Visotsky Consulting #2 by Sergii Iuriev

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Знакомство

Дорогой руководитель! У вас в руках второй выпуск журнала “Высоцкий Консалтинг”. Мы предоставляем консалтинг по созданию системы управления в малом и среднем бизнесе. Наша консалтинговая программа называется “Школа Владельцев Бизнеса” (ШВБ) и предоставляется в 4 странах СНГ, в 7 городах, где расположены наши офисы. В этом журнале вы найдете статьи, написанные владельцами компаний из разных стран и сфер бизнеса. Все они применяют инструменты управления и получили большие успехи. Из статей вы узнаете не только о успехах, но и о сложностях с которыми они столкнулись, успешных действиях и ошибках при использовании инструментов. Хочу, чтобы вы получили больше представления о том, как использовать систему управления в работе компании. Убежден, что Вы как владелец бизнеса являетесь самым ценными человеком для общества. Благодаря вам, люди получают необходимые товары и услуги, от которых зависит качество жизни. Именно поэтому наша компания прикладывает все усилия, чтобы ваш бизнес становился более эффективным и более прибыльным. Александр Высоцкий, Основатель «Высоцкий Консалтинг»

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Знакомство

Предоставляющая компания «Высоцкий Консалтинг Москва» успешно работает с 2011 года. За 3 года работы мы провели через консалтинговый проект Школа Владельцев Бизнеса 95 руководителей. Прямо сейчас еще 40 руководителей находятся на проекте и внедряют инструменты управления с целью систематизации бизнеса, повышения производительности и ответственности персонала. Они создают для себя возможность выполнять в будущем функции только владельца компании. С некоторыми из них вы познакомитесь на страницах этого журнала. Столкнувшись с организационным хаосом, непониманием сотрудников, нехваткой времени, они не сложили руки, а искали ответы на свои вопросы. И нашли! Мы гордимся тем, что «Высоцкий Консалтинг» уже пять лет подряд является мировым лидером по внедрению инструментов управления Л. Рона Хаббарда. Наши клиенты обретают уверенность в будущем своей компании и стабильности своего бизнеса. Нет страхов, нет сомнений, только вперед! Соучредители «Высоцкий Консалтинг Москва» Зульфия Салихова и Евгений Фролов продукта “Комплексная система автоматизации “Инсайт”. Завершил Школу Владельцев Бизнеса в 2012 году как основатель компании «Инсайт-Альянс» (входит в пятерку лидеров своей отрасли в Ростове-на-Дону и Ростовской области). После завершения ШВБ оставил за собой исключительно функции владельца. Это позволяет ему продолжать развивать свою компанию, уделяя ей четыре часа в неделю.

Зульфия САЛИХОВА – управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг Москва».

За её плечами – 10 лет работы в Институте Хаббарда по управлению г. Москвы, последние пять из них держателем лицензии и директором. Познакомила с системой управления Хаббарда более 7000 руководителей и специалистов.

Остальное время он посвящает консалтингу, являясь лицензированным консультантом WISE (международной ассоциации предпринимателей). За последний год под его руководством 38 владельцев компаний успешно завершили проект ШВБ. Кредо Евгения – помогать наиболее способным и продуктивным людям – владельцам бизнеса – становиться профессионалами.

“Считаю, что надо поддерживать и усиливать способных руководителей. Делая их сильными и свободными, мы укрепляем нашу страну, в которой большая часть экономики держится на малом и среднем бизнесе”.

Евгений ФРОЛОВ – главный консультант «Высоцкий Консалтинг Москва», cоздатель программного

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СОДЕРЖАНИЕ

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

CОДЕРЖАНИЕ

содержание 10 этапов развития компании

7 принципов кодекса создателя бизнеса

Успех - командная игра:

Как решать проблемы?

Революционный инструмент автоматизации финансового управления Как нанять правильного сотрудника Идентифицируй свой бизнес Чем технология управления, разработанная Л. Роном Хаббардом, отличается от других систем управления?

Школа владельцев бизнеса

история взлета компании «Покрофф»

Рост оборота компании на 50% в год реально

32 36 39

Как мы внедряли статистики в творчество

Совмещение должности владельца и директора — грубейшая ошибка для бизнесменов

Франчайзинг как стратегия развития моего бизнеса

Стоит ли планировать свои финансы

Тайм-менеджмент владельца бизнеса

Команда — семья

Эйнштейн Система веб-обучения инструментам управления

Две типовые ошибки руководителей в управлении отделом продаж

Этапы развития консалтинговой компании

Краткий список обязанностей руководителя

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

10 этапов развития компании отрывок с книги малый бизнес. Большая игра Александр Высоцкий Главный консультант и основатель компании «Visotsky Consulting»

предсказать, что вас ожидает в будущем. Хочу обратить ваше внимание на то, что эти этапы развития относятся в основном к администрированию и могут быть еще и другие факторы, влияющие на развитие. 1-й. этап «Старт»

аждая компания в своем развитии проходит определенный путь, скорее всего вы уже слышали про этапы в развитии компании и сложности, которые возникают на разных этапах. В процессе своей деятельности консультанта я провел анализ более чем двух сотен компаний малого и среднего бизнеса и в результате обнаружил очень характерные моменты в развитии каждой компании. Уверен, что, читая эту главу, вы сможете легко обнаружить, на каком этапе находится ваша компания. Это даст вам возможность лучше понять настоящую причину барьеров в ее развитии и

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Полон надежд. На этом этапе создатель компании проверяет свою идею на практике, в зависимости от вида бизнеса он либо работает в одиночку, либо с очень небольшим количеством сотрудников. В моей первой компании на этом этапе работала команда из трех партнеров по бизнесу, которые делали всю работу: продавали услуги, обслуживали клиентов, один из нас выполнял функции бухгалтера, другой – водителя и т.д. Появляются первые клиенты, первые доходы, становится ясно, насколько идея бизнеса была верной. Небольшая команда, где нет никакой иерархии, обязанности распределяются по принципу «сам выбрал, сам делаешь». Как правило, в этот момент очень высокий боевой дух и очень простые и ясные для всех цели – выжить и начать зарабатывать. На этом этапе нет никаких административных сложностей, так как цели очень понятны и привлекательны для всех, обязанности распределены на основе собственного желания членов команды. А так как людей мало и каждый работает с полной самоотдачей, даже административные инструменты еще не нужны – действия членов команды и так неплохо согласованы. Можно даже сказать, что на этом этапе управление практически отсутствует, близкого общения и общности целей вполне достаточно для получения результатов.

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

Очень часто в этот момент первоначальная идея о том, что именно компания должна предоставлять клиентам, трансформируется, появляется более глубокое понимание потребностей клиентов и способов продажи, появляются новые продукты. В компьютерной компании мы начали с того, что поставляли под заказ все, что желал клиент. Но очень быстро мы «нащупали» те продукты, которые были наиболее востребованы и которые позволяли зарабатывать, а также разобрались с тем, какие категории клиентов были наиболее платежеспособны. В результате мы начали активно развивать сервис, так как на небольших ремонтах можно было зарабатывать быстро. Когда оборудование выходило из строя и работа останавливалась, клиенты были готовы хорошо платить за быстрый ремонт. А продавать новое оборудование было гораздо сложнее, так как вопросы развития не были настолько горячими.

запустить в производство хотя бы пару десятков различных буклетов в день. А чтобы сформировать такой круг постоянных клиентов на рынке, где уже есть конкуренция, требуется довольно большое время и значительные расходы на рекламу. Поэтому большинство таких компаний заканчивали свой жизненный цикл уже на этом этапе, продавали оборудование, подсчитывали убытки и начинали предоставлять какие-то другие продукты. Можно сказать, что на этом этапе результатом является проверка бизнес-идеи, сформированная технология производства продукта и работы с клиентами. Если это удается сделать, компания получает возможность развиваться дальше. Многие люди по прошествии времени вспоминают этот «стартовый» этап как самый вдохновляющий в своей жизни несмотря на то, что обычно он не приносит ни хорошего дохода, ни стабильности. Но высокий боевой дух и искреннее сотрудничество членов команды приносит много удовольствия и хорошие результаты, компания начинает расти. Воодушевленные успехом руководители начинают расширять компанию, берут новых сотрудников, увеличивают офис и возможности для производства продукта, закупают оборудование или в торговой компании увеличивают оборотные средства и склад.

Также и в торговых компаниях начинают проталкивать клиентам определенные товары, ориентируясь на собственное понимание потребностей, и в процессе работы выясняют, что на самом деле нужно клиентам. В этот момент ассортимент и условия поставок могут полностью измениться. Можно сказать, что на этом этапе бизнес-идея проходит «проверку боем» и адаптируется под потребности рынка. Так как компания небольшая, решения принимаются очень быстро и также быстро воплощаются в жизнь. В производственных компаниях на этом этапе обнаруживается, что какое-то приобре- Обычно этот этап длится очень недолго, от нетенное оборудование оказывается невостребо- скольких месяцев до пары лет. Причем, чем ванным и требуется что-то совсем другое. успешнее бизнес-идея и чем больший рост она дает вначале, тем быстрее этот этап заканчиваДовольно часто оказывается, что идея, которая ется. Если это магазин, то это может закончитьвыглядела очень привлекательной на бумаге, ся через пару месяцев после открытия, если это оказывается несостоятельной в жизни. На- компания по контрактным поставкам материапример, я видел несколько компаний, которые лов строителям, он может продлиться даже пару открывали сервис по оперативной печати пол- лет. ноцветной полиграфической продукции. Они открывали офисы, приобретали дорогостоя- 2-й. этап «Быстрый рост» щие цифровые офсетные печатные машины, а потом обнаруживали, что загрузить это обору- Рост продолжается, компания расширяется, дование работой так, чтобы деятельность была появляется больше сотрудников. Руководитель прибыльной, не удавалось. Для нормальной за- компании по-прежнему управляет сотрудникагрузки такой машины требовались сотни посто- ми напрямую, руководствуясь здравым смысянных клиентов и десятки дизайнеров, чтобы лом и пониманием технологии бизнеса. Ему это

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

неплохо удается, так как в компании все еще высок боевой дух, а он очень хорошо знает все нюансы деятельности. Сотрудников немного и их деятельность очень эффективна, действия всех членов команды по-прежнему хорошо согласованы, качество услуг высокое, растет компетентность сотрудников, расширяется круг клиентов и растет доход. Можно сказать, что это – «золотой век» компании, так как усилия всей команды начинают приносить ощутимые результаты, растут зарплаты, все члены команды чувствуют себя победителями, будущее выглядит очень привлекательным.

Рост в результате реализации стратегии

Разработана и внедряется эффективная маркетинговая стратегия и технология.

ВТОРОЙ УПРАВЛЕНЧИСКИЙ КРИЗИС

Рост прекращается - нет эффективной стратегии и технологии

Переход на новый уровень благодаря инструментам управления

Внедрение инструментов управление, инвестиции в обучение персонала

ПЕРВЫЙ УПРАВЛЕНЧИСКИЙ КРИЗИС

Этапы развития и кризисы

Замедление роста из-за организационных проблем, хаос растет.

Рост компании, увеличение количества клиентов. Основатель управляет вручную

Начало деятельности, эксперименты по разработке технологи производства и сбыта

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

Никаких особых формальностей не существовало, мне как руководителю не приходилось заботиться о том, чтобы использовать какие-то административные инструменты – формальные приказы, отчеты и прочее. Тогда я считал, что для управления достаточно быть просто компетентным в том, чем занимается компания, и поддерживать здоровую атмосферу сотрудничества в команде. Этот этап может продолжаться довольно долго, многие компании малого бизнеса «застревают» на этом этапе на несколько лет, особенно, если это такой вид бизнеса, который не требует значительного увеличения количества сотрудников. Например, в некоторых видах оптовой торговли можно достичь значительного роста дохода компании без увеличения количества сотрудников. В производственных компаниях, как правило, это невозможно. А так как в моей компании значимым источником дохода было обслуживание компьютерной техники, мы проскочили этот этап за два года.

Когда в своей первой компании мы достигли этого этапа, нам казалось, что ничто не сможет нас остановить, что будущее прекрасно. Мы упорно работали как одна команда, компания была дружным коллективом, мы вместе искали решения для проблем, вместе отдыхали, по случаю побед устраивали вечеринки, дружили семьями. В компании царила дружеская атмосфера, мы были в большей степени друзьями, чем просто сотрудниками. Так как объем заказов быстро рос, мы начали активно 3-й этап. «Торможение» нанимать сотрудников, более опытные сотрудники брали на себя роль наставников и помогали нович- Растет количество клиентов и доход, но в этот кам быстро освоиться. момент появляются первые проблемы с админи-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

стрированием. Так как сотрудников становится больше, все больше времени руководителя уходит на управление. Начинают проявляться первые сложности в организации работы – слишком много различных функций ложится на плечи руководителя. У него уже есть секретарь, продавцы, бухгалтер. Каждый из них имеет свой фронт работ, но очень многие функции не делегированы, поэтому либо их выполняют все, либо они становятся головной болью руководителя. Обычно это найм персонала, реклама, планирование финансов, улаживание недовольных клиентов и многое другое. В этот момент начинает снижаться боевой дух, это происходит по нескольким причинам: во-первых, руководитель, увлеченный деятельностью, забывает ставить цели и продвигать их. Можно сказать, что компания застряла в целях предыдущего этапа – «выжить и начать зарабатывать». Перегруженный руководитель не обращает внимания на то, что эти цели уже давно достигнуты, необходимо ставить новые цели, которые будут объединять всю команду. В такую ловушку в своей первой компании попал и я, полностью сосредоточившись на том, чтобы справляться с текущими проблемами, даже не замечал, что с целями что-то не так. Поэтому новые сотрудники, которые приходили в компанию, видели только то, что вся команда увлечена идеей заработать больше, естественно, что в этот момент начинается расслоение команды на «старичков», которые стояли у истоков и в них еще жив дух игры, и на новичков, которые пришли «просто работать». Команда начинает распадаться, при этом никто толком не занимается формированием правил этой игры, так как единственный человек, который может это делать, перегружен текущими заботами и вручную управляет каждым отдельным сотрудником. Даже у «стариков» возникает ощущение, что руководитель отдаляется от них, что он изменился. Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отдаляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощущение, что он один, что люди, которые его окружают, не так уж и хороши, что они приносят слишком мно-

го проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимания со стороны руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе. Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову «гениальная» идея – вся проблема в сотрудниках, начинаются поиски «особых» сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят от головной боли. Но, как правило, это не позволяет решить проблему по-настоящему, даже если в компанию удается привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что только отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидно, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы. Вдобавок, обычно к этому моменту компания выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивается с сильным противником. Руководители компании видя, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то «объективными» причинами, например ситуацией на рынке. Разум человека устроен очень интересно: когда мы не можем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования снижалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая переложить вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Что интересно, в это же время, на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого де-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

лает руководитель компании, с которым я был знаком – в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину происходящего, чтобы посмотреть вокруг. 4-й этап. или «Первый управленческий кризис» Могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компания, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис – она так и застряла в нем. Рост дохода практически остановился, и после того, как я покинул компанию, она существовала еще несколько лет, но ее доход оставался на одном и том же уровне. По сути, компания медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах своего развития, она постепенно утрачивала свои позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников. В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с подобными проблемами. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я – за маркетинг и администрирование, наше предприятие «Герольдмастер» очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа «Торможения». Компания успешно развивалась, качество изделий было вне конкуренции, поэтому количество клиентов росло. В компании работало около 60 сотрудников, три четверти которых работали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок производства которых составлял около месяца. Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовления изделий. Несмотря на то, что доход рос и сотрудники старались справиться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию.

тов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течение полутора лет удалось наладить администрирование в компании, и она вышла на новый уровень развития. Мы с партнером вывели производственное предприятие «Герольдмастер» в лидеры, успешно миновали этап «Торможения». Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы начинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали, хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали. Главная проблема компаний, которые дошли до «Первого управленческого кризиса», – отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Причина заключается в том, что управлять вручную становится уже невозможно. Но с ростом бизнеса управление путем отдачи отдельных указаний разным сотрудникам перестает работать. Уверен, что вам знакома такая картина: руководитель постоянно на телефоне, он ежедневно принимает десятки звонков, отдает десятки указаний, старается все проконтролировать. Как в шутку сказал один из моих клиентов, с которым мы делали проект по внедрению администрирования в его компании: «Стоимость проекта окупилась на одном только снижении расходов на роуминг». До этого, осуществляя ручное управление компанией, в которой работало несколько десятков сотрудников, он, даже находясь в отпуске заграницей, не мог отключить мобильный телефон – он разрывался с утра до вечера.

Ручное управление невозможно передать руководителям второго уровня, в нем нет никакой системы. Соответственно, обучить кого-то делать эту работу невозможно. Поэтому на этом этапе даже с появлением начальников отделов ситуация не меняется. Вырастить руководителей из способных сотрудников тоже невозможно, а взять готовых негде. Отсутствие инструментов управления – обычная ситуация в бизнесе, поэтому найти компетентного руководителя практически невозможно. Даже если удалось нанять такого человека, все Но в этот раз я уже был более осведомлен, как равно ему необходимо будет дать какую-то систеруководитель компании, и чтобы справиться с му, какие-то инструменты. растущим хаосом, начал внедрение инструмен- Когда компания вырастает и появляются руково-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

дители второго уровня, высшему руководителю требуются новые знания и навыки, он должен хорошо понимать инструменты администрирования. Если он разбирается в работе с клиентами и закупке, он может управлять продавцами и закупщиками. Но для того чтобы управлять руководителями, он сам должен хорошо знать инструменты управления, знания технологии работы компании недостаточно. Чтобы управлять руководителем, нужно безупречно разбираться в технологии работы руководителя – администрировании, только в этом случае можно получить результаты. И конечно, прежде всего необходимо создать и внедрить в компании эти инструменты – планирование, отчетность, эффективную структуру компании и другие. 5-й этап. «Внедрение администрирования» На этом этапе осуществляется организационная перестройка компании, впервые разрабатывается структура компании, устанавливаются регламенты планирования, система измерения результатов и много другое. Эти изменения затрагивают каждого члена команды, полностью изменяется система взаимоотношений. Если все сотрудники хорошо понимают, зачем нужны все эти изменения, и внедрение инструментов управления происходит в правильной последовательности, то изменения проходят относительно гладко. Если среди членов команды нет взаимопонимания в отношении целей этих организационных изменений, такая перестройка деятельности может происходить очень болезненно, приходится преодолевать сопротивление персонала и даже терять ценных сотрудников. Когда мы впервые внедряли инструменты управления на предприятии «Герольдмастер», то из-за моей некомпетентности потеряли около 20% сотрудников. Многие из них – очень способные и ценные для компании ребята. К сожалению, трудно сделать что-то действительно хорошо, если делаешь это впервые. Но тогда мы были настоящими экспериментаторами, решительными, но неопытными. Несмотря на все проблемы внедрения и на всевозможные ошибки, которые допустили, результат стоил того – компания перешла на новый уровень своего развития.

Надеюсь, что данные из этой книги, а также моих книг «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и «Обязанности владельца компании» помогут вам избежать распространенных ошибок и безболезненно преодолеть этот этап. Внедрение инструментов в работающей компании может проходить очень гладко, знаю об этом не понаслышке. Основанная мной, консалтинговая компания помогла уже сотням предприятий преодолеть этот этап. Главное – очень точно понимать, что именно должно получиться в результате, и знать правильную последовательность внедрения отдельных инструментов, а они описаны в последующих главах этой книги. 6-й этап. «Управляемый рост» После того как в компании внедрено эффективное администрирование, у нее открывается второе дыхание. Компания избавляется от организационного хаоса, эффективность и прибыль, приходящиеся на одного сотрудника, растут. Обычно, если компания не является монополистом и объем рынка позволяет расти, рост ее дохода составляет 50–100% в год. А система управления помогает компании вместе с ростом дохода повышать и ее эффективность. Так, после внедрения основных инструментов администрирования темпы роста «Герольдмастера» составляли более 100% ежегодно, причем речь не идет о каких-то совершенно новых рынках или продуктах, они не изменились, просто выросла эффективность. И что самое главное – с ростом компании эффективность продолжала расти, так как обязанности каждого сотрудника становились все более определенными, организация работы все более разумной. На этом этапе руководители превращаются из «решателей всех проблем» в людей, которые умело управляют деятельностью сотрудников и подразделений. Благодаря росту прибыли растут и заработные платы, улучшаются условия труда, растут возможности производства. Благодаря беспристрастной системе измерения результатов каждого сотрудника и каждого подразделения, для сотрудников открываются возможности для быстрой карьеры.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

Одна из характерных черт этого этапа – в компании появляются руководители, которые берут ответственность за свои подразделения и способны успешно управлять. На этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

На этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

Например в «Герольдмастере» генеральным директором компании стала девушка, которая пришла работать кладовщицей и за три года прошла путь до генерального директора. Она с детства мечтала руководить производством и узнала, что в нашей компании есть вакансия начальника участка. Еще не закончив ВУЗ, она подала свое резюме в компанию. У нас работал опытный специалист по найму, он увидел, что девушка способная, умная и с амбициями. Но к этому моменту вакансия начальника участка была уже занята, а ему необходимо было срочно закрыть вакансию кладовщицы. Поэтому, недолго думая, он продал ей идею, что лучшая карьера для начальника участка – начать с должности кладовщицы. Она согласилась, и уже на следующий день наводила порядок на складе материалов, который, нужно заметить, достался ей не в лучшем состоянии. На то, чтобы разобраться со складом и наладить его работу, у нее ушла пара недель, после этого, продолжая выполнять работу кладовщицы, она предложила свою помощь в оформлении сменных заданий и отчетов мастеру одного из участков. Она настолько хорошо справлялась с работой, что, когда появилась вакансия мастера участка, она заняла эту должность. Нужно отметить, что в компании уже тогда была очень эффективная система оценки результативности работы каждого подразделения, поэтому ее успехи на новой должности не остались незамеченными. Через некоторое время она стала начальником участка, затем со временем – руководителем производства, и в конце концов добралась до должности директора компании. Если бы не инструменты администрирования, которые обеспечивают очень точную и беспристрастную оценку результатов, у этой девушки, которой было всего двадцать пять лет, не было бы никаких шансов сделать такую карьеру. А компания бы от этого только потеряла, так как талантливый управленец просто остался бы незамеченным.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Интересно, что некоторые консультанты по управлению продвигают владельцам компании идею, что, внедрив администрирование, они смогут получить компанию, развивающуюся «на автопилоте». Конечно, продать такую идею несложно, если компания находится на пороге «первого управленческого кризиса», в этот момент руководитель готов на все, чтобы только избавиться от проблем. Идея лежать на пляже и наслаждаться жизнью в то время, как работает некая система управления, очень привлекательна. Вот только одна «мелочь» – так не бывает, потому что после внедрения инструментов этап «управляемый рост» не продолжается вечно. 7-й этап. «Замедление роста» Возникает после того, как компания исчерпала возможности роста только за счет повышения эффективности работы. Для дальнейшего роста требуются принципиально новые технологии производства продуктов, новые подходы к продвижению, новые рынки сбыта. Можно сказать, технологии, которые лежат в основе деятельности, требуют коренных изменений. Например, компания по производству кровельных материалов обеспечивает около 30% местного рынка, для дальнейшего расширения ей требуются новые территории. Но даже самая эффективная работа всех подразделений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов. Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конечно, блестящие идеи о том, как с использованием имеющихся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слишком долго, командный дух постепенно угасает, а деятельность превращается в рутину. 8-й этап. «Второй управленческий кризис» Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок».

