Acreditação em Saúde 4

ENTREVISTA ESPECIAL

SUMÁRIO

EDITORIAL Apresentamos mais uma edição da revista Acreditação em Saúde, um registro do que as instituições acreditadas pela JCI/ CBA desenvolveram, em 2012, para a melhoria da qualidade e segurança do paciente.

Nesta edição, todas as matérias têm um aspecto em comum: retratam variadas ações das instituições acreditadas sobre gerenciamento de risco.

O ano de 2012 foi significativo para o CBA: dobramos o número de instituições acreditadas e certificadas, meta que projetamos também em 2013. Adquirimos uma nova sede, na nova Zona Portuária da cidade. Para a área de Ensino, programamos ampliar a oferta de cursos. Também já está marcado o Congresso Internacional de Acreditação do CBA/ JCI, cujo tema central será O Presente e o Futuro da Segurança no Cuidado ao Paciente – Resultados da Acreditação no Novo Cenário Econômico e Populacional, a ser realizado em agosto de 2013.

Que, neste ano, possamos, juntos, promover mais qualidade e segurança em saúde! Boa leitura!

Maria Manuela Alves dos Santos Superintendente - CBA

ERRATA Na edição passada, houve uma inversão da foto do Hospital do Coração. A imagem correta é esta:

Entrevista especial: JCI e acreditação no Brasil

03

Hospital Israelita Albert Einstein – SP

06

Hemorio – RJ

08

Hospital Moinhos de Vento – RS

10

Hospital Samaritano – SP

12

Amil Total Care – SP

14

INTO – RJ

16

Hospital do Coração – SP

18

Pronep – RJ/SP

20

Hospital Israelita Albert Einstein – SP

(Centro de Atendimento ao Paciente com AVC)

22

Hospital Sírio-Libanês – SP

24

Hospital São Vicente de Paulo – RJ

26

Hospital Alemão Oswaldo Cruz – SP

28

Hospital TotalCor – SP

30

Hospital Paulistano – SP

32

Hospital São José – SP

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Hospital Memorial São José – PE

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Amil Resgate Saúde – SP

38

Hospital 9 de Julho – SP

40

Dal Ben Home Care – SP

42

Hospital Santa Paula – SP

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Hospital Mãe de Deus - RS

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EXPEDIENTE Associação Brasileira de Acreditação – Consórcio Brasileiro de Acreditação Rua São Bento, 13 – Rio de Janeiro – RJ | Tel.: (21) 3299-8200 www.cbacred.org.br – marketing@cbacred.org.br Conselho Diretor: Amilcar Figueira Ferrari (presidente), Omar da Rosa Santos e Hésio Cordeiro Superintendência: Maria Manuela P. C. A. dos Santos | Conselho Editorial: Maria Manuela P. C. A. dos Santos (Superintendente), Ana Tereza Miranda (Coordenadora de Acreditação), Heleno Costa Júnior (Coordenador de Educação), José de Lima Valverde Filho (Coordenador de Acreditação para Operadoras de Planos de Saúde), Rosângela Boigues (Coordenadora de Ensino) | Revisão Técnica: Carla Gouvea | Marketing: Cristiane Henriques (Analista de marketing) | Projeto Editorial e Redação: SB Comunicação – tel.: (21) 3798-4357 | Jornalista Responsável: Simone Beja | Edição: Maria Cristina Miguez | Textos: Danielli Marinho, Igor Waltz, Maria Cristina Miguez e Silvana Caminiti | Projeto Gráfico e Diagramação: Jairo Alt e Eduardo Samaruga.

Paula Wilson: “É um país grande, com uma economia sólida” Presidente da JCI vê potencial para o desenvolvimento da acreditação internacional no Brasil. Olimpíadas e Copa do Mundo podem impulsionar setor

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ela primeira vez em visita ao Brasil, a presidente da Joint Commission International (JCI), Paula Wilson, acompanhada do vice-presidente de Acreditação, Padrões e Medidas da JCI, Paul vanOstenberg, esteve na sede do Consórcio Brasileira de Acreditação (CBA), no Rio de Janeiro. Wilson e vanOstenberg demonstraram confiança na parceria com o CBA e otimismo em relação ao aumento do número de instituições acreditadas, bem como da melhoria da oferta de serviços de saúde no Brasil.

Acompanhe a entrevista da presidente e do diretor da JCI à revista Acreditação em Saúde.

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CBA – Desde 2000, a JCI mantém um acordo de acreditação conjunta com o CBA. O que mudou nessa década?

Paula Wilson – Eu acho que a acreditação está se tornando um benchmarking mais importante para as principais instituições no Brasil. A JCI está crescendo porque os diretores das organizações brasileiras mais importantes desejam esse tipo de monitoramento. Então, nossa parceria com o CBA é muito bem-sucedida e continuará a ser bem-sucedida.

CBA – Em 2007, o CBA tinha 5 avaliadores e 25 consultores para atender, respectivamente, 12 instituições acreditadas e 24 em processo para acreditação. O CBA fechou o ano passado com 39 instituições acreditadas e 98 em processo de preparação para acreditação. Para atender essa demanda, a equipe cresceu. Hoje são 10 avaliadores e 55 consultores em acreditação. Como a JCI enxerga esse crescimento?

Paula Wilson – Nós o vemos como um indicador positivo.

Indica que estamos fazendo o correto, que nossos padrões e avaliações estão trazendo uma valiosa contribuição aos pacientes, à qualidade do tratamento dado aos pacientes. Esse é um esforço completamente voluntário.

Ninguém é obrigado a ser acreditado. As instituições, voluntariamente, empregam seu tempo, fazem as avaliações, pagam as taxas, e isso é um indicador da melhoria do cuidado em saúde.

Paul vanOstenberg – Leva tempo para se preparar corretamente. Normalmente, de doze a dezoito meses. É por isso que sempre há instituições se preparando para a acreditação. É um bom indicador que haja muitas consultorias em andamento. É um bom indício de que a acreditação está no caminho certo.

CBA – Como a JCI vê o crescimento da acreditação no Brasil? Os senhores consideram que os programas certificados ainda são tímidos? Quais os benefícios dessa certificação?

PvO – Os benefícios da acreditação podem variar um pouco de país a país. Na região da Ásia-Pacífico, o benefício maior é atrair viajantes e turistas aos seus serviços de saúde. Em outros países, é o setor privado competindo em si para atrair pacientes. No Brasil, é uma mistura de coisas: são instituições privadas tentando se comparar e se distinguir de outras instituições privadas; é ter uma alternativa à qualificação do sistema público de saúde; é ter a acreditação JCI/CBA para se distinguir das demais.

No Brasil, é uma forma diferente de assumir posição dentro da comunidade médica. E há hospitais que deveriam estar trabalhando isso porque têm padrões muito elevados. Com os nossos padrões, tentamos mostrar que as instituições acreditadas fazem parte de um conjunto muito especial de hospitais, com padrões muito altos de qualidade e de segurança ao paciente, e que seus retornos com saúde serão melhores nesses hospitais.

CBA – Por que a JCI criou os programas de atenção domiciliar e cuidados prolongados?

PvO – Tínhamos os programas de atenção domiciliar e cuidados prolongados dentro de um conjunto de padrões chamado de cuidados continuados. Mas alguns segmentos de saúde não viam um manual com seu nome e não percebiam que faziam parte da atenção continuada. Então, nós o dividimos em atenção domiciliar e cuidados prolongados.

Há uma tendência de seguradoras de saúde desenvolverem estruturas ou programas de atenção domiciliar e cuidados prolongados, para tirar os pacientes de unidades hospitalares. Então, a JCI está se moldando às necessidades do mercado.

PW – Recentemente, tornamos os padrões mais sólidos, e acho que essa é uma coisa muito importante que fazemos, junto com o CBA. Quando nós olhamos para o mundo, incluindo o Brasil, as populações estão envelhecendo, e muito mais pessoas utilizam serviços de atenção domiciliar e cuidados prolongados. Daqui a dez anos, esses programas serão ainda mais necessários. É uma tendência nos EUA e na Ásia: diabetes, doenças cardiovasculares, enfermidades associadas ao envelhecimento. Esses padrões serão mais e mais requisitados pelas organizações.

CBA – O Brasil é um dos países que têm maior número de acreditados. Como a JCI analisa a qualidade da saúde no país frente a outros grandes centros de saúde que possuem acreditação?

PW – Nossos padrões são internacionais, não são americanos. Eles foram propostos para a comunidade internacional. São os mesmos para Brasil, Irlanda, Israel. Todos cumprem os mesmos requisitos.

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PvO – Só podemos comparar hospitais acreditados com hospitais acreditados. E como eles são os melhores em cada país, não temos muita informação sobre a qualidade do serviço prestado à população em geral. O que posso dizer é que há hospitais muito bons no Brasil, com qualidade equivalente a hospitais da Ásia, da Europa e do Oriente Médio.

CBA – Quais as perspectivas da JCI para o Brasil?

PW – Nós acreditamos que há muitas oportunidades no Brasil. É um país grande, com uma economia sólida. As circunstâncias econômicas são muito favoráveis, com o perfil mais atraente devido às Olimpíadas e à Copa do Mundo. Todos querem estar aqui e esses são bons indicativos para a acreditação. Essas tendências se reforçam, então nós estamos muito otimistas quanto ao futuro do Brasil e o que isso significa para o CBA e para a JCI. CBA – A partir de 2013, será obrigatório que as instituições acreditadas informem à JCI seus resultados para a atualização regular da biblioteca internacional de medidas. Qual a perspectiva da JCI em relação a essa atualização? O que será feito com esses resultados?

PvO – Nós temos requerimentos de padrões que mensuram e monitoram a administração e o cuidado de saúde.

Entretanto, todos estavam coletando medidas diferentes, então não podíamos comparar serviços clínicos de um hospital com o outro. Nós tínhamos muita informação não comparável. Por isso, instituímos a biblioteca de medidas, que é padronizada. Então, todos coletarão dados da mesma forma e nós poderemos compará-los. A razão pela qual coletamos informação é para que os hospitais possam fazer benchmark, possam comparar como estão se saindo no tratamento cardiovascular, na enfermagem etc.

São dois novos capítulos: um para os estudantes e outro para a pesquisa. Então, se o seu hospital é integrado a uma faculdade de Medicina, deverá atender aos novos padrões. Eles serão requisitados.

CBA – Qual a impressão sobre o trabalho desenvolvido pelo CBA no Brasil? Pode-se atribuir a essa parceria JCI/ CBA a melhoria do sistema de saúde brasileiro?

PW – A contribuição que estamos dando, como parceiros, é para o melhor interesse dos pacientes e das instituições as quais acreditamos. Acredito fortemente que estamos fazendo uma importante contribuição.

CBA – A perspectiva do CBA é aumentar em cerca de 45% o número de instituições acreditadas até 2013. Como a JCI enxerga esse crescimento de mercado?

PW – Estamos otimistas. Estivemos conversando, compartilhando informação, compartilhando dados, e estamos confiantes de que estamos em uma boa posição para alcançarmos nossos objetivos. É um crescimento sustentável. A perspectiva do CBA é realista. Há demanda e há pacientes que necessitam desses serviços.

PvO – Há uma taxa de retenção muito grande para as organizações acreditadas pelo CBA/JCI, e isso é um bom indicativo de quão valiosa é a acreditação. E nós esperamos, quando voltarmos três anos depois para ver os dados, que possamos ver os progressos que foram feitos.

Esperamos ver o nível dos serviços crescendo mais e mais.

Portanto, nós temos expectativas muito altas cada vez que retornamos para as avaliações.

CBA – Dr. Paul, o senhor fez um treinamento com os avaliadores do CBA sobre o novo Manual Internacional de Padrões para Centros Acadêmicos de Ensino. O que esse novo projeto pode acrescentar para a melhoria da qualidade do ensino médico nas instituições de ensino brasileiras?

PvO – Nossa preocupação é com pacientes que chegam aos hospitais acreditados. Essa é a nossa missão: aprimorar o cuidado em saúde. Nós encontramos hospitais com muitos estudantes de Medicina, muitos residentes, que faziam pesquisas. Esses programas não estavam bem integrados à infraestrutura de qualidade. Um paciente regular que tivesse uma reação adversa a um medicamento, por exemplo, teria o problema reportado ao departamento de Qualidade, mas um paciente de pesquisa regular que tivesse uma reação adversa a um medicamento teria o problema reportado ao departamento de pesquisa ou de educação. Com os novos padrões, todas as atividades educacionais e de pesquisa se integram às informações de segurança dos pacientes. www.cbacred.org.br - 5

Metas internacionais de segurança Hospital Israelita Albert Einstein implanta sistema de gerenciamento de risco inspirado na expertise de indústrias, buscando antecipar riscos

D

esenhar e estruturar um sistema de gerenciamento de risco, dentro da perspectiva da Qualidade, que leve em conta a complexidade dos serviços do Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE) tem sido o grande desafio da instituição. A partir de 2006, com a chegada do novo CEO à instituição paulistana, o HIAE iniciou uma série de ações direcionadas à melhora da segurança, tendo como parâmetros as medidas adotadas em indústrias com larga expertise em gerenciamento de risco, como a de gás, a nuclear e a de petróleo. O objetivo: levar para as práticas do dia a dia do hospital esses mesmos princípios a fim de prevenir e reduzir os riscos.

Uma das ações que deu início ao contorno dessa estrutura foi a implantação do chamado Decálogo da Segurança, contemplando desde a etapa que envolve uma decisão mais estratégica até a implantação de metas de resultados relacionadas à segurança do paciente, do colaborador e do ambiente. Dentro desses dez princípios, podem ser destacados a notificação dos eventos adversos, a comunicação aberta com a liderança culminando na implementação de comitês de gestão de segurança, a estruturação de área de profissionais qualificados para investigação, o desenvolvimento de uma equipe para dar suporte qualificado e a auditoria e o treinamento permanentes a todas as equipes da instituição em segurança e em aspectos específicos de gerenciamento de risco. “Com essas dez etapas, avançamos até 2012, entre criar bases e

fazer o desenho do sistema como um todo”, explica a gerente de Qualidade e Segurança do HIAE, Paola Andreoli.

De acordo com a gerente, dentro das recomendações do manual da Joint Commission International (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), existem diversas dimensões já contempladas em requisitos e padrões e que ajudam a estruturação do gerenciamento de risco das instituições de saúde. No capítulo do QPS (Melhoria da Qualidade e Segurança do Paciente), por exemplo, é possível vislumbrar o passo a passo dos parâmetros básicos para isso. “O diferencial do nosso sistema é a busca de integração das questões relacionadas a pessoas e ao ambiente, indo para além da segurança do paciente até um sistema de segurança integrado”, compara.

Dentro das ações já implementadas, três dados merecem destaque: os resultados já alcançados por meio da contratação de metas institucionais, a formação de comitês de segurança na organização e o aumento da notificação de eventos de menor gravidade. “O importante é que o sistema de segurança só pode ser considerado efetivo quanto mais a instituição conseguir ter conhecimento e souber lidar com os eventos que não causam danos ou que nem cheguem a atingir as pessoas ou o ambiente, os chamados near miss”, ressalta Andreoli, destacando que se considera near miss todo tipo de evento ou ocorrência, identificado na assistência, que não chega a atingir as pessoas (pacientes, familiares ou colaboradores) ou o

ambiente, em razão da existência de processos ou barreiras de segurança. “Eles representam o que seria a base de uma pirâmide onde, no topo, encontraríamos os eventos adversos de maior gravidade”, completa.

A gerente da Qualidade e Segurança ressalta que esse tipo de evento ou ocorrência habitualmente representa a maior parte das condições inseguras e falhas latentes existentes no sistema. “É por meio do conhecimento deles que se torna viável o trabalho preventivo”, defende.

Em 2010, por exemplo, houve um incremento de somente 2,4% nas notificações de eventos de menor gravidade.

A partir de 2011, quando se deu início a uma campanha específica para monitoramento dessas ocorrências, a frequência aumentou em 20% o volume de reporte. “Isso representa mais de 4 mil eventos de pouca gravidade ou near miss notificados no ano passado. Com o amadurecimento do sistema de segurança, será possível chegar mais próximo da base da pirâmide seguindo em direção aos riscos, para além do trabalho reativo baseado em erro ou em eventos adversos graves”, explica.

Já com a implementação de metas Institucionais, baseadas em índices de segurança do paciente e do colaborador, monitorados desde 2010, “podemos notar melhora em cada um dos indicadores que compõem os índices”.

Ela cita que a taxa de eventos sentinela, nos últimos três anos, teve uma redução de 35% na ocorrência desse tipo de evento. Na taxa de erro de medicação, a redução foi de aproximadamente 34%. Outros indicadores, como a taxa de hipoglicemia ocorrida durante a internação e a taxa de infecção de corrente sanguínea associada ao uso de cateter venoso central, tiveram resultados ainda mais significativos com redução de 62% e 49%, respectivamente.

“No conjunto de indicadores que compõem o índice de segurança do paciente (atualmente são 10 indicadores), obtivemos uma melhora global de aproximadamente 40% nesses últimos três anos. O índice faz parte do painel de monitoramento (dashboard) da instituição, é monitorado pela alta direção e está sob a responsabilidade de toda a liderança da instituição. Também faz parte do planejamento e, por essa razão, cada área deve alcançar resultados sempre melhores”, salienta.

Outra conquista de grande importância é o estabelecimento de comitês de segurança. São reuniões mensais em que toda a liderança e o corpo clínico da instituição são convidados a participar para discutir eventos adversos graves, as ações de melhoria e ações de prevenção como forma de contribuir para o desenvolvimento do próprio sistema e da cultura transparente para falhas e erros. Atualmente, o comitê de lideranças está na 50ª edição, contando com a presença de mais de 200 líderes da instituição, sendo seguido pelos comitês de médicos (com foco em segurança do paciente) e de segurança do colaborador.

O sistema não abrange apenas o gerenciamento dos eventos adversos, mas também a análise de falhas, perigos e riscos existentes. Ainda segundo Paola Andreoli, com o aprimoramento do desenho do sistema de gerenciamento de riscos, a instituição passa a incorporar a dimensão preventiva, procurando analisar os perigos e riscos, pressupondo, assim, um mapa de processos e o monitoramento de pontos críticos. “Isso é algo que as indústrias complexas, como a nuclear, a da aviação e a do petróleo, realizam com bastante expertise. Na área da saúde estamos fazendo ensaios em como fazer isso”, assegura a gerente da Qualidade e Segurança do HIAE.

