Ketens nr.4 2009

ketens [4] JAARGAN G 3

S A M E N W E R K I N G §E N E F F I C I E N C Y

Pieklogistiek

DE CE MBE R 2009

MILJOENEN VIRUSREMMERS PRECIES OP TIJD

INFORMATIE DELEN

Rick Janssen, sales operations manager O’Neill

‘We stimuleren data-uitwisseling in de gehele keten’

2

ketens | 4–2009

[ OOG OP DE WERELD ]

De verkoop van vuurwerk aan consumenten is in Nederland alleen toegestaan tijdens de drie laatste dagen van het jaar. De omzet in die korte periode is groot en grillig. Vuurwerkimporteur Lesli houdt hier rekening mee en heeft zijn hele logistieke apparaat flexibel ingericht op drie dagen topdrukte: ‘Op het moment suprême gaat het om logistieke prestaties.’

LOGISTIEK KNALLEN tekst Paula Vos

Lesli is de grootste importeur van vuurwerk in Nederland en levert aan 400 detaillisten, waaronder 160 verkooppunten van Agri Retail (o.a.

Boerenbondwinkels). Een groot deel van de bestellingen plaatsen detaillisten van tevoren. Omdat de verkooppunten meestal niet genoeg opslagcapaciteit hebben voor deze volledige voorraad, wordt van tevoren al vastgelegd wat op dag een, twee en drie uitgeleverd kan worden. Maar dan is men er nog niet.

Tijdens de drie verkoopdagen wordt er nog volop door consumenten besteld en gekocht via de webshops en verkooppunten van de detaillisten. Ruim 20 procent van de bestellingen doen detaillisten nog tijdens de drie verkoopdagen.

Het hele bestel- en leverapparaat van Lesli is hierop ingesteld. De vierhonderd verkooppunten werken allemaal met een technisch identieke webshop, waarmee tevens de voorraad wordt bijgehouden. Zo kan men realtime zien van welke producten extra voorraad nodig is. De bestellingen worden op gestandaardiseerde wijze via e-mail bij Lesli geplaatst en gaan daar direct door naar de orderuitlevering. Orderpickploegen werken drie dagen lang 24 uur per dag en er rijden 85 voertuigen door heel Nederland om de bestellingen af te leveren. Want de producten en de marketing kunnen nog zo goed zijn, bij vuurwerkverkoop is juiste en tijdige levering de belangrijkste succesfactor. ketens | 4–2009

3

Inhoud N R

4

D E C E M B E R

2 0 0 9

22

PAGINA 2-11

De Opening

Oog op de wereld, Nieuws, Over de grens

PAGINA 14

Het Gesprek

Bas van der Moolen, consultant Mobiliteit en Logistiek bij TNO, pleit voor een slimmere retourlogistiek PAGINA 20

In Beeld

De communicatie-effecten van instore media

PAGINA 22

Best Practice

De distributieketen van antivirale middelen

PAGINA 28

Dossier

Retailers en leveranciers kunnen nog veel winst behalen op het gebied van informatie delen

‘We komen het verst door vergaande samenwerking met retailers’

ALWIN VAN DEN BERG, MANAGING DIRECTOR KRAFT FOODS NEDERLAND BV

PAGINA 13 + 19 + 35

Podium

‘Duurzame logistiek is vooral een hype.’ Drie reacties

PAGINA 37

Agenda & Opfrisser PAGINA 39

Column Laurens Sloot & Colofon

14

28

[DE OPENING ] HOLISTISCHE SUPPLY CHAIN

ELEKTRONISCH ZAKENDOEN Garden Retail Services en Tuincentrumketen Life & Garden zijn de eerste retailers in de tuinbranche die starten met elektronisch zakendoen. Zij zijn in september begonnen met een pilot, in nauwe samenwerking met GS1 Nederland. Menno de Vreede, hoofd Kennis- & Informatiemanagement van Garden Retail Services en voorzitter van de Green Leaf-projectgroep over de pilot: ‘Vandaag de dag werkt de branche vaak nog met fax, telefoon en e-mail om bijvoorbeeld bestellingen te doen.

Deze bestellingen moeten vervolgens handmatig worden verwerkt in de ERP- en winkelautomatiseringssystemen.

De tijd is rijp om een standaardoplossing voor dit proces te bieden.’

De tuinbranche krijgt de laatste jaren steeds meer te maken met concurrentie van onder andere bouwmarkten en woonwarenhuizen – sectoren waar elektronisch zakendoen over het algemeen al 'business as usual' is. De tuinbranche ziet duidelijk de voordelen van deze efficiënte manier van werken en verkent via deze pilot de mogelijkheden. Ingmar Hensbergen, adviseur Doe-Het-Zelf en Tuin van GS1 Nederland licht toe: ‘De branche geeft aan dat het effectiever besturen van de keten een van de speerpunten voor de komende jaren is.

Enerzijds om hiermee kosten te reduceren maar ook om meer grip te krijgen op verkoop- en voorraadinformatie en logistieke processen. Dit stelt de branche in staat op zowel prijs- als assortimentsniveau nog beter tegemoet te komen aan de wensen van de moderne consument.’

De focus van de pilot ligt op het administratieve traject van bestellen tot factureren van producten. De leveranciers die aan de pilot deelnemen, leveren in de meeste gevallen ook aan de doe-het-zelfmarkt, waar elektronisch zakendoen al jaren de standaard is. De kennis en ervaring die zij inbrengen is een belangrijke factor in de pilot, die daardoor snel tot inzichten en resultaten kan leiden.

Andere retailorganisaties in de branche volgen de ontwikkelingen op de voet binnen het overlegorgaan Green Leaf. Dit overlegorgaan heeft als doel om één gezamenlijke taal te spreken tussen leveranciers en afnemers in de tuinbranche.

6

ketens | 4–2009

Productie keert huiswaarts Stijgende brandstofprijzen, een toenemend milieubewustzijn en de noodzaak om snel in te spelen op consumententrends leiden ertoe dat veel bedrijven hun supply chain verkorten door productie weer dichter bij huis te laten plaatsvinden. Nadat het jarenlang de trend was om steeds verder weg te outsourcen, lijkt er nu een kentering gaande. De stijgende brandstofprijzen zijn een belangrijke factor; door de economische crisis is het effect daarvan in een stroomversnelling gekomen. Een tweede belangrijke reden om de keten

dichterbij te halen is de noodzaak tot het sneller inspelen op klantenwensen – een factor waar vooral de mode-industrie mee te maken heeft. Een derde belangrijke stimulans zijn de milieudoelstellingen waar bedrijven mee te maken krijgen: een groot deel van de ‘carbon footprint’ van bedrijven bestaat uit transportkilometers.

Deze verminderen is een logische stap in het terugbrengen van CO²-uitstoot en energieverbruik.

De winstgroei van de grootste mondiale producenten van consumentengoederen is in 2008 gemiddeld gedaald tot 24 procent, ten opzichte van 28 procent in 2006. Deze ‘verloren’ 4 procent winstgroei kost deze bedrijven gezamenlijk € 4 miljard. De recessie kan men daar maar gedeeltelijk de schuld van geven, blijkt uit een rapport van Ernst & Young, Making your supply chain perform.

Men kwam tot deze conclusies door het bestuderen van de cijfers van de 32 grootste wereldwijd opererende producenten van consumentengoederen.

Daarbij focusten de onderzoekers zich op de kostprijs van de verkopen en het kapitaalbeslag van de voorraad. Er blijkt nog veel te winnen: de kostprijs van de verkopen ligt voor het merendeel van de onderzochte bedrijven nog boven 56 procent, en de meeste hebben meer dan 69 dagen voorraad.

De oorzaak van de tegenvallende cijfers is volgens het onderzoek dat bedrijven zich te veel op één aspect van de supply chain richten, zoals service levels of kostenefficiëntie. Hoewel dit deels een bewuste keuze kan zijn, zien de onderzoekers meer heil in een holistische aanpak van supply-chainmanagement. Daarbij zou men bij beslissingen rekening moeten houden met zowel kosten, kapitaalbeslag als service aan afnemers. Pas als al deze factoren inzichtelijk zijn, kan de supply chain daadwerkelijk verbeterd worden.

Ter inspiratie heeft men ook uitgerekend wat dat in financiële termen zou betekenen: het terugbrengen van de voorraad met een dag en het verlagen van de kostprijs van de verkopen met 1 procent kan deze bedrijven gezamenlijk ruim € 5 miljard opleveren.

FORUM

FLASH BACK>

GEBRUIKMAKEN VAN DE CONCURRENTIE Accenture geeft in een high performance business-onderzoek aan welke concrete stappen AEX-bedrijven kunnen nemen om hun prestaties te verbeteren om de huidige crisis te overleven en een duurzame basis te leggen voor toekomstig concurrentievoordeel.

Het onderzoek van Accenture (adviesbureau op het gebied van management consulting, technology services en outsourcing) vergelijkt de prestaties van 21 van de grootste beursgenoteerde ondernemingen in Nederland met de prestaties van 169 directe internationale concurrenten in de huidige economische context.

‘Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten doen we twee aanbevelingen voor

Snoepje van de week Flippo’s, Wuppie’s, voetbalplaatjes: vernieuwende premium-acties? Welnee, allemaal varianten op de aloude kruidenierswijsheid dat je met weggevertjes klanten bindt. Reeds in de jaren 60 gaf kruidenier De Gruyter bij de boodschappen elke week een ander klein cadeautje weg: het ‘snoepje van de week’.