10 ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ

Все еще есть игра между подразделениями, но нет общей вдохновляющей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стремиться. Причина этого кризиса – создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.

полняли, при необходимости корректировали, но самое главное – выполняли. Более подробно инструменты стратегического управления рассмотрены в отдельной главе. Внедрение и шлифовка этих инструментов занимает около полугода, но что приятно, даже первые шаги по их использованию повышают боевой дух и выводят игру на новый уровень.

Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них – смена постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант – создатель компании должен заняться стратегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зрения на деятельность компании.

В компании есть все, что необходимо для огромного расширения, эффективное управление на всех уровнях, высокий боевой дух, все сотрудники – от основателя компании до рядового сотрудника – участвуют в этой игре. Можно сказать, что настоящее творчество и высокие результаты достигаются именно на этом этапе.

10-й этап. «Управляемое развитие»

Десять этих этапов, как десять уровней сложности в игре. Каждый новый уровень требует от всей команды новых знаний и навыков. Конечно, это довольно краткая классификация, но для практического применения ее вполне достаточно. Надеюсь, что вы разобрались, на каком этапе развития находится ваша компания, а значит, понимаете, что вас ожидает в будущем. Сама по себе классификация не дает полного ответа на вопрос о том, что собственно нужно делать, когда вы обнаружили в деятельности вашей компании дыхание управленческих кризисов, об этом речь пойдет в следующих главах. Но когда отправляешься в путь, хорошо знать, что тебя ожидает, как говорится «осведомлен, значит, вооружен».

Десять этих этапов, как десять уровней сложности в игре.

9-й этап. «Внедрение стратегического управления» Относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный анализ ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благодаря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который затем превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот план вы-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

7 ПРИНЦИПОВ

7 принципов кодекса создателя бизнеса отрывок из книги “Обязанности владельца компании” Александр Высоцкий

дить свое время, какие развлечения выбирать, какие книги читать, какие фильмы смотреть. Большинство людей даже не задумываются над тем, что ведя обычный образ жизни, делая то же самое, что делает большинство людей, вы получите результаты, которые получает большинство. Они мечтают о выдающихся результатах, но строят свою жизнь как все остальные, не понимая, что так они получат обычные результаты.

От ваших личных достижений зависит жизнь множества людей.

от некоторые правила, которым я рекомендую следовать постановщику целей. Эти правила родились в результате наблюдений за тем, какие наиболее значительные сложности возникают в вашей деятельности. 1. Живите своими целями Не пытайтесь жить так же, как живут остальные люди. Общество пытается навязывать вам свои стандарты, чтобы вы стали «удобнее в эксплуатации». Окружающая среда убеждает людей в том, сколько им нужно работать, сколько отдыхать, как и где прово-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Вы не такой, как все остальные, и попытка жить обычной жизнью приведет вас к разочарованию. Все, что вы создаете в жизни для себя, для ваших компаний, для людей, основано на вашей индивидуальности, основой которой являются цели. Ваши собственные цели - точка отсчета и фундамент, а ваша любовь к своим целям - источник вдохновения и силы. Цените собственную точку зрения, оберегайте и отстаивайте ее. Идите собственной дорогой и никогда не соблазняйтесь чужими путями. От ваших личных достижений зависит жизнь множества людей. Если вы будете полны энтузиазма и будете получать удовольствие, от этого выиграют ваши близкие, ваши сотрудники, ваши клиенты, весь этот мир. 2. Мечтайте Мечты - первый шаг созидания. Любая существующая в реальном мире вещь сначала была создана в мечтах какого-то человека. Самое прекрасное, что есть на этой планете, со-

7 ПРИНЦИПОВ

здано людьми. Рай, о котором мечтают люди, невозможно найти в природе. Самые близкие к этому состоянию места - роскошные и дорогие курорты, созданы людьми и являются материализацией их идей. Любители дикой природы попробуют мне возразить, но вряд ли можно назвать раем буйные тропические леса, где приходится постоянно оглядываться по сторонам, чтобы не наступить на змею. В обществе мечтатели часто подвергаются критике и насмешкам, поэтому умные люди довольно осторожны в том, чтобы широко распространяться о своих мечтах. Уничтожение любой мечты - это уничтожение кусочка вероятного будущего. Трудно уничтожить материальный объект. Даже если его сжечь или расплавить, все равно останется нечто материальное. Мечта же может быть уничтожена гораздо быстрее и без остатка. Вы, как создатель компании и продуктов, умеете мечтать. Так что мечтайте по-крупному, записывайте хорошие идеи, которые у вас возникают. Мечтайте о том, что важно для вас, о том, что вас по-настоящему вдохновляет. И совершенно не важно, о чем мечтают другие. Создайте обстановку, в которой вам комфортно мечтать и выделите время, чтобы мечтать и планировать. Ваши мечты создают будущее для большого количества людей. 3. Создайте содействующее окружение Вас окружают разные люди: партнеры по бизнесу, сотрудники, родственники, друзья, знакомые. Некоторых из них вы выбрали осознанно, некоторые достались вам «в нагрузку». Кто-то из этих людей вам помогает и активно содействует, кто-то морально поддерживает, кто-то относится критично к любой вашей идее, кто-то вас откровенно не любит и критикует все, что имеет к вам отношение. Иногда вы поддерживаете общение с теми, кто явно портит вам жизнь, просто стараясь

соблюдать приличия. Нас с детства учили, что нужно хорошо относиться к людям, правда, забыли рассказать, что не ко всем. Думаю, что доброе отношение к тем, кто пытается вас убить - признак явной неадекватности в поведении. Вы можете самостоятельно выбирать людей, которые будут в вашем окружении. Самые способные люди, которые хотят достичь многого и при этом получать удовольствие от жизни, очень тщательно выбирают себе круг общения. Нет никакой причины общаться с человеком, который враждебен по отношению к вам и вашим идеям. Вы никому не обязаны предоставлять свое общение, потому что никто не может обязать человека разрушать свою жизнь. Поэтому вам стоит внимательно следить за тем, кто вас окружает и осознанно создавать свое окружение. Тем более, что, к сожалению, есть предостаточно людей, которые любят портить настроение окружающим, приносить им страдания. Такие люди есть и среди взрослых, и даже среди детей. Недавно в аэропорту я видел мальчика лет пяти, который настойчиво и очень осознанно приставал к другим детям, стараясь отобрать и поломать их игрушки, пытался причинить физическую боль. Когда ему это удавалось, я видел на его лице искреннюю радость. Жуткое зрелище… Этот парень вырастет и научится скрывать свои эмоции, его наклонности изменятся, станут менее заметными для окружающих. Не сложно разобраться в тех, кто вас окружает, достаточно задать себе вопрос: как я чувствую себя после общения с ними?

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Мечтайте о том, что важно для вас, о том, что вас понастоящему вдохновляет.

7 ПРИНЦИПОВ

Наиболее распространенное «оружие», которое применяют против вас - это обесценивание ваших идей. Вы говорите: «Я придумал как…», а в ответ слышите: «Это невозможно сделать потому что…», вы говорите: «Мы сделаем это так-то и так-то», а вам в ответ: «С чего это ты решил, что у тебя получиться?» Некоторые из таких людей являются специалистами и выглядят очень полезными, но вы всегда можете соизмерить пользу, которую они приносят своими навыками, с вредом, который они создают вашим целям.

Для того, чтобы поддерживать и усиливать власть создавайте элиту своей компании.

проблемы, вы никогда не сможете реализовать свои цели, если не будете заниматься главным. Усиливайте свою власть. И хотя она по своей природе неделима, чтобы ее усиливать, вы должны наделять властью других, передавая ее часть, чтобы оставаться источником власти. Не позволяйте никому забирать вашу власть, потому что только вы имеете на нее право

Поддерживайте общение с человеком, если это дает вам силы и энергию, а в его присутствии вы чувствуете себя более индивидуальным. Если чувствуете больше сомнений, меньше желания действовать, слабость и разочарование - устраните эту персону из своего круга общения. Не тратьте свое время на дураков и деструктивно мыслящих людей. И это не только вопрос вашего личного комфорта. Помните, от вашего настроения зависит слишком многое.

и способны нести ответственность, так как это вы создали компанию, а не кто-то другой. Любой человек, который пытается разрушить Это то, чего никто не сможет сделать за вас. У вашу власть, разрушает компанию, независивас могут быть гениальные продавцы, умелые мо от того, осознает он это или нет. руководители и опытные бухгалтеры. Но вы не сможете нанять лидера для самого себя. Эту Для того, чтобы поддерживать и усиливать работу придется делать вам, пока вы оконча- власть создавайте элиту своей компании. Элительно не отойдете от дел. та - это те, кто полностью вас поддерживает. Дайте им власть и привилегии, которые симвоВы являетесь лидером по той причине, что лизируют особое положение. Заботьтесь о них, ваше творчество и смелость вдохновляют дру- об их жизни, занимайтесь их образованием и гих. Ведите их к победе и они станут сильнее, развитием, добивайтесь, чтобы они полностью так как поверят в себя, и их творчество возро- понимали ваши идеи в отношении развития дится. Для этого, конечно, вы должны быть в компании. Большие компании не создаются в постоянном общении с сотрудниками ком- одиночку, а являются результатом творчества пании. Если они не будут вас знать и видеть, множества способных людей. цели, которые вы продвигаете, станут для них гораздо менее реальными. 5. Не будьте доверчивы 4. Делайте работу лидера

Вас будет пытаться отвлечь от этого текучка и Доверчивость может выглядеть милым качеобычные жизненные проблемы. Но решая эти ством для человека, но по сути это - безответ-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

7 ПРИНЦИПОВ

ственность. Вместо того, чтобы разобраться в каком-то вопросе и принять решение, «доверчивый» перекладывает на кого-то принятие решения, и, по сути, свою судьбу. Для лидера доверчивость недопустима, так как, действуя на основе доверия к какой-то идее, не вынося собственной оценки, он «передоверяет» то доверие, которое ему оказали люди. В современном мире слишком многие, выступая в качестве эксперта, выдают свои суждения за факты. Почитайте рецензии на свои любимые книги или фильмы, и вы убедитесь, насколько странной может быть точка зрения экспертов. Сегодня приемлемым стало обсуждать книги, которые человек никогда не читал, обучать тому, чего сам никогда не делал. Это не значит, что вокруг только ложные идеи. Но вы всегда можете соотнести идею с собственным опытом и ценностями, чтобы понять, имеет ли она смысл. Наблюдение за жизнью позволяет отделить истину от лжи. Отдельно хочу сказать о СМИ, особенно о телевидении. В процессе развития массовых коммуникаций телевизионщики обнаружили, что проще всего привлекать внимание людей проблемами, катастрофами, скандалами, громкими именами. Именно поэтому они так много ресурсов уделяют этим темам. Их можно понять, в этой области довольно жесткая конкуренция. Но не стоит заблуждаться. Ценных данных, которые можно использовать с пользой, там практически нет. Лично я уже больше 10 лет не смотрю телевизор, а новости узнаю из газет и Интернета. По крайней мере, там я сам выбираю, что читать, а не вынужден глотать кем-то приготовленное меню. Когда читаешь, а не слушаешь, гораздо проще перепроверять и оценивать данные. А телевидение всегда придает фактам определенную эмоциональную окраску, умело манипулируя картинками. Нет никаких технических сложностей, при показе определенного события выбрать такой ракурс и освещение, что даже

Мать Тереза будет выглядеть угрожающе для зрителя. Эти методы используются, чтобы продвигать людям определенные идеи. Мышление, основанное на мнениях «признанных авторитетов», позволяет манипулировать вами. Развивайте способность различать факты и мнения. Оценивайте идеи с помощью фактов. Единственный авторитет для вас - это вы сами. 6. Заботьтесь о деньгах и обладании Заботьтесь о деньгах, как о важном источнике энергии для себя и своей компании, но не делайте деньги целью. Так можно потерять главное, что дает вам силу - идеалы. Деньги - это слишком малая цель для вас. Помните, вам нужно гораздо больше! Но в тоже время порядок в денежных вопросах поможет вам не отвлекаться на мелочи, а хороший достаток обеспечит комфорт и возможность заниматься главным.

Деньги это слишком малая цель для вас

Обладание большим количеством вещей может делать вас сильнее, а может пожирать вашу творческую энергию. Лично я не представляю себе жизнь без домработницы, которая ведет домашнее хозяйство и поддерживает порядок. Если бы передо мной стоял выбор: более дорогой дом или домработница, я выбрал бы второе. Когда вы приобретаете дорогой автомобиль или дом, подумайте о том, сможете ли вы обеспечить, чтобы они не забирали ваше внимание, а приносили удовольствие. Среди моих знакомых много людей, которые, приобретя загородный дом, годами вынуждены тратить значительную часть своего времени на его благоустройство. Они даже не задумываются над тем, что если бы это время и силы они потратили на развитие компании, то смогли бы приобрести гораздо лучший дом и обеспечить себя достаточным количеством

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

7 ПРИНЦИПОВ

прислуги. Оценивайте любой предмет, ко- Ваша смелость и настойчивость всегда бу-

торый вы приобретаете, с точки зрения того, будет ли он отнимать ваше внимание. Если вы пока не в состоянии позволить себе прислугу для загородного дома, в котором вы будете жить всего пару месяцев в году,

дут толкать вас вперед, а некомпетентность умножит разочарования и будет снижать вашу смелость и настойчивость. Вы можете легко сохранять свою силу, если будете повышать свою компетентность в тех областях деятельности, где что-то не получается или становится слишком тяжелым. Любая деятельность может стать тяжелой, если заниматься ей неумело. Постоянное повышение компетентности позволит вам долгое время сохранять жизненную силу и получать гораздо больше удовольствия от побед.

Ваша компетентность - самый ценный актив вашей компании

может, есть смысл пока обойтись отдыхом на роскошных курортах? Если, приобретя дорогой автомобиль, вы будете испытывать дискомфорт от того, чтобы обеспечивать ему обслуживание, может быть, пока приобрести авто подешевле, которое вы сможете безболезненно обслуживать на фирменной СТО? Не убивайте свое творчество чрезмерным обладанием. Вещи крадут внимание, а это уменьшает вашу силу. 7. Повышайте компетентность

Если человек некомпетентен в какой-то области, он неизбежно совершает ошибки, которые приносят ему разочарование. Прежде всего, разочарование в собственных силах. По сути, разочарование в своих способностях, это единственное, что может нанести вам существенный вред.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Ваша компетентность - самый ценный актив вашей компании. В это стоит инвестировать деньги и время. Кроме того, это самый защищенный актив. Мы с вами живем пока не в самом безопасном окружении, но то, что никто не сможет у вас отнять, это ваши способности и ваша компетентность. Ваше собственное обучение важнее, чем обучение руководителей или приобретение нового оборудования. Чтобы оценить, насколько это важно, подумайте о том, какой сегодня была бы ваша компания, если бы в самом начале своей деятельности вы умели то, что умеете делать сейчас.

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

Успех — командная игра: история взлета компании “Покрофф” Евгений Ермаков

вгений Ермаков - основатель и совладелец группы компаний «Покрофф». В группе компаний шесть предприятий, каждое - со своим производством. Организация уже в течение 16 лет производит металлическую кровлю. В ней работает 350 человек. Таким составом они произвели и продали кровли в 2013 году на полтора миллиарда рублей. Прогноз на 2014 год - 1,8 миллиарда. В 2011 году Евгений пришёл в Школу Владельцев Бизнеса. Как он сам сказал, «устал, хочу продать бизнес, и надо его «причесать» перед продажей». Почему же Евгений не продал бизнес, а наоборот, вернулся в него и вывел на новый уровень, читайте в нашей статье.

«Чего бы ни хотел, о чем бы ни мечтал, — начни. Есть в дерзости и власть, и магия, и сила». (Гёте) Я рос в многодетной семье и с детства был приучен к труду и дисциплине. У нас были свои правила и традиции. В том числе и сугубо бытовые. Например, все домашние обязанности были распределены между членами семьи и каждый вносил свой посильный вклад. Наверное, тогда пришло первое понимание сути командной работы, которое пригодилось на всю жизнь. И я очень благодарен за это своим родителям.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

Когда я был совсем маленьким, отец часто возил меня по городу и показывал здания, которые построил. Он очень любил свою работу и своей любовью заражал. Не удивительно, что я, маленький, мечтал поскорее вырасти и тоже строить дома. Когда мне исполнилось 14 лет, я устроился на работу. Были каникулы, светило солнце, друзья отдыхали кто где. А я шел на свою первую работу и отчаянно волновался. В первый день мне доверили важное и ответственное дело – мешать раствор. Я сосредоточенно мешал, старался, подавал раствор строителям с самым серьезным видом и был чрезвычайно горд всем этим!

Когда мне исполнилось 14 лет, я устроился на работу. Были каникулы, светило солнце, друзья отдыхали кто где. А я шел на свою первую работу и отчаянно волновался

Через год, к следующим каникулам, я понял потрясающую вещь: я могу приносить гораздо больше пользы, если привлеку к работе своих друзей! Это открытие удивило, но дало толчок новому жизненному этапу. Я стал руководителем. Небольшим, начинающим, неопытным, но руководителем :-)) В моей бригаде работали мои друзья. А в восьмом классе я сделал предложение своему классному руководителю поработать у меня. Он согласился, мы активно сотрудничали, и это здорово помогло в дальнейшем при написании моей характеристики для поступления в институт. «Узнать тебе пора, Что при подъёме кажется сначала Всегда крутою всякая гора». (Данте Алигьери. Божественная комедия) Мне всегда очень нравилось приносить пользу людям. Часто, гуляя по городу и глядя на окружающий мир, – на людей, дома, дороги, – я думал: «А что полезного могу сделать я?» Долго думать не было ни времени, ни желания. И вскоре у меня появился небольшой продуктовый магазинчик. Это были шальные 90-е. Непростое время для нашей страны. Реформы, путч, новые русские, передел территорий... Невероятное было время.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Неприятности возникали неожиданно. Коснулись они и меня. Произошло это, когда я учился на втором курсе Строительного института. Мой магазин работал хорошо, дело развивалось. Настал момент, когда я решил расширить ассортимент. Взял кредит в банке, договорился о поставке сливочного масла. Заказ пришел. Но вместо масла в коробках оказался маргарин. А компания-поставщик… испарилась. Так в 18 лет передо мной встали серьезные «взрослые» вопросы, требующие решительных действий. Я должен был 100 тысяч долларов банку, в холодильнике валялась одна старая луковица, любимая девушка ушла, а на носу была сессия. Немного погрустив, я понял, что всё сейчас зависит только от меня и грусть тут точно не поможет. Начал действовать: 1. Переговорил с банкиром, рассказал ситуацию. Он внимательно выслушал и… пошёл мне на встречу! Остановил все проценты, а процент тогда был серьёзный – деньги давали под 300 % годовых! До сих пор не знаю, как он договорился с центральным офисом. Звали его Сенек Варшамович Саакян. До сих пор вспоминаю с благодарностью. 2. Продолжал «впахивать, как Папа Карло». 3. А ночами учился, готовился к сессиям в институте. Скучно не было. В таком режиме я жил несколько лет. Банковский долг был почти выплачен, оставалось совсем немного. И в это время, в самый неподходящий для меня момент произошли очередные экономические катаклизмы в стране, что не замедлило сказаться на магазине. Я выбился из графика погашения долгов. Ко мне тут же приехали из банка, напомнили о моих обязательствах. Но что я мог сделать? Платить было нечем. Помощи ждать неоткуда. Я понял тогда, что потерял магазин. Внимательные сотрудницы – девочки, которые со мной работали, увидев меня после посеще-

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

ния представителей банка, вдруг спросили: «Евгений, что случилось, почему вы так расстроены?» Я ответил, что всё нормально, что магазин будет работать, и что у них всё будет хорошо. «Только владелец теперь будет другой», – добавил тихо и ушел в свой кабинет. «Чудеса – там, где в них верят, и чем больше верят, тем чаще они случаются». (Дени Дидро) Я не был готов к тому, что произошло утром следующего дня, но как иногда бывает, помощь приходит оттуда, откуда не ждешь. Я был у себя в кабинете, готовил закрывающие документы, вдруг открылась дверь, они зашли все вместе и передали мне нужную для погашения долга сумму. Представляете?! Они собрали деньги, кто где смог, ктото даже гараж продал! Вот такая была команда! Так мы сделали последний платёж и рассчитались с банком. Очень скоро я вернул все деньги, и по сей день очень благодарен моим девочкам! «Если ты способен выдумать что-то, ты можешь и сделать это». (Уолт Дисней)

Все шло хорошо. Но была детская мечта, которая не покидала меня ни на минуту. Я постоянно находился в поиске, чувствовал, что вот-вот появится то, что ищу. И однажды это случилось. Я ехал на автомобиле и увидел необычайно красивый дом. Он был сказочным, а крыша была сделана из материала, напоминающего черепицу, вишнёвого цвета. Потом я узнал, что этот строительный материал – кровля – называется металлочерепицей. Так вот же оно! Вот дело, о котором я мечтал! Я всегда знал, что дома людей должны быть красивыми, и легкая, прочная и эстетичная металлочерепица очень подходила для этой цели! То, что я тогда увидел, настолько мне понравилось, что моя мечта незамедлительно начала оформляться в действительность.