Av. Albert Einstein, 627 - Morumbi São Paulo - SP Tel.: (11) 2151-1233 www.einstein.br

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Metodologias internacionais Política de Gestão de Risco do Hemorio busca reduzir riscos assistenciais

A

creditado desde 2001 através do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), pela metodologia de acreditação da Joint Commission International (JCI), o Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti, mais conhecido como Hemorio (RJ), criou uma política de gerenciamento de risco, buscando reduzir eventos e propor ações para garantir a melhoria da segurança do paciente.

Para alcançar seu objetivo, o Hemorio vem incentivando as notificações de eventos ocorridos, buscando a redução dos riscos assistenciais ou clínicos. Para isso, criou um sistema em que o colaborador faz sua notificação através de um formulário disponível na internet. A cada nova notificação, uma mensagem é enviada para o Controle de Risco (CR), para análise e propostas de solução para o problema.

“Trabalhamos os erros identificados, propondo ações corretivas. Na busca ativa, identificamos os riscos e propomos ações preventivas. Além disso, realizamos auditorias regulares em vários processos. Para isso, utilizamos os manuais de certificações internacionais, como o da Associação Americana de Bancos de Sangue (AABB), para ciclo do sangue; o do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica (PALC/ SBPC), para o laboratório; e o do CBA/JCI, para assistência clínica”, conta Vera Viana, gerente de risco da instituição.

Mesmo seguindo as seis metas internacionais de segurança e diversas normativas, o Hemorio possui um cro-

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nograma de treinamento interno para todos os setores.

Caso haja algum evento, o treinamento é reforçado. Segundo Viana, a educação continuada é fundamental para a mudança cultural e para a consequente manutenção da qualidade e segurança do paciente.

Como o Hemorio é uma instituição que faz parte da Rede Sentinela, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), em parceria com o Hospital Sírio-Libanês, criou, em maio do ano passado, uma série de palestras on-line, abordando temas como transporte, segurança do paciente, farmacovigilância e tecnovigilância, entre outros. A coordenadora do CR diz que o projeto veio reforçar temas importantes, principalmente, porque a instituição acolhe constantemente novos colaboradores. “É preciso conscientizar os novos da necessidade de seguir o protocolo, de notificar os eventos”, reforça. Atividades educativas, palestras específicas, informações em murais e intranet são outras ferramentas utilizadas para reforçar continuamente as ações de controle de risco.

so natural de sua doença ou condição subjacente; procedimento errado, ou em parte errada do corpo, ou em paciente errado; reação transfusional hemolítica envolvendo incompatibilidade dos principais grupos sanguíneos; liberação de hemocomponente com sorologia sabidamente reativa; suicídio de paciente; evasão de paciente internado (adultos e rapto de criança ou criança liberada com pais errados); erro em exames complementares que resulte em diagnóstico ou tratamento errado; erro de medicamento e queda de paciente que resulte em morte ou sequela.

Prevenção Trabalhando também com uma abordagem prospectiva, o CR objetiva gerar soluções antes que eventos aconteçam, proporcionando melhoria da qualidade dos processos e segurança aos pacientes e profissionais. Para isso, utiliza a ferramenta Failure Modes and Effects Analysis (FMEA). Da mesma forma, um corpo multiprofissional

do Hemorio identificou as quase-falhas: erro de medicação, falhas nos procedimentos pré-transfusionais (erros que podem ocasionar erro na transfusão; transfusão incompatível; transfusão no paciente errado, transfusão do hemocomponente errado), falhas nos procedimentos de exames (erros que resultem em diagnóstico ou tratamento inadequado) e queda do leito.

Vera Viana destaca que, além de identificar e mapear os riscos, é preciso implantar protocolos de proteção e identificar necessidades de novas rotinas para a segurança dos processos, além de estabelecer novas metas e indicadores. “É fundamental ainda transformar dados em informação e garantir a utilização para melhoria na segurança do paciente”, garante ela.

Outro aspecto fundamental é fortalecer a cultura não punitiva na abordagem dos desvios do processo assistencial. “Temos como foco o erro do processo, e não o erro do indivíduo numa abordagem retrospectiva e proativa, visando sempre à segurança do paciente”, sublinha a gerente de risco do Hemorio.

Notificações Vera Viana conta que, para analisar os eventos reativos notificados, como as não conformidades e as quase-falhas ou near niss, um comitê multiprofissional do CR utiliza a metodologia de Eindhoven modificada. “Identificamos as causas e efeitos (riscos e danos); realizamos a classificação de Eindhoven (tipo de erro, gravidade, recorrência, detecção e pontuação final); recomendamos as ações e os responsáveis por elas. São estabelecidos ainda os prazos para a tomada das ações, assim como o monitoramento delas, pelos responsáveis”, descreve a gerente de risco.

Já a ferramenta Root Cause Analysis (RCA) é utilizada pelo Controle de Risco e seu comitê multiprofissional para analisar os eventos sentinela, que foram determinados pelo staff médico, pela Direção Técnica e pelo Controle de Risco. São eles: morte inesperada do paciente ou perda significativa e permanente da função, não relacionadas ao cur-

Justificativa do resultado 2008=>1º semestre:– 01 ES + 01 Near Miss + 04 Não Conformidades na Clínica + 99 Reações Transfusionais, + 01RAM analisadas num total de 969 internados. No 2º Semestre: 03 ES + 04 near Miss + 26 Não Conformidades na Clínica + 112 Reações Transfusionais + 0 RAM (os 08 RAM notificados ocorreram em atendimento na emergência e não internados) analisadas num total de 987 internados.- Obs: no ano de 2008, ocorreu um aumento dos EA. 2009=>1º semestre: 01 ES + 0 Near Miss + 08 Não Conformidades na Clínica + 116 Reações Transfusionais+ 08 RAM analisadas num total de 848 internados. No 2º semestre:02 ES+ 0 Near Miss + 02 Não Conformidades na Clínica +113 Reações Transfusionais + 0 RAM analisadas num total de 911 internados; 2010=>1º semestre: 01 ES + 01 Near Miss + 13 Não Conformidades na Clínica + 87 Reações Transfusionais + 04 RAM analisadas num total de 848 internados. 2010=>2º semestre: 01 ES + 05 Near Miss + 25 Não Conformidades na Clínica + 83 Reações Transfusionais + 19 RAM analisadas num total de 783 internados.TOTAL: 02 ES + 06 NM + 38 NC + 170 RT + 23 RAM em 1631 Internações com Total de 239 EA= 14,65%). 2011=> 02 ES + 06 Near Miss + 23 Não Conformidades na Clínica, sendo que 01 da Hemoterapia e analisada pelo seu comitê + 194 Reações Transfusionais+ 31 RAM analisadas num total de 1643 internados e com 256 eventos adversos (EA) =15,52%. 2012=> 03 Eventos Sentinela (01 em mar; 01em abr; e 01 em mai); 06 Near Miss (03 em mar; 01 em abril; 02 em jun; 01 em ago; 01 em set) – todos analisados e com ações corretivas sugeridas, devendo ser implantadas e monitoradas; 25 Não Conformidade (03 em Jan;02 em mar; 02 em abr; 07 em mai; 01 em jun; 04 jul; 03 em ago; 03 em nov.) – todos analisados e com ações corretivas sugeridas, devendo ser implantadas e monitoradas; 183 EA Transfusionais – todas analisadas; 06 RAM (01 em fev; 01 em mar; 02 em mai; 02 em ago). Num total de 1721 internados e com 223 eventos adversos (EA) =12,96%.

Rua Frei Caneca, 8 – Centro Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 2332-8611 www.hemorio.rj.gov.br

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Prevenindo erros de medicação Hospital Moinhos de Vento investe em ‘TI’ para aumentar segurança de pacientes

O

gerenciamento do uso seguro de medicamentos é um dos principais temas discutidos em nível mundial na garantia da segurança do paciente. Apenas no Brasil, segundo estimativas do Instituto para Práticas Seguras no Uso de Medicamentos (ISMP-Brasil), cerca de 8 mil pessoas são afetadas anualmente por erros como troca de medicamentos, paciente, dosagem ou via de administração. O assunto é uma das prioridades do Hospital Moinhos de Vento (RS), que desenvolve amplo trabalho em prol da segurança do paciente. Somente no aperfeiçoamento da gestão do uso seguro de medicamentos foi investido o montante de R$ 3,7 milhões desde 2010, em aporte tecnológico para estoque de medicamentos, dispensação e processo de checagem.

O Hospital Moinhos de Vento (HMV), que em 2011 conquistou sua terceira reacreditação com a metodologia da Joint Commission International (JCI), representada exclusivamente no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), iniciou, em fevereiro de 2012, a implantação do uso de palm tops como projeto piloto em uma das suas dez unidades de internação, aliado ao dispensário eletrônico. De acordo com a enfermeira Vânia Röhsig, superintendente assistencial do hospital, o trabalho uniu as equipes assistenciais, de farmácia e a área de informática na organização para adaptar a tecnologia disponível no mercado para o setor. A estimativa é que, até março desse ano, o programa seja concretizado em mais quatro unidades de internação.

“O dispensário eletrônico nos permite o controle de quais medicamentos e materiais foram dispensados para cada paciente. O armário onde ficam alocados os produtos abre apenas por meio da identificação da digital do colaborador, permitindo o acesso aos itens que foram prescritos e programados para serem utilizados naquele determinado horário. Dessa forma, podemos identificar posteriormente quem tirou qual produto e em que horário”, explica Röhsig.

Além da rastreabilidade dos itens, o dispensário eletrônico também é configurável por unidade, permitindo uma adequação dos itens a serem disponibilizados por tipo de paciente internado em um determinado setor do hospital.

Segundo ela, somente essa ferramenta não seria capaz de garantir a segurança entre o momento da saída do posto de enfermagem até a administração. Para isso, o setor de informática do HMV adequou o software de checagem da prescrição para palm tops, permitindo que o técnico de enfermagem tenha acesso ao prontuário à beira do leito, por meio da leitura do código de barras na pulseira do paciente.

Ao ler o código Datamatrix do medicamento a ser administrado, o sistema realiza a conferência do item prescrito versus a prescrição, e, em caso de haver inconsistência, é emitido um alerta para o usuário, impedindo a checagem do medicamento errado, ou ao paciente errado.

“A aplicação de tecnologia em todas as fases também nos traz uma série de outros benefícios. No momento da alta do paciente, nossos clientes podem ter acesso à lista

de todos os itens dispensados durante o seu período de internação. Mas o grande ganho vem do incremento à segurança do paciente e dos colaboradores”, analisa a superintendente assistencial. Ela exemplifica dizendo que, entre fevereiro e outubro de 2012, a unidade onde o sistema já se encontra em pleno funcionamento registrou apenas um único caso de evento adverso relacionado à medicação.

O aporte tecnológico também influencia a racionalização do uso de medicamentos. A unidade recebia, em média, 31 mil itens por mês e, desse total, cerca de 20% eram devolvidos a farmácia, por questões relacionadas à alta médica ou suspensão do item prescrito. Com a implementação do dispensário eletrônico, as devoluções não ultrapassam 1%.

“Um dos principais ganhos é a redução do retrabalho, liberando o colaborador para usar seu tempo em atividades mais produtivas. A tecnologia atua a serviço da segurança, liberando cada vez mais o técnico em enfermagem para o cuidado do paciente. Ele pode se preocupar menos com atividades burocráticas e passar mais tempo junto ao leito dos pacientes”, acredita Isonia Muller, gerente de enfermagem do hospital.

Reforço da acreditação Uma das principais preocupações expressas no Manual de Padrões de Acreditação da Joint Commission International para Hospitais é o uso e armazenamento de medicamentos considerados de alta vigilância. Segundo Röhsig, o HMV busca promover uma política de segurança de medicamentos, especialmente os de alto risco, com rotulagem e armazenamento específicos. “O processo de acreditação nos alertou para problemas que nem sequer conhecíamos. Passamos a dedicar um olhar diferenciado a medicamentos que trazem um grau elevado de risco ao paciente,

como insulina intravenosa, anticoagulantes e concentrados eletrolíticos, entre outros. Esses produtos passaram a ser marcados com tarja rosa para serem identificados prontamente pelos funcionários”, comenta Röhsig.

Na visão da superintendente, a acreditação ajudou a aprimorar o protocolo de gerenciamento de medicamentos, com a implantação da dupla checagem em processos críticos, como o de preparo e administração de quimioterápicos, por exemplo. A prescrição eletrônica minimiza a ocorrência de falhas, pois não existe criação de transcrição. A validação da farmacêutica clínica antes de os itens serem dispensados para o uso são fatores determinantes da segurança desse processo. “Todos os pontos no processo de uso e administração de medicamentos são considerados críticos. Se ocorre uma falha em um determinado ponto, o risco é que o erro pode se perpetuar por todo o resto da cadeia. A ferramenta eletrônica nos ajuda a minimizar os riscos por meio da criação de barreiras em cada uma das etapas”, defende Muller.

Para Röhsig, uma das questões importantes levantadas pelo hospital é a conscientização dos colaboradores a respeito da comunicação de falhas no processo. “É importante identificarmos falhas ou quase-falhas para apontarmos onde nosso processo apresenta pontos de gargalo. Mesmo um erro na checagem, sem consequências ao paciente, é considerado uma falha. Mas, para isso, é essencial que os colaboradores agreguem a cultura da notificação como parte essencial do seu trabalho”, defende.

Outra medida essencial para a prevenção de erros é a promoção do acesso a informações. A notificação de erros, aponta Röhsig, serve para embasar atualizações no protocolo de gerenciamento desses produtos, o que deve ser prontamente difundido à equipe da área assistencial, evitando novos eventos.

Rua Ramiro Barcelos, 910 - Floresta Porto Alegre – RS Tel.: (51) 3314-3434 www.hospitalmoinhosdevento.org.br

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Tecnologia à beira do leito Hospital Samaritano adota dispositivos móveis no cuidado assistencial, reduzindo gastos e aumentando a segurança

A

segurança do uso de medicamentos ainda é uma questão delicada dentro das instituições de saúde.

Segundo a Joint Commission International (JCI), uma das mais prestigiadas instituições acreditadoras em saúde do mundo, cerca de 30% dos danos gerados ao paciente durante a hospitalização estão relacionados a erros de medicação. O investimento em aporte tecnológico, acompanhado da adoção de padrões internacionais de acreditação hospitalar, pode ajudar a melhorar as condições de trabalho da enfermagem e aumentar as barreiras à ocorrência de erros durante o processo de administração de medicamentos.

Foi o que ocorreu com o Hospital Samaritano (SP), que em 2011 recebeu sua segunda reacreditação com metodologia da JCI, a partir de seu representante no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). Com investimento inicial de R$ 300 mil, o hospital vem implantando, desde o fim de 2011, carrinhos equipados com notebooks

nas unidades de internação, o que permite o acesso em tempo real ao prontuário do paciente.

Segundo Viviane Ernesto Iwamoto, enfermeira encarregada de Unidade de Internação do Hospital Samaritano, há três anos, quando a instituição implantou o sistema de prontuário eletrônico, houve melhoria na integração entre as informações clínicas e administrativas dos pacientes, mas ainda havia a necessidade de atualização das informações dos pacientes em tempo real. “Percebemos um atraso da informação, uma vez que era preciso imprimir o prontuário, levá-lo à beira do leito e apenas atualizá-lo posteriormente. O intervalo entre as atualizações poderia chegar a até 2 horas, o que gerava um risco de perda de informação”, explica Iwamoto.

A enfermeira assegura que a adoção dessas ferramentas faz parte da estratégia de contínuo aprimoramento institucional, influenciada pelo processo de acreditação internacional. De acordo com ela, a visão preconizada pela JCI ajudou a instituição a buscar internamente soluções para promover melhoria na segurança e nas condições de trabalho dos colaboradores. “O processo de acreditação estimulou a criação de uma cultura organizacional voltada para a qualidade. Com o selo da JCI, estamos constantemente buscando inovações para aprimorar nossos protocolos assistenciais e gerenciais”, declara.

Vantagens Inicialmente, cinco unidades de internação receberam o dispositivo. O carrinho, explica Iwamoto, funciona como um posto de enfermagem móvel, onde o profissional conta com um notebook com acesso wireless e suportes para medicação e material médicos. A inovação desenvolvida pela equipe do Samaritano trouxe diversos ganhos ao hospital, principalmente no aumento da segurança e na precisão da atividade assistencial.

“O sistema ajuda a otimizar o tempo de trabalho do enfermeiro, permitindo a checagem do medicamento no prontuário no momento de sua administração. Ainda não há uma estimativa final, mas percebemos que há uma redução expressiva no tempo gasto na atividade e no intervalo entre a prescrição e a hora da checagem do medicamento”, conta.

Outro ganho para a instituição foi a redução dos gastos

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com papel. Se, antes, cada uma das unidades de internação gerava um volume médio de 145 impressões diárias, hoje esse número é zero.

Segundo Iwamoto, foi preciso um esforço conjunto entre as equipes de assistência, de qualidade, de tecnologia da informação e de engenharia clínica para o desenvolvimento do projeto. “A princípio, pensamos na adoção de tablets, mas percebemos que o manuseio seria difícil para o enfermeiro, pois exigiria o uso das duas mãos para segurar o aparelho. Decidimos, então, adotar o carrinho, mas para isso foi preciso encontrar um modelo que atendesse às nossas necessidades, que se deslocasse com facilidade entre os leitos e que se ajustasse ao tipo físico de cada colaborador. Também houve a necessidade da criação, pela equipe de informática, de uma interface entre os notebooks e o Tasy, sistema informatizado que coloca todo o hospital sob uma mesma plataforma tecnológica”, comenta.

Treinamento Na visão da enfermeira, um ponto essencial para o sucesso da implantação da ferramenta é o domínio de noções básicas de informática pela equipe assistencial. Durante o treinamento admissional, na Área de Desenvolvimento e Aprimoramento, a equipe de treinamento apresenta o sistema operacional de prontuário eletrônico do paciente ao colaborador e realiza treinamentos teóricos dos procedimentos operacionais assistenciais e administrativos na base de teste do sistema operacional. Logo após, o colaborador é acompanhado na prática nas áreas assistenciais, aproximadamente por 30 dias promovendo a familiaridade e habilidade do sistema operacional.

“O equipamento precisa ser encarado como um facilitador, e não mais uma dificuldade ao trabalho do enfermeiro ou mesmo mais um obstáculo à cadeia medicamentosa. A princípio, pode parecer simples implantarmos computadores nas unidades, mas é necessário que o colaborador tenha plena familiaridade com o sistema e que haja a solidificação de uma cultura da checagem para a segurança do profissional e do paciente”, analisa Iwamoto.

Mais segurança A enfermeira aponta que o próximo passo da instituição é a implantação da checagem e do controle de medicamentos por código de barras, o que proporciona mais segurança para o paciente e para o profissional que executa a administração. “Hoje, todos os carros já estão com leitor ótico e as pulseiras com códigos já estão sendo utilizadas pelos pacientes, mas ainda é preciso concluir a reestruturação da área farmacêutica”, afirma.