Een van de acties werd een ware rage door het langetermijnelement: met kartonnen bouwplaten van huizen en gebouwen konden de kinderen een heel dorp bouwen. Het gaf moeder een reden om wekelijks bij De Gruyter terug te keren en het leverde De Gruyter veel trouwe klanten op.

ondernemingen die als een winnaar uit de recessie willen komen’, aldus Joost de Haas, de Lead voor Strategy Consulting Accenture Nederland en verantwoordelijk voor het onderzoek. ‘In het huidige economische klimaat zijn ondernemingen genoodzaakt kosten te managen en te besparen. Het is hierbij belangrijk kostenreducties die op de lange termijn de concurrentiepositie in gevaar kunnen brengen te vermijden. Daarnaast moeten bedrijven, die de middelen hebben om in groei te investeren, nu gebruikmaken van de verzwakte concurrentie en in actie komen om marktaandeel en groei te waarborgen.’ ketens | 4–2009

7

[DE OPENING ]

[ FOOD FOR THOUGHT ] Via een vaste telefoon aan een persoon vertellen waar je gisteren was is hopeloos ouderwets.

Je Twittert ter plaatse via je mobiele apparaat waar je bent en wat je er doet, en stuurt liefst ook nog wat foto’s mee. Deze informatie is door je hele netwerk online, realtime te zien. We vonden het al doodnormaal dat we via onze mobiele telefoon altijd te lokaliseren zijn en verstrekken

REALTIME nu zelf met plezier de additionele informatie.

Realtime-informatie is de norm geworden. Een norm die ook steeds meer geldt in de supply chain: weten wanneer een zending arriveert is niet voldoende. We willen weten waar de zending nu is, in welke staat zij verkeert en hoe hard de truck gaat waar het product in staat. Niet zomaar, omdat het leuk is om te weten, maar omdat de informatie onontbeerlijk is voor een soepel werkende supply chain.

8

ketens | 4–2009

QUOTE

LOYALITEIT VAN CONSUMENTEN KAN NIET MEER GEKOCHT WORDEN MET PLASTIC PUNTEN OF KORTINGSBONNEN

‘ ‘

BRITSE RETAILER ASDA BETREKT CONSUMENTEN DOOR ZE TE LATEN MEEPRATEN IN BESLUITVORMING

’

VOOR U GESPOT

DERDE DRUK HANDBOEK CATEGORY MANAGEMENT Dit succesvolle boek dient als leidraad voor category managers en alle anderen die vanuit hun functie met category management te maken hebben.

Door nieuwe inzichten is in de derde herziene druk meer de nadruk op de winkelformule komen te liggen. Ook zijn er nieuwe cases in het boek opgenomen: C1000 en tabaksleveranciers over performanceverbetering voor de hele keten; Unilever met diverse retailers over samenwerken tot op de winkelvloer; en Koninklijke Fruitmasters Groep en Jan Linders over efficiënte productpromotie.

KNOW HOW In de eerste helft van 2009 inventariseerde GS1 Nederland de trends die genoemd werden op logistieke congressen en in trendrapporten zoals die van de Commissie Van Laarhoven en het Global Commerce Initiative (na de fusie met CIES nu het Consumer Goods Forum). In totaal werden 186 supply-chaintrends geïdentificeerd.

De meest genoemde zijn*:

TRENDS

1 Men maakt steeds meer gebruik van gedeelde informatieplatforms voor ketenbesturing (30);

2 Ketenpartijen willen goederenstromen bundelen om ketenefficiëntie te verhogen (22);

Titel: Een scherp handboek category management Auteurs: JanWillem Grievink en Embrecht van Groesen.

Verkrijgbaar: Via www.gs1.nl.

3 Assortimenten groeien. Men zet meer maatwerk in om beter in te spelen op de wensen van de individuele consument (22); 4 Er worden steeds meer kanalen ingezet om producten en diensten aan te bieden en de individuele consument waar en wanneer dan ook te kunnen bedienen (19); 5 Men investeert in traceerbaarheid en transparantie in de keten (12); 6 Ketenpartijen werken aan verticale samenwerking om ketenefficiëntie te verhogen (8). *Tussen haakjes staat het aantal keren vermeld dat een trend genoemd is. ketens | 4–2009

9

[ OVER DE GRENS ] DUITSLAND

EXTRA WINKELGANG DANKZIJ CATEGORY MANAGEMENT Wat er mogelijk is dankzij category management wordt heel tastbaar in een project van retailer Hit met drankenleveranciers Bitburger (bier), Coca-Cola (frisdrank) en Gerolsteiner (water). De vier partijen ontwikkelden een gezamenlijke invulling van category management voor de complete drankencategorie. Ook logistieke aspecten zoals bevoorrading werden daarin meegenomen. Een belangrijk resultaat van deze aanpak is dat Hit nu met minder voorraad op de winkelvloer kan werken. Dat maakt het mogelijk om de lay-out van de winkelvloer aan te passen en op hetzelfde oppervlak een extra winkelgang te creëren. Hoe men dit oppervlak invult, kan per winkel verschillen; de category-managementstrategie houdt er rekening mee dat het assortiment optimaal wordt afgestemd op de voorkeuren van de lokale shoppers. Dat deze shoppers blij zijn met het nieuwe aanbod blijkt uit een omzetstijging van 4 procent.

DUITSLAND

PRODUCTINFORMATIE Retailer Metro en zuivelproducent Danone lijken een goede vorm te hebben gevonden voor het aanbieden van elektronische assistentie aan shoppers op de winkelvloer.

Zij deden in de eerste helft van 2009 een pilot waarbij de mobiele telefoon werd ingezet als ‘winkelassistent’. Klanten van de Real Future Store van Metro kregen, na registratie op een website, software aan hun eigen mobiele telefoon toegezonden.

Functies die vervolgens beschikbaar waren: • het maken van een boodschappenlijstje; • het scannen en betalen van boodschappen in de winkel; • het opvragen van productinformatie op de winkelvloer.

Met name het laatste aspect kreeg grote waardering van de deelnemende shoppers.

Door een product met hun telefoon te scannen, konden zij snel een duidelijke weergave zien van voedingswaarden, ingrediënten en allergenen.

Deze productinformatie heeft Danone aan Metro beschikbaar gesteld via een datapool, GDSN (Global Data Synchronisation Network). Deze gestandaardiseerde wijze van data-uitwisseling betekent dat ook andere producenten en retailers gemakkelijk bij deze werkwijze kunnen aansluiten.

Consumenten zijn enthousiast: 70 procent zou de ‘mobiele winkelassistent’ aanbevelen bij anderen, 64 procent sprak de waardering uit voor de weergave van productinformatie.

10

ketens | 4–2009

VERENIGD KONINKRIJK

PROMOTIES TIJDENS RECESSIE Tijdens een recessie hebben consumenten meer behoefte aan promoties, maar kijken ze er ook kritischer tegenaan. Dat blijkt uit onderzoek van IGD. Het onderzoeksinstituut hield enquêtes onder 1000 shoppers, voerde gesprekken met vier focusgroepen en deed verschillende winkelinterviews. Het belang van promoties blijkt steeds verder toe te nemen. De afgelopen jaren is het deel van de omzet dat voortkomt uit promoties gestegen van 28 procent tot 32 procent (gemeten bij de top 5-retailers in het Verenigd Koninkrijk).

Shoppers waarderen promoties extra in tijden van recessie, maar letten dan ook scherper op de werkelijke waarde die een actie voor ze heeft. Men hecht veel belang aan transparantie en wil duidelijk weten wat het netto voordeel precies inhoudt. Het allerbelangrijkste element voor de shoppers blijft echter dat het gepromote product beschikbaar moet zijn gedurende de actie.

Verbeterpunten Belangrijkste verbeterpunten ten aanzien van promoties, genoemd door shoppers: 1 beschikbaarheid van producten tijdens actieperiode (31 procent); 2 meer significant voordeel, minimaal 25 procent korting (21 procent); 3 liever prijskorting dan ‘multi-buys’ die aanzetten tot te grote aankopen (21 procent); 4 duidelijker aangeven tot wanneer de actie geldt (18 procent); 5 zowel originele als nieuwe prijs tonen (17 procent); 6 duidelijker aangeven voor welke producten de actie geldt (15 procent). bron: IGD Special Analysis - Shopping for promotions

VERENIGD KONINKRIJK

TESCO: WINKELINRICHTING NAAR PRIJS Rob Schofield, marketing manager bij Tesco onthulde onlangs een deel van Tesco’s nieuwe category-managementstrategie. Deze nieuwe koers is een reactie op een waargenomen verandering in het koopgedrag van klanten, met name op het gebied van prijssensitiviteit. Tesco onderscheidt nu drie soorten shoppers: price-sensitive, standard en upmarket.

Om deze shoppers optimaal te faciliteren creëerde Tesco drie prijscategorieën, basic, standard en premium. Deze prijscategorieën dienen als uitgangspunt voor de schapindeling in de winkel. Tesco heeft deze wijziging reeds toegepast op de categorie alcoholische dranken. Schofield gaf aan dat Tesco deze werkwijze ook voor de overige categorieën zal doorvoeren

ketens | 4–2009

11

InterCommIT

InterCommIT wenst u fijne feestdagen en zorgeloos elektronische communiceren in 2010!

InterCommIT bv 033 460 62 00 info@intercommit.nl www.intercommit.nl

stelling

‘Duurzame logistiek is vooral een hype’ reactie

‘Duurzaamheid staat stevig op de agenda binnen de logistiek en is zeker geen hype. Bij Heinz is logistiek opgenomen in de wereldwijde doelstellingen met betrekking tot MVO. Als ik kijk naar de keten in het algemeen, dan kan duurzame transport uitgroeien tot een differentiator. In een prijsgedreven markt kunnen transporteurs zich onderscheiden door de uitstoot van CO², fijnstof en NOx (stikstofoxiden) inzichtelijk te maken en te verminderen,

PODIUM

[1]

TOM TILLEMANS FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

manager logistics and planning bij H.J. Heinz B.V. en wordt duurzaamheid ingebed in de strategie van deze bedrijven. In dat kader zou de bundeling van stromen een wederzijds belang van de ketenpartners kunnen zijn.

