttäytymistä saataisiin muutettua kannattavammaksi ja minkälaisia toimenpiteitä eri asiakassegmentteihin kohdistetaan.”

Markkinoinnissa kampanjoita kohdennetaan usein sen perusteella, kuinka paljon liikevaihtoa asiakkaat ovat tuoneet. Kyse voi kuitenkin olla hyvästä siinä missä huonostakin liikevaihdosta, joten asiakkaiden kannattavuus sekä mahdollisuudet sen parantamiseen olisi hyvä ottaa kampanjoinnissa huomioon.

Kannattavuutta voi ennustaakin Lyhyen ajanjakson, kuten kuukauden tai kvartaalin, datasta tehty kannattavuusanalyysi kertoo asiakkaiden kannattavuuden vain sillä hetkellä. Se ei Varilan mukaan kerro vielä koko totuutta. ”Asiakkaan heikkoon kannattavuuteen voi olla tilapäisiä syitä tai asiakkuus voi olla elinkaarensa sellaisessa vaiheessa, että sen hetken tulos ei paljasta pidemmän aikavälin potentiaalia.

Siksi kannattavuuden snapshotkuvasta voidaan tehdä hätiköityjä johtopäätöksiä.”

Parempi onkin usein tarkastella asiakkaan kannattavuuden kehitystä pitkällä aikavälillä, jolloin hetkelliset heilahtelut tasaantuvat ja esille voi nousta kiinnostavia kehityskulkuja. ”Osa asiakkaista saattaa käyttäytyä melko tasaisesti, osa tarttuu hanakasti lisämyyntiin ja osa voi tehdä kertaostoksen, minkä jälkeen myynti hiipuu. Jotkut asiakkaat taas voivat toistuvasti hyödyntää erikoistarjouksia ja kylkiäislahjoja, mikä saattaa käydä yritykselle kalliiksi.”

Asiakkaiden kannattavuutta voidaan Varilan mukaan ennustaa myös eteenpäin, jolloin saadaan kuvaa asiakkuuksien elinkaaren-

aikaisesta kannattavuudesta ja arvosta. Tämä edellyttää, että on riittävästi historiadataa tekijöistä, jotka vaikuttavat asiakaskannattavuuteen asiakkuuksien koko elinkaaren aikana. Jos historiadataa ei ole, voidaan tehdä myös valistuneita arvioita ja erilaisia skenaarioita.

Yksittäisten asiakkaiden kan­ nattavuuden ennustamisen sijaan ennusteita voidaan Varilan mukaan tehdä myös asiakassegmenteille, jotta historiadataa saadaan riittävästi ennusteiden pohjaksi.

Ennusteet tuovat näkemystä siitä, minkälaisista asiakkaista yrityksen kannattaa erityisesti pitää kiinni ja mihin segmentteihin kannattaa tulevaisuudessa kohdistaa minkäkinlaisia toimenpiteitä, jotta asiakaskannattavuus kehittyy toivottuun suuntaan.

•

SAS-ratkaisussa pystytään yhdistämään kehittynyt toimintoperustainen kustannuslaskenta ja tapahtumakohtainen kannattavuuslaskenta.

Sen ansiosta asiakaskohtaisen kannattavuuden laskennassa voidaan käyttää hyväksi hyvin suurenkin asiakasjoukon massiivista tapahtumadataa.

Tapahtumakohtainen kannattavuuslaskenta

Toimintoperusteinen kustannuslaskenta Resurssit

Toiminnot

Kustannuslajit, Toiminnot kustannuspaikat

Laskentakohteet

Tuotteet ja palvelut Tuotot ja muut kustannukset

Maksut, palkkiot

Kannattavuus

Kaikki näkökulmat Tapahtumat

Palvelu, asiakas, alue jne.

1/2011

27

ASIAKASKANNATTAVUUS

Yrityksen taloushallinnossa, myynnissä ja markkinoinnissa voidaan Mikko Varilan mukaan parantaa asiakasymmärrystä ja löytää keinoja kannattavuuden parantamiseen, kun yhdistetään asiakkuustietoja ja asiakas­ kannattavuutta koskevia laskentatietoja keskenään.