A automatização da área farmacêutica, além de outras vantagens, como melhor uso do espaço e diminuição do descarte, vai permitir o rastreamento do medicamento dentro do hospital. “Ao todo, foram investidos R$ 2,5 milhões no setor, em reestruturação física e investimento em tecnologias para armazenamento e distribuição de medicamentos”, revela a enfermeira encarregada da Unidade de Internação.

Todo esse processo foi transformado em um relato de experiência com o seguinte tema: A Experiência do Uso de um Dispositivo Móvel à Beira Leito na promoção da Segurança da Cadeia Medicamentosa, em conjunto com os enfermeiros Carlos Eduardo Alves Cardoso e Silvana Coelho Pinheiro, que foi premiado em 1º lugar na categoria relato de experiência no Simpósio Internacional de Enfermagem do Hospital Albert Einstein (SIEN), realizado em outubro do ano passado e que contava com aproximadamente 400 trabalhos inscritos.

Rua Conselheiro Brotero, 1486 – Higienópolis São Paulo – SP Tel.: (11) 3821-5300 www.samaritano.org.br

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Acompanhando de perto a evolução clínica do paciente Programa de monitoramento telefônico criado pela Amil Total Care reforça cuidado com a saúde de usuários portadores de doenças crônicas

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acientes com doenças crônicas necessitam de acompanhamento contínuo, para que se mantenham estáveis e possam alcançar a melhoria integral da sua saúde. E que tal um programa de monitoramento telefônico, em que as informações clínicas do paciente – se ele foi à consulta médica agendada, ou se a taxa mostrada no resultado do último exame ficou dentro do esperado, por exemplo – são acompanhadas on-line por uma equipe de profissionais que, ao menor sinal de problemas, telefona e fala diretamente com o paciente ou seu cuidador, evitando assim possíveis complicações? É essa a proposta do programa criado pela Amil Total Care, de São Paulo, que se tem mostrado eficaz na redução dos índices de reinternação, com consequente queda nos custos de tratamento do paciente, o que, por sua vez, beneficia as medidas de promoção e prevenção à saúde.

Inicialmente, a metodologia foi adotada para acompanhar pacientes que fazem uso do anticoagulante oral varfarina sódica: aqueles que têm problemas vasculares (por terem propensão a quadros de embolia e trombose); e os valvopatas, que usam válvula mecânica no coração.

Com o resultado positivo alcançado, o projeto foi, recentemente, estendido para pacientes com outras patologias crônicas, como asma, diabetes, insuficiência cardíaca e doença pulmonar obstrutiva crônica.

Para a farmacêutica Thiara Abramo Maddalena, supervisora de Práticas Assistenciais do serviço, a implantação do programa representa importante incremento para o resultado assistencial e o desenvolvimento de proces-

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sos para garantir melhor segurança do paciente e a comunicação efetiva.

Menor risco de complicações “O objetivo é acompanhar o usuário para evitar sangramentos e tromboses. Monitoramos on-line a evolução de cada paciente, por meio do prontuário eletrônico, para ver se, entre outros indicadores, o paciente está dentro do nível médio de Razão Normalizada Internacional (RNI), usado para medir o efeito da medicação com a tendência de coagulação no sangue”, comenta a farmacêutica. Se o nível subir, o paciente pode sofrer um episódio de sangramento e, se cair, pode sofrer formação de coágulos, com risco de embolia.

Maddalena lembra que esses pacientes tomam medicação diariamente, e 75% deles têm-se mantido dentro do nível médio necessário, mensurado por meio do método Therapeutic Time in Range (TTR), que mede o tempo em que o paciente encontra-se na meta definida de anticoagulação. Ela ressalta ainda que o trabalho mostra outros bons resultados, entre eles a queda no número de episódios de sangramento: de três, em 2010, para apenas um, no ano retrasado. Em 2012, não houve registro de nenhum. “Justamente em razão dos resultados positivos, estendemos o programa para outras doenças crônicas”, comenta a profissional, que lembra que outro indicador que mostra o sucesso da ação é a redução no número de retorno dos pacientes ao consultório médico, antes da próxima consulta agendada. Segundo ela, a queda no total de retornos gira entre 50% e 60%. A farmacêutica explica que, muitas vezes, os pacientes voltavam antes da data da consulta, porque tinham alguma intercorrência ou simplesmente para tirar dúvidas.

“Conseguimos diminuir a possibilidade de eventos de risco. Isso quer dizer que estamos melhorando cada vez mais a qualidade do serviço prestado e a segurança do paciente”, diz a farmacêutica, que lembra que todos os protocolos adotados pelo Total Care seguem o que preconiza a Joint Commission International (JCI), o maior órgão certificador de serviços em instituições de saúde do mundo, que no Brasil é representado pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

Qualidade de vida O monitoramento telefônico é feito não só a partir das informações colocadas no prontuário eletrônico de cada paciente, mas também com base em indicadores e metas a serem atingidas por ele, para que mantenha um quadro clínico estável. Nos contatos com os pacientes, os atendentes também ajudam o usuário a conhecer um pouco mais sua doença; os riscos de complicação, caso ele não a mantenha sob controle; quais os efeitos dos medicamentos que ele usa; além de conversarem sobre a importância da adesão ao tratamento e de ter mais qualidade de vida.

“Orientamos todos para que façam exercícios e mantenham uma alimentação saudável. No final, muitos pacientes criam um elo maior com o pessoal do serviço e sempre ligam quando têm dúvidas. Há uma relação de confiança já construída”, comenta. Para a supervisora do programa, o monitoramento faz com que o paciente crônico sinta-se valorizado, o que ajuda a melhorar a autoestima. Ao manter contato com uma equipe interessada no seu caso, o paciente tem uma postura mais positiva em relação à sua patologia. A farmacêutica lembra ainda que, ao ser atendido pela primeira vez pelo médico, o paciente recebe um manual que contém informações sobre o programa de monitoramento telefônico e também um mapa com uma espécie de farol, que lembra os sinais de trânsito – com as cores vermelho, amarelo e verde. “Cada cor contém uma série de sintomas e diz o que está ocorrendo no seu organismo. Isso ajuda o paciente a perceber como está sua situação clínica e o que ele deve fazer. A cor verde mostra que ele está estável, pode seguir em frente; o amarelo para ele ter cuidado e procurar o serviço; já o vermelho significa procurar um atendimento de emergência”, explica.

Ampliando o monitoramento De acordo com Thiara Maddalena, a inclusão das demais doenças crônicas no programa ocorreu há cerca de seis meses e ainda não é possível fazer uma análise do resultado do monitoramento, mas o índice de aceitação por parte dos pacientes é bem elevado. Ela conta que o serviço representa uma importante ferramenta de apoio à equipe médica, em qualquer uma das patologias.

Outro benefício para o usuário é que a equipe de monitoramento sempre acompanha a ida às consultas. Se

um paciente faltar, por exemplo, o serviço liga para ele, remarca a consulta para outra data e já lhe informa o novo dia e horário. “Outra ação importante é que sempre procuramos falar com o paciente usando uma linguagem simples, mesmo quando estamos falando sobre temas mais complexos, como problemas decorrentes da doença ou atuação do medicamento no organismo e sobre a doença. Sempre pedimos que ele repita as informações recebidas, para termos certeza de que ele entendeu. Depois, todas essas informações que passamos são inseridas no prontuário eletrônico, para que o médico acompanhe on-line o que está ocorrendo e qual a condição do paciente”, explica.

Maddalena lembra ainda que a participação dos familiares é importante no tratamento do paciente com doença crônica. Por isso, a equipe do programa de monitoramento sempre procura envolver as pessoas que convivem com o doente nas conversas telefônicas. “Falamos com o familiar ou o cuidador no sentido de envolvê-lo no trabalho de orientação do paciente, em relação à doença, aos medicamentos, aos indicadores e às metas que devem ser mantidas, para que ele permaneça com um quadro de saúde estável”, reforça a supervisora de práticas assistenciais do Programa de Monitoramento Telefônico do Amil Total Care.

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Cultura de notificação INTO cria projeto e estimula notificação para melhoria da segurança

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riada em 2007 com o intuito de atender a Rede Sentinela, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), a Gerência de Risco do Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad (INTO) vem ao longo desse tempo trabalhando, além das ações voltadas para a vigilância sanitária de produtos para a saúde, as políticas internacionais de segurança do paciente, juntamente com a Assessoria da Qualidade e a área de Divulgação Institucional. O maior objetivo é estimular a notificação de todo tipo de evento e, consequentemente, proporcionar mais segurança e qualidade dos procedimentos executados na assistência à saúde, o que vem ao encontro das exigências da Joint Commission International (JCI), instituição que concedeu, há seis anos, a acreditação hospitalar ao INTO, através de seu representante no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

Como uma das estratégias utilizadas para estimular a notificação de eventos, a Gerência de Risco (GR) criou o boletim GRISC-Eletrônico, em 2010. A farmacêutica Lúcia Neves, coordenadora do setor, conta que o boletim informativo, publicado mensalmente, buscava, inicialmente, divulgar as atividades desenvolvidas pela GR, os alertas publicados pela ANVISA e as ações e os resultados implementados na busca pela qualidade e redução de riscos. Ao longo do tempo, o GRISC mudou seu layout, sua periodicidade (passou a ser bimestral e hoje é trimestral) e incorporou uma linguagem menos técnica com a finalidade de atingir todos os profissionais da instituição. O conteúdo também foi ampliado, buscando trazer informações sobre temas como identificação e investigação de acidentes, eventos adversos, reações adversas a medicamentos, erros de medicação, queixas técnicas relacionadas às áreas de farmacovigilância e tecnovigilância, cirurgia segura, entre outros. “Vemos esse boletim

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como uma capacitação, uma oportunidade para aprimorar a cultura dos funcionários e colaboradores em relação à segurança do paciente”, define a coordenadora, dizendo que a GR está investindo ainda na promoção de eventos na área e reuniões de melhoria de processo com diversos setores, sempre que os eventos notificados estejam relacionados a macroprocessos institucionais. “Com tudo isso, nós estamos percebendo diversas melhorias na intituição”, garante.

Temáticas e notificações Lúcia Neves explica que os temas abordados no boletim GRISC-Eletrônico são escolhidos de acordo com as situações vivenciadas na instituição, não existindo um cronograma ou roteiro estabelecido. Exemplificando, ela relata que a temática Erros de Medicação foi escolhida para trabalhar uma das metas internacionais de segurança do paciente, a meta 3, relacionada à segurança dos medicamentos de alta vigilância.

A hemovigilância também foi abordada com a finalidade de orientar os profissionais na identificação de reações transfusionais e também informar quanto aos diversos tipos de reação decorrentes do procedimento de hemotransfusão. “Embora haja uma equipe de enfermagem especializada para tratar o paciente hemotransfundido, a Unidade Transfusional precisava trabalhar esse tema com os demais profissionais de saúde, pois a identificação de uma reação transfusional muitas vezes passa despercebida por desconhecimento dos profissionais que lidam diretamente com o paciente”, justifica.

“Na última edição do boletim, de dezembro de 2012, decidimos apresentar um histórico das notificações realizadas desde o início das atividades da GR, quando a intenção era criar a cultura da notificação”, diz Neves. Na época, qualquer evento podia ser notificado, cabendo à GR fazer a triagem das notificações recebidas, já que muitas eram consideradas ‘não eventos’, ou seja, não eram notificações de importância no contexto da segurança do paciente. “No entanto, observamos que o número de notificações de eventos visando à segurança do paciente era cada vez maior”, ressalta. Como o aumento das notificações mostrava uma melhoria na cultura de notificar eventos, “entendemos que estava na hora de refinarmos as notificações, ou seja, apresentarmos aos profissionais os eventos de importância para notificação, que passamos a chamar de eventos de notificação compulsória, ou seja, eventos de notificação obrigatória para uma instituição acreditada”, explica Neves.

Para a coordenadora do GRISC-Eletrônico (disponível na intranet da instituição, enviado por e-mail a todos os servi-

dores, afixado nos quadros de avisos e também distribuído em versão impressa), a gerência está mais definida e com mais responsabilidade. “Fechamos o ano de 2012 com quase mil notificações”, celebra.

Esse aumento de notificações obrigou o setor a deixar de responder individualmente a cada notificação. “No início, as pessoas que se identificavam ao fazer uma notificação recebiam uma carta de agradecimento. Entretanto, com o crescimento da demanda, ficou impossível dar continuidade a essa atividade. Resolvemos juntar as notificações relacionadas ao mesmo assunto e discutir com o setor envolvido as ações de melhoria a serem implementadas. Hoje, estamos trabalhando, com a área de Desenvolvimentos Institucional, a colocação de um link na intranet, no qual os notificadores poderão encontrar as ações implementadas relacionadas aos eventos notificados”, adianta Neves.

O crescimento de notificação é atribuído ainda à mudança cultural ocorrida entre os colaboradores e também à cultura institucional de não punição. “Quando criamos a notificação sem identificação, os profissionais se sentiram mais à vontade para realizá-la. As chefias começaram a entender a importância desse tipo de procedimento e até estimularam a notificar mais. Mostramos que o objetivo da notificação era melhorar os processos”, revela Neves. “A visão hoje é: não estamos procurando culpados, mas, sim, melhorar os processos de trabalho para que os eventos não voltem a ocorrer”, garante a gerente de risco do INTO.

Campanhas Apesar dos resultados positivos, Lúcia Neves diz que o erro pode estar relacionado a diversos fatores, como a prática profissional, os produtos usados na área de saúde, os procedimentos, problemas de comunicação e educação

dos profissionais de saúde envolvidos no atendimento.

Por isso, a coordenadora da GR defende o investimento na criação de campanhas que visem à mudança cultural dos profissionais, proporcionando um ambiente mais seguro e com maior qualidade no cuidado. Ela adianta que há uma preocupação da instituição em trabalhar a cultura de prevenção. “É um passo importante, pois o certo é ter proatividade. E isso se desenvolve com o aprimoramento na educação e cultura do hospital”, vislumbra.

Um exemplo é a campanha Evento Inesperado, Notifique!, divulgada no último GRISC-Eletrônico, que também traz a seguinte mensagem: “Após cinco anos de implantação do sistema de notificações no INTO, criou-se uma cultura de notificação dos eventos inesperados. Contudo, precisamos dar um passo à frente e garantir que alguns eventos jamais deixem de ser comunicados à Gerência de Risco: são as notificações compulsórias, que incluem os eventos suspeitos ou confirmados.” O texto é seguido de uma relação com 25 possíveis eventos, entre os quais estão: descarte incorreto de perfurocortante; desposicionamento ou retirada acidental de cateteres e sondas; falha na identificação do paciente; infecção pós-operatória de cirurgia limpa; queda do paciente; transferência não planejada para o CTI; e úlcera por pressão.

“Queremos fazer outra campanha para refinar as notificações, além da que já temos de evento inesperado. Ao mesmo tempo, ficamos preocupados com a diminuição do número de notificações em face de uma lista definida de eventos.

Não queremos que os outros eventos sejam negligenciados.

A ideia é passar a mensagem de que existem eventos prioritários”, diz preocupada. Segundo ela, o percentual elevado de erros no processo assistencial justifica a necessidade de treinamento contínuo e até de redesenho dos processos. Entretanto, a gerente de risco acredita: “O fato é que a instituição já está com maturidade para notificar.”

Av. Brasil, 500 Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 2134-5000 www.into.saude.gov.br

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Foco na educação permanente Hospital do Coração aposta em ações de comunicação para melhorar gerenciamento de risco

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esde sua fundação, o Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, adotou procedimentos operacionais que incorporavam ações de segurança e redução de risco em face da, principalmente, sua essência em ser um hospital voltado para a realização de cirurgias cardíacas de alta complexidade, fato que gerou scores de mortalidade compatíveis com índices internacionais da área.

Bernardete Weber, superintendente da Qualidade e Responsabilidade Social do hospital, assegura que o maior desafio na estruturação e implantação do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) é a Comunicação. “É preciso que a informação relacionada à prevenção dos riscos esteja disponível todo o tempo aos colaboradores e que todos tenham a compreensão da importância e das responsabilidades na redução e prevenção de eventos”, afirma.

Para melhorar a Comunicação, o hospital contratou uma consultoria, com foco em Comunicação e Educação, que atua conjuntamente com o grupo interno de Educação Permanente, para aplicar novos conteúdos e reforçar as informações regularmente. Como exemplo, pode-se citar o treinamento de lavagem de mãos. No HCor, o índice de adesão aumenta para 80% após o treinamento e cai para 60%, posteriormente. “Trabalhamos há bastante tempo com os mesmos conteúdos e, com muita frequência, constata-se a baixa adesão àquilo que foi orientado e comunicado”, relata Weber. Hoje, além dos meios usuais de comunicação, que utilizam recursos de mídia eletrônica, recursos presenciais, engajamento das lideranças na transferência de conteúdo e da educação permanente,

o HCor também trabalha com outras metodologias que ajudam a incorporar ou traduzir em adesão mais ampla o conteúdo transferido, com uso de metodologias ativas.

Segundo Bernardete Weber, o desafio não está em uma ou outra área, e sim na incorporação de atitudes que vão da simples lavagem de mãos até o hábito de checar procedimentos e equipamentos, antes de iniciar o uso. “A educação permanente é um componente importante no trabalho desenvolvido, envolve pessoas. É preciso que tenham a rotina da checagem antes de executarem determinada atividade, ou de não a executarem ao perceber exposição a risco”, destaca.

Simulação realística A superintendente da Qualidade conta que o Centro de Simulação Realística do HCor permite que as lideranças trabalhem a educação permanente propondo estudos de caso e trabalhando as não conformidades. A aposta da direção do hospital na prevenção vai ao encontro do que é preconizado pela Joint Commission International (JCI). “Devemos ter um olhar para a prevenção de eventos, gerenciando os riscos. Temos que acompanhar o movimento de incorporação de novas tecnologias, avaliar falhas que podem ocorrer no processo e colocar barreiras para que elas não aconteçam”, compreende Cristiana Prandini, gerente de risco do hospital.

Em 2013, o HCor planeja implementar núcleos da Qualidade em diversas áreas. Para isso, o hospital investiu bastante, no ano passado, na capacitação de funcionários e colaboradores em relação às ferramentas da qualidade. “Esses núcleos

são importantes para a prevenção de eventos adversos e análise de riscos dos processos internos. Com isso, podemos utilizar ferramentas para preveni-los”, aposta a gerente de risco.

Outra ferramenta para treinamento e que também será implantada este ano é o e-learning. “Toda a estrutura relacionada à informática está sendo ajustada e pretendemos disponibilizar em breve essa ferramenta”, adianta Prandini.