Netwerkoptimalisatie leidt immers tot een lager dieselverbruik in het netwerk, minder CO²-emissie en een lagere kostenbasis. De voordelen van die duurzaamheidsprikkel zorgt ervoor dat bedrijven, die op dit vlak nu wat minder actief zijn, deze trend zullen volgen.

Zo wordt duurzaamheid naast de bestaande focus op service en kostenbeheersing wellicht een vast onderdeel van de doelstellingen in de logistieke keten, wat een positief effect zal hebben op onze omgeving.’

ketens | 4–2009

13

PLEIDOOI VOOR EEN SLIMMERE RETOURLOGISTIEK: CLOSED-LOOP SUPPLY CHAIN

'Daarom

slimme

14

ketens | 4–2009

zijn

Zo innovatief als de voorwaartse supply chain tegenwoordig vaak is ingericht, zo primitief organiseren we onze retourstromen. Onbegrijpelijk eigenlijk, want wie retourstromen in zijn logistieke proces integreert, wint niet alleen in efficiency, maar kan ook de bedrijfsprocessen innoveren en het contact met klanten verstevigen. Bas van der Moolen (TNO) breekt een lans voor de closed-loop supply chain.

<<

het gesprek

>>

retourstromen een must!' tekst RUUD SLIERINGS illustratie HAN HOOGERBRUGGE

‘Het is niks nieuws, retourlogistiek. Tot diep in de middeleeuwen deed de mens eigenlijk niet anders’, zegt Bas van der Moolen, consultant Mobiliteit en Logistiek bij TNO. ‘Je verbouwde iets lokaal, gebruikte het lokaal en verwerkte eventuele resten lokaal. Een gesloten keten.

Pas in de industriële revolutie ontstond het model waarin afstanden overbrugd moesten worden en stromen gesplitst werden. Het zou goed zijn die stromen weer te integreren.’

Van der Moolen is al sinds zijn studie Technologie & Innovatiewetenschappen gefascineerd door ketenlogistiek: ‘Je ziet vaak dat bedrijven geen kans onbenut laten om binnen de eigen muren kosten te besparen en de bedrijfsvoering te optimaliseren. Maar buiten het bedrijf, in de keten, valt er nog veel te halen.’

Stromen combineren De voorwaartse supply chain heeft zich de afgelopen decennia enorm ontwikkeld, van enkele leveringen per week naar just-in-time-leveringen met een hoge frequentie, gebaseerd op de actuele verkoop. Natuurlijk hoeft

ketens | 4–2009

15

Voordelen closed-loop supply chain meer efficiency in totale logistiek (optimale benutting transport, opslagruimte) beschikbaarheid grondstoffen (rentabiliteit hangt af van prijs op grondstoffenmarkt) extra kansen op klantcontact (goederen ophalen en eventueel vervangen, maatwerk) milieuvriendelijk, goed voor imago (bovendien: anticiperen op strengere wetgeving)

Do’s & don’ts bij integratie van retourstromen maak er een langetermijntraject van (vind partners voor de lange termijn) zorg dat iedereen in de keten er voordeel van heeft creëer een 100 procent betrouwbare informatievoorziening geef partners de ruimte om te innoveren en met marge te draaien

niet altijd hightech ingezet te worden om out-ofstock te voorkomen; al is het assortiment beperkt en staan de producten op pallets in de winkel, Aldi is er succesvol mee. Bij een supermarkt als Albert Heijn gaat dat anders. Afhankelijk van de verkoop wordt realtime de voorraad gemuteerd en bij de betreffende leverancier het product besteld. ‘Die supply chains richting retailer zijn vaak slim ingericht’, zegt Van der Moolen. ‘Er is een minimale voorraad in de winkels zodat er per vierkante meter winkeloppervlakte een zo groot mogelijk assortiment kan worden aangeboden. Maar de andere kant op, dat gaat vaak nog erg ouderwets.’

Dat geldt niet alleen voor de foodsector. Bijna twee derde van het wegtransport betreft agro- en bouwlogistiek. Van der Moolen: ‘Voor de meeste wagens geldt: vol heen, leeg terug, of bijna leeg terug. Omgekeerd rijden de wagens voor de retourstromen leeg heen en vol terug. Dat kan veel efficiënter, ook al kun je afval en vers natuurlijk niet altijd in één auto combineren. Maar ik ben ervan overtuigd dat je een model kunt bedenken waarin je stromen kunt combineren.’

Misschien een makkelijker productcategorie om het leveren en het ophalen van goederen te combineren is die van elektronische apparatuur. Van der Moolen noemt Océ als voorbeeld van een bedrijf waar de product-marktcombinatie ingericht is rondom een gesloten logistiek: ‘Je koopt geen kopieermachines bij Océ, maar kopieercapaciteit. De machine blijft van Océ. Vlak voordat het contract afloopt, bezoekt Océ de klant om te praten over verlenging of wijziging van het contract. Moet er een andere machine komen, dan ruilen ze die om.

De ontwerpen van de machines zijn afgestemd op retourstromen: veel onderdelen kunnen worden hergebruikt in de nieuwe apparatuur. Het voordeel van deze werkwijze is dat er meer klantcontact is en Océ bespaart op de inkoop van grondstoffen. Die grondstoffen of onderdelen blijven hun waarde behouden omdat Océ ze zelf direct hergebruikt.

Er is dan ook geen sprake van downcycling hetgeen wel optreedt als je de grondstoffen mixt met grondstoffen van andere producten. Bovendien is hergebruik goed voor het milieu, dus je imago vaart er ook wel bij.’

Het levert geld op Volgens Van der Moolen kan het model van Océ in veel meer branches werken: ‘De meeste producenten willen niets te maken hebben met retourstromen. Als ze het al terugkrijgen uit de markt, huren ze een gespecialiseerd bedrijf in om het te “verwer16

ketens | 4–2009

ken”. Ze gooien daardoor waardevolle grondstoffen weg en laten de kans onbenut om contact te houden met klanten.’

Er wordt dus geld weggegooid: ‘Het probleem is dat retourverwerking en hergebruik vooral als milieuvriendelijke activiteiten worden gezien. Is ook zo, maar het primaire doel van een onderneming is winst maken, en dat moet het óók zijn als het om retourstromen gaat. Geen bedrijf zal de voorwaartse en de retourstromen combineren vanwege het groene imago. Dat is een mooie bijkomstigheid, maar onder de streep moet het gewoon geld opleveren.’

Dat is niet in elke sector even gemakkelijk, weet ook Van der Moolen: ‘Voor producten met een lage waardedichtheid zul je moeten kijken of je de producten generieker kunt krijgen. Want hoe generieker ze zijn, des te meer volume kun je bereiken in de retourstromen. Als verpakkingen bijvoorbeeld van biologisch afbreekbare kunststof zijn, kun je die afvalstroom combineren met de gft-stroom. In bijvoorbeeld de kledingbranche zie ik ook mogelijkheden. Je kunt oude kleren inleveren als je nieuwe koopt. En of die oude kleding dan naar de derde wereld gaat of dat de stof wordt hergebruikt, dat maakt niet uit. De keten is gesloten en een tweede leven is gegarandeerd.’

<<

Vraag is waarom er niet veel meer innovaties en nieuwe werkwijzen plaatsvinden om die logistieke keten te sluiten. Van der Moolen: ‘Het probleem is dat retourstromen vaak gezien worden als een verstoring van het voorwaartse proces. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld zichtzendingen, voor reparatiewerk, voor postorderbestellingen. Retouren zijn lastig, ze passen niet goed in het primaire proces.

Maar alleen al door de logistieke netwerken van verschillende ketens over elkaar te leggen kun je meer efficiency bereiken. Dat gebeurt in de voorwaartse keten, bijvoorbeeld in de vorm van een centraal overslag- of distributiecentrum waardoor meerdere leveranciers hun goederen in één stroom combineren. Waarom zou je dat niet ook in de retourketen doen?’

Een bottleneck bij het aan de retourkant verbeteren van de logistiek, is dat de incentive ontbreekt, volgens Van der Moolen. Zelfs de wetgeving werkt belemmerend. Er is de idiote omstandigheid dat de voorwaartse supply chain mondiaal is georganiseerd en alle ruimte heeft om over de wereld uit te waaieren, terwijl de retourstroom voor alles wat aangemerkt kán worden als afval nationaal beperkt is. Van der Moolen: ‘Los van die vreemde situatie worden bedrijven nu vooral door één prikkel gestimuleerd: zo veel mogelijk nieuwe goederen slijten.

Inkopers worden afgerekend op hoeveel ze van de prijs hebben afgepraat, die hebben amper belang bij een strategische langetermijnrelatie. Daarom is het Océ-model zo slim: zij verkopen geen apparaten maar een dienst. Dan bouw je een langetermijnrelatie op. Waarom verkopen Sony en Philips nog televisies, waarom gaan ze niet televisie-uren of kijkplezier verkopen? Dan blijft het apparaat van hen, en de grondstoffen die erin zitten dus ook.

Bovendien kunnen ze beter inspelen op veranderende behoeftes en makkelijker service verlenen.

Dat kun je voor elk product bedenken. Een boortjesfabrikant verkoopt geen boortjes maar gaten.

Of kijk naar een bedrijf als Van Gansewinkel: die onderneming is zichzelf aan het transformeren van afvalverwerker tot leverancier van grondstoffen.’

Business case Het vergaand integreren van retouren in de totale logistiek van een bedrijf of keten betekent echter wel dat de processen complexer worden.