ARKKITEHTUURI

Kokonaisarkkitehtuuri bisnestarpeiden mukaiseksi O

rganisaatioiden pyrkimys kokonaisarkkitehtuurin kehittämiseen auttaa jäsentämään myös liiketoiminta-analytiikan paikan ja roolin kokonaisuudessa.

SASin näkemyksen mukaan kokonaisarkkitehtuurissa täytyy ottaa huomioon myös johtamisprosessit ja niiden tietotarpeet.

Kokonaisarkkitehtuuri on strateginen johtamisen väline, jonka avulla yhtenäistetään organisaation toiminnan kehittämistä sekä tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämistä. Se kuvaa kuinka organisaatioyksiköt, ihmiset, liiketoimintaprosessit ja tietojärjestelmät liittyvät toisiinsa ja toimivat kokonaisuutena. ”On erittäin hyvä, jos yrityksellä on selkeä kokonaisarkkitehtuuri. Se auttaa määrittelemään, missä liiketoimintaprosesseissa tarvitaan minkäkinlaista tietoa.

Silloin SASin liiketoiminta-analytiikankin käyttöönotosta saadaan entistä nopeammin hyötyä yritykselle”, Veijo Kuosmanen, Sales Manager, Technology, kiteyttää SASin näkökulman aiheeseen.

Yleisimmin käytetty kokonaisarkkitehtuurin viitekehys TOGAF antaa hyvän pohjan yrityskohtaisen arkkitehtuurin pohtimiseen. SASin Senior Advisorin Hannu Ritvasen mukaan siinä painottuvat kuitenkin liikaa vain operatiivisen toiminnan liiketoimintaprosessit. ”Kokonaisarkkitehtuurissa tulee ottaa erikseen huomioon myös johtamisprosessit.

Niitä varten tarvitaan usein omaa teknologiaa, liiketoiminta-analytiikkaa, joka auttaa parantamaan yrityksen johtamista. Tietenkin analytiikalla voidaan lisäksi tuottaa tietoa myös operatiivisen tason päätöksenteon tueksi”, hän toteaa.

SAS luonteva osa kokonaisarkkitehtuuria SAS-ratkaisut toimivat standardialustoilla ja ovat liitettävissä muihin tietojärjestelmiin standardirajapintojen kautta, joten SAS istuu Ritvasen mukaan helposti yrityksen it-infrastruktuuriin eli teknologia-arkkitehtuuriin. ”Metatiedon hallinta ja tietojen kuvaus on SASissa viety erittäin pitkälle, joten SAS istuu hyvin myös informaatioarkkitehtuuriin, jossa on kysymys liiketoiminnassa käy28

1/2011

Johtamisprosesseja varten tarvitaan kokonaisarkkitehtuurissa liiketoimintaanalytiikkaa, jonka tuottaman tiedon avulla koko yrityksen toimintaa johdetaan. tettävistä tiedoista sekä niiden loogisista ja fyysisistä tietomalleista”, hän sanoo.

Liiketoiminta- ja sovellusarkkitehtuureissa on SASin näkökulmasta puolestaan kyse lähinnä siitä, missä liiketoimintaprosesseissa ja miten analytiikkaa halutaan yrityksessä hyödyntää. ”Me voimme tuoda liiketoiminta-analytiikan täydentämään yrityksen olemassa olevia järjestelmiä. Voimme käyttää hyväksi olemassa olevia jakelukanavia ja tietovarastoja ja integroitua osaksi jo olemassa olevia sovelluksia”, Kuosmanen sanoo.

SASilla on toki omatkin ratkaisunsa esimerkiksi tiedon jakeluun, mutta yhtä hyvin analytiikan tulokset voidaan jakaa käyttäjille Sharepointin, Outlookin tai Excelin kautta, jos se on yrityksessä luontevinta. Analytiikka voi myös toimia taustalla, jolloin sen tuloksia hyödynnetään suoraan operatiivisten järjestelmien kautta.