Segundo ela, as aulas construídas pelos gestores, principais lideranças e pela equipe de Educação Continuada estão sendo colocadas no sistema para facilitar a disseminação do conhecimento. “Estamos em fase de testes, porém já estamos conseguindo um bom resultado, pois os funcionários e colaboradores estão gostando muito do sistema”, revela.

Segundo a gerente de risco, não há horário fixo para o treinamento, que pode ser iniciado, pausado e retomado de acordo com a disponibilidade do colaborador, que terá líder-referência para tirar suas dúvidas presencialmente, ou a opção de usar o tutor do próprio sistema, que armazenará a carga horária de treinamento e as notas de cada usuário.

“As lideranças terão acesso a esse relatório, podendo acompanhar como está o treinamento e qual conteúdo precisa ser reforçado com a equipe”, aponta Cristiana Prandini.

Engenharia de fatores humanos Outro projeto em execução no HCor que auxilia o gerenciamento de risco é a aplicação da engenharia de fatores humanos. Em parceria com a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e a University eHealth Innovation/University Toronto, no Canadá, “o programa objetiva melhorar a interação entre o ser humano e o equipamento utilizado na assistência e tornar a operação menos sujeita a erro”, define o engenheiro Renato Almeida. Ele destaca que a engenharia de fatores humanos analisa quais são os recursos de equipamentos que são bem usados e quais precisam ser incorporados para dar mais segurança ao procedimento.

Almeida, que é gerente de engenharia do HCor, conta que o hospital já realizou três treinamentos internos de capacitação das equipes com os consultores da Universidade de Toronto, onde foram avaliados os processos relacionados à tecnologia e identificados os riscos relacionados a fatores humanos. “Levamos em consideração diversos aspectos. Por exemplo, no processo de administração de medicamento por via endovenosa, em que utilizamos bomba de infusão, avaliamos quais são os riscos que geram estresse para o enfermeiro, quais as dificuldades em usar o aparelho, o que a tecnologia oferece de

segurança para o enfermeiro, quais são os processos que geram carga cognitiva e que podem ser esquecidos...”, relata. Ele diz que esse processo é realizado por uma equipe multidisciplinar, que envolve engenheiros, enfermeiros, psicólogos, farmacêuticos e pessoal administrativo. E que o HCor está utilizando a mesma metodologia já utilizada no Hospital de Toronto, ligado à universidade.

O gerente de engenharia adianta que o HCor ainda não recebeu o relatório do treinamento, mas diz que ficou evidente que existem várias oportunidades de melhoria do processo: “Através de simulações realísticas, foi possível identificar riscos. Criamos cenários e situações de risco e fizemos uma análise. Vimos que existe uma diferença entre tecnologias, uma identifica melhor o problema antes que este possa chegar ao paciente e possam ocorrer possíveis falhas.”

A superintendente de Qualidade do HCor afirma que a tecnovigilância incorporada ao risco humano pode ajudar a melhoria da assistência. Para ela, o fato de o hospital desenvolver projetos com a Anvisa ajudará a melhorar a segurança na prestação do serviço. “Nosso objetivo é sermos um centro de referência de validação das tecnologias”, revela Bernardete Weber.

R. Desembargador Eliseu Guilherme, 147 – Paraíso São Paulo - SP Tel.: (11)3053-6611 www.hcor.com.br

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Gerenciamento de risco no atendimento domiciliar A partir da acreditação, Pronep investe em treinamento profissional e aporte tecnológico para combater eventos adversos

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atenção domiciliar traz uma série de vantagens do ponto de vista social e emocional ao paciente, mas requer medidas específicas para garantir a segurança de pacientes e a continuidade do tratamento dentro do ambiente doméstico, como evitar quedas ou erros de medicação. Pioneira na área de home care a receber acreditação pela metodologia da Joint Commission International (JCI) – organização representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA) –, a Pronep conseguiu, com o auxílio da acreditação internacional, introduzir a prática de medir a ocorrência de eventos adversos e, dessa forma, melhorar continuamente seus processos operacionais, proporcionando, consequentemente, benefícios para os pacientes por ela atendidos.

De acordo com o médico Josier Marques Vilar, diretor executivo da Pronep, a acreditação teve papel fundamental para a melhoria da qualidade da empresa, pois propor-

cionou a criação de métodos de trabalho. “Para prestar um bom atendimento, não basta apenas o know-how técnico, mas também regras bem delimitadas, protocolos e padrões que possam ser seguidos por todos que atuam na assistência. Apenas dessa maneira poderemos estabelecer a previsibilidade de risco e mitigar a probabilidade de erros”, comenta Vilar. “Apenas por meio de padrões é possível instituir medições comparativas, fundamentais para o processo de melhoria”, complementa.

Um dos planos de contingência delineados a partir da acreditação da JCI/CBA foi o de ação em caso de falta de energia elétrica, considerada um dos principais riscos no atendimento domiciliar. No caso de pacientes que fazem uso contínuo de suporte ventilatório, a Pronep solicita à companhia de eletricidade do município que qualquer ação de reparo na rede elétrica na área do atendimento, seja avisada previamente. A empresa instala ainda no-breaks com seis horas de duração para eventos inesperados.

Caso a energia elétrica não volte em até quatro horas, a Pronep conta ainda com uma central de logística 24 horas para a distribuição de no-breaks adicionais para os pacientes que não puderem ser removidos para os hospitais mais próximos. Nos eventos de 2009 e 2010, conta Vilar, em que ocorreram grandes apagões com mais de 12 horas de duração, a Pronep não registrou nenhum problema com seus pacientes em decorrência da falta de eletricidade.

Investindo em capacitação No caso da ventilação mecânica, há ainda uma série de riscos envolvendo esse recurso, como má adaptação do paciente à prótese ventilatória, falha na montagem dos equipamentos ou do próprio equipamento, erro no cumprimento dos protocolos para troca de filtros e circuitos, entre outros. Por isso, a empresa tem estruturado um programa de segurança desde a saída do paciente do ambiente hospitalar até

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a sua acomodação em casa, que inclui o contato com familiares e pacientes para esclarecer pontos do tratamento, avaliação e adaptação da prótese ventilatória e a presença de fisioterapeuta, desde a implantação da prótese no CTI até a adequação do paciente em sua residência.

A Pronep oferece ainda capacitação constante para a equipe de fisioterapia e treinamentos semestrais específicos para próteses ventilatórias. Em 2011, a Pronep trouxe especialistas de instituições europeias para o treinamento de fisioterapeutas e enfermeiros em técnicas de manejo de pacientes pelo método Dott (técnicas de manejo dos pacientes dependentes em que os profissionais se lesionam menos devido ao menor esforço empreendido com o método e os pacientes são beneficiados por manobras de mudança de decúbito e de recuperação neuromuscular mais eficientes), que, por sua vez, atuam como multiplicadores, orientando os técnicos que ficam alocados dentro da residência dos pacientes.

“Hoje possuímos um programa de treinamento com atividades quase diárias. Antes, não havia uma gestão sobre o treinamento dos técnicos, que são os que passam mais tempo ao lado do paciente. Agora, temos assumido uma grande parte desses programas de treinamento e fechamos parcerias com centros de treinamento em saúde”, conta o diretor-executivo.

De acordo com Vilar, a empresa investe ainda em ensino à distância, permitindo que o profissional possa se atualizar na residência onde trabalha, durante os períodos de folga, sem a necessidade de precisar se deslocar até a sede da empresa. “Já temos dois módulos do treinamento disponíveis on-line e, ainda em 2013, possivelmente, já teremos o curso completo”, afirma.

Gerenciamento à distância Outro ponto que ajudou o aumento da segurança de pacientes foi a adoção, a partir do segundo semestre de 2012, do sistema batizado de Move Care. A plataforma on-line permite o registro eletrônico de dados do paciente durante a visita de médicos e enfermeiros, por meio de um smartphone que fica na casa do paciente, atualizando o prontuário em tempo real.

A novidade, introduzida no segundo semestre do ano passado, amplia a possibilidade de envio de som e imagem, por meio de tablets, à central da Pronep, permitindo o monitoramento contínuo da movimentação dos profissionais dentro da casa, ajudando a tomada de decisão clínica e na prevenção de diversos fatores de risco, incluindo a prevenção de quedas de pacientes, por exemplo. “O sistema também permite que possamos acionar a equipe de emergência em caso de necessidade de ação imediata. A plataforma dá mais agilidade ao atendimento, uma vez que integra também outras áreas, como farmácia, diminuindo o tempo entre a tomada de decisão e a ação”, explica Vilar.

Para promover a melhoria da gestão de risco, a Pronep realiza ainda encontros semanais em suas sedes regionais, em que todos os casos são apresentados aos gerentes e discutidas com a equipe a evolução clínica e mudanças técnicas e comportamentais. Mensalmente, são realizados também encontros entre as equipes das ‘Proneps’ com a mesma finalidade.

“Essas reuniões são importantes, pois possibilitam o feedback da qualidade de nossos serviços, permitindo corrigir possíveis falhas ou até melhorar nossos protocolos”, defende o diretor executivo da Pronep.

SP – R. Bagé, 112, Vila Mariana - Tel.: (11)5904-4444 RJ – R. Visconde de Silva, 125, Humaitá - Tel.: (21)2538-5555 www.pronep.com.br

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Gerenciamento clínico do tratamento do AVC Centro de Atendimento de AVC do Hospital Israelita Albert Einstein supera índices internacionais recomendáveis

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ertificado pela primeira vez em 2007 e recertificado em 2010 pela Joint Commission International (JCI)/ Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), o Centro de Atendimento ao Paciente com Acidente Vascular Cerebral (AVC) do Hospital Israelita Albert Einstein (SP), único centro primário de atendimento ao AVC da América Latina com essa certificação, adotou um programa de gerenciamento de riscos em 2004 e, desde então, vem registrando um aumento na taxa de pacientes tratados com trombólise acima do que é observado em centros internacionais. “Alguns bons serviços norte-americanos têm uma taxa de tratamento trombolítico em torno de 5%, sendo nossa taxa em torno de 17%”, destaca a neurologista Gisele Sampaio Silva, gerente médica do Programa Integrado de Neurologia.

Embora tenha passado por algumas modificações, sendo transformado ao longo do tempo a partir dos dados coletados diariamente, o processo continua o mesmo. Ou seja, todo caso de paciente com suspeita de acidente vascular cerebral no Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE) é notificado. “Temos acesso a todos os pacientes que entram no hospital, seja por via emergência ou por internação direta. A partir daí, fazemos uma coleta de dados prospectiva e é realizado um acompanhamento desse paciente, desde a sua entrada até a alta hospitalar.

Dessa forma, coletamos alguns indicadores de qualidade baseados na literatura internacional e fazemos análises mensais”, explica a médica.

Segundo ela, houve um aumento da taxa de tratamento trombolítico, tanto pela melhora do fluxo de atendimento quanto pela disponibilidade de novos recursos, como o aumento da janela terapêutica para uso da medicação trombolítica endovenosa (rt-Pa) de 3 para 4,5 horas, em 2008, e a incorporação de novos dispositivos para trombectomia mecânica. “Isso nos permite, em casos selecionados, submeter os pacientes à terapia de reperfusão em até 8 horas do início dos sintomas. A adoção de ressonância magnética no nosso fluxo de atendimento inicial para alguns casos específicos também permite selecionar mais pacientes para as terapias”, exemplifica.

Para chegar a um resultado satisfatório, o programa de gerenciamento de riscos do Centro de AVC do HIAE segue as recomendações de análise dos indicadores da JCI e da American Stroke Association. “Temos diversos

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indicadores de processo e resultado. São 12 os recomendados por essas instituições e mais alguns adotados por nós. Existe uma escala de incapacidade que é avaliada na alta hospitalar e, posteriormente, por contato telefônico em 30/180/365 dias após o AVC”, completa a enfermeira Monique Bueno Alves.

Assim, quando o paciente com suspeita de AVC chega ao HIAE, a enfermagem ativa o sistema de notificação na intranet, para os casos de internação direta, ou é acionado o serviço de Pager AVC, que avisa toda a equipe envolvida na assistência, desencadeando o processo de gerenciamento de risco. Para manter o controle da qualidade dos dados coletados, também é realizada uma análise de verificação dos indicadores a fim de descobrir se eles estão

sendo seguidos. O objetivo é identificar algum problema do ponto de vista de qualidade, e, caso haja alguma queda nos indicadores, sejam identificados os motivos da piora e elaborada uma medida de correção.

“Temos um sistema de notificações na nossa intranet que deve ser acionado pelo enfermeiro responsável pelo paciente em até 24 horas após a admissão. Esse sistema gera relatórios diários e são por esses relatórios que os pacientes são seguidos prospectivamente. Atendemos, em média, 31 pacientes por mês com os diagnósticos de AVC isquêmico, hemorrágico e ataque isquêmico transitório, sendo um protocolo para cada caso. Temos ainda um neurologista 24 horas e também protocolos predeterminados para cada tipo de AVC, tudo disponibilizado na internet”, ressalta Gisele Silva. Segundo ela, todas as notificações são analisadas, avaliadas e descartadas, quando não se trata de pacientes elegíveis, e acompanhadas se os pacientes se encaixam nos critérios de elegibilidade do programa.

De acordo com a neurologista, para cada um desses indicadores existe uma meta específica. O objetivo é que, pelo menos, 85% dos pacientes que chegam para trombólise sejam tratados nas primeiras duas horas; pelo menos, 85% dos pacientes com AVC isquêmico recebam antiagregantes plaquetários dentro das primeiras 48 horas e, pelo menos, 85% dos pacientes recebam profilaxia para trombose venosa profunda, quando indicada.

“A JCI determina, por exemplo, que todo centro tenha um determinado tempo de porta-imagem, porta-agulha, uma percentagem de uso de antiagregantes nas primeiras 48 horas e uso de profilaxia para trombose venosa. Pratica-

mos tudo isso que é preconizado pela Joint Commission por dois motivos diferentes: para garantir que nossos pacientes sejam bem conduzidos e pela acreditação”, sublinha.

Treinamento Para manter os números de excelência e a qualidade na coleta e análise dos dados, foi desenvolvido com o setor de treinamento do hospital um programa de treinamento em AVC. Anualmente ou bianualmente, dependendo do contato que o profissional possa ter com o paciente de AVC, o setor inova no tipo de treinamento, que pode ser desde um e-learning anual, para quem tem menos chance de tratar ou lidar com o AVC, até um treinamento com simulação realística anual para médicos e enfermeiros que estão na emergência ou na UTI, por exemplo. “Existe um processo contínuo de atualização do treinamento dos profissionais que estão envolvidos no protocolo. São dois tipos de adesão ao programa. A adesão dos funcionários da casa, que é muito boa, com o protocolo bem seguido, e do corpo clínico aberto, que não é o contratado pelo Einstein”, diz a neurologista.

“Estamos dentro do que é preconizado e até superamos índices internacionais recomendáveis pelo programa americano Get With The Guidelines-Stroke. Nosso tempo de porta-imagem é, em média, bem abaixo do que se recomenda. O resultado mais visível é o volume de atendimento, pois, se os pacientes não fossem notificados, perderíamos o gerenciamento em tempo real”, avalia a gerente médica do Programa Integrado de Neurologia, do hospital.

Av. Albert Einstein, 627 - Morumbi São Paulo - SP Tel.: (11) 2151-1233 www.einstein.br

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Segurança institucional Programa criado pelo Hospital sírio-libanês integra ações de segurança e ajuda a prevenir ocorrências com dano grave

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esenvolver uma cultura de segurança para o paciente e para os colaboradores dentro de uma instituição de saúde requer empenho por parte das lideranças, uma vez que se trata de um processo construído paulatinamente na rotina dos profissionais. Especialmente em hospitais de grande porte, é necessário criar um planejamento para escolher áreas prioritárias e traçar metas para os diferentes setores. Esse foi o caso do Hospital Sírio-Libanês (SP), que criou um programa de gestão para integrar as ações de segurança desenvolvidas em todas as áreas do hospital. Com o Programa de Segurança Institucional, a organização conseguiu aumentar em 30% o número de notificações e intensificou a prevenção da ocorrência de eventos com danos aos pacientes.

O programa ganhou impulso depois da entrada do Hospital Sírio-Libanês na Rede Sentinela, iniciativa do Ministério da Saúde que reúne unidades de saúde em todo o Brasil com o objetivo de identificar ocorrências relacionadas a medicamentos, materiais e equipamentos hospitalares e hemocomponentes. Segundo a enfermeira Vera Lúcia Borrasca, coordenadora de Segurança Assistencial, a vinculação do hospital à rede ajudou a produzir uma visão sistematizada do processo de segurança institucional.

“Desenvolvemos um programa mais amplo, que vai além da farmacovigilância, tecnovigilância e hemovigilância preconizados pela Rede Sentinela. Integramos, sob uma perspectiva única, todas as ações de segurança da instituição, relacionadas à assistência ao ambiente e ao trabalho”, explica Borrasca.

Outro marco importante que alavancou a criação do programa, na opinião da coordenadora, foi a conquista, em 2007, da primeira acreditação com metodologia internacional da Joint Commission International (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). “A metodologia nos ajudou a incorporar as metas internacionais de segurança na cultura da organização.

A acreditação nos propiciou uma visão mais ampla da segurança, permeando não apenas processos assistenciais e administrativos, mas também de manutenção de equipamentos, treinamen-

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to permanente, gerenciamento da informação etc.”, conta a enfermeira.

O Programa de Segurança do HSL é baseado em cinco pilares: comitê de segurança, sistema de gerenciamento de ocorrências, investigação de eventos com dano grave, avaliação de risco e integração das ações de segurança.

O comitê, explica a coordenadora, é o pilar central e tem a função de determinar as diretrizes e as prioridades das ações. Integram esse comitê representantes do corpo clínico, da equipe assistencial e de setores como jurídico, engenharia e ouvidoria. O grupo é responsável ainda por analisar os indicadores de qualidade, como flebite, quedas, erros de medicação e eventos com dano moderado ou grave. “O comitê analisa não apenas o todo da instituição, mas também o desempenho comparativo de cada área. Isso nos permite a tomada de ações pontuais para corrigir problemas específicos, como o risco de queda na UTI”, analisa.

Como forma de estimular a cultura de segurança, o hospital realiza mensalmente encontros abertos, voltados para o corpo clínico, com o objetivo de discutir eventos médicos com impacto na segurança do paciente.

Os eventos de menor gravidade são discutidos, internamente, em cada unidade, entre as categorias envolvidas.

A ideia, segundo a enfermeira, é evitar a cultura da culpabilidade e utilizar os eventos como oportunidade de incremento nas ações de segurança.