Wie stromen combineert in een closed-loop en bijvoorbeeld de grondstoffen in de productiecyclus opneemt moet zorgen voor een perfecte afstemming, want als de retourstroom hapert, hapert op een gegeven moment ook de productie.

het gesprek

>>

'Geen bedrijf zal de voorwaartse en de retourstromen combineren vanwege het groene imago'

Met andere woorden: de informatievoorziening is cruciaal. Van der Moolen: ‘Je moet weten waar jouw producten zich bevinden, in welke kwaliteit, hoeveelheid en met welke levensduur. In businessto-business is dat relatief eenvoudig bij te houden omdat je de eindgebruiker meestal kent, maar in de consumentenmarkt moet je iets verzinnen waardoor de gebruiker zich registreert. Dat is de start van elk verbetertraject in retourstromen: weten waar je eindgebruikers zich bevinden. Voor het ene product moet je naar de consument zelf, voor het ander is misschien informatie van de retailer al voldoende.’

Om een closed-loop supply chain te kunnen realiseren, in welke branche dan ook, is dus een (winst) prikkel nodig. Bovendien moeten alle actoren in de keten voordeel bij de integratie van de retourstromen hebben. En een visie op de relatie met de klant is ook cruciaal: ‘Ik ben ervan overtuigd dat bedrijven, ongeacht hun product, het gaan winnen in servicegerichtheid en niet in producten. Daarom moeten we af van het denken in marges. Geef elkaar de ruimte om te innoveren, werk met elkaar aan het verbeteren van de totale supply chain, dan krijg je een rendabele business case en vergroot je je concurrentiepositie op een duurzame manier, want een netwerk is niet te kopiëren.’ ketens | 4–2009

17

www.tiekinetix.nl

U wilt

geen verrassingen in de maandelijkse kosten van uw EDI berichten?

Dat is

nu mogelijk!

Business Integration g Platform

Content Syndication Platform

e-Commerce Platform

TIE Kinetix BI FreeConnect: Join our community! Bespaar met FreeConnect FreeConnect biedt u een netwerk waarmee alle aangesloten handelspartners onderling gratis berichten kunnen uitwisselen. De partners kunnen onderling zonder toeslagen ĂŠn zonder berichtkosten berichten uitwisselen.

100% Transparant, dus zonder verrassingen achteraf. U weet dus altijd waar u aan toe bent.

Voor meer informatie: sales@tiekinetix.nl of bezoek onze website: BusinessIntegration.tiekinetix.com/nl

business integration platform

Over TIE Kinetix: TIE Kinetix helpt u de grenzen van elektronisch zaken doen te verleggen.

Door u de mogelijkheid te geven om applicaties en processen met uw handelspartners te verbinden, verbetert TIE Kinetix uw dagelijkse informatie stroom en communicatie.

Eenvoudig gezegd: TIE Kinetix is de enige connectie die uw organisatie nodig heeft als u zaken doet met duizenden handelspartners over de hele wereld.

stelling

‘Duurzame logistiek is vooral een hype’ reactie

‘Een succesvol duurzaamheidsbeleid is gericht op het welzijn van het milieu en het leveren van goede bedrijfsprestaties. Ondanks, of misschien wel dankzij, de recessie dringt duurzaamheid juist nu door in samenleving en bedrijfsleven. Mars geeft duurzaamheid vorm door haar gehele keten, van grondstoffen en productieproces tot distributie en consumptie.

Als ik inzoom op logistiek staat duurzaamheid niet langer op zichzelf, maar is het inmiddels volledig ingebed in de dagelijkse processen.

PODIUM FRANS VAN DEN BOOMEN FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

market logistics manager outbound Mars Nederland B.V. Met het Green Order-initiatief kijken we ook verder dan onze organisatie. Mars wil klanten bewust maken van de impact die hun bestelgedrag op het milieu, de samenleving en de ketenprestaties heeft. We berekenen de CO²emissie per levering en vermelden deze op iedere vrachtbrief. Deze informatie verwerken we in een klantenscorekaart die de basis voor een dialoog vormt. Zo wordt inzichtelijk dat slimmer bestellen en leveringen bundelen, de samenwerking in de keten verbetert, kostenefficiënt is en de leadtime verkort. De tastbare effecten van deze aanpak zijn een doorbraak voor duurzame logistiek en geven energie voor gezamenlijke keteninnovatie.’

[2]

VERLEIDEN IS VERKOPEN Gemiddeld 70 procent van de koopbeslissingen komt tot stand op de winkelvloer. Het is dus belangrijk om de klant daar te verleiden. Maar welke instore media zijn hiervoor het geschikst?

Communicatie-effecten De communicatie-effecten van instore media worden uitgedrukt in drie ratioâ&#x20AC;&#x2122;s:

20

ketens | 4â&#x20AC;&#x201C;2009

14,66 %

22 % 20 %

8,4 %

5,2 %

3%

15 % 6,1 % 5 %

17 -

55 %

LEN 3 HA LEN TA 1 BE 7,4 % 1,6 % 0-1

0-1

,7 % 0 - 40 2 - 34

%

0,7 % 0-4 Il l ust rat ie: SSte tee a mwork G ra p hi cs / b ron: P O PA PAII B en e elu ene lux

ketens | 4â&#x20AC;&#x201C;2009

21

B ES T PR A CT ICE

Aan

ketensamenwerkingsprojecten

gaan

vaak

een

lange

aanloop

en

vele

besprekingen vooraf. Die tijd had het ministerie van VWS niet toen afgelopen zomer duidelijk werd dat de Mexicaanse griep wel eens een pandemie zou kunnen worden. In no time is er een keten voor de distributie van antivirale middelen opgezet, die ondanks wat onhandige work-arounds soepel functioneert. Hoe een beetje druk op de ketel soms kan helpen ketensamenwerking van de grond te tillen.

Logistieke keten voor antivirale middelen in no time opgezet

HAASTIGE

spoed SOMS TOCH goed tekst

22

ketens | 4â&#x20AC;&#x201C;2009

MIRJAM HULSEBOS

fotografie

MIEKE MEESEN

d d Henk Hisken, hoofd Organisatie Hisken, hoofd Organisatie &Henk Ontwikkeling bij Brocacef & Ontwikkeling bij Brocacef, ketens | 4â&#x20AC;&#x201C;2009

23

LEER VAN JE KETENPARTNERS Een punt van aandacht was het afronden van de bestelhoeveelheden op het aantal verpakkingen in de omdoos, herinnert Henk Hisken, hoofd Organisatie & Ontwikkeling bij Brocacef, zich. ‘Het is ons werk om ons druk te maken over afmetingen van verpakkingen, de dosis die in één verpakking zit en de hoeveelheden die in omdozen passen. Voor het ministerie en NVI is deze materie geen dagelijkse kost. Dat merkten we in de gesprekken. Gelukkig hebben zij goed gebruikgemaakt van de kennis die wij, groothandels, hebben en zijn we tot goede afspraken over de precieze bestelhoeveelheden gekomen.’

Ook op een ander punt bleek dat het kennisniveau in de keten nogal van elkaar verschilde. Zo waren de belangenorganisaties voor respectievelijk de apotheken, apotheekhoudende huisartsen en ziekenhuisapotheken verantwoordelijk voor het maken van een verdeling welke apotheek door welke groothandel zou worden beleverd. De vier groothandels leverden hun klantenbestand en informatie over afnamehoeveelheden aan de belangenverenigingen aan. De apotheken op hun beurt vertelden hun drie belangenorganisaties door wie zij het liefst beleverd wilden worden. De belangenorganisaties combineerden dit alles tot een overzicht welke groothandel welke apotheek ‘belevert’. Daar zijn enkele fouten ingeslopen. Hisken: ‘De belangenverenigingen hebben niet de kennis en expertise hoe ze met dit soort grote lijsten moeten werken. Daardoor zijn er nu enkele apotheken die alle medicijnen bij ons bestellen, maar die de virusremmers nu door een van onze concurrenten beleverd krijgen. En andersom moeten wij in sommige gevallen leveren aan apotheken die geen klant (meer) bij ons zijn. Als de vergoedingen al zo’n discussiepunt zijn, is het natuurlijk jammer dat we als keten op deze manier onnodige kosten maken. Dat hadden we kunnen voorkomen als we iets meer tijd hadden gehad.’

24

ketens | 4–2009

Marcel van den Berg, beherend apotheker van Escura Apotheek Geerlings in Arnhem

BEST PR AC T I C E et ‘Mexicaansegriepspook’ waarde al een tijdje rond. Na de eerste gevallen rond de zomervakantie ontstond er een ongekende mediahype, terwijl er nog nauwelijks Nederlanders ziek waren. Hoewel niemand toen kon voorspellen of en hoe de griep zich zou ontwikkelen, besloot het ministerie van VWS zich voor te bereiden op een pandemie die mogelijk 30 procent van de burgers in een bepaalde regio gaat treffen.

Daartoe moeten apothekers en huisartsen tijdig van twee middelen worden voorzien: apothekers van virusremmers en huisartsen van vaccins.

Die beide ketens zitten verschillend in elkaar, vertelt Marien Weststrate, operationeel directeur van het Nederlands Vaccin Instituut (NVI): ‘Vrijwel alle geneesmiddelen in Nederland worden via groothandels gedistribueerd, maar voor het vaccin voor de seizoensgriep is ooit een ander distributieconcept opgezet. Deze vaccins worden door ons ingekocht, op klantorderniveau verpakt en rechtstreeks met een koeriersdienst naar de huisartsen gestuurd. Het vaccin voor de Mexicaanse griep distribueren we op dezelfde manier, terwijl de virusremmers wel gewoon via de groothandel worden gedistribueerd.’ Een systeem dat buitengewoon soepel verloopt en waarvoor geen redenen zijn om het te wijzigen.

een bepaalde starthoeveelheid virusremmers. Als de voorraad onder een bepaald punt daalt, kunnen ze nieuwe middelen bestellen. Daaraan zit een maximum, zodat de voorraad in de keten beperkt blijft.