Teknologiavalinnat bisnestarpeen mukaan Kokonaisarkkitehtuuri tulisi Ritvasen mielestä rakentaa toiminnan luonteen mukaiseksi, jotta liiketoiminta saa tarvit-

semansa tuen tietotekniikasta. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä yritys esimerkiksi tarvitsee erilaisen arkkitehtuurin kuin tilanteessa, jossa rutiinien mahdollisimman tehokas hoitaminen on tärkeintä.

Arkkitehtuuriin kuuluu Kuosmasen mukaan myös se, että ymmärretään, millä teknologialla mikäkin asia kannattaa hoitaa. Esimerkiksi analytiikkaa tuskin kannattaa ryhtyä itse ohjelmoimaan olemassa olevan perusraportoinnin osaksi. ”Seinä tulee silloin vastaan aika pian, kun liiketoiminnan tarpeet kasvavat. Sen jälkeen käy kalliiksi purkaa ja rakentaa uudelleen kaikki, ja liiketoiminta on menettänyt monet hyödyt, joita alusta asti kunnon ratkaisuin tuotettu analytiikka olisi voinut tuoda.”

Myös liian tiukkalinjainen it-toimittajien konsolidointi voi johtaa siihen, että liiketoimintaa ei kyetä palvelemaan parhaalla tavalla. ”Hyvin suunnitellussa arkkitehtuurissa toimittajien määrän ei tulisi enää olla kriittinen kysymys, vaan kriittistä on sovellusten tarkoituksenmukaisuus valitussa arkkitehtuurissa”, Ritvanen toteaa.

•

Osaaja riskienhallintaan nisaation vetäjänä pankin Suomen konttorissa.

Hänen vastuullaan olivat muun muassa luottoriskien hallintaan ja valvontaan sekä operatiivisiin riskeihin ja rahanpesun ehkäisemiseen liittyvät kysymykset.

SEB Kortissa riskienhallintaan käytetään SASin Credit Scoring -ratkaisua, joten SAS oli Hasalle tuttu.

Työpaikkana SAS herätti hänen kiinnostuksensa, koska paikka tarjoaa mah-

Johtoryhmätyöskentelystä saamansa kokemuksen vuoksi Valtteri Hasa sanoo liputtavansa analytiikan ja tietoon pohjautuvan päätöksenteon puolesta.

YHTEYSTIEDOT Mikäli osoitetietosi tai muut tie­ tomme sinusta eivät ole ajan tasalla, voit ilmoittaa muutokset meille suomalaisten kotisivujemme kautta. Jos olet uusi lukija ja haluat tilata lehden, se onnistuu myös siel­lä. Voit samalla yksilöidä aiheet, joista olet kiinnostunut. Näin vältät saamasta turhaa postia ja saat vain tietoa, jolle sinulla on käyttöä.

Lomakkeen löydät osoitteesta www.sas.com/fi kohdasta ”Yhteystiedot”.

Palautetta!

Lehden kuin lehden tärkein tehtävä on puhutella lukijoitaan.

Se edellyttää, että lehdessä käsitellään aiheita, jotka ovat kiinnostavia ja joista on hyötyä.

Jotta voisimme paremmin pal-

vella sinua ja sinun tarpeitasi, tarvitsemme palautettasi lehden sisällöstä. Kaikki kommentit, niin juttuideat kuin tiukka kritiikkikin, ovat lämpimästi tervetulleita.

Lähetä postia päätoimittajalle osoitteeseen: johan.sandell@ ssf.sas.com. Palkitsemme kunkin numeron parhaan kehitysidean yllätyslahjalla.

SAS-Tietoa Suomenkieliset kotisivut www.sas.com/fi

tek.sas

Suomenkielinen sähköinen uutiskirje kaikille SASia työssään hyödyntäville. Tilaukset: luomalla oma SAS-profiili osoitteessa www.sas.com/ profile.

Kansainväliset kotisivut www.sas.com

dollisuuden kehittyä todelliseksi riskienhallinnan syväosaajaksi ja toimia back officen sijasta asiakasrajapinnassa. ”SASin riskienhallinnan ratkaisuihin sisältyy aivan valtava määrä intellek­tuaalista osaamista.