Investimento em tecnologia Borrasca comenta que uma das medidas para melhorar a notificação de eventos adversos foi o investimento em um sistema on-line de gerenciamento de ocorrências. Até 2009, o registro era realizado, manualmente, em um formato de check-list. Desde então, o HSL conta com uma ferramenta on-line, com o qual qualquer colaborador pode realizar sua notificação, de forma anônima, dentro do próprio prontuário eletrônico do paciente ou por meio da intranet institucional.

“Com esse sistema, observamos um crescimento progressivo no número de notificações, atingindo 30%. Isso não significa neces-

sariamente um incremento no número de ocorrências, mas provavelmente uma diminuição na subnotificação, ocasionada pela maior facilidade nas notificações. Com isso, temos uma noção mais próxima do número real dos eventos, até mesmo daqueles que levam a dano grave, o que nos subsidia no desenvolvimento de medidas de prevenção mais eficazes”, explica. Para combater a subnotificação, o hospital realiza ainda um trabalho de busca ativa através de gatilhos e revisão de prontuários.

A coordenadora conta que o HSL registra um número baixo de ocorrências com dano mais grave, sendo, em média, de uma a duas ocorrências mensais. Em situações de eventos com dano real ou potencialmente grave, o hospital aciona uma equipe de investigação, que inclui a equipe assistencial e gestores da unidade, com o objetivo de mitigar os danos causados ao paciente, identificar as causas e os fatores contribuintes e elaborar medidas corretivas capazes de evitar reincidências. O HSL adota como padrão iniciar a investigação de qualquer evento grave nas primeiras 24 horas com elaboração de relatório, mesmo que parcial, em até 96 horas.

“Em paralelo, buscamos atender familiares e pacientes para reduzir qualquer efeito do agravo. Essa ação rápida ocorre por meio de um plano de ação corretiva estruturado previamente, o que nos permite também a transparência no processo de investigação”, analisa Borrasca.

O sistema de gerenciamento de ocorrências permite ainda direcionar o treinamento dos funcionários da área de assistência para os acontecimentos de maior relevância dentro da instituição. Além de capacitação especializada para adequação dos novos funcionários aos padrões do HSL, também são promovidos eventos de conscientização a respeito de problemas identificados pelo sistema.

A avaliação de risco em processos é outro importante pilar do Programa de Segurança Institucional do HSL. O hospital utiliza a metodologia FMEA para identificar as possíveis falhas nos seus processos assistenciais e as consequências advindas dessas falhas, com o objetivo de quantificar os riscos e priorizar barreiras de segurança.

Com esse processo, é possível avaliar, por exemplo, o processo de uso de medicamentos, desde a prescrição até a administração e os protocolos de cirurgia segura.

De acordo com a coordenadora de segurança assistencial, o sistema permite a criação de barreira de prevenção em cada etapa dos processos de cuidado. “Os principais processos são avaliados anualmente ou a cada mudança no

protocolo. Enquanto um olhar sobre os eventos gera uma reação, essa metodologia nos permite antever o risco e agir antes da ocorrência”, comenta. “O HSL está incorporando uma ferramenta eletrônica para a realização desse processo, que, à semelhança da notificação de ocorrências, deverá trazer maior agilidade e controle”, complementa Borrasca.

Cultura de segurança Na visão da enfermeira, o maior desafio dentro do hospital é introjetar uma cultura da segurança entre todos os colaboradores, o que demanda longo prazo para ser construído. Para isso, é fundamental integrar, em uma visão única, as diversas iniciativas de segurança entre todas as unidades do HSL. Nesse sentido, o comitê de segurança tem importante função, uma vez que engloba questões ligadas à segurança da assistência (para pacientes internados e ambulatoriais), ao controle de infecções, à segurança no trabalho, segurança ambiental e de estrutura predial. ”A cultura de segurança institucional deve ser pautada em uma visão sistêmica, única, não fragmentada e ampla o suficiente para envolver não só questões diretamente ligadas ao cuidado, mas também aos serviços de apoio (como a engenharia). A preocupação com a segurança precisa ser a mais ampla possível”, defende a coordenadora de segurança assistencial do Hospital Sírio-Libanês.

Rua Dona Adma Jafet, 91 Bela Vista – São Paulo – SP Tel.: (11) 3155-0200 www.hospitalsiriolibanes.org.br

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Gerenciando riscos Protocolos, como o de gerenciamento de risco de queda de leito, aumentam e reforçam a segurança no atendimento do Hospital São Vicente de Paulo

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integração da gestão de processos em torno de uma cultura interna de qualidade para a melhoria contínua do serviço prestado, mantendo-se a atenção à política de segurança da assistência com gerenciamento de riscos e à gestão da informação e da prestação dos cuidados ao usuário. Esses são alguns dos padrões adotados pelo Hospital São Vicente de Paulo (HSVP), localizado no Rio de Janeiro, e que atendem a padrões de qualidade que levaram o hospital a ser acreditado pela Joint Commission International (JCI) / Consórcio Brasileiro Acreditação (CBA). Para a Irmã Marinete Tibério, CEO do HSVP, todo investimento feito pela instituição em termos de adequação e aperfeiçoamento de processos e treinamento de funcionários resulta na valorização da unidade dentro do mercado de saúde. “Nosso foco é o atendimento qualificado e a segurança do paciente, de acordo com padrões internacionais. E um dos resultados desse trabalho é a satisfação do paciente atendido, que igualmente agrega valor à nossa instituição”, comenta a Irmã Marinete.

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O coordenador de risco do hospital, Robson Maciel, lembra que o compromisso com a qualidade, a segurança dos serviços e o atendimento humanizado sempre foi uma característica da unidade, devido a sua administração religiosa. E ressalta: “Sem dúvida, a acreditação foi muito importante para a melhoria de todos os processos.” Ele lembra que a Coordenação de Risco conta com seis indicadores que são acompanhados e aferidos periodicamente, com a intenção de prever, identificar e minimizar a ocorrência de eventos adversos e queixas técnicas, como queda de pacientes, erro de medicação, descarte incorreto de resíduos e reações transfusionais, entre outros.

Maciel explica que o HSVP integra a rede de hospitais sentinela, projeto desenvolvido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) com o objetivo de ampliar e sistematizar a vigilância sobre produtos de saúde pós-comercialização em três áreas: tecnovigilância, farmacovigilância e hemovigilância. A Coordenação de Risco também acompanha as notificações de possíveis ocorrências em relação ao desempenho e à eficácia de medicamentos, equipamentos, artigos médicos, sangue e seus derivados.

Quando são detectados eventos adversos e queixas técnicas que possam por em risco a saúde dos pacientes, eles são notificados à Anvisa, por meio do sistema da Notivisa.

“Além disso, contamos com um sistema on-line interno em que são feitas as notificações de eventos adversos, quase-falha, queixas técnicas de produtos e medicamentos, eventos sentinela e reações transfusionais. Todos os profissionais do HSVP têm acesso aos formulários, na intraweb ou em papel, e eles ficam disponíveis em todos os setores assistenciais. Quando há uma notificação, colocamos em prática planos de ações imediatas, definidos para cada situação. Depois, as notificações são analisadas pelo coordenador de risco e apresentadas à Comissão de Segurança do Paciente, em reuniões mensais. Discutimos o assunto para traçar estratégias de ações preventivas”, diz Maciel.

Segundo ele, o sistema conta com um formulário para cada tipo de notificação, e, além da discussão dos casos com a comissão, as notificações são repassadas para a gerência e liderança da área envolvida, para que tomem conhecimento e respondam. “A resposta deve conter informações sobre as ações adotadas em relação ao caso e trazer sugestões sobre medidas que possam ser implantadas, a fim de evitar nova ocorrência. Depois, a resposta é analisada pelo coordenador de risco, que dá o retorno ao colaborador que fez a notificação sobre o caso, a partir

da resposta recebida. Com isso, conseguimos aumentar as notificações, ter um controle maior de todo o processo, manter a segurança do paciente e, ao mesmo tempo, integrar os setores envolvidos no processo”, conta.

“Com os protocolos de gerenciamento de risco, podemos dizer que nosso modelo de gestão tem como base a busca contínua pela excelência dos serviços prestados e a humanização no atendimento” Robson Maciel, coordenador de risco

Maciel explica que o objetivo essencial do gerenciamento de risco é a medida preventiva, a percepção de situações inadequadas, para que ações imediatas sejam tomadas, minimizando danos e prejuízos à instituição e aos pacientes. A partir da adoção de tal protocolo, o HSVP vem registrando, ano a ano, uma queda nos indicadores relacionados às ocorrências de eventos adversos e queixas técnicas. Como exemplo, ele cita o gerenciamento de risco de queda do paciente no leito. E o índice alcançado é bem significativo: em 2010, foram registradas seis ocorrências; em 2011, três e, em 2012, duas notificações.

O coordenador conta que o paciente é avaliado quanto ao possível risco de vir a sofrer uma queda, já no momento da internação, pela equipe de enfermagem. A informação do risco de queda é colocada no prontuário eletrônico e, assim, todos os profissionais de saúde, como médicos, enfermeiros e fisioterapeutas, que estarão envolvidos na assistência, aumentam a atenção a esse paciente. “Também é colocada uma sinalização com tarja de cor laranja na porta do quarto, para que os colaboradores das áreas de limpeza e hotelaria, por exemplo, que não têm acesso diário ao prontuário, identifiquem que aquele é um paciente com risco de queda e igualmente aumentem o grau de vigilância. O resultado desse trabalho é que reduzimos, nos últimos anos, em 70% o índice de quedas de paciente em leito”, comenta.

Resíduos Outro indicador de gerenciamento de risco usado pelo HSVP é o de descarte dos resíduos hospitalares, cujo resultado também pode ser mensurado de forma positiva: todo resíduo reciclável gerado na unidade vai para doação a uma instituição social. Maciel explica que o HSVP também conseguiu reduzir significativamente a quantidade de resíduos gerados, e hoje 100% dos resíduos são descartados de forma correta, com a separação de cada tipo de resíduo, conforme a legislação vigente. Entre as medidas adotadas para alcançar essa meta, estão treinamentos periódicos de todos os colaboradores, além da orientação e lembretes em cartazes informativos fixados em áreas estratégicas do hospital.

“Trabalhamos no sentido de melhor controlar os processos. E as metas alcançadas têm importante impacto na melhoria do atendimento, o que se reverte em mais qualidade na assistência e na segurança do paciente”, lembra Maciel, que ressalta que outro resultado significativo pode ser observado no quesito dispensação de medicamentos para pacientes internados.

De acordo com ele, a unidade conta com um protocolo que envolve várias etapas de checagem da prescrição feita pelo médico, desde a separação até a administração do medicamento, com o envolvimento dos setores de farmácia e enfermagem. “Com os protocolos de gerenciamento de risco, podemos dizer que nosso modelo de gestão tem como base a busca contínua pela excelência dos serviços prestados e a humanização no atendimento”, conclui.

Rua Dr. Satamini, 333 Tijuca – Rio de Janeiro – RJ Tel.: (21) 2563-2121 www.hsvp.org.br

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Cartografia da qualidade Hospital Alemão Oswaldo Cruz mapeia pontos de risco para priorizar ações de segurança assistencial

U

m dos pontos fundamentais para o eficiente gerenciamento de risco em uma instituição de saúde é a identificação em todas as áreas – e não apenas as assistenciais – dos pontos considerados críticos para a segurança de pacientes, familiares e colaboradores.

Mesmo locais como jardins e salas de espera podem ser propícios à ocorrência de acidentes, como quedas. Com cerca de 96 mil m² e mais de 250 leitos, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC), em São Paulo realiza, anualmente, desde 2005, o mapeamento de risco em cada um de seus setores, o que contribui para a melhoria da efetividade dos planos de segurança.

A enfermeira do setor de gerenciamento de risco do HAOC, Lívia Dal Fabbro, explica que o gerenciamento é composto por uma comissão, formada por integrantes das diferentes áreas do hospital, como UTI, engenharia clínica e enfermagem. Ela comenta que o selo de acreditação da Joint Commission International (JCI), conquistado em 2009 através de seu representante no país, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), trouxe uma nova visão ao gerenciamento de risco do hospital.

“Antes, a comissão avaliava o risco institucional como um todo, mas, a partir da acreditação, adotamos um modo mais detalhado de avaliação de risco, focado em ações preventivas, mapeamento de risco e ações corretivas consistentes, alinhadas com a política da instituição.

Utilizamos as ferramentas de qualidade, como o ciclo PDCA e o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), e o instrumento de notificações de eventos adversos e quase-falhas”, explica a enfermeira.

A realização do mapeamento de risco das diversas áreas do hospital possibilita antever os riscos inerentes a cada uma delas e priorizar quais medidas devem ser tomadas. Uma pane nos elevadores pode trazer sérias implicações para setores como Centro Cirúrgico, UTI e Emergência, por exemplo. Cada risco é classificado por uma nota de 1 a 4, de acordo com sua dimensão, e a soma destes aponta as áreas que merecem atenção urgente.

“Todos os riscos ao paciente e seus familiares são medidos, não apenas os assistenciais. Problemas como falta de energia elétrica, de água potável, greve de transporte que impossibilitem a chegada de colaboradores e até risco de assalto, além de catástrofes internas e externas, são medidos em nossa classificação de risco”, explica a enfermeira.

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Além disso, com o objetivo de atuar de forma eficaz em situações emergenciais e que fogem do cotidiano da instituição, o hospital anualmente realiza as Simulações de Atendimento a Múltiplas Vítimas. Em 2012, o HAOC promoveu uma simulação de briga de torcidas na Avenida Paulista, com o apoio do Corpo de Bombeiros da Cidade de São Paulo. A iniciativa, que é utilizada como ferramenta do processo educacional das equipes multidisciplinares, envolveu a participação de 100 pessoas na simulação, gerando 1.800 pessoas no treinamento.

Por meio da simulação, explica Dal Fabbro, é possível elencar os pontos críticos que precisam ser melhorados, tanto em relação à infraestrutura quanto ao atendimento ao paciente, aos familiares e ao relacionamento do hospital com os órgãos públicos. “A partir dessa ação, o hospital ampliou a área de triagem com a contratação de novos enfermeiros e a aquisição de recursos materiais para atendimento a situações de emergência”, conta.

Número absoluto de notificações

Notificação de eventos adversos e quase-falhas por evento

Combate à subnotificação Já na área de ações corretivas, Dal Fabbro acredita que o acompanhamento de ocorrências de eventos adversos e quase-falha tem como objetivo ações educativas, mudança de cultura e a segurança do paciente. Além disso, as notificações orientam a programação de treinamento e reciclagem da organização. “O problema da subnotificação é algo que todas as instituições de saúde enfrentam.

Em 2011, realizamos um treinamento específico institucional sobre a importância de notificar qualquer evento adverso e quase-falha”, reforça.

Esse processo se refletiu na evolução do preenchimento das notificações: enquanto em 2011 foram preenchidas 563 notificações, até setembro de 2012 foi registrado um total de 750 notificações, o que representa uma melhoria de 86,10% nos últimos 9 meses. Para Lívia, isso demonstra uma mudança na cultura do registro entre os colaboradores. “Não significa que o número de ocorrências tenha crescido, mas que a importância de se notificar tornou-se natural no cotidiano dos nossos colaboradores, resultado do amadurecimento da instituição”, comenta.

Ela conta que todos os eventos ocorridos são analisados por um grupo multidisciplinar, trabalhando os dados para evitar a recorrência e minimizá-los. Esses eventos são classificados cada dois meses e colocados na intranet do hospital, pela qual os colaboradores podem acessar os resultados. “Os colaboradores têm acesso aos indicadores, resultados e relatórios de qualidade para que isso se solidifique dentro de suas rotinas profissionais. Apresentamos esses indicadores como forma de criar essa cultura”, analisa.

Com base nas notificações, o HAOC criou ainda, em sua página na intranet, o Você Sabia? Com uma linguagem apropriada ao cotidiano, são apresentadas as principais consequências geradas por algum evento adverso para o paciente, para o hospital e para o colaborador.

A enfermeira comenta que outra medida adotada pelo HAOC, em julho de 2012, foi a criação das auditorias chamadas Terças-feiras da Qualidade e Segurança. Quinzenalmente, o setor de Desenvolvimento Institucional, em conjunto com as Práticas Assistenciais, escolhe as áreas do hospital que serão avaliadas pelos auditores internos, entre eles a superintendente assistencial e a superintendente de desenvolvimento humano institucional, enfermeiros, farmacêuticos, fisioterapeutas, nutricionistas, administradores e engenheiros, entre outros profissionais do hospital. Na visita de duas horas, são levantados os pontos considerados críticos para a ocorrência de falhas, tendo o setor duas semanas para apresentar um plano de ação consistente.

“A acreditação do CBA/JCI introduziu grandes mudanças para o HAOC, trazendo o desafio permanente da busca pela excelência dos seus serviços e investindo em tecnologia, ampliação da estrutura, capacitação constante e valorização de suas equipes. Isso gera importantes melhorias no atendimento, já que nos permite uma visão mais sistemática da qualidade, a melhoria das nossas políticas e da comunicação entre os membros da equipe e a padronização dos procedimentos e dos registros de prontuário etc.”, assegura a enfermeira do setor de Gerenciamento de Risco do hospital.

Rua João Julião, 331 Paraíso – São Paulo – SP Tel.: (11) 3549-0000 www.hospitalalemao.org.br

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Recuperação com menos risco de complicações Com novos protocolos, Hospital TotalCor reduz em 77% os casos de infecção de sítio cirúrgico

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raças à adoção de uma série de medidas preventivas, o Hospital TotalCor (SP) conseguiu reduzir em 77% o índice de casos de infecção superficial em pacientes submetidos à cirurgia de revascularização do miocárdio. A taxa, que era de 13% em julho de 2012, passou para 3% em setembro, último mês de fechamento da estatística. A incidência de infecções incisionais superficiais (aquelas que ocorrem no corte cirúrgico no tórax ou na perna, de onde foi tirada a safena) costuma ser mais elevada, em relação aos demais procedimentos cirúrgicos, pois pacientes cardiopatas apresentam maior possibilidade de fatores de risco, em razão de sua debilidade.

E os quadros de infecção de sítio cirúrgico ocasionam impactos negativos, tanto para o paciente quanto para a unidade, uma vez que o tempo de internação é mais prolongado. No caso do TotalCor, a taxa alcançada – que está dentro de 10%, como é preconizado pelas organizações de saúde – inclui casos de pacientes ainda internados e outros que já deixaram o hospital.

A equipe da unidade percebeu que a taxa estava elevada ao comparar seu resultado com o de outros hospitais que integram a base de dados da Society of Thoracic Surgeons (STS) – sociedade norte-americana formada por cirurgiões cardiotorácicos que mantêm um sistema de in-

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formações que inclui, entre outros dados, as notificações de casos de infecção pós-cirúrgica.

“Quando percebemos a diferença, decidimos investigar onde estava ocorrendo o problema. E descobrimos que havia pequenas falhas em todas as etapas, no pré e no pós-operatório, e também dentro do centro cirúrgico e na Unidade de Terapia Intensiva (UTI), para onde são transferidos os pacientes depois da cirurgia. E adotamos mudanças nas medidas de gerenciamento de risco de infecção”, comenta Paula Cremasco Bernardo, enfermeira sênior do serviço de Qualidade do hospital. Ela ressalta que, para chegar aos problemas, foram usadas as ferramentas da Qualidade Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz GUT, Auditorias e Carta de Controle.

Segundo a profissional, as mudanças resultaram não só no aumento da segurança dos pacientes, como também na redução de custos com prolongamento de internações e reinternações, pois, dependendo da gravidade da infecção, o paciente precisa voltar a ser internado.

A enfermeira conta que foi feito um minucioso estudo de cada etapa da assistência em busca de possíveis causas, sendo utilizado o método de rastreamento (tracer), o mesmo padronizado pela Joint Commission International (JCI). Além da adoção de novas medidas, como a criação de um kit com sabão líquido, pomada para aplicação nasal e enxaguante bucal, que é entregue para o paciente na consulta pré-operatória, as mudanças incluíram também a implantação de um novo serviço: o ambulatório para avaliação dos pacientes em pós-operatório.

O serviço, que começou a funcionar em julho, já atendeu a cerca de 140 pacientes. “Um funcionário do ambulatório liga para os andares onde ficam os pacientes operados, para checar se houve alta. Quando a resposta é positiva, ele vai até o paciente, fala do serviço e já agenda sua vinda para avaliação do corte cirúrgico, para ver se está tudo

bem, se não há infecção superficial. A data da avaliação no ambulatório é marcada por volta do 15º dia da realização do procedimento”, diz a enfermeira Sheila Figueiredo, supervisora do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar, também envolvida no projeto.

De acordo com a enfermeira, quando há suspeita de infecção ou de algum outro problema, como queixa de dor no local pelo paciente, ele é visto por um dos médicos do Pronto-Socorro. O paciente também é avaliado por um médico infectologista da unidade e o cirurgião responsável pela cirurgia é informado do caso. Além disso, é feita coleta de material para cultura, para ver se há

presença de bactéria. A conduta de assistência é definida pelo cirurgião e, quando há infecção, dependendo do caso, o tratamento pode ser feito em casa.

Pré-operatório Figueiredo explica que, no pré-operatório, foi identificado que a principal falha era na adesão do paciente ao protocolo a ser seguido antes de cirurgias cardíacas, para reduzir a colonização microbiana do próprio paciente, o que inclui o uso e a aplicação de produtos de higiene e prevenção específicos, como sabão líquido, pomada nasal e enxaguante bucal.

“O paciente recebia a prescrição, mas muitos não a usavam, alguns até porque não encontravam para comprar.

Não são itens caros, mas podem ser difíceis de achar em farmácia comum. Então, resolvemos comprar os produtos, montar um kit e entregar aos pacientes. Isso ajudou a acabar com a falha no pré-operatório”, lembra a enfermeira.

Em relação ao centro cirúrgico, também foram feitas avaliações e mudanças. “Foi dada atenção especial à Central de Material e Esterilização (CME), onde foram revistos contratos, tornando mais rigorosas as medidas de manutenção preventiva nos equipamentos”, conta Paula Bernardo. A ação contempla os capítulos de Prevenção e Controle de Infecções e Gerenciamento e Segurança das Instalações, contidos no manual de padrões de acreditação para hospitais da JCI.

Resultados No pós-operatório, a equipe do hospital encontrou uma não conformidade em relação ao trabalho de funcionários que fazem a troca de curativos dentro da UTI, que passaram por capacitação, para evitar novas não conformidades.

“Além da padronização de normas para a troca de curativos, criamos um novo procedimento operacional padrão a ser seguido por todos os profissionais envolvidos nas cirurgias, o que soma cerca de 180 pessoas. Todos passaram por treinamentos. Agora, realizamos auditorias periódicas nos protocolos adotados, em todas as etapas, pré e pós-operatória, e durante a assistência dentro da unidade”, conta a supervisora do SCIH.

Alameda Santos, 764 Cerqueira César – São Paulo – SP Tel.: (11) 2177-2500 www.totalcor.com.br

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Mais segurança na administração de medicamentos Hospital Paulistano adota tablets e reduz tempo, custo e risco no atendimento a pacientes

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ara ganhar tempo, reduzir custos e riscos no atendimento a pacientes, o Hospital Paulistano, localizado no bairro Bela Vista, em São Paulo, passou a trabalhar com tablets para o controle da administração de medicamentos de pacientes internados. O uso da ferramenta teve início no primeiro semestre de 2012, nas alas da UTI e Oncologia, e hoje é usado em todos os andares da unidade. Diretor médico do hospital, Márcio José Cristiano Arruda conta que o uso dos tablets por parte do pessoal da enfermagem, responsável por administrar os medicamentos prescritos pelos médicos, faz parte de um projeto maior, cujo objetivo é automatizar todo o processo de prescrição e medicação. Ou seja, os médicos fazem a prescrição de forma eletrônica; o sistema gera imediatamente um mapa para a farmácia, que libera os medicamentos para cada paciente, em entregas diárias, de acordo com os horários previstos no mapa. Já os profissionais da enfermagem usam os tablets para acessar os dados do paciente e administrar o medicamento.

“A prescrição eletrônica teve início há dois anos e meio, e o processo tem como principal diferencial a segurança do tratamento do paciente, minimizando a possibilidade de erros”, comenta. O gestor ressalta que o projeto contempla dois indicadores de gerenciamento de risco: a dispensação correta do medicamento e a comunicação efetiva entre os prestadores de cuidado. Para ele, a implantação da ação traz benefícios aos pacientes e aos profissionais da unidade, que integra o seleto grupo de hospitais brasileiros que contam com o selo de acreditação internacional da Joint Commission International (JCI), o mais importante órgão certificador do mundo, representado no País pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

Segundo o gestor, o Programa Beira Leito, como é chamado o projeto, reduz significativamente a ocorrência de erro de medicação. Arruda explica que, ao ser internado, o paciente passa por uma triagem e todas as informações a seu respeito, como motivo da internação e registro de caso de alergia, por exemplo, são colocadas no sistema.

O paciente também recebe uma pulseira com um código de barras que o identifica no sistema. Quando o médico faz a prescrição do medicamento, essa informação chega à farmácia, que libera o remédio em embalagens

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com o mesmo código de barras do paciente. Assim, no momento de administrar o medicamento, o profissional de enfermagem checa as informações da pulseira e da embalagem que contém o remédio. Caso haja algum erro, como a troca de medicamentos entre pacientes, o sistema imediatamente avisa que aquele não é o remédio para aquela pessoa. “O profissional, na verdade, faz três checagens: identifica seu crachá, o código de barras do paciente e o do medicamento. Caso algo não esteja de acordo, o sistema imediatamente emite um alerta sonoro”, conta o gestor, que ressalta que cada profissional acompanha três ou quatro pacientes e trabalha com um carrinho portátil, no qual são levados o tablet, o aparelho para conferência do código de barras e os medicamentos.

Arruda diz que, antes, o hospital não contava com um indicador para verificar possíveis erros de medicação. Ele

reconhece, no entanto, que, antes do projeto ser implantado, havia registro de quase-falhas e, por isso, foram tomadas medidas para aumentar a segurança da assistência ao paciente e melhorar a qualidade do atendimento.

Com o uso dos tablets, além da rechecagem na hora da medicação, também foi possível evitar outro problema: atrasos na dispensação. “O mapa gerado pelo sistema traz o horário em que o medicamento deve ser administrado e, quando isso não é feito na hora certa, a informação passa a constar do sistema. E o responsável pelo setor cobra do profissional, para que justifique no próprio sistema o motivo do atraso”, explica o gestor.

sistência ao novo protocolo. Progressivamente, colocamos novas ferramentas à disposição dos médicos, para ajudá-los. Com a tecnologia agora implantada, inovamos a forma de atendimento aos pacientes, oferecendo ainda mais segurança e confiabilidade durante todo o processo”, diz Arruda, que ressalta que toda a equipe passou por treinamento para transferência de conhecimento da solução, antes que ela entrasse em uso.

O hospital não divulga o investimento feito no projeto, mas, de acordo com Márcio Arruda, foi necessário fazer algumas adequações nas plataformas de hardware e software, além de mudanças na própria infraestrutura do hospital para receber a nova tecnologia.

Prescrição eletrônica De acordo com o diretor médico, quando foi implantada a prescrição eletrônica, o objetivo era também acabar com a dificuldade de entendimento do que havia escrito o médico, por parte do pessoal da enfermagem. Além de reduzir a possibilidade de erro de leitura, a solução também gerou ganho de tempo. Isso porque, quando o processo de prescrição de medicação era feito manualmente e havia um problema de grafia ilegível, a equipe de enfermagem perdia tempo, pois tinha que entrar em contato com o médico e tirar a dúvida, para só então solicitar o medicamento à farmácia.

Arruda lembra que houve resistência inicial por parte de alguns médicos, que não gostavam de ir ao computador do andar para digitar no sistema a prescrição. Muitas vezes, eles continuavam escrevendo à mão e pediam para um assistente lançar no sistema. “Progressivamente acabamos com a prescrição no papel, e hoje todos se adaptaram. Ao ser contratado um novo médico, ele já recebe de presente uma senha de acesso ao sistema”, brinca.

Com a informatização do processo assistencial, o hospital também deixou de manter estoque de medicamentos nos postos de enfermagem nos andares. A farmácia passou a efetuar seis entregas diárias dos remédios previstos para os pacientes, seguindo os horários e as dosagens previstos no mapa gerado a partir da prescrição eletrônica. Para colocar os medicamentos nas devidas embalagens com o código de barra de cada paciente, foi adquirida, há um ano, na Espanha, uma máquina que fraciona e etiqueta todo remédio, antes do envio para os andares.

“Todas as mudanças foram feitas aos poucos, com a adaptação dos funcionários dos setores envolvidos na as-

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Ferramenta auxilia a análise de riscos Hospital São José adota modelo internacional de segurança do paciente para classificação de riscos

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creditado em 2010 pela Joint Commission International (JCI), através de seu parceiro no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), o Hospital São José (SP) aprimorou, em 2012, a classificação das notificações de eventos e mudou a sua ferramenta de análise.

A nova ferramenta, o bow-tie, que tem esse nome por ter o formato de uma gravata-borboleta, permite fazer a análise em conjunto, com a equipe envolvida no evento, das medidas de controle (prevenção ou mitigação), além da avaliação da probabilidade de falha do controle e sua consequência.

A necessidade de mudança no sistema de classificação e análise de riscos surgiu quando o Hospital São José decidiu adotar um novo sistema, com base nos padrões da Organização Mundial da Saúde (OMS).

“Começamos o gerenciamento de risco em 2009, e, naquela época, fazíamos a notificação no papel, esta era avalia-

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da por um comitê de gerenciamento de risco multiprofissional e utilizávamos a ferramenta RPN (Risk Priority Number)”, comenta Mônica Morgese, analista sênior da Qualidade do Hospital São José. Com o RPN, era possível classificar o risco e avaliar o impacto causado por cada atividade, e, a partir desse resultado, implementar as ações necessárias, como de correção ou de prevenção, bem como monitorar a frequência de ocorrência daquele evento, além de avaliar sua gravidade.

Morgese explica ainda que a ferramenta do RPN avaliava o risco setorial ou sistêmico, seu impacto em relação ao tempo de duração do evento, sua situação atual em relação a correções e contingências, a frequência da sua ocorrência, se já havia acontecido, ou seja, se era um evento recorrente, e também a sua gravidade. “Era atribuída uma pontuação e, mediante ela, elaborávamos um plano de melhoria. Este era registrado em nosso portal e monitorado pela qualidade”, completa.

A analista da Qualidade conta que, um pouco antes de o hospital receber a visita dos membros do Consórcio Brasileiro de Acreditação para a avaliação de manutenção da acreditação, o hospital decidiu aprimorar o gerenciamento de riscos, definindo quais eram nossos riscos clínicos e não clínicos. “A partir desse momento, em 2011, passamos da ficha no formato manual para a notificação direta no nosso sistema, dentro do nosso portal da qualidade”, resume.

As notificações eram avaliadas pela área da Qualidade do hospital, que, por sua vez, fazia a classificação com relação ao tipo de risco (erro, evento adverso ou evento sentinela) e a encaminhava para a análise do responsável. “Na queda de um paciente, por exemplo, o responsável por aquele setor realizava a análise do evento e, juntamente com o comitê, fazia a avaliação e aplicava a ferramenta RPN”, relata.

A analista da Qualidade conta que, a partir de 2012, o Hospital São José passou a seguir a seguinte classificação: quase erro, incidente que não atingiu o paciente; erro, incidente que ocorreu a um paciente, mas não resultou em dano; evento adverso, que está relacionado à farmacovigilância, tecnovigilância e hemovigilância; e evento sentinela, incidente inesperado, envolvendo a morte, graves danos físicos e/ou psicológicos, tendo graus 1, 2, 3 e 4. “Para os eventos sentinela, iniciamos a utilização da ferramenta do bow-tie”, diz Morgese.

Dentro da nova classificação, grau 1 é considerado um evento grave; o grau 2 é o evento que causou um dano permanente; o grau 3, um dano temporário; e o grau 4 não resultou em dano. “Para os eventos sentinela, iniciamos a utilização da ferramenta do bow-tie”, diz Morgese.

“A aplicação da ferramenta do bow-tie nos força a realizar uma análise crítica das barreiras. Com isso, avaliamos as melhorias do nosso sistema e o redesenho dos nossos processos, com foco na prevenção de riscos para garantir a segurança do paciente” Mônica Morgese, analista da Qualidade

“A ideia é fazer a análise e diagnosticar as causas que levaram a esse evento. Para cada causa, analisar se as barreiras já existem ou se teremos que implementá-las. E para as consequências, o que foi feito para mitigar. Com base nessa ferramenta, elaboramos um plano de melhorias”, explica. “Desfizemos aquele formato de comitê e agora fazemos a análise dos eventos sentinela em conjunto com os colaboradores envolvidos no processo, com o objetivo de desmistificar a cultura punitiva e promover o aprendizado”, acrescenta a analista da Qualidade.

Resultados Mônica Morgese diz ainda que foi realizada a análise dos eventos relacionados à perda de sonda nasoenteral por obstrução e deslocamento acidental com a aplicação da ferramenta do bow-tie: “Identificamos as falhas e implementamos as melhorias e mudanças de processo, como elaboração do guia de preparo e administração de medicamentos por sonda nasoenteral; implantação do processo de duplo check entre o técnico de enfermagem e o enfermeiro para a administração da nutrição enteral; mudança no armazenamento das dietas enterais; e mudança na fixação das sondas.”

Antecipando riscos A aplicação da ferramenta do bow-tie leva o hospital a realizar uma análise crítica das barreiras já existentes e aquelas em que nenhuma barreira foi implementada. “Com isso, avaliamos as melhorias do nosso sistema e o redesenho dos nossos processos, sempre com foco na prevenção de eventos para garantir a segurança do paciente, vindo ao encontro do que pede o manual da JCI”, ressalta Morgese.

Ela revela ainda que houve necessidade de incentivar cada vez mais as notificações. Por isso, o hospital criou diversos veículos de comunicação, treinamentos, boletins da Qualidade e, recentemente, a Campanha de Segurança do Paciente. “Queremos divulgar cada vez mais a cultura de prevenção de eventos”, ressalta a analista da Qualidade.

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Qualidade passa pela quantificação de riscos Hospital Memorial São José cria comissão de riscos a fim de identificar e reduzir eventos adversos e riscos que envolvam a segurança do paciente

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programa de gerenciamento de riscos do Hospital Memorial São José (HMSJ), em Pernambuco, segue os padrões da Joint Commission International (JCI), do Institute of Health Improvement (IHI) e de Gestão Assistencial/Qualidade e Segurança Assistencial/Protocolos Assistenciais da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP), tomando por base o conceito de que qualidade é diretamente proporcional à quantificação dos riscos.

Dessa forma, a instituição vem implementando, desde 2008, o programa contínuo de gerenciamento de riscos, que engloba a identificação, a priorização, a notificação, o gerenciamento e a investigação dos riscos, bem como o gerenciamento das queixas relacionadas aos riscos. A partir de 2010, foi desenhada e validada pela governança a gestão de riscos focada em Risco Sanitário Hospitalar, Risco Ocupacional/Ambiental e Risco Assistencial, como uma política institucional.

A acreditação pela metodologia da JCI, obtida em janeiro de 2012, reforçou a cultura da qualidade e segurança praticada pelo hospital e ajudou a obter melhores resultados com o programa, que há 18 meses não tem registro de pneumonia associada à ventilação mecânica (PAV). “Dia a dia, íamos incorporando à cultura organizacional os indicadores alinhados com a estratégia da organização, estruturados segundo riscos predefinidos, com

a sistemática de rastreabilidade dos riscos capturados e com a sistemática de gerenciamento de riscos com base nos padrões do manual da JCI”, pontua a coordenadora do processo de Qualidade, Gestão de Riscos e Controle de Infecções do HMSJ, Sylvia Lemos Hinrichsen.

Outro resultado de destaque foi a redução dos índices de infecção, que se encontram abaixo do recomendado pela Organização Mundial da Saúde (OMS): menos de 5% para infecções urinárias, de sítio cirúrgico ou relacionadas a cateter.

“Com a sistematização da gestão de riscos, temos observado uma queda quanto à ocorrência de flebite, broncoaspiração, assim como considerada diminuição das reações imediatas e tardias relacionadas a sangue e hemocomponentes e uma boa cobertura de profilaxia para tromboembolismo venoso (TEV), chegando a 90,9% no risco clínico. As taxas de mortalidade ocorridas em pacientes clínicos com estado de saúde grave e internados em unidades críticas, na faixa etária entre 71 e 90 anos, foi de 2,14 no primeiro semestre de 2012. Nossa taxa de mortalidade em IAM (infarto agudo do miocárdio) no primeiro semestre de 2012 foi de 3,4”, enumera Hinrichsen. São monitoradas também a microbiota hospitalar e seu perfil de sensibilidade aos antimicrobianos, assim como as doenças de notificação compulsória, gerenciando riscos de transmissibilidades intra e extra-hospital. Até setembro de 2012, 1.954 pacientes foram notificados.