Henk Hisken is nauw betrokken geweest bij het schrijven van het draaiboek. Hij is hoofd Organisatie & Ontwikkeling bij Brocacef, een van de vier groothandels die Oseltamivir vanuit de overheidsvoorraad distribueren, en uit dien hoofde onder meer verantwoordelijk voor projecten op het gebied van logistiek en ICT. Hij vertelt: ‘In 2006 hebben de verschillende partijen in de keten al eens om de tafel gezeten om te kijken of we niet tot een draaiboek konden komen voor de distributie van virusremmers. Dat stierf toen een stille dood omdat we het niet eens werden over de vergoedingen. De noodzaak was toen niet groot en dan voeren dit soort financiële discussies al snel de overhand.

Afgelopen zomer was die noodzaak er wel en waren we er snel uit.’

Het draaiboek is in vier weken tijd geschreven. Ook nu zijn niet alle partijen even blij met de vergoeding die zij krijgen voor geleverde inspanningen, maar ze beseffen dat ze geen keus hebben. Overigens geldt het draaiboek niet alleen voor de Mexicaansegrieppandemie, maar ook voor eventuele andere pandemieën die ons land in de toekomst kunnen treffen.

Snelheid

Informatiestroom

De overheid heeft op eigen kosten een nationale voorraad virusremmers ingekocht. Die voorraad bestaat uit Tamiflu, die reeds in 2006 is ingekocht met het oog op de vogelgriep, en Oseltamivir, de werkzame stof in Tamiflu. Voor dit laatste middel is gekozen omdat de apotheker dit ook in kinddosering kan samenstellen. Afgelopen zomer heeft het ministerie van VWS in een paar weken tijd in samenwerking met de verschillende ketenpartijen een draaiboek geschreven hoe in geval van een pandemie de apotheken, apotheekhoudende huisartsen en ziekenhuisapotheken snel van de juiste hoeveelheden antivirale middelen kunnen worden voorzien.

Het ministerie heeft de voorraad Tamiflu en Oseltamivir in beheer gegeven aan het Nederlands Vaccin Instituut (NVI). Het NVI heeft dit op een geheime plaats opgeslagen. Die plek is geheim omdat je maar nooit weet wat burgers in hun hoofd halen als bijvoorbeeld een van hun geliefden ziek is en snelle medische hulp achterwege blijft. Bovendien vertegenwoordigt de voorraad een hoge waarde. De distributie wordt verzorgd door vier groothandels: Brocacef, Mediq, Alliance en Mosadex.

De eindpunten in de keten – rond de 2000 openbare apotheken, ongeveer 500 apotheekhoudende huisartsen en 100 ziekenhuizen met een apotheek – krijgen allemaal

De hele keten behandelt de middelen als opiaat (verdovend middel dat onder de Opiumwet valt). Hisken: ‘Aan opiaten worden strengere eisen gesteld. Ten eerste moet je die achter slot en grendel bewaren en ten tweede is die goederenstroom voorzien van veel meer documenten, die de afnemers moeten tekenen voor ontvangst. Door die uitgebreidere informatiestroom is er meer stuurinformatie.’

Behalve aan elkaar, wisselen alle partijen in de keten ook informatie uit met het ministerie van VWS, dat optreedt als ketenregisseur. Het NVI moet op ieder moment de exacte voorraad Tamiflu en Oseltamivir kunnen ophoesten. ‘Dat is geen enkel probleem’, weet Weststrate. ‘Wij houden onze processen nauwkeurig bij. Met een druk op de knop weten wij de actuele voorraadsituatie.’

De groothandels moeten dagelijks aan het ministerie doorgeven hoeveel middelen zij distribueren. Ook voor Brocacef is het leveren van de gevraagde informatie een fluitje van een cent. ‘Wij hebben onze automatisering goed op orde en kunnen alle mogelijke overzichten uit onze systemen halen’, zegt Hisken. Het enige automatiseringsvraagstuk waar hij een work-around op moest verzinnen, is de bestellimiet die VWS aan de middelen stelt. ‘Zoiets kennen we in onze normale processen niet, dus die functie bestond ook niet in het systeem waar wij onze orders

ketens | 4–2009

25

CENTRIC WENST U EEN GOED 2010 Met deze boodschap bedanken wij u voor uw partnerschap in het afgelopen jaar. En we willen u laten weten dat u in het sterk veranderende EDI-landschap op ons kunt rekenen. Ook weer in 2010.

Het Centric EDI-team

www.centric.nL/eDi

BEST PR AC T I C E

WAT ALS 30 PROCENT VAN DE MEDEWERKERS ZIEK WORDT? Alle ketenspelers hebben in het kader van de SLA een business-continuityplan moeten opstellen. Daarin staat precies wat ze doen in elk van de zes fases die een pandemie kent. In de hevigste fase moeten de spelers er rekening mee houden dat 30 procent van de Nederlanders – en dus ook 30 procent van hun personeel – ziek wordt. Hisken: ‘Zoals we generators hebben die het werk overnemen tijdens stroomuitval, zo hebben we ook moeten bedenken wie het werk overneemt als onze mensen uitvallen.’

Brocacef heeft eerst gekeken naar de kritische processen en daarvoor maatregelen genomen om ze te beveiligen. ‘Dat zit op allerlei niveaus’, zegt Hisken. ‘Zo hebben we een plan waarbij we een van onze drie distributiecentra sluiten, en is in kaart gebracht wanneer we uitwijken naar een externe logistiek dienstverlener en hoe groot de kans is dat we daar dan nog terechtkunnen. We hebben onze administratieve processen onder de loep genomen en bekeken welke taken even kunnen blijven liggen. We hebben alle processen doorgenomen en per processtap maatregelen bedacht.

Van 2300 mensen zit het medische dossier in ons bestand. We hebben twee apothekers die beoordelen of deze persoon Tamiflu mag krijgen. Zij bewaken het hele proces.’

Hisken heeft veel vertrouwen in de keten voor antivirale middelen: ‘Ik denk dat er in de keten zelf weinig mis kan gaan, maar je weet niet wat er daarbuiten gebeurt. Als er paniek uitbreekt, kunnen er rare dingen gebeuren. NVI heeft de medicijnvoorraad niet voor niets ergens op een geheime plaats opgeslagen.

Door zelf antivirale middelen in huis te hebben, zijn we externe onvoorziene problemen voor. Het kost wat, maar als ons bedrijf platligt doordat veel van onze mensen ziek zijn, kost dat nog meer.’

in verwerken. We hebben daar een apart stukje software voor moeten bouwen, waardoor de procedure iets omslachtiger wordt. Ideaal is dat niet, maar omdat deze procedure alleen voor Tamiflu en Oseltamivir wordt gebruikt, is het prima werkbaar.’

Omslachtig De apotheken tot slot geven hun informatie door via de Stichting Farmaceutische Kengetallen. Dat gebeurt ook al voor andere geneesmiddelen op dezelfde manier. Toch heeft het nogal wat voeten in de aarde gehad om dat te regelen, vertelt Marcel van den Berg, beherend apotheker van Escura Apotheek Geerlings in Arnhem. De gegevens over Oseltamivir konden namelijk in eerste instantie niet goed worden ingelezen in het apotheeksysteem.

‘Wij werken met een Z-index, een geneesmiddelendatabank met gegevens over geneesmiddelen (medicijnen), hulpmiddelen en gezondheidsproducten (zoals voedingssupplementen). Deze databank bevat informatie over prijzen, farmaceutische gegevens en vergoedingen. Deze wordt gebruikt door alle apothekers, maar ook door onder meer alle apotheekhoudende huisartsen, huisartsen en zorgverzekeraars. Deze Z-index wordt ook gebruikt voor de declaraties. Omdat wij de middelen gratis van de overheid krijgen en cliënten er niet voor hoeven te betalen, stond de prijs in eerste instantie op € 0,-. Dat had echter tot gevolg dat de virusremmers niet in het overzicht van verstrekkingen werden opgenomen. Omdat we dat verstrekkingenoverzicht eens per maand maken, kwamen we daar pas na een tijdje achter en hebben we alles met de hand moeten corrigeren. Nu zetten we Oseltamivir voor 1 cent in het systeem en gaat het wel goed.’

Oseltamivir verschilt op meer punten van het gros van de geneesmiddelen. Zo staat er op de zakjes – die er met het logo van de Nederlandse leeuw erop zeer indrukwekkend uitzien – geen houdbaarheidsdatum, maar alleen een batchnummer. Alle partijen in de keten hebben een lijst ontvangen waarop ze kunnen opzoeken welke houdbaarheid welk batchnummer heeft. Van den Berg: ‘De overheid heeft enkele jaren geleden ten tijde van de vogelgriep al virusremmers ingekocht. Deze middelen worden nu nog geleverd. Het was destijds niet duidelijk hoelang ze hun werking zouden behouden.

Dat wordt van tijd tot tijd door middel van tests vastgesteld. Vandaar deze oplossing met de lijsten.

Verklaarbaar, maar wel een beetje omslachtig.’

Ook omslachtig is het feit dat de verpakkingen

niet zijn voorzien van een barcode. ‘Gemiste kans.

Dit hele traject is met veel spoed in gang gezet, maar het is voor ons wel weer terug in de tijd’, zegt Van den Berg. ‘De automatische controle die we normaal gesproken voeren naast onze handmatige controle is er nu niet. Bovendien moeten we de middelen telefonisch bestellen.’

Vergoedingen Alle partijen ontvangen een vergoeding voor het werk dat zij verrichten. Overheidsorgaan NVI kan hier uitstekend mee uit de voeten. Ook Brocacef klaagt niet, al vindt Hisken het vreemd dat de overheid strenge voorwaarden stelt aan het businesscontinuity plan (zie kader links), maar hier geen vergoeding voor verstrekt, evenmin voor mondmaskers en de Tamiflu die Brocacef in geval van nood aan het eigen personeel verstrekt.