Я постоянно находился в поиске, чувствовал, что вотвот появится то, что ищу. И однажды это случилось. Я ехал на автомобиле и увидел необычайно красивый дом

Как говорил Юлий Цезарь: «Великие дела нужно совершать, а не обдумывать их бесконечно». Так в 1997 году было создано предприятие по выпуску металлочерепицы. Рядом со мной были прекрасные люди – мой хороший и

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА Валовой доход компании 2011-2013 гг

Количество сотрудников компании 2011-2013 гг

1600

350

1500 2011 г 2012 г 2013 г

1400 1300

250

1200 1100

1169

1498

1509

400

1,4

350

1,3

2011 г 2012 г 2013 г

344

305

Маржинальная прибыль на одного сотрудника 2011-2013 гг

Маржинальная прибыль компании 2011-2013 гг

269

264

Количество сотрудников

Валовой доход, млн. руб

250

245

200

1000

300

2011 г 2012 г 2013 г

300

361

2011 г 2012 г 2013 г

1,2

1,1

1,09

1,33

1,18

200

Маржинальная прибыль, млн. руб

верный друг, человек с огромной душой и добрым сердцем Сергей Сопруненко и талантливый инженер и изобретатель Валерий Иванович Колганов. Мы много и усердно работали. В процесс включилась вся семья. Без устали помогали моя жена Елена, её мама Раиса Ивановна. Статистики росли. Однажды, когда выручка предприятия за месяц составила один миллион рублей, мы радовались как дети! (а сегодня выручка в моей компании только за один вчерашний день, понедельник, составила 9 миллионов рублей). Это было замечательное время, и мы до сих пор с радостью вспоминаем его. «Любить нельзя от трудностей бежать… Где ставить запятую, вам решать…» (Ирина Самарина-Лабиринт)

Маржинальная прибыль на одного сотрудника, млн. руб

Наступил 2011 год. Всё свое время я проводил на работе, на общение с семьёй и друзьями времени не оставалось, проблемы накапливались, как снежный ком. Я понял, что устал. Я не хотел никого ни видеть, ни слышать. Решил всё продать и уехать на острова, чтобы прожить остаток своей жизни в спокойствии, счастливо созерцая белые паруса в синих далях безбрежного океана. Но для начала нужно было причесать бизнес. Зачем? Элементарно. Чтобы подороже продать.

— Серьёзное отношение к чему бы то ни было в этом мире является роковой ошибкой. — А жизнь — это серьёзно? — О да, жизнь — это серьёзно! Но не очень… Шло время, компания развивалась, я продолжал (Льюис Кэррол) учиться и работать, закончил Пензенский строи- тельный институт, потом президентскую программу по программе подготовки управленческих ка- Так я оказался в Школе владельцев бизнеса. дров в Пензенском Государственном университете, Шаг за шагом начал внедрять новые инструстажировался в Японии в сфере повышения конку- менты управления. Внедрение проходило на рентоспособности предприятий, получил степень удивление хорошо, сама система обучения и магистра делового администрирования МВА в Мо- внедрения, на мой взгляд, построена очень гармонично. Главное – не пропускать шаги и сковском Государственном Университете (МГУ).

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

делать их вовремя. Больше всего меня поразило, что технология охватывает все области бизнеса, и каждая её часть усиливает другую, а главное - она воодушевляет сотрудников. Эффект проявлялся постепенно и с внедрением каждого инструмента усиливался, особенно он стал заметен после внедрения статистик и финансового планирования. Начал я с того, что сформулировал цель. Теперь она звучит так: «Помогать людям делать свои дома и другие строения практичными, красивыми и долговечными». Раньше, как оказалось, она была только в моей голове, да и то не очень чётко сформулирована! Внедрил оргсхему, стало понятно, кто за что отвечает. Внедрил статистики, люди начали видеть результаты своего труда. Я начал больше общаться со своими сотрудниками. Самый большой кайф от работы системы я как владелец испытываю, когда вижу растущие статистики и воодушевлённых сотрудников! Система очень дружелюбная для людей, дает возможность себя проявить, видеть результаты своего труда и получать драйв от работы, это то, что я так долго искал в мире бизнеса! И вдруг понял, что рановато собрался на пенсию, можно ещё много нужного и полезного сделать! Что самое интересное впереди!!! Я снова полюбил своих сотрудников! Восхищаюсь этими прекрасными, целеустремлёнными людьми! Компания успешно развивается, и это доставляет всем нам много удовольствия от того, что мы делаем важное и нужное дело. Показатели растут, доходы растут гораздо быстрее, чем расходы. А главное - людям нравится эта работа!

Жизнь приобрела совершенно другой, прекрасный облик. Мой бизнес превратился в сплошное удовольствие. Я занял почётную должность основателя и занимаюсь воодушевлением людей и стратегией компании. Сейчас у нас есть программа по созданию готовых домов, красивых и очень комфортных для проживания. У нас прекрасная компания, и люди чувствуют себя нужными и полезными. Мы активно развиваемся и движемся к общей цели. В этом году я гораздо больше времени стал уделять семье, спорту, друзьям, родителям и, главное, обучению! Я очень благодарен замечательным сотрудникам компании «Высоцкий Консалтинг» и лично Александру за то, что вернули компанию к жизни! И я уверен, что свою жизнь создает сам человек, а путь к успеху, как говорит Рон Хаббард, вымощен победами. Интервью с руководителем службы качества и квалификации компании «Покрофф» Кириллом Журиным. Как проходило внедрение инструментов управления? Были ли какие-то проблемы или сложности? И как вам удавалось с ними справляться? Внедрение инструментов управления у нас происходило в несколько этапов. Точнее можно сказать, что внедрение происходило по спирали. На первом витке мы внедрили организующую схему и статистики, на следующих шагах внедрялись уже следующие элементы системы управления: финансовое планирование, координации, система коммуникации. На первом этапе внедрения основной сложностью было перераспределение обязанностей

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

ногу, и не было понимания, кто за что отвечает в определенных ситуациях. После расстановки сотрудников сразу стали понятны зоны ответственности, и сотрудники смогли сконцентрироваться на своих зонах. Это в целом повысило производительность организации. Вторым важным осознанием было то, что некоторые зоны у нас вообще никто не закрывал. Среди них оказались такие важные направления как качество, обучение сотрудников и PR. Теперь, после внедрения оргсхемы, задаешься вопросом: «Как раньше мы без этого жили?»

согласно организующей схеме. Сотрудники привыкли работать по-старому, и постоянно возникали вопросы о передаче своих функций другим сотрудникам. Тут на выручку после прояснения ценного конечного продукта приходил разработанный и согласованный график передачи функций. Это сняло напряжение и позволило в короткие сроки перестроить работу компании. На втором этапе мы провели коррекцию инструментов системы управления. Мы наработали определенный опыт, пришло понимание, как инструменты должны были работать, и мы скорректировали свою работу. Хотелось бы посоветовать тем, кто будет внедрять инструменты управления: обращайте особое внимание на прояснение ценного конечного продукта. Хорошо проведенное прояснение позволит избежать многих неприятных ситуаций с перераспределением обязанностей и снимет напряжение в организации. Сотрудники начнут понимать, что от них требуется, и будут предоставлять это. Мы это прошли на нескольких наших дочерних предприятиях. Когда вы начали видеть результаты от применения технологии, инструментов управления? В чём это выражалось? Первые результаты мы ощутили уже после расстановки сотрудников по оргсхеме. В организации упорядочились процессы, стало понятно, кто за что отвечает. Раньше все занимались всем понем-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Еще один качественный сдвиг у нас прошел, когда мы внедрили информационный центр организации (ИЦО). Статистики наглядно показали, где у нас точки роста. До информационного центра мы считали, что у нас самым напряженным местом были продажи, однако статистики показали, что это не так. Понятно, что сразу мы этот инструмент – ИЦО – не восприняли. Приятие пришло после того, как мы начали обращать внимание на те зоны, которые показывали статистики. И случилось чудо! Наши показатели резко пошли вверх. Приведу небольшой пример: статистики показывали, что у нас не все хорошо в доставке готовой продукции покупателям. Статистики то взмывали вверх, то стремительно падали. Мы никогда не обращали на это внимание. Но стоило проанализировать причины такого поведения статистики и внести изменения в процесс, и мы получили больше довольных клиентов, которые к тому же стали нашим внештатными сотрудниками. Есть ли какой-то инструмент управления, который вам хотелось бы особо отметить? Из всех элементов системы управления моим любимым являются статистики. Они действительно позволяют облегчить управление организаций. Одного взгляда достаточно, чтобы определить отделы, на которые следует обратить внимание. Это все становится возможным благодаря их правильной упорядоченности. Статистики на информационном центре показывают процесс производства ценного конечного продукта предприятия шаг за шагом. Если мы видим падение одной из статистик, то можно не сомневаться,

УСПЕХ — КОМАНДНАЯ ИГРА

отклонения и получил рост эффективности. Надо еще отметить, что между статистиками «выявленные и улаженные отклонения» и «эффективность сотрудников» находится статистика «количество проведенных обучений». Нельзя улучшить качеВторым интересным открытием (это было и рань- ственно эффективность, не обеспечив предварише известно, но до конца не осознавалось) стало тельно рост статистики проведенных обучений. то, что если надо поднять статистику, то надо посмотреть на предыдущие статистики, они должны Что бы вы сказали владельцу бизнеса, который еще не знаком с системой управления Л. Рона Харасти. ббарда? Почему стоит с ней познакомиться и исПостараюсь объяснить это на небольшом примере. пользовать? Задача – повысить эффективность сотрудников. Как бы я ее решал раньше? Провел бы хронометраж Подводя итоги, хотелось бы сказать несколько дня, посмотрел, где теряется время и автоматизиро- вещей тем, кто хочет, но пока не внедрил систему управления Хаббарда. Во-первых: система дейвал бы эти процессы. ствительно рабочая и облегчает работу управСейчас я, в первую очередь, посмотрю на статисти- ленческого персонала, во-вторых, применение ку «количество выявленных и улаженных откло- этой системы высвобождает время руководителя, нений». Выясню, в каких зонах у нас происходят в-третьих, начиная внедрение с самых первых элеотклонения. Поскольку сами по себе отклонения ментом системы, вы почувствуете, как ваша органе возникают, их причиной являются действия или низация качественно переходит на более высокий бездействия сотрудников. Поняв причины их воз- уровень. Вся система «заточена» на успех. никновения, я убираю сложности в их работе. Это вызывает автоматически рост эффективности сотрудников. что через непродолжительный промежуток времени статистики, следующие за ней, тоже упадут. Для организации это означает снижение объема производства продукта. Продукт начинает «болеть».

Из этого примера видно, что я, вместо того чтобы работать «по площади», исправил незначительные

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ?

Как решать проблемы? Владимир Сидоренко

он мокнет. Что делать? Игнорировать вы это не хотите. Вам не нравится мокрый ковер, вы хотите его высушить! Ну хорошо, начинаем сушить ковер. Открываем окна и двери, включаем кондиционеры на полную мощность. Ковер продолжает мокнуть! Тогда мы еще приносим и включаем вентиляторы – ковер продолжает мокнуть. Он уже настолько давно мокнет, что даже начал попахивать. Тогда мы вешаем на стену освежитель воздуха, который раз в пять минут обеспечивает, как в общественном туалете, запах свежих фруктов – пшик, и бананами запахло. А ковер продолжает мокнуть…

ладимир Сидоренко: основатель и Председатель Совета директоров компании «ПЕРФОРМИЯ» – мирового лидера в области эффективных решений для поиска продуктивных сотрудников. Всех людей, а особенно руководителей, окружает огромное количество проблем, требующих, в той или иной степени, немедленного решения. Что делать с этими проблемами? Как их решить? Для наглядности давайте рассмотрим какую-нибудь одну проблему. Как подходить к ее решению? Как ее по-настоящему решить? Представьте, что вы, стоя на ковре в своем офисе или в своем доме, обнаружили, что

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Что здесь не так? Очевидно, мы начали решать НЕ ТУ ПРОБЛЕМУ! Мокрый ковер – это не та проблема, которую надо решать. Но и отворачиваться от мокрого ковра, наверное, неправильно. Так что же делать? Да, для вас очевидно, что не надо сушить ковер. Для вас очевидно, что надо искать трубу, из которой течет (или сочится) вода, которая мочит этот ковер! И если мы найдем эту трубу, вернее, если мы найдем дырку в этой трубе, из которой течет или сочится вода, то мы сможем решить эту проблему – мы ликвидируем эту дырку. Мы закроем кран, или перекроем стояк, или заварим дырку, или, в конце концов, просто подставим под эту дырку большое ведро и назначим ответственного, который будет опустошать это ведро раз в полчаса. Обратите внимание, мы тем самым решили не только проблему «дырка в трубе» – проблема «мокрый ковер» тоже решена, т.к. ковер очень скоро высохнет. Из этого простого примера следует невероятно важный вывод: чтобы решить проблему, нам необходимо найти причину этой проблемы. И именно эту, «причинную проблему» нам и надо решать. Т.е. те проблемы, которые

КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ?

мы обычно видим и с которыми мы обычно сталкиваемся, – это не то, что надо решать. Потому что то, что мы обычно видим и с чем мы обычно сталкиваемся, является следствием какой-то более глубокой проблемы. И нам надо искать эту более глубокую проблему. В идеале – самую глубокую. Как только мы ее нашли – мы сразу можем разрешить весь этот клубок проблем.

ков, или плохой наем, или наем плохих сотрудников!

И это работает во всех без исключения областях жизни. И во взаимоотношениях двух людей (партнеров или супругов, неважно), которые сильно ссорятся. Да, мы видим, что они ссорятся, – и это проблема для нас. Но источником их ссоры, скорее всего, является кто-то третий, кто их ссорит, тайно нашептывая им гадости друг о друге. Это работает и в области нашего здоровья – основной недостаток нашей, т.е. западной, медицины заключается в том, что она борется со следствиями (т.е. с проявлениями болезни), а не пытается обнаружить и устранить истинную причину заболевания. И, конечно, это в полной мере работает в бизнесе!

Кто-то гордится тем, что у него сложившийся коллектив и нет текучки. И нет найма. А я вам скажу, что в этой компании ужасные проблемы – она из проточного озера превращается в болото. Там уже даже и пахнет соответственно, а руководитель этого не чувствует просто потому, что привык. По сути, эта компания уже начала умирать. Так что в любом случае нам, руководителям, не решить наших проблем без отлаженного поиска и постоянного найма продуктивных сотрудников. И обратите внимание, что практически любую вашу проблему в организации можно, полностью или частично, решить наймом соответствующего сотрудника или соответствующих сотрудников.

У нас, у руководителей, есть большое количество проблем, которые мы пытаемся решить уже не один год. Недостаточный доход, низкая рентабельность, собственная перегруженность, неудовлетворительная эффективность компании и отдельных сотрудников, бардак в административных вопросах и т.д. Я по роду своей деятельности общаюсь с тысячами руководителей. Большинство из них утверждает, что эти проблемы со временем обычно не только не решаются, но и становятся хуже. Но ведь мы с вами уже знаем, что это значит! Это значит, что не найдена более глубокая проблема, которая приводит ко всем этим проблемам. Конечно, ситуации встречаются разные, но опять же, по опыту тысяч наших клиентов, чаще всего этой более глубокой проблемой является наем сотрудников. Точнее, проблемой является не наем сотрудников, а отсутствие найма сотрудни-

Потому что правдой является то, что при всех наших стараниях нам не удается из неэффективного сотрудника сделать эффективного. А значит, если мы наняли много неэффективных сотрудников, то всё остальное практически бесполезно.

Кто-то гордится тем, что у него сложившийся коллектив и нет текучки

Конечно, дело не ограничивается наймом. Необходимы еще инструменты управления, необходима структура. Так как «ПЕРФОРМИЯ» этим не занимается, а наши клиенты, наладив у себя наем, часто спрашивают, к кому обратиться за помощью, то мы нашли компанию, которая производит очень достойный продукт в этой области – это «Высоцкий Консалтинг». С уважением, Президент «ПЕРФОРМИИ» Владимир Сидоренко

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

РЕВОЛЮЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ

Революционный инструмент автоматизации финансового управления Евгений Фролов

Этот инструмент при правильном внедрении значительно повышает ответственность топ-менеджеров компании в отношении управления. Благодаря отточенной методике внедрения владелец дает своим руководителям полный инструментарий со всеми регламентами, формами и процедурой планирования. Когда руководитель точно понимает суть инструмента и ему известны правила игры, то он достаточно легко берет на себя ответственность, более того, продуктивные руководители делают это с удовольствием, так как это для них — увеличение масштаба игры, что само по себе более интересно. Важно и то, что руководители начинают проявлять больше творчества в создании компании. А ведь именно творчество сотрудников и тем более руководителей является ценнейшим ресурсом любой компании.

Но самое «вкусное» для владельца — это то, что он может отойти от оперативного управления

вгений Фролов: соучредитель и главный консультант «Высоцкий Консалтинг Москва», учредитель компании «Инсайт-Альянс». Я являюсь соучредителем, главным консультантом и лектором «Высоцкий Консалтинг Москва», имею опыт внедрения финансового планирования в десятках компаний наших клиентов. Финансовое планирование (ФП) является одним из важнейших инструментов управления, и именно внедрение финансового планирования на нашем проекте Школа Владельцев Бизнеса является своего рода точкой перелома в управляемости компании.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Обычные результаты внедрения финансового планирования — это, помимо полного контроля и прозрачности финансовых потоков, стабильная платежеспособность компании, рост активов, удобная система сбора заявок на расходы, позволяющая эффективно контролировать каждый расход. Но самое «вкусное» для владельца — это то, что он может отойти от оперативного управления и даже распределение денег передать своим руководителям. Несколько лет назад, будучи ещё клиентом «Высоцкий Консалтинг», я завершил ШВБ вместе со своим партнером, мы внедрили систему управления Хаббарда в компанию Инсайт-Альянс. Инсайт-Альянс — это компания, которую основал я, вид деятельности — внедрение экономического программного

РЕВОЛЮЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ

обеспечения на платформе 1С на различных предприятиях. Так вот, после внедрения финансового планирования в своей компании я полностью снял с себя проблемы финансового управления. У нас есть регламент по финансовому планированию, в котором изложена вся политика по распределению средств и порядок того, как оно должно выполняться. Каждую неделю я получаю свои учредительские дивиденды, и мне не надо напоминать об этом, т. к. это часть системы. И даже когда мой партнер (он сейчас выполняет функции исполнительного директора) уезжает в отпуск или на обучение, руководители вполне эффективно сами проводят финансовое планирование и стабильная работа компании продолжается. Когда после внедрения ФП исполнительный директор поехал в отпуск на две недели, у нас были некоторые переживания по поводу того, как же топы сами распределят деньги. И вот после первого «самостоятельного» финансового планирования финансовый директор присылает на утверждение директиву ФП и, просматривая ее, исполнительный директор понимает, что распределение сделано именно так, как он сам бы это сделал — это было некоторой вехой в управлении Инсайт-Альянса. А я как владелец уже даже забыл, когда последний раз я думал о сроках выплаты зарплаты или аренды, или оплаты поставщикам, т. е. эти вопросы давно делегированы высшему руководству компании, и я занимаюсь только функциями владельца, что, безусловно, приносит много творческого удовольствия. Но могу сказать, что мы пошли дальше — мы создали революционный продукт, который

автоматизирует все основные инструменты управления, в том числе и финансовое планирование, на платформе 1С. Этот продукт называется Комплексная система управления «Инсайт». Изначально я решал вопрос удаленного управления своей компанией, т. к. компания Инсайт-Альянс находится в Ростове-на-Дону, а сам я живу в Москве и в Ростове бываю максимум 4 раза в год. Мне нужно было иметь возможность оперативно видеть все показатели деятельности компании, а также иметь инструмент отслеживания выполнения моих стратегических задач и видеть финансовое состояние компании. Могу сказать, что нам полностью удалось решить эту задачу и даже лучше, чем я ожидал. В настоящее время достаточно «модно» использовать автоматизацию, т. к. это очень полезный инструмент для поднятия эффективности управления. Но хочу предостеречь от очень распространенной ошибки — это попытка автоматизировать процессы, которых фактически ещё нет. Финансовое планирование, как и любой другой инструмент управления, имеет смысл автоматизировать ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВНЕДРЕНА САМА ИДЕОЛОГИЯ И МЕХАНИЗМЫ ЭТОГО ИНСТРУМЕНТА, т. е. в компании уже разобрались со всеми принципами ФП, научились проводить само финансовое планирование, утвердили все необходимые формы и регламенты, определились с составом фондов, статей расходов и т. д. Если пытаться автоматизировать ФП до внедрения этих элементов, то это значительно усложнит процесс, поскольку нужно будет одновременно внедрять уже две системы: первая — это финансовое планирование, вторая — это система автоматизации. Это повлечет за собой большое количество переделок, расстройств и даже может привести к тому, что вы откажетесь от внедрения системы финансового планирования: вам всё покажется слишком сложным и запутанным. Школа Владельцев Бизнеса помогает избежать этих проблем.

Школа Владельцев Бизнеса помогает избежать этих проблем.