Olen oppinut muutamassa kuukaudessa todella paljon uutta riskienhallinnan ydinalueiltakin, vaikka niistä oli osaamista jo entuudestaan”, hän kertoo.

Työkenttää riittää. Solvency II koputtelee vakuutusyhtiöiden ovia, ja pankkimaailmassa aletaan pian varautua Basel III:n tuloon.

SAS voi Hasan mukaan aut­t aa ratkaisuillaan ja osaa­misellaan yrityksiä vastaamaan regulaation uusiin vaatimuksiin, mutta ennen kaikkea myös kehittämään riskienhallintaa liiketoimintansa tarpeista lähtien.

Finanssisektorin lisäksi Hasa näkee riskienhallinnassa yhteistyömahdollisuuksia myös muilla toimialoilla, koska SASilla on varsin geneerinen ratkaisu esimerkiksi operatiivisten riskien hallintaan.

•

Sähköinen tukikeskus

Palvelupyynnöt, Hot Fixit, FAQ, vinkit ym. http:// support.sas.com

sascom-asiakaslehti

Kansainvälinen asiakaslehti. Tilaukset: www.sas.com/ news/sascom.

e-Newsletters

Valittavana laaja valikoima eri aihealueita käsitteleviä sähköisiä uutiskirjeitä, kuten esim. liiketoimintaa, teknologiaa, koulutusta, vähittäiskauppaa, finanssipalveluja, tai akatemiaohjelmaa käsitteleviä uutiskirjeitä. Tutustu ja tilaa: www.sas. com/news/newsletter.

Bettermanagement.com

Laadukas ja luotettava liiketoimintatiedon lähde, josta löytyy artikkeleita, white papereita, web-seminaareja ja bisneskirjallisuutta. Kaikille avoin pääsy. www.bettermanagement.com.

UUSIIN TEHTÄVIIN NIMITYKSIÄ

Senior Advisorina marraskuussa SASissa aloittanut Valtteri Hasa keskittyy työssään riskienhallinnan kysymyksiin ensisijaisesti pankki- ja vakuutussektorilla, mutta myös laajemmin.

Juristin koulutuksen saaneella Hasalla on takanaan kymmenisen vuotta ruotsalaispankin korttidivisioonassa SEB Kortissa, jossa hän toimi viimeiset lähes viisi vuotta luottojohtajana ja 25 hengen henkilön orga-

VALTTERI HASA on nimitetty Senior Advisoriksi Advisory Services -tiimiin. Valtteri toimi aiemmin SEB Kort Suomen luottojohtajana vastuualueenaan muun muassa luotto- ja operatiiviset riskit. SASilla Valtteri tulee keskittymään Risk Managementiin.

MIKAEL NILSSON on nimitetty Technology Specialistiksi Customer Support -tiimiin. Mikael siirtyi tehtäväänsä F-Securelta, jossa hän työskenteli Senior Technical Trainerina PASI HELENIUS on nimitetty Junior Contracts Administratoriksi sopimushallintoon.

Pasi opiskelee myös Helsingin Yliopistossa tilastotiedettä ja matematiikkaa.

JUHO LAAKKONEN on nimitetty konsultiksi Technology-tiimiin.

Juho siirtyi tehtäväänsä Affectolta, jossa hän työskenteli BI-konsulttina.

MINNA SAARINEN on nimitetty markkinointikoordinaattoriksi markkinoinnin tiimiin. Ennen nykyistä tehtäväänsä Minna suoritti BBAopinnot ja työskenteli tuottajaharjoittelijana Messukeskuksessa.

1/2011

29

UUTISIA

Markkinointi hallintaan SAS on täydentänyt kampanjanhallinnan ja digitaalisen markkinoinnin ratkaisujaan uudella ratkaisulla, jonka avulla yritykset pystyvät hallitsemaan kokonaisvaltaisesti kaikkia eri markkinointitoimintoja.