De apotheken lijken er het slechtst vanaf te komen: de vergoeding bedraagt slechts € 7,- voor een eerste aflevering. ‘Normaal kunnen we € 11,- voor een eerste recept declareren, en in het weekend € 22,- ’, zegt Van den Berg. Het weekendtarief is voor Oseltamivir helemaal vervallen. En dat terwijl de apotheken er minstens net zo veel werk aan hebben als aan andere geneesmiddelen, zo niet meer. ‘Oseltamivir heeft namelijk veel bijwerkingen en het is belangrijk dat mensen de hele kuur afmaken, ook als ze weer aan de beterende hand zijn. Die informatieoverdracht ligt primair bij ons.

Bovendien moeten we zelf de kinddoseringen toedieningsgereed maken en brengen we de virusremmers bij de mensen thuis als er niemand is die het recept kan komen ophalen. Dat moet allemaal voor die € 7,- gebeuren.’ Dat bedrag is dan ook niet kostendekkend.

Pluim Niet iedereen is dus even tevreden over de afspraken en er zijn ook wel wat kinderziektes geweest (zie kader Leer van je ketenpartners), maar toch is het project soepel verlopen. ‘De projectleider van VWS, Sandor Beukers, verdient een pluim’, vindt Hisken. ‘Er moest nu in korte tijd ineens ontzettend veel geregeld worden met veel belanghebbenden.

Hij is erin geslaagd de neuzen dezelfde kant op te houden. In een paar weken tijd is een draaiboek geschreven en zijn service level agreements (SLA’s) afgesproken met alle ketenpartners. Iedereen kan zich daar in grote lijnen in vinden. Dat is knap met al die tegengestelde belangen.’

ketens | 04–2009

27

DOSSIER INFORMATIE DELEN

OVER HET BELANG VAN INFORMATIE DELEN De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) volgen elkaar snel op. Voor supplychainmanagement levert dat ongekende mogelijkheden op.

Aan de voordeur van de winkel is het vergaren en verstrekken van informatie via ICT al helemaal ingeburgerd. Denk aan de talloze klantenkaarten, spaarkaarten en het digitale winkelwagentje van de webwinkel. Dat levert de retailer een schat aan informatie op over het aankoopgedrag van klanten. Eenzelfde schatkist staat te wachten bij de achterdeur: de back-end revolution of retailing. Daarmee wordt bedoeld een nieuwe manier van zakendoen gebaseerd op het uitwisselen van strategische informatie aan de achterdeur: tussen leveranciers en retailers.

Beide hebben kennis van zaken van een deel van de markt. Die kennis vult elkaar aan als de stukjes van een legpuzzel. Het uitwisselen ervan levert aan meerdere kanten voordelen op.

Want beide partijen kunnen daarna consumentenwensen beter, sneller en tegen lagere kosten vervullen. En hobbels in de keten – denk aan te grote voorraden – worden voorkomen. Kortom: dat kijkje in elkaars keuken is geen afkijken, maar de basis voor een geoliede samenwerking. Ofwel: op weg naar partnership.

28

ketens | 4–2009

SAMEN

NIET AFKIJKEN MAAR NWERKEN

In een wereld waar de consumentenvraag steeds vaker verandert, is het van levensbelang om te beschikken over up-to-date marktinformatie. Dat geldt voor de retailer en voor de leverancier. En voor hun samenwerking: als zij bij elkaar in de keuken mogen kijken, kunnen ze samen een onverslaanbaar recept ontwikkelen. Dat zijn de kansen die informatie delen biedt.

tekst JACQUELINE KUIJPERS

f o t o g r a f i e K AT O TA N

‘INFORMATIE DELEN MAAKT ZICHTBAAR WAT ER IN DE KETEN GEBEURT’ Piet van der Plas, programmamanager Philips Consumer Lifestyle

Eerder dit jaar verscheen het Information Sharing Report van het Global Commerce Initiative (GCI, sinds kort verder onder de naam Consumer Goods Forum), over heden en toekomst van informatie delen. Het is een club van leveranciers en retailers in de fast moving consumer goods. Een van de deelnemers is Philips. Piet van der Plas (programmamanager Philips Consumer Lifestyle) licht de belangrijkste conclusies uit het rapport toe aan de hand van de ervaringen van Philips.

Informatie delen is een cruciaal onderdeel van het rapport New Ways of Working Together ofwel: de nieuwe manieren van werken om verstoringen in de supply chain te voorkomen en groei mogelijk te maken. Dit geldt ook voor Philips, vertelt Piet van der Plas: ‘Wij vinden het belangrijk samen te werken met de retail.

Door informatie te delen wordt zichtbaar wat er in de keten gebeurt (visibility en transparency). Wij krijgen zo meer inzicht in wat de gebruikers van onze producten nodig hebben, kunnen de supply chain optimaliseren en overbodige kosten voorkomen. Van een pushmodel, waarbij wij producten in de markt duwen, gaan we naar een pullmodel, waarbij we aanbod afstemmen op de vraag.’

Vormen van informatie delen We kunnen vier manieren van informatie delen onderscheiden: 1 Ad hoc delen van informatie (zeer specifieke informatie, maar afhankelijk van menselijke interventie. Meest gebruikelijke informatie-uitwisseling momenteel) 2 Markt- en trendanalyse bureaus (bieden informatie te koop aan, algemeen van aard) 3 Retail portals (portals van individuele retailers waar leveranciers online toegang krijgen tot informatie) 4 Gestandaardiseerde, geautomatiseerde uitwisseling van data (met name EDI, electronic data interchange) Ook Philips werkt met verschillende informatiestromen. Daarin is overwegend de grootte van de klant bepalend. Voor kleine zelfstandigen is er nog steeds de traditionele informatiestroom, met papier en telefoon, dan is er de internetsales voor een grote groep winkels en voor de grote spelers werkt Philips met geautomatiseerde berichtenuitwisseling, EDI. Piet van der Plas: ‘Natuurlijk kun je ook “gewoon” praten met winkels, dat blijven we ook doen, maar dankzij EDI ketens | 4–2009

29

beschikt iedereen over dezelfde feitelijke informatie. Hoe meer schakels er zijn in je informatieketen, hoe troebeler het beeld wordt. Dankzij EDI voorkom je een zogenaamd “opslingereffect”, het effect dat iedereen er voor de zekerheid wat bij doet, waardoor je met te grote voorraden in de keten zit. Kortom: we kunnen de keten optimaliseren doordat iedereen geautomatiseerd met dezelfde gegevens werkt.’

Drie sleutelgebieden Informatie delen heeft betrekking op drie sleutelgebieden in een productcyclus: 1 het delen van informatie over consumenten- en markttrends biedt inzicht in klantgedrag 2 het delen van informatie over de vraag (real demand) bevordert de ontwikkeling van producten die echt voldoen aan de klanteneisen 3 het delen van operationele informatie (realtime) leidt tot verhoging van de efficiëntie in de keten, betere verkrijgbaarheid van producten en grotere klanttevredenheid Voor Philips ligt het belang van marktinformatie delen vooral in het goed kunnen positioneren van hun producten in de markt. Piet van der Plas: ‘Je moet voor jezelf en met elkaar duidelijke doelen stellen die je met de gegevensuitwisseling wilt bereiken. Je kunt er brandjes mee blussen, maar uiteindelijk wil je naar een gezamenlijke forecasting.

In dat traject, van reactief naar proactief, bevinden wij ons nu.’

Toename van data-uitwisseling Voor wat betreft de toekomst (het komende decennium) voorzien bedrijven een forse toename van gestandaardiseerde geautomatiseerde uitwisseling van data (EDI en andere). Dat maakt het belang van standaardisatie urgenter. Piet van der Plas: ‘Nu wordt het nog bepaald door persoonlijke relaties. Er is sprake van een “een-opeen”-uitwisseling van gegevens. Of er ooit een industriestandaard zal komen is de vraag, want er zijn enorm veel partijen, met elk hun eigen wensen. Daarom streven we er met het Consumer Goods Forum naar de grote bedrijven op één lijn te krijgen, dan wordt de praktijk van gegevensuitwisseling vanzelf breder. Dat doen we onder meer door via pilots het proces te optimaliseren.’

Zo worden al dan niet bewust de knelpunten die in het rapport worden genoemd aangepakt: gebrek aan vertrouwen in de nauwkeurigheid en kwaliteit van andermans data het ontbreken van een gezamenlijke visie op het doel van informatie delen hoge kosten om data te verkrijgen

30

ketens | 4–2009

WETEN WAT JE WILT METEN Rick Janssen, sales operations manager O’Neill Was het in de mode tot voor kort nog gewoon om met een zomer- en een wintercollectie te komen, vandaag de dag brengen veel merken ten minste vier verschillende collecties per jaar.

Vier collecties die elk hetzelfde proces doorlopen: design, verkoop, productie, uitlevering en facturatie. Transparantie is een van de succesfactoren om dit te optimaliseren, vertelt Rick Janssen, sales operations manager bij O’Neill.

‘Vroeger hadden we alleen de informatie van onze salesmensen. Met EDI krijgen we de feiten in handen. Daarom stimuleren wij deze geautomatiseerde data-uitwisseling in de gehele keten.’

Zelf houdt Rick Janssen zich bezig met het stukje gegevensuitwisseling met de retailers.

Toen hij hier zo’n vier jaar geleden mee begon dacht hij de klus in een paar maanden te kunnen klaren. Maar de praktijk bleek weerbarstig.

‘Iedereen had het over EDI, maar er kwam niets van de grond. Je hebt klanten die er nog niet aan willen, klanten die een verschillend niveau van automatisering hebben, kleine zelfstandigen die de investering niet lucratief achten.

Maar het grootste probleem was en is dat er geen standaard is. Veel klanten wijken af. Met name de grote bedrijven stellen eenzijdig een eisenpakket op.’