Давайте рассмотрим ситуацию, когда внедрено финансовое планирование, но оно проводится с помощью Excel или какого-либо другого программного продукта, отличного от основной учетной системы (под учетной системой здесь

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

РЕВОЛЮЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ

Скорость получения данных вырастает в разы

понимается база данных, в которой собраны все основные финансовые движения компании — касса, банк, остатки товаров, задолженности покупателей, задолженности перед поставщиками, основные средства и прочее). При такой ситуации (когда ФП ведется в другой программе или в Excel) процесс управления деньгами связан с достаточно большими трудозатратами сотрудников бухгалтерии, нет возможности получения аналитических отчетов, а на те отчеты, которые получается сформировать, уходит много времени. Для решения подобных проблем и служит автоматизация. Что дает автоматизация ФП? Появляется дополнительный контроль за ошибками, т. е. многие человеческие ошибки будут исключены автоматически. Скорость получения данных вырастает в разы. За счет быстрого получения любого разреза аналитических данных у руководства появляется возможность быстрее принимать управленческие решения. В целом снижаются трудозатраты на управление финансами, и все руководители более компетентно используют инструменты финансового управления. Теперь давайте ответим на вопрос: Какой программный продукт имеет смысл использовать для автоматизации финансового планирования? Мое мнение — безусловно, технологическая платформа 1С. За последние несколько лет на российском рынке абсолютным лидером в автоматизации задач экономического назначения являются продукты семейства 1С. Сейчас мало кто не слышал, что такое 1С. И хотя бытует мнение, что 1С — это бухгалтерская программа, это далеко не так. На платформе 1С на текущий момент решаются задачи автоматизации складского учета, управление взаимоотношениями с клиентами, работа с

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

поставщиками, с покупателями. А также на 1С уже имеются готовые решения практически под любую отрасль — не просто торговля или производство, а автоматизации стоматологии, магазинов оптики, автомагазинов, аренда и многое, многое другое. Когда вы покупаете готовый продукт, то не тратите время на «изобретение велосипеда». Еще одним бесспорным преимуществом программы 1С является большое количество специалистов на рынке, которые уже работали с этим продуктом: бухгалтеры, кладовщики, менеджеры, финансисты и т. д. Соответственно не требуется их обучать с нуля работе с программой. Даже в любом небольшом городке есть специалисты, которые могут обслужить программный продукт 1С, внести дополнительные настройки и т. д. Отличительной чертой 1С является возможность простой доработки, т. е. после покупки продукта вы можете его легко модернизировать под специфику своей деятельности. Именно по этим причинам была создана Комплексная система автоматизации «Инсайт» (КСА «Инсайт»). Это продукт, который на 1С автоматизирует работу со статистиками, оргсхемой, коммуникацией, стратегическими программами и, конечно же, финансовое планирование. Особенно я хочу отметить модуль финансового планирования, потому что использование этого модуля в 1С значительно снижает трудозатраты сотрудников финансовой службы на ведение финансового планирования: все платежные документы автоматически отражают движение по фондам. Нет необходимости объяснять бухгал-

РЕВОЛЮЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ

терам какие-то новые механизмы работы, они продолжают работать в привычной 1С и не переносят данные ни в какие другие программы. За счет того что 1С по своей сути очень гибкая программа, управление финансами можно настроить под самые специфические требования предприятия. На основе уже накопленного опыта могу сказать, что внедрение финансового планирования на 1С проходит достаточно гладко, т. к. в этой системе много функций уже реализовано, а сотрудники привыкли к формам и внешнему виду документов данной программы. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Хочу обратить внимание еще на один инструмент, который достаточно эффективно дополняет финансовое планирование, — это бюджетирование. Этот инструмент просто незаменим для среднего и большого бизнеса. Вначале давайте посмотрим на определение слова бюджет. Произошло оно от старонормандского bougette — кошелёк, сумка, кожаный мешок, мешок с деньгами. Бюджет — это схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджеты бывают двух основных форм. Первая — это бюджет доходов и расходов. Данный вид бюджета фиксирует, сколько мы планируем получить денег и как мы их планируем потратить в каждом периоде. Данный вид бюджета помогает предусмотреть, сколько нам нужно в сезон отложить денег на не сезон, контролировать уровень

расходов в привязке к уровню дохода, а также контролировать финансовый результат. Вторая распространенная форма бюджета — бюджет движения денежных средств. Данный бюджет помогает планировать движение денег на конкретные даты. Например, по договорам с поставщиками нам нужно в начале месяца сделать большой платеж, но деньги от клиентов мы получим только в конце месяца. И хотя по финансовому результату месяца у нас достаточно денег, но вот в нужный момент мы их не имеем, и важно предусмотреть, где мы их сможем взять. Само по себе бюджетирование — это уже более стратегический инструмент по сравнению с финансовым планированием, но без финансового планирования он не будет по-настоящему эффективен, потому что недостаточно грамотно спланировать финансовые показатели и отслеживать их исполнение, нужно еще и эффективно влиять на их достижение, а именно это прекрасно позволяет делать финансовое планирование. Соответственно, финансовое планирование очень хорошо дополняется бюджетированием, и вместе они создают исчерпывающую систему финансового управления.

Этот инструмент просто незаменим для среднего и большого бизнеса

Эти два инструмента очень хорошо сочетаются в нашем программном продукте КСУ «Инсайт» и создают по-настоящему мощную и эффективную систему управления финансами. Если в компании запустить эти два инструмента (финансовое планирование и бюджетирование), да еще и автоматизировать их, то вы получите исчерпывающий контроль и стабильное управление финансами. Опять же, на 1С это уже реализовано и прекрасно работает. Вам остаётся только воспользоваться готовыми решениями и успешным опытом. Желаю успехов и процветания, Евгений Фролов.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КАК НАНЯТЬ ПРАВИЛЬНОГО СОТРУДНИКА?

Как нанять правильного сотрудника? Яна ОРОС Управляющий партнер “Высоцкий Консалтинг Киев”

сли вы сталкивались с наймом, то не один раз задавали себе вопрос: «Как найти того, кто мне нужен? Где этот талант? Как его привлечь в мою команду?». Сегодня существует огромное количество технологий найма. Но возникает новая проблема — какая из них самая эффективная и результативная и какой цикл найма дает эффективные результаты?

описание, тем проще и быстрее мы сможем его нанять. Также здесь мы указываем ожидания от этого сотрудника, то есть результаты его будущей работы. Иногда мы бросаемся на поиски нового сотрудника, хотя до конца не понимаем, какой именно он нужен, что мы будем от него требовать, кому он будет подчиняться и так далее. Это очень важный шаг.

Найм начинается с описания идеальной картины будущего сотрудника. Чем полнее будет это

Например, в бухгалтерию следует нанимать человека с такими качествами: кандидат должен

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КАК НАНЯТЬ ПРАВИЛЬНОГО СОТРУДНИКА?

хорошо видеть мелочи, должен быть внимательным, человек должен легко справляться с рутиной, отслеживать изменения в законодательстве, доводить дела до конца и видеть решения, а не проблемы. Что касается результатов, они должны быть такими: правильно учтенные деньги, правильно и в срок оплаченные налоги и сданные отчеты. Следующий шаг — это составление объявления. Нельзя его недооценивать. Это очень важный шаг. Часто именно он является ключевым. Технология создания объявления, с одной стороны, должна быть творческим процессом, а с другой — точной технологией. Практика показывает, что какое объявление составите — такого кандидата и привлечете. Объявление — это своего рода приманка для рыбы. Какая она будет, такой будет и улов. Привлекать кандидата стоит большой игрой, интересными задачами. Нужно бросать вызов. В ответ на резюме надо отправить письмо с данными о компании, требованиями к кандидату, основными обязанностями, условиями работы. Далее следует самый долгий этап найма — тестирование и собеседование. Всем кандидатам, которые ответили: «Я готов идти дальше», надо отправить тест на личностные качества, тест на коэффициент интеллекта. Оценивая эти тесты, важно сравнить их с квалификационными требованиями и идеальной картиной, которая написана ранее. Если кандидат подходит, следует пригласить его на собеседование. На интервью основная задача - выяснить, насколько продуктивный человек, какие результаты и победы у него были ранее. Человек, работающий на результат, должен рассказать в цифрах и на фактах о своих достижениях. Также необходимо задавать личные вопросы и вопросы, которые смогут определить уровень мотивации человека. Я считаю, что это важно знать, так как принимаем на работу не просто сотрудника, а члена команды.

Примеры таких вопросов: «Какая у вас цель жизни?», «Что вам нравится в работе?», «Что вы хотите получить от работы лично для себя?». Важно добиться конкретного ответа. Особенно по целям. Это выяснить довольно легко. На собеседовании кандидат продает себя и некоторые моменты он может приукрасить, а некоторые упустить. Также необходимо устраивать испытание для кандидата, которого выбрали. Он должен ходить на работу в течение максимум 5 дней и знакомиться с компанией, сотрудниками, обязанностями, целями компании. Работодатель, в свою очередь, дает ему простую работу. Если он справляется, то работу, которая будет входить в его обязанности. Важно следить за тем, как он ее выполняет. Это стоит делать как для обычных сотрудников, так и руководителей. Если по истечении тестовой недели кандидат подходит, начинается испытательный срок. Он длится от 1 до 2 месяцев, в зависимости от должности. Но и на этом еще не все. Следует обучать сотрудника его обязанностям, проводить аттестацию и составлять программу по увеличению его компетентности.

Объявление — это своего рода приманка для рыбы

Если подвести итоги, вот точные шаги по найму правильного сотрудника: 1. Опишите идеальную картину будущего сотрудника 2. Составьте правильное объявление 3. Проведите интервью и выясните, насколько человек продуктивен и какие у него цели в жизни 4. Проведите его через тестовую неделю, загружая несложной работой, чтобы за это время можно было присмотреться и понять, подходит ли вам этот кандидат и как он взаимодействует с другими членами команды 5. Испытательный срок от 1 до 2 месяцев Ниже пример идеальной картины начальника от-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КАК НАНЯТЬ ПРАВИЛЬНОГО СОТРУДНИКА?

Хороший специалист по продвижению работает самостоятельно и на опережение

дела маркетинга, когда мы нанимали человека себе в компанию.

6. Должен быть настойчивым и способным доводить дела до конца.

ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА ПОСТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

7. У специалиста по продвижению должен быть очень хороший контроль и способность работать быстро и много.

Личные качества:

1. Инициативность, хороший специалист по продвижению, постоянно предлагает новые идеи, горит желанием работать и проявляет инициативу. Он должен работать на опережение и предлагать новые идеи рынку и клиентам. 2. Хорошие аналитические способности, логическое мышление и интеллект выше среднего. Эти качества необходимы для проведения исследований, анализа результатов. 3. Способный хорошо держать удар, так как область маркетинга — самая подавляемая область в компании, потому что находится на исходящем потоке. 4. Способность планировать краткосрочные и долгосрочные кампании. 5. Высокий уровень воспроизведения.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

8. Должен хорошо справляться как с рутиной, так и с нововведениями. 9. Способность быстро менять ход работы, если в процессе наблюдения обнаруживается, что это неэффективно. 10. Ему нужны интересные задачи и возможность достичь классных результатов и научиться новому. Зарплата идет после. 11. Хороший специалист по продвижению работает самостоятельно и на опережение. Он умеет сам поставить себе задачу, оценить сроки и уложиться в них. Плохой, напротив, ждет, когда босс стукнет его по голове за двухмесячный спад в продажах. А тогда уже поздно чтото делать. 12. Полезно уметь хорошо и быстро писать. Хороший специалист по продвижению — это аналитик и книжный червь, а не рок-звезда.

КАК НАНЯТЬ ПРАВИЛЬНОГО СОТРУДНИКА?

Коммуникативные навыки: 1. Не должно быть коммуникативных барьеров, он должен уметь и любить общаться с людьми. 2. Должен обладать способностью эффективно взаимодействовать с другими членами команды для достижения цели, уметь находить общий язык с разными собеседниками. 3. Умение писать продающие рекламные тексты и пресс-релизы. Находить опечатки в текстах. 4. Грамотная письменная и устная коммуникация, способность правильно излагать свои мысли. Писать без грамматических и орфографических ошибок. 5. Умение проводить публичные выступления, устанавливать и удерживать контакт с аудиторией во время проведения презентаций. Навыки продаж: 1. Специалист по продвижению должен хорошо знать продукт компании и любить его. 2. Должно быть понимание воронки продаж компании. 3. Знание целевой аудитории компании с разным уровнем осознания, как работать с каждой их них, что продвигать. 4. Желателен опыт продаж, чтобы хорошо понимал работу с клиентами и сам с какой-то периодичностью работал в продажах, чтобы был в реальности сотрудников отделений продаж и отдела развития.

2. Хорошо ориентируется в программных продуктах по работе с базами клиентов, чтобы была понятна логика работы СRМ-систем. 3. Навыки работы с отправкой электронных рассылок через почтовые сервисы, например epochta.com.ua, smartresponder.ru. 4. Должен разбираться в продуктах Microsoft Office и всех продуктах Google. 5. Умеет продвигать страницу компании в социальных сетях, подбирать интересную информацию для размещения, поддерживать интерес аудитории. 6. Он любит и понимает цифры. Его основной рабочий инструмент — MS Excel, а не Photoshop. Дополнительно: 1. Хорошее чувство композиции, оформление всех фирменных материалов. 2. Идеально, если есть опыт работы в полиграфии или опыт заказа полиграфической продукции.

Его основной рабочий инструмент — MS Excel, а не Photoshop

3. Должен обладать креативностью, способностью создавать и реализовывать совершенно новые, не всегда традиционные идеи в маркетинге. 4. Умеет хорошо фотографировать и разбирается в разных режимах фотоаппарата, чтобы максимально красиво преподнести объект съемки.

Знание компьютерных программ и Интернета:

5. Разбирается в съемке видео: как правильно поставить человека перед камерой, как подобрать освещение, как подключить и настроить дополнительное оборудование (внешний микрофон, дополнительное освещение).

1. Должен хорошо разбираться в основах интернет-продвижения (оптимизация сайта, поисковые системы, социальные сети, геосервисы, контекстная и медийная реклама). Идеально, если есть опыт в этом.

От того, насколько слаженно и эффективно у вас работает ваша команда, зависит скорость развития вашего бизнеса. Так что желаю вам нанимать правильных людей и добиваться огромных результатов!

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ИДЕНТИФИЦИРУЙ СВОЙ БИЗНЕС

Идентифицируй свой бизнес Александр Борис Александр Борис - управляющий партнер производственной рекламной компании «BITLINE» и владелец компании “IDENTIKA”

ку часто совершают владельцы компаний на старте бизнеса и как ее устранить.

ечь пойдет о том, без чего невозможно хорошо продвигать услуги или продукты компании, пиарить саму компанию и без чего ваш рекламный бюджет может быть большим и неэффективным. Если у вас складывается ощущение, что реклама не работает, а маркетологи занимаются чем-то не тем, и вы хотите, чтобы ваши деньги не улетали на ветер, а приносили прибыль, то вам имеет смысл разобраться, какую ключевую ошиб-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Если вы обращали внимание, то на улицах очень много яркой рекламы, которую очень часто сложно понять. Иногда вообще нельзя догадаться, о чем идет речь. В чем же фокус? Я занимаюсь в сфере рекламы более 15 лет и приблизительно столько же моя компания занимается производством наружной рекламы (вывески, буквы, указатели...). Мы очень много сделали работ за свою жизнь и у меня богатый опыт общения с клиентами, а это владельцы, топы, менеджеры разного уровня. И вот что мы обнаружили – заказчик очень часто не понимает, зачем ему нужна вывеска, внешнее оформление фасада и брендирование внутренностей торговой точки. Он ошибочно полагает, что это реклама, и соответственно берет деньги из рекламного бюджета. Он часто думает, что хорошо знает своего потребителя, и также уверен в том, что он знает, как делать «рекламу», беря на себя всю ответственность за результаты проекта. Это грубейшие ошибки, и я сейчас покажу почему. Вы наверняка встречали подобные названия как «Мираж 2000», магазин «Ромашка», «Все для всех»... Чем торгуют эти магазины? Можете попытаться отгадать, но даю вам 100%, что вы ответите неправильно. Скажу только, что магазин «Ромашка» не занимается цветами. Примеров, когда нельзя по внешнему виду или по названию понять, чем занимается компания или чем торгует магазин, вы можете наблюдать неимоверное множество. С такими названиями

ИДЕНТИФИЦИРУЙ СВОЙ БИЗНЕС

как «Все для всех» невозможно хорошо сделать продвижение. Можно вложить большие суммы, но так и не получить высокой узнаваемости и лояльности к вам потребителей. Проходя обучение по PR в США и перенимая опыт американских коллег, я отметил, что они очень четко позиционируют свои бизнесы для конкретного потребителя. Они хорошо знают, кто их клиент, а кто не их, что ему нравится и за что он готов заплатить деньги. Если компания торгует трубами, то она так и будет называться «трубы & оборудование». Очень четко и понятно. Проясняя почему же наружка в Америке красивая, яркая и понятная, я обнаружил, почему у нас, на постсоветском пространстве, в этой области замешательство. Причина этому непонятое слово «Реклама». Мы называем рекламой то, что рекламой не называется. Мы же часто расходуем деньги на «рекламу», которая не работает как реклама , а она и не должна работать таким образом. Реклама – это информация о товарах и услугах с целью увеличения спроса, привлечения клиента. А что же тогда делает вывеска внутри офиса или магазина, ведь потребитель и так уже тут, его не нужно привлекать? Как можно назвать общим словом символы и знаки, которые показывают, кто мы есть или чем является наш бизнес. Как оказалось, в обиходе у нас нет такого слова, и даже в законодательстве пытаются компенсировать недостающее слово, называя вывеску не рекламой, но при этом не могут сказать, что это такое. Но на самом деле такое понятие в узких кругах существует – это слово Идентика. Идентика (от слова «идентифицировать») – это символы и знаки, по которым мы можем определить что-либо или кого-либо. Например, форма полицейского, его жетон, фуражка, удостоверение, это те символы, по которым можем определить, что человек полицейский. В английском языке удостоверение личности, то, по чем вас можно идентифицировать, называют ID. Кстати, в англоязычных странах часто очень хорошо отличают, что является

рекламой, а что не является. У них есть целый набор слов в этой области, который позволяет давать четкие определения своим вещам. Если вы хотите, чтобы ваш потребитель был к вам лоялен, чтобы легко узнавал вас среди рекламного шума, чтобы ваша реклама и ваши сообщения до него доходили, необходимо создавать правильную идентику. Если этого не делать, то вы получаете магазин с креативной вывеской, на которой нарисованы яркие звезды, цветы ромашки и надписью Ромашка, но при этом магазин занимается реализацией кухонной посуды. Похоже, что им неимоверно сложно продвигать себя по любым каналам коммуникации с такой оригинальной идентикой. Что же такое правильная идентика и как ее создавать? У каждой компании, осознает это владелец или нет, есть свои цели, замыслы, ценности, преимущества, которые выделяют ее на рынке. Это то, что ценит клиент и за что готов платить. Это можно прояснить, выяснив ответ на такой вопрос: “Почему клиент должен с вами сотрудничать, почему он должен у вас приобретать товар или услугу?” Фактически выяснив ключевую маркетинговую идею и определив, чем компания является для клиента, за что он ее ценит, что мы ему даем, нам нужно сделать это явным для потенциального потребителя. Для хорошего продвижения необходимо сделать так, чтобы ваша целевая аудитория с первого взгляда поняла, чем занимается ваш бизнес, что ценного он для нее дает и вообще сориентироваться, стоит с вами работать или нет. Наиболее эффективно с этой целью справляется хорошо подобранная идентика, это правильно подобранные символы и знаки, которые отображают суть вашего бизнеса и делают его легко-узнаваемым на рынке, переполненном рекламой и воспринимаемой как спам. Фактически по правильной идентике клиент может идентифицировать ваш бизнес, распознать его среди подобных, понять, чем он

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Реклама – это информация о товарах и услугах с целью увеличения спроса, привлечения клиента

ИДЕНТИФИЦИРУЙ СВОЙ БИЗНЕС

является, и моментально сделать вывод о нем. Другими словами, идентика – это визуальное восприятие бренда в широком его смысле. Для того чтобы все сделать правильно, необходимо сначала очень хорошо проработать ключевую маркетинговую идею компании, определиться, как мы будем себя позиционировать на рынке. Для этого нужно хорошо изучить потребителя, поработать со своими целями и замыслами, изучить конкурентную среду.

Другими словами, идентика – это визуальное восприятие бренда в широком его смысле

После того как мы можем с уверенностью сказать, что мы понимаем, чем является наш бизнес для клиента, почему он должен у нас приобретать и чем мы отличаемся от конкурента, теперь нам нужно это все донести до нашего потенциального потребителя. Нам нужно опять выяснить у нашего потенциального клиента, с чем мы можем у него ассоциироваться, с какими образами он связывает наши ценности, каковы у него визуальные образы в отношении нашей сферы деятельности. Если мы предыдущие этапы сделали хорошо, то теперь у нас есть четкое задание для дизайнера, который всю нашу текстовую четко выверенную информацию должен передать с помощью визуальных образов. Конечно, он должен учесть все наши пожелания, которые основаны на исследованиях, а также учесть эстетические вкусы нашей аудитории. На самом деле дизайнеру достаточно соблюсти все требования, которые мы ему предъявили, его креативность как художника может быть широкой, но в рамках того, что нам нужно. Кстати, если не дать такого четкого описания, то хорошие “креативные” дизайнеры будут создавать шедевры из области искусства, но при этом такие результаты работы не будут выполнять главную задачу – работать на благо вашего бизнеса и помогать его продвигать на рынке. Часто получается так, и, я думаю, вы это увидите в своем окружении, если обратите внимание, что такого рода креатив больше похож на реализацию творческого потенциала дизайнера за счет клиента. Если ваш бизнес яркий и выделяется своей индивидуальностью среди других, это привлекает

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

большое количество потенциальных клиентов, а постоянным позволяет убедиться в их правильном выборе, его легко и относительно недорого можно продвигать на рынке с большим успехом, что гарантирует высокий доход и его высокую стоимость как бизнеса. Все это можно сделать с помощью правильно созданной идентики. К сожалению, большое количество компаний создают бренд-буки, делают вывески и рекламу, но мало кто на самом деле делает это правильно, поэтому может сложиться мнение, что реклама не работает, а эти ребята шарлатаны. Но причиной этому является, в первую очередь, низкая компетентность того, кто заказывает подобного рода услуги. Владельцы, часто не разбираясь в этих вопросах достаточно хорошо, делегируют задачи наемным маркетологам или разного рода агентствам, работу которых не могут проконтролировать из-за опять же своей низкой компетентность. И все эти исполнители пользуются этим, а также тем, что владелец часто не обладает критериями оценки качества проделанных работ в области брендинга, маркетинга, создания идентики и рекламы. При этом заказчик часто радуется тому, что заплатил недорого, а исполнитель рад тому, что несильно-то много пришлось поработать за полученные деньги. Такая ситуация приводит к тому, что на рынке очень мало действительно хороших профессионалов, которые могут компетентно сделать порученную работу, потому как клиент не может оценить их работу по достоинству. Если же вы как владелец или руководитель высшего звена понимаете, что есть реклама и что есть идентика, что от них ожидать, понимаете, как это влияет на ваш доход, и можете оценить правильность работ и их эффективность, вы можете требовать действительно хороший результат, и в таком случае ваш бизнес будет процветать. У вас, возможно, даже не будет шанса не стать популярными на рынке и не быть хорошо узнаваемыми для вашей целевой аудитории. Ваш бизнес должен преуспевать!

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Чем технология управления, разработанная Л. Роном Хаббардом, отличается от других систем управления? Александр Высоцкий

частники консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» часто задают вопросы, почему мы используем технологию управления разработанную Л.Рон Хаббардом, а не какую-то “классическую” систему менеджмента. Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как в работах Рона Хаббарда описаны принципы, которые считаются классическими для управления бизнесом. Заслуга Рона Хаббарда в том, что он в результате свой деятельности на протяжении трех десятилетий сложил полноценную мозаику из множества ранее известных принципов успешного управления и дополнил ее недо-

стающими элементами. Таким образом, он описал в своих публикациях гармоничную и простую в применении систему управления. А наша компания занимается тем, чтобы внедрять эти принципы управления в уже работающих бизнесах, и у нас есть очень точная технология, позволяющая внедрить систему в работающей компании наиболее гладко и результативно. Поэтому можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В современной бизнес–среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

MBA (Master of Business Administration) МВА – это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА – это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что

полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня. Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой – выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель. Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют “бизнес-школа”. Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться.