SAS® Marketing Operations Management by Assetlink (MOM) tehostaa markkinoinnin prosesseja tarjoamalla kaikille niihin osallistuville yhteisen ympäristön toimintojen suunnitteluun, hallintaan ja toteutukseen. Se on helppokäyttöinen selainpohjainen ratkaisu, joka on helppo liittää muuhun SASympäristöön.

Kampanjat saadaan ratkaisun avulla nopeammin maailmalle, ja niiden aikatauluja, kustannuksia ja tuloksia voidaan seurata koko ajan monipuolisen raportoinnin sekä personoitavien dashboard-tyyppisten näkymien kautta.

Ratkaisuun voidaan määri-

tellä yksityiskohtaisesti markkinoinnin työnkulut aikatauluineen, samoin omien työntekijöiden ja ulkopuolisten markkinoinnin yhteistyökumppanien roolit. Prosessin eri vaiheisiin voidaan liittää briifit ulkopuolisia kumppaneita varten. Ratkaisu voi myös lähettää tehtäviin liittyviä ilmoituksia, joiden mukaan saadaan tarvittavia liitteitä.

Markkinointiaineistojen kommentointi- ja hyväksymisprosessi hoituu ratkaisulla hallitusti. Automaattiset muistutukset huolehtivat siitä, että prosessi tulee hoidettua aikarajojen puitteissa.

Ratkaisun avulla voi hoitaa myös markkinointibudjetin allokoinnin, yksityiskohtaisen kustannusten seurannan sekä tulosten raportoinnin.

Erilaiset visuaaliset elementit ja template-mallit ovat ratkaisun kautta saatavilla koko organisaatiossa, jolloin brändi-

Yksi osa MOM-ratkaisua on digitaalinen kuva-arkisto monipuolisine ominaisuuksineen. ilme säilyy yhtenäisenä. Digitaalinen kuva-arkisto auttaa organisoimaan ja löytämään kuva-aineistot ja huolehtii niiden versionhallinnasta.

Ratkaisuun voi luoda yhteistyön helpottamiseksi foorumeita eri aiheiden tai projektien ympärille. Tiedonhallintaominaisuuksien ansiosta ratkaisuun kehittyy aikaa myöten tietämyskanta, joka tarjoaa tehokkaat

keinot ongelmanratkaisuun.

Käyttämällä MOM-ratkaisua markkinoinnin prosessien hallintaan ja muita SAS-ratkaisuja kampanjanhallintaan, asiakasanalytiikkaan, digitaaliseen markkinointiin ja markkinoinnin optimointiin yritys pystyy hoitamaan lähes kaikki markkinointiin liittyvät tehtävät yhdessä yhtenäisessä ympäristössä.

•

Ohjelmistoratkaisut ja datan laatu Solvency II -haasteita Vakuutusyhtiöiden johdolla on hyvä käsitys uudesta Solvency II -säännöstöstä, mutta useimmilta yhtiöiltä puuttuu selkeä strategia säännöstön implementoimiseksi. Tämä kävi ilmi SASin teettämästä kyselystä pohjoismaisille vakuutusyhtiöille.

Kyselyn mukaan alle 20 prosentilla yhtiöistä on yksityiskohtainen strategia Solven!"!#$%&'#()*)+,-,*.#/01#2*&31)*4,#

SASin ratkaisu vakuutusalan riskienhallintaan tuottaa myös yhdellä silmäyksellä tilannekuvan antavia näkymiä yrityksen riskipositioon.

Copyright © 2010, SAS Institute Inc. All rights reserved.

30

1/2011

1

cy II -säännösten toteuttamiselle. Suurella enemmistöllä, 86 prosentilla, ei ole myöskään budjettiarviota hankkeen kustannuksista.

Sisäisten mallien käyttö kiinnostaa merkittävää joukkoa yhtiöitä. Pelkästään sisäisiä malleja aikoo käyttää 14 prosenttia kyselyyn vastanneista yhtiöistä, 29 prosenttia suunnittelee käyttävänsä osittain sisäisiä ja osittain standardimalleja ja 38 prosenttia pelkästään standardimallia.

Lähes kaikki vastaajat olivat yhtä mieltä siitä, että suurin edessä oleva haaste on ohjelmistoratkaisun käyttöönotto tukemaan Solvency II -prosessia - ja datan laatu ratkaisun käyttöönoton edellytyksenä. ”Tulosten valossa on selvää, että datan kuntoon saattaminen on tehtävä, jota yhtiöiden ei pitäisi aliarvioida”, SASin Johan Sandell toteaa.

Hän suosittelee voimakkaasti, että yritykset aloittaisivat työn jo nyt, vaikka strategia ei olisi vielä täysin valmis. Yhtiöiden on joka tapauksessa ajateltava myös Solvency

II -vaatimuksia pidemmälle ja otettava käyttöön tietomalli yrityksenlaajuista riskienhallintaa varten.

Ratkaisutoimittajana SASilla on Sandellin mukaan paljon annettavaa vakuutusyhtiöille, vaikka kaikkiin Solvency II:n liiketoiminnalle asettamiin haasteisiin ei pelkästään ohjelmistoratkaisuilla voikaan vastata.

SASilla on uusi, täysin kattava ratkaisu vakuutusalan riskienhallintaan, SAS Risk Management for Insurance (RMfI). Sillä pystytään laskemaan Solvency II:n pääomavaatimukset standardimallin mukaisesti, tukemaan sisäisten mallien kehittämistä ja toteuttamaan säännösten vaatima riskienhallinnan läpinäkyvyys ja jäljitettävyys.

Ratkaisu soveltuu sekä henki- ja eläkevakuutusyhtiöille että ei-henkivakuutusyhtiöille. Se koostuu neljästä erikseen käyttöön otettavissa olevasta moduulista, joita ovat Market Risk Management for Insurance, Risk Management for P&C Insurance, Risk Management for Life Insurane ja Firmwide Risk Management for Insurance.

•

SAS® Global Forum 2011 • Caesars Palace • Las Vegas, Nevada • 4.-7.4.2011

SAS® GLOBAL FORUM 2011 on varma veto!

• Ainutlaatuinen tilaisuus oppimiseen ja kouluttautumiseen Valittavanasi on yli 300 esitystä, kursseja, hands-on –työpajoja sekä Code Doctor –koodiklinikan palvelut.

• SASin asiantuntijat käytettävissäsi Voit tavata SASin kehittäjiä demoalueella ja keskustella suoraan heidän kanssaan uusista ominaisuuksista ja seuraavista kehityskohteista. SAS Publishing –osastolla voit jututtaa kirjoittajia ja hankkia kirjoja 20% alennuksella.

• Tuomisia jaettavaksi muillekin Osallistujat saavat konferenssin jälkeen käyttöönsä linkin, jonka kautta pääsee katsomaan ja hyödyntämään tapahtuman esitysaineistoja. Voit vaikka pitää sisäisen esityksen omassa organisaatiossasi ja jakaa opit ja hyödyt laajemminkin kollegojesi käyttöön.

• Las Vegas!

Huvittelumaineestaan huolimatta Las Vegas on erittäin tehokas ja toimiva kokouskaupunki. Se tarjoaa erinomaiset tilat ja hyvät kulkuyhteydet, jotka tekevät konferenssiosallistumisen miellyttäväksi ja sujuvaksi.

www.sasglobalforum.org/2011

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright © 2011, SAS Institute Inc. All rights reserved. S63237.0111

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Targeted Business and Industry Solutions

Entä jos voisit dataa hyödyntämällä tehdä entistä luotettavampia faktapohjaisia päätöksiä ja kasvattaa liikevaihtoa 66 prosenttia?

Sinä voit. SASin avulla.

SAS® Business Analytics -ohjelmistot auttavat organisaatioita parantamaan kannattavuutta, vähentämään riskejä, ennakoimaan trendejä ja tekemään tiedosta aitoa kilpailuetua.

www.sas.com/decisions SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2010 SAS Institute Inc. All rights reserved. 51467US.0110