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A FORMULA DE SAM
Si hay algún calificativo para describir a Sam Walton este sería un “trabajador empeñoso”. Sam nació el 29 de Marzo de 1918 en una granja de Oklahoma y se crió en un pequeño pueblo de Marshal Missouri en el fervor de la depresión. Su familia era de escasos recursos que el tuvo que trabajar desde los siete años ordeñando y vendiendo leche, revistas y periódicos. Para seguir la Universidad además de vender periódicos, trabajó de mesero a cambio de comida y de salvavidas en la piscina local. Durante sus estudios Universitarios fue presidente de los estudiantes de la Universidad de Missouri, oficial de su fraternidad, miembro de la Sociedad Nacional de honor. Todas estas conductas demuestran el espíritu diligente e incansable del Señor Walton que en lugar de dejarse apabullar por su situación económica se motivaba cada vez más en ser el mejor en todo lo que hacía, lo cual lo llevo de ser un pobre niño a ser el hombre más rico del planeta.
Sucedió en 1945 y siendo el un joven soldado no podía contener su entusiasmo al firmar el acuerdo de franquicia para tomar posesión de una empresa Ben Franklin, un almacén Cinco- y – Diez en Newport, Arkansas. “Siempre he creído en metas, asi que me fijé una: quería que en cinco años mi pequeña tienda en Newport fuera el almacén de todo tipo de productos mas lucrativo de Arkansas.” Sin embargo, al poco tiempo de haber firmado el acuerdo tuvo que enfrentarse a la realidad. El neófito comerciante se dio cuenta que lo habían embaucado— “La tienda era un verdadero desastre”, recordaba . La ciudad de 7,000
habitantes ya contaba con un bien establecido – y próspero –almacén general; y para colmo de males, el alquiler de la tienda de Ben Franklin era un enorme 5 por ciento de la ventas, “el alquiler mas alto del que jamas alguien había oído!” El joven empresario pudiera haber abandonado el negocio, pero no lo hizo. Se propuso realizar su meta, y dentro de cinco años esa tienda Ben Franklin estaba logrando ventas anuales en exceso de $250,000 y produciendo mas de $30,000 en ganancias. Basado en las normas de 1,950, estas cifras eran estupendas. “ Era la tienda Ben Franklin número uno—en ventas y ganancias—no solamente en Arkansas, sino en toda la región de seis estados (alrededor de Arkansas).” Sin embargo, el éxito no siempre significa longevidad. El joven se vió expulsado de la ciudad. Su contrato de arrendamiento de cinco años no incluía opciones de extensión y al cumplirse el período, el arrendador lo quería fuera— “deseaba darle el almacén a su hijo.” Pero el relato no se termina aquí. De hecho, fue entonces que comenzó la historia de Sam Walton. Cuarenta y dos años más tarde, al morir “Mr. Sam”, era el Presidente de Wal-Mart , la empresa minorista de crecimiento más rápido en toda la nación, con ventas anuales de aproximadamente $50 billones y con suficientes ganancias para ponerlo a la cabeza de cualquier lista de los hombres más ricos del país. Basta una cifra para demostrar vivamente hasta dónde—y con que rapidez—ascendió Sam Walton la escalera del éxito: 100 acciones de la primera oferta pública de acciones WalMart en 1970 costaban $1,650, pero hoy en día tienen un valor de aproximadamente $3 millones. Sam Walton no tenía ningún dinero de familia, ninguna ventaja inicial. Antes de la Segunda Guerra Mundial, trabajó por un tiempo como aprendiz con un
salario semanal de $75 en la compañía J.P.Penney, donde uno de sus jefes estaba convencido que Walton nunca llegaría a ser gran comerciante. Entonces, cómo logró “Mr. Sam” empezar de la nada para alcanzar un éxito tan formidable? Walton cuenta su historia en Made in America (doubleday), una autobiografía que escribió durante los últimos meses antes de morir, víctima de cáncer de los huesos, en abril de 1,992. Lea usted el libro; ningún empresario puede darse el lujo de no hacerlo. Pero el libro no lo dice todo. Datos adicionales sobre la forma en que Walton logro su éxito provienen de su colaborador, el escritor financiero y editor decano de la revista Fortune, John Huey. “Al acercarse el fin de su vida, Walton deseaba dar a conocer su manera de pensar sobre los negocios,” reveló Huey en una entrevista exclusiva en Entrepreneur.