это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководите- По этой причине нельзя утверждать, что диплолем. Продолжительность программы – 2 года мы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-шко«Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет - это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант и это кардинально отличает этот проект от МВА.» Полицкий Николай, владелец компании “Сако”

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

лы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то, что это очень “мягкий” стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили “Школу Владельцев Бизнеса” и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе.

дрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA. Серия стандартов ISO 9000

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это – вполне обоснованная критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса. По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанЭто вполне логично – он не разрабатывался для ных и опубликованных ISO (Международная малого и среднего бизнеса, он не предусматрива- Организация по стандартизации) под номером ет действий по внедрению инструментов управ- 9000, является системой управления. Это не ления, в нем нет практики по внедрению систе- так, ISO 9000 – это набор стандартов, описывамы управления. Помните, он разрабатывался как ющих требования к системе управления качестандарт подготовки руководителей для круп- ством на предприятии. Фактически этот станных корпораций, он обучает тому, как исполь- дарт описывает только методику управления зовать имеющиеся инструменты. Недовольство процессами контроля и совершенствования МВА возникает только тогда, когда руководите- качества, но даже не само качество. лю обещают: “Пойдешь на MBA – наведешь порядок в компании”. И еще один важный момент Например, если организация работ вашего по– знания, которые дают на МВА, невозможно ставщика соответствует требованиям ISO 9001 применить нормально в компании, где еще нет (в документе 9001 описаны непосредственработающей системы управления. И это созда- но требования, а например в 9000 – словарь ет еще один повод для недовольств со стороны специальных терминов), то вы можете быть малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи уверены, что все обнаруженные отклонения от просто не удается применить на практике. стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процеНекоторые из наших клиентов – выпускники дуре, будут предприниматься действия для их бизнес-школ МВА. После завершения “Школы устранения. Владельцев Бизнеса” все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после вне- В список требований, установленных стандардрения инструментов управления на “Школе том и описанных в документе ISO 9001, вклюВладельцев бизнеса”. Ведь когда в компании вне- чена организация всех бизнес-процессов, на-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

правленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать – все это стандарт не описывает. Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана. Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет. KPI – Ключевые показатели эффективности Несмотря на то, что KPI на русский переводят как “ключевые показатели эффективности”, более точным переводом является: “ключевые показатели производительности”. Использование KPI – это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI – это, безусловно,

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией. В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют “статистика”. Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления. Сбалансированная система показателей Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности. В “классической” ССП установлены четыре “перспективы” (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) – основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет использования ССП продемонстрировала свою эффектив-

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов. Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом. В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы.

быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы. Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

В то же время, для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты. Резюме 6 сигм, Lean production и другие Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

Александр Высоцкий, Основатель Visotsky Consulting

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

НА ШКОЛЕ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА создается новое бизнес-сообщество и новые стандарты управления малым и средним бизнесом

Станьте владельцем профессионалом! Запишитесь на ближайший старт Школы владельцев бизнеса в своеМ городе visotsky.org

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Школа владельцев бизнеса

онсалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Особенность проекта – непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения. Цель «Школы Владельцев Бизнеса» Внедрение инструментов управления с целью систематизации бизнеса, повышения производительности и ответственности персонала, создание возможности для выхода компании на новый уровень развития, передача оперативного управления руководителям. Это позволяет владельцу компании профессионально

выполнять свои обязанности по стратегическому управлению деятельностью компании. Как появилась «Школа Владельцев Бизнеса»? Оказывая консалтинговые услуги различным компаниям с 2004 года, мы обнаружили, что успех консалтингового проекта зависит от нескольких факторов: непосредственного участия владельца, создателя компании в проекте, правильной последовательности действий, достаточного количества обучения, которое создает глубокое понимание инструментов управления. Но в то же время обычный подход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорого для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не при-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

нимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата в развивающейся компании. Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые деньги, была разработана наша «Школа Владельцев Бизнеса», это идеальное сочетание консалтинга по внедрению, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы веб-обучения “Эйнштейн”. В 2009-м году «Школу Владельцев Бизнеса» прошли 10 компаний из разных сфер бизнеса, тогда наша программа не была настолько совершенна, но тем не менее эти проекты были успешны. К моменту выхода этого журнала более 215 компаний завершили программу, которая за прошедшие четыре года была значительно усовершенствована и благодаря этому стала гораздо более эффективной. Из каких основных частей состоит «Школа Владельцев Бизнеса» Предварительный аудит: Управленческий аудит консультант проводит в самом начале проекта на выезде. В процессе аудита он проводит интервью с собственником бизнеса и ключевыми сотрудниками, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедрения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инструменты управления.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Модули консалтинговой программы и сессии: Программа «Школа Владельцев Бизнеса» состоит из 12 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные – непосредственно в компании клиента. На завершение всех модулей уходит около 9 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля – 3-4 недели. Сессия – групповые занятия, которые включают обучение и консультации, которые проводятся в офисе «Высоцкий Консалтинг». Обычно на сессии работает группа из 14 владельцев компаний, которые не просто получают необходимое им для внедрения обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14 компаниях. Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность сессии – 2-5 дней занятий. На сессиях проводится: • изучение инструмента (-ов) управления на семинарах и тренингах, которые проводят лекторы – владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошедшие подготовку в качестве лекторов; • самостоятельное изучение письменных материалов с коучем (инструктором по обучению); • прохождение курсов в системе веб-обучения «Эйштейн»; • разработка с помощью консультанта и с учетом особенностей бизнеса необхо-

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

димых для внедрения схем, политик, инструкций и регламентов. После сессий производится работа в компаниии: • практические действия по внедрению этого инструмента (-ов), которые осуществляются при постоянной поддержке и под контролем консультанта; • обучение персонала компании на занятиях, которые владелец проводит сам, а также с помощью системы веб-обучения “Эйнштейн”;

• инспекции консультанта в компании, целью которых является проверка хода внедрения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении; • оценка результата действий по внедрению и, при необходимости, действий по доработке или исправлению, рекомендованных консультантом. Выполнение действий каждого модуля – шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль про-

граммы – тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий. Консультант работает индивидуально с каждым клиентом и помогает ему преодолеть все сложности. Во время обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но в то же время направляем и поддерживаем его во время программы.

Модуль №1 «Подготовка к внедрению инструментов управления» Этот подготовительный этап является важнейшим в Школе Владельцев Бизнеса, именно здесь закладывается основа успехов, связанных с внедрением. Эта сессия позволяет правильно расставить приоритеты и подготовить ключевых сотрудников. Настроить себя и компанию на дальнейшие продолжительные организационные изменения.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Результат: 1. Личный план деятельности на 10 лет, 12 месяцев, месяц, день. 2. Составленный план внедрения инструментов управления в компанию. 3. Отчет о проведенном консультантом исследовании в компании участника.

Модуль №2 «Повышение личной эффективности руководителя» Этот модуль помогает владельцу компании достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления.

Включает 3-х дневную сессию, на которой Результат: проводится 1. Способность справляться с разными • Знакомство с программой Школы Вла- проблемами при внедрении инструмендельцев Бизнеса и другими участниками; тов. • Ознакомление с последовательностью 2. Личная эффективность и стабильность и этапами внедрения инструментов владельца компании. управления; 3. Готовность сотрудников к процессу

•

Управление временем и персональная эффективность: формирование целей в различных областях жизни, планирование и повышение эффективности, использование органайзера в повседневной работе; Знакомство с консультантом и правилами сотрудничества, для того чтобы внедрение инструментов проходило гладко.

внедрения и применения инструментов управления. Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится:

• Технология эффективного самостоятельного изучения материалов; • Основы персональной эффективности в достижении целей. Понятие Включает практические действия: этики, основы нравственности и эф1. Ежедневное использование технологии фективности в различных областях управления и органайзера. деятельности; 2. Анализ отчета о проведенном исследова- • Подавление: как распознавать подании. вление и справляться с ним;

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

• Самомотивация лидера. Источник лени и нежелания заниматься чем-либо, избегание и эффективный метод улаживания этого;

Включает 4-х дневную сессию, на которой проводится: • Формула общения: основные составляющие;

• Природа стресса: как находить настоящие причины и быстро приводить себя в порядок.

• Навыки эффективного управления общением; • Как доносить идеи и приказы до подчиненных; • Как добиваться исполнения у подчиненных и доводить дела до конца.

Модуль №3 «Навыки эффективного общения руководителя» Этот модуль значительно усиливает способность руководителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройства среди персонала. Результат: Руководитель, способный эффективно управлять общением, доносить идеи и распоряжения до своих подчиненных и добиваться исполнения.

Включает практические действия: 1. Проведение опросов клиентов для подготовки к формированию продукта компании. Модуль №4 «Роль владельца компании» Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь поднять компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Результат: 1. Владелец компании, обученный своим обязанностям; 2. Сформированная и внедренная главная политика компании; 3. Навыки в подготовке и проведении занятий с сотрудниками и публичных выступлений. 4. Проведенные с сотрудниками занятия по целям и стратегии компании.

2. Формирование целей, замыслов и стратегии компании; 3. Обучение персонала по целям и замыслам; 4. Проведение опросов и сбор данных по функциям компании для подготовки к разработке организующей схемы. 5. Обучение персонала компании по курсам системы веб-обучения: “Основы эффективного обучения”; “ЦКП и обмен”; “Профессионализм”.

Включает 5-ти дневную сессию, на которой проводится • Обязанности владельца компании; • Тренинг по прояснению продукта владельца; • Инструменты руководителя. Как ставить сотрудника на пост (передавать

Модуль №5 «Организующая схема»

функции), как добиться, чтобы сотрудник знал, хотел и производил продукт своего поста; • Мастерство публичного выступления (модель, законы, управление аудиторией, создание интереса, улаживание нападок, управление собственным физическим и умственным состоянием во время выступления).

организующей схемы владельцы под руководством консультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний.

Организующая схема компании – это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов

Результат:

1. Разработанная и полностью готовая к расстановке персонала оргсхема компании; 2. Проведенные с сотрудниками занятия по продукту компании и повышению эффекВключает практические действия: тивности; 1. Разработка и внедрение регламента по 3. Разработанный проект по расстановке соиспользованию политики компании; трудников на оргсхеме.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Включает 4-дневную сессию, на которой проводится: • Изучение организующей схемы компании; • Разработка черновика организующей схемы компании. Включает практические действия: 1. Доработка организующей схемы компании с консультантом. 2. Проведение занятия с сотрудниками по изучению оргсхемы компании.

Модуль №6 «Расстановка на посты и построение организации» Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций – достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности. Кроме того, необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности. Результат: 1. Расставленные на оргсхему сотрудники; 2. Разработанный и внедренный в компании регламент использования оргсхемы; 3. Сотрудники, обученные тому, как использовать организующую схему. Включает 3-дневную сессию, на которой проводится: • Окончательная коррекция организующей схемы; • Изучение принципов распределения функций оргсхемы между сотрудниками; • Изучение и тренировки введения сотрудника в должность. Включает практические действия: 1. Действия по внедрению оргсхемы; 2. Действия по введению в должность ключевых руководителей и сотрудников компании; 3. Обучение сотрудников регламенту использования оргсхемы.

3. Обучение персонала компании на курсе системы веб-обучения “Как использовать организующую схему”. 4. Разработка проекта по расстановке сотрудников на оргсхему.

Модуль №7 «Разработка и внедрение статистик» Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалифи-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

кации сотрудников, долговые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д. Результат: 1. Для компании разработан справочник, который включает описание всех необходимых статистик; 2. Разработан и внедрен регламент по использованию статистик; 3. Сотрудники, обученные тому, как использовать статистики.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится: • Изучение принципов использования статистик (количественных показателей) для управления компанией; • Формирование черновика-справочника статистик как компании в целом, так и каждого отдельного подразделения и сотрудника; • Разработка регламентирующих документов по использованию статистик и формул состояний, а также написанию еженедельных планов.

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Включает практические действия: 1. Доработку черновика и формирование справочника статистик. 2. Действия по введению статистик. 3. Обучение сотрудников использованию статистик с помощью занятий и курсов системы веб-обучения.

Модуль №8 «Координации и совещания на всех уровнях» Для того чтобы компания действовала эффективно, руководители должны пла-

нировать деятельность своих подразделений и согласовывать планы на советах и координациях. Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по координации.; 2. Руководители проводят советы в соответствии с утвержденным регламентом; Включает 2-дневную сессию, на которой проводится: • Изучение технологии планирования для всех уровней управления; • Изучение основ координации управления: составляющие, уровни, роль, продукты советов и собраний; • Деловая игра по проведению совета руководителей и собраний персонала; • Разработка регламента по координации. Включает практические действия: 1. Обучение сотрудников планированию деятельности с помощью системы веб-обучения; 2. Обучение руководителей регламенту по координации. Модуль №9 «Финансовое планирование» Правильное распоряжение деньгами, направленное на развитие, – основа успеха компании. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами, необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами. Правильный механизм финан-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

сового планирования позволяет владельцу Модуль №10 «Должностные обязанкомпании освободиться от рутины, сохра- ности и коммуникация» нив полный контроль над финансами. Чем точнее и быстрее происходит общеРезультат: ние между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффективнее про1. Разработан и внедрен регламент по фи- изводство, тем выше доход. В большиннансовому планированию; стве компаний нет стандартов, которые 2. Руководители успешно проводят ежене- описывают, как сотрудники обменивадельно распределение средств; ются информацией, каковы сроки отве3. Внедрен и используется механизм фи- тов на послания. Вместо точной переданансового контроля, что приводит к оздо- чи информации используются звонки по ровлению финансового положения компа- телефонам, которые отрывают от работы, нии. сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения Включает 3-дневную сессию, на которой не одобряются вовремя. Руководители проводится: перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не • Изучение принципов финансового пла- относятся к их области ответственности. нирования и обращения с деньгами; • Изучение механизма финансового пла- Результат: нирования; • Деловая игра, демонстрирующая мо- 1. Разработан и внедрен регламент по комдель проведения финансового плани- муникациям; рования; 2. Сотрудники компании используют си• Консалтинг по разработке регламен- стему коммуникации; та по распределению средств с учетом 3. У сотрудников компании есть должособенностей деятельности компании; ностные папки, они знают инструкции и • Разработка форм документов, исполь- политики, которые в них находятся. зуемых при финансовом планировании. Включает 2-дневную сессию, на которой проводится: Включает практические действия: • Изучение принципов эффективной 1. Сбор данных для подготовки регламента коммуникации; по финансовому планированию; • Разработка регламента по коммуника2. Консалтинг и обучение персонала фиции; нансового подразделения и руководителей • Изучение методов составления и исосновам финансового планирования; пользования должностных папок; 3. Действия по внедрению еженедельного • Изучение методик работы с должностфинансового планирования; ными папками; 4. Инспекция и коррекция работы совета • Тренинг по разработке должностной по финансовому планированию со сторопапки владельца компании. ны консультанта.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

Включает практические действия: 1. Разработку и внедрение регламента по коммуникации; 2. Обучение персонала использованию системы коммуникации с помощью веб-обучения; 3. Действия по составлению должностных папок для всех основных должностей в компании;

4. Действия по внедрению системы контроля использования должностных папок. Модуль №11 «Стратегическое управление» Стратегическое планирование – это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по стратегическому планированию и управлению; 2. Разработаны стратегические планы и программы для их реализации; 3. В компании внедрен механизм контроля за исполнением программ.

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится: • Изучение основных принципов стратегического планирования и управления; • Изучение порядка написания стратегии – кто в этом участвует, сколько времени занимает каждый этап и ваши действия при формировании стратегии; • Изучение как составлять программы и использовать их для управления реализацией планов; • Деловая игра и консалтинг по разработке стратегии компании;

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

• •

Разработка регламента по стратегическому управлению и внедрению его в компании; Изучение принципов создания системы заработной платы для компании.

Результат: 1. Владелец компании способен правильно обращаться с людьми; 2. Применяемая в компании успешная методика найма и введения в должность.

Включает практические действия: 1. Разработку и внедрение регламента по стра- Включает 2-дневную сессию, на которой провотегическому планированию и управлению; дится: 2. Обучение руководителей составлению про- • Изучение Шкалы эмоциональных тонов, меграмм и контролю за исполнением; тодов оценки и предсказания поведения лю3. Проведение в компании действий по страдей;

тегическому планированию и составлению • программ; 4. Постановка на пост ответственных за кон- • троль программ. • Модуль №12 «Человеческий фактор» Когда проводят организационные изменения, не все сотрудники рады этому, ведь меняются условия, добавляется административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, необходимо разбираться в людях.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Изучение методики найма и быстрого введения в должность сотрудников. Включает практические действия: Разработку документов, необходимых для успешного найма и введения в должность новых сотрудников.

Выпускной в Нью-Йорке «Стратегия выхода на новый уровень» Уникальный 6-дневный бизнес-тур. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возможностях дальнейшего развития компании, о продуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности бизнеса и новые, более масштабные планы. Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на которой вручают сертификаты о завершении «Школы Владельцев Бизнеса».

Преимущества Школы владельцев бизнеса: • • • •

• •

Владельца подготавливают к внедрению инструментов управления по индивидуальной программе; Владелец получает знания и применяет их под контролем опытных консультантов; Ко всем изменениям сотрудники компании подготавливаются постепенно; Владелец получает опыт внедрения не только в своей компании, но и в тринадцати других, что позволяет ему глубоко освоить знания и получить пример других лидеров; Владельца сопровождает опытный консультант, который проводил исследования и знаком с компаниями ШВБистов; Владелец проходит проторенной тропой, по которой прошло уже более 215 владельцев-участников ШВБ, используется опыт более двухсот консалтинговых проектов наших консультантов.

Участниками программы могут быть не все. Только 3 раза в год по 14 владельцев могут стартовать на один поток ШВБ в наших представительствах. Для того чтобы выбрать лучших, наши консультанты проводят блиц-аудит. Блиц-аудит проводится, чтобы выяснить, насколько сам владелец и его компания готовы к внедрению инструментов управления.

Зарегистрируйтесь на бесплатный блиц-аудит в ближайшем к вам городе: Москва +7 (495) 788-59-52; 8-905-768-89-20, ed.mow@visotsky.org Хабаровск +7 (4212) 20-10-85, ed.khb@visotsky.org Киев +38 (044) 289-11-16, div2@visotsky.org Днепропетровск +38 (067) 48-78-100, dept6.dnepr@visotsky.org Минск +37 (529) 33-000-66, ed.minsk@visotsky.org Тюмень +7 (3452) 52-97-79, ed.tumen@visotsky.org Алматы +8 (701) 88-88-120, ed.almata@visotsky.org Санкт-Петербург +7 (812) 385-4218, ed.spb@visotsky.org или на нашем сайте www.visotsky.org

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

УНИКАЛЬНАЯ СЕРИЯ DVD ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Обычная картина в малом и среднем бизнесе - организационный хаос, ручное управление персоналом, низкая прибыль на одного сотрудника, проблемы с наймом, непосредственное участие создателя компании в оперативном управление. Это приводит к тому что только одна из ста компаний становится большой, треть компаний закрываются в течение 10 лет, а остальные навсегда остаются на уровне малого бизнеса с ручным управлением. С этим можно справиться только одним способом - наладить систему управления, которая превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Узнайте о стандартах управления бизнесом, посмотрев серию DVD Александра Высоцкого.

Visotsky.org

Закажите книги Александра Высоцкого на нашем сайте прямо сейчас: Visotsky.org

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

РОСТ ОБОРОТА КОМПАНИИ

Рост оборота компании на 50% в год — реально Александр Стегленко

лександр Стегленко - владелец и учредитель ООО «Экопромика». Компания основана в 2004 году на базе личного изобретения Александра, на которое есть патент и патент на торговый знак. Компания занимается производством специализированного экологического оборудования для очистки воздуха на больших промышленных предприятиях. На сегодня уже продано более 500 крупных промышленных аппаратов очистки воздуха, и эти аппараты уже очищают более 5 млн. кубических литров воздуха в час по всей Российской федерации.

Начало бизнеса Я всегда был предпринимателем и никогда не работал по найму, В 2000 году я начал новое дело, на этот раз связанное с производством. Это был завод по производству вентиляционных решеток. Я и мои партнеры начали с нуля и за год сделали полноценный завод. Потом, управляя этим заводом, я начал активно изучать промышленную вентиляцию и столкнулся с проблемой многих наших клиентов. Проблема была в том, что в

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

РОСТ ОБОРОТА КОМПАНИИ

то время не существовало эффективного способа очистки воздуха от газообразных загрязнений, образующихся на промышленных предприятиях. Мы посчитали эту задачу достаточно интересной и взялись за ее решение. Всего за полгода мы разработали, сделали и испытали первые образцы газоочистного оборудования. Результаты превзошли ожидания. Мы начали производить и продвигать наш новый продукт.

этому делу. Приходилось работать целыми месяцами без выходных, и я считал это вполне допустимым и даже правильным. Так продолжалось до 2009 года. В этом году нас «догнал» кризис. Именно в тот период я начал «уставать». Практически все процессы в компании держались на мне. Я занимался всем – рекламой, продажами, производством, финансами, сервисом... В 2010 году появилась «гениальная» идея найти себе Генерального директора, который «все сделает правильно». Я потратил год на попытки найти такого человека. На тот момент я полагал, что Генеральный директор должен делать все то же, что делал я. Вместо меня. Лучше меня. Поиски генерального директора успехом не увенчались, и я продолжал «тянуть лямку», все больше уставая и подумывая, как мне избавиться от этой обузы.

И с самого начала столкнулись с трудностями. Оказалось, невозможно развивать это дело «среди прочего» вместе с другими продуктами нашего завода. Я и мои партнеры решили, что мне стоит заняться производством нового оборудования в рамках отдельного проекта.

Как пришел в Школу Владельцев Бизнеса?