Segundo ela, a metodologia Pesquisa-Ação adotada com o intuito de identificar o risco e corrigi-lo de imediato, através de educação continuada e treinamentos estruturados, é utilizada pela Comissão de Riscos do HMSJ como forma de estimular o senso crítico não só da equipe executora (qualidade - gestão de riscos - controle de infecções), mas também de todas as lideranças. “A metodologia Liderança pelo Exemplo é usada principalmente pela equipe executora no sentido de chegar à ponta, capilarizando os conceitos de segurança e qualidade como uma cultura, uma prática diária”, explica.

Rastreabilidade Quanto à classificação, os riscos podem ser clínicos, com foco no paciente, e não clínicos, com foco na administração, estrutura física, equipamentos médicos, riscos elétricos, higiene, limpeza, desinfecção e esterilização, além de insumos, segurança e proteção e gerenciamento de resíduos e materiais perigosos. Dentro dessa classificação, a coordenadora da Qualidade ressalta outro mérito alcançado pelo HMSJ: melhora na coleta seletiva e gerenciamento de resíduos gerados pelo hospital. “No período de dezembro de 2011 a junho 2012, recolhemos cerca de 25 kg diariamente do nosso resíduo biológico e cerca de 12.054 mil toneladas de resíduos de forma adequada”, completa.

A equipe de gestão de riscos atua de forma ativa, passiva e sentinela, utilizando ferramentas de rastreabilidade de eventos ocorridos e proativos a fim de minimizar as consequências de um evento que poderia ocorrer em um processo crítico, de alto risco. Com as ferramentas de rastreabilidade de eventos ocorridos, todos os eventos capturados são classificados em assistenciais ou administrativos, segundo a gravidade de riscos da Organização Mundial da Saúde (OMS): leve, moderado, grave e sentinela/óbito.

Cada evento gera uma notificação à comissão de riscos, pela intranet, e a enfermeira da gestão de riscos registra-os num banco de dados, construindo um gráfico de tendências, que é apresentado mensalmente à comissão em reunião. Para todos os eventos classificados como grave ou sentinela, é feita uma análise de causa-raiz, com as equipes envolvidas, que também é discutida com a comissão durante a reunião mensal. Os eventos são sinalizadores de planos de ação, treinamentos e análise de modo e efeito de falha (FMEA).

Dentro dos aspectos sistematizados pela equipe de gestão de riscos do HMSJ, em relação a quedas, por exem-

plo, foi construída uma matriz de tolerância (FMEA) que identifica o que é inaceitável, segundo riscos. Assim, monitoram-se as situações de risco existentes na instituição que possam vir a ser causa de quedas. “À medida que ocorre uma queda, identifica-se a causa-raiz e detectamos se a causa estava elencada na matriz de tolerância do FMEA e fazemos o plano de ação para que essa ocorrência não seja mais observada na instituição”, exemplifica Hinrichsen.

Ela conta que, em janeiro de 2012, foram registrados três casos de broncoaspiração. A partir daí, foram feitos planos de ação que incluíram pacote de medidas para evitar esse problema, treinamentos com as equipes assistenciais e aulas no centro de estudos. Até junho de 2012, não houve mais registro de casos de broncoaspiração.

“Caso ocorra, será feita uma análise de causa-raiz para identificar a falha e, assim, criar um plano de ação preventivo para essa falha”, ressalta.

Em consonância com as metas internacionais de segurança do paciente, o HMSJ vem buscando universalizar a gestão de risco como uma cultura introspectada em todas as seis metas. Foram criadas matrizes de tolerância (FMEA) para as seis metas. “Definimos qualidade como a minimização de riscos. Se temos muitos riscos, temos pouca qualidade e vice-versa. A partir dessa universalização, esperamos manter o hospital, nos seus três segmentos de gestão de risco (sanitário-hospitalar/ocupacional-ambiental/assistencial), com índices dentro do esperado, segundo a literatura”, estima a coordenadora do processo de Qualidade, Gestão de Riscos e Controle de Infecções do HMSJ.

Avenida Governador Agamenon Magalhães, 2.291 Derby - Recife (PE) Tel.: (81) 3216-2222 www.hospitalmemorial.com.br (*) Meningite, tuberculose, hepatite, dengue, caxumba, rubéola, doença priônica e intoxicação exógena. Portaria No 104, 25/01/2011 - DOU No 18/2011. (**) n= No doenças notificadas/No internamentos no período.

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Rapidez para um atendimento seguro Amil Resgate Saúde adota protocolos e reduz em quase 50% indicador tempo-resposta em remoção de pacientes

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Amil Resgate Saúde (SP) reduziu significativamente o índice de tempo-resposta (tempo gasto entre a saída da ambulância da base até a chegada ao local onde se encontra o paciente) para atendimentos de chamadas para remoção de pacientes em casos de urgência e emergência. A redução foi de quase 50%: caiu de 21 minutos para até 12 minutos, em média. O feito é resultado da adoção de protocolos preconizados pela Aliança Mundial para a Segurança do Paciente, iniciativa da Organização Mundial da Saúde (OMS), que tem como principal parceiro a Joint Commission International (JCI), a maior agência acreditadora em saúde do mundo e que adotou em sua metodologia essas diretrizes de segurança em todos os países-membros, inclusive no Brasil, onde é representada pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). Segundo Francisco Andrade Souto, gerente médico do Amil Resgate Saúde, o tempo-resposta é um dos 150 indicadores de qualidade que visam à segurança do paciente adotados pela direção do serviço desde sua acreditação pela JCI. O gestor ressalta que o trabalho continua para reduzir ainda mais o indicador, já que a meta é chegar a um índice de tempo-resposta de 10 minutos, marca alcançada por grandes serviços de transporte aeromédico de pacientes em outros países. “Nosso objetivo é a melhoria contínua do serviço e a segurança do paciente. Por isso, adotamos planos de ação que envolvem tanto a área administrativa quanto a área operacional”, afirma Souto. Para ele, a conquista da acreditação foi fundamental para a implantação dos protocolos e obtenção de resultados positivos – inclusive no quesito financeiro.

Souto recorda que o serviço de resgate foi o primeiro no hemisfério Sul a obter a acreditação e diz que a empresa tem feito

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investimentos constantes para garantir segurança e agilidade de processos. Para reduzir o indicador de tempo-resposta, por exemplo, uma das medidas adotadas foi a criação de uma escala efetiva, que fica no Centro de Emergências Médicas, em Alphaville, na região de Barueri (SP), sendo composta por médicos, enfermeiros e socorristas, o que ajudou a reduzir em 100% o GAP de saída, ou seja, a diferença entre a média de tempo anterior e a média que a empresa deseja atingir. O gerente explica que a escala efetiva funciona 24 horas, sete dias por semana, e sua existência é importante principalmente para o atendimento de demandas espontâneas de urgência e emergência, ou seja, os chamados feitos, por telefone, por clientes da Amil operadora. Antes da criação da escala efetiva, quando havia uma solicitação, ainda era preciso contatar o médico que estava de plantão, à distância, para então passar as informações e tomar as medidas necessárias para o atendimento, o que demandava mais tempo.

“Agora, o solicitante é atendido pelo médico regulador, que pega com o interlocutor as informações sobre os sinais vitais do paciente que será socorrido, para saber da gravidade do caso; definir o tipo de hospital de que esse paciente precisa: de baixa, média ou alta complexidade; qual é o hospital mais próximo de onde se encontra o doente; qual tipo de ambulância é necessário para a remoção; e onde está a mais próxima do paciente. Todas essas informações são importantes para a tomada de decisão do médico regulador e para a adequada assistência ao paciente.

Por isso, estamos trabalhando para atingir a meta de um minuto para atendimento do solicitante pelo médico regulador”, conta Souto. Ele ressalta que o médico regulador também orienta a família do paciente sobre procedimentos a serem realizados pelos

próprios familiares até a chegada da equipe ao local. Com isso, consegue melhorar o prognóstico do paciente e controlar possíveis situações de pânico.

O gerente médico lembra que outra medida tomada foi dividir a área de cobertura de resgate (que engloba a região da Grande São Paulo) em quatro macrorregiões, sendo que cada uma conta com uma base para a saída das viaturas. Além do atendimento ao cliente da Amil, o serviço atende também solicitações de remoções inter-hospitalares. Nesse caso, o atendimento é feito quando um paciente se encontra em um hospital, mas precisa ser transferido – em razão de uma intercorrência em seu quadro de saúde, por exemplo – para outra unidade, que tenha atendimento na especialidade médica que o doente passou a necessitar. Segundo Souto, antes da remoção, é feito todo um estudo que envolve, entre outros fatores, determinar qual a situação hemodinâmica do paciente; definir o melhor trajeto entre o hospital de origem e a unidade que vai recebê-lo; e qual ambulância será acionada para realizar o serviço.

“Nosso objetivo é a melhoria contínua do serviço e a segurança do paciente. Por isso, adotamos planos de ação que envolvem tanto a área administrativa quanto a área operacional” Francisco Andrade Souto, gerente médico

“Todas essas informações são colocadas no sistema e acessadas pelos profissionais que tripulam a ambulância, por meio de tablets com tecnologia 3G, ferramenta que adotamos recentemente e ajuda a melhorar a comunicação entre a central de coordenação e o pessoal que presta o serviço. Antes, usávamos o rádio da ambulância para essa comunicação. Com a mudança, conseguimos, diminuir a ocorrência de eventos adversos, como, erro de rota, em até 15%. No entanto, nesse indicador especificamente, estamos trabalhando para atingir uma meta mais elevada, de 12%”, revela Souto.

De acordo com ele, o uso da computação embarcada também permitiu melhorar a assistência e segurança

da sobrevida do paciente durante o trajeto entre uma unidade e outra, uma vez que possíveis casos de desestabilização do paciente são discutidos e tratados pelos profissionais envolvidos na remoção, com o apoio dos profissionais que acompanham a ação na central de coordenação. Souto esclarece que todos os profissionais (médicos, enfermeiros e socorristas) que atuam nas unidades do Amil Resgate Saúde passaram por curso de formação de tripulação, em que são ensinados abordagem técnica de remoção; uso de equipamentos para estabilização cervical e imobilização do paciente; manuseio de drogas; e ações invasivas (como aplicação de soro na veia, por exemplo). “Todas essas ações visam à melhoria na qualidade do atendimento, à segurança do paciente e à melhora da comunicação efetiva, preconizadas pelo JCI. Conseguimos agilizar nosso processo, aumentar a excelência no atendimento e nos antecipar aos possíveis erros”, lembra.

O gestor ressalta que outra importante ação implementada pela empresa, dentro do conceito de gerenciamento de risco, foi a criação da campanha Eu Notifico e Salvo Vidas. Segundo ele, as notificações de ocorrência de eventos adversos ou de possibilidade de vir a ocorrer um evento são feitas eletronicamente, num sistema on-line, em que a pessoa que faz a notificação não precisa se identificar. “O objetivo da campanha é que todos mantenham um olhar crítico e atento à probabilidade de vir a ocorrer um erro dentro do processo de atendimento”, explica.

Alameda Rio Negro, 1. 356 - Alphaville Barueri - SP Tel.: (11)4197-1001 www.aeromil.com.br

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Prevenção contra o TEV Hospital 9 de Julho investe em software e treinamento para aumentar a adesão da equipe multiprofissional ao protocolo

um. “Mesmo relacionado a alguns casos de óbito, o TEV comumente não leva o paciente à morte, mas aumenta o tempo de estada no hospital. Isso faz com que haja um consumo maior de recursos e com que se prolongue o sofrimento do paciente e de sua família”, analisa o médico.

Impacto da acreditação

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tromboembolismo venoso (TEV) ainda constitui um dos maiores desafios para a segurança dos pacientes internados em instituições de saúde. O problema, que pode ser evitado com medidas simples de profilaxia, é considerado uma das principais causas de mortes evitáveis. Estudo realizado pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) aponta a incidência da forma mais grave da doença, o tromboembolismo pulmonar, em cerca de 20% dos casos de óbito em hospitais. Para contornar tal problema, o Hospital 9 de Julho (SP) vem realizando, desde 2006, estudos internos para o aprimoramento e a adesão a boas práticas de prevenção. Mais de 80% de pacientes elegíveis com risco de TEV já recebem a profilaxia.

Segundo o médico cardiologista Marcelo Paiva, vice-diretor clínico do hospital, medidas como prescrição de drogas anticoagulantes e uso de dispositivos de compressão pneumática intermitente podem reduzir os riscos de aparecimento e complicação da doença. De acor-

do com ele, apesar do bom índice atingido, tratando-se principalmente de um hospital geral com mais de 300 leitos, o objetivo da instituição é atingir a meta de 100% dos pacientes elegíveis.

“Há seis anos, quando iniciamos o processo de benchmarking com as principais instituições de saúde do mundo, saímos de um índice de 49% e hoje já atingimos um pico de 81%. Analisando separadamente, nas UTIs, onde o foco profilático deve ser mais minucioso, já superamos a casa dos 90%. Acredito que a chave principal para esse ciclo de melhorias é o feedback que realizamos a cada ação implantada, participando a equipe profissional de cada um dos resultados”, conta Paiva.

O vice-diretor explica que o acompanhamento dos protocolos de prevenção de TEV ajudou o hospital a identificar pontos onde era preciso realizar melhorias, como a necessidade de educação continuada de médicos, enfermeiros e fisioterapeutas no que diz respeito às opções de prevenção mecânicas e farmacológicas.

Outro ponto onde houve melhoria foi o alinhamento com o setor de compras do hospital, padronizando a lista de medicamentos para o tratamento.

Dessa forma, o protocolo pode ajudar a racionalização de recursos, por meio da análise de fatores de risco, como idade, tempo em que permanece imobilizado e tipo de cirurgia, entre outros, sabendo-se, assim, qual tipo de profilaxia mais adequado para cada

Apesar do processo de melhoria ter sido iniciado bem antes, Paiva afirma que o selo de acreditação da Joint Commission International (JCI) e do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), conquistado em março de 2012, teve um impacto significativo, ajudando a padronizar as ações estabelecidas em todas as áreas do hospital, colaborou com a construção do Protocolo de Tromboembolismo Venoso e possibilitou a comparação com outras instituições acreditadas devido à utilização dos indicadores TEV padronizados na biblioteca da JCI. “A acreditação surge como uma ferramenta para assegurar a qualidade do serviço que prestamos, sistematizar os processos que desenvolvemos e, dessa forma, dar continuidade às melhorias que já conquistamos”, comenta.

Uma das ferramentas adotadas pelo Hospital 9 de Julho é um software que analisa as condições de cada um dos pacientes, classifica-os de acordo com seu risco e sugere quais medidas, farmacológicas ou não, são mais ade-

quadas para o caso. Todos os pacientes, clínicos e cirúrgicos, são classificados de acordo com seu grau de risco e reavaliados em cada mudança em seu quadro. Após a avaliação do médico, a escolha fica registrada no prontuário eletrônico do paciente (PEP).

“Caso o profissional não concorde com a avaliação do software, ele deve registrar no PEP sua justificativa, como, “risco de hemorragia”, por exemplo. Periodicamente há o levantamento de quantos pacientes receberam a profilaxia e quantos não receberam e o porquê.

Sempre que não houver essa justificativa, o médico é chamado para esclarecer suas motivações”, explica Paiva. “Outra medida foi trazer a enfermagem para o processo de avaliação de risco, e não deixá-lo somente a cargo dos médicos”, complementa.

Corpo clínico Outro ponto essencial para o sucesso do protocolo de TEV na avaliação do vice-diretor clínico do Hospital 9 de Julho é o programa de capacitação e reciclagem, que realiza semestralmente treinamentos para a equipe médica.

O foco dessa atualização, explica ele, é manter a adesão do corpo clínico ao protocolo. “Hoje, o hospital vem-se preparando para criar um indicador de adesão do corpo clínico aos protocolos institucionais”, adianta.

Durante as reuniões, são apresentados não somente atualizações acadêmicas e científicas, mas também os resultados gerais da instituição. Paiva comenta que esse diálogo pode ser complicado, principalmente por se tratar de um corpo clínico aberto, com mais de 4 mil médicos cadastrados. “O grande ganho na adoção desses protocolos é desenvolver uma cultura institucional focada na segurança e na qualidade do atendimento ao paciente.

Mesmo o médico externo se sente mais seguro em realizar seu atendimento, uma vez que todas as medidas de segurança servem como uma retaguarda para seu serviço.

Trata-se de um trabalho de educação permanente, aberto a esses médicos que vêm de fora, para que possam estar familiarizados com nossas diretrizes”, explica o vice-diretor clínico do Hospital 9 de Julho.

Hospital 9 de Julho Rua Peixoto Gomide, 625 Tel.: (11) 3147-9999 www.hospital9dejulho.com.br

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Antevendo falhas Dal Ben Home Care cria programa in loco e minimiza riscos de queda

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Relatório Global da Organização Mundial de Saúde (OMS) sobre Prevenção de Quedas na Velhice aponta que aproximadamente 35% das pessoas com mais de 65 anos de idade sofrem quedas cada ano. Essa proporção passa dos 40% em pessoas com mais de 70 anos.

Estudo do IBGE apontou que o número de idosos aumentou de 4,8 para 10,4 em 2010, o que fez a Dal Ben Home Care traçar um novo perfil de sua clientela e criar um programa de gerenciamento de quedas para seus clientes. “Com o processo de acreditação da Joint Commission International, identificamos que o gerenciamento de quedas seria um fator primordial na assistência domiciliar”, diz Alessandro Freitas de Moura, gestor da Qualidade da empresa.

Ciente de que a frequência das quedas aumenta com a idade e o nível de fragilidade, a Dal Ben elaborou um programa educativo, que inclui a distribuição de cartilha informativa e orientação in loco. Moura conta que o pro-

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grama é um sucesso: “Buscamos utilizar uma linguagem acessível aos pacientes, aos familiares e, consequentemente, aos profissionais que assistem o paciente, tanto de enfermagem quanto da equipe multidisciplinar.”

Segundo o gestor da Qualidade, hoje, 100% das casas atendidas pela Dal Ben fazem parte desse programa, e todos os familiares e cuidadores passam por esse programa de monitoramento e inserção, que começa logo no momento da avaliação do risco de queda no ambiente. “Atualmente, 92% dos nossos pacientes, independentemente de serem pacientes pediátricos, adultos ou idosos, têm risco de queda. Esse número já representa uma diminuição de 4%, já que, no segundo semestre de 2011, ele representava 96%, momento em que ainda não tínhamos a cartilha”, compara. O monitoramento é feito semanalmente, por enfermeiro de referência, podendo o paciente receber um número maior de visitas de acordo com seu diagnóstico. É o enfermeiro quem avalia se mudou a condição de risco desse paciente e faz a orientação.

Para chegar à metodologia adotada atualmente, a Dal Ben criou, no primeiro semestre de 2011, a Comissão de Prevenção de Quedas (CPQ), que atuou diretamente na elaboração da cartilha Manual da Casa Segura. “Já no segundo semestre daquele ano, a média de quedas foi de 1,13%. No primeiro semestre de 2012, após o treinamento de familiares e profissionais, a média caiu para 0,33%”, conta o gestor.

A CPQ é uma comissão multidisciplinar – formada por profissionais de fisioterapia, enfermagem, gerontologia, medicina, administração e qualidade – e, atualmente, funciona como um braço da Comissão de Gerenciamento de Risco e se reúne uma vez por mês para analisar e traçar o Plano de Ocorrência de Queda. “Mesmo que não haja queda naquele mês, a comissão se reúne e atua preventivamente. Cada mês, temos a discussão de um case, e discutimos a questão de ambientação: se a casa tem tapete, escadas, se há acesso para o profissional. Ou seja, a ideia é trabalhar com análise e prevenção”, explica Moura.

O gestor da Qualidade da Dal Ben revela que o treinamento de rota de fuga em todos os domicílios (um dos padrões em que 75% das famílias têm dificuldade de aceitação) foi desenhado a partir do manual da Joint Commission International (JCI), organização que concedeu acreditação à Dal Ben em maio do ano passado através do seu representante no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

“Durante esse procedimento, conseguimos identificar nessas residências pontos de obstrução de passagem, em que havia tapetes, escadas e maçanetas de difícil manuseio, entre outros”, conta Alessandro Moura.

Padrões de segurança

Educação permanente

Moura conta que, a partir do manual da JCI, a Dal Ben estabeleceu diversos padrões de qualidade e segurança.

“Em relação aos padrões de assistência, fazemos a prescrição de enfermagem, definindo o padrão de acompanhamento do profissional de enfermagem. Ele deve ficar lateralizado ou atrás do paciente que ele atende; os leitos devem ter grades, obrigatórias para a segurança; definimos o posicionamento da cama dentro do quarto, sempre oposto à porta principal; também estabelecemos padrões para as reservas dos cilindros de oxigênio, que não podem ser guardadas no mesmo ambiente onde se encontra o paciente; e, por fim, a definição sobre a movimentação dos pacientes que estão acamados”, pontua.

Já nos padrões da casa, a Dal Ben sugere, por exemplo, a troca de maçanetas pelo padrão de alavanca; mudanças para janelas que abrem em vez das que correm; rotas de fuga; escada de emergência para ter acesso à rede hidráulica e elétrica; não usar adaptador para ligar mais de um equipamento na mesma tomada; banheiros diferenciados entre pacientes e enfermeiros; campanha de lavagem de mãos; treinamento das famílias que ficam com o paciente dentro do seu domicilio; entre outros.

O gestor da Qualidade diz que a empresa criou ainda uma ferramenta chamada Ficha de Alerta Clínico, para a qual duas vezes por dia o auxiliar de enfermagem passa todas as informações clínicas do paciente, incluindo informação de ocorrência de queda. “Ela é passada pela web e funciona através de um celular corporativo, para auxiliar o paciente a localizar o enfermeiro, e de um netbook, para o profissional realizar comunicação on-line. Independentemente de ter ocorrido algum problema, essa ficha é passada para ser monitorada à distância pela nossa central”, descreve.

Além da orientação contida na cartilha, o programa prevê ainda orientação in loco. “O enfermeiro do Departamento de Educação Permanente passa periodicamente nos domicílios, fazendo o treinamento in loco aos profissionais e familiares. Essa equipe faz também uma avaliação do nível de entendimento do que foi passado para o paciente, os familiares e os profissionais que o acompanham a cada visita”, explica o gestor de Qualidade.

Para garantir a comunicação efetiva, a Dal Ben trabalha com o Formulário de Educação Familiar. “Nós fazemos questionamentos, passando para a família determinadas situações que já foram treinadas, e perguntamos como ela se sairia nessas situações. É utilizada a técnica read back, feita presencialmente por enfermeiro de referência”, diz Alessandro Moura.”

Para manter o padrão de qualidade em face da transferência de responsabilidade no cuidado, Moura diz que um comitê da Dal Ben faz auditoria bimestralmente nos domicílios, analisando o ambiente, os níveis de entendimento e verificando se as normas estão sendo cumpridas. “Dessa forma, avaliamos também a adesão ao programa, que em sete meses passou de 70% para 98%, de acordo com o último relatório que fizemos, em julho de 2012”, revela.

Diante dessas precauções, o gestor da Qualidade conta que, nos últimos 24 meses, não ocorreu nenhum dano grave no serviço de home care da Dal Ben. Alessandro Moura diz que a empresa possui um formulário de notificação de ocorrência, no qual esta é classificada em leve sem intervenção, leve com intervenção, moderada ou grave. “Todos os casos são analisados, discutidos e estendidos aos demais pacientes, para que medidas preventivas sejam tomadas”, adianta o gestor. Segundo ele, 73% das quedas ocorrem no próprio quarto do paciente e as demais no banheiro.

Alameda Santos, 211 - Paraíso São Paulo – SP Tel.: (11) 3145-4700 www.dalben.com.br

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Tecnologia da Informação a favor do gerenciamento de risco Hospital Santa Paula desenvolve sistema de alertas e barreiras para administração de medicamentos e cuidados cirúrgicos

A

Tecnologia da Informação (TI) vem apresentando uma série de soluções em diversas áreas onde é necessária a sistematização de processos complexos.

No Hospital Santa Paula (SP), a TI tem sido amplamente utilizada no gerenciamento de risco, através de um sistema de alertas e barreiras que auxilia o controle do risco assistencial, aumentando, assim, a segurança do paciente, principalmente nas áreas de prescrição, dispensação e administração de medicamentos, e nos cuidados aos pacientes cirúrgicos.

Desde julho de 2007, o sistema vem sendo implantado, inicialmente com o prontuário eletrônico e a sua parametrização. O objetivo é introduzir sinalizações e barreiras a fim de bloquear situações que possam comprometer a segurança na assistência. “Dentro dessa ferramenta de gerenciamento de risco, a área que recebeu mais atenção foi a cadeia medicamentosa, incluindo prescrição, dispensação e administração dos medicamentos. Foram elaboradas cinco principais barreiras para dar suporte ao uso seguro de medicamentos”, conta Christiane Padovani, gerente de Qualidade do Hospital Santa Paula (HSP). Segundo Padovani, a primeira barreira implementada, em 2008, foi a utilização de alertas para todas as prescrições com potencial de interação medicamentosa grave. Havendo dois fármacos incompatíveis prescritos, fato que poderia gerar um evento adverso, o sistema emite

um alerta, informando a incompatibilidade da prescrição.

A segunda barreira foi o controle do tempo para utilização dos antibióticos indicados na profilaxia cirúrgica. “Temos um protocolo que recomenda o tempo máximo de uso desses antibióticos após a cirurgia. O sistema sinaliza e determina a necessidade de justificativa se o médico pretender continuar prescrevendo o antibiótico”, explica a gerente de Qualidade, acrescentando que, por mês, uma média de 240 casos são notificados.” A terceira barreira introduzida no sistema foi a necessidade de justificar a prescrição de medicamentos que habitualmente eram referidos como necessários”, conta a gerente. Nessa etapa, obrigatoriamente, o sistema solicita que o médico preencha a orientação sobre o uso do medicamento em questão, que pode ser, por exemplo, um parâmetro de quantificação da dor, da temperatura ou da presença de náusea no paciente.

Outro cuidado ao elaborar o plano de gerenciamento de medicamentos foi a introdução de um alerta para as medicações que aumentam o risco de queda nos pacientes. Sempre que essas drogas são prescritas, a devida recomendação é automaticamente sinalizada na prescrição médica, para que a equipe de enfermagem adote as providências preventivas recomendadas para o caso. A última barreira de segurança implantada foi a realização

de dupla checagem pela equipe de enfermagem, sempre que algum medicamento de alto risco é prescrito. Existe uma lista desses medicamentos, que, quando prescritos, gera uma sinalização da necessidade de dupla checagem, além do dispositivo de confirmação eletrônica da sua execução, com identificação dos profissionais envolvidos.

“A dupla checagem pode ser feita entre um enfermeiro e um auxiliar ou entre dois auxiliares. A adesão dos profissionais à prática da dupla checagem está atualmente em torno de 80%”, enumera Padovani. Ainda de acordo com ela, são abertos, em média, 7 mil dispositivos de dupla checagem, mensalmente.Recentemente, foi introduzida a obrigatoriedade do preenchimento do campo de quantificação de dor. Ao fazer a prescrição de medicamentos para o controle dela, o médico deverá explicitar o score de dor para a medicação a ser utilizada. “O score da dor em prescrição médica foi implantado há pouco tempo. A maior dificuldade é fazer o médico aderir e entender a importância de quantificar a dor, como ponto de partida para o gerenciamento dela e não deixar a escolha do medicamento para a enfermagem”, revela José Paulo Cividanes, diretor de Qualidade do HSP.

Mais qualidade Desde a implantação dessas barreiras, os resultados apresentados em relação ao gerenciamento de medicamentos têm sido bastante positivos, sendo que o percentual de conformidade dos critérios de segurança evoluiu no período de agosto de 2011 a setembro de 2012 de 48% para 79%, segundo dados dos programas de auditoria.

Segundo Cividanes, o desenvolvimento e o uso dessas ferramentas caracterizam uma ação proativa, que se assemelha à filosofia da Joint Commission International (JCI), voltada para a prevenção de danos. “Esses dispositivos citados são utilizados oportunamente de forma preventiva, evitando a ocorrência de danos ou eventos indesejáveis. Eles também representam uma apreciável contribuição para a gestão da informação segura, tornando possível o rastreamento da informação que foi colocada no sistema, uma vez que a totalidade dos usuários é cadastrada”, completa. Outra área que se beneficiou com a utilização da TI no gerenciamento de risco foi a assistência cirúrgica, abrangendo desde o procedimento de agendamento, incluindo a obrigatoriedade do preenchimento de informações importantes no registro da cirurgia. “Por exemplo, o manual da JCI requer que sejam informados

alguns aspectos relacionados ao ato cirúrgico, como registro de envio de peças anatomopatológicas, informação sobre perda de sangue ou alguma intercorrência no procedimento. O relatório cirúrgico contém itens de preenchimento obrigatório, que garantem o registro de informações fundamentais para a continuidade do cuidado.

Anteriormente, com bastante frequência, havia omissão de dados relevantes sobre o ato cirúrgico. Em agosto de 2011, apenas 55% desses registros eram realizados satisfatoriamente. Em setembro de 2012, esse índice já passou para 81%. Esses números são mostrados na auditoria dos prontuários, quando temos a evidência do aumento da conformidade nesses registros”, revela Padovani.

Para garantir o sucesso da iniciativa, o hospital aperfeiçoou seu programa de educação continuada, incluindo a utilização da tecnologia da informação nos comunicados internos. Assim, sempre que o profissional acessa o sistema, ele pode visualizar o comunicado interno direcionado para o seu perfil. A ideia é fazer a informação chegar a todos os envolvidos, incluindo corpo clínico, equipe multidisciplinar e outras equipes de apoio.

Para José Paulo Cividanes, além de efetivamente auxiliar o gerenciamento dos processos citados, a TI também se constitui numa ferramenta que facilita a disponibilidade da informação, a coleta de dados e a construção de indicadores, otimizando o tempo despendido. “Se o sistema de gestão não fosse informatizado, seríamos obrigados a utilizar um contingente muito maior de pessoas para a execução de tarefas importantes para o programa de qualidade e gerenciamento de risco, com reflexos significativos no custo da operação”, comenta.

Av. Santo Amaro, 2.468 São Paulo (SP) Tel.: (11) 3040-8000 www.santapaula.com.br

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Melhoria da Qualidade Hospital Mãe de Deus cria programas de gerenciamento de risco e aumenta notificação de eventos adversos

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Hospital Mãe de Deus (RS) adotou dois programas de gerenciamento de risco desde que decidiu se preparar para receber o selo de acreditação internacional da Joint Commission International (JCI) e instituir o modelo de gestão médico-hospitalar assistencial. Com a implantação do Serviço de Gerenciamento de Risco e Epidemiologia (SEGER) e com a criação do Comitê de Qualidade e Segurança (CQS), a instituição já consegue obter resultados positivos nas áreas assistenciais, que se traduzem no aumento das notificações de ocorrência de eventos adversos e seus respectivos tratamentos e correções, além de adoções de novas práticas e políticas institucionais.

“Temos um indicador denominado Matriz de Segurança, composto por vários indicadores de qualidade e segurança, ponderados entre si, determinando um escore, que oscila entre 0 e 10, sendo o escore 7 a meta do hospital, incluída no Planejamento Estratégico”, explica Sérgio Ruffini, consultor de Sistemas da Qualidade e Acreditação do Sistema de Saúde Mãe de Deus. O médico ressalta que, até o ano de 2011, o patamar estava entre 6,5 e 6,8.

A partir de 2012, esse escore subiu para o patamar entre 7 e 7,1, alcançando a meta traçada. Um dos maiores desafios é mudar a forma de trabalho, voltada para garantir segurança em todas as atividades, segundo Ruffini.

Ruffini aponta ainda algumas melhorias desde que o SEGER foi implementado, como a sistematização da notificação da ocorrência de eventos adversos e/ou eventos sentinela, com um processo de correção e tratamento desses eventos, de forma institucional e sistêmica. Ele destaca também que, entre as metas do hospital, estão a redução dos indicadores de risco (proximidade do zero), adoção de novos indicadores (maior criticidade) e disseminação para os demais hospitais do Sistema de Saúde Mãe de Deus.

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O primeiro passo para coletar as informações para posterior análise é a identificação da possibilidade ou da ocorrência de situações de risco, que são encaminhadas para o CQS. “A partir daí, são feitas as análises necessárias e, quando caracterizadas como situação de risco, são elaboradas práticas e seus respectivos indicadores, que são encaminhados para os gestores responsáveis pelas áreas e diretoria, que fará a validação. Para cada fase ou etapa, usamos as ferramentas Análise de Causa-Raiz, Fato-Causa-Ação, Análise do Tipo e Efeito de Falha (em inglês, FMEA) e 5W2H”, explica Ruffini.

Na análise de causa-raiz, por exemplo, utiliza-se o método Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito para a correta identificação dos fatores determinantes de cada situação-problema. No Fato-Causa-Ação, identifica-se o fato (através do sistema eletrônico de notificação de eventos adversos), determina-se a causa mais provável e elabora-se um plano de ação corretiva. Já o FMEA possibilita a identificação de potenciais falhas, para que se possa atuar antes de sua ocorrência. O 5W2H é usado para a elaboração de planos de ação.

Com a implantação do SEGER, que atua no gerenciamento de risco da área assistencial e, posteriormente, com a criação do CQS, que atua nas áreas de riscos biológicos, ocupacionais, de infraestrutura, físico-funcional, ambientais e jurídico-administrativos, o Hospital Mãe de Deus vem obtendo resultados mais evidentes relacionados às áreas assistenciais, pelo aumento das notificações de ocorrência de eventos adversos e seus respectivos tratamentos e correções, além de adoções de novas práticas e políticas institucionais.

Em 2011 e 2012, por exemplo, houve redução de 55% das PCRs (paradas cardiorrespiratória) nas unidades de internação, aumento de 102% do número de notificações de ocorrência de eventos adversos, redução de 32% no

número de quedas, redução de 27% no número de infecções relacionadas à sondagem vesical de demora e redução de 18% no número de infecções de sítio cirúrgico em cirurgias limpas. Todos os índices são referentes às unidades de internação. “Iniciamos esse processo no ano de 2006, com a incorporação de práticas do Institute for HealthCare Improvement (IHI) e outros referenciais internacionais”, fala Ruffini. “Entendemos o Manual de Acreditação como orientador de práticas; assim tornando mais fácil a sua implementação, como nos capítulos sobre cirurgia segura; validação de certificados na origem; avaliação do paciente; termos de consentimento informado em todos os procedimentos e presença de médicos nas sala de recuperação”, avalia o consultor.

Dessa forma, o programa vem sendo implantado no Hospital Mãe de Deus através da constituição do CQS, que engloba todos os aspectos da Gestão de Risco, não somente os assistenciais, mas também ocupacionais, ambientais e de infraestrutura, com atuação do SEGER diretamente na área assistencial; atuação dos gestores, com cada um implantando as práticas com seus colaboradores; e na capacitação, por meio de treinamentos específicos para atividades críticas.

Os treinamentos e as capacitações específicos para cada grupo funcional (enfermagem, nutrição, farmácia, médicos etc.) são organizados na matriz de capacitação do hospital, que está orientada, pelo Planejamento Estratégico 2013, em três grandes áreas: Qualidade e Segurança, Atendimento aos Clientes e Econômico-Financeira. “Com base nessa premissa, todas as áreas propõem treinamentos necessários, sendo a área de Recursos Humanos responsável por consolidar, planejar e executar a programação da matriz de capacitação, que pode ser com pessoas do próprio hospital ou, em alguns casos, com consultores externos”, completa.

Treinamento Para manter o padrão de qualidade obtido, o hospital está estruturando um sistema de garantia de práticas e desenvolvimento de pessoas com formação de equipes multiprofissionais, denominadas de Green Belts em Acreditação. “Essa equipe será treinada por meio de cursos específicos de acreditação, entre eles os que são ministrados pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (representante da JCI no Brasil), para garantir a manutenção do padrão de qualidade obtido com as equipes de trabalho,” observa Ruffini. Paralelamente a esse projeto, o consultor conta que está sendo elaborado um conjunto de ações específicas para a corporação médica, para a garantia da incorporação de práticas e atividades que dizem respeito diretamente ao corpo clínico.

“Para todos os funcionários que entram na instituição, o período de treinamento de preparação será acrescido de medidas e ações específicas do manual de acreditação da JCI/CBA e de práticas executadas no Hospital Mãe de Deus. Além disso, será ministrado treinamento sobre ferramentas da qualidade para um maior número de colaboradores”, complementa.

A: PCR - Parada Cardiorrespiratória (números ocorridos nas unidades de internação).

B: Notificação de Eventos Adversos (número de notificações). C: Índice de Quedas (percentual de quedas do leito de mil pacientes/dia). D: Infecção Urinária Associada à Sondagem Vesical de Demora (percentual de pacientes com infecção urinária para mil pacientes com sonda). E: Infecção em Sítio Cirúrgico em Cirurgia Limpa (percentual de pacientes com infecção em cirurgia limpa).

R. José de Alencar, 286 Porto Alegre, RS Tel.: (51) 3230-6000 www.maededeus.com.br

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