Trata a tu Prójimo como a Ti Mismo. ¿Cómo lo hizo Sam Walton? Hasta el final de su vida, dice Huey, Walton se guió por un credo que le serviría bien a cualquier empresario: Walton tenía las manos metidas en todas las ollas, todo el tiempo. Es verdad que Wal-Mart es una empresa pública de 50 billones de dólares, pero Sam la operaba como si él fuera el único propietario. Se preocupaba por todo. “Quería que todo estuviera en la mejor forma para el cliente.” Aún así, cual empresario no dice—y realmente cree—que la satisfacción del cliente ¿es una preocupación primordial? La dedicación de Walton hacia el servicio al cliente es vital para la prosperidad de Wal-Mart, pero no es el ingrediente secreto. Ese ingrediente se encontró el día que Walton se dio cuenta que la s cosas nunca serían satisfactorias para los clientes si no fueran en primera instancia satisfactorias para sus
empleados. “Al iniciarse Sam en los negocios, estaba resuelto a producir una ganancia y en realidad no se preocupaba mucho por el bienestar de los empleados de su tienda”, dice Huey. “Más tarde desarrolló ambiciones propias mas comprensivas refinadas y sabias.” Lo que Walton comprendió es que si los empleados estan contentos, ellos comunicarán este sentimiento a los clientes que pasan por el umbral de la tienda. ¿A dónde gastará más un cliente y regresará con mayor frecuencia—a un almacén donde el personal es malhumorado, o a una tienda en la cual se nota claramente que los dependientes están contentos con su trabajo? Walton sabía la respuesta y también sabía que los clientes que regresaban a menudo a la tienda eran el secreto del éxito. “Ahí está radicada la verdadera ganancia en este negocio. No en tratar de inducir a forasteros a entrar a la tienda para hacerles una sola venta basada en letreros vistosos y costosa propaganda,” escribió en Made in America. “Clientes leales que regresaban con frecuencia para hacer sus compras representan la clave de los espectaculares márgenes de ganancia de Wal-Mart, y esos clientes nos son leales porque nuestros asociados les dan un mejor trato que los vendedores en otros almacenes.” Podría decirse que todo eso es obvio, pero la forma de mantener a los empleados satisfechos no es tan fácil de lograr. “Walton descubrió la fórmula, a pesar de que inicialmente se opuso a ella”. Captó la paradoja que lo que era bueno para su gente también lo era para la compañía y para él mismo”, nos dice Huey, quien señala a Helen, la esposa de Walton, como el catalizador en el cambio de opinión de Walton. Sucedió durante un paseo de familia. “estabamos charlando sobre el alto sueldo que ganaba Sam y la gran cantidad de dinero y beneficios que recibían los oficiales de la empresa,”
recuerda Helen Walton. “Sam me explicó que el personal de los almacenes no recibía ninguno de estos beneficios, y me di cuenta de lo poco que la compañía estaba haciendo por ellos. Le sugerí que a menos que esta gente también fueran partícipes de los beneficios, los ejecutivos de la empresa tampoco durarían mucho”. Y sigue diciendo Helen. “En aquel momento, él en realidad no compartía mi punto de vista.” El mismo Walton confesó que “demore un buen tiempo en aceptar esa idea. Es más , lo que más lamento es toda mi carrera profesional es el no haber incluido a nuestros asociados en el plan inicial de participación en las ganancias, que diseñó solo para los gerentes cuando convertimos a la compañía en una empresa pública en 1970”. “Más adelante pude constatar que él estaba ponderando (mi comentario)”, agrega Helen, “y una vez que aceptó la idea la aceptó de verdad”. Esta simple frase no le hace justicia a lo sucedido. En 1971, Walton le ofreció participación en las ganancias a todos los “asociados” de Walt-Mart término que él insistía en usar cuando se refería a sus empleados, y hoy en día hay centenares de cajeros, camioneros y oficinistas de muchos años de servicio con Wal-Mart con fortunas personales de más de un millón de dólares. Miles de otras personas poseen acciones de Wal-Mart avaloradas en centenares de miles de dólares. En aquellas ocasiones cuando un asociado de Wal-Mart se pregunta por qué se está matando trabajando para un patrono conocido como duro y exigente, la respuesta está claramente a la vista en su estado financiero. Walton llegó a la conclusión que si convertía a sus empleados en socios, ellos podrían constatar como su ahínco en el trabajo significaba éxito para la empresa—y para ellos mismos. “al momento de escribir esto,” anotó
Walton en su autobiografía, “asciende (el fondo del plan de participación en las ganancias) a 1.8 billones de dólares – equidad en nuestra compañía que le pertenece a nuestros colegas asociados.” Y los viejos empleados, ¿veneran al Sr. Sam?. “Ellos consideran que le deben su prosperidad a este hombre y lo adoran. Sam estaba siempre tan orgulloso – tan encantado – del éxito financiero de sus asociados. El sabía que ellos se habían ganado hasta el último centavo.” Para 1979 ya tenían 276 Wal-Mart en 11 estados. Y las ventas crecieron de 44 millones en 1970 a 1,250 millones de dólares anuales en 1979. Al día de hoy hay 2260 tiendas en todo el mundo incluyendo 315 Super Centros y 435 Sam’s Club los cuales le dan trabajo a mas de 675,000 asociados en todo el mundo incluyendo Brazil, Argentina, México, Indonesia, China. Las ventas de esta compañía son de mas de 90 billones de dólares al año y todo esto es gracias a un genuino líder que supo motivar a su gente y compartir con ellos no solo el trabajo sino también los frutos del mismo.
Su participación Justa ¿Funcionaría la formula de Walton en empresas donde existen pocas o ninguna ganancia o donde todas las ganancias son reinvertidas para fomentar el crecimiento? Cuando Jack Stack le compró la Springfield Remanufacturing Corp. (SRC ), una empresa que construye motores de automóviles y equipo pesado, a la International Harvester, SCR se balanceaba en el borde de la bancarrota. Stack le explicó la penosa verdad a los empleados en 1983, pero también les dio la oportunidad de adquirir acciones de SRC a 10 centavos cada una. Hoy día las ventas de la compañía, ubicada en Springfield, Missouri, superan los $70 millones, las ganancias son fuertes y las acciones de esta empresa que están
en manos privadas se cotizan a $18 cada una – un aumento de 18,000 por ciento. Stack les paga a sus jornaleros $8 por hora , pero con mucho orgullo relata que un buen número de ellos tienen acciones de SRC con un valor en exceso de $35,000 – “casi el precio de una residencia en esta área”, nos dice. “Esa es una de nuestras metas: que nuestros empleados puedan comprar su casa propia... pagando en efectivo”. Comuníquele los números a su gente en términos que ellos entiendan, y ellos le responderán. La productividad subirá vertiginosamente”, según Stack, quien nos explica su enfoque en forma detallada en su reciente libro, The Great Game of Business (El gran Juego de los Negocios) (Doubleday). “El secreto de cómo animar a los empleados a jugar el juego de los negocios consiste en mostrarles como ellos pueden ganar. Cuando ven eso se entusiasman por participar en el juego.” Pero al compartir datos financieros con el personal, ¿no es una forma segura de hacer llegar información sensible a manos de la competencia? posiblemente, dice Stack. Pero no cree que una vez que los empleados conozcan las cifras, exigirán más dinero . “Eso es ridículo. Basado en mi experiencia , les puedo decir que no lo harán – si uno los remunera equitativamente.” De hecho, anota Stack, “Una vez que hayan entendido los números, ellos comprenderán por qué se les paga lo que reciben. Su satisfacción aumentará.” Ni Stack ni Walton tienen la última palabra sobre la mejor forma de conseguir que los empleados contribuyan al crecimiento de una empresa. En algunas compañías los empleados participan en un plan de “repartición del incremento en ganancias” – al aumentar las ganancias , la mitad de las mismas acaba en la tesorería de la empresa y los empleados
reciben el resto en forma de bonificaciones. Cualquiera que sea su enfoque, el factor ineludible es que en última instancia la mejor motivación para los empleados son las ganancias de la empresa. Si el éxito de la compañía también significa éxito para ellos, ¿como podrán resistir esforzarse para que se conviertan en realidad sus más grandes sueños de ganancias? Recuerde que en una compañía todos necesitan sentirse parte de ella. Los empleados tienen que estar convencidos que cuanto más gane la empresa, tanto más ganarán ellos. Si no creen eso, entonces cuando la situación se torna difícil ¿qué podrá motivarlos a trabajar más duro? Pero si lo creen, entonces no habrá límites en lo duro que trabajarán para usted.
Walton Se guió por un credo que le serviría bien a cualquier Empresario: Walton tenía las manos metidas en todas las ollas, todo el tiempo