Так в 2004 году появилась компания “Экопромика” и ее продукт «Газоконвертор Ятаган». Какие были сложности, победы? Компания “Экопромика” начала достаточно быстро развиваться и набирать обороты. Шел постоянный рост продаж и самой компании. Я много времени и сил отдавал

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

В это время я попал на семинар Александра Высоцкого. Меня привлекла тема семинара: “Функции владельца и генерального директора в компании”. Я слушал Высоцкого и это было, как глоток воды в пустыне. Я узнал о том, что практически все мои «проблемы» в бизнесе стандартны, давно описаны и имеют решение. Решение называется «Административная технология». Я начал искать информацию об этой технологии, изучать ее и внедрять в своей компании. Результаты появились практически сразу. Однако, примерно через год я словно уперся в стену. Моя компания стала эффективнее, вышла из кризиса, на-

РОСТ ОБОРОТА КОМПАНИИ

чался рост всех показателей. А потом все остановилось. Причина была во мне. Я продолжал работать на всех важных постах в компании. Однако контроля компании я не имел. И я просто физически не мог брать на себя больше работы. Я понял, что я упустил что-то важное. Для того что бы разобраться в этом вопросе, я решил пойти на ШВБ. Как проходило внедрение Оргсхемы, статистик? Именно на ШВБ я разработал Организующую схему своей компании. Во время разработки я заново «открыл» для себя

свою же компанию. Внедрение Оргсхемы прошло на удивление гладко. В моей компании все сотрудники с удовольствием искали свои посты и разбирались в структуре компании. А вот внедрение Статистик принесло в компанию множество перемен. Первым изменился я сам. Я научился точно определять продукт каждого сотрудника в организации. Я начал понимать, зачем нужен каждый пост в компании и что именно он производит. Это стало невыносимым для части сотрудников. Они ушли. Так получилось, что я даже не стал нанимать им

замену. Оказалось, что компания может работать без них. Даже более эффективно. Как изменились руководители после проведения рекомендательных советов? Выросла ответственность, стала более слаженна работа?

Следующим важным изменением в компании стал рост вовлеченности моих сотрудников в дела компании. Ранее всю ответственность нес только я. Решения принимал я. А сотрудники выполняли мои приказы. Кто-то лучше, кто-то хуже. Сегодня решения принимают руководители моей компании. На Рекомендательных советах. Я проверяю эти решения и если согласен с ними, то согласовываю их. Далее они сами выполняют свои решения и контролируют друг друга. Это значительно повысило ответственность всех сотрудников, дало им слаженность в работе. Они стали заботиться о компании не меньше меня. Главная статистика рекомендательного совета – маржинальная прибыль, как она изменилась, стали сотрудники больше искать возможностей для дохода? В прошлом благосостояние компании, ее устойчивость, резервы, накопления и т.п. интересовали только меня. Большинство сотрудников заботились только о своей зарплате. Сегодня мои руководители понимают, что такое маржинальная прибыль и как они могут повлиять на ее увеличение. Это знание дало им увлекательную игру. И они с удовольствием включились в нее. И если раньше они просто «ходили на ра-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

РОСТ ОБОРОТА КОМПАНИИ

боту и тяжело зарабатывали свои деньги», то сегодня они постоянно ищут, как увеличить доходы и снизить расходы компании. Как изменилась ваша работа, как владельца, после внедрения рексовета?

это коллективные решения руководителей компании и простых сотрудников. Ранее мои решения требовалось доводить до сотрудников мне лично, в том числе преодолевая сопротивление моих руководителей. Сейчас же сотрудники реализуют свои решения

Что же касается меня, то могу сказать, что после внедрения инструментов управления и особенно Рексовета, рост компании возобновился. При этом я перестал быть «центром» компании, на который сходились все потоки и который тормозил компанию. Компания стала самостоятельной и полностью контролируемой. У меня вдруг появилось свободное время. Это было удивительное состояние. Я смог, наконец, заняться построением своей компании. Понимаете, не авральной работой, не выживанием, не спасением ситуации. Именно построением будущего. Это по-настоящему окрыляет.

Это значительно меняет их отношение к работе и повышает настойчивость в получении результата.

Важным последствием внедрения рексоветов стало то, что решения рексовета –

Ранее это были несбыточные мечты, а сегодня это планы, которые уже реализуются.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Как изменилась компания после ШВБ, какие планы? После ШВБ в моей компании количество сотрудников стало меньше в полтора раза. При этом мы обеспечили рост оборотов в 5 раз. И продолжаем расти по 50% в год. И это стало только началом. В моих планах владельца построение группы компаний разной направленности: производство, сервис, обучение, управление недвижимостью.

ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИКИ В ТВОРЧЕСТВО

Как мы внедряли статистики в творчество Светлана Важнина

ачнем со знакомства. Я являюсь владельцем студии «WEB ALTERNATIVE», которая занимается созданием сайтов и их продвижением в Интернете, пока базируемся в городе Хабаровске, но в планах есть открытие офисов и в других городах. Можно сказать, что деятельность компании находится на стыке двух сфер: творчества и новейших информационных технологий. Компания была открыта в 2007 году, когда я еще была студенткой 4-го курса университета. Школу владельцев бизнеса закончила летом 2013 года. Чаще всего такие виды бизнесов, как web-студии или рекламные агентства, называют «креативными», или проще говоря творческими. То есть мы занимаемся разработкой

концепции и реализацией в жизнь уникальных дизайнов для сайтов, продумываем всю логику работы – каким должен быть сайт, чтобы приносить клиенту большую прибыль, – а затем воплощаем это в программный продукт, который должен не только выполнять возложенную на него задачу (привлекать клиентов, автоматизировать бизнес-процессы и т.д.), но и при этом правильно работать с программной точки зрения: не зависать и ломаться в течение постоянной эксплуатации. Считается, что работу специалистов в таких компаниях сложно спрогнозировать. Дизайнер – человек одухотворенный, кто знает, когда «муза» заглянет к нему в гости. Программисты вообще народ нестандартный, они никогда не знают точных сроков, ведь заранее довольно

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИКИ В ТВОРЧЕСТВО

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИКИ В ТВОРЧЕСТВО

сложно быстро просчитать, сколько времени уйдет на решение сложнейшей задачи, к тому же считается, что срок, названный программистом, обычно нужно умножать на два. И все бы ничего, когда у тебя есть только 1 дизайнер и 1 программист. Тогда еще можно как-то договариваться о ходе проекта. Но если это целое производство, в котором одновременно идут 5-15 проектов, а в команде работает уже хотя бы небольшой штат программистов и дизайнеров, то процесс планирования и измерения работы становится целой проблемой. То есть из-за того что продукт компании нематериальный, сложно высчитывать эффективность. Ведь кто-то из сотрудников может проделывать огромную часть работы, а кто-то только создает видимость. Как узнать, какой программист эффективнее. Ведь можно просто писать много строчек программного кода, но так и не завершать проект. А к тому же в проектах важно, чтобы они работали по прошествии времени. Чаще всего в программных продуктах ошибки начинают появляться только со временем. Они имеют свойство накапливаться, обнаруживаются какие-то уязвимости. Получается, что кто-то может визуально сдавать очень много сайтов, но спустя несколько месяцев клиенты жалуются, что на сайте появляются какие-то ошибки, что он зависает или какая-то функция на нем перестала работать. Когда в «Школе владельцев бизнеса» мне показали, что в любую компанию, какой бы продукт она не производила, можно внедрить статистики (то есть метрики), которыми можно точно измерять количество произведенного каждым сотрудником продукта для компании. В итоге мы разработали свою систему измерения для проект-менеджеров, дизайнеров и программистов – мы стали мерить сумму произведенных работ за неделю. Таким образом, все наше так сказать, «виртуальное производство» стало вполне реальным. Выводя эту информацию в виде графиков, сразу стало возможным проводить анализ слабых мест, а не выдумывать глупые оправдания, в чем именно сейчас проблема. После того как у всех сотрудников выработалось согласие с такой системой оценки и все поняли, что важно действительно не просто что-то рисовать и программировать, а важно выдавать клиенту готовые части проекта, утвержденные и работающие исправно, а потом и весь сайт в целом, мы стали

внедрять понедельное планирование объемов на следующие недели, а также планы на месяц, чтобы сотрудник обязательно знал необходимую минимальную квоту для выполнения своих работ, например, на какую сумму он должен выполнить проектов. Если он видит, что работы не хватает, он просит проект-менеджера добавить ему работы, и наоборот. Это позволило быстро перераспределять части проекта внутри команды, чтобы равномернее загружать производство. Мы смогли наглядно увидеть, в каких проектах мы сработали в убыток, потому что статистика показывала низкую производительность сотрудника, а в каких – в плюс. Так мы рассчитали, какая следующая квота выполнения плана на месяц, например, для программиста будет выгодной для него и для нас. Далее мы разработали свою систему оплаты в отделе программирования. Сейчас будем внедрять ее и в других отделах. Могу поделиться своим успешным опытом. Я внедрила свою систему оплаты труда в зависимости от статистик. Общая суть такая, что мы смотрим, сколько продуктов сотрудник произвел и насколько это соответствует его плану. Если план выполняется и перевыполняется, к нему применяются повышающие коэффициенты, и если план не выполняется, идут понижающие коэффициенты (при том таких коэффициентов у нас много – от 0,3 до 1,2). В классическом варианте коэффициенты к окладной части применяются в зависимости от состояния статистики (то есть от угла наклона линии) по сравнению с прошлой неделей. Например, если статистика плавно растет, то коэфициент 1,1, если растет резко вверх, то 1,5, а если падает резко вниз, то 0,7. Многие компании, которые уже давно внедрили инструменты управления, используют такую систему оплаты труда. Но я заметила, что данная система имеет свои минусы. Например, в одну неделю статистика могла рухнуть почти до пола (состояние Несуществования). А потом, например, в течение 2-х следующих недель расти. Причем наклон роста по графику был бы резким (состояние Изобилия), но все равно не достиг уровня, на котором был 3 недели назад. То есть тренд за 3 недели представлял бы собой медленно падающую линию (состояние Чрезвычайного положения), но если бы мы считали в

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИКИ В ТВОРЧЕСТВО

таких случаях заработную плату по коэффициентам от оклада, то у нас вышло бы 0,5+1,3+1,3=3,1. Как будто у нас все 3 недели был плавный рост, а ведь это было не так. Для нас же важно смотреть, чтобы выполнение сотрудником работы зависело не столько от прошлой недели (в перспективе так можно все время топтаться на одном и том же месте), а от плана, заданного на больший промежуток времени, например, месяц. При этом если сотрудник достигает своего плана в этом месяце, то на следующий месяц его план обязательно должен повыситься. Но чтобы расчет происходил по-честному, именно в нашей системе расчета мы установили правило, что на следующий месяц план повышается не более чем на 10%, потому что если поставить планку выше,

а человек ее не достигнет, то в этом месяце за счет понижающих коэффициентов он получит слишком мало, и умный быстро догадается, что ему вообще нет смысла достигать плана. Так как мы заинтересованы в постоянном росте, то лучше пусть он повышает квоту на 10%, но каждый раз ее достигает. Помимо внедрения плана для каждого сотрудника-программиста мы внедрили планирование суммы произведенных работ на весь отдел. И там тоже также, если отдел произвел больше, чем запланировано, то каждый сотрудник получает бонус. Таким образом, каждый программист заточен не только на то, чтобы думать о себе, но и

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

о том, чтобы помогать другим коллегам в сложных задачах. Особенно видно, как под конец месяца они вместе прикладывают усилия, чтобы сделать общий план. В итоге хочу сказать, что за полгода внедрения такой системы з/п в отделе программирования у самых производительных сотрудников объем производимой ими за месяц работы вырос в более чем 2 раза. Не знаю как вам, а меня это вдохновляет. Мои сотрудники стали работать эффективнее, а зарабатывать больше. Также внедрение статистик дало реальную возможность без страха и угрызений отсеивать неугодных. Например, мы увидели неэффективность одного из программистов. На протяжении многих месяцев его статистика не рос-

ла. Каковым было наше удивление, что после того, как его не стало в нашей компании, общая статистика отдела стала расти. Он не только не производил сам, но и негативно влиял на весь отдел. Таким образом, меньшим количеством людей стало производиться больше продукта. Это лишь один из немногих примеров правильного внедрения одного инструмента управления. А ведь Школа владельцев бизнеса дает и другие. Пока не все инструменты работают так, как действительно могли бы, но главное, что есть понимание и вера в то, что они заработают на 150%, нужно лишь ежедневно планомерно идти к заданной цели.

СОВМЕЩЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ

Совмещение должности владельца и директора — грубейшая ошибка для бизнесменов Вадим Мороз

тинговый проект ШВБ в июле 2014 года. Владелец компании Lion Group, которая обладает и управляет двумя автономными бизнес-структурами: Lion Recycling Ukraine – переработка полимерных отходов и производство вторичного полимерного сырья; Lion Company – производство и дистрибуция товаров для отопления, водоснабжения и кондиционирования. Команда – 140 человек. В 2014 году компании исполняется 9 лет.

сть жизнь до ШВБ и жизнь после!»: такие слова мы, участники 32-й группы “Школы Владельцев Бизнеса” в Киеве, слышали от выпускников и сотрудников Высоцкий Консалтинг довольно часто, когда начали свое участие на проекте. Не знаю как другие коллеги в группе, но я относился к этому высказыванию с определенным сарказмом. Не редко я слышал в жизни подобный PR, но за ним была пустота, совсем ничего даже отдаленно похожего на заявленное. Помню, было интересно отслеживать, как с каждым днем обучения менялось мое мнение о данном проекте. И к окончанию 1-й сессии продолжительностью 5 дней, а их всего 12, я уже почувствовал – «А ведь не врут-таки». В итоге так и оказалось… Представлюсь, меня зовут Вадим Мороз. Я выпускник группы ШВБ-З2К. Завершил консал-

Окончив проект обучения и внедрения в моей компании инструментов управления, оглядываюсь назад и понимаю, как сильно мы изменились за эти 9 месяцев… Хочу поделиться с вами двумя основными успешными действиями за время прохождения консалтингового проекта. Всего их было многим более 40, без преувеличений. Пожалуй, одним из первых сильнейших инструментов, значительно продвинувших нашу команду вперед, была разработка Цели, Замысла и стратегии компании. Не могу сказать, что этого не было у нас до ШВБ. Мы имели четко сформулированную Миссию, Принципы компании и стратегию на 7 лет. После окончания проекта, изрядно потрудившись, мы имеем точную, пошаговую стратегию развития предприятия, прописанную до 2081 года. Мы сформулировали Цель и Замысел1 , которые позволили сотрудникам понять, в чем истинная суть существования компании, в чем ее предназначение, куда она движется и каким образом туда непременно доберется. Ради такой Цели хочется подниматься рано утром и достигать, достигать и достигать результатов, без устали. Для меня – это само собой разумеется, но еще

Цель и Замысел компании вы можете прочитать на сайте www.lion-group.com.ua СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СОВМЕЩЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ

Благодаря этому инструменту работа команды становится слаженной

больше вдохновляет то, что также чувствуют себя и наиболее продуктивные сотрудники компании, которых после окончания проекта стало значительно больше. Пару слов о стратегии. В административной технологии управления Рона Хаббарда довольно практичный подход к данному инструменту. Существует Административная шкала, которая связывает не только стратегический план, но и Главную Цель компании с ежедневными задачами сотрудников. Благодаря этому инструменту работа команды становится слаженной, а Цель компании – реальной точкой фокуса, которая направляет все действия команды. Это более не «голубая мечта» владельца, к которой он явно стремится, но не может преодолеть разрыв между своей мечтой и реальностью – ежедневными действиями сотрудников, большая часть из которых невпопад и которые явно не приводят к динамичной реализации этой самой Мечты. Мечты должны сбываться, Цели достигаться, в противном случае – для чего мы живем?! Эмоциональная область. Вторая – более прагматичная. Для меня было настоящим открытием, что владелец бизнеса, оказывается, – это отдельный пост, и его крайне не рекомендуется совмещать с постом генерального директора. Насколько естественно для меня было ранее занимать оба эти поста, настолько же понятно сейчас, что это была одна из моих ГРУБЕЙШИХ ОШИБОК, которая стоила компании на сегодня миллионов, в любой валюте. Постепенно подготавливаясь к открытию третьего бизнес-проекта, я четко осознаю, что первейшим сотрудником, которого я приму и поставлю на пост, будет именно директор, который, став на пост, сразу по четко спланированной программе стратегического плана организует набор команды, выстроит необходимые процессы, будет ежедневно добиваться четкого, своевременного выполнения задач и достижения командой необходимых результатов. Насколько это успешное действие - судите

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

сами. После разделения постов владельца и директора в Lion Recycling Ukraine, постановки на пост директора продуктивного сотрудника, Куцая Романа, который ранее занимал пост руководителя отдела продаж, спустя 5 месяцев работы маржинальная прибыль компании возросла в 3 раза, продажи увеличились на 80%, объем производства вырос на 66%, было принято в компанию 17 новых продуктивных сотрудников в отделы продаж, закупок, производства, маркетинга. Эти результаты были достигнуты в период, когда в нашей родной стране начались военные действия, когда бизнес в Украине начал просто «задыхаться». Помимо этого, Lion Recycling Ukraine работает на весьма конкурентном рынке вторресурсов, компания не является стартапом, на протяжении многих лет осуществляет солидные обороты, имеет мощных конкурентов, и ни 1% увеличения результатов не дается без серьезного боя. Могу сказать с уверенностью, на своем веку я уже увидел, насколько мощно работают эффективные инструменты управления. Жизнь у нас одна, и надо ее прожить продуктивно и насыщенно, чтобы оставить плоды своих достижений для будущих поколений. Желаю Вам грандиозных успехов и новых побед! Обучайтесь, обучайте свою команду, становитесь продуктивными! Хочу выразить глубокую благодарность своей команде – каждому сотруднику Lion Group, спасибо за вашу несокрушимую веру, сильнейший энтузиазм, результаты, которых мы достигли, за Ваше жгучее желание развиваться дальше и достигать большего, значительно большего! Низкий вам поклон! Также хочу искренне поблагодарить каждого сотрудника Высоцкий Консалтинг и Александра Высоцкого за возможность получать передовое бизнес-образование мирового уровня в нашей стране, которая еще совсем недавно входила в состав СССР! Спасибо вам за то, что вы делаете!

ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СТРАТЕГИЯ

Франчайзинг как стратегия развития моего бизнеса Анатолий Менский

енский Анатолий - генеральный директорв и основатель компании “КрепыЖ”. Компания «КрепыЖ» представлена на рынке метизной продукции и электроинструмента Тюмени с 2004 г. На сегодняшний день у компании более 10 филиалов в которых работает более 250 сотрудников и это только начало. Начало бизнеса Все началось с того, что я помогал отцу торговать запчастями на рынке. Отец тогда торговал запчастями к автомобилям, выездной торговлей на капоте своего автомобиля. Через некоторое время я начал торговать совместно с ним, у меня были запчасти для мотоциклов. Мне в торговле помогали мои друзья, я их организовывал, и мы ехали на рынок на мотоцикле и торговали. Через некоторое время я стал торговать автозапчастями, это был достаточно длинный период, я самостоятельно ездил за товаром по разным городам: Москва, Самара, Волгоград и т.д., привозил их в Тюмень и продавал. Следующим этапом было мое первое предприятие ООО “Подшипник 2000”, как вы, наверное, уже поняли, это был 2000 год. Я был увлечен продажей подшипников, покупал на заводах старые партии, которые остались неиспользованные, платил часть денег соседу, который их отмывал, смазывал и приводил к товарному виду, далее продавал по розничной цене. А вообще предпринимателем я мечтал стать с детства, я помню, что уже в детстве я фантазировал о доме, машине, большой собственной компании и т.д. – о том, что я сейчас имею. Первоначальные цели ведения своего дела были – заработать немного денег,

чтобы обеспечить достойное существование себе и своим близким. Через некоторое время только подшипниками стало заниматься скучно, я начал торговать запчастями к сельхозтехнике. Через 4 года, в 2004 я подумал об открытии дополнительного отдела, отдела метизов и креплений – так появился первый Крепыж. Как пришел на Школу Владельцев Бизнеса? Через 2 года у нас уже было несколько таких магазинов по городу. К 2011 году сеть состояла из 11 магазинов, причем 3 из них Торговые центры по 1500 кв.м. торговой площади. На этом развитие компании остановилось, мы решали текущие вопросы, работали над повышением эффективности существующих торговых точек. Так было до середины 2013 года, пока я не пошел на Школу владельцев бизнеса (ШВБ). Вообще, последнее

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СТРАТЕГИЯ

время я редко встречался с клиентами компании, больше занимался административной работой, на ШВБ на одной из первых сессий нам дали домашнее задание – провести несколько встреч с клиентами компании и предоставить отчет. Эти встречи вернули мне былой интерес к своему делу, я загорелся дальнейшим развитием компании. Затем я помню, что далее была сессия, на которой мы писали планы на 10 лет вперед, вот тут-то у меня и родились планы развития компании уже не в масштабах города, а России, СНГ, затем Мира.

В начале 2014 года наша франшиза была полностью сформирована, описана, готова к продаже, мы начали продвижение. Стратегия была и остается на текущий момент неизменной следующей: 2014 год – 17 магазинов по УРФО

Для дальнейшего развития компании в других регионах мы выбирали их 3 путями масштабирования бизнеса: 1 – Открывать собственные магазины, 2 – Открывать магазины по Франшизе, 3 – Расширяться по дилерской схеме, работая с перепродажниками. Взвесив все за и против тех или иных схем, мы сделали свою ставку на развитие бизнеса путем Франчайзинга. Кстати, на тот момент у нас уже было немного опыта, и 2 партнера работали как раз под нашим брендом. Полноценной франшизой это не было, но это хорошая база, на которой можно было создать продукт Франшиза “Крепыж” и отработать его на практике, что мы собственно говоря и сделали.

На текущий момент мы верно идем заданным курсом и открыли уже 8 магазинов, в момент написания статьи 2 магазина находятся в стадии открытия.