Inzicht Sinds 2007 neemt Rick Janssen daarom deel aan het Platform Ketendigitalisering, waarin GS1 Nederland actief is en waar diverse leveranciers en retailers zitting in hebben. ‘In het Platform proberen we de verschillende belangen van retailers en leveranciers op één lijn te krijgen. Uiteindelijk hebben we natuurlijk allemaal hetzelfde belang, en dat is de klant zo goed mogelijk bedienen, maar met gegevensuitwisseling bied je elkaar wél een kijkje in de keuken. Dat kan een drempel zijn.’

Om te ervaren dat gegevensuitwisseling niet bedreigend is, maar kansen biedt voor een geoliede samenwerking (een win-winsituatie) worden vanuit het Platform diverse pilots opgezet. Rick Janssen: ‘Hierin leveren de leveranciers pricats (artikelbestanden),

DOSSIER INFORMATIE DELEN

orderbevestigingen en (testfase) dispatch advise (paklijsten) aan de retailers en ontvangen zij op hun beurt sales reports en inventory reports. Voor de retailer scheelt het heel veel dat hij niet meer alle orders hoeft in te voeren. Dat is je eerste besparing.

Dankzij het continu delen van informatie kan hij bijvoorbeeld ook zijn voorraad klein houden. De informatie die wij krijgen, gebruiken we op twee manieren: om de sales performance te meten en input te geven aan de designafdeling. Want inzicht in wat er wel en niet goed verkoopt, geeft richting aan de ontwikkeling van de nieuwe collectie.’

Belangrijk is wel om te weten wat je wilt meten. Want EDI levert een enorme brij aan cijfers op. ICT-technisch kan álles, maar het is aan het management om te beslissen welke informatie ze willen destilleren uit de cijfers, zegt Rick Janssen.

‘Het is belangrijk heldere doelen te stellen, voor jezelf, maar ook voor de samenwerking met partners.’

Ongoing proces

Esther Peek is junior trade marketeer bij VARTA-batterijen.

Het hoofdkantoor van VARTA Benelux is gevestigd in Utrecht.

Sinds de pilot werkt O’Neill met ruim zestig klanten met EDI. Aan een verdere uitrol in Nederland en Europa wordt gewerkt. ‘Het is een ongoing proces.

We streven niet naar een 100 procent dekking.

We hebben 900 verkooppunten in Nederland. Ik verwacht dat we in de nabije toekomst op 200 tot 300 verkooppunten met EDI gaan werken. Als we het verdelen over volumeklanten, coreklanten en fashionklanten hebben we een mooie mix ter monitoring.’

Bij die verdere uitrol in Europa loopt O’Neill vooral tegen technologische grenzen aan, vertelt Rick Janssen. ‘Met name het feit dat er niet genoeg gestandaardiseerd is maakt de gegevensuitwisseling met klanten vaak maatwerk.

En dat kost veel tijd en geld.’

Op dit moment werkt O’Neill met een EDIprovider die de mapping van de berichten (koppeling van gegevens van beide partijen) voor zijn rekening neemt. Om de regie meer in handen te krijgen gaat O’Neill een in-huis EDI-servicedesk oprichten, waarin zij kennis vergaren en bundelen rondom EDI om zo in de toekomst zelf de mapping van de berichten te kunnen doen en de retailers verder te helpen. ketens | 4–2009

31

LICHT OP: MEDEDINGING Kennis is macht. Het delen van informatie kan dan ook op stevige belangstelling rekenen van de mededingingsautoriteit. Michael Hutchings, advocaat gespecialiseerd in mededingingsrecht en juridisch adviseur van het Consumer Goods Forum, benadrukt dat (de naleving van) het mededingingsrecht een complexe materie is en dat er dus niet één pasklaar advies is voor iedereen.

‘Belangrijk is in ieder geval dat iedereen zich constant bewust is van het feit dat uitwisseling van informatie nooit de vrije marktwerking mag aantasten. Als partijen commercieel gevoelige informatie uitwisselen kunnen ze de concurrentie op achterstand zetten, doordat ze een van de kernelementen van de vrije markt wegnemen: onzekerheid. Immers zodra jij weet wat jouw concurrentie doet, is het eenvoudiger voor jou om bijvoorbeeld de juiste prijs te bepalen.’

Wet Het wettelijk kader wordt gevormd door de nationale wetgeving van iedere EU-lidstaat op zich en in Europees verband door artikel 81 van het EU Verdrag, dat overeenkomsten verbiedt die de concurrentie beperken.

Prijsafspraken vormen het duidelijkste voorbeeld hiervan. Sowieso is alle informatie die te maken heeft met prijsstelling gevoelig. Daarom is het aan te raden geen informatie uit te wisselen over: Prijzen berekend en/of betaald voor goederen en diensten Verkochte en ingekochte volumes Klantgegevens Voorzichtigheid De mededingingsautoriteiten kijken niet zozeer naar hoe er informatie wordt gedeeld als wel naar wat er gedeeld wordt. Zo kunnen twee retailers die via een gezamenlijke leverancier kennis nemen van elkaars prijsstelling, ook beschuldigd worden van onwettig informatie delen.

Kortom: het sleutelwoord in deze is ‘voorzichtigheid’. Dit geldt ook voor brancheorganisaties en andere platforms waar concurrenten elkaar ontmoeten. ‘Bij vergaderingen van Consumer Goods Forum rondom information sharing is om die reden altijd een juridisch expert aanwezig’, vertelt Piet van der Plas (Philips). ‘Met name om vast te stellen dat er geen informatie gedeeld wordt die voordelen kan opleveren ten opzichte van concurrenten.’

Gedragscode In dat licht is het belangrijk een gedragscode op te stellen, zowel voor individuele bedrijven als voor (branche) organisaties en nauwkeurig gemaakte afspraken rondom information sharing vast te leggen. Kraft Foods heeft zo’n gedragscode opgesteld, vertelt Alwin van den Berg.

‘Daarin hebben we gedefinieerd welke informatie we wel en welke we niet delen. Alleen al om de schijn van misbruik te vermijden.’

32

ketens | 4–2009

DOSSIER INFORMATIE DELEN

‘JE KOMT HET VERST DOOR VERGAANDE SAMENWERKING’ Alwin van den Berg, managing director Kraft Foods Nederland BV en Jeroen Frederix, customer marketing manager Kraft Foods Nederland BV

Kraft Foods is een bedrijf met meer dan 98.000 werknemers, het produceert in 47 landen en verkoopt zijn producten in meer dan 150 landen. Kraft Foods heeft zitting in het Consumer Goods Forum (voorheen Global Commerce Initiative). De Amerikaanse poot van het bedrijf heeft deelgenomen aan een pilot rondom informatie delen met een grote supermarktketen. ‘Je komt Kraft heel vaak tegen in cases en pilots’, vertelt Alwin van den Berg, managing director Kraft Foods Nederland BV. ‘Waarom? Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze markt het verst komt door vergaande samenwerking met retailers.’

De ultieme droom op dat gebied is te vinden in de Verenigde Staten, vertelt Jeroen Frederix, customer marketing manager. ‘Daar stop je bij binnenkomst in de supermarkt je loyalty card in de handheld terminal en krijg je een kortingsbon voor tandpasta omdat uit jouw gegevens blijkt dat je dat al lang niet gekocht hebt.’ Nederland is nog lang niet zo ver, weet Frederix. ‘De retailer zit op een enorme database, maar het kost veel tijd om daar tailor-made op klantniveau iets mee te doen.’

Partnership De focus van Kraft’s customer marketing is gericht op de ‘shopper’, degene die de boodschappen doet. De shopper is niet per definitie dezelfde als de consument, legt Jeroen Frederix uit: ‘Het merendeel van de boodschappen wordt door vrouwen gedaan, maar het grootste deel van het bier wordt door mannen gedronken. Daarom is het belangrijk om veel te weten over het gedrag van die shopper op de plaats van aankoop. Retailers beschikken door hun point of sale data continu over actueel marktonderzoek. Dat maakt uitwisseling van gegevens zo interessant.’

Als voorbeeld noemt Frederix de samenwerking met Jumbo supermarkten in een

inmiddels afgesloten succesvol project rond category management. Een category is een lijn van producten, bijvoorbeeld wasmiddelen of chocolade. Iedere categorie kent verschillende merken en fabrikanten. Jumbo wijst een van hen (via selectiegesprekken) aan als category captain. ‘Als category captain bestuur je samen met Jumbo de gehele categorie en heb je gezamenlijk de verantwoordelijkheid de gehéle categorie te liften’, aldus Alwin van den Berg. ‘Echt partnership dus. Wij geven Jumbo in alle openheid diepgaande adviezen over de categorie chocolade. Voor Jumbo is het voordeel dat ze voor alle productcategorieën specialisten in huis halen, en voor de fabrikanten biedt de samenwerking toegang tot voor hen belangrijke kwantitatieve data (verkoopdata per product per winkel per week) én een podium om visies en ideeën te testen.

Zo heeft Kraft in de winkels van Jumbo zijn ideale schapvisie kunnen testen en uitrollen, in de vorm van schuin hangende schappen die producten zichtbaarder maken.’

Vertrouwen als basis Het hele plaatje van gegevensuitwisseling overziend wijst Alwin van den Berg op mogelijke knelpunten: ‘In de eerste plaats moet je ervoor zorgen dat je dezelfde taal spreekt.

Shopper satisfaction is voor de retailer niet per se hetzelfde als voor ons als fabrikant.