Как ШВБ повлияла на создание франшизы, какие планы на ближайшее будущее? Инструменты управления, которые я в момент формирования Франшизы изучал, я сразу использовал в описании ведения бизнеса магазина “Крепыж”. Причиной этому, в первую очередь, стало то, что, встречаясь с потенциальными Франчайзи и узнавая, зачем им наша Франшиза, я получал ответ, что их текущий бизнес полностью поглотил их время и они чувствуют себя в нем заложником. А наша же компания могла похвастаться отработанными бизнес-процессами управления бизнесом, которые позволяют быть в первую очередь Владельцем бизнеса. Так открывая наши магазины, Фрачнайзи получают магазин с уже сформированной системой управления, и это, безусловно, является одним из ключевых факторов успеха.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

2015 год - 36 магазинов УРФО + Центральная часть + Ближний Восток 2017 год – СНГ 2019 год – открытие 600-го магазина компании Крепыж

Для открытия такими темпами магазинов, как вы понимаете, требуется эффективная Управляющая компания, которая эти магазины открывает и в дальнейшем сопровождает. В нашей компании есть отдел развития, который как раз эти функции выполняет. Руководитель этого отдела после прохождения обучения в ШТМ (Школа Топ Менеджеров. Кстати, я, проходя ШВБ, отправил 12 сотрудников компании на обучение в ШТМ для более глубокого и качественного внедрения Административной технологии, но это уже отдельная история) провел его реорганизацию, и сейчас отдел использует полностью все инструменты Админтехнологии, в результате чего эффективность отдела увеличилась в разы, и на текущий момент отделу из 9 человек удается продавать франшизы, открывать магазины, заниматься их продвижением и сопровождением. На данный момент у нас в компании работает своя академия по обучению сотрудников. Хочу поделиться опытом: без налаженной системы обучения крупной компании (более 250 сотрудников) внедрять системные инструменты управления будет проблематично, так как глубина внедрения будет очень малой. То есть, к примеру, высшее руководители будут использовать инструменты, а линейные руководители не будут понимать что это и как, в результате чего эффективность компании будет в разы ниже, чем можно достичь.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ

Стоит ли планировать свои финансы Дмитрий Казавчинский

азавчинский Дмитрий, совладелец торговой марки «Охранные пломбы GST». Продукция представлена в 41 стране мира. Отец троих детей. Одессит. Завершил 17 поток Школы владельцев бизнеса. Многие на вопрос «Стоит ли планировать свои финансы?» отвечают: «Конечно». Но как показывает жизнь и мой личный опыт, к сожалению, это делает очень малое количество людей. Что я подразумеваю под словами «планирую финансы»: это план, который рассматривал бы две части, две составляющие: 1) доходы, 2) расходы. По моему мнению начать надо с расходов. Как я много раз убеждался, очень многие видят своей целью увеличение доходов, но абсолютно не задумываются о своих расходах, о том,

как тратить те деньги, которые они получают. Потом, когда начинают анализировать свои расходы, хотя бы фиксировать, то к ним приходит определенное переосмысление, потому что начинают понимать, что большинство тех денег, которые они получают и зарабатывают, направляются таким образом, что никакого эффекта или значения эти деньги не дают в последующем. Фактически финансы просто прожигаются. Таким образом, дальнейшее увеличение дохода абсолютно не скажется на качестве жизни и достижении тех целей, которые стоят перед человеком. Поэтому я думаю, что первым делом надо начать с того, чтобы начать фиксировать свои расходы. Благодаря современным средствам связи, технологиям, телефонами, которыми мы все сейчас поль-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ

Создание резервного фонда – это спасательный круг для любой семьи и компании

зуемся, есть возможность пользоваться большим количеством программ и приложений, которые помогут фиксировать наши расходы. Есть возможность даже делать аналитику за месяц: на какие статьи вы потратили какое количество денег. Этим я начал заниматься порядка 3-х лет назад. Честно говоря, сделал для себя очень много открытий. И теперь я понимаю, что для того чтобы на сегодняшний день смотреть в будущее или давать четкую оценку своего финансового положения, начинать строить какие то планы, необходима, как минимум, годовая - полуторагодичная статистика того, куда и сколько тратится человеком или семьей. Мы пока что размер компании не рассматриваем – начнем с себя. Потому что в первую очередь, для того что бы начать что-то делать в компании, нужно приучить к культуре трат (дисциплине) себя лично. Итог: Если вы положительно отвечаете на вопрос «Стоит ли планировать финансы», то начинать надо с самого малого – начать фиксировать свои расходы. Не поленитесь, после каждого раза, когда Вы открываете кошелек или портфель, зафиксируйте те деньги, которые вы потратили. Я вам обещаю, что вы будете удивлены, когда приятно, когда не очень, к концу недели или месяца. Когда вы сделаете этот маленький шаг, он сильно изменит ваше отношение к деньгам и финансовому планированию. Во второй части я хотел бы поговорить о финансовом планировании в компании. У некоторых есть внедренный инструмент под названием Финансовое планирование (ФП), у некоторых нет. Я хотел бы обсудить один из важных элементов, по отношению к которому жизнь доказывает, что он-таки да, очень важен. Хотел бы рассмотреть такое понятие, как резервный фонд. Суть его сводится к следующему: еженедельно или ежемесячно, в зависимости от того, как подводятся финансовые итоги, компания откладывает часть от оборотных средств в резервный фонд. Это может быть 2%, 3%, 10%. Это тот объем, который не тяжело отложить, и при этом за полгода, год может составить сумму, которая реально может оказать неоценимую помощь компании в

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

тяжелый момент. Подводя итоги моего личного использования в практике данного совета, на первом этапе я задавался вопросом: «Когда я пойму, что можно воспользоваться резервным фондом?», на что я услышал следующее объяснение: «Когда этот момент придет, вы четко осознаете, что вот он». Если посмотреть на окружающую ситуацию на сегодняшний день, я вижу, что для большинства компаний вот он, видимо, сейчас и пришел. Общаясь с руководителями и собственниками крупных компаний, понимаю, что, к сожалению, многие пренебрегали данным знанием или данным мыслями, что этот фонд надо было создавать еще раньше, как раз для таких ситуаций. Расскажу еще один интересный момент по поводу резервного фонда. Но уже не в рамках компании, а в рамках семьи. Я в счастливом браке уже 13 лет. Моя супруга с самого начала говорила, что у нас должен быть семейный резерв на возможные ситуации и непредвиденные расходы. На что я, уже будучи руководителем и совладельцем компании, говорил, что у нас хорошая, здоровая компания, которая сможет в любой момент помочь выйти из любой сложившейся ситуации. Супруга отвечала: «Компания это хорошо, но в нашей семье должен формироваться самостоятельный фонд, который бы ни от кого не зависел, а просто был самостоятельной единицей». Несколько лет назад, ознакомившись со многими трудами на эту тему, я пришел к ней и сказал: «Дорогая, таки да, ты была права, и мы будем формировать семейный резервный фонд». Этот резервный фонд у нас благополучно существует. Подводя итоги главы второй и всей статьи в целом, хочу сказать, что создание резервного фонда – это спасательный круг для любой семьи и компании. Поэтому большая просьба ко всем, может быть даже граничащая с требованием, – начните его создавать! И вам будет намного легче и безопасней при любых поворотах, которые готовит нам судьба, чтобы они проходили намного мягче, без лишних ненужных эмоций, а только в каком-то драйве и ощущении того, что вы влияете на ситуацию, а не поддаетесь тому, что происходит извне. Поэтому – будьте больше причиной, и желаю всем удачи! С большой надеждой на того, что вы примените в своей жизни хотя бы эти два принципа.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Тайм-менеджмент владельца бизнеса Людмила Богуш-Данд

то новое, актуальное в условиях всемирного финансового кризиса. А также этот год стал годом моего персонального выхода на другие орбиты рынка. 13 лет моего тренерского опыта до этого были годами работы с крупными, в основном иностранными компаниями, а большую часть студентов на моих тренингах составляли топ- и мидл-менеджеры и рядовые наемные сотрудники. Общаясь с собственниками бизнеса, я работала с ними в основном как с заказчиками обучения для персонала. Или оказывала услуги персонального коучинга.

«… - для того чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?» (М.Булгаков, “Мастер и Маргарита”) В 1999 году я стала совладельцем тренинговой компании и одновременно предоставляла тренинги по управлению временем. У меня есть своя, авторская технология, свои, запатентованные инструменты, а с 2009 года я стала самостоятельным владельцем компании. 2010 год был важным переломным моментом в моей жизни и как проверка на выживание, и как необходимость вывести на рынок что-

Но 2009 год изменил многое, он сменил лидеров, он перемешал позиции в компаниях, он вернул многих собственников к штурвалу управления. И какой бы ни была модель поведения владельца, но каждый из них стремился к тому, чтобы спасти бизнес. Для спасения своего бизнеса я запустила несколько новых проектов, продиктованных текущими потребностями рынка, а в 2010 году пошла на обучение в Школу Владельцев Бизнеса. Никогда до этого я не смотрела на позицию собственника бизнеса как на нечто особенное, никогда до этого я не слышала о том, что владелец также может быть профессиональным владельцем, и никогда до этого я не общалась столь тесно с другими собственниками. Раньше я называла нас, собственников бизнеса, привычным словом “предприниматель” и не задумывалась о той роли и ответственности, которую берет на себя человек, организующий бизнес. И теперь, когда в моей продуктовой линейке появился тренинг “Управление временем для владельцев бизнеса”, я могу точно сказать, что слова Булгакова, приведенные эпиграфом к этой статье, наконец-то обрели для меня смысл. Только владелец бизнеса яв-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

ляется человеком, способным ставить цели “на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу...”

Главная особенность тайм-менеджмента для владельца в том, что планы составляются на весьма длительные сроки

Мне довелось когда-то узнать, что некоторые японские компании имеют Видение на 200-300 лет вперед, мне известен план постройки “Пирамиды” в Токио, которая должна быть сдана в эксплуатацию в 2106 году. И все это были вещи из “другого мира”. А сегодня у меня есть настоящие, живые примеры людей, планирующих будущее своих компаний на десятки лет, более того, у одного из моих выпускников, владельца украинского бизнеса, есть Видение его компании на 200 лет вперед. И если говорить такими категориями в среде наемных руководителей, пусть даже очень высокого уровня, то вам почти обеспечены усмешки или кручение пальцем у виска. А теперь представьте, что я рассказываю это на встрече какого-нибудь клуба для владельцев, какой будет их реакция на подобную новость? Я точно знаю, потому что видела: заинтересованное уважение к услышанному и задумчивость по поводу себя “надо бы и мне тоже...” Не будет обесценивающей критики! Будут уважение и интерес. Потому что, в отличие от наемного руководителя или сотрудника, каждый нормальный владелец, создавая бизнес, стремится сделать этот бизнес максимально выживательным и успешным на многие годы. И если получится, так еще и привлечь к этому бизнесу своих детей так, чтобы они стали продолжателями дела, в которое была вложена душа и которому была посвящена жизнь. И поэтому первая и главная особенность тайм-менеджмента для владельца в том, что планы составляются на весьма длительные сроки, без кокетства и с полной ответственностью, минимальный срок – 20 лет! Следующей важной составляющей планирования времени собственника является то, что области планирования отличаются от того, что предлагается “нормальным” людям. Вла-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

делец бизнеса в свой личный план обязательно вносит план развития своего бизнеса и план развития себя, как человека, от которого этот бизнес полностью зависит. Поэтому владелец бизнеса, смотрящий далеко вперед, вносит в свой личный план и то, в какой физической форме сам будет находиться через 20 лет, и то, какое место в обществе он будет занимать. Я вспомнила сейчас пример одного из моих студентов, с которым работала еще тогда, когда его компания была лишь крупным национальным дистрибьюторским центром, и в компании работали около 500 человек. И во время индивидуального коучинга он сам озвучил цель стать “производственным диктатором” на рынке, который он обслуживает как дистрибьютор, а сотрудники во время корпоративного обучения постоянно генерировали идею того, что видят в собственнике мощного политического лидера. И надо сказать, в тот момент для него идея, что он может и должен быть социально-влияющим лицом в стране, оказалась совершенно новой. Но как грамотный собственник, он быстро сориентировался, построил план работы с бизнесом и работы по персональному росту и развитию, и как результат, сегодня эта компания – крупный производитель с общим количеством персонала более 20 000 человек и с офисами в различных странах мира, а сам он является активно-влияющим и общепризнанным лидером в бизнесе и стране. Поэтому, составляя свои жизненные планы, владельцу бизнеса следует помнить о том, что его личность и его социальная активность являются важными факторами, влияющими на успех его компании. И значит, необходимо вносить в свои планы и обучение, позволяющее двигаться в ногу со временем, и участие в различных социальных мероприятиях, поскольку от уровня осведомленности и уровня социальной значимости собственника во многом зависят скорость развития всей компании и ее позиция на рынке. И третьей особенностью тайм-менеджмента

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

для владельца, о которой стоит сказать в этой статье, является то, что стоимость (монетизация) его персонального времени значительно отличается от ценности времени любого сотрудника его компании, какой бы высокий уровень этот сотрудник ни занимал. И если провести несложные расчеты, то вы сможете увидеть, во что вашей компании обходится неверно использованный час или зря потраченная минута вашего времени. И это означает, что каждое действие, которое вы совершаете, должно быть, во-первых, действием осознанно выбранным, и, во-вторых, осознанно выполненным. Единственным способом и выбирать, и выполнять действия осознанно является знание и понимание своих стратегических целей. Чем бы вы ни занимались, работой или отдыхом, вы должны извлечь из этого времени максимум того, что оно вам может дать! Не стоит смешивать обучение с решением рабочих вопросов, отдых с рабочими разговорами по телефону, работу с выяснением семейных отношений и т.д. Вспомнила еще один случай, когда в сауне дорогого отеля встретила знаменитого шоумена, который сидел на краю лежанки и с грустно-напряженным лицом что-то высматривал через стекло двери. Проследила за его взглядом и увидела, что на скамейке за дверью

сауны лежит его мобильный телефон... Никому не пожелаю такого “легкого пара”. Итак, подведу итоги. В чем же особенности тайм-менеджмента для владельца бизнеса: 1. Планирование бизнеса на максимально длительный период времени, лучше за пределами вашей жизни. 2. Планирование своего персонального развития как залога успешной деятельности компании. 3. Извлечение максимальной пользы из каждой минуты в соответствии с тем, для чего эта минута предназначена, исходя из стратегических личных целей.

Планирование своего персонального развития как залога успешной деятельности компании

Для того чтобы время владельца бизнеса было использовано в соответствии с этими критериями, в первые же сесии обучения Школы Владельцев Бизнеса включено обучение управлению временем по моей методике, которую сейчас применяют люди в 88 странах мира, и с использованием одного из моих инструментов тайм-менеджмента, планировщика BogushBook. Людмила Богуш-Данд, тренер-консультант, владелец компаний “BogushTime” (Украина) и “BogushTech” (США).

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КОМАНДА — СЕМЬЯ

Команда — семья Алексей Елисеев Владелец компании “Мастерская рекламы “Свитовит”

Мой идеальный образ – это команда-семья

дним из главных вопросов в бизнесе я считаю вопрос построения команды. Это как фундамент для строительства вообще любого бизнеса. Если у Вас есть отличная команда, то, в принципе, чем заниматься, уже не так важно, Вас всюду и всегда будет ждать успех. Ведь не секрет, что бизнес делают люди, и Я, как владелец компании, не могу во всех вопросах положиться только на себя, поэтому команда, которая, так же как и Я, будет заинтересована в достижении цели,

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

замотивированная, будет способна сама решать все вопросы, которые встают перед ней. Команда, которая постоянно ищет новые возможности, команда, которая свято чтит и движется навстречу нашей мечте, – это ключ к достижению успеха. Мой идеальный образ – это команда-семья, такой тип взаимоотношений в коллективе, когда сотрудники делятся друг с другом своими победами и проблемами, когда они бескорыстно,

КОМАНДА — СЕМЬЯ

по воле души, а не в приказном порядке, помогают друг другу не только в производственных вопросах, но и в личной жизни, вместе, рука об руку движутся к общей цели, делая себя и других счастливее, когда они чувствуют сплочённость и понимают, что вместе они сила, вместе они становятся непобедимым единым механизмом. Лет пять назад я участвовал в одном очень интересном мероприятии: альтернативно-деятельной игре (АДИ). Проводил её предприниматель из России Юрий Мороз. Суть игры заключалась в командной работе: команде даётся задача, на первый взгляд невыполнимая. Например, вопрос: как сделать всех людей счастливыми. Когда над этим вопросом думает один индивид, ответ получить крайне сложно по ряду причин – одни и те же мысли в голове, переливание из пустого в порожнее, нехватка опыта в жизни и каких-то данных, копание в себе и т.д. И пока что-то новое не заходит извне, ничего не приходит на ум. Как раз коллективное решение задачи даёт поразительный результат. Суть этого мозгового штурма в том, что каждый высказывает свое мнение, следующий подхватывает мысль предыдущего и продолжает её приходящими на этот счет мыслями. Ещё важным обстоятельством этой игры является то, что все задают друг другу вопросы, на которые нельзя давать простой ответ типа «да» или «нет», а можно отвечать только в развернутом виде. Ответ должен быть откровенным и реально твоим, идущим из глубины сознания, никто не критикует друг друга, и с каждым ответом они становятся более откровенными. Эффект был поразителен! Командой вопросы решались в десять раз быстрее и мощнее, чем

решения в сумме ответов участников команды, можно сказать решения в геометрической прогрессии, и главное – решения находятся на любую проблему. Скорее всего это связано с тем, что все мы в глубине души знаем ответы на все вопросы, но сами не можем их вытащить наружу, а командной работой эти ответы материализуются. Ещё один важный момент этой игры – сплоченность всей команды: по прошествии многих лет мы до сих пор общаемся и помогаем друг другу, хотя вместе провели всего лишь три дня! И вот главная задача руководителя компании на первом этапе – как раз построить команду и выстроить взаимоотношения в коллективе таким образом, чтобы эта команда становилась семьёй. Если брать лично мой опыт в этом вопросе, то в цифрах его можно выразить так: на конец 2013 года в моей компании работало 15 человек, и я занимался всеми работами, которые можно представить – я был монтажником, макетчиком, сборщиком, менеджером, продавцом, директором, бухгалтером, отделом кадров и прочее.

Коллективное решение задачи даёт поразительный результат

Мой рабочий день занимал шестнадцать часов, а мысли о работе все двадцать четыре часа. Подсознательно я понимал, что надо делать, но как это делать, я не имел понятия. На сегодняшний день у меня в коллективе уже семьдесят пять человек (рост в пять раз!) и к концу года ожидается около ста-ста двадцати человек, и я жду, что команда принесет в декабре месяце валовой доход в размере 1 млн. долларов (рост в 10 раз!). И это не просто коллектив, это та команда, которой я могу гордиться, это та семья, на которую я могу положиться. Моё личное достижение – я перестал быть всем в компании, теперь я просто Глава компа-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КОМАНД — СЕМЬЯ

нии, теперь я занимаюсь в основном одной работой – стратегическим развитием компании, той работой, которой до этого не занимался. Собственно, ей не занимался никто.

Моё личное достижение – я перестал быть всем в компании, теперь я просто Глава компании

Как я уже писал выше, «что делать» я примерно понимал, но «как это делать» для меня было тайной, и на этот вопрос мне ответили специалисты «Visotsky Consulting». Причём «ответ» был настолько чёткий и ёмкий, что просто поэтапное внедрение инструментов управления в том виде, как они предложили, дало мне мгновенный результат без каких-либо головных болей и проблем в компании. Это просто сразу заработало. И если на момент начала моего участия в консалтинговом проекте “Школа Владельцев Бизнеса” сотрудники с недоверием отнеслись к этой затее, основным аргументом, конечно, была высокая (на тот момент) цена, то по прошествии нескольких месяцев они стали ярыми поклонниками, видя результаты для себя лично и для компании в целом. А теперь 5 человек еще и проходят Школу топ-менеджеров и очень этим довольны. Ну и конечно, успех внедрения, опять–таки, напрямую зависел от человеческого фактора. Я поставил на пост отличного исполнительного директора, который является моей надёжной опорой. Кстати, пришел он ко мне на работу водителем, потом был рабочим, монтажником, на-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

чальником производства, то есть прошел весь путь в коллективе. Особо хотелось отметить руководителя департамента построения. Молодая девушка, пришедшая ко мне после отработки на заводе по распределению, оказалась той единицей в нашей обойме, которая непосредственно и построила нашу команду, собрав весь коллектив. Светлана мало того, что набрала действительно энергичных, эффективных сотрудников, она умудрилась взять на работу самых красивых девушек и образованных ребят. Сейчас, зайдя на производство, люди поражаются ясным, образованным взглядам ребят, многие из которых с высшим образованием. Это не те работяги советских времён с заводов – грязные, пьяные, с потухшими глазами. Это реально элита государства, с горящими глазами, с которыми можно построить по-настоящему счастливое будущее. А девушки, которые сейчас работают у нас, – это просто «цветник» нации, настоящие славянские жен-

щины, способные не только всецело отдаваться работе в коллективе, но и быть отличными жёнами и матерями. Кстати, материнство и семья в нашем коллективе – это отдельная тема, о которой я тоже вкратце расскажу, так как это тоже очень успешный шаг в построение команды-семьи.

КОМАНДА — СЕМЬЯ

Дело в том, что полгода назад мною было принято решение и выпущена соответствующая оргполитика, которая в коллективе была прозвана как «детская». Суть её заключается в том, что все наши сотрудницы, уходя в декретный отпуск, единоразово получают компенсацию в размере полугодового оклада, плюс на рождение ребёнка одну тысячу долларов как помощь на срочные нужды (коляска, кроватка и т.д.) и плюс мы помогаем матери каждый месяц в течение всего срока декретного отпуска (три года) в размере половины оклада с учетом индексации (плюс она получает от государства пособие), а мужчины до достижения двенадцати лет ребёнку – десять процентов от своего оклада сверху за каждого ребенка. Суть в том, что он, работая на меня, не всегда может уделить семье достаточное время семье и помочь жене, а так на эти дополнительные деньги он бы смог нанять домработницу или няню. Эта политика была одобрена коллективом: люди понимают, что этот груз всецело лёг на их плечи, фонд материнства создан в том числе и за счет урезания фонда заработной платы, но они также понимают, что теперь они причины вообще развития и процветания всей страны и если не хотят или не могут взять ответственность за свою семью или ребёнка, то хотя бы так косвенно помогают этому процессу. Вернусь к успешным действиям. Итак, первое – успешный наём (отдельная благодарность компании Performia, благодаря которой осуществляется наём), второе – доведение целей, замыслов. Каждую неделю (теперь уже раз в две недели) проходят собрания. На этих собраниях я доношу: куда мы движемся, как мы будем развиваться и когда этого достигнем. Это очень вдохновляет коллектив, заряжает его и проясняет путь. В целом у нас в компании очень много общения, я лично общаюсь с коллективом по любым вопросам, общается директор, люди чувствуют, что их

тут уважают, любят и они находятся в безопасности. Некоторые сотрудники даже признают, что в коллективе знают о них больше, особенно об их проблемах, чем в семье, то есть здесь они проявляют больше доверия. Ещё одно успешное действие – корпоративы. Они сплачивают коллектив в несколько раз быстрее обычной работы. Корпоративы у меня строго «трезвые», это прописано в оргполитике. А там, где нет алкоголя, там обязательно должна быть программа, и мы успешно с этим справляемся. Также не менее успешное действием – делегирование. Раньше я боялся передавать дела, думая, что никто не справится так, как я, и боялся потерять контроль над тем или иным процессом. Сейчас я жду от подчиненных только результатов по поставленным задачам, а если быть точнее, то от директора, и у меня нет больше страхов за что-то не так сделанное, я стал понимать, что специалист справится с задачей не хуже, а зачастую и лучше, чем я.