Daarnaast is er de technologie. De retailer zit op een enorme database. Die ruwe data tot informatie verwerken is een enorme klus. Als er mogelijkheden zouden zijn om die grote hoeveelheden data te ontsluiten, zouden er veel partijen bij gebaat zijn. Wat je ziet is dat er in het logistieke traject veel meer is ontwikkeld. Daar is immers nauwelijks een commercieel spanningsveld. Want je kunt als retailer en leverancier samenwerken, maar tegelijkertijd wil je ook aan elkaar verdienen. Dat maakt “vertrouwen” de basis van het hele verhaal.’ ketens | 4–2009

33

stelling

‘Duurzame logistiek is vooral een hype’ reactie

‘Dit is absoluut niet het geval. Ik vind het vooral verbazingwekkend dat logistieke partijen zo lang wachten met het verduurzamen van hun keten. Als ze die ontwikkeling omarmen, kan het bedrijven namelijk veel geld schelen. Slim vervoeren vergroot niet alleen de efficiency, het dringt tegelijkertijd het brandstofverbruik terug. Het Planet Me-project van TNT is daarvan een goed voorbeeld. Met een zuiniger, schoner wagenpark, bewuste en getrainde chauffeurs en slimme routeplanning heeft dat bedrijf een keiharde business case.

PODIUM

[3]

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

MARLEEN JANSSEN GROESBEEK coördinator FD Weekend en auteur van diverse boeken over duurzaamheid Ook andere ketenpartners kunnen dit “laaghangend fruit” eenvoudig plukken. Dat is extra belangrijk omdat je erop kunt wachten dat de olieprijs op termijn weer gaat stijgen. Hogere brandstofkosten zijn de komende periode extra ongunstig nu bedrijven langzaam uit de recessie klimmen. Het is dus zaak om verduurzaming van de logistieke keten serieus te nemen.

Dat is goed voor de omgeving, bespaart kosten en het is ook nog gewoon leuk. Voor chauffeurs van TNT is het inmiddels een sport om aantoonbaar zuiniger te rijden dan je collega’s.’

ketens | 4–2009

35

Agenda

Opfrisser Een verklaring van de in deze Ketens gebruikte vaktermen.

2 T/M 4 FEBRUARI

New Logicon, Hotel Le Plaza, Brussel Goedkoper, sneller, slimmer. Dat zijn de sleutelwoorden van dit evenement. Veertig professionals uit de FMCG- en retailwereld geven u praktische tips over het goedkoper en efficiënter inrichten van uw supply chain. Volg presentaties, workshops en debatten over praktijkvoorbeelden van onder meer Pepsico, Unilever, Kraft Foods, Dell en Sony Ericsson. www.wbresearch.com/logiconeurope

Batch Een beheersbare groep goederen die binnen één processtap tegelijkertijd geproduceerd worden.

Carbon footprint CO²-voetafdruk. De term wordt gebruikt om de mate uit te drukken waarin onze activiteiten invloed hebben op de uitstoot van broeikasgassen.

Enterprise resource planning (ERP) 3 T/M 5 FEBRUARI

Fruit Logistica, Berlin Messe, Berlijn Groente, fruit, noten, kruiden, bloemen, planten en vele andere organische producten komen voorbij op Fruit Logistica. Meer dan 2000 partijen uit de verswereld laten hier hun waar zien én bieden een kijkje in hun logistieke keuken. Wie is dit jaar de innovatiefste en wint de Innovation Award? www.fruitlogistica.de

Ondernemingsbreed georiënteerde standaardinformatiesysteem, voor logistiek, financiën en administratie, dat automatisch orders voor verschillende afdelingen genereert.

Just-in-time Productiefilosofie waarbij het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht.

Leadtime De totale tijd tussen de order en het feitelijke aanleveren.

Orderpicking Het verzamelen van goederen aan de hand van orders.

Outsourcing Het inhuren van een dienstverlener voor het uitvoeren van taken die voorheen intern werden verricht.

Service level agreement (SLA) Een contract tussen dienstverlener en klant met meetbare condities over de te verlenen service.

Links Interessante websites genoemd in deze Ketens.

www.mars.com voor meer informatie over Green Order van Mars Nederland

3 t/m 5 februari

CGF Global Food Safety Conference, JW Marriott Hotel, Washington DC Om de voedselveiligheid nog meer te vergroten moeten wetenschap, industrie en wetgeving op wereldniveau samenwerken. Onder het motto ‘Connecting the pieces’ kijkt u samen met meer dan 500 mensen uit 40 landen naar de mogelijkheden en voordelen die een dergelijk netwerk biedt. www.tcgffoodsafety.com

www.tntplanetme.com voor meer informatie over Planet Me van TNT www.popai.nl voor meer informatie over en onderzoek naar instore communicatie www.ey.com voor het rapport Making your supply chain perform www.igd.com voor de Special analysis - Shopping for promotions ketens | 4–2009

37

samen werkt GS1 Nederland congres 2010

dinsdag 16 maart De Fabrique - Utrecht

Het GS1 Nederland congres is hét evenement waar samenwerken aan verbeteringen in uw sector centraal staat. Actuele thema’s en praktijkverhalen van gerenommeerde bedrijven uit uw sector komen aan bod. Van innovatie naar een succesvolle implementatie van beschikbare oplossingen. Kortom: u krijgt in een dag inzicht in de stappen die u kunt zetten naar een samenwerking die écht werkt!

• • • •

over, voor en door uw sector de beste praktijkvoorbeelden de toonaangevende partijen bij elkaar concrete oplossingen

Noteer 16 maart 2010 alvast in uw agenda!

GS1 Nederland is al meer dan 30 jaar de drijvende kracht achter de realisatie van verbeteringen in de keten. Onze aandachtsgebieden zijn het delen van informatie, vernieuwende logistiek en het inspelen op de behoefte van de consument. Met en voor het bedrijfsleven maken wij afspraken en vertalen deze naar concrete oplossingen voor diverse sectoren.

samen werkt

Column

Category Management: Juist Nu! In 1995 was ik op uitnodiging van de directeur van BAT Suriname een weekje te gast bij zijn mooie bedrijf in Paramaribo. Nou moet u weten dat het merk Tacoma in Suriname toen het leidende BAT-merk in rookwaren was, met een marktaandeel van ongeveer 90 procent.

Op zijn kantoor hing een prachtig schilderij van Herman Brood. Herman had dat geschilderd tijdens een bezoek aan Paramaribo begin jaren negentig. Het schilderij (formaat 2 bij 3 meter) toonde een silhouet van een rokende man met de pay-off ‘Tacoma: Juist Nu!’ Buiten het feit dat dit schilderij mij zeer intrigeerde, is ook de slogan op het schilderij bij mij blijven hangen en gebruik – of misbruik – ik deze slogan voor de titel van deze column: Category Management: Juist Nu! Waarom Juist Nu zult u zich wellicht afvragen? Category management is namelijk al midden jaren negentig een bekend

begrip in de branche. De kracht van category management is dat het de verbindende factor is tussen formulemanagement en inkoop. Daar waar het ‘oude’ retailmodel vooral gestoeld was op zo scherp mogelijk inkopen, gaat het ‘nieuwe’ retailmodel uit van het gegeven dat de formule een merkconcept is en dat dit merk liefst ook nog onderscheidend moet zijn. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de rol die inkoop speelt.

In het oude model bepalen de inkopers de facto wat moeder de vrouw kan kopen in de supermarkt en in het nieuwe model staan de klanten zelf aan het stuur! Albert Heijn is altijd het toonbeeld geweest van een succesvolle invoering van het category- managementdenken.

Dat betekent overigens niet dat AH niet scherp inkoopt, feit is echter dat de klantenpropositie leidend is voor hetgeen wordt ingekocht.

Als we kijken naar de huidige ontwikkelingen binnen het supermarktkanaal dan heb ik toch de vrees dat we met z’n allen een stap terug gaan doen in de tijd. De nieuwe inkoopcombinatie SchuitemaJumbo-Super de Boer (SJS) kan namelijk niet anders dan starten vanuit een Superuniemodel. Category management

voor drie verschillende formules bedrijven en tegelijkertijd scherp inkopen gaat namelijk niet. De inkoper die dat kan moet nog geboren worden! Dat betekent dus dat vanaf 1 januari 2010 de meerderheid van de food retailers een inkooporganisatie heeft die losstaat van de formules die zij bedienen en dat is in mijn optiek een stap terug in de tijd. Feit is dat dit binnen de huidige constellatie niet anders kan. Soms moet je echter één stap terugdoen, om uiteindelijk twee stappen vooruit te kunnen maken. Bij succesvolle ombouw van Super de Boer door Jumbo ligt op termijn namelijk ook een ombouw van C1000 naar Jumbo in het verschiet. En, u raadt het al, dan kan de Jumbo-organisatie het CatMan-model integraal doorvoeren à la Albert Heijn.

Toch blijft het gevaar, met name voor de Jumbo-formule, dat inkoop straks leidend wordt en dat de formulebelofte daardoor te weinig wordt waargemaakt. Vandaar dat ik Jumbo de uitdaging mee wil geven om het CatMan-model niet naast zich neer te leggen. Category Management: Juist Nu!

COLOFON Ketens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussies en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

UITGEVER GS1 Nederland CONCEPT EN REALISATIE Scripta Media bv REDACTIE Jan Bakker, Frits van den Bos, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Rob Oosterhof, Jacques Vermeulen, Friso van Weelden VORMGEVING Carla Goossens Marc van Meurs MET MEDEWERKING VAN Mirjam Hulsebos, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula Vos ADRESWIJZIGINGEN EN OPZEGGINGEN bo@gs1.nl ADVERTENTIES Saskia Compas, saskia@sustrada.nl BEELD Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Erik Kriek, Mieke Meesen , Rik van Schagen, Kato Tan LITHOGRAFIE Grafimedia Amsterdam DRUKWERK Loodswerk

Dr. Laurens Sloot Universitair hoofddocent RUG Directeur EFMI Business School ketens | 4–2009

39

samen werkt GS1 Nederland congres 2010

dinsdag 16 maart De Fabrique - Utrecht

samen werkt