Это очень вдохновляет коллектив, заряжает его и проясняет путь

Не все так безоблачно, как хотелось бы, существует ещё куча проблем, которые предстоит решить. Например, одна из них: мы открыли филиал в г. Гродно, что за 600 км от нас, и пока мне четко непонятно, как создать хотя бы близкий уровень общения с сотрудниками филиала, чтобы мотивировать их, но любые трудности только закаляют и подразумевают поиск решений. В целом за последние 9 месяцев я и коллектив очень «окрылились», и если в январе, когда я только доводил наши планы (100 человек коллектива и 1 млн $ в конце года в месяц), они пугали, вызывали смех и чувство того, что владелец тронулся умом, то сегодня ни у кого нет и тени сомнения в том, что мы этого добьемся. И теперь мною озвученные планы на будущий год и пятилетку в целом вызывают только неподдельный энтузиазм и стремление как можно быстрее реализовывать их!

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СИСТЕМА ЭЙНШТЕЙН

СИстема веб-обучения Александр Высоцкий

Вы когданибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

аш опыт внедрения инструментов управления в малом и среднем бизнесе позволил выявить несколько явных моментов, влияющих на успех проекта. Мы наблюдали за тем, какую роль играют сотрудники в процессе внедрения: в одних случаях они становятся активными помощниками владельца компании и приветствуют изменения, в других случаях владелец тратит много сил, чтобы уладить их недовольства измерениями.

Не только затраты сил, но и качество внедрения и использования инструментов управления в значительной степени зависит от отношения к ним сотрудников. А отношение сотрудников полностью определяется тем, насколько они понимают эти инструменты, как их использовать в работе и как такое использование влияет на результаты работы. Чем глубже такое понимание, тем легче внедрять инструменты. Очевидно, что сотрудников необходимо обучать инструментам управления, причем это необходимо делать непосредственно во время внедрения. Например, внедряют в компании регламенты

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

в отношении письменной коммуникации, недостаточно просто эти правила описать, нужно обучить сотрудников. Но как это сделать без вреда для текущей работы? Как это сделать, не имея собственных преподавателей? Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления? Нужно сложить зарплату преподавателя, расходы на аренду помещения, расходы на проезд к месту обучения, стоимость рабочего времени сотрудников (расходы на содержание в это время их рабочих мест и инструментов, заработную плату и налоги). Даже приблизительный подсчет показывает, что стоимость обучения сотрудников традиционными способами (лекции, семинары, самостоятельное изучение материалов) базовым инструментам управления – тысячи долларов на одного сотрудника. Для большинства компаний малого и среднего бизнеса это слишком дорого, поэтому владелец собственноручно проводит занятия с сотрудниками, чтобы снизить расходы. Но при этом они все равно остаются слиш-

СИСТЕМА ЭЙНШТЕЙН

ком высокими – ведь рабочее время сотрудников стоит дорого, а рабочее время владельца еще дороже. Кроме того, возникает проблема новых сотрудников – ведь никто не будет отдельно с каждым новым сотрудником проводить все занятия. Чтобы решить эти проблемы и наши клиенты могли обучать своих сотрудников с минимальными затратами времени и денег, мы разработали систему веб-обучения “Эйнштейн”. Система предназначена для дистанционного обучения для сотрудников компаний, владельцы которых проходят Школу Владельцев Бизнеса. В “Эйнштейн” есть 12 видео-курсов. Во время прохождения каждого из курсов сотрудник изучает, как и зачем использовать определенный инструмент управления. Система устроена таким образом, что каждый курс можно пройти за несколько дней, тратя на это 30-45 минут в день. Чтобы изучить все инструменты управления, сотруднику достаточно 2-3 месяца, при этом он обучается без отрыва от работы, прямо на своем рабочем месте, если у него есть персональный компьютер. Либо он проходит курсы на специально оборудованном месте, если у него рабочего компьютера нет. Так как это дистанционное обучение, то вы избавляетесь от больших операционных расходов: сотрудникам не нужно никуда ездить, не нужно тратить время на это. Очень важный момент – во время обычного обучения с помощью семинаров или лекций преподаватель может исказить какие-то данные, а сотрудник может просто не понять что-то. На обычных занятиях (семинары и лекции), как правило, никто не проверяет качество усвоения материала. Письменные отзывы после такого об-

учения не позволяют проверить, в какой степени был усвоен материал. Поэтому, даже если мы тратим деньги и время на такое обучение, нет гарантии, что знания усвоены. В системе веб-обучения “Эйнштейн” после изучения каждой отдельной темы, каждого важного данного и после завершения отдельного курса проводится тестирование. Сотрудник просто не может продолжить обучение, если не ответил правильно на вопросы теста, ему придется еще раз переизучить материал, с которым он не справился. Система тестирования не позволяет просто “запомнить и выдать правильный ответ”. В большинстве тестов вопросы сформулированы так, чтобы ответить на них можно было, только если есть понимание предмета. Видеоматериалы курсов “Эйнштейн” – это не видеозаписи с семинаров или тренингов. Каждый курс был тщательно разработан, каждый фрагмент видео был снят по отдельному сценарию, чтобы точно донести идею с минимальными затратами времени. Очень много идей, которые тщательно рассматриваются в курсах, нет ни в книгах, ни на семинарах и даже на “Школе Владельцев Бизнеса”. Ведь все эти курсы были составлены на основе опыта внедрения инструментов, чтобы дать ответы на все вопросы, которые возникают у руководителей и рядовых сотрудников компаний. В процессе разработки курсов принимают участие самые компетентные специалисты нашей компании.

Чтобы изучить все инструменты управления, сотруднику достаточно 2-3 месяца

Благодаря тщательно разработанным материалам, дистанционному веб-обучению и контролю качества каждого отдельного шага обучения мы добиваемся очень высокого качества.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

СИСТЕМА ЭЙНШТЕЙН

штейн” позволяет добиться поразительных результатов во внедрении и поддержании инструментов управления. Один из отзывов о системе веб-обучения “Эйнштейн”:

“Эйнштейн” позволяет добиться поразительных результатов во внедрении и поддержании инструментов управления

Список курсов, доступных на данный момент: Технология обучения Ценный конечный продукт и обмен Профессионализм Как использовать организующую схему Статистики Формулы состояний Еженедельное планирование Коммуникации Как повысить эффективность Финансовое планирование Планы и программы Быстрое введение в должность (курс для руководителей). Можно сказать, что использование “Эйнштейн” для обучения сотрудников в процессе прохождения консалтинговой программы “Школа Владельцев Бизнеса” выводит внедрение на новый уровень. Если сотрудники очень хорошо понимают каждый из инструментов управления, применение будет качественным. Вы будете тратить гораздо меньше усилий на то, чтобы поддерживать эти инструменты в работающем состоянии. Будет легче внедрять и поддерживать стандарты. С момента своего запуска в сентябре 2013 только за первый год сотрудники компаний завершили более 8500 курсов. После тестирования в течение года использование “Эйнштейн” для обучения ключевых сотрудников и руководителей компании стало обязательным условием прохождения “Школы Владельцев Бизнеса”. Сейчас это неотъемлемая часть нашей консалтинговой программы. И использование “Эйн-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

“Я завершил курс Ежедневное планирование и могу сказать, он просто меня поразил!!! С первой же лекции стало ясно, что будет жесть, ведь в ней я настолько увидел себя и ответил себе на столько вопросов, что даже сформулировал идею налаживания личной жизни!

И конечно, сейчас я уже обдумываю варианты того, как я это применю в работе. Ведь то, что я увидел в примерах, это же вылитый я! И настолько в точку этот курс! И настолько просто доносит Александр работу с Боевыми планами!! Я, оказывается, делал его наоборот, от продуктов!! Не от квот, еще таким важным это считал, мол я не от действий, а от результата. Я действительно получил такие данные, добавив этот курс к курсу Статистики, что по-другому взглянул на мой пост, на работу на этом посту и НА ПРИЧИННОСТЬ НА ЭТОМ ПОСТУ! Я не могу дождаться применения этого на рабочем месте!”

Дмитрий, руководитель отделения квалификации, компания “ТСО”, г. Харьков

ДВЕ ТИПОВЫЕ ОШИБКИ

Две типовые ошибки руководителей в управлении отделом продаж Евгений Котов Котов Евгений, владелец консалтинговой компании «Practicum Group»

персоналом. Но мне довелось наблюдать десятки бизнесов, где руководитель отдела продаж настолько увлекался самим процессом продаж, что не выполнял свои основные функции, касающиеся управления. Давайте рассмотрим некоторые очевидные вещи, которые необходимо знать каждому руководителю, когда речь идет о продажах и не только.

ногие из тех, кто сегодня руководит подразделениями продаж, сами когда-то были продавцами. Более того, многие до сих пор сами продают и, по сути, совмещают должность руководителя с должностью продавца. С одной стороны, это плюс, так как, являясь практиком в продажах и, так сказать, поддерживая “спортивную форму”, управляющий будет иметь хорошую реальность в отношении рынка, клиентов, объемов и т.д. А также он сможет разговаривать на одном языке с продавцами, что, конечно, немало- важно для эффективного управления

Для начала стоит вспомнить о том, что есть две основные функции, которые должен выполнять любой руководитель, – это ставить задачи и добиваться их выполнения. И конечно, многие руководители не забывают ставить задачи отделу продаж. Это, как правило, выражается в постановке плана продаж на месяц, квартал, год. Но при этом бывает такое, что сам руководитель закрывает собственными продажами этот план на 50%, а то и на все 80%! Возникает вопрос – а что тогда делают продавцы? А они закрывают оставшуюся часть плана... И вроде бы результат – план выполнен, но в действительности это возможно лишь до тех пор, пока количество клиентов и объем продаж не достигают определенного “критического” уровня. Так как если компания растет, то один человек, чисто физически, не успеет обработать большое количество клиентов. И отсюда “растут ноги” перегруженности руководителя, невыполненных планов продаж, низкой эффективности персонала и т.п.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ДВЕ ТИПОВЫЕ ОШИБКИ

Соответственно, первая задача, которую необходимо выполнять системно в отделе продаж – это ставить задачи по выполнению плана. Причем каждому продавцу индивидуально, то есть распределять квоты по доходу между всем отделом. И тем самым делегировать часть продаж на отдел, а не закрывать самостоятельно на постоянной основе низкую эффективность продавцов. Конечно, это мысль не новая, но как показала моя практика работы со многими компаниями, даже у самых “продвинутых” это не делается или в лучшем случаи делается иногда.

Вторая задача, которую необходимо выполнять руководителю после того, как планы поставлены, – это добиваться их выполнения. И вот здесь начинается самое интересное.

Какое решение? На самом деле решением является то, что несмотря на эмоции сотрудников, которые появляются в момент, когда от них требуют результат, нужно просто игнорировать и продолжать требовать. Вместе с тем, конечно же, руководитель должен заботиться о том, чтобы продавцы знали продукт и технологию продаж. А соответственно руководителю нужно периодически организовывать обучение для продавцов как по продукту, так и по технике продаж. И делая это, так или иначе, руководитель начнет добиваться успехов в управлении, так как сотрудники начнут получать результаты. А там где результаты, там и “боевой дух” на высоте, то есть настроение и желание работать. Примечательно то, что каждый раз, как только эффективность сотрудника падает, то появляется усталость и желание “отдохнуть от всего”. Когда кто-то из сотрудников начинает говорить мне, что он устал и хочет в отпуск, первое, что я делаю, – это проверяю его показатели в работе. И практически каждый раз я обнаруживаю невыполненный план или незавершенные дела, которые должны были быть давно сделаны. Однако как только я добивался от сотрудника, чтобы он исправил положение дел, его настроение менялось, и «отпуск» мог подождать...

Как только руководитель начинает требовать результаты, начинаются “эмоции” со стороны персонала: оправдания, претензии, сбрасывания ответственности на: клиентов, высокие цены, конкурентов, коллег, некорректно поставленный план продаж и т.п. Это краткое перечисление того, с чем приходится работать

Основное, что необходимо делать руководителю, – это ставить задачи и добиваться их выполнения. Не делать этого, значит пускать дела на самотек и погружаться в рутину. Не наступайте на эти «грабли», будьте руководителем в полном смысле этого слова.

Очевидно, что отсутствие индивидуальных планов по продажам снижает эффективность отдела продаж в целом. Потому что любой хороший управленец знает, что если проанализировать вклад каждого продавца в общий план, то получатся разные цифры. Лично я не встречал такого, чтобы все в отделе продавали одинаковые объемы. А значит, каждому нужно ставить план, соответствующий его возможностям, которые, кстати, часто упираются в такие факторы как: клиентская база, типы клиентов, продуктовая линейка, опыт продаж, квалификация, показатели за предыдущий период и т.д. Всё это необходимо брать в расчет. И тогда каждый продавец имеет собственную цель, которую необходимо достичь в определенные сроки. То есть резюмируя стоит отметить, что руководитель должен работать над тем, чтобы: а) анализировать, кому и какой план поставить, и б) ставить планы и доводить их до сведения каждого сотрудника отдела продаж.

руководителю. А так как это не является комфортным для него по сравнению с тем, что ему приходится делать, находясь в должности продавца, то он начинает избегать функции руководителя. То есть продолжает сам больше заниматься продажами, вместо того чтобы добиваться от продавцов выполнения плана. А это не является правильным. И конечно, ведет к перегруженности руководителя и низкой эффективности команды, как описывалось выше.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНСТАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Этапы развития консалтинговой компании Алена Шипош Исполнительный директор управляющей компании Высоцкий Консалтинг

оказываемые компетентными специалистами-практиками, которые, как правило, предоставляются на платной основе владельцам компаний и руководителям предприятий. Данные услуги выражаются в помощи собственникам и руководителям в анализе и решении проблем функционирования и развития бизнеса. Главной задачей услуги консалтинга является внедрение технических новшеств, управленческих решений и новых концепций по оптимизации работы компании в целях повышения эффективности, расширения и уменьшения затрат.

та статья в первую очередь будет интересна тем, кто любит понимать систему внутри и тщательно изучает данные, прежде чем решить, с какой консалтинговой компанией сотрудничать. Также статья ориентирована на тех людей, которые уже в консалтинговом бизнесе или планируют свой бизнес в консалтинге. Давайте разберемся с терминологией. Так как подходящих дефиниций слов я не нашла, предлагаю вам мое видение, частично скомпилированное из википедии и других источников интернета, а так же личных наблюдений. Консалтинг — это профессиональные услуги,

Не стоит путать консалтинговую компанию с тренинговой или обучающей компанией. Цель тренинговой компании – привлечь известного тренера, провести семинар или тренинг, в результате которого слушатели получат новую информацию или выработают навыки. Обучающая компания – просто обучает, не беря ответственности за применение, внедрение или использование полученных знаний. Как и любой другой бизнес консалтинговая компания начитается с идеи и цели. Продукт консалтинга сложный, не очевидный с первого взгляда, его сложно потрогать, оценить эффективность, а заплатить нужно до того, как ты услугу получишь. Такая неопределенность продукта дает лазейку для некомпетентных консалтеров и откровенных мошенников. Чтобы не получилось ситуации, когда клиент ожидал одно, а получил другое.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНСТАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Обязательно, если вы потенциальный клиент, выясните, какой ценный конечный продукт вы получите после того, как проект будет завершен. Если вы консалтинговая компания, очень важно сформулировать в деталях продукт, который вы обязуетесь предоставить клиенту. Например в Высоцкий Консалтинг Киев продукт компании сформулирован так: “Инструменты управления, применение которых увеличивает эффективность деятельности клиентов”. Ниже анализ условных типов консалтинговых компаний или последовательность этапов, которые проходит в своем развитии консалтинго-

вая компания. Эта информация будет полезна, чтобы понять, какую консалтинговую компанию лучше всего выбрать для решения вашей ситуации, или же чтобы понять, на каком этапе развития находится ваша консалтинговая компания. Если смотреть происхождение слова, то этап – это переход или место остановки. Поэтому этапом я тут обозначу тот отрезок в развитии консалтинговой компании, на котором она останавливается.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

1-й Этап. Консультант-одиночка. Как обычно это бывает, человек что-то прочитал, побывал на каком-то семинаре, прошел какое-то обучение, применил, получил успех (решил какую-то свою проблему) и начал рассказывать об этом друзьям, знакомым, они просили помочь и он начал консультировать. Кто решил идти дальше, понимает, друзья и знакомые заканчиваются, нужно искать клиентов. И дальше все по плану: самому продавать, предоставлять, собирать дебиторку, вести документы, решать проблемы, вести социальную активность, пиарить результаты, и так далее. Он

может поехать в вашу компанию, он может даже временно стать на какую-то должность в компании или войти в совет директоров за оговоренный процент. На этом этапе могут появиться 1-2 помощника, но дальше развитие бизнеса не идет. Это один из самых сложных этапов для перестройки, и большая часть консультантов навсегда остаются на этом уровне, боясь передать технологии, создать конкурентов или просто из-за нехватки времени заниматься развитием собственного бизнеса. Этот этап может длиться от года до бесконечности.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНСТАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Плюсы для консультанта: зависит только от себя, возможность предсказывать результаты, можно быть гибким, все лавры и слава, доходы тебе единственному. Плюсы для клиента: знает, кто будет предоставлять услугу, возможность оценить квалификацию еще во время продажи, все время консультанта доступно клиенту, гибкость консультанта, возможность договориться с консультантом, чтобы он стал на какой-то пост в компании, возможность переложить ответственность за компанию на консультанта. Минусы для консультанта: нет возможности вести одновременно много проектов, нет возможности расширяться, если заболел или в отпуске, все останавливается, технология может быть утрачена, если что-то с консультантом произойдет, самое узкое место в компании. Минусы для клиента: скорость проекта будет низкой, невозможно делать несколько задач по проекту одновременно, если консультант заболел, проект останавливается. 2-й этап. Профессионалы. На этом уровне уже начинается настоящий бизнес. Основатель, он же главный консультант нанимает себе большую команду от 6-10 человек и больше, распределяет функции, передает свои знания, активно обучает консультантов из своих сотрудников, но все еще предоставляет от 50 до 70% консалтинга лично, а остальное передает сотрудникам. Постепенно повышая уровень квалификации персонала, уменьшает свое предоставление до 20-30%. Это самый длительный период в становлении и он может занять от 2-х до 5 лет. Редко консалтинговая компания может похвастаться персоналом от 15-20 сотрудников и выше. Плюсы: стоимость услуг может стать дешевле, возможность делать несколько проектов одновременно, скорость предоставления растет. Минусы: на начальном этапе при передаче технологии приемникам может теряться качество.

3-й этап. Развитие сети. Это уровень, куда доходят единицы. На данный момент я знаю только несколько консалтинговых компаний в СНГ, которые полностью перешли на этот уровень, и еще ряд, которые частично тут, а частично находятся на предыдущем уровне. Это этап, когда есть управляющая компания, которая не предоставляет консалтинг, а создает филиалы, когда технология отлажена и отработана так, что есть возможность, минуя 1 и 2 этап, создать новую консалтинговую компанию и вывести ее на уровень полноценного самостоятельного предоставления и с высокими результатами внедрения уже в течение одного-двух лет. На этом уровне владелец занимается предоставлением консалтинга только 5-7%, остальное время посвящено совершенствованию технологии и созданию будущего. Плюсы: компании можно доверять, уровень продукта уже высокий, ошибки были выявлены и устранены на предыдущих этапах 4-й этап. Продажа франшиз и их обслуживание. 5-й этап.Создание международных много-языковых франшиз и открытие управляющих компаний на каждом континенте 6-й этап. Развитие продукта, создание новых продуктов, управление управлявляющими компаниями. Мы подробно рассмотрели, основные этапы, которые проходит в своем становлении консалтинговая компания, а также плюсы и минусы каждого периода развития. Право делать выводы, с кем лучше сотрудничать, я оставлю за клиентом. Если же вы консалтинговая, обучающая или тренинговая компания, которая хочет перейти на следующий этап и ищет опытных проводников, мы готовы принять ваши заявки на сотрудничество. Один человек в состоянии изменить мир, главное цель, знать правильный маршрут и иметь команду единомышленников. Присоединяйтесь! Нам нужны сильные и мощные партнеры!

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КРАТКИЙ СПИСОК ОБЯЗАНОСТЕЙ

Краткий список обязанностей руководителя Александр Высоцкий

Добиваться производства продуктов Первая обязанность руководителя – добиваться, чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 11 и должен действовать соответственно. Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством. Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем состоянии”,

необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание доброжелательного отношения начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения. Отдавать распоряжения Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содержат достаточно полную инфор-

Фаза 1 — начало новой деятельности. Руководитель работает в одиночку, в то же время обучая свой персонал

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КРАТКИЙ СПИСОК ОБЯЗАНОСТЕЙ

мацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность, руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.

которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысить эффективность.

Повышать ответственность подчиненных

Даже находясь в Фазе 22 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” – это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% Любое отданное устно распоряжение обязательно следовать этим правилам и требовать того же от должно быть продублировано письменно, это яв- каждого из подчиненных. ляется гарантией того, что ни подчиненный, ни сам руководитель не забудет. Организовывать

Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решения. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что должен сделать руководитель – добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение. Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.

Если он действует таким образом, уровень ответственности подчиненных начнет очень быстро расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с Для того чтобы успешно организовывать, необховышестоящим руководителем. На его рабочий стол димо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно, организонужно приносить предложения, а не проблемы. вывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудРазрабатывать инструкции ников, без составления различных бланков, форм и политику и инструкций и обучения персонала. Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию,

Действие руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.

Фаза 2 — управление построенной деятельностью. Руководитель добивается от своих сотрудников, чтобы работа была выполнена.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

КРАТКИЙ СПИСОК ОБЯЗАНОСТЕЙ

Планировать Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точного плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы на неделю, среднесрочные – на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения, – на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы – один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении. Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости - на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов, у него должен быть план и на ближайшую неделю, и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель, он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю. Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю.

Инспектировать Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов, недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность. Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания.

Координировать деятельность

Обучаться и обучать подчиненных

Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.

Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Координации должны проводиться регулярно, в определенное время, и это помогает ставить задачи и добиваться их выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.

Важная часть координации – оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой – нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому, оценивая негативные результаты, необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя – это желание его подчиненных делать работу, поэтому, оценивая результаты, это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2

Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных, так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт. Отрывок из новой брошюры “Обязанности руководителя”. Этот материал используется в процессе внедрения инструментов управления в программе “Школа Владельцев Бизнеса”

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №2