VISOTSKY Magazine #4 by Sergii Iuriev

№4 2017

Екатерина БАЛАНОВСКАЯ

ВЛАДЕЛЕЦ И ДИРЕКТОР:

В ЧЕМ РАЗНИЦА? Азат

Александр

Дмитрий

ИСАНГУЛОВ

ВЫСОЦКИЙ

КАЗАВЧИНСКИЙ

ЦИФРОГРАД: ОТ ОДНОГО ПЕЙДЖЕРА ДО СЕТИ ИЗ 50 МАГАЗИНОВ

КАКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ФАТАЛЬНЫМИ В КРИЗИС?

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

стр.

СОДЕРЖАНИЕ Как за 30 минут вдохновить компанию на подвиг? | Журнал «Visotsky. Стандарты управления бизнесом» Лучший корпоративный журнал Украины 2016 по версии Ассоциации корпоративных медиа.

Как стать «свободным боссом» при надежном директоре? | ДНК успешной компании | Стратегия компании |

Главный редактор Анастасия Мельникова

4 6

14 18

Как измерять результативность сотрудников? |

Какие ошибки руководителя могут оказаться фатальными в кризис? | Редакторы Александр Духота Сергей Юрьев

Медовый месяц для стажера. Как сделать так, чтобы сотрудник окупил себя уже в первый месяц работы | Самая успешная инвестиция — инвестиция в себя |

Дорогой руководитель!

Выпускающий редактор Евгений Киршенин

Вы держите в руках четвертый выпуск журнала Visotsky Consulting. В этом выпуске мы собрали статьи от владельцев бизнеса из 4 стран СНГ. Все эти предприниматели в той или иной степени достигли успеха, несмотря на то, что их компании работают в нестабильных экономических условиях. Эти компании пережили взлеты и падения, на пути их становления была масса барьеров. Но вопреки всем сложностям на сегодняшний день это процветающие бизнесы, а их владельцы — настоящие истории успеха.

От «пожарника» до профессионального владельца: как я взял бизнес под полный контроль |

Достижения выпускников и участников Школы Владельцев Бизнеса с сентября 2015 по октябрь 2016 | Литературный редактор Татьяна Баранова

Владельцы компаний, которых вы встретите в этом журнале, используют инструменты управления. Они не просто построили бизнес, они выстроили настоящую систему, которая позволяет им по-настоящему гладко управлять своим детищем.

О целях, команде и ответственности | Карта выпускников ШВБ |

Наша консалтинговая компания Visotsky Consulting помогает предпринимателям наладить такую систему управления и оптимизировать бизнес-процессы в компаниях малого и среднего бизнеса. Благодаря консалтинговому проекту «Школа Владельцев Бизнеса» мы предоставляем возможность бизнесменам со всего СНГ по-новому взглянуть на потенциал своей компании и вывести ее на новый уровень развития и организованности.

Дизайнер Валентин Крыжановский

Школа Владельцев Бизнеса |

Brave Branding

Как вывести свою компанию на международный рынок |

Типография «Новый друк» Тираж 5000 шт.

Все о статистиках |

54 66

Маленькие шаги к большому успеху. Интересные кейсы, о которых вы не знали | Команда нового поколения |

В этом журнале Вы встретите ситуации, которые будут знакомы вам. Все владельцы справлялись с трудностями. Прочитав этот журнал, вы посмотрите на свою компанию под новым углом и получите решения бизнес-проблем, которые так долго искали.

Беговая дорожка успеха. Что я делаю и зачем |

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Система дистанционного обучения EINSTEIN

От долгов к доходам, или Как научиться контролировать свои финансы | Цифроград. От одного пейджера до сети из 50 магазинов |

Крутой взлет на уровень компетентности | Новости Visotsky Consulting |

Чем технология управления, разработанная Л. Роном Хаббардом, отличается от других систем управления? | Простые советы по внедрению инструментов управления |

Корректор Ирина Матинова

| 95

102

КАК ЗА 30 МИНУТ ВДОХНОВИТЬ КОМПАНИЮ НА ПОДВИГ?

Если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными

ЧТО СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ, ЕСЛИ В РАБОЧЕМ КОЛЛЕКТИВЕ РЕЗКО УПАЛА МОТИВАЦИЯ? КАКИМ ОБРАЗОМ НАСТРОИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ НА КОНСТРУКТИВНЫЙ ЛАД?

никших проблемах и, не дождавшись ответа, сам начинает на него отвечать, высказывая собственные предположения. В таком случае методика не срабатывает, поскольку не происходит «расфиксирование» проблемы. Вторая ошибка — услышав о проблемах, руководитель бросается сам их преодолевать. Он сразу озвучивает готовое решение, не давая команде возможности найти собственный путь и «прожить» эту задачу. Но предложенная тут процедура не заключается в том, что руководитель должен решить проблему коллектива. Главная задача — просто выяснить, какие у подчиненных накопились сложности, чтобы они выговорились, а затем напомнить о целях, побудить их рассказать о победах и затем отправить их работать. Именно так. Не стоит ожидать, что вам сразу и легко все удастся. Здесь нужен определенный навык. Но когда вы освоите эту методику, то я вам гарантирую, что за 30 минут вы сможете значительно улучшить эмоциональное состояние целой группы людей. Это выглядит как магия, но оно действительно работает.

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными

аверняка многие руководители сталкивались с ситуацией, когда в определенный момент — из-за сложностей в работе, управленческих ошибок или каких-то внешних проблем — дельный сотрудник либо целое подразделение падает духом. И любой руководитель прекрасно понимает, что в таком состоянии высоких результатов у компании не будет: если эмоциональное состояние сотрудников негативное, о прибыли можно и не мечтать. Однако есть один очень простой способ, который позволяет буквально за полчаса вдохнуть жизнь в упавших духом сотрудников. Первое, что нужно сделать, — это просто заметить создавшуюся ситуацию. Дело в том, что большинство руководителей предпочитают ее игнорировать, проходить

Ваша задача как руководителя — напомнить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что их деятельность очень важна для всей компании

мимо, сосредотачиваясь на, казалось бы, намного более важных и масштабных задачах. Второе — нужно вызвать коллектив на откровенное общение. Вы прямо говорите им о том, что увидели возникшую проблему. Третье действие — сделать так, чтобы они честно рассказали об имеющихся трудностях. Вы просто у них спрашиваете: «Ребята, а что произошло? Что у вас случилось?»

И добиваетесь, чтобы они ответили на эти вопросы. Кстати, проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными. У одного клиент отказывается подписать договор, у другого — просто бросает трубку и не хочет общаться, у третьего что-то еще не получилось и так далее. И вы их выслушиваете и говорите: «Да, понятно». Когда сотрудник вам рассказывает о своих проблемах, он сам осознает, что его внимание захвачено этими проблемами. И что интересно: по мере вербализации эта фиксация уменьшается. И это уже полдела. Четвертый шаг — напомнить подчиненным об основных целях их деятельности. Если это отдел продаж, можно сказать: «Ребята, вы помните, какая цель у нашего отдела продаж? Отдел продаж — это единственное подразделение, которое обеспечивает доходом всю компанию. От вашей работы полностью зависит, будет ли функционировать наше производство или логистика. И ваша цель — действительно обеспечить это». Ваша задача как руководителя в этот момент — напомнить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что их деятельность очень важна для всей компании. Пятый шаг — напомнить команде о прошлых свершениях. Ваша цель — добиться, чтобы сотрудники вспомнили о своих победах, которые у них уже были в реализации озвученных выше целей. Я не обещаю, что они сразу будут охотно об этом говорить, иногда это сложно. Но тем не менее, если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными. И заключительный — шестой шаг — сказать: «Вот видите, вы же можете с этим справляться. Продолжайте работать, действуйте!». Тем самым вы фактически замыкаете мотивационный круг. Итак, в вашем распоряжении шесть простых шагов. Для того чтобы их выполнить, достаточно 15, 20, максимум — 30 минут, и то если в вашей команде больше 10–15 человек. Однако при реализации данного сценария некоторые руководители допускают две распространенные ошибки. Первая ошибка — руководитель задает вопрос о воз-

Более подробно о функциях владельца компании вы можете узнать в книге «Обязанности владельца компании» Приобрести книгу вы можете на сайте visotsky.org

КАК СТАТЬ «СВОБОДНЫМ БОССОМ» ПРИ НАДЕЖНОМ ДИРЕКТОРЕ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ственник продолжает совершенствовать свое «творение» не только до начала строительства, а, как правило, работает над этим всю жизнь. Директору же необходимо следовать этому плану, управлять реальными людьми, справляться с оперативными вопросами и наполнять вверенный проект жизнью. Давайте сравним основные области деятельности высших руководителей. И для каждой из областей рассмотрим их основные функции и компетенции, которыми они должны обладать.

акими качествами и компетенциями должен обладать владелец бизнеса и какими — директор компании, чтобы каждый из них хорошо выполнял свою работу, а их сотрудничество создавало синергетический эффект? Большинство компаний начинают свою историю с того, что владелец бизнеса сам выполняет функции директора. Но рано или поздно он начинает задумываться о том, что все-таки это две совершенно разные области деятельности. Роль владельца можно сравнить с работой архитектора, который создает проект будущего здания, добиваясь гармонии во всех деталях. Хотя она намного сложнее: соб-

Функция

Создает идеологию, формирует и продвигает высшие цели, миссию и основополагающие принципы.

Продвигает идеологию среди руководителей и сотрудников, поддерживает приоритеты в деятельности в соответствии с идеологией.

Компетенция

Смелость в мышлении, личная преданность идеологии, способность доносить свои идеи и вдохновлять.

Преданность и уважительное отношение лично к владельцу и его идеям. Способность продвигать идеологию компании.

Функция

Способен оценить общее положение дел в целом и предсказать рыночные изменения и возможности. На основе этого определяет общее направление.

Создает стратегические планы и добивается их реализации, умело согласовывая стратегические задачи с приоритетами текущей деятельности.

Компетенция

Искренний интерес и компетентность в отношении области деятельности. Способность видеть всю картину в целом и находить самые большие отклонения.

Способность воздействовать на людей, устанавливая приоритеты в их деятельности, вызывая желание сотрудничать и добиваясь исполнения.

Функция

Создает технологию производства продукта компании и совершенствует ее.

Добивается, чтобы технология применялась без искажений и ее применение приводило к производству большого количества продукта.

Компетенция

Глубокое понимание процессов компании, обеспечивающих преимущество на рынке. Способность разработать успешную технологию, приобрести или организовать ее создание.

Понимание технологии компании, способность организовать ее применение и добиваться безупречного применения.

Функция

Строит систему управления организацией, устанавливает основные принципы и политику, регламентирующие деятельность.

Добивается соблюдения установленных регламентов и дает предложения по совершенствованию.

Компетенция

Компетентность в вопросах построения организации. Способен разработать основные регламенты или организовать их разработку.

Компетентность в том, как использовать в деятельности инструменты менеджмента. Способность добиваться правильного применения от подчиненных.

Функция

Строит систему финансового менеджмента, обеспечивающую оптимальные издержки, высокую безопасность и способствующую развитию компании.

Ведет дела компании в соответствии с установленной системой работы с финансами, добиваясь роста дохода и прибыли.

Компетенция

Компетентность в вопросах управления финансами, достаточная для построения финансовой системы.

Дисциплинированность в отношении применения на практике политики по финансам. Способность определять приоритеты, способствующие росту дохода.

Функция

Директор

Обеспечивает компанию высшими руководителями.

Управляет работой руководителей, добиваясь высокой производительности.

Компетенция

Персонал

Финансы

Организация

Технология

Стратегия

Идеология

Владелец

Компетентность в том, как находить, отбирать и мотивировать высших руководителей, в том, как поддерживать их этику и преданность компании.

Умеет находить взаимопонимание с людьми в сложных ситуациях, добиваться сотрудничества и исполнения.

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ Об этой книге уже говорят так: «Впервые в истории подробно и системно описана деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля в наших суровых отечественных условиях». В этой книге вы найдете ответы на такие вопросы, как: ●

Почему одни компании становятся большими, а другие лишь борются за выживание?

●

Как сделать руководителей ответственными за прибыль компании?

●

Как разделить функции владельца компании и директора?

●

Как ставить цели, которые вдохновляют сотрудников?

мания, но при этом умеет и любит добиваться исполнения поставленных задач. А владелец компании — человек, обладающий воображением и способностью создавать правила игры, которые способствуют долгосрочному успеху. И лучшие результаты будут получены, только если обе эти роли исполняются достаточно хорошо. В таком случае они будут взаимно дополнять друг друга, при этом очень точно понимая, где начинается и где заканчивается область ответственности и функции каждого из них. Но если владелец не выполняет свои обязанности и не создает полноценный «проект» своего бизнеса, устанавливая цели, управляя стратегией и создавая регламенты, «надежного директора» ему не видать. Для этого владелец должен выполнить непростую домашнюю работу. А уже после можно будет найти человека, обладающего описанными выше качествами, чтобы он стал по-настоящему надежным директором.

В этой таблице указаны только основные функции, на самом деле их несколько больше. Но даже это сравнение позволяет вынести суждение о том, каким должен быть человек для успешного исполнения каждой из ролей. «Свободный босс» совсем не означает, что человек лежит в удобном гамаке на Мальдивах и наблюдает, как дивиденды поступают на его банковский счет. Если владелец не выполняет свои обязанности и не создает полноценный «проект» своего бизнеса, устанавливая цели, управляя стратегией и создавая регламенты, «надежного директора» ему не видать

Очевидно, что идеальный директор компании — это человек, который глубоко уважает владельца и его идеи, предан этим идеям. Его основной талант — это управление людьми. Он может легко создать атмосферу взаимопони-

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

ДНК УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ

Денис Давыдов и Ася Мымрина «ХОЗЯИН» Оптово-импортная компания Санкт-Петербург

ДНК

— это молекулы, которые на уровне генетики передают информацию, накопленный опыт и выводы для защиты организма. Это достаточно простая дефиниция, которая показывает нам, что у бизнеса тоже есть свой код на уровне генетики, но, к сожалению, процветают и преуспевают только те, кто смог это понять и применить. Казалось бы, на прилавках книжных магазинов достаточное количество литературы о бизнесе и разных узких специализациях. Но на вопрос «как?» так и нет ответа. В этой статье мы постараемся

максимально передать свой опыт и выведенные правила. Будем рады, если вам это поможет. ДНК бизнеса мы вывели спустя несколько лет после того, как решили заняться бизнесом. В каждом бизнесе есть успешные действия и своя изюминка, но кроме этого, в нем есть ДНК. Код, который помогает с размахом вывести бизнес на новый уровень и поднять до новых высот. В 2010 году мы с партнером решили заняться бизнесом. С тех пор было много побед и поражений. Мы прошли через все этапы развития очень быстро, было много разных

сотрудников, консультантов и просто клиентов. Каждый из них учил нас чему-то новому, кто-то просто помогал, кто-то возвращал веру в людей после обмана. Кто-то показывал путь к звездам, кто-то просто был рядом и своим присутствием вносил порядок, а кто-то указывал на ошибки, тем самым делая нас сильнее. Бизнес — это как ребенок. Сначала ты рождаешь идею, затем ее вынашиваешь и после этого выпускаешь в мир. Тем самым воспитывая и развивая его до тех пор, пока он не встанет на ноги, а когда встанет — продолжаешь его поддерживать, делая его

мощнее и сильнее. Это удивительно, ведь у каждого бизнеса есть своя ДНК, свой код, заложенный на развитие и процветание. И чем раньше вы это поймете, тем быстрее будет ваше развитие. Общаясь с владельцами бизнеса, я заметила, что каждый из них в своей деятельности сталкивается с одинаковыми конкретными проблемами. Это отсутствие квалифицированных сотрудников, перегруженность владельца, проблемы в отделе продаж и в отделе маркетинга, отсутствие технологии производства и игнорирование пиара. В результате владелец находится в замешательстве и не может уделять должного внимания развитию компании, которая могла бы процветать и преуспевать. Время, которое он тратит на текущие дела и разбор проблем, отбрасывает развитие компании на один или даже несколько шагов назад. Относительно недавно мы сами были в такой ситуации. Однако, несмотря на тяжелые времена, смогли выйти из кризисов, в которых периодически оказывались. Но с чего же все началось? Наблюдая за владельцами бизнесов, которые закончили консалтинговый проект Школа Владельцев Бизнеса, я обратила внимание на то, что они очень спокойны. Они уверены в том, что будущее их компании в надежных руках. Именно после этого мы с партнером приняли решение пойти на консалтинговый проект и увидели там правильную последовательность выстраивания бизнеса и четкий алгоритм того, как прийти к быстрому успеху. В ходе внедрения инструментов управления бизнесом мы поняли, как все должно быть. И если бы мы владели этими знаниями раньше, мы бы смогли избежать тысячи ошибок и сохранить ценных сотрудников.

НО, КАК ГОВОРИТСЯ, ЛУЧШЕ ПОЗЖЕ, ЧЕМ НИКОГДА! Мы начали свой путь с мини-пекарен. Замысел — это пекарня за стеклом, когда хлеб выпекается на глазах у покупателей. Мы осуществили этот замысел, дали людям хлеб

высокого качества и продали этот бизнес. Уже тогда мы отметили, какие конкретные действия приводили к росту статистик и расширению бизнеса. Затем были попытки работы в бизнесе родителей по франшизе, и мы оказались внутри басни Крылова «Лебедь, Рак и Щука». Этот цикл мы закончили очень быстро и начали поиск новых направлений и новых продуктов. Искали в разных областях – начиная от продажи аксессуаров для телефонов и планшетов и заканчивая продажей земельных участков. Но рынок был столь насыщен предложениями, что мы решили посмотреть на ниши, где нет никого. Направили свое внимание на экзотические продукты питания. При этом понимали, что, выводя на рынок новые продукты, о которых вообще никто не знает, мы рискуем, но и выигрыш того стоит. Чтобы грамотно выводить новый продукт на рынок, мы прошли на курсы по маркетингу и пиару, и в один прекрасный день Денис нашел этот продукт — семена чиа. Выводя данный продукт на рынок Российской Федерации, нам пришлось очень многому научиться, а в некоторых областях даже переучиться. Но это было интересно. В самом начале мы столкнулись с интересным положением дел. Оказалось, что люди не умеют правильно питаться. Маркетологи и СМИ создают информационный шум вокруг культуры питания, вводя в замешательство целую страну и даже целый

мир. «Модные» термины, консультанты, диетологи, эксперты по вопросам здорового питания – все это было придумано с целью заманить покупателя в сети маркетинга. Поэтому первое, с чего мы начали, — это лабораторные испытания семян чиа. Ведь мы должны были четко знать и понимать ценность и преимущество нашего продукта. После получения анализов и технических условий, мы смогли расставить акценты и предложить действительно качественный продукт питания, который не требует много времени для приготовления, при этом насыщая организм питательными веществами — Омега 3, 6, 9, клетчаткой, антиоксидантами, протеином. Все они в идеальном соотношении входят в суточную норму человека. Благодаря полезным свойствам наш продукт стал узнаваем на рынке, и мы решили расширить ассортимент и целевую аудиторию. Для этого было необходимо выстроить целую линию производства, и мы начали мониторить рынок оборудования. Денис ушел с линии управления и занялся исключительно циклом производства, а я одна осталась у руля уже приличного стартапа. От Дениса стали приходить счета с несколькими нулями на оплату оборудования, и мне пришлось взять себя в руки и начать увеличивать обороты. Не буду скрывать, было очень нелегко, но благодаря этому мы вышли на новый уровень развития.

заметили положительные изменения. Ведь бизнес — это командная игра. ТРЕТЬЕ — ЭТО ПРАВИЛЬНОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ. Сотрудник должен понимать, что от него требуется, как производить продукт и как его оценивать. Когда мы нанимали людей сами, мы очень многими действиями пренебрегали. Сейчас введение в должность и постановка на пост занимает около трех дней, включая изучение и сдачу всей оргполитики компании. ЧЕТВЕРТОЕ — ЭТО ЛЮДИ. На сегодняшний день мы производим: масло из семян чиа, муку из семян чиа, обезжиренные гранулы из семян чиа и локомотив продаж — семена чиа. Чтобы сохранить качество продукта и все его полезные свойства, мы используем упаковки премиум-класса. И на достигнутом точно не остановимся. Сегодня производство занимает площадь около 700 кв. м, административные офисы — 350 кв. м. В наших планах — расшириться в два с половиной раза к концу года. Действуя по принципу Energy Style, мы развиваемся со скоростью звука. Расширив ассортимент, мы действительно увеличили рынок сбыта и начали получать отклики наших клиентов. Благодаря откликам и опросам четко обозначили цель нашего бизнеса — создать культуру здорового питания в масштабах нашей страны и стран СНГ. Каждый день мы вместе с нашей командой и несколькими тысячами клиентов приближаемся к этой цели. Нас это очень вдохновляет.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ Проходя этапы развития компании, мы выявили ключевые моменты и поняли, что мешало развитию. ПЕРВОЕ — ОТСУТСТВИЕ СПЕЦИАЛИСТА ПО НАЙМУ ПЕРСОНАЛА. Сотрудники приходят и уходят. Мы тратили очень много личного времени

на то, чтобы найти персонал и ввести его в курс дела, чтобы работник начал производить свой продукт максимально быстро. Учитывая, что проблем в бизнесе масса, эту функцию мы выполняли формально — то есть не уделяли ей должного внимания. В итоге человек вступал в должность, не давал результатов, и мы его увольняли. Поэтому если компания стремится развиваться, жизненно необходимо, чтобы в ней был специалист по найму. После того как мы это осознали, принялись за поиски специалиста, у нас появился суперчеловек, который очень быстро выстроил компанию. ВТОРОЕ — НЕ БЫЛО СМЫСЛА В ИЗДАНИИ ПРИКАЗОВ, ПОТОМУ ЧТО ОНИ НЕ ВЫПОЛНЯЛИСЬ. Любой наш приказ игнорировался. Рассмотрев эту ситуацию, мы увидели, что среди наших сотрудников было много тех, с кем нас связывали дружеские отношения. Однако бизнес — это такая структура, в которой личные взаимоотношения просто недопустимы. Поэтому первое, что нужно было сделать новому HR, — заменить весь существующий персонал. Это было болезненно, но мы справились, поскольку цель группы была выше, чем отношения. Мы искали специалистов в своих областях, исполнительных и желающих развиваться вместе с компанией, достигая ее целей. Отсеяв людей, работавших исключительно ради денег, мы сразу

Если допустить какие-то личные отношения, несоблюдение субординации, нарушение правил — это может разрушить компанию изнутри. Теперь деловые взаимоотношения у нас всегда на «Вы». Когда вы общаетесь с сотрудниками на «Вы», вы создаете дистанцию и не позволяете человеку переступать черту. Это вызывает уважение, поддерживает структуру компании и не позволяет «личным взаимоотношениям» войти в бизнес. И если вам нужно будет уволить человека, это произойдет гораздо легче. В ходе развития компании мы проанализировали весь наш путь и обнаружили, что всегда стремимся упростить и улучшить качество того, что делаем. Это улучшение условий труда, рабочих мест, забота о сотрудниках. Как оказалось, даже замена Microsoft на Apple сокращает проблемы. Со временем у нас выработался принцип: если мы покупаем что-нибудь для компании — берем самое лучшее. Если это компьютеры — то Apple, если телефоны — Cisco, если серверы — только Sinology и т.д. Наши сотрудники гордятся тем, что работают в такой компании. Если говорить о нас как о владельцах, то работа компании — это отражение того, как мы думаем, а работа сотрудников — это понимание нами всех процессов бизнеса. И мы поняли, что если хотим изменить качество работы компании, нам нужно изменить наше мышление. Мы стали очень много учиться, читать и понимать. Мы стали думать совершенно

по-другому. Главная функция владельца — много учиться и применять полученные знания на практике. Когда у владельца есть время, он может начать анализировать и регулировать самые слабые места в компании. Часто этими слабыми местами оказываются сотрудники, которые уже не успевают за темпами развития компании. Так, шаг за шагом, владелец может регулировать все области, но только разобравшись с одной, он увидит проблему в следующей. Одно из основных наших достижений на сегодня — это команда. Группа единомышленников — это важный элемент бизнеса. Это то, что позволяет оставаться владельцем и совершенно не отвлекает на оперативное управление. Мы очень долго формировали нашу команду, она периодически разваливалась, и мы снова ее собирали. В создании команды есть основной игрок — это HR. Он выполняет только одну функцию — приглашает и нанимает людей в компанию, и это должен быть специалист в своей области. Также мы постоянно обучаем наших сотрудников, делая упор на тренировки для продавцов. Это позволяет повысить их компетентность, упрощает проблемы с исправлением ошибок. Раньше мы не хотели вкладывать в сотрудников, поскольку у нас была большая текучка кадров и затраты на обучение не окупались. Но со временем мы поняли: если не обучать сотрудников и не повышать их компетентность, их ошибки будут стоить намного дороже. Поэтому экономить на обучении не следует. Мы действительно рады тому, что производим и продаем продукт для здорового питания. У нашего бизнеса есть ДНК!

ИТАК, ДНК БИЗНЕСА — ЭТО:

УНИКАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТА. Чем полезнее ваш продукт для общества, тем он более востребован. Некачественные продукты очень быстро уходят с рынка, а качественные и уникальные остаются на рынке на века.

ЦЕЛЬ ВЛАДЕЛЬЦА — зачем он решил создать свой бизнес. Первоначальное намерение заключалось в улучшении чего-то. Не просто быть, а быть в чем-то уникальным.

ЗАМЫСЕЛ — путь к цели. Это та карта, на которой вы начертили путь к осуществлению своей цели. Это то, что вы будете показывать вашему партнеру по бизнесу, и то, что будет факелом в пути вам и вашей команде.

ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ — это то, «кого вы слушаете». Сейчас очень много консультантов и коучей, пытающихся научить вас тем или иным приемам в бизнесе, но при этом они либо не имеют в кармане ни гроша, либо имели когда-то бизнес, который сейчас почему-то отсутствует. Меня это всегда настораживало. Чему меня может научить человек, который потерял свой бизнес? Будьте осторожны, включайте фильтры на полную мощность.

ЭТИКА И ДИСЦИПЛИНА — способность жить честно. Этим часто пренебрегают, и напрасно. Ведь чаще всего все ошибки, потери и недопонимания — это результат именно неэтичных действий. Определите, каким будет ваш бизнес, назовите правила игры, прежде чем начать играть.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ, КОТОРЫЕ МЫ ПОЛУЧИЛИ, ПРОХОДЯ ШВБ. 17 инструментов, оперируя которыми, вы сможете очень быстро перевести управление с ручного на автоматический режим. И это значит, что вы сможете заниматься развитием в более широких масштабах с командой, которая будет справляться с оперативными задачами.

ПОСТОЯННО ОБУЧАЙТЕСЬ. Открывайте для себя новые горизонты через путешествия, книги, общение с владельцами других бизнесов и просто через спорт.

ПРАВИЛЬНО ПИТАЙТЕСЬ И ВЫСЫПАЙТЕСЬ. Это важный аспект, поскольку вы должны быть здоровы и бодры, болезни владельца и отсутствие его на посту приводит компанию в взбудораженное состояние. Поэтому будьте здоровы!

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Андрей Андрикевич «Энергия Воды» Производственно-торговая компания Киев

Создать такую компанию — прямая обязанность ее владельца. Если он сам не понимает, куда идет и что должно быть в итоге, если у него нет идеальной картины в бизнесе и не прописаны шаги, которые приведут компанию к успеху, будет тяжело вовлечь людей в процесс, это будет просто велосипедный бизнес. От дохода к доходу, от спада к росту. Рано или поздно это вам надоест.

СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ

тратегия — это не просто красивое слово, не то, что вам обязательно надо иметь как дополнительный атрибут. Это как молоток для плотника, только это молоток для предпринимателя. Стратегия — это прежде всего ориентация в бизнесе, когда основатель компании очень четко понимает, куда он ведет свою команду, и умеет вовлечь персонал в игру под названием «достижение цели». Потому что основная функция руководителя и владельца компании — заинтересо-

вать команду в достижении высоких результатов. Если у окружающих владельца людей нет вовлеченности в дело, заинтересованности в высоких результатах, желания реализовать стратегию развития компании — ничего хорошего не получится, качественного продукта они не создадут. Сотрудники просто будут думать об окончании рабочего дня, о том, как бы быстрее «свалить», получить свою зарплату и т.д. И наоборот, когда сотрудники не просто знают о

целях и замыслах компании, а вдохновлены ими, мотивированы, хотят добиваться высоких показателей и грандиозных результатов, они смогут создать настоящий мегапродукт. Приведу несколько примеров: Apple, Google, Visotsky Consulting. Работники этих компаний вовлечены в процесс — они хотят создавать нечто интересное, нечто полезное и тем самым создают беспрецедентные товары и услуги. Некоторые с детства мечтают работать в таких компаниях и делают все, чтобы туда попасть.

Стратегическое управление и стратегическое планирование — основные инструменты, которые я получил на консалтинговом проекте Школа Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting. Они позволили мне сейчас работать с масштабными бизнесами, с предприятиями и их владельцами — интересными, творческими, созидательными — и помогать им заново полюбить свой бизнес, заново влюбляться в то, что они делают. Считаю, что это основная цель стратегического планирования и управления.

Благодаря Школе Владельцев Бизнеса нам удалось стать одним из лидирующих предприятий в своей отрасли. Внедренные на проекте инструменты управления являются залогом нашего успеха последние несколько лет. Как можно прочувствовать бизнес? Только через стратегию, через полное понимание того, какие шаги нужно сделать. Для меня стратегическое управление — это не просто администрирование, это долг и мотивация. Стратегия подразумевает под собой определенные этапы, и мы их успешно прошли. В 2016 году у нас есть сборочное производство, которое планируем развивать, выстраивая собственное. В этом году провели ребрендинг и полностью визуализировали видение нашей компании — и это видение будущего. Наш холдинг будет производить продукты будущего. До 2016 года мы прошли ряд этапов, которые были запланированы в 2006 году.

•

В 2014 году создали собственную ТМ.

•

В 2013 году привели иностранное предприятие и его представительство, что дало нам возможность заниматься той деятельностью, которой мы должны заниматься, а не развивать чужие компании. В некотором роде это развязало нам руки, мы перестали работать на других, а развиваемся по своему стандарту.

•

В 2009 году благодаря стратегическому планированию и привлечению необходимого персонала создали собственное сборочное производство.

•

В 2008 году подписали основные контракты с европейскими партнерами, с которыми до сих пор сотрудничаем и ведем совместный бизнес.

Я запланировал это в 2006 году, и каждый год для меня является определенным этапом развития. Каждый год мы прописываем шаги, продвига-

оценивая и не обесценивая вас при этом. Мне в этом помог консультант проекта Школа Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting. По сути, стратегия — это путь от того местоположения, где вы находитесь сейчас, до желаемого. До той точки, куда вы в итоге хотите привести свою компанию. При правильно спланированной стратегии, правильно спланированных шагах, настойчивости и желании человек несомненно достигнет своей цели.

ЧТО ЖЕ САМОЕ КЛАССНОЕ В СТРАТЕГИИ? Мне бы хотелось сказать, что я получаю кайф от достижений, но на самом деле я получаю кайф от процесса. Можно праздновать победы, но важно не затягивать это надолго, потому что если стратегия написана правильно — у вас есть руководство, что нужно делать дальше. Если стратегия или желаемая цель не так уж и велика, достигая ее, вы ощутите потерю. Это логично, ведь если вы чего-то достигаете, то теряете одну из своих целей. Поэтому с правильной стратегией одни цели всегда ведут к следующим.

КАК ОЦЕНИТЬ СТРАТЕГИЮ

ющие нас все ближе и ближе к цели. В нашей стратегии есть и переходные годы, и те, когда мы достигаем крупных целей, например нового уровня развития. В сфере развития производства таким станет 2017 год.

ЧТО Я СЧИТАЮ САМЫМ СЛОЖНЫМ В СОСТАВЛЕНИИ СТРАТЕГИИ Самое сложное — это посмотреть на реальное положение дел. Есть две категории людей. Одни разочаровались и не хотят мечтать, потому что прежде было слишком много неудач. А другие, наоборот, только витают в мечтах. Поэтому самым важным и сложным в составлении стратегии яв-

ляется сбор всех данных на текущий момент. Вы должны честно выложить все карты на стол и изучить всю информацию. Просто посмотрите на то, что есть, и осознайте, как обстоят дела на самом деле. Этот шаг пропускают практически все владельцы бизнеса. Они недооценивают данные или оценивают их неправильно. Второй шаг — это найти время и вдохновение для того, чтобы составить для себя идеальную картину будущего. Задайте себе вопросы, которые обычно задают в этом случае. Иногда вам может понадобиться помощь — для этого и существуют консультанты по управлению или стратегии. Очень важно, чтобы этот специалист заставил вас посмотреть в правильном направлении, не

Есть технология описания стратегии. А что насчет оценки? Правильная стратегия или нет, вы узнаете со временем. Если бы существовала какая-то шкала оценки стратегии, она была бы следующей: все пункты достигнуты в том объеме, который вы установили. Если вы достигаете этого раньше — наверняка вы где-то недооценили свои способности. А если позже — значит переоценили.

КАК ПОНЯТЬ, РЕАЛЬНА ЛИ СТРАТЕГИЯ* Стратегия должна быть реальна для основателя, и он должен хотеть этого добиться. В написании стратегии есть один момент, и он ключевой. Я, как консультант, могу сказать, что это всегда

чувствуется. Человек, нашедший свою цель и свою стратегию, буквально ощущает ее, она становится для него реальной. Это как озарение: у него начинают светиться глаза, появляется энергия. Эту энергию тяжело не заметить, ее ни с чем не спутаешь. Это основной двигатель бизнеса. Почему мы ЭНЕРГИЯ ВОДЫ? Потому что в нашей компании всегда есть энергия, и я ее поддерживаю. Потому что я знаю, что такое энергия и как она передается. Она исходит от создателя. Если создатель правильно понимает свой бизнес и хочет его развивать, все вокруг расцветает и находятся люди, которые хотят это поддержать. Поэтому основной локомотив бизнеса — энергия его владельца. А это напрямую связано с тем, насколько четко он видит и описывает стратегию, ставит цель. Мои пожелания владельцам можно свести к следующему: тем, кто считает, что уже всего достиг, — не останавливаться на достигнутом. Если вы способны достичь этой цели, значит будете способны достичь и чего-то большего.

*Стратегическое управление — это искусство направлять деятельность организации на достижение основной цели. Александр Высоцкий

Тем, кто только начинает свой путь, я желаю как можно быстрее найти свою правильную стратегию, изначально ставить четкую цель и прописывать ее. Для меня это было очень успешным действием. Если бы я не знал свою цель изначально, я бы наверняка, как и многие другие владельцы, поменял несколько бизнесов. Это возможно, но мне хочется преуспеть, запомниться и быть полезным в чем-то конкретном, а не во всем по чуть-чуть. А молодым и начинающим я хочу пожелать не позволять никому обесценивать их цели. Если человек чего-то хочет, он должен быть верным прежде всего себе. А самое главное — быть честным перед самим собой, и плевать, что скажут остальные. Мне многие говорили:

«ты и этого не сделаешь», «ты слишком молодой», «таких результатов в нашей стране достичь невозможно» и т.д. Так было много раз. Но способность быть честным перед собой, оставаться верным себе до конца и завершать то, что начал, — это, пожалуй, самое ценное качество. Оно ценится везде: и в бизнесе, и в семье.

ЕСЛИ УЖ ТЫ ЧТО-ТО НАЧАЛ — ДОВЕДИ ЭТО ДО КОНЦА!

КАК ИЗМЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

змерять результаты деятельности компании и всех процессов, происходящих в ней, необходимо. Чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников. Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно, и это несложно. Только нужно разобраться с несколькими каверзными моментами. Управлять современной компанией без KPI (ключевых показателей результативности) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу: из-за отсутствия результатов одного из сотрудников страдает вся компания. Если специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей структуры. Если не справляется снабженец, остановится все производство и т.д. Чтобы удерживать контроль над всеми процессами, необходимо регулярно

Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д. Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный.

несколько, но все же главный продукт у него только один — выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает. Это очевидно, и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет. С измерением результатов главного бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д. Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «незнание» является причиной, почему они не могут придумать хороший способ измерения показателей его работы. В то же время у большинства главных бухгалтеров очень похожие должностные обязанности. И даже в типовых должностных инструкциях указывается, что основные задачи главного бухгалтера заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет на предприятии. Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера — безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы осознаете, что его главный продукт — система учета, станет понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, которые были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц. Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же не могу влиять на количество операций!» Весьма справедливое замечание. Как правило, главбух действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит —

Результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором — несправедливо. операций не будет, что сразу же даст снижение для главного бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше, чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть. И это тот самый момент, когда руководитель сталкивается со следующим препятствием в измерении результатов — сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их труда. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становятся при попытках привязать заработную плату к результатам измерения. Такая привязка во время внедрения количественного измерения результатов — распространенная ошибка. Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором — несправедливо. Но опыт говорит: обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой — результат не всегда зависит именно от этого человека. На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом. Уменьшение количества результатов — это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и

Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов главбуха — измерить что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже если бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

Количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом. Уменьшение количества результатов — это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину. устранить причину этого. Само по себе измерение не покажет, где находится причина и какова она. Именно поэтому KPI— это «показатель». Показатель — это то, что позволяет понять, что нечто хорошее или плохое происходит, показатель — это не причина происходящего. Если KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть — и нет. Снижение показателя не обязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника. KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяет здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, у вас не появится желание заменить измерение главного продукта измерением каких-то второстепенных продуктов, более управляемых с точки зрения сотрудника.

КАКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ФАТАЛЬНЫМИ В КРИЗИС? ЧЕГО СТОИТ ОПАСАТЬСЯ, А ЧЕГО — КАТЕГОРИЧЕСКИ ИЗБЕГАТЬ

Подводя итог, можно сказать следующее:

•

Если сложно придумать, как измерить результаты кого-то из сотрудников, разберитесь в точности, каков его главный продукт.

•

В первую очередь измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества.

•

Используйте результаты измерений для того, чтобы найти проблему и затем убедиться, что вы ее устранили. Само по себе измерение результатов не работает как автопилот.

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

сть две ошибки, которые совершают в кризисное время руководители компаний. Каждая из них опасна сама по себе, а их сочетание практически смертельно для бизнеса. На что следует обратить внимание, чтобы избежать фатальных просчетов. Снижение расходов на продвижение и рекламу — первая и самая распространенная ошибка. Это массовый психоз: как только начинает ощущаться приближение кризиса, падают тиражи журналов и газет, уменьшается количество выходов на радио и телевидении, сокращается количество рекламных листовок и брошюр на стойках в бизнес-центрах. С точки зрения человека, отвечающего за финансовую безопасность компании, это может выглядеть логичным. Но на самом деле снижать расходы на рекламу в кризис — это пилить сук, на котором сидишь. Один из примеров — среднего размера типография,

Очевидно, что компании, предоставляющие свои услуги и продукты богатым клиентам, могут не заботиться об изменениях в поведении потребителя. Люди, которые тратят на свои текущие нужды незначительную часть ежемесячного заработка, не будут менять свои потребительские предпочтения.

платят». Очевидно, что компании, предоставляющие свои услуги и продукты богатым клиентам, могут не заботиться об изменениях в поведении потребителя. Люди, которые тратят на свои текущие нужды незначительную часть ежемесячного заработка, не будут менять свои потребительские предпочтения. Компании, клиентами которых являются бедные, тоже не страдают от кризиса. Например, сейчас растет количество магазинов дешевых продуктов питания, появляются новые имена, и этот рост будет продолжаться. Ведь повышение цен опережает рост зарплат, и если раньше человек тратил около 50% ежемесячного дохода на самое необходимое (жилье, бытовые нужды, одежду), то сейчас он тратит на эти статьи почти весь свой доход, и число таких людей растет. Так что если ваша компания предоставляет то, что относится к категории «самого необходимого», вам следует лишь позаботиться о том, чтобы предложение клиенту выглядело очень выгодным. Самые большие проблемы возникают сейчас у тех, кто предлагает продукты потребителю, который хорошо знает, сколько стоит килограмм окорочков. И если при этом ваш продукт нельзя отнести к «самому необходимому», поведение вашего потребителя изменяется кардинально. Если ваш клиент относится к категории людей, у которых снизилась та доля ежемесячного дохода, которая оставалась после «обязательных» расходов, —ваш бизнес в зоне большого риска. Но даже в этой области есть исключения — например, значительно растет спрос на изучение иностранных языков, школы танцев, недорогие фитнес-услуги, образовательные услуги для детей. Это — проявление повышенной рациональности в отношении затрат. Несмотря на необходимость затягивать пояса, людям нужны удовольствия и развлечения. Они покупают гораздо меньше дешевых путевок в Турцию или Египет, но при этом растет спрос на мороженое. Люди не могут отказаться от удовольствий, но им приходится менять способы их получения. Хороший пример использования этой тенденции — центры активных развлечений (батуты, детские площадки). Владелец одной из компаний, специализирующихся на создании и эксплуатации таких центров, констатирует: «Мы не успеваем открывать новые площадки. Получаем много предложений от владельцев торговых центров, которые имеют большие свободные площади и хотят увеличить поток посетителей. Людям очень нравятся наши центры, так как за небольшие деньги они могут отлично провести время с детьми». Можно сказать, что для этой категории клиента пришло время замещать привычные услуги и товары из-за возникшей необходимости экономить. Кроме того, он начинает по-новому смотреть на рекламу и чаще задается вопросом, какую пользу он получит от предлагаемого вами продукта. Чтобы использовать это изменение, ваша реклама должна стать другой — она должна давить на другие кнопки. Возможно, вас удивляют рекламные сообщения сетей, торгующих дешевой ювелиркой: «Скидки до 70%». Это действительно противоестественно — на недорогие изделия из золота не может быть таких скидок. Тем не менее такая

ставлять около 30% в год, или примерно 300 заказчиков. Чтобы компенсировать этот отток и обеспечить увеличение клиентской базы на 25% в год, нужно было получать в среднем всего лишь 14 новых клиентов в месяц. При хорошем обслуживании существующих клиентов этого было достаточно для обеспечения стабильного роста дохода. Но в кризис ситуация меняется кардинально — размер среднего заказа снижается примерно на 40%, а скорость, с которой сокращается база клиентов, увеличивается как минимум в два раза. Таким образом, для того чтобы удержать доход на прежнем уровне, необходима, во-первых, база из 1700 имен клиентов, а во-вторых, скорость «выбывания» из этой базы будет вдвое выше. Если ваш клиент относится к категории людей, у которых снизилась та доля ежемесячного дохода, которая оставалась после «обязательных» расходов, — ваш бизнес в зоне большого риска.

Простой расчет показывает, что в таких условиях типографии нужно привлекать не 14 новых клиентов в месяц, а хотя бы 100, чтобы после начала кризиса постепенно выйти на прежний уровень дохода. А это означает, что количество новых клиентов в месяц необходимо увеличить в семь раз! И если этого не сделать быстро, вернуться обратно на докризисный уровень дохода будет нереально. Очевидно, что это невозможно сделать без значительного увеличения расходов на рекламу. Это — не выдуманный пример, а реальная ситуация в одной из небольших типографий. Очевидно, что в такой ситуации сокращение расходов на рекламу в кризис — самый короткий путь в могилу. И есть еще один момент, который пришлось изменить в работе этой компании. Из-за того, что средний объем заказа значительно снизился, пришлось удвоить количество менеджеров по приему заказов. Работа по получению заказа имеет определенную трудоемкость, и с ней просто не мог справиться отдел продаж. Лучше отсрочить оплату аренды и создать долги по заработной плате, чем снижать расходы на рекламу в кризис. Только рост клиентской базы и количества заказов позволит в конце концов рассчитаться с долгами. Игнорировать изменения в поведении потребителя — вторая распространенная ошибка. Посмотрите, что происходит с туристической отраслью — бюджетный туризм сокращается как минимум в 10 раз! Это означает, что в ближайшее время закроется около 80% туристических агентств. При этом премиум-туризм не ощущает на себе какого-либо влияния кризиса. Один из туристических операторов премиум-сегмента, организующий новогодние туры на Мальдивы, объясняет: «Да, торгуются больше, но ни средний чек, ни категория клиентов на наших новогодних турах не изменились. При этом, выставляя счета клиентам в национальной валюте, наши сотрудники испытывают некоторый шок, но клиенты

реклама очень хорошо работает. Ведь несмотря на общее падение спроса, в жизни человека есть события, требующие приобретения ювелирного изделия: помолвка, свадьба, юбилей и т.д. Поэтому в данном сегменте рынка главная задача — любыми способами заполучить такого клиента, даже обещая ему совершенно фантастические условия. Причем, если человек захочет сэкономить, он поедет через весь город, чтобы воспользоваться этой скидкой. Нужно очень внимательно изучать, что изменилось в жизни и поведении потребителя. Оцените эффективность ваших рекламных материалов и действий по продвижению, и если она снизилась — настало время перемен. Кому-то достаточно будет изменить подход к рекламе, кому-то — кардинально перестроить работу всей компании. Но если вы не разберетесь с этими двумя моментами, у вас будут большие проблемы. Если разберетесь — сможете в кризис опередить конкурентов и выйти на новый уровень.

Лучше отсрочить оплату аренды и создать долги по заработной плате, чем снижать расходы на рекламу в кризисное время. Только рост клиентской базы и количества заказов позволит в конце концов рассчитаться с долгами.

Более подробно об инструментах управления вы можете узнать в книге «Малый бизнес. Большая игра» Приобрести книгу вы можете на сайте visotsky.org

МЕДОВЫЙ МЕСЯЦ ДЛЯ СТАЖЕРА. КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ СОТРУДНИК ОКУПИЛ СЕБЯ УЖЕ В ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ РАБОТЫ Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА — КЛЮЧ К РАЗГАДКЕ

среднего уровня стоит компании как минимум шесть его заработных плат. Следует учесть все трудозатраты и прямые затраты на наем нескольких кандидатов, добавить заработную плату этого сотрудника с налогами за период, пока он входит в курс дела, и помножить все это на количество попыток, которые нужно будет сделать. Не хочу пугать, но попробуйте подсчитать эти расходы для своей организации, и вы убедитесь, что люди — главное богатство компании.

сли вы попробуете подсчитать затраты на введение в должность нового сотрудника, то поймете, почему расширение штата обходится так дорого. Ваша способность быстро и с минимальным количеством ошибок ввести человека в должность не менее важна, чем умение зарабатывать деньги, ведь ошибки в этой области могут легко съесть всю прибыль и, соответственно, саму возможность расширения. В среднем введение в должность специалиста

Почему я акцентирую внимание именно на личностных качествах, а не на компетентности или опыте? Дело в том, что компетентность вы можете очень быстро проверить в процессе найма или в ходе испытательного срока — это не составляет труда. Данные об опыте вы получите во время интервью, а в процессе испытательного срока убедитесь, насколько этот опыт ценен. А вот истинные личностные качества человека не получится выявить так легко, ведь кандидат во время интервью может создавать впечатление общительного или внимательного, если знает, что это то, что ценит работодатель. Могу вас заверить, что любой кандидат с IQ выше 120, средним уровнем артистизма и навыками общения продемонстрирует вам на интервью почти любые личностные качества, которые, как он считает, вы хотите увидеть. При этом личностные качества человека — это то, что вы не сможете изменить. Если вы взяли на работу продавцом умного парня, который на самом деле не любит общаться с людьми, то он использует свой ум и имеющиеся таланты для того, чтобы убедить руководителя в том, что ему не нужно разговаривать с потенциальными клиентами. Другими словами, если вы не разглядели личностные качества, это — фатальная ошибка. И чем больше времени вы потратите на то, чтобы ее не замечать, тем дороже она вам обойдется. Для того чтобы не попасть в такую ловушку, необходимо предпринять следующие шаги:

Главную ошибку, из-за которой новый сотрудник долго (и далеко не всегда успешно) входит в курс дела, обычно совершают еще до начала испытательного срока. Очевидно, что этот этап важен и является единственным способом понять, что на самом деле представляет собой кандидат. Но есть одна хитрость, которая позволяет значительно повысить эффективность испытательного срока и снизить его себестоимость. Ведь когда после всех интервью и тестов будущий сотрудник придет на испытательный срок — вы заинтересованы быстро принять решение о том, подойдет он или нет. А сделать это можно, только если точно знаешь, на что обращать внимание. Для этого необходимо еще на старте ясно понимать, какие личностные качества являются наиболее важными для этой позиции. Для разных должностей ключевые личностные качества будут отличаться. У продавца не должно возникать сложностей с тем, чтобы начинать и поддерживать общение с незнакомыми людьми, технолог должен быть тверд как скала в отношении соблюдения техпроцессов, а для руководителя важна способность добиваться от людей исполнения. Не составляет труда сформулировать для каждой из должностей главные качества, которыми должен обладать человек.

ДВА ЭТАПА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

Прежде чем начать проводить интервью с кандидатами, сформулируйте вдобавок к требованиям в отношении компетентности необходимые ключевые личностные качества. Проанализируйте должностные обязанности и продумайте качества, которыми обязательно должен обладать человек для успешного выполнения этой работы: решительность, дисциплина, общительность, внимательность, любовь к технике, настойчивость? Только не пишите больше трех — супермены бывают только в голливудских блокбастерах. В случае если в результате изучения должностных обязанностей определить качества сложно — пойдите и посмотрите на то, как работают такие специалисты, какими свойствами характера обладают лучшие из них.

Испытательный срок должен состоять из двух этапов, ступеней. Первый этап — мы называем его «тестовая неделя» — максимум пять рабочих дней. Второй — собственно испытательный срок — максимум четыре недели. Сразу скажу, что в среднем «тестовую неделю» проходит только каждый третий кандидат, а испытательный срок — каждый второй из тех, кто преодолел первую ступень. И это при том, что мы используем самые современные методики тестирования и оценки кандидатов и прекрасно владеем технологией найма, то есть кто попало на первый этап не попадает. Несложно подсчитать: чтобы получить одного сотрудника, на «тестовую неделю» нужно пригласить шесть кандидатов. Может быть, вам повезет, и это будут всего четыре претендента, или не повезет, и их будет двадцать, но соискателей никогда не будет один или два. Опыт говорит, что если в компании в среднем из двух взятых на испытательный срок на работу принимают одного сотрудника, значит, фактически нанимают кого попало. Конечно, даже при таком подходе время от времени должно везти, но не забывайте: «не повезло» обойдется слишком дорого и сведет на нет финансовый результат работы множества специалистов. Во время «тестовой недели» любому сотруднику, независимо от его уровня компетентности и иерархии в компании, дают много заданий, выполнение которых не требует квалификации. Это курьерская работа, работа с документами, наведение порядка, работа на складе, выполнение вспомогательных операций в самых разных подразделениях, выполнение личных поручений руководителей. Даже если он хочет получить должность главного бухгалтера компании — он должен некоторое время выполнять эти простые задания. А специалист по найму будет оценивать, проявляет ли кандидат требуемые качества, трудолюбив ли он, способен ли выполнять простую работу. Часто оказывается, что претендент с очень хорошим резюме и опытом работы не способен работать! Это поразительно, но это так. Кандидат приходит на должность главного бухгалтера, а когда ему нужно выполнить курьерские функции — отвезти куда-то документ, он тратит в три раза больше времени, чем необходимо. Или ему поручают рассортировать документы, а он не может справиться с работой. Представьте: вы взяли его на работу, и в какой-то момент нужно быстро разобрать документы или отвезти их куда-то. Как поведет себя такой сотрудник? Он просто найдет причины, почему этого делать не нужно! И направит на это все свои таланты. Эта идея может показаться вам

В первый же день испытательного срока дайте кандидату такие задания, выполнение которых заставит его проявить необходимые качества. Если вы хотите проверить его настойчивость в отношении людей — поручите ему дозвониться какому-то занятому и не очень приятному человеку и получить некие данные. Когда вы точно знаете, какое качество хотите увидеть, вы сможете придумать задание. Если вам нужно проверить любовь к технике, пусть приведет в порядок какое-то оборудование. Когда вы осознанно даете человеку несколько простых заданий, заранее зная, на что будете обращать внимание, вы сможете практически мгновенно определить, есть ли требуемые личностные качества или нет. Ключевой момент: вы должны быть безжалостны. Если человек в первые 30 минут испытательного срока в процессе выполнения тестового задания не продемонстрировал вам необходимые качества — немедленно прекратите испытание. Не нужно пытаться увидеть то, чего нет, тратя время и деньги компании на этого кандидата. Осознайте, что в первые дни испытательного срока человек старается показать себя на 300%. Если он даже в эти дни и часы не демонстрирует то, что вам нужно, он точно вам не подойдет, и чем раньше вы это поймете, тем быстрее сможете дать возможность следующему кандидату попробовать свои силы. А этот кандидат получит шанс найти более подходящую ему работу. Это очень гуманно. Хотите быть эффективным — будьте решительны.

еще не является сотрудником и должен быть готов к тому, что с ним попрощаются в любой момент. Опыт говорит, что необходимо ограничить продолжительность испытательного срока, так как служба персонала склонна тянуть с принятием решения по кандидату. Если дать им волю, они растянут испытательный срок на три месяца, даже не осознавая, во что обходится компании эта проволочка. Наивно было бы надеяться на то, что если кандидат не проявил себя в течение четырех недель, со временем он сделает это. Так не бывает. Скорость введения в должность полностью зависит от того, насколько подходящего человека вы подобрали. И в заключение могу дать еще одну рекомендацию: не прекращайте давать объявления и проводить интервью с кандидатами до тех пор, пока кто-то не закончит успешно испытательный срок. Продолжайте приглашать людей на «тестовую неделю» и испытательный срок — это единственный подход, при котором вы будете иметь достаточно подходящих сотрудников. И будьте решительны при найме — в этой области нерешительность обходится слишком дорого.

чересчур радикальной, но — обратите внимание — хорошие руководители без проблем могут выполнять любую простую работу, когда это необходимо. Так почему это может быть зазорным для подчиненных? Совсем не обязательно тратить целую неделю на первый этап. В большинстве случаев достаточно пары дней, чтобы увидеть нужные личностные качества и убедиться в трудолюбии. Если это произошло — немедленно поздравьте кандидата с окончанием «тестовой недели». Если вы увидите, что чего-то не хватает, — сразу же отпустите человека на все четыре стороны и ищите другого. Следующий этап — это настоящий испытательный срок, во время которого человек изучает обязанности и начинает их выполнять. В этот период нужно проверять его компетентность на практике и продолжать наблюдать за личностными качествами. Если вам что-то не нравится, прервите испытательный срок, никогда не ждите, что желаемое «проявится». В течение этих двух этапов ваш кандидат должен находиться под пристальным надзором службы персонала. Пока он успешно не завершит испытательный срок, он

САМАЯ УСПЕШНАЯ ИНВЕСТИЦИЯ —

ИНВЕСТИЦИЯ В СЕБЯ

Школу Владельцев Бизнеса, решение о старте на проекте было принято буквально за пару часов. Так и начался абсолютно новый этап в моей жизни, который длится до сих пор. Коротко его можно охарактеризовать так: беспрерывный процесс самосовершенствования.Чему я училась и чему продолжаю учиться на этом новом этапе и почему это важно для меня? Юлия Алексеева «ZABUGOR.COM» Роскошные путешествия Киев

ак-то попался на глаза такой тезис: до 40 лет нужно инвестировать в себя — в образование, связи, опыт, путешествия, навыки; после 40 лет можно получать от этого выгоды: развивать свой бизнес, строить успешную карьеру, покупать дома, квартиры, машины, драгоценности; после 60 — посвятить себя служению обществу и Богу. Прочитала и поняла, что у меня все по-другому. К 28 годам у меня

уже было все и сразу: семья, дом, машины, квартиры, более 60 стран в копилке, более трех тысяч прочитанных книг, черновик своей книги, собственный бизнес, кандидатская степень и несколько реализованных общественных проектов. По наполненности — прожита целая «обычная жизнь». По личным ощущениям — все только начиналось. Да, начиналось. Только что? Появились вечные вопросы: кто я? зачем

я? куда иду? Я поняла, что все, что я знала ранее, было полезно и применимо на предыдущем этапе моей жизни. Для нового этапа нужны были новые знания. На тот момент самыми актуальными для меня были знания в сфере управления людьми. Личный пример, бесконечная трудоспособность и безграничная харизма помогали уже не во всех ситуациях. И когда хороший знакомый порекомендовал мне

1. ОБЩАТЬСЯ Я была искренне уверена, что если я достаточно коммуникабельна и открыта, значит умею общаться. Оказалось, что нет. Общение — это целая наука. И то, что мы научились разговаривать, не значит, что мы научились общаться. На эту тему можно писать отдельную статью и даже книгу. Могу сказать, что каждую неделю я уделяю внимание тренировке навыков общения. Почему это важно для меня? Сейчас я точно понимаю, что общение — это основа человеческого существования. 2. РАЗБИРАТЬСЯ В ЛЮДЯХ Родители, школа и окружение с детства заложили нам определенные стереотипы в отношении оценки людей. По внешности, словам, статусу, богатству, влиянию, власти, интеллекту, характеру и другим особенностям. Эти

странные установки заставили не раз разбить нос, разочароваться и уверовать в себя как в человека, «который в людях вообще не разбирается». Но оказалось, что это не «дар божий», а вполне понятный навык, который можно осваивать и развивать.

3. ОЦЕНИВАТЬ ДАННЫЕ Объемы информации, с которыми ежедневно сталкивается современный человек, просто зашкаливают. Научиться выбирать действительно важные данные, правильно их оценивать и применять — незаменимый навык для руководителя. Но опять же, ни в школе, ни в университете меня этому не обучали. 4. БЫТЬ ВЛАДЕЛЬЦЕМ Несмотря на базовое образование «менеджмент организаций» и даже «менеджмент госструктур», мне не встречались данные о том, что владелец бизнеса — это тоже профессия. Ей нужно обучаться, в ней можно совершенствоваться. Казалось бы, создал предприятие, придумал, чем оно будет заниматься (последовательность этих действий может меняться, но не суть), нанял людей и все — пусть они хорошо работают, а я буду хорошо зарабатывать. Но оказалось, что это ловушка для большинства бизнесменов, ведь в

описанном алгоритме не хватает очень многих функций владельца бизнеса. Как раз Школа Владельцев Бизнеса мне очень помогла в изучении этих функций, а навык их применения я совершенствую до сих пор. Почему это важно для меня? Во-первых, я хочу, чтобы бизнес приносил мне много удовольствия и мало проблем. Капитан Очевидность? А много вы можете назвать украинских предпринимателей, у которых это получилось? Во-вторых, я, как лидер, ответственна перед своей командой, и чем лучше я выполняю свою работу как владельца, тем больше удовольствия приносит людям работа в моей компании. В-третьих, это просто выгодно — быть компетентным в том деле, которому посвятил свою жизнь.

5. БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ Навыки руководителя (операционного менеджера) немного отличаются от навыков владельца. И если в университете меня напичкали тоннами данных по менеджменту, то навыков управления людьми не дали ни одного. Я не умела правильно давать негативную обратную связь сотруднику, да и с позитивной тоже были проблемы; не было навыков делегирования, управления временем, планирования на разных уровнях. В общем, после восьми лет управленческой практики я начала учиться быть управленцем. Пользуясь случаем, хочу попросить прощения у всех сотрудников, которые были со мной с первых лет и которые подверглись моим бесчеловечным управленческим экспериментам. Зато теперь мне удалось создать не просто компанию. Я создала команду, где каждый работает, как часть механизма швейцарских часов — четко, слаженно и качественно. Каждый заинтересован не только в своих высоких показателях, но и в достижениях коллег.

КАК МНЕ УДАЛОСЬ ЭТО СДЕЛАТЬ? С помощью инструментов управления, которые я внедрила во время прохождения Школы Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting Kiev. В частности, система координаций на всех уровнях научила моих сотрудников стремиться каждый день приносить хорошие новости, брать на себя ответственность за решение возникающих проблем, выполнять поставленные квоты, взаимодействовать друг с другом так, чтобы это приносило наилучшие результаты и, главное, получать удовольствие от своей работы и своих достижений. Ведь сейчас работа в компании устроена таким образом, что заслуги сотрудников не остаются незамеченными. Каждый получает подтверждение своим успехам и признание своих достижений. Поверьте, понимание того, что твои успехи признаны, старания замечены и оценены, мотивирует куда больше, чем просто деньги. Не могу сказать, что моя компания стояла на месте до Школы Владельцев Бизнеса. Даже наоборот — мы активно росли, развивались, двигались вперед. Но ровно столько, сколько было драйва и побед, столько было и ошибок, разочарований, потерь. Во время обучения я четко осознала, какие ошибки совершала как руководитель. Основной из них было то, что я надеялась сама на себя, не осознавая роли команды*. Я не понимала, как ее строить, развивать, управлять. А свои собственные успешные действия часто обесценивала, не понимая четко их природу и законы. Ощутимые изменения в бизнесе начались уже с первых месяцев обучения — мы начали активно работать над стратегическими задачами: цели, ключевые продукты, целевая аудитория. Сейчас я с уверенностью могу сказать, что решения, которые я приняла в 2010 году (во время обучения), помогли моей компании в последние кризисные годы не только не упасть, но и активно развиваться. И это притом, что рынок выездного туризма в Украине с 2013 года упал, по разным оценкам, от 50 до 70%.

РЕШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ ВЫ ТАК ДОЛГО ИСКАЛИ

Определение четкой целевой аудитории помогло нам сфокусироваться и более эффективно управлять рекламными бюджетами и пиар-активностью. Разделение работы с прямыми клиентами и агентской сетью функционально дало нам за шесть месяцев рост дохода в 2,4 раза. В моей голове четко сложилась картинка управления бизнесом, выстроилась стратегия развития на 15 лет вперед и появилась уверенность в себе как в управленце, владельце бизнеса. В год завершения ШВБ мы с партнером открыли еще два бизнес-проекта, получив и опыт, и выход на новый уровень деятельности. Я оказалась свободной от операционной деятельности и направила свою энергию на совершенствование бизнес-процессов и стандартов работы. Можно сказать, что до ШВБ я работала 24/7, даже ночью и в выходные мой мозг неутомимо решал задачи. Слова «мечтать» в тот период не существовало в моем словаре. А уже в 2011 году нашлось время и, самое главное, желание стать лектором и консультантом в Школе Владельцев Бизнеса. Я считаю, что административные инструменты, которые мы изучаем и внедряем в ШВБ, достойны того, чтобы их знали все бизнесмены Украины. Если вы отважились создать чтото новое — свой бизнес, социальный проект, программу или что-то другое, — не позволяйте никому посе-

ять в вас сомнения в своих способностях! Инвестируйте в свои знания, связи, в реализацию идей! Будьте сильными, не поддавайтесь минутной слабости и желанию все бросить, когда появится ощущение, что утопаете в рутине. Помните, вы создаете нечто великое. И пусть вас не пугают сложности, уверена, вы с ними справитесь! Пользуйтесь технологией, которая уже давно существует и помогает систематизировать бизнес, наладить управление и дарит предпринимателю больше свободного времени. Поэтому дерзайте — создавайте новый бизнес, новые проекты, новые программы и развивайте уже существующие! Главное — никогда не прекращайте инвестировать в себя, и вы будете успешны во всех сферах жизни.

*Первый шаг на пути к компетентности, (кстати, не самый легкий) — понять, что ты чего-то не понимаешь, осознать, что опыта или умений не хватает. Не сделав этот шаг, человек навсегда застревает в состоянии «думаю, что знаю об этом все». Александр Высоцкий

Реальные примеры из бизнесов более 400 клиентов из 6 стран СНГ

Удобная онлайн-трансляция с любого гаджета и места

Возможность задать вопросы бизнесмену-практику и получить на них ответы

Абсолютно бесплатно

Только практика, никакой теории!

ВЕБИНАРЫ VISOTSKY CONSULTING Вебинары Visotsky Consulting предназначены для владельцев компаний малого и среднего бизнеса, которые считают своим долгом навести порядок в управлении компанией. Регистрируйтесь на ближайший вебинар на сайте visotsky.org/webinars

ОТ «ПОЖАРНИКА» ДО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЛАДЕЛЬЦА:

КАК Я ВЗЯЛ БИЗНЕС ПОД ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ

Ильдар Галеев «Ремарк» рекламные сувениры и деловые подарки Казань

Что делать, знаешь? Молодец! Делай! — Но... — Делай! И так по кругу. В итоге макет газеты был готов в течение двух дней. Олег где-то нашел деньги на печать и на мою зарплату, а я договорился с типографией, которая отпечатала тираж. В результате я получил свой гонорар и, главное, уверенность в том, что бизнес — это легкая и приятная игра. Не то что учеба в аспирантуре. На этом-то я и попался.

ЛУЧШЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ля меня эта история началась в 1993 году с того, что Олег Гарбузов, основатель рекламного агентства «Ремарк», предложил мне шабашку. Тогда он только начинал заниматься бизнесом и искал подходящий офис. Олегу пришла в голову идея, как сэкономить на аренде. Он предложил декану физфака Казанского университета, что организует

выпуск факультетской газеты, а взамен просил в аренду помещения на факультете. Декан согласился, но прошло оговоренное время, а газеты все не было. И вот, получив последнее китайское предупреждение, Олег в отчаянии решил обратиться ко мне. Мы были знакомы по университету, как раз в то время я был аспирантом физфака и подрабатывал на несколь-

ких работах. Я не имел ни малейшего понятия, как издавать газеты, но все же взялся за эту работу. Подход к найму необходимых сотрудников был очень прост. Я просто находил человека и задавал ему вопросы: — Ты кто, редактор?.. Хорошо. Что делать, знаешь? Отлично! Делай. — Ты кто, верстальщик? Хорошо.

Через некоторое время Олег меня убедил, что я смогу легко и непринужденно управлять компанией, продолжая при этом заниматься наукой. А окончательно добил отдельным кабинетом, в котором я мог работать над диссертацией, время от времени спускаясь в офис для выполнения необходимых управленческих функций. Правда, ни я, ни Олег не были озабочены вопросами рентабельно-

сти бизнеса и никакое планирование доходов и расходов не велось. Денег на «бизнес», естественно, не хватало. Справлялся я с этим очень простым и понятным для многих предпринимателей способом: занимал деньги у одних знакомых под 30% в месяц для того, чтобы отдать их другим знакомым, у которых занимал чуть раньше под 25% в месяц, чтобы потом у них можно было снова занять уже под 24% в месяц, отдать тем, у кого занимал под 30%, и так далее. Дошло до того, что сумма долга примерно в пять раз превысила оборот компании по основной деятельности: оказанию рекламных услуг. Нужно было прорывное решение, чтобы выбраться из финансовой ямы и начать наращивать доход.

ИДЕЯ НА МИЛЛИОН И тут возникла замечательная идея: скопировать мегауспешный проект по изданию бесплатной рекламной газеты, добавив туда для большей привлекательности программу телепередач. Газета так и на-

зывалась: «Программа ТВ для всех». Была, правда, небольшая загвоздка: для того, чтобы напечатать и доставить по адресам 200 000 экземпляров газеты, нужны были существенно большие деньги, чем на печать физфаковской многотиражки. К тому же когда мы начали собирать рекламу, а за рекламой тогда, действительно ходили как за грибами, выяснилось следующее обстоятельство: конкуренты, прознав о наших планах, тоже обещали рекламодателям напечатать программу передач, лишив нас главного конкурентного преимущества. Однако ничто на свете не могло нас тогда остановить. Мы ясно видели цель, и у нас не было никаких сомнений, что мы справимся. А препятствия делали игру более интересной. Не даете программу? Найдем тех, кто даст. Грабительские почтовые расценки? Создадим собственную службу доставки. Печатаете программу передач? А мы еще добавим редакционные материалы. Нужна предоплата за печать? А мы сумеем договориться без денег. Нет бумаги для печати?

Возьмем в долг. Не было сомнений, мы просто действовали. А каждая победа добавляла сил и уверенности. Помню, как мы были счастливы, когда водили хоровод вокруг нашего первого лазерного принтера (по тем временам он был настоящим сокровищем). Мы приобрели его в лизинг на жутко невыгодных условиях и привезли в офис на трамвае, так как денег на такси не было. В результате появилась первая в городе бесплатная рекламная газета с качественным, как говорят сегодня, контентом, которая намного опередила свое время.

так и не очень (канцтовары, интернет-салон, 1С-франчайзинг, турагентство). Всем этим нужно было как-то управлять, а знаний не было. И начались попытки применить данные из книг по управлению, которые ни к чему не приводили. Ощущение окружающего хаоса росло, и мы приняли «логичное» решение: продать или закрыть те бизнесы, которые постепенно выходили из-под нашего контроля. В результате бизнес сокращался, но проблемы никуда не девались. Я с энтузиазмом хватался за очередную управленческую теорию, пытался применить ее к своему бизнесу, но без особого результата.

УСПЕХ?

тивной технологии и об успехах от ее внедрения в своей компании. Тогда я не все воспринял всерьез, но кое-что меня все же зацепило: организующая схема и как она влияет на рост ответственности сотрудников. Но поскольку в целом на тот момент отношение осталось скептическое, я продолжил поиск подходящей для меня системы управления. К 2011 году мы закрыли или продали все направления бизнеса, кроме одного: поставки и производства сувенирной продукции. Была уверенность, что если сконцентрируемся на одном направлении, то сможем обеспечить рост и развитие компании. Однако она продолжала сокращаться — лучшие сотрудники уходили и создавали конкурирующие компании. При этом я все чаще стал обращать внимание на то, что компании, использующие в своей деятельности инструменты управления, напротив, постоянно расширялись. И решил все-таки разобраться в этом. Я просмотрел все доступные вебинары, купил книги Александра Высоцкого и осознал, насколько это простая и логичная система, которая охватывает все области деятельности компании. Первоначально возникла идея внедрить технологию самостоятельно. Но, к счастью, мне попался короткий ролик, в котором Александр Высоцкий объяснял все сложности этого процесса. Что можно внедрить технологию и самостоятельно, только времени и сил вы потратите намного больше, не учитывая того, во сколько вам обойдутся ошибки. После вебинара Высоцкого, когда я подсчитал, сколько денег потратил за последний год на новых сотрудников, которые так и не начали производить, все вопросы отпали сами собой. Летом 2014 года я стал участником ШВБ.

В ПОИСКЕ Мы довольно быстро рассчитались с долгами и стали получать неплохую прибыль. Возникло много других направлений деятельности, как связанных с рекламным бизнесом (рекламные сувениры, телефонный справочник «Желтые страницы», наружная реклама, типография и т.п.),

ВНЕДРЕНИЕ Впервые об инструментах управления я услышал на ежегодной конференции издателей телефонных справочников в 2010 году. Перед нами выступала Людмила Богуш и рассказывала о Школе Владельцев Бизнеса Высоцкого, об администра-

Главной трудностью при внедрении инструментов управления было непонимание со стороны сотрудников. Я практически не уделил внимания созданию согласия с ними, ограничившись общими собраниями,

на которых просто представлял тот или иной инструмент. Я исходил из ложного представления, что если сотрудник не поддерживает внедрение инструментов, то он однозначно непродуктивный и от него лучше избавиться. А сотрудники просто не понимали эти инструменты управления. Я не учел, что сам-то я уже несколько лет был знаком с инструментами системы, а для них это все было слишком непривычно и непонятно. Поэтому можно сказать, что на первом этапе внедрение было скорее формальным: инструменты были, они как-то работали, но у сотрудников не было глубокого понимания того, зачем они нужны. Но даже при таком уровне внедрения появились первые результаты. Благодаря организующей схеме стали видны упущенные функции. И мы начали над этим работать. У нас появилось первое отделение, заработал постоянный наем, появились должностные папки, мы перестали зависеть от каждого конкретного сотрудника. Начали системно заниматься продвижением, разработали стандарт обязательных действий по продвижению. Это привело к такому валу входящих заявок, что менеджеры по продажам не успевали их обрабатывать. Заработала внутренняя академия, и в результате срок введения в должность менеджера по продажам и получения от него стабильных растущих продаж сократился с двух лет до трех месяцев. Сейчас заканчиваем разработку учебных материалов, что позволит еще больше сократить этот срок. Ну и самых больших успехов мы достигли в области PR. Мы провели конференцию по продажам и маркетингу (наш бизнес находится на их стыке), начали принимать участие в выставках, проводить регулярные мероприятия для потенциальных клиентов. О нас начали писать, многие с удивлением узнавали, что мы еще живы. И самое главное, что непосредственно от деятельности по связям с общественностью мы уже получили заказы более чем на 10 миллионов рублей. Кроме того, мы почувствова-

ли, что стало легче работать в найме и продажах.

ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ Я не могу выделить какой-то переломный момент, когда вдруг стало ясно, что компания изменилась. Происходили постепенные, не сразу заметные изменения. Стало понятно, что, несмотря на проблемы, компания сможет развиваться, ведь теперь у нас есть инструменты прогнозирования и коррекции. Мы заранее знаем, как и за счет чего произойдут нужные нам изменения. Впервые мы разработали стратегию развития компании и составили точные программы для реализации этой стратегии. Кстати, программы стали еще одним инструментом, наряду с оргсхемой, который дал нам большую отдачу. Так, в частности, благодаря программе «Повышение дохода в «несезон»», нам удалось увеличить продажи в 2,7 раза по сравнению с прошлым годом, а

также повысить самостоятельность руководителей, которые с помощью программ научились достигать самых невероятных целей.

ЖИЗНЬ РУКОВОДИТЕЛЯ Если говорить о моей жизни как руководителя, то работать приходится больше, чем раньше. Но это совсем другая работа. Не тушение «пожаров», не попытка заткнуть собой какую-то дыру, не безрезультатные попытки научить тех, кто не хочет учиться. Я вижу отдачу от своих усилий, вижу долгосрочный эффект. И это, конечно, заметно отличается от прежнего состояния белки в колесе. Я наконец-то начал выполнять функции владельца компании: работаю над созданием технологии продаж и технологии производства продукта, готовлю руководителей. Повторюсь, сейчас у нас есть точная картина, куда движется компания, и есть точные инструменты, с помощью которых осуществляется

это движение. Появилась уверенность в себе как во владельце бизнеса и в будущем своей компании! Прямо сейчас мы выкупаем арендуемые помещения площадью 722 кв.м в собственность, чего не было целых 23 года.

ЦЕННЫЙ СОВЕТ Если бы меня попросили дать совет тем, кто только начинает бизнес, я призвал бы прежде всего хорошо разобраться с целью бизнеса и упорно работать над ее достижением*. Не останавливаться и не сдаваться. Хорошая цель объединяет людей и помогает создать команду, которая будет работать слаженно. А без команды строить бизнес невозможно. И, конечно же, нужно производить хороший продукт, чтобы клиентам

хотелось его получить. Превосходите ожидания клиентов: сделайте чуть больше и лучше, чем от вас ждут. Это даст толчок к тому, чтобы клиент захотел к вам вернуться и рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Как человек, который успел перепробовать все, что есть в области управления, могу уверенно сказать: инструменты управления стоит внедрять только по одной причине — они работают. Я не буду утверждать, что остальные системы не работают. Но каждая из них ограничена той областью применения, для которой была разработана. А административная теория управления комплексно охватывает всю область управления компанией независимо от размера и вида деятельности. И при правильном применении обеспечивает

устойчивое развитие компании. В этом каждый может убедиться сам, побывав на бизнес-экскурсии в моей компании или любой из компаний, использующих административную технологию. Ну а Школа Владельцев Бизнеса обеспечивает быстрое и гладкое внедрение технологии управления. Это поможет избежать большого количества ошибок, которые можно совершить при самостоятельном внедрении, и в конечном итоге сэкономит владельцу время и деньги. По крайней мере, у меня именно так и было.

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ В 2015 году я закончил проект Школа Владельцев Бизнеса, а в 2016 году принял приглашение от Евгения

Фролова, прошел подготовку и стал лектором ШВБ. Мне кажется, что это естественное стремление любого разумного человека — распространять знания, которые помогут другим людям стать более эффективными в том, чем они занимаются. Кроме того, мне очень хотелось помочь будущим поколениям участников ШВБ избежать ошибок, совершенных мною. Единственной проблемой при подготовке к первому выступлению (впрочем, как и к последующим) была нехватка времени — я и представить себе не мог, что для того, чтобы в течение двух часов рассказать о том, о чем ты как будто бы знаешь, нужно готовиться по стандартам ШВБ 15-20 часов. А реально ушло еще больше. И каждый раз, готовясь к новой лекции, я говорю себе, что это точно в последний раз. Но потом читаю материал, вижу лица благодарных участников и… жду, когда меня снова назначат на очередную лекцию. Что это дает мне? В первую очередь — потрясающие эмоции от того, что помог людям в чем-то разобраться, стать сильнее и увереннее в себе. Я каждый раз поражаюсь, насколько эти успешнейшие из успешных предпринимателей недооценивают себя. И восхищаюсь тем, как от сессии к сессии проявляются их настоящие способности! Огромное удовольствие работать с такими мощными людьми. Ну, и конечно, когда готовишься к лекции, получаешь новые осознания и дополнительную мотивацию «докрутить» то, что у тебя еще не совсем работает.

*Если основная цель определяет широкомасштабное состояние дел, которого группа стремится достичь, то замысел определяет характерный, особенный способ действия, который группа стремится реализовать. Александр Высоцкий

ДОСТИЖЕНИЯ ВЫПУСКНИКОВ И УЧАСТНИКОВ

ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ШВБ-47 Киев

С СЕНТЯБРЯ 2015 ПО ОКТЯБРЬ 2016

ШВБ-4 Киев

Андрей АНДРИКЕВИЧ

Евгений ЕРМАКОВ

ШВБ-18 Москва

ШВБ-22 Хабаровск

Елена ВЫХРИСТЮК

Олег ПЛАТОНОВ

ШВБ-1 Киев

Степан ОРОС

компания «УКРАИНОЧКА»

компания АО «ПЛАСКЕ»

компания «ОСТ»

«Бизнес-элита Подола 2015»

грамота за содействие развитию движения, за качество и совершенство в Украине

сертифицированный специалист по развертыванию инструментов Google

человек года в Виннице в номинации «Сотрудник сферы обслуживания»

Светлана ВАЖНИНА

ШВБ-44 Киев

ШВБ-30 Москва

Лариса ЗУЕВА

ШВБ-48 Киев

Оксана МУХА

ШВБ-39 Минск

Алексей ИВАСЮК

компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ»

компания «ПОКРОФФ»

Студия WEB ALTERNATIVE

салон оптики «ДИЛОР»

компания OKSANA MUKHA

компания «ГАРМОНИЯ УЮТА»

награда в КГГА(Киевской городской администрации) за весомый вклад в развитие украинской промышленности

лауреат конкурсов «100 лучших товаров России» и «Лучшие товары Мордовии»

лучший молодой предприниматель года по Хабаровскому краю в номинации «Инновационный бизнес»

заслуженная награда от «Луис-оптики» за веру в инновации и успех в их реализации

«Люди бренды LVIV'16»

«Лидер года» за высокое качество оказываемых услуг

по версии журнала Woman 500 The Most Powerful Woman Of Ukraine «Самая влиятельная женщина Украины» в сфере Fashion & Beauty

международная награда за «Качество и сервис» от Европейской Бизнес Ассамблеи!

лауреат 15-го регионального конкурса «Предприниматель года 2015» в номинации «Голос прессы»

первое место по Дальневосточному федеральному округу в «Рейтинге Рунета»

«Лидер качества Оренбуржья — 2016»

вошла в ТОП-50 влиятельных женщин Львова в категории «Бизнес» по версии журнала RIA-Львів.

«Молодой предприниматель России 2015»

ШВБ-2 Киев

Татьяна ТАСИЦ

ШВБ-32 Киев

Максат БЕКОВ и Даулет БЕКОВ

школа английского языка FLASH

компания «ХИМИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ»

«Народный бренд 2016»

«Лидер отрасли 2015»

ШВБ-23 Москва

Андрей ФЕКЛИСТОВ

ШВБ-30 Москва

Ирина ХАПКО

ШВБ-34 Хабаровск

Елена ЧЕВАКИНСКАЯ

компания «СТРОЙ СЕРВИС ПЛЮС»

компания «ЛЕЛУС ДЕ ЛЯ ФРАНС»

компания «СЛАДКИЙ АНГЕЛ»

«Лидер отрасли» от Национального Бизнес Рейтинга среди 7 стран

победители конкурса «Новосибирская Марка»

«Бизнес леди 2016»

«Выбор года 2015» в Беларуси награда за проект «Искренний сервис» в «Премии HR-бренд Беларусь 2015»

Мы гордимся тем, что внесли вклад в развитие владельцев бизнеса всего СНГ!

ЧЕМ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ, РАЗРАБОТАННАЯ Л. РОНОМ ХАББАРДОМ, ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ДРУГИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ?

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше. В современной бизнес-среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик, как MBA, ISO 9001, Системы сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

частники консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» часто задают вопросы, почему мы используем технологию управления, разработанную Л.Роном Хаббардом, а не какую-то «классическую» систему менеджмента. Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как в работах Рона Хаббарда описаны принципы, которые считаются классическими для управления бизнесом. Заслуга Рона Хаббарда в том, что он в результате своей деятельности на протяжении трех десятилетий сложил полноценную мозаику из множества ранее известных принципов успешного управления и дополнил ее недостающими элементами. Таким образом, он описал в своих публикациях гармоничную и простую в применении систему управления. А наша компания занимается тем, что внедряет эти принципы управления в уже работающих бизнесах, и у нас есть очень точная технология, позволяющая внедрить систему в работающей компании наиболее гладко и результативно. Поэтому можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления

MBA (MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION ) МВА — это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА — это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе

Это вполне логично — он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: «Пойдешь на MBA — наведешь порядок в компании». И еще один важный момент — знания, которые дают на МВА, невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления. И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике. Некоторые из наших клиентов — выпускники бизнес-школ МВА. После завершения Школы Владельцев Бизнеса все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на Школе Владельцев Бизнеса. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные вузы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководителем. Продолжительность программы — 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня. Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой — выпускники вузов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, пока инженер по образованию становился настоящим руководителем. А корпорации расширялись, и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, каковы правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель. Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют «бизнес-школами». Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от талантов преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться. По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то что это очень «мягкий» стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей для больших корпораций сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили Школу Владельцев Бизнеса и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе. Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это — вполне обоснованная критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса.

Николай Полицкий, владелец компании «Сако» Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ — с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты, и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант, и это кардинально отличает этот проект от МВА.

СЕРИЯ СТАНДАРТОВ ISO 9000 По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO (Международная организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 — это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество. Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а, например,

В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют «статистика». Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

в 9000 — словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения. В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать — все это стандарт не описывает. Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана. Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности. В «классической» ССП установлены четыре «перспективы» (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) — основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет существования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов. Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом. В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы. В то же время для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

KPI — КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Несмотря на то что KPI на русский переводят как «ключевые показатели эффективности», более точным переводом является «ключевые показатели производительности». Использование KPI — это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI — это, безусловно, успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией.

ваны на применение в уже организованном предприятии. Их цель — оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

6 СИГМ, LEAN PRODUCTION И ДРУГИЕ Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность, и многие другие. Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентиро-

РЕЗЮМЕ В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

ПРОСТЫЕ СОВЕТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ

ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Владимир Лабазов и Евгений Половнев «Профимпорт» Оптовая продажа Киев

Компания «Профимпорт» — оптовая продажа светильников, мебели и декоративных материалов европейских производителей. Компания работает на рынке с 2007 года, представлена четырьмя региональными офисами в Киеве, Харькове, Львове и Одессе. Количество сотрудников до внедрения оргсхемы — 85 человек, на сегодняшний день — 105 человек.

нашей компании два собственника с опытом успешной работы в других компаниях. И до внедрения инструментов управления у нас уже была сформулирована миссия, стратегия ее достижения и структура компании. Но, пережив кризис перехода из малого бизнеса в средний, мы поняли, что нужны новые знания

и навыки для выхода на более высокий уровень развития компании. Мы искали ответы в бизнес-литературе, посещали многочисленные тренинги, но не встречали нужной нам информации: какой должна быть организующая структура компании с учетом функций и взаимосвязей между сотрудниками. Только став участниками

построить новое здание на участке проще, чем произвести реконструкцию старого, особенно если оно находится в центральной части города и является памятником архитектуры. Так, в нашей старой организационной схеме не было отделов, отвечающих за повышение квалификации сотрудников и за пиар компании. Для нас это было совершенно новым, и шаг за шагом мы начали их создавать и развивать. Также изменения в ранее существующих отделениях (наем персонала, финансовое отделение и т.д.) заставили многих сотрудников выйти из собственной зоны комфорта. Важно помнить несколько главных моментов:

НАЙДИТЕ ПОДДЕРЖКУ СРЕДИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting Kiev, мы нашли то, что искали. На проекте мы получили ценные данные и начали внедрение организующей схемы компании по технологии Александра Высоцкого. Как оказалось, строить новое было намного легче, чем перестраивать старое. Ведь

Гораздо легче внедрять инструменты управления, имея единомышленников. Огромную помощь и поддержку при внедрении инструментов управления нам оказали лояльные руководители и ведущие специалисты, которые разделяли вместе с нами необходимость изменений и новых преобразований.

ДОНЕСИТЕ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ* Мы убеждены в том, что пока не будет достигнуто однонаправленное векторное видение цели каждым участником процесса, она будет недоступна. Нужно добиться понимания, ясности и полного согласия, которые способствуют быстрому и простому достижению цели. Большая часть людей хотят быть успешными и полезными, каждый имеет свой уникальный жизненный опыт, знания и обладает собственным кругозором. Задача руководителя — «откалиброваться», достичь единой трактовки смысла чего-либо в своем коллективе и донести это понимание до каждого.

ГОТОВЬТЕСЬ К ПОТЕРЯМ На этапе прояснения продукта, должности, функций и внедрения статистик не пугайтесь, если столкнетесь с сопротивлением некоторых сотрудников, которые даже после приказа будут отказываться вести свои статистики. Скорее всего, это непродуктивные сотрудники, которые в скором времени сами покинут вашу компанию. Сильный руководитель

*Говорить, что основная цель бизнеса — получение прибыли, все равно, что утверждать, что цель человека — дышать. Александр Высоцкий

отдела персонала быстро закроет все вакансии.

УСИЛЬТЕ ОТДЕЛ КАДРОВ При внедрении организующей схемы могут возникнуть трудности при отсутствии сильного руководителя отдела персонала. Рекомендуем обратить внимание именно на эту должность. Идеальная картина — когда этот сотрудник владеет технологией найма и знаком с административными инструментами управления. Важно помнить, что во время заполнения отсутствующих должностей на организующей схеме потребуется заранее спланировать рост расходов, связанный с созданием новых рабочих мест, а также с вероятным расширением офисных или производственных площадей. Особенно важно контролировать

О ЦЕЛЯХ, КОМАНДЕ

И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

расходы, если в компании еще не запущено финансовое планирование, так как рост расходов может начать опережать рост доходов. Помните, что новые сотрудники начинают эффективно взаимодействовать после двух месяцев работы.

СОТРУДНИЧАЙТЕ Эволюционировать можно только через сотрудничество. И одна из главных задач руководителя — способствовать максимально эффективному сотрудничеству внутри компании. Значение слова «сотрудничество» согласно словарю Даля: «лицо, работающее с кем-нибудь вместе, помогающее кому-нибудь в выполнении работы». На этом должна строиться командная работа в вашей Компании.

вариациях исполнения и с широким диапазоном различных производителей. Раньше в обязанности менеджера по продажам входило:

•

получение запроса от клиента;

•

подготовка коммерческого предложения;

•

подписание договора;

•

получение оговоренной предоплаты;

•

передача оформленного заказа в отдел закупок;

•

информирование клиента о состоянии заказа;

КАК МЫ ТЕПЕРЬ РАБОТАЕМ

•

коммуникация с клиентом об отгрузке;

У нашей компании длинный цикл продаж, так как мы работаем в сегменте В2В, поставляя светильники, мебель и декоративные материалы под заказ для наших дилеров. Особенности цикла продаж в нашем случае также обусловлены большим товарным ассортиментом, где каждое изделие может быть в различных

•

улаживание конфликтов с клиентом;

•

работа с дебиторской задолженностью;

•

сверки по взаиморасчетам с клиентами в конце года.

Все вышеперечисленные действия, кроме продаж, не вызывали у менеджеров по продажам энтузиазма. Сейчас они передали все функции, кроме продаж, в другие отделы, и у продавцов освободилось время для максимально эффективного выполнения своей основной работы. Сегодня неактуально готовить специалистов широкого профиля. В компании, где не определены зоны ответственности и «все делают всё», многие функции не выполняются качественно. При отсутствии дефицита и высокой конкуренции на рынке выигрывает специализация. Как пример в быстро развивающейся сфере IT мы видим множество узких специальностей. Эта особенность и способствует быстрому развитию сферы. Организующая схема также дает возможность качественно проработать каждую функцию, учесть согласованность действий всех должностей и, как результат, достигнуть целей компании и стать лидером в отрасли.

Светлана Демчич «Альянс трудовая миграция» Юридический консалтинг Санкт-Петербург

КТО ТАКОЙ ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА?

ак правило, это тот, кому больше всех надо. Тот, кто волнуется и переживает за весь бизнес в целом. Тот, кто взял на себя огромную ответственность — не только за свое будущее, но и за будущее всех сотрудников своей компании. Тот, кому приходится быть третейским судьей в постоянных ссорах между отделом продаж и производством. Владелец бизнеса — как Атлант, держащий на плечах небесный свод. Он никуда не может уехать, он по-

стоянно должен быть на связи, иначе в компании все начинает рушиться и каждый раз приходится наводить порядок заново. А как же сотрудники, спросите вы? Как подсказывает интуиция владельца, а подводит она редко, сотрудники хоть и есть, но приходят на работу просто «отмотать срок». При этом с каждым разом они просят за это все больше и больше денег. Иногда в коллективе появляется активный и деятельный сотрудник, но он очень быстро сникает и превращается в такой же офисный планктон. Или, наоборот, в компании есть со-

трудники-«оркестры», которые могут все. Замечали, что с их уходом образуется огромная дыра? Заполнять ее опять же приходится вам, поэтому и в первом, и во втором случае владелец один тянет на себе весь бизнес и всех сотрудников в придачу. Знакомо?

МОЖЕТ ЛИ ВСЕ БЫТЬ ИНАЧЕ? Представьте, что вы спокойно в любой момент можете уехать (например, на обучение или в отпуск), а ваша компания продолжит развиваться. Что руководители всех

только деньги. И это было понятно. Но проходили месяцы, и в большинстве случаев ничего не менялось. Хотя нет, менялось — они хотели еще больше денег*. В тот период я познакомилась со шкалой мотивации и решила применить ее к своему бизнесу. Шкала описывает определенные стадии, через которые должен пройти сотрудник, чтобы ему действительно стало «не все равно». Заполняется она снизу вверх — от низшего к высшему:

1. ДЕНЬГИ — с этим все ясно. Это оклад, бонусы, премии — все то, что вы обещаете выплачивать сотруднику. При этом его не интересует ни сама работа, ни идеи работодателя. Он считает, что все просто зарабатывают деньги, и поступает так же. отделов работают сообща и помогают друг другу справляться с возникающими трудностями и разногласиями среди своих подчиненных. Более того, каждый из руководителей взял на себя ответственность за развитие и рост дохода компании. У вас есть команда, которая вас поддерживает. Как и вы, она стремится расширить компанию, увеличить ее доходы и разделяет с вами всю ответственность за ее будущее. В вашем бизнесе есть люди, которым не все равно.

У владельца есть предел, который от него не зависит, как минимум это время. И чтобы преодолеть его, нужна команда людей, которые будут готовы и рады помочь в осуществлении ваших грандиозных планов по захвату рынка. Все, что для этого нужно, — это совершенно конкретные инструменты: шкала мотивации, цели и миссия компании/организации, общие собрания персонала.

СОТРУДНИКИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО

ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МОЕМУ БИЗНЕСУ

Любой бизнес — это прежде всего люди. Люди, которые покупают продукт или услугу этого бизнеса, и люди, которые в этом бизнесе их продают и производят. «Хорошей компанией движут нужды и желания клиентов, которые удовлетворяет прекрасно подготовленный, целеустремленный, творческий персонал». Поэтому каким бы отличным ни был продукт вашего бизнеса, компания не сможет развиваться без командной работы сотрудников.

О них я расскажу на примере своей компании «Альянс Трудовая Миграция». Мы помогаем работодателям трудоустраивать иностранных сотрудников, чтобы в дальнейшем избежать проблем с государственными органами. Используя эти и многие другие инструменты управления, мне удалось в короткий срок создать команду и вместе с ней увеличить число сотрудников с 5 до 41 человека и повысить маржинальный доход компании в 6 раз. Я видела, что новым людям, приходящим в компанию, интересны

2. ЛИЧНАЯ ВЫГОДА — здесь сотруднику интересно, что компания даст лично ему. Это может быть работа рядом с домом, престижная должность, соцпакет, рабочая машина или бесплатные печеньки в офисе. Тут деньги уже не самоцель, а средство достижения других материальных благ. Но это все еще довольно низкий уровень мотивации. 3.

ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ. Сотрудник на этой ступени мотивации убежден, что он профессионал. Он готов браться за сложные задачи или проекты, чтобы испытать свои силы и доказать, что может с ними справиться. Такие люди эффективны, им интересна сама *Уровень мотивации зависит от того, на что направлено внимание человека. Вам хорошо известно, что когда ваше внимание сосредоточено на чем-то, что вас очень сильно интересует, вы даже не видите и не слышите того, что происходит вокруг. Александр Высоцкий

работа. Это не значит, что им не нужны деньги, просто теперь они являются вознаграждением в обмен на их труд.

4. ЧУВСТВО ДОЛГА — это самая высокая ступень в мотивации. Таких сотрудников в компании обычно немного, как минимум один есть всегда — это владелец. Человек с чувством долга чрезвычайно эффективен — он предан компании и коллективу. Его не нужно «пинать», чтобы он работал, он готов остаться в офисе, если того требуют обстоятельства, — без лишней просьбы и даже без дополнительной денежной мотивации. Конечно, тех, кто придет в компанию уже на уровне чувства долга, очень мало. И это логично — они не знают ни вас, ни вашу компанию. Поэтому любого сотрудника нужно и можно поднимать по этой шкале вверх. Хорошо, когда руководящие посты занимают сотрудники с личной убежденностью, а топы испытывают чувство долга. Тогда работа идет быстро и легко. Но как поднять сотрудника по шкале мотивации?

ШКАЛА МОТИВАЦИИ: КАК ОНА РАБОТАЕТ Сначала необходимо четко сформулировать основную миссию вашего бизнеса, его цель. А потом сделать ее широко известной. Целью моей компании является сделать Северо-Западный регион инвестиционно привлекательным, быстро развивающимся и безопасным для его жителей, гостей и партнеров. Мы просим всех кандидатов ознакомиться с этой целью еще до собеседования. Таким образом, к нам приходят люди, которые уже потенциально ее поддерживают. Наверное, поэтому с созданием цели в нашей компании стали чаще появляться иностранные сотрудники и люди, которые искренне любят наш регион и тоже хотят сделать его безопасным. Это не значит, что теперь брать на работу нужно только сотрудников с

личной убежденностью или чувством долга. Если вы хотите быстро и эффективно расширяться, вам будут нужны продуктивные люди и быстро. А значит, человек на ступени «личная выгода» компании тоже подойдет, ведь его можно поднять по шкале выше. Как это сделать? Достаточно ставить перед ним все более и более сложные задачи, решение которых приведет к уверенности в собственном профессионализме. Компетентность и приверженность у этого сотрудника будут расти, и в итоге он окажется на ступени «личной убежденности». Еще один отличный способ повышения компетентности сотрудника, его уверенности и мотивации — это обучение. Чтобы поднять сотрудника еще выше по шкале, нужно постоянно озвучивать вашу цель и планы по развитию компании. Важно, чтобы сотрудники понимали, куда движется компания, могли и хотели стать частью этого движения.

ШКАЛА МОТИВАЦИИ В НАШЕЙ КОМПАНИИ** ЦЕЛЬ Наша цель известна каждому сотруднику. Мы постоянно о ней говорим. И когда сотрудники или руководители принимают рабочее решение, они спрашивают себя: ведет ли этот путь к достижению цели? Исходя из этого и

принимается окончательное решение. Таким образом мы исключили споры о методах достижения результата. А что если сотрудник не разделяет эту цель или препятствует ее достижению? С такими мы без сожаления прощаемся, ведь они будут тянуть компанию вниз и демотивировать остальных. СОБРАНИЯ Идеальным способом еще раз напомнить о целях компании является общее собрание персонала, которое у нас проводится раз в неделю — в четверг. На нем руководители подводят итоги прошедшей недели и делятся со всей компанией планами на следующую. Они рассказывают, как сотрудники помогли в достижении цели, отмечают тех, кто особенно отличился, и еще раз обращают внимание коллектива на цель компании, воодушевляя его на новые свершения. КОМАНДА Когда есть команда — любая проблема решаема. Во-первых, владелец получает единомышленников и людей, **По сути, человек поднимается на уровень «чувство долга» в отношении компании только тогда, когда он разделяет основные цели компании. Александр Высоцкий

которые так же искренне хотят, чтобы его идеи пришли в этот мир и были реализованы. Они готовы поддерживать его в сложную минуту, особенно в сложную минуту. Они говорят: «Мы тебя любим и, несмотря ни на что, готовы идти с тобой до конца». Сотрудники играют вместе с владельцем в игру под названием БИЗНЕС, и, как в детстве, они уже не одиноки — они в группе, они в игре и они — счастливы. Для себя я вывела 5 главных правил этой «игры»:

Все знают цель игры. Это основная цель компании, и все с ней согласны!

У каждого есть своя область ответственности — понятные обязанности и ожидаемые результаты.

У всех есть возможность создать свою команду единомышленников и помощников.

Я многому обучаю своих топов, мы думаем одними понятиями и понимаем друг друга с полуслова.

Мы обязательно устраиваем мероприятия, которые направлены на то, чтобы создать хорошие отношения внутри компании.

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? Особое внимание нужно уделять ответственности. Повысить ее можно только с помощью разъяснения того, что это понятие означает. После процедуры прояснения понятий «кто такой руководитель» и «что такое ответственность» часть руководителей уходили, не согласные с тем, что надо БЫТЬ руководителем, а не только носить погоны и получать зарплату как руководитель. Но оставались те, кто хотел быть руководителем. Именно они включались в игру и с интересом начинали меня поддерживать. Хочу поделиться полезными упражнениями для создания руководителей.

Проясните, кто такой руководитель. Начинайте беседу со своим топом с того, что сейчас вы хотите с ним прийти к согласию, кто такой руководитель. Обязательно дайте подтверждение его талантам и ему самому. Хвалите

своих сотрудников, они и правда очень хорошие. Но будьте готовы к тому, что человек не захочет взять на себя ответственность после прояснения, кто такой руководитель и что он должен делать. Так бывает. Но зато теперь вы об этом знаете и есть время что-то предпринять.

Проясните три качества или способности, которые должны быть у хорошего руководителя. «...руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им, понять, в чем заключаются их обязанности, различные «почему» и «потому», относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют

между ними. Еще одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено через посредство другого человека». Эти три качества бесспорно являются наиболее важными. По моему опыту, проблемы руководителей чаще всего связаны с тем, чтобы ДОБИВАТЬСЯ исполнения работы посредством третьих лиц (их сотрудников). Они понимают, что это означает (поставить двоих, троих, если и они не делают – нанять других, сделать самому), но не могут этого сделать. Причина может быть в их неготовности или уверенности, что они не могут требовать от своих сотрудников качественного выполнения работы в соответствии с установленными нормами. Разобравшись с качествами, приведите как можно больше примеров из жизни и опыта сотрудника. Покажите ему, что требующиеся черты у него уже есть и что будет достаточно их просто усилить через расширение репертуара успешных действий.

Разберитесь, что такое ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Поговорите о том, что руководитель — это человек, который несет ответственность за свою область. Это состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Это необходимость давать отчет в своих действиях. Способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если вы несете ответственность за что-то, то это является вашей работой или обязанностью, и вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого. Быть ответственным — значит быть причиной. Проясните, что значит «быть причиной». Это значит быть убежденным в том, что все, что происходит в работе, хорошее или плохое, случилось только потому, что ты сам или посредством третьих лиц что-то сделал или не сделал. Проясните, что значит «быть следствием». Это значит быть убежденным в том, что все, что находится в области твоего контроля, живет своей жизнью и повлиять на это невозможно. Приве-

дите примеры. Подведите к выводу, что когда мы способны быть причиной, мы можем осознавать свои промахи, никого не винить в этом и справляться с ними. Ведь ошибок не допускают только те, кто ничего не делает. После этого спросите человека, готов ли он быть руководителем? И в этот момент часто случается чудо — человек говорит: «А! Понял, что я должен делать! Спасибо!» Именно тогда понимаешь, что в твоих рядах появился сильный игрок. Или ты слышишь: «Я не согласен с тем, что на меня все взвалят и я должен буду за все отвечать!» Но вы опять в выигрыше — теперь вы знаете, где у вас узкое место и что с этим надо что-то делать! Инструменты управления — это то, что поможет вам навести порядок в управлении бизнесом. Вы понимаете, кто с вами: кто работает, а кто просто

присутствует или, в худшем случае, за ваши же деньги вам вредит. Вы получаете набор данных, по которым можете оценивать будущее и быстро находить узкие места в деятельности компании. Вы можете быстро создавать согласие среди сотрудников и понимать, на что сейчас стоит выделить время и ресурсы. А для владельца компании это бесценно.

КАРТА ВЫПУСКНИКОВ

ШВБ

6 СТРАН

Могилев 1 Витебск

Гомель 4 Санкт-Петербург 17

Брянск 2

УКРАИНА РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

Казань 9 Самара 3

Львов 8

БЕЛАРУСЬ

Хмельницкий

КАЗАХСТАН

Минск

Набережные Челны 8

Пермь 9

Уфа 8

МОЛДОВА ИЗРАИЛЬ

Москва 34

Екатеринбург 6

Воронеж 3 Липецк

Тюмень

Нижний Новгород 3 Ивано-Франковск

Ростов-на-Дону 10

Сургут 3 Омск

Калуш 2 Черновцы 3 Винница 4 Новосибирск

Барнаул 5

Кишинёв 4

Красноярск 1

Чернигов 6

Канск

Киев 55

Одесса 14 Белая Церковь 7

Иркутск

Лубны 1 Кропивницкий

Оренбург 2

Челябинск

Николаев 2

Чита 7

Полтава 3

Кременчуг

Крым 8 Днепр

Благовещенск

Комсомольск-на-Амуре

Запорожье 2

Хабаровск 34

Сумы 3

Израиль 1

9 Донецк 5 Славянск 2 Луганск 2 Краснодар 5

Лесозаводск

438

Владивосток 5

Харьков

ВЫПУСКНИКОВ Астана

Алматы 9 Усть-Каменогорск

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА Все статьи этого журнала написаны успешными владельцами бизнеса. Это не работа журналистов и редакторов — это прямая речь таких же как и вы предпринимателей. Тех, кто так же сталкивался с проблемами в бизнесе, низким доходом, кризисом и немотивированным персоналом. Тех, кто преодолел все эти барьеры, внедрив инструменты управления. Бизнес — это «дерево» взаимосвязанных процессов. Выстраивая бизнес с нуля, собственник сталкивается с десятками самых разнообразных проблем, преград, барьеров, слышит сотни «нет». Создавая бизнес, владелец мечтает о том, чтобы в один прекрасный день его компания работала как единое целое, а его участие в оперативном управлении было минимальным.

НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ СУЩЕСТВУЕТ ТОП-6 ПРОБЛЕМ ВЛАДЕЛЬЦЕВ МАЛОГО БИЗНЕСА

участия владельца, • непосредственного создателя компании в проекте;

• правильной последовательности действий; количества обучения, которое • достаточного создает глубокое понимание инструментов управления.

СРОКИ ПРОИЗВОДСТВА УВЕЛИЧИВАЮТСЯ В 2-3 РАЗА: сотрудники часто избегают ответственности, перекладывая ее друг на друга;

«ПОДГОТОВКА» КАДРОВ ДЛЯ КОНКУРЕНТОВ:

компания тратит время, силы и деньги на подготовку кадров, а они убегают к конкурентам; отсутствует система мотивации для роста внутри организации и удержания от перехода;

возникают споры о том, кто же должен выполнять работу; ряд задач остаются невыполненными, потому что нет ответственного за их выполнение (один человек считает, что работу сделают другие).

тратятся время и деньги на поиск и обучение нового сотрудника, который заменяет ушедшего;

Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые деньги, был специально разработан полномасштабный консалтинговый проект «Школа Владельцев Бизнеса».

часто во время смены работников в компании тормозятся процессы, а бизнес не получает должную прибыль.

НАЛИЧИЕ ПОСТОЯННЫХ НЕНУЖНЫХ РАСХОДОВ — ОТ 40% владелец оплачивает время сотрудников, даже если они тратят время впустую; несогласованность при распределении полномочий приводит к необходимости что-то переделывать – а это тоже расходы;

ВРЕМЯ — ДО 20 ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ

в любой компании есть ключевые работники, которых даже в отпуск болезненно отпускать; эти сотрудники выполняют важный объем работы, нигде не регламентированной, – порой вообще сложно понять, можно ли их как-то разгрузить;

такая бессистемность приводит к тому, что высококвалифицированный сотрудник выполняет часть работы, которую может выполнять его низкооплачиваемый коллега.

ВЛАДЕЛЕЦ ТЕРЯЕТ ЛИЧНОЕ

ФАКТОР «НЕЗАМЕНИМОГО СОТРУДНИКА» ВСЕГДА ДЕРЖИТ В ТОНУСЕ:

уход такого сотрудника способен нанести серьезный урон компании.

он постоянно решает одни и те же проблемы сотрудников;

ОТСУТСТВИЕ РОСТА ДОХОДА И ОБЩЕЙ КАРТИНЫ: тушение «пожаров» и операционная деятельность не оставляют времени на стратегию;

ему снова и снова приходится лично объяснять, что и кому следует делать;

объем работы увеличивается, вы постоянно заняты, а доходы компании не растут;

он, сам того не замечая, погружается в оперативную работу, которой должны заниматься сотрудники.

нет понимания, что нужно делать для заметного роста, и опускаются руки.

Школа Владельцев Бизнеса — консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях.

спешного владельца бизнеса отличает настойчивость, предприимчивость и стремление работать на результат, работать над собой и своим бизнесом. На территории СНГ существует множество примеров больших компаний, которые успешно вышли из малого бизнеса. Каждую из этих компаний отличает одна особенность — системность бизнес-процессов. В таких компаниях хаос и несогласованность сведены к минимуму, каждый член команды занимает свое место и точно знает о своих обязанностях. Проблема в том, что внедрение системы в бизнес-модель — это очень трудоемкий процесс. Когда владелец бизнеса в одиночку пытается это сделать, на его пути встает масса проблем, а времени на развитие компании в этом направлении всегда не хватает, ведь уже сейчас он занят оперативной работой 40 часов в сутки.

Особенность проекта — непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения. Это идеальное сочетание консалтинга по внедрению инструментов управления, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы дистанционного обучения «Эйнштейн» (подробнее о системе дистанционного обучения «Эйнштейн» на стр.95).

Команда Visotsky Consulting с 2004 года успешно оказывает консалтинговые услуги по внедрению системы инструментов управления в компаниях малого и среднего бизнеса. Проанализировав несколько десятков проектов, мы обнаружили, что успех такого консалтингового проекта зависит от нескольких факторов:

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ — это полностью отлаженная система. Оперативное внедрение 9 инструментов управления решает следующие проблемы бизнеса:

ОТСУТСТВИЕ ВРЕМЕНИ

ИЗ КАКИХ ОСНОВНЫХ ЧАСТЕЙ СОСТОИТ

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

ТРУДНОСТИ С ДЕНЬГАМИ

На здоровье, на личные дела, на родных и близких, на другие бизнес-проекты.

Низкая доходность компании. Недостаток свободных средств. Снижение или полный отказ владельца от части прибыли.

Практическое использование инструментов управления позволяет владельцу бизнеса уделять работе не более четырех часов в неделю. При этом можно легко и свободно осуществлять дистанционный контроль из любой точки планеты, в которой вы отдыхаете или живете.

Система грамотного распределения дохода базируется на двух главных принципах: дивиденды прежде всего и то, что все расходы определяются размерами прибыли. Вы снимаете с себя ответственность за обеспечение компании оборотными средствами — этими вопросами занимаются руководители.

СЛАБОЕ РАЗВИТИЕ

РАБОТА ЗА ВСЕХ

Затрачивается слишком много усилий, но роста нет. Компания стоит на месте.

Сотрудники ленятся и не хотят проявлять инициативу. Владелец вынужден все делать самостоятельно.

С помощью организационной структуры вы можете сегментировать бизнес на отдельные составляющие и заниматься наиболее важными этапами, требующими вашего личного участия. Каждый сотрудник заинтересован в достижении стратегических целей благодаря системе распределения ответственности за доход.

Система управления позволяет владельцу заниматься более важными стратегическими вопросами, не принимая участия в ежедневных рабочих делах. Персонал решает текущие вопросы своими силами и благодаря своим идеям.

Программа « ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА » состоит из 12 взаимосвязанных модулей.

Обычно на сессии работает группа из 14 владельцев компаний, которые получают не просто необходимое им для внедрения обучение.

Каждый из них включает действия, часть из которых проводится на сессии, а остальные — непосредственно в компании клиента.

Модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14 компаниях.

На завершение всех модулей уходит около 13-14 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля — 3-4 недели.

Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определены и являются частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность которой — 2-5 дней занятий.

Сессия — это серия групповых занятий. Они включают в себя обучение и консультации, которые проводятся в офисе Visotsky Consulting.

.550

ЧТО ВЛАДЕЛЕЦ СДЕЛАЕТ

В РЕЗУЛЬТАТЕ ШВБ

.2 В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ИЗУЧИТ

инструкций, объясняющих, как выполнять практические действия

видеопримера, которые демонстрируют, как выполнять практические действия

.13

видеокурсов для сотрудников

В общей сложности пакет документов, состоящий из

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ПОЛУЧИТ

.190 .40

.3700 страниц

часов консалтинга

недель обучения

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВНЕДРИТ

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВЫПОЛНИТ

.234 .10

инструкций и регламентов для всех сотрудников

инструкций и регламентов для руководителей

.21 .8 .

задачи по внедрению

инструкцию для HR-менеджера

бланков учета

программ действий

структуру компании

СЕССИЙ

ТРЕБУЮЩИХ ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ ВЛАДЕЛЬЦА В ОФИСЕ VISOTSKY CONSULTING

ПО ВНЕДРЕНИЮ СОСТАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Регулярность сессии — 1 раз в 1-2 месяца.

Выполняете задачи программы в компании в течение 2-6 недель.

Продолжительность сессии — 4-5 дней.

Консультант инспектирует ход внедрения.

Вы изучаете инструмент управления.

Находит отклонения, составляет план корректировки.

При помощи консультанта адаптируете этот инструмент к своей компании.

Следит за выполнением в срок программы внедрения.

Изучаете и адаптируете программу действий по внедрению.

СФЕРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ

45% НАШИХ КЛИЕНТОВ

38% НАШИХ КЛИЕНТОВ

17%

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СФЕРА

НАШИХ КЛИЕНТОВ

Это активно развивающийся сегодня сегмент бизнеса, в который входят:

Это компании, которые занимаются строительством и производством важных для населения всего СНГ товаров/объектов, сюда входят:

Это компании, которые осуществляют реализацию таких товаров, как:

ТОРГОВАЯ СФЕРА

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

натяжные потолки двери и напольные покрытия одежда кровельные материалы жилые дома продукты вторичной переработки спортивные клубы гостиничный бизнес ресторанный бизнес развлекательные центры хозяйственные товары генераторы и электрическое оборудование насосное оснащение бытовая химия медикаменты продукты питания мелкая и крупная бытовая техника

В общей сложности на начало 2016 года выпускниками Школы Владельцев Бизнеса стали: Мы приглашаем каждого владельца бизнеса стать частью нашего сообщества — учиться, развиваться, совершенствоваться и двигаться только вперед

УКРАИНСКИЕ 243 компании

БЕЛОРУССКИХ 5 компаний

КАЗАХСТАНСКИХ 7 компаний

146

МОЛДАВСКИЕ 3 компании

РОССИЙСКИХ компаний

РЕЗУЛЬТАТ:

ПО ИТОГАМ:

владельцем усвоены и подготовлены к внедрению инструменты управления.

получены и применены все инструменты систематизации бизнеса.

НА СЕССИЯХ ПРОВОДИТСЯ: юридические услуги школы иностранных языков типографии IT-технологии туристические услуги рекламные организации тренинговые компании медицинские учреждения

ИЗРАИЛЬСКАЯ компания

ПРОГРАММ

ПОСЛЕ СЕССИЙ ПРОВОДИТСЯ РАБОТА В КОМПАНИИ:

инструмента (-ов) управления на • изучение семинарах и тренингах, которые проводят

действия по внедрению этого • практические инструмента (-ов), которые осуществляются

лекторы – владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошедшие подготовку в качестве лекторов;

при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

персонала компании на занятиях, • обучение которые владелец проводит сам, а также с

изучение письменных • самостоятельное материалов с коучем (инструктором

помощью системы веб-обучения «Эйнштейн»;

консультанта в компании, целью • инспекции которых является проверка хода внедрения,

по обучению);

курсов в системе веб-обучения • прохождение «Эйнштейн»;

выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

необходимых для внедрения схем, • разработка политик, инструкций и регламентов при помощи

результата действий по внедрению и, • оценка при необходимости, действия по доработке или

консультанта и с учетом особенностей бизнеса.

исправлению, рекомендованные консультантом.

Выполнение действий каждого модуля — шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль программы — тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок и практических действий. Консультант работает индивидуально с каждым клиентом и помогает ему преодолеть все сложности. Во время

обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но направляем и поддерживаем его во время программы.

МОДУЛЬ №1

МОДУЛЬ №5

«ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ»

«ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА» Организующая схема компании — это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов организующей схемы владельцы под руководством консультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний.

Этот подготовительный этап является важнейшим в Школе Владельцев Бизнеса, именно здесь закладывается основа успехов, связанных с внедрением. Эта сессия позволяет правильно расставить приоритеты и подготовить ключевых сотрудников. Настроить себя и компанию на дальнейшие продолжительные организационные изменения. Во время модуля наш консультант проводит в вашей компании предварительный аудит. В процессе аудита он проводит интервью с собственником бизнеса и ключевыми сотрудниками, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедрения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инструменты управления.

МОДУЛЬ №6 «РАССТАНОВКА НА ПОСТЫ И ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ» Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций — достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности. Кроме того, необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности.

МОДУЛЬ №2

МОДУЛЬ №7

«ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИК»

Этот модуль помогает владельцу компании достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления.

Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалификации сотрудников, долговые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д.

МОДУЛЬ №3 МОДУЛЬ №8

«НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ И КОММУНИКАЦИЯ»

Этот модуль значительно усиливает способность руководителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройства среди персонала.

Чем точнее и быстрее происходит общение между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффективнее производство и тем выше доход. В большинстве компаний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники обмениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной передачи информации используются звонки по телефону, которые отрывают от работы. Сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руководители перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответственности.

МОДУЛЬ №4 «РОЛЬ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ» Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь усилить компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности.

ВЫПУСКНОЙ В

МОДУЛЬ №9

НЬЮ-ЙОРКЕ

«КООРДИНАЦИИ И СОВЕЩАНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

«СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ»

Для того чтобы компания функционировала эффективно, руководители должны планировать деятельность своих подразделений и согласовывать планы на советах и координациях. Правильный механизм финансового планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, сохранив полный контроль над финансами.

Уникальный 6-дневный бизнес-тур в Нью-Йорк. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возможностях дальнейшего развития компании, о продуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности бизнеса и новые, более масштабные планы. Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на которой вручают сертификаты о завершении Школы Владельцев Бизнеса.

Основа успеха компании — правильное распоряжение деньгами, направленное на развитие. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами. Необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами.

МОДУЛЬ №10 «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ» Стратегическое планирование — это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

ВЫ НИКОГДА НЕ СУМЕЕТЕ РЕШИТЬ ВОЗНИКШУЮ ПРОБЛЕМУ, ЕСЛИ СОХРАНИТЕ ТО ЖЕ МЫШЛЕНИЕ И ТОТ ЖЕ ПОДХОД, КОТОРЫЙ ПРИВЕЛ ВАС К ЭТОЙ ПРОБЛЕМЕ.

МОДУЛЬ №11

Альберт Эйнштейн Пройдите организационный тест Высоцкого на сайте business-test.com!

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» Когда проводятся организационные изменения в компании, не все сотрудники рады этому, ведь меняются условия, добавляется административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, необходимо разбираться в людях. Этот навык вы получите в результате этого модуля.

Сделайте первый шаг к такому же успеху в бизнесе, как и у авторов статей этого журнала! Киев, Москва, Санкт-Петербург, Минск, Алматы, Ростов-на-Дону www.visotsky.org

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

VISOTSKY CОNSULTING РАСКРОЙ ПОТЕНЦИАЛ СВОЕГО БИЗНЕСА

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ НА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

Дмитрий Казавчинский «GST Group» (ТМ «Охранные пломбы GST») Производство Одесса

часто встречаю людей, для которых абсолютно комфортно, когда их бизнес работает в рамках одного города. Они испытывают удовлетворение от процесса, абсолютно счастливы, и это нормально. Мы же осознанно выбрали другой путь для семейного бизнеса. Создали организующую схему нашего предприятия, наняли персонал, определили круг обязанностей и вместе идем к нашей цели. Что стояло за нашим решением?

Сейчас многие заговорили о выходах на международные рынки, и часто это связано с желанием уменьшить риски от валютных колебаний. Собственники пытаются защитить бизнес с помощью более стабильной валюты. Они ищут способы выхода на эти рынки, и их сейчас немало. Одни из мощнейших — использование интернет-торговли, наличие понятного и удобного сайта, регистрация в международных каталогах, наличие учетных записей в социальных

циации (EBA), Ассоциации владельцев семейных компаний (FBN), а также подписали глобальный договор в рамках ООН.

КТО МЫ

сетях, таких как Linkedin и Facebook. Помимо этого можно использовать ресурсы различных ассоциаций, участие в международных выставках или членство в международных организациях. Данные площадки позволяют рассказать миру, кто вы есть, чем занимаетесь, что вы делаете и что можете ему предложить. Все эти инструменты используются в нашей компании GST Group. У нас есть сайты, соцсети, мы являемся членами Европейской Бизнес Ассо-

GST Group — это группа международных торгово-производственных компаний, которая на протяжении 18 лет занимается разработкой, производством и реализацией охранных пломб. Она является лидером на рынке Украины и осуществляет свою деятельность на международных рынках. А учредителями компании является наша семья — семья Казавчинских. На сегодняшний день открыт торговый офис в Женеве (Швейцария), а нашу продукцию получают покупатели и представители в 50 странах мира. В Украине вы тоже легко встретите наш продукт, достаточно посмотреть дома на свой электросчетчик или заправиться в любой крупной сети АЗС.

И КАКАЯ У НАС ЦЕЛЬ? Целью нашего предприятия является создание охранных пломб, способных надежно защищать собственность интересы людей и компаний во всем мире и поставлять продукцию в 150 стран.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ДЛЯ ВЫХОДА НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК? Прежде всего собственник должен определить для себя, какой он видит свою компанию. Она может быть городской, областной, национальной, а может быть глобальной и международной. Общаясь с другими предпринимателями, я понимаю, что довольно часто одна из причин нежелания масштабировать свою компанию — это боязнь стать заложником собственного бизнеса. Они представляют себе большую компанию, как снежный ком, который

с нарастающей силой затягивает тебя в рутинную деятельность, бесконечное решение проблем и улаживание разногласий. А если компания международная — то руководство ею и вовсе представляется невозможным. На самом деле это миф, ставший реальностью для тех, кто по какой-то причине не хочет менять такое положение дел. Но решение и инструменты для реализации есть. Растущий бизнес можно и нужно систематизировать. Дополнительные инструменты для роста были получены на проекте «Школа Владельцев Бизнеса» в компании Visotsky Consulting Kiev. После окончания этого консалтингового проекта в 2013 году и внедрения в компании инструментов управления штат компании к середине 2016 года вырос только на 30%. При этом рост продаж в 2015 году по отношению к 2013 году составил 83%. В 2016 году рост по отношению к 2015 году составил еще 80%. Другими словами, в «GST Group» троекратный рост по

отношению к 2013 году. Результаты говорят сами за себя, но мы не собираемся останавливаться на этом. Согласно стратегическому плану к 2020 году рост по отношению к 2016 году будет более чем в 7 раз.

КАК ДОСТИЧЬ ТАКОГО РЕЗУЛЬТАТА? Такой результат возможен благодаря системной работе и инструментам управления. Один из них — организующая схема компании, которая помогает четко распределить функции между сотрудниками, а также показывает, каким должен быть конечный продукт того или иного сотрудника. Организующую схему следует размещать на самом видном месте в своем офисе — она должна быть доступна всем сотрудникам. Для чего нужна такая схема? Чтобы исключить ненужные действия сотрудников и избежать обращений «не по адресу». Согласитесь, когда

сотрудник в поисках ответа на свой вопрос бегает от одного к другому, он впустую тратит и свое время, и время тех, кого отвлек в попытках найти ответственного. Возможно, вы удивитесь, но такие действия отнимают в среднем 30% времени сотрудников. А ведь они могли потратить его на чтото более необходимое компании. На выполнение плана, например. Благодаря организующей схеме каждый член команды понимает и собственный ценный конечный продукт (результат его работы), и ценный конечный продукт остальных сотрудников компании. Это позволяет ему лучше выполнять свои обязанности и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Организующая схема с именами и функциями всех членов команды позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос.

КАКИЕ ТРУДНОСТИ МОГУТ ВОЗНИКНУТЬ? Вы должны быть готовы к тому, что при внедрении инструментов управления в компанию у вас могут возникнуть сложности. И в первую очередь — это неготовность сотрудников принять изменения, непонимание цели этих перемен. К примеру, у нас возникли сложности при внедрении организующей схемы компании. Сама схема была не сложна, но мы столкнулись с тем, что не все понимают свои ценные конечные продукты, то есть если говорить простым языком, не понимают, каким должен быть результат их деятельности на определенной должности. А ведь без полного понимания сотрудником того, что должно получиться в результате его работы, он вкладывает больше сил в создание видимости бурной деятельности, чем в конечный результат своей работы. Только после четкого понимания сотрудниками их ценного конечного

продукта и шагов по его выполнению можно получить тот результат, который у нас есть сейчас*.

ПОСЛЕДНИЕ ШАГИ НА МЕЖДУНАРОДНУЮ АРЕНУ Когда ваш бизнес будет организован и упорядочен таким образом, вам будет легче выйти на мировой рынок. Начав торговать со всем миром, вы поймете, что это делать проще, чем осуществлять деятельность внутри своей страны. Важно знать о наличии таких барьеров, как запутанность таможенных процедур и жесткий валютный контроль, — в нашей стране с этим сложно. Но не выходя из зоны комфорта, вряд ли получится чего-либо добиться. Нужно в глубине души разобраться, хотите ли вы общения с людьми других национальностей и других точек зрения, готовы ли вы принять их реальность? Или вам достаточно развития внутри страны? После этого

можно задуматься о следующем этапе. На этом этапе нужно понять, как вы будете себя преподносить миру. Это непростой вопрос, потому что продвигать украинские бренды в мире очень тяжело. За последние 25 лет со стороны государства почти не было помощи, но многим брендам все-таки удалось преодолеть этот барьер. Только согласованные цели бизнесменов и государства могут ускорить этот процесс, но это в возможном будущем. А пока мы сами отвечаем за то, как принимает мир нашу продукцию. Подводя итог, хочется выделить самое важное. А важно довести до всех сотрудников цель компании — стать международной и работать со всем миром. В нашей компании на это ушло 5-7 лет. Столько времени понадобилось, чтобы люди осознали — мы не просто одесская семейная компания, а компания, которая станет лидером в своей отрасли в мировом масштабе.

*Можно сказать, что компания, сотрудники которой не в состоянии назвать собственный ЦКП и не знают ЦКП других сотрудников и подразделений, не может являться настоящей командой. Александр Высоцкий

ногих владельцев компаний, которые «застряли в оперативке» греет мечта о том, что когда-то они, наконец, смогут отойти от дел, посвятить время себе, своей семье, начать много путешествовать, наслаждаться жизнью, получая дивиденды от созданного ими бизнеса. Вроде бы все просто, только не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, нередко для руководителей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес становится тяжелой ношей, отнимающей все силы. Так как для многих оставить свой бизнес даже на неделю — это нереально, возникает ощущение, что не вы управляете компанией, а она Вами. При таком положении дел даже самые гениальные бизнес-идеи спустя некоторое время разбиваются о ежедневные проблемы, которые так давят на собственника, что он перестает создавать будущее для своей

компании — генерировать идеи. Энтузиазм предпринимателя сменяется безразличием и апатией. И если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и функции директора, то ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень. Для начала надо осознать, что собственник — это профессия, хотя этому в институтах не учат. И так как это профессия, то у нее есть свои обязанности. Основная функция владельца, это постановка целей и создание идеологии компании. Конечно, любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на те компании, которые не просто зажглись и исчезли, а те которые работают более 50 лет, у них у всех есть — «идея» или «цель». Возьмем, к примеру, McDonalds. Рей Крок, когда создавал эту компанию хотел достичь своей мечты:

ВЛАДЕЛЕЦ

• • • •

Екатерина Балановская исполнительный директор Visotsky Consulting Kiev консалтинг Киев

ДИРЕКТОР

Формирование целей и замыслов компании (миссии) Координация деятельности совладельцев Формирование оргполитики и контроль за исполнением Построение организации (форма организации, постановка и контроль топов)

•

Стратегический маркетинг (рынок, клиент, продукт)

•

Управление разработкой и контроль реализацией стратегии

•

Создание и совершенствование технологии производства

•

Построение системы финпланирования и контроль

• •

«Доступные гамбургеры по 15 центов». Компания Apple — ее основатель был фанатом комфорта и эстетики, и он хотел, чтобы люди получали мега удобства, когда пользовались творениями его компании. И я часто слышу от пользователей, что продукция Apple «создана для людей». Я могу приводить еще много примеров компаний. и все эти примеры подтверждают одну истину — фундаментом успешного бизнеса является цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги». То есть, если одна из функций владельца — формировать цели и идеологию, то какая же функция у директора? Основная функция директора — поддерживать и воплощать в жизнь цели и идеологию, созданные владельцем, доносить понимание этой цели до среднего менеджмента и сотрудников. Другие цели владельца и директора предлагаю рассмотреть в сравнительной таблице:

Управление основными активами

• • • • • • •

Создание основы для безопасной деятельности (форма и признание)

Реализация стратегических планов Инспектирование деятельности Разработка политики (регламенты, инструкции) Тактическое планирование деятельности по производству продуктов и планирование развития Координация подразделений Введение в должность и развитие руководителей Создание дохода и прибыли

КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ВЫСШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

Способность создавать и поддерживать порядок • • •

•

5 Это далеко не полный перечень функций, и у директора компании функций намного больше, чем у собственника. Но основное разногласие обычно существует в отношении вышеперечисленных функций, так как часто топ-менеджеры начинают путать свои функции с функциями владельца и сами начинают создавать правила в компании. И начинают действовать вразрез с правилами, установленными собственником. И именно в этот момент начинается конфликт. От директора зависит, насколько успешной будет компания. Именно он является главной составляющей процветания какого-либо дела. Хотите построить успешную команду? Обратите внимание на вышеперечисленные функции директо-

ра и чем они отличаются от функций владельца. Директор является руководителем «исполнительной власти» в компании, в отличие от офиса владельца, который создает правила игры,задача директора — в рамках этих правил добиться максимальных результатов. Для того, чтобы делать эту работу, необходимо полное понимание и желание поддерживать идеи Офиса Учредителя. Но главное в работе директора — обеспечить разумные планы деятельности для каждого из отделений, составлять их таким образом, чтобы эти планы были согласованы между собой и добиваться исполнения каждой задачи плана. Неисполнение — это то, что полностью обесценивает все усилия на

планирование. Самый лучший план, на составление которого потрачено много сил, может провалиться только лишь из-за одной невыполненной задачи. Но если директор выполняет также множество других функций на организующей схеме, как правило у него нет достаточно времени, чтобы заниматься своей работой. В результате вся компания остается без управления. Если директор занят решением тысячи мелких проблем, вместо того, чтобы направлять все внимание на реализацию стратегии, то деятельность превратится в хаос, а путь к победе — в бесконечную и тяжелую борьбу за выживание, которая приносит только огорчения.

целеустремленность ответственность стабильность

Иметь собственное мнение и отстаивать свою точку зрения

12 Дипломатичность

13 Тактичность

Умение общаться с людьми: •

14 Любовь к людям

способность быстро создавать взаимопонимание способность оказывать влияние

15 Продуктивность

Компетентность в области деятельности

16 Справедливость

Способность к планированию

Способность осваивать новые знания и навыки

Способность вдохновлять команду

Не принимать решения эмоционально

Лояльность к компании

Алертность — готовность ко всему. Когда вы начеку

Хороший и правильный контроль

Если директор умело делает свою работу, он получает упорядоченную деятельность, согласованные действия сотрудников, направленные на

Способность быть наставником и вести за собой

Аналитический склад ума

Навык смотреть на мир другими глазами

20 Стремление к знаниям

(пандетерминизм)

общую цель, где каждый сотрудник выполняет определенные функции, выполняет распоряжения. Это непростая работа, и, выполняя ее хорошо,

директор получает статус, почет и уважение. Он получает поддержку, подтверждения и признание от владельца и своих подчиненных.

МАЛЕНЬКИЕ ШАГИ К БОЛЬШОМУ УСПЕХУ ИНТЕРЕСНЫЕ КЕЙСЫ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ЗНАЛИ

PEPSI

Великая депрессия, которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям, несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt — «играть хорошо».

У компании Pepsi есть две даты рождения. Сам напиток был придуман молодым фармацевтом Калебом Брэдхемом в 1893 году. Под его руководством компания Pepsi просуществовала до 1921 года, когда случился обвал сахарного рынка и компания обанкротилась. Спустя семь лет, как раз накануне Великой депрессии, компанию возродил новый владелец Чарли Гут. Удивительным образом кризис пошел Pepsi на пользу, выделив ее на фоне главного конкурента — компании Coca-Cola. Основная идея заключалась в использовании бутылки емкостью 12 унций, которая продавалась за те же 5 центов, что и бутылка Coca-Cola в 6,5 унции. Рекламный слоган гласил: «Платишь как и прежде, получаешь вдвое больше». Это была идеальная стратегия в эпоху, когда все стремились экономить. Coca-Cola не могла увеличить объем бутылок, так как для этого нужно было не только менять все производство, но и ударить по самому главному козырю — узнаваемой классической форме бутылки.

В то время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле — Готфрид, который позже возглавил компанию. До 1947 года Lego была обычным производителем деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа — пластиковые кубики, которые могли соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрел крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего — пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрел мировую известность.

Pepsi продолжала делать акцент на размере бутылки и постепенно завоевывала рынок, до тех пор пока в 1953 году объемы продаж Coca-Cola не упали на 3%, а объемы продаж Pepsi не выросли на 12%. Это был критический момент, и Coca-Cola впервые решилась на выпуск бутылок вместимостью 10, 12 и 26 унций. Тогда Pepsi изменила свою стратегию. Теперь ее главным преимуществом было то, что бренд Coca-Cola ассоциировался у людей с классикой, а значит с чем-то старым. Pepsi начала играть на разнице поколений, провозгласив себя напитком для молодых. В 1964 году был сформулирован классический слоган о «поколении Pepsi», который компания использует в различных вариантах до сих пор.

LEGO

ADIDAS

производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своем заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привел к тому, что компанию было решено разделить на две — Адольф основал Adidas, а его брат — Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жестко конкурируют до сих пор.

Будущие спортивные бренды Adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации1 странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала — домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву — из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей — Адольф — придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец. Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно 1 Репарация — возмещение за причиненные войной убытки, выплачиваемое побежденным государством стране-победительнице.

FEDEX Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям — сократить число рейсов.

BURGER KING Кризис — хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок — McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис — так называемую рецессию эпохи Эйзенхауэра. McDonald’s славился постоянством своего качества, но вызывал ассоциации с конвейером.

КОМАНДА НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ КАК ИСТОРИЯ КОМПАНИИ, ЕЕ ЦЕННОСТИ, ФИЛОСОФИЯ, МИССИЯ И ЛИЧНОСТЬ СОБСТВЕННИКА ВЛИЯЮТ НА СОПРИЧАСТНОСТЬ, ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Именно в таких тяжелых условиях на свет появилась Federal Express — «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Ее основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния еще во время учебы в университете — этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая все новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию — «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подал на конкурентов в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10%.

Для воплощения плана ему потребовалось купить самолеты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого — найти инвестиции и получить кредиты общим объемом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировала себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию — теперь FedEx занималась только срочными заказами, «которые было необходимо доставить еще вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году — выходит на IPO. Источник статьи www.the-village.ru

Елена Выхристюк «Украиночка» Сеть магазинов питания Винница

о-настоящему прочный фундамент в компании закладывает собственник бизнеса. Именно собственник создает законы и определяет ценности, по которым живет его команда. И именно на собственника ложится задача построить работу и жизнь в команде таким образом, чтобы сотрудники в дальнейшем полностью разделяли ценности и миссию компании, становились максимально мотивированными, вовлеченными и лояльными к компании*. Мне, как собственнику, очень повезло. Еще с начала 2000-х годов

я строила компанию, основываясь на ценностях, которые привили мне родители и с которыми мне повезло родиться. Это однозначная порядочность в делах, огромная любовь и забота о людях, которые приходят в компанию, всегда позитивный настрой, вера в светлое будущее и огромное желание сделать что-то важное в жизни. Такой важной в процессе различных трансформаций стала наша «Украиночка», любимая всеми сотрудниками и, надеемся, покупателями и клиентами. Я всегда мечтала построить

огромную компанию. Искала ответы на вопросы, как это сделать, в какой области, какие нужны знания, сколько финансов, кто будут те люди, с которыми я смогу воплотить этот проект в жизнь. Вопросов было много, и в процессе своего личного роста владельца я различными методами старалась их решать. Путь этот был длинным, не всегда легким, но очень интересным и результативным. Решающей в моем становлении как владельца стала компания Visotsky Consulting Kiev. Именно здесь мне помогли сформировать

мое видение, собрать все предыдущие знания воедино, именно тут я получила систему и все инструменты, с помощью которых нужно управлять этой системой.

*Для того чтобы получить выдающиеся результаты, нужно действовать и жить не так, как другие люди. Собственные цели — точка отсчета и фундамент, любовь к ним — источник вдохновения и силы. Цените собственную точку зрения и отстаивайте ее. Идите собственной дорогой и не соблазняйтесь чужими. Александр Высоцкий

В процессе управления бизнесом у меня возникла проблема, без решения которой я бы не смогла вывести свою компанию на тот уровень, на котором она находится сейчас. Эта проблема – боязнь делегировать управленческие функции наемному руководителю. Мне казалось, что никто лучше меня не справится с этой задачей. Я одна контролировала большинство процессов, и это очень выматывало, отнимало все силы и время. Такая вовлеченность в рутинную деятельность совершенно не давала мне возможности расширять бизнес. Более того, я даже не хотела думать о расширении бизнеса, так как понимала, что меня на это просто не хватит. Но перед глазами всегда был пример больших магазинов, которые

разрастались сетью по всей Украине. И однажды я приняла решение, что смогу сделать свой малый бизнес большим. Я понимала, что, оставаясь все так же одна у штурвала, не смогу расширить компанию. Осознавала, хоть и не без опаски, что мне придется-таки передать управление директору, и начала искать тех, кто мне в этом поможет. Так я нашла консалтинговый проект Школа Владельцев Бизнеса, разработанный специально для собственников малого и среднего бизнеса Александром Высоцким, основателем компании Visotsky Consulting. Именно благодаря этому проекту я смогла безболезненно передать оперативное управление компанией исполнительному директору, тем самым освободив себе время на стратегическое развитие компании. Так родилась новая «Украиночка» — уникальный бренд! Огромная компания, государство в государстве, со своими законами, правилами, историей и ценностями. Государство, где людям живется счастливо, работается в удовольствие, где каждого слышат и уважают, где возможны полная самореализация и карьерный рост, где работает самодеятельность и личностное развитие, где люди уверены в своем стабильном и счастливом завтра. А все почему? Потому что владелец компании блюдет порядок в этом государстве, неустанно работает над его светлым будущим и стратегическим развитием. Потому что успешная команда топов высокоэтична и духом едина, уверенно развивает и движет этот мощный корабль вперед. Потому что сотрудники компании мотивированы, сопричастны, вовлечены и очень лояльны. Сегодня я могу с уверенностью сказать, что у нас мощная команда нового поколения, высокопродуктивная, высокоэтичная команда мечты! Но такие результаты команда стала приносить не сразу. Во время внедрения инструментов управления у сотрудников возникали вопросы, несогласия с новшествами и непонимание их предназначения. К примеру, при внедрении оргсхемы сотрудники не понимали, почему именно так построен поток, почему так много секций и при чем тут ценный конечный продукт их деятельности. Ведь раньше в своей

работе они больше фокусировались на самом процессе работы, а не на ее результате. Также было непросто приучить сотрудников к письменной коммуникации. Они считали, что это бесполезная трата времени. И здесь неоценимую помощь мне оказал консультант Школы Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting Kiev, который вместе со мной проходил все сложности внедрения инструментов управления, к которому я всегда могла обратиться, если возникали вопросы или сложности. Благодаря проекту я смогла показать сотрудникам своей компании, что на самом деле инструменты управления — это действительно то, что поможет им в работе. Я показала, как благодаря инструментам управления они смогут оптимизировать свою деятельность, избавиться от ненужных циклов и получать удовольствие от работы.

ДЕРЖАТЬ ФОКУС НА ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ — ЗАЛОГ СТАБИЛЬНОСТИ И ПРЕДАННОСТИ КОМАНДЫ «Мы здесь на всю жизнь», — постоянно говорю я своим сотрудникам. На протяжении всего времени развития компании я давала им уверенность в стабильном завтрашнем дне. И для меня большая честь при проведении очередного опроса о преимуществах и недостатках работы в компании получать от сотрудников информацию о том, что сильной стороной является их уверенность в завтрашнем дне. «Украиночка» действительно очень мощная и стабильная компания. Я, как владелец, всегда держу фокус на долгосрочные отношения с сотрудниками. Разрабатываю для них компенсационные, пенсионные, социальные программы, занимаюсь их всесторонним развитием, досугом и развитием профессиональных навыков. Для меня важно, чтобы люди работали в компании годами. Это как оценка уровня моей личности владельца, моей профессиональной цели и мечты — создать идеальное место для жизни и деятельности людей, которые приходят в мою компанию.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВО ЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. КАК ЭТО ВЛИЯЕТ НА ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ КОМПАНИИ Так сложилось, что на сегодняшний день 80% управленцев компании – это сотрудники, которые много лет назад пришли на рядовые должности. Когда человек много лет работает в одной компании, он вырастает в ней как личность, как профессионал, получает шанс на лучшую жизнь и огромную поддержку, тогда компания становится для него родным домом. Лояльность сотрудника растет, человек всей душой болеет за свою компанию, и это, в свою очередь, формирует положительный имидж компании в целом. Сегодня у нас действуют курсы по подготовке продавцов, кассиров, товароведов, управляющих магазинами. Компания Visotsky Consulting Kiev любезно предоставляет нам услугу по обучению руководителей департаментов, финансового директора, исполнительного директора. Кроме того, весь персонал регулярно посещает тренинги, соответствующие занимаемым должностям, начиная от продаж, переговоров, тайм-менеджмента и заканчивая специализированными тренингами по финансам, безопасности и т.д. В компании работает лидерский клуб «Гордость нации», в который входят все руководители от уровня управляющего до генерального директора. Целью работы является построение команды нового поколения, высокопрофессиональных, высокодуховных, интеллектуальных и прогрессивных руководителей.

МОТИВАЦИЯ — ЗАЛОГ ПОДДЕРЖАНИЯ ОГНЯ, ЛОЯЛЬНОСТИ У СОТРУДНИКОВ В РАЗНЫЕ ПЕРИОДЫ ВЗЛЕТОВ И ПАДЕНИЙ. ВНУТРЕННИЙ ПИАР В КОМПАНИИ Существует много различных мнений по поводу мотивации сотрудников. Одни источники и специалисты утверждают, что мотивация не работает в долгосрочной перспек-

тиве, другие создают целые учебные программы и мастер-классы. Мое мнение по этому поводу однозначно: мотивация — отличный инструмент для поддержания огня, лояльности у сотрудников в разные периоды взлетов и падений в компании. Главное — владелец должен очень тонко чувствовать, когда и какой вид мотивации применить и когда его вовремя отменить, дабы не испортить сотрудника. Одним из видов мотивации, которым не стоит пренебрегать, является общественное признание заслуг и достижений. И совсем не обязательно, чтобы эти достижения имели глобальные масштабы. Это может быть еще один заключенный договор или вовремя поданный отчет, но когда об этом знают другие сотрудники — это здорово мотивирует показывать всякий раз все более и более высокие результаты. В этом случае один из инструментов управления — ежедневные координации — приходится как нельзя кстати. Каждый день руководитель собирает подчиненных, и они рассказывают, что было сделано сегодня и что они планируют делать завтра. Поверьте, сотрудникам очень приятно делиться своими победами. И уж точно им не доставляет удовольствия говорить о том, что они чего-то не успели или сделали что-то некачественно. Поэтому каждый день они стараются работать так, чтобы их результаты были на высоте.

«МЫ РАБОТАЕМ С ЛЮБОВЬЮ И БЛАГОДАРНОСТЬЮ». ОТНОШЕНИЯ В КОМПАНИИ Огромное внимание в моей «Украиночке» уделяется отношениям и высочайшей этике всех членов команды. «Мы работаем с любовью и благодарностью» — кредо нашей компании. На основе любви, благодарности, искренности и строятся отношения в нашем коллективе, что дает нам всем невероятную силу для новых свершений. В такой атмосфере профессионализм нарабатывается с удвоенной скоростью. Мы любим жизнь, любим людей в нашей жизни, искренне благодарны за все и готовы

выкладываться на сто процентов для достижения максимального результата. Также хочу обратить внимание на важность работы над внутренним пиаром в компании, особенно если организация компании предполагает наличие сети или филиалов. Важной функцией службы внутреннего PR является донесение до каждого сотрудника целей, ценностей, стратегии компании. Новостей о том, что происходит в главном офисе, какие положительные изменения произошли, какие заслуги и награды получила компания или отдельные ее сотрудники, как это в перспективе отразится на позитивном имидже компании и каждого ее сотрудника. Служба внутреннего PR делится позитивными, вдохновляющими и мотивирующими сотрудников новостями, что, в свою очередь, повышает лояльность к компании персонала и его окружения.

О СОЦИАЛЬНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ, АКТИВНОЙ ЖИЗНЕННОЙ ПОЗИЦИИ И ДУХОВНОСТИ Сегодня как никогда актуальна тема благотворительности, социальных проектов, активной жизненной позиции владельца и, как следствие, компании под руководством сильной личности. Я о духовности, о милосердии, об уважении и о том, что если жизнь дала нам, владельцам компаний и организаторам систем, возможность реализовать себя, достойно жить и получать различные блага, мы должны привносить эти блага в жизнь других. Тех, кто в силу различных причин и обстоятельств этой возможности не получили. И чем большими возможностями мы владеем, тем больше блага должны привносить в эту жизнь. Ценить, оберегать сотрудников, которые приходят работать

в наши компании, улучшать окружающий мир, занимать активную жизненную позицию в городах и селах, где находятся наши компании, организовывать художественную самодеятельность, досуг, субботники, посадки деревьев, концерты, участвовать в днях города и других акциях, поддерживающих процветание. Все эти проекты активно работают в «Украиночке». Мы — постоянные участники всех общественных мероприятий в городе. В компании работает благотворительный фонд «Перлина Надії», через который реализуется много важных проектов. Все эти действия являются неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры, они развивают нашу команду духовно, сплачивают нас и дают возможность всесторонне проявлять свои душевные качества.

МАЛЫЙ БИЗНЕС. БОЛЬШАЯ ИГРА Книга представляет читателю основные инструменты управления, которые помогут устранить в компании организационный хаос и вывести ее на новый (более высокий) уровень развития, даже если вокруг все испытывают последствия кризиса. Каждому инструменту посвящена отдельная глава, которая подкрепляется большим количеством актуальных примеров из практики отечественного бизнеса.

ВДОХНОВЕНИЕ — ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ ВЛАДЕЛЬЦА, ВЕДУЩАЯ ЕГО КОМАНДУ К УСПЕШНОМУ РАЗВИТИЮ Вдохновляющие и мотивирующие мероприятия — основная функция владельца, ведущая его команду к успешному развитию. Эту функцию я с огромным удовольствием выполняю. Поэтому в нашей команде работают люди, влюбленные в свое дело и в «Украиночку», а любовь придает крылья и вдохновляет!

ВДОХНОВЕНИЕ — НАШЕ ВСЕ! С любовью и благодарностью, «Украиночка»

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

БЕГОВАЯ ДОРОЖКА УСПЕХА. ЧТО Я ДЕЛАЮ И ЗАЧЕМ

Ольга Григорьева «Work-smart» Бухгалтерский учет Санкт-Петербург

КАК Я СТАЛА ОЛЬГОЙ НИКОЛАЕВНОЙ

далеком 1984 году, когда я поступила в Ленинградский институт машиностроения, я даже не могла представить, что стану зарабатывать деньги бухгалтерией. Тогда я выбирала институт по величине стипендии, а после его окончания много лет работала на Кировском заводе инженером-механиком, конструктором и технологом. Вполне возможно, что моя жизнь сложилась

бы иначе, если бы не грянула великая перестройка. Тогда оказалось, что технологов в стране слишком много, а бухгалтеров как раз не хватает. По совету друга я окончила трехмесячные курсы переподготовки и сразу же получила предложение с зарплатой в 10 раз больше. Было здорово и очень весело. Бухгалтерия стала моим любимым занятием, и я относилась к ней как к игре. Это как шахматы — двинешь что-то в одном месте и сдвинется все остальное. Мы занимались всевозмож-

ными товарами: продавали бензин цистернами, ткань вагонами, стиральные машинки коробками… Продавали все, что только можно было продавать. Так я стала Ольгой Николаевной в свои 27 лет — и уже навсегда.

ВСЕ НАЧАЛОСЬ СО… СТАРТА Проработав восемь лет главным бухгалтером, я почувствовала, что оставаться наемным работником мне уже тяжело. Я хотела отвечать за свою

жизнь сама, а лучше всего мне давалась бухгалтерия. Подтолкнул меня к этому решению старый друг, у которого были офисы в Испании, Финляндии и России. Уже тогда он понимал, что бухгалтерское дело может приносить прибыль. На тот момент в стране стремительно стал расти малый и средний бизнес, а специалистов было не так уж много, и все они были очень дорогие. Моей целью стало предоставлять квалифицированные услуги по доступной цене. Все началось с 500 долларов, офиса в 15 кв. м, двух девочек и одного компьютера, к которому они подходили по очереди, чтобы обработать клиентов. Офис приходилось делить с аудиторской компанией, но было здорово. Один раз я крупно просчиталась: снизила цену, чтобы получить клиента, а когда он начал расти – не сумела договориться о повышении оплаты. Помню, тогда мне не хватило 200 долларов на зарплаты и пришлось попросить их у мужа. Он, конечно, помог, однако сильно засомневался в моих бизнес-способностях. Но мы ста-

ли обзаводиться новыми клиентами и быстро расти.

ОТ СПЕЦИАЛИСТА ДО УПРАВЛЯЮЩЕГО — ТРАССА С ПРЕПЯТСТВИЯМИ Пока я работала по схеме «специалист и мои помощники»*, мы развивались очень сложно. Я все время хотела быть лучше, считала, что должна знать больше всех, уметь больше всех и что все мои сотрудники должны понимать — я в любой момент могу их заменить. В то время я гордилась такой ситуацией, хотя на самом деле это была ошибочная точка зрения. В какой-то момент я поняла, что, во-первых, я устаю, во-вторых, у меня очень много работы, которую я должна делать не как специалист, а как управленец, но, занимаясь управлением, упускаю какие-то новшества в бухгалтерии. Это был замкнутый круг, и я очень переживала по этому поводу. Часто сотрудники, которые работали у меня на тот момент и

были очень грамотными специалистами, пытались соревноваться со мной, показывая, насколько они лучше. Это расстраивало меня до тех пор, пока я не поняла — моя-то заслуга как раз в том, что я органи-

*Руководители, как правило, очень ответственные люди, и при этом довольно часто они — хорошие специалисты в той области, которой они управляют. Эта компетентность зачастую мешает им быть хорошими руководителями, так как вместо того, чтобы осваивать и использовать инструменты руководителя, они увлекаются тем, что делают работу за своих подчиненных. Александр Высоцкий

меня начать обучение в Школе Владельцев Бизнеса. Каково же было мое облегчение, когда я пришла в Школу Владельцев Бизнеса и увидела, какая у нас прекрасная группа. Что у нас всех, независимо от размера компаний, есть одна цель, одна боль и одни и те же проблемы и что сейчас мы решим их все вместе. Я заметно приободрилась и почувствовала, что наконец нашла то, что искала. Это было потрясающее обучение.

ЦЕЛЬ КАК ПРОЦЕСС

зовываю этот бизнес и могу нанять любого человека, который будет выполнять нужные мне функции. Что мне совсем не обязательно знать все, самое главное — уметь этим управлять. Но как сделать это правильно?

ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ: КАК НЕ СОЙТИ С ДИСТАНЦИИ? Профессия бухгалтера очень сложная. Продавцы продают, производство производит, а вот продукт работы бухгалтера не столь очевиден, и малый бизнес не всегда относится к нам уважительно. Вот и получается, что для того, чтобы поднять свою значимость, бухгалтерия всячески ругается с продавцами, предъявляет претензии к производству, и чаще всего ни директор, ни остальные сотрудники не любят бухгалтерию, а то и вовсе боятся туда заходить. Естественно, ко мне в компанию тоже устраивались люди, которые работали на таких предприятиях и с похожим стилем поведения. Но разница есть, и она в том, что мы — сервисная компания, которая должна нравиться своим клиентам и делать так, чтобы им было комфортно и хорошо.

И вот когда в 2003 году ко мне на обслуживание пришла целая строительная корпорация, мы создали отдел по обслуживанию корпоративных клиентов. Через какое-то время он начал приносить мне 80% всей прибыли. Естественно, туда перешли работать все мои старейшие сотрудники, а оставшиеся составили отдел по работе с малым бизнесом. Вот только я все никак не могла понять, почему люди, работающие с корпоративными клиентами, поддерживают мои цели, корпоративную культуру и работают на энтузиазме столько, сколько нужно, а второй отдел вместо денег приносит только неприятности, интриги и склоки. Я пыталась найти туда начальников, ездила на обучающие курсы, внедряла в работу компании новые схемы, но ничего не менялось. Эти начальники всегда со мной соревновались, а новшества поддерживал только мой отдел по работе с корпоративными клиентами. В какой-то момент я подумала, что управление — это не мое и, может быть, пора уже куда-то наняться или щи дома варить. Но на помощь опять пришел верный друг. Вполне серьезно я его спрашивала: может, мне устроиться куда-нибудь финансовым директором? На что он мне ответил: «Нет, дорогая, ты больше семи лет

в бизнесе, у тебя уже психология бизнесмена. Ты все равно будешь делать все по-своему и как наемный работник не годишься. Давай развивай свой бизнес. Если половина у тебя работает и зарабатывает деньги, а другая просто сидит на шее, надо заставить их работать».

МАРШ—БРОСОК Тогда я обратила внимание на свою подругу Светлану Демчич, владелицу компании «Альянс ТМ». Она пошла учиться в Школу Владельцев Бизнеса (ШВБ) и стала меняться прямо на глазах. Ее компания росла и расширялась, а сама Светлана говорила какими-то непонятными для меня терминами, которые работали и приносили поразительные результаты. Подумывала и я пойти на ШВБ, когда подсчитала свою прибыль от «малого» отдела — вернее, его убытки. А окончательно сдалась, когда филиал Visotsky Consulting открыли в Питере и прямо возле моего офиса. Решила, что попробую, так как тянуть дальше не было смысла. Я понимала, что вся проблема во мне — не в группе, не в компании, а именно во мне. Я что-то делаю не так, но что? История Светы и ее изменения вдохновили

Мы двигались постепенно, начиная с цели. Когда ты только начинаешь создавать свое предприятие, это как кустик, который растет среди травы. Пока ты только начинаешь расти и едва торчишь из травы — тебя никто не замечает. Да, конечно, могут растоптать, но никто и не заметит. Потом ты начинаешь подрастать выше травы, становишься заметным, но при этом ты еще тоненький-тоненький и гибкий, поэтому, когда дует ветер, ты гнешься в разные стороны, но не ломаешься. А вот когда вырастаешь в крепкое большое дерево, тогда-то и прилетают молнии. И очень важно, если у тебя есть кто-то, кто может тебе подсказать, дать вектор направления. В моей жизни такая опора была, и мне тоже хотелось кому-то помочь. Я вдруг осознала, что дело, которым я занимаюсь, — очень полезное. Ведь даже владельцы крупных предприятий абсолютно не понимают специфики финансового отделения: из-за всех этих заумных слов и из-за агрессивной позиции, которую обычно занимает бухгалтер на предприятии. У нас в стране отношение к бухгалтерии такое, будто это какая-то прослойка между предприятием и налоговой, чуть ли не налоговый агент, который, в принципе, и нужен-то на работе лишь для того, чтобы сдать в органы отчетность. А о том, что бухгалтерия дает потрясающие данные для принятия управленческих решений, никто даже не думает. Когда я стала формулировать цель, я вдруг поняла — я хочу сделать мир бизнеса доступным и комфортным, чтобы люди могли заниматься своим

делом, а та тяжелая ноша, которая ложится им на плечи, — общение с налоговой, пенсионными, всевозможными фискальными органами — стала для них легкой. Я хотела, чтобы у них появилось время, которое они могут потратить на решение других проблем. И мы это делаем, предоставляя безупречный, оперативный бухгалтерский учет, который дает им возможность использовать данные для принятия управленческих решений. Когда я рассказала о цели своим сотрудникам, когда описала, что мы делаем и как мы это делаем, глаза у людей загорелись. Их отношение поменялось, и теперь я каждый день им напоминаю, какая у нас цель, что мы

делаем и зачем, как многое зависит от нас и как много мы даем этому миру, когда помогаем молодым бизнесменам открыть свой бизнес или организовать рабочие места. Как много пользы приносим, когда эти бизнесмены в хорошем настроении развиваются и растут. Когда все осознали, сколько хорошего и полезного для мира мы делаем, работать сразу стало легче и приятнее.

КОГДА ВИДИШЬ ЦЕЛЬ — ЛЕГЧЕ БЕЖАТЬ И мы побежали. Внедрение инструментов управления продвигалось с каждой сессией, компания менялась.

Им нравится работать в организации, которая понимает, к чему стремится. Они действительно редко такое видят, и это их привлекает.

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ И ЗАЧЕМ

Вскрылись разные негативные моменты — некоторые сотрудники ушли. Но ушли те люди, которые привносили в компанию деструктив и отказывались развиваться. И в итоге все в моей жизни изменилось. Поначалу я все время пыталась доказать, что я самый грамотный специалист в своей организации, но после того как я разобралась со словами «владеть» и «обладать», когда поняла, что это — моя фирма, мои правила и что я их устанавливаю, мое поведение изменилось и все это почувствовали.

ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ? Во-первых, изменился настрой сотрудников, во-вторых, изменилась система найма. Если раньше мы не знали, как набрать, где взять, то сейчас к нам стоит очередь. Мы совершенно спокойно набираем стажеров из лучших специалистов, и они остаются с нами. Проблем больше нет, потому что люди, которые приходят, поражаются существующей структурированности.

Окончив Школу Владельцев Бизнеса, я поняла, что, сконцентрировавшись на проблемах в компании, совершенно запустила некоторые моменты своей личной жизни. В течение десяти лет я занималась фитнесом два-три раза в неделю, а потом на два года забросила. Я решила обязательно восстановить все, что у меня было, но это оказалось достаточно тяжело. В какие-то моменты я даже решала все бросить и попросила личного тренера — как голос совести. Но на самом деле я просто хотела переложить на него ответственность за свои неудачи. Хотела, чтобы это стало его проблемой. Но тренер оказался классным и задал мне один простой вопрос: «А зачем ты, собственно, пришла?». Я задумалась. А действительно, зачем? Он дал мне ценный совет — концентрироваться на том, что мы делаем и зачем, что получается, а что нет. Как в спорте, так и в жизни. Тогда я пришла к своим сотрудникам и сказала: «Ребята, я понимаю, что с нами происходит. Мы с вами все новички. Я — в спорте, вы — в продвижении. То есть вы, конечно, окончили институты, но у вас еще маловато опыта, поэтому мы с вами устроим игру. Мы все время будем думать о том, что делаем и зачем. И в итоге вы станете у меня самыми лучшими специалистами-продажниками, а я у вас буду самым красивым директором». И сейчас я каждое утро говорю им, что понимаю, что они испытывают, понимаю, как хочется сбежать, когда не получается, но у нас все обязательно получится. Мы должны это сделать, мы должны потерпеть. Я вижу, как они бодрятся, и уверена, что ребята достигнут своих целей. Мы вместе достигнем всего и станем самой крутой, самой лучшей командой.

ОТ ДОЛГОВ К ДОХОДАМ, ИЛИ КАК НАУЧИТЬСЯ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОИ ФИНАНСЫ

Максат Беков и Даулет Беков «Химия и технология» поставки химикатов для промышленности Алматы

а заре становления нашего бизнеса, в 2008—2010 годах, все было довольно примитивно. Было стремление зарабатывать деньги. Нет ничего плохого в том, чтобы зарабатывать деньги, тогда многие стремились к этому, и это считалось нормальным.

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ДЕНЬГИ — ЭТО НЕ ГЛАВНОЕ, А НАМИ ДВИЖЕТ ЖЕЛАНИЕ ПОМОГАТЬ ЛЮДЯМ, ПРИШЛО НАМНОГО ПОЗЖЕ. ВМЕСТЕ СО ЗНАНИЯМИ. Сейчас мы действительно к этому стремимся. И цель наша выполнима

не только в масштабах нашей компании, но и в масштабах нашей страны, мира, цивилизации. Ведь кто, как не мы, должен быть ответственным за процветание нашей цивилизации? Сегодня наша компания поставляет химическую продукцию от известных мировых производителей. Мы сотрудничаем с Европой, Средней Азией, США, Россией, Китаем, Турцией, Ираном, Казахстаном, Киргизией, Белоруссией, Туркменией и Таджикистаном. С каждым клиентом из этих стран у нас заключены договоры на долгие годы вперед и на весьма выгодных для них условиях. Это дает нашим клиентам уверенность в том, что продукция производится на самом современ-

ном оборудовании с выполнением всех технических спецификаций, подтвержденных сертификатами качества. Но понимание того, что мы сами несем ответственность за процветание нашей страны и всего мира в целом, пришло только сейчас. А тогда? Тогда было по-другому. Итак, с чего же все начиналось?

ПОНАЧАЛУ БЫЛО МНОГО РВЕНИЯ И ЭНТУЗИАЗМА, НО НЕ ХВАТАЛО ЗНАНИЙ. Наш бизнес был направлен только на получение дохода. Каждый из учредителей был мотивирован

и отдавался делу на сто процентов. Благодаря этому рос и бизнес, и доходы. Заказов становилось больше, и нужны были новые сотрудники. Однако с появлением новых сотрудников хаоса становилось все больше и больше, а доходов почему-то меньше. Казалось, что легче делать все самим, нежели исправлять ошибки сотрудников, доделывая за них их работу. Так продолжалось некоторое время, пока однажды в несезон нам не хватило денег на выплату зарплаты. Пришлось брать кредит, потом еще один и еще несколько.

БЫЛО ОЩУЩЕНИЕ, БУДТО ВЛАДЕЛЕЦ — ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОСТОЯННО ВСЕМ ОБЯЗАН. Платить людям заработную плату, несмотря на то что план по продажам не выполнен. Найти деньги для оплаты аренды и других производственных нужд и т.д. и т.п. Будто владелец — это некий громоотвод, на которого можно перевести все стрелки и который обязательно уладит любую ситуацию, чего бы это ему ни стоило. А сотрудник — это всего лишь сотрудник: «Я и так хожу на работу. Ах, вы хотите, чтобы я еще и работал? Тогда будьте добры заплатить мне за это».

Тогда и родилась мысль о системе, которая поможет упорядочить работу в компании, направить внимание сотрудников на получение результата, измерить деятельность каждого из них и выявить тех, кто не прочь «проехаться на других». Мы долго искали и наконец нашли подходящее решение. Это инструменты управления компанией. Мы поняли, что это точно должно нам помочь. Познакомившись со всеми инструментами управления, мы начали внедрять их собственными силами. Кое-что внедрили, и это начало приносить свои плоды. Но, несмотря на все наши старания, не было нужной отдачи, не хватало чего-то фундаментального. Не было ощущения, что «пазл сошелся». А виной всему было отсутствие системности: пошагового и полного внедрения технологии, где нет ничего лишнего и пропущенного, где все элементы на своем месте.

ПОСЛЕ ОЧЕРЕДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ, ПОСВЯЩЕННОЙ ИНСТРУМЕНТАМ УПРАВЛЕНИЯ, МЫ ПОНЯЛИ, ЧТО НУЖНО СРОЧНО И ОСНОВАТЕЛЬНО ЧТО-ТО МЕНЯТЬ. К этому моменту уже накопились долги по зарплате и аренде, долги поставщикам и куча кредитов. О по-

лучении дивидендов не было и речи. После брифинга Александра Высоцкого в Москве, где собралось много бизнесменов, которые уже внедрили инструменты управления с помощью Visotsky Consulting и делились своими потрясающими результатами, мы приняли решение идти в Школу Владельцев Бизнеса, и чем скорее, тем лучше. Это был конец 2013 года. Экономика на подъеме, цены на нефть на высоком уровне. Не было никаких внешних факторов, которые мешали бы росту компании, но дела почему-то только ухудшались. Осенью 2013 года мы попали на первую сессию Школы Владельцев Бизнеса в Киеве. Начали обучение и поэтапное внедрение инструментов управления в свою компанию. Шаг за шагом. Инструмент за инструментом.

В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ МЫ ПОЛУЧИЛИ СОГЛАСИЕ СОТРУДНИКОВ. Важно было донести до них мысль, что без изменений улучшить ситуацию в компании и расширяться не получится. Это очень правильный подход. Если пытаться внедрять инструменты авторитарными методами, не получив согласия сотрудников, вряд ли что-нибудь из этого получится. Ведь этими инструментами пользуются именно сотрудники. Самые большие сложности у нас возникли при внедрении финансового планирования. Тяжело было принять правду. Правду о том, что компания в течение последнего года работала в убыток. Отсюда куча долгов, многочисленные кредиты, перебои с выплатой заработной платы и очень низкий боевой дух. Был нарушен важный закон: производство — основа боевого духа! Не было производства, не было высокого боевого духа. А как наладить производство, если в коммуникациях между сотрудниками бардак, нет четкой иерархии и точного распределения зон ответственности сотрудников и руководителей? После

внедрения инструментов управления начался бурный рост. В первый же год доход компании вырос более чем в полтора раза. И уже сейчас видно, что по результатам первого полугодия 2016 года наша компания растет, даже несмотря на сложности в экономике.

КАК ЖЕ МЫ РАССЧИТАЛИСЬ С ДОЛГАМИ? Благодаря внедрению финансового планирования в первый же год мы закрыли основные большие кредиты и рассчитались с долгами. Как это у нас получилось? Ответ очень прост. Раньше вопросы доходов компании заботили только собственников. А с внедрением такого инструмента, как финансовое планирование, в ее высоком доходе оказались заинтересованы все сотрудники. Каждый член команды теперь наделен ответственностью за общий доход и расход компании. Как этого достичь?

ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ БОЛЬШЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, НАДЕЛИТЕ ИХ ПРАВОМ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. Что нужно приобрести для компании? Куда направить деньги, чтобы это вложение принесло максимальный доход? Финансовое планирование, внедренное во время прохождения проекта Школа Владельцев Бизнеса, — это система, которая помогает сотрудникам самим определять, куда направлять деньги. Также в нашей компании действует правило создания денежных резервов. Все мы понимаем, зачем нужны резервы. Ведь время от времени наступают моменты, когда деньги из заначки оказываются как нельзя кстати. Эти моменты обусловлены государственными и мировыми экономическими кризисами, изменениями внутри компании и другими непредвиденными обстоятельствами. Установите простое правило и уведомьте о нем сотрудников — резервный фонд не должен создаваться по остаточному принципу. Это обяза-

тельное отчисление, которое необходимо делать еженедельно. Через полгода-год вы получите ощутимую финансовую подушку, которую сможете использовать в экстремальных ситуациях. Есть еще одно очень важное правило, которое помогло нашей компании рассчитаться с долгами и вывести доход на должный уровень. Я настоятельно рекомендую всем предпринимателям его ввести.

ПЛАНИРОВАТЬ РАСХОДЫ МОЖНО ТОЛЬКО ИСХОДЯ ИЗ ИМЕЮЩИХСЯ НАЛИЧНЫХ ДЕНЕГ. Нельзя брать в расчет планируемые поступления. Для нас финансовое планирование — это основной ключ к победе. Бизнес без правильного финансового планирования все равно что корабль в открытом море без компаса и навигатора. Не знаешь, напорешься ли на рифы и подводные скалы. Это очень мощный и крутой инструмент! Следующий инструмент управления, на котором мы бы хотели остановиться, — это организующая схема. Благодаря ей и коммуникационным линиям были правильно распределены и описаны все должности в компании. Пришло понимание того,

что очень важное отделение в компании — это отделение, отвечающее за наем персонала. Мы его усилили, и теперь в компанию приходят только продуктивные сотрудники, которые быстро втягиваются в технологический процесс и начинают показывать высокие результаты. Те, кто работает с нами давно, по-прежнему являются самыми преданными и продуктивными сотрудниками! Сотрудники — это наша сила!!! Также у нас наконец-то заработало отделение повышения квалификации сотрудников. До этого мы никогда не уделяли особого внимания этому отделению, хотя оно очень важное. Если у вас его нет, значит упущен важный элемент в бизнесе. Момент, без которого компания не сможет развиваться и расширяться, а возможно, даже начнет деградировать.

ОТДЕЛЕНИЯ НАЙМА И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА НАХОДЯТСЯ ВЫШЕ ОСТАЛЬНЫХ НА ОРГАНИЗУЮЩЕЙ СХЕМЕ, И ТЕПЕРЬ ПОНЯТНО ПОЧЕМУ. На сегодняшний день у нас масштабные планы по развитию компании.

ЦИФРОГРАД. ОТ ОДНОГО ПЕЙДЖЕРА ДО СЕТИ ИЗ 50 МАГАЗИНОВ

Уже сейчас мы создали совместное предприятие с японскими партнерами, благодаря которому в нашу страну приходят инновационные технологии. В наших планах еще много блестящих проектов, которые помогут компании выйти на совершенно новый уровень развития. Теперь есть и силы и время заниматься этими проектами, чего не было раньше, когда владельцы были полностью поглощены рутиной. Сейчас контроль деятельности существующего бизнеса происходит на основе статистик. Мы добились этих результатов благодаря технологии, позволяющей владельцу заниматься развитием

компании, а не копаться в рутине, пытаясь решать возникающие проблемы своими силами. Основная сила бизнесмена — это его знания*. И все, чему учат на проекте Школа Владельцев Бизнеса, – это знания. Ты получаешь инструмент, который является частью тебя. Ты можешь пользоваться им – он твой навсегда. Дай голодному рыбу — и ты накормишь его на один день. Дай ему удочку, научи его ловить рыбу — и ты накормишь его на всю жизнь. Это дорогого стоит. Это действительно работающая технология!

*Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы.

Азат Исангулов «Цифроград» сетевая продажа техники Уфа

Александр Высоцкий

«ЦИФРОГРАД» — это одна из крупнейших розничных сетей в Республике Башкортостан по продвижению персональной, мобильной и цифровой электроники и услуг на базе передовых технологий.

У МЕНЯ 50 МАГАЗИНОВ, И В БЛИЖАЙШИЙ ГОД Я СДЕЛАЮ ИХ ВСЕ РЕНТАБЕЛЬНЫМИ Трудно со стопроцентной точностью сказать, о чем думает и мечтает человек,

когда начинает свою предпринимательскую деятельность. Мне сейчас сложно однозначно сказать, что двигало мною, выпускником медицинского университета, проходившего интернатуру в больнице, когда я решил поменять спокойный, размеренный ритм жизни на бурную, интересную и непредсказуемую предпринимательскую деятельность. Возможно, просто случай, а возможно, способность наблюдать и видеть некоторые вещи чуть глубже, чем остальные люди. Лучше расскажу, как это было, а вы сами решите.

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ На дворе начало 1999 года, у меня продолжалась студенческая пора и шла интернатура в больнице при кафедре медицинского университета. В то время у людей еще не было мобильных телефонов. Был один оператор «Сотовая связь Башкирии» и только запускал свою деятельность второй оператор — «БМ-Телеком». При этом мобильный телефон стоил примерно 3000 долларов,

время заведующую отделением это достало, и она попросила меня определиться: либо я работаю врачом, либо «переговорным устройством» и продажником. И я с радостью выбрал второй вариант.

КАК РАСШИРЯЛСЯ МОЙ БИЗНЕС

минута разговора — около 1 доллара, а сами телефоны весили несколько килограммов. В то же время набирали популярность пейджеры — устройства, которые принимали только сообщения. Постепенно пейджеры все больше и больше завоевывали любовь жителей города, и, несмотря на их дороговизну, количество людей, которые ими пользовались, росло. Иметь пейджер было круто. И мне очень хотелось его приобрести. Я долго собирал деньги со стипендии и наконец стал счастливым обладателем современного девайса. Количество сообщений, которые я получал в месяц, можно было сосчитать на пальцах обеих рук и, поиграв в игру «у меня есть пейджер», я решил его продать. Раньше, если человек решал чтото продать, был только один способ сделать это — через газету «Из рук в руки». Интернета тогда еще не было, и я подал объявление в газету. Произошло нечто удивительное — за день сообщений от желающих купить было

больше, чем я получил за 6 месяцев использования пейджера. Мне стало интересно, что же такое необычное происходит, чего я не знаю? Я собрал все старые номера «Из рук в руки», которые только смог достать, и проанализировал все, что предлагалось по купле-продаже пейджеров. Оказалось, что количество желающих купить и продающих было примерно в соотношении 5 к 1. Я выяснил, что разница между средней минимальной продажей и средней покупкой составляла примерно 300 рублей, то есть можно было за одну продажу получить месячную стипендию. Это очень вдохновляло! Я быстро продал свой пейджер по максимальной цене, после чего довольно быстро купил другой пейджер по самой минимальной цене, заработав свои первые 300 рублей. Счастье было такое, как будто меня поцеловала сама Ким Бессинджер из фильма «9 с половиной недель», где я играл главную роль. Далее были собраны все мои скромные запасы денег, и началась

охота за пейджерами. Проблема была в том, что все продажи проходили только через газету «Из рук в руки», а она выходила по понедельникам и четвергам. Получалось, что надо было покупать газету рано утром, чтобы успеть первым обзвонить все объявления. Но я нашел выход. В то время «Из рук в руки» печаталась в типографии в Уфе, и тираж всегда был готов уже накануне. Я нашел людей, которые работали в типографии, завел нужные знакомства и достиг договоренностей, что буду получать свежий номер вечером, за день до выхода газеты. Оставалось быстро всех обзвонить и проехаться по городу, чтобы скупить самые выгодные пейджеры. Со временем я превратился в постоянно действующее ходячее «переговорное устройство». Если я был на работе в больнице и пиликал пейджер, я делал в ординаторской виноватое лицо, просил прощения, выходил в коридор и общался за шторками, чтобы не отвлекать своим видом больных. Через некоторое

После ухода из больницы времени на работу с пейджерами стало значительно больше. Продажи росли, и вскоре ресурс газеты «Из рук в руки» был просто исчерпан. Не хватало тех, кто продавал, а количество людей, которые хотели купить пейджеры, было такое большое, что моя тетрадь с контактами росла не по дням, а по часам. Нужно было искать новый источник получения пейджеров, и все говорило о том, что нужно ехать в столицу. Был куплен билет на поезд, взята самая большая спортивная сумка, и с поездки в Москву начался новый этап в работе. Москва — это большой котел, в котором варится очень много людей. Все они постоянно куда-то энергично бегут, и ритм жизни просто сумасшедший. В таком же ритме пришлось работать в Москве и мне. Неделя в Москве, примерно две-три недели в Уфе, потом опять неделя в Москве — и опять в Уфе. Так продолжалось до тех пор, пока я не познакомился с парнем, который занимался скупкой пейджеров в Москве. Ему как раз нужен был канал сбыта в регионе. Мы быстро нашли общий язык, и мне не нужно было больше ездить в Москву. Пейджеры приезжали на поезде через проводников. Теперь нужна была стационарная торговая точка, куда в любое время можно было направлять клиентов и где они могли бы продать или купить пейджер. В то время пейджеры через стационарные пункты продавали только сами операторы пейджинговой связи, но они у них были новые и дорогие. Поэтому я решил открыть магазин, где будут продаваться бэушные. Это был первый магазин по продаже пейджеров в Уфе, открытый частным лицом. Общаясь с покупателями, я стал

понимать, что люди хотят получать готовый продукт, а не просто «железо». Этот барьер я убрал, заключив договор сначала с одним пейджинговым оператором, а потом и с остальными. Так я стал единственным дилером пейджинговых компаний в Уфе и предлагал своим покупателям сразу подключенный к сети пейджер. Для этого мне пришлось затратить много усилий, оформить ИП, но взамен я получил гораздо больше. Это стало воплощением в жизнь моей идеи о том, каким должен быть магазин по продаже пейджеров: удобным для покупателей, где продажа осуществлялась быстро, компетентно и покупатель получал на месте то, что он хотел. Дела шли хорошо.

НОВЫЕ ПРОДУКТЫ. НОВЫЕ ЦЕЛИ Я слишком долго не признавал будущего за мобильными телефонами, и это было моей ошибкой. Но люди стали очень активно интересоваться сотовой связью, и спрос на телефоны рос. Новые телефоны, которые продавались в МТС и «Мегафоне», стоили все еще очень дорого, и не каждый мог себе позволить их купить. Поэтому был очень большой спрос на б/у телефоны. Мы стали брать небольшие партии телефонов для продажи у дилера при МТС. Количество подключений было просто огромным, мы не успевали вносить их в базу, и пришлось назначить одного человека только на заявки. Поездка в Москву со знакомым на закупку партии телефонов окончательно убедила меня в их успехе, и мы начали продавать телефоны вместе с пейджерами. Со временем, когда мобильная связь стала все глубже входить в жизнь людей, пейджеры оказались никому не нужны. Количество наших салонов по городу росло, объемы продаж увеличивались теперь уже за счет новых телефонов. Рынок б/у постепенно сошел на нет, ведь цены на новые девайсы были уже достаточно низкими. Мы стали напрямую заключать контракты с федеральными поставщиками. В городе появились такие игроки, как «Евросеть», «Связ-

ной», и мы поняли, что надо открывать магазины за пределами Уфы. Я очень хорошо помню, как мы принимали решение об открытии первого магазина вне Уфы. Для нас это было что-то нереальное, мы не могли представить себе, как можно открыть магазин так далеко (а это было всего 50 км от Уфы), как нанять персонал, как будем контролировать, и что если приедем, а весь товар продавцы уже вывезли и распродали. Таких «а как?» было очень много, но после того как мы открыли первый магазин, все последующие открывать было гораздо проще. И оказалось, что это совсем не трудно! Так мы работали где-то до 2004 года.

ЦИФРОГРАД. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ В 2004 году в Уфе проходила выставка связи, куда приехала московская компания «Цифроград». Они искали партнеров в регионе среди салонов связи, а выбрать нужно было из компаний, у которых было несколько магазинов. Таких было много, но все ли они были готовы развиваться и открывать магазины по всей территории республики? Мы подали заявку, и меня пригласили на конференцию партнеров в Москву. В результате трем компаниям в Башкирии, включая нас, дали франшизу. Нам поставили задачу полностью переделать свои салоны под бренд «Цифроград». И летом 2006 года мы открыли ООО «Цифроград Уфа», а потом ООО «Цифровой город». В 2007 году мы, показав самую лучшую динамику по развитию, стали единственными партнерами в Башкирии. Но в 2009 году после кризиса 2008 года «Цифроград» со своей собственной розницей обанкротился, оставив после себя часть региональных партнеров, которые по сей день успешно работают. И мы среди них.

КАК УСПЕШНО УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ? Чтобы успешно вести бизнес, необходимо уметь решать любые задачи в разных областях и быть компетентным во многих вопросах. Обучаться

приходилось очень много: в разных местах и у разных людей*. Каждый такой законченный курс или семинар давал мне маленький кусочек стеклышка знаний. Но, собирая эти кусочки, мне никак не удалось сложить мозаику всестороннего понимания бизнеса. Знания приходят к тому, кто ищет и не останавливается. Вот так и в мою жизнь, как-то по-будничному, по-деловому, долго не уговаривая, пришла Школа Владельцев Бизнеса. Быстро, как осенний ветер кружит пожелтевшую листву, она меня закружила, увлекла, посадила за парту, влюбила и на выходе вручила диплом о своем окончании. При этом методично и очень последовательно ШВБ прививала умения и навыки владельца, помогая наконец-то понять, в чем же на самом деле состоит работа и игра владельца. Чтобы пройти ШВБ, надо быть смелым и по-хорошему дерзким, но поверьте мне, игра стоит свеч. Ведь на выходе получаешь самое ценное, что может быть у человека, — способность действовать и добиваться успеха. И эти изменения правильные, настоящие — те, о которых давно мечтал. Это придает еще больше сил и желания учиться. Хочу сказать, что в тот год, когда мы внедрили инструменты управления, у нас в компании были самые высокие статистики за все время существования компании. Конечно, и после завершения Школы Владельцев Бизнеса в Москве есть много рабочих моментов, которые необходимо приводить в порядок, но это уже делаешь с удовольствием, так как знаешь, как и что делать. Это состояние стоит тех усилий и средств, которые я затратил на прохождение Школы Владельцев Бизнеса. Плюс, работая сейчас лектором в Visotsky Consulting Moscow, постоянно держишь себя в управленческом тонусе, и когда видишь, каких успехов достигают какие успехи получают выпускники Школы Владельцев Бизнеса, понимаешь, что находишься в правильном месте, где действительно дают эффективные инструменты управления бизнесом.

СИСТЕМА ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ EINSTEIN Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

СОЗДАЙ КОМАНДУ МЕЧТЫ!

ЦЕЛИ КОМПАНИИ Что касается компании, у меня есть мечта — создать в своих магазинах культуру высочайшего обслуживания. Потребитель должен получать превосходный сервис. И на данный момент у компании есть очень большой потенциал в реализации задуманного. Сейчас у меня 50 магазинов, и на этот год я поставил себе цель: каждый из них должен стать прибыльным.

*Если человек некомпетентен, он не может понять, в чем на самом деле заключается источник его проблем. Поэтому он концентрирует свое внимание на какой-то выдуманной причине, что, конечно, не помогает решить проблему. Александр Высоцкий

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

аш опыт внедрения инструментов управления в малом и среднем бизнесе позволил выявить несколько явных моментов, влияющих на успех проекта. Мы наблюдали за тем, какую роль играют сотрудники компании клиента в процессе внедрения: в одних случаях они становятся активными помощниками владельца компании и приветствуют изменения, в других случаях владелец тратит много сил, чтобы уладить их недовольства измерениями. Не только затраты сил, но и качество внедрения и использования инструментов управления в значительной степени зависит от отношения к ним сотрудников. А отношение сотрудников полностью определяется тем, насколько они понимают эти инструменты, как их использовать в работе и как такое использование влияет на результаты работы. Чем глубже такое понимание, тем легче внедрять инструменты. Очевидно, что сотрудников необходимо обучать инструментам управления, причем это необходимо делать непосредственно во время внедрения. Например, внедряют в компании регламенты в отношении письменной коммуникации. Недостаточно просто описать эти правила, нужно обучить сотрудников. Но как это сделать без вреда для текущей работы? Как это сделать, не имея собственных преподавателей?

Нужно сложить зарплату обучающего персонала, расходы на аренду помещения, расходы на проезд к месту обучения, стоимость рабочего времени сотрудников (расходы на содержание в это время их рабочих мест, заработную плату и налоги). Даже приблизительный подсчет показывает, что стоимость обучения традиционными способами (лекции, семинары, самостоятельное изучение материалов) базовым инструментам управления — это тысячи долларов на одного сотрудника. Для большинства компаний малого и среднего бизнеса это слишком дорого, поэтому, чтобы сократить расходы, владелец сам проводит занятия с сотрудниками. Но при этом затраты все равно остаются слишком высокими — ведь рабочее время сотрудников стоит дорого, а рабочее время владельца еще дороже. Кроме того, возникает проблема новых сотрудников — ведь никто не будет проводить все занятия с каждым новичком отдельно. В системе веб-обучения «Эйнштейн» 13 видеокурсов. Во время прохождения каждого из них сотрудник изучает, как и зачем использовать определенный инструмент управления. Система устроена таким образом, что каждый

В системе веб-обучения «Эйнштейн» после изучения каждой отдельной темы, каждого важного данного и после завершения отдельного курса проводится тестирование. Сотрудник просто не сможет продолжить обучение, если не ответит правильно на вопросы теста, ему придется еще раз переизучить материал, с которым он не справился. Система тестирования не позволяет просто «запомнить и выдать правильный ответ». В большинстве тестов вопросы сформулированы так, чтобы ответить на них можно было, только если есть понимание предмета. Видеоматериалы курсов «Эйнштейн» — это не видеозаписи с семинаров или тренингов. Каждый курс был тщательно разработан, каждый фрагмент видео был снят по отдельному сценарию, чтобы точно донести идею с минимальными затратами времени. Очень многих идей, которые тщательно рассматриваются в курсах, нет ни в книгах, ни на семинарах, ни даже на Школе Владельцев Бизнеса. Ведь все эти курсы были составлены на основе опыта внедрения инструментов управления, чтобы дать ответы на все вопросы, возникающие у руководителей и рядовых сотрудников компаний. В процессе разработки курсов принимали участие самые компетентные специалисты нашей компании. Благодаря тщательно разработанным материалам, дистанционному веб-обучению и контролю качества каждого отдельного шага обучения мы добиваемся очень высокого уровня усвоения знаний.

Для того чтобы решить эти проблемы и чтобы наши клиенты могли обучать своих сотрудников с минимальными затратами времени и денег, мы разработали систему веб-обучения «Эйнштейн». Система предназначена для дистанционного обучения работников компаний, владельцы которых проходят Школу Владельцев Бизнеса. курс можно пройти за несколько дней, тратя на это 30–45 минут в день. Чтобы изучить все инструменты управления, человеку достаточно двух-трех месяцев, при этом он обучается без отрыва от работы, прямо на своем рабочем месте, если у него есть персональный компьютер. Либо проходит курсы на специально оборудованном месте, если рабочего компьютера у него нет. Так как это дистанционное обучение, вы избавляетесь от больших операционных расходов: сотрудникам не нужно никуда ездить, не нужно тратить на это время. Очень важный момент: во время обычного обучения с помощью семинаров или лекций преподаватель может исказить какие-то данные, а человек может просто чего-то не понять. На обычных занятиях (семинары и лекции), как правило, никто не проверяет качество усвоения материала. Письменные отзывы после такого обучения не позволяют проверить, в какой степени были усвоены данные. Поэтому даже если мы тратим деньги и время на такое обучение, нет гарантии, что знания усвоены.

Можно сказать, что использование системы «Эйнштейн» для обучения сотрудников в процессе прохождения консалтинговой программы Школа Владельцев Бизнеса выводит внедрение на новый уровень. Если сотрудники очень хорошо понимают каждый из инструментов управления, применение будет качественным. Вы будете тратить гораздо меньше усилий на то, чтобы поддерживать эти инструменты в работающем состоянии. Будет легче внедрять и поддерживать стандарты. С момента запуска в сентябре 2013 года только за первый год сотрудники компаний завершили более 13 тысяч курсов. После тестирования в течение года использование системы «Эйнштейн» для обучения ключевых сотрудников и руководителей компании стало обязательным условием прохождения Школы Владельцев Бизнеса. Сейчас это неотъемлемая часть нашей консалтинговой программы. И использование системы «Эйнштейн» позволяет добиться поразительных результатов при внедрении и поддержании инструментов управления.

СПИСОК КУРСОВ, ДОСТУПНЫХ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ:

•

ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ.

•

ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ И ОБМЕН.

•

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ.

•

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОРГАНИЗУЮЩУЮ СХЕМУ.

•

СТАТИСТИКИ.

•

ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ.

•

ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

•

КОММУНИКАЦИИ.

•

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

•

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

•

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ.

•

БЫСТРОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ (КУРС ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ).

•

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.

КРУТОЙ ВЗЛЕТ

НА УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Ленура Бекирова отель «Феодосия» Гостиничный комплекс Феодосия

КАКИМИ БЫЛИ МОИ ПЕРВЫЕ ШАГИ В БИЗНЕСЕ

оя трудовая деятельность началась с двенадцати лет — тогда я поставила себе цель заработать на телефон. На период летних каникул устроилась к отцу на работу в торговый центр строительных материалов, была помощником продавца в отделе лакокрасочных материалов и электроинструментов. Мне было интересно общаться с клиентами, формировать витрины, я

ощущала себя взрослой, и это мне нравилось. Помню, как одноклассницы в сентябре рассказывали, кто как провел лето — кто дома, кто у бабушки в деревне, а кто на море. А когда очередь доходила до меня, я с гордостью заявляла: «А я работала!» Так я проводила летние каникулы в течение четырех лет, работая в разных отделах торгового центра. Уже в 15 лет легко могла консультировать по отличительным характеристикам флизелиновых, виниловых и акриловых обоев, подбирала кафель и

рассчитывала его количество для отделки санузла, разбиралась в клеях, грунтовке, саморезах, дюбелях, ключах, кранах и тройниках.

ЧТО СФОРМИРОВАЛО МОЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ С самого детства я представляла себя успешной бизнес-леди, руководителем большого предприятия. Эта визуализация сформировалась благодаря отцу. Я постоянно находилась рядом с ним, когда он слушал лекции

успешных людей или рассказывал о работе, наблюдала, как он отстраивал организацию и оттачивал ее. Я буквально впитывала его манеру поведения, общения, подход к решению проблем и разных вопросов. Однажды по дороге домой я сказала отцу, что было бы хорошо, если бы у нас была гостиница и я бы ею управляла. Мысли материальны и цели работают! В 2008 году отец взял на реконструкцию гостиницу «Феодосия». На тот момент я оканчивала школу, и выбор дальнейшей специальности был однозначным – менеджмент. Я поступила в Национальную академию природоохранного и курортного строительства в Симферополе по направлению «менеджмент». Первые три года после открытия отеля «Феодосия» оперативной деятельностью занимался отец, я же помогала только на летних каникулах. Но из-за нехватки персонала в 2012 году начала работать в отеле на постоянной основе (на тот момент я была студенткой третьего курса и договорилась о свободном посещении занятий). Моя помощь была необходима, ведь я и буквально пара

сотрудников знали все особенности работы в отеле. Могу сказать одно: именно с того момента и началась настоящая учеба.

КАК РАЗВИВАЛСЯ ОТЕЛЬ ДО ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Я практически там жила, приходилось работать и днем и ночью. Вся оперативная деятельность легла на мои плечи, и я занималась ею, руководствуясь интуицией. На тот момент штат отеля составлял 30 человек, из которых в администрации работали всего двое. Офиса как такового не было, а функции бухгалтера, HR-менеджера, менеджера по продажам и по качеству замыкались на мне. Управление было ручным, и буквально каждому сотруднику приходилось показывать и рассказывать, как выполнять работу, так как кроме должностных инструкций никакого материала не было. Да и сами инструкции были формальны и сложны для восприятия, ими практически никто не пользовался.

Уже позже мы создали обучающий материал по технологии выполнения работы. Он был понятен персоналу и описывал, как выполняются те или иные обязанности и в какой последовательности. Это облегчило мою работу, но ненамного. Порой я чувствовала себя пожарником, ведь буквально через день приходилось «тушить пожар» в подразделениях отеля: то успокаивала недовольных гостей, то сотрудников. Я постоянно решала текущие проблемы и вопросы, времени не хватало даже на сон. Я буквально разрывалась и, конечно, понимала, что так работать неправильно. Мне очень хотелось заниматься развитием отеля: повышать качество предоставляемых услуг, вводить новые услуги, выстроить работу до автоматизма, занять лидирующие позиции в регионе. Но на это не хватало ни времени, ни знаний. На лекциях в академии рассказывали, какой должна быть организация, разбирали классификации, функции, принципы, а самому главному — как грамотно управлять компанией и привести ее к успеху — не научили.

в курортном городе присутствует очень важный сезонный фактор. Наш отель — популярный городской отель Феодосии. Загрузка достаточно стабильна в течение года, но в летний период она существенно возрастает за счет увеличения туристического потока. В высокий сезон в курортных регионах отели нуждаются в дополнительных сотрудниках. А требования к временному персоналу должны быть не менее высокими, чем к постоянному штату, ведь сезонным кадрам тоже придется контактировать с гостями. Речь идет о манерах, о культуре речи, о соблюдении стандартов выполнения работы. Сейчас на рынке труда непросто найти и нанять профессионалов — это большая редкость и на всех работодателей их не хватает. Поэтому есть только один вариант — выращивать компетентных сотрудников самим. Для этого мы:

•

Создали практичные должностные инструкции абсолютно для каждого поста — как нас учили на ШВБ.

• КАК Я ВНЕДРЯЛА АДМИНИСТРАТИВНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ В 2014 году я начала внедрять инструменты управления в отеле. Первым делом была введена организующая схема и расставлены сотрудники по постам. На самом деле именно оргсхема создает компанию. Благодаря ей сотрудники начинают работать как одна команда и над одним общим продуктом. Чуть позже я ввела письменные коммуникации и координации. После адаптации персонала к первым трем инструментам ввела статистики, а немного позже — финансовое планирование. Пришлось приложить некоторые усилия, чтобы оргсхема и другие инструменты управления заработали, несмотря на сопротивление сотрудников и желание вернуться к прежним методам и принципам работы. К сожалению,

в начале внедрения были допущены ошибки. Одной из главных ошибок было внедрение не по градиенту, что отпугнуло сотрудников. Перегруженность новой информацией, совершенно иной подход к управлению, введение системы обучения казались сотрудникам дикими. За период внедрения системы управления в отеле полностью — на сто процентов — поменялся штат. Сотрудники не желали обучаться и становиться более квалифицированными, они не хотели выходить из своей «зоны комфорта». Мы требовали от них знаний и квалификации — и они сбегали.

КАК МЫ РЕШИЛИ ПРОБЛЕМУ Ввиду специфики деятельности и расположения нашего отеля

100

Разработали по каждым функциям пошаговые технологии выполнения работы, а к каждой технологии создали видеопрезентацию выполнения данной функции.

•

Разработали оргполитику и разъяснили ее с помощью инструктивных писем. Для каждого поста у нас есть своя направляющая форма по постановке на должность с перечнем обязательных тем для прохождения обучения и сдачи аттестации. Возьмем, к примеру, администратора службы приема и размещения. Вырастить компетентного сотрудника в этом отделе можно в среднем за два-три месяца. Его обучение состоит из трех этапов:

быстрое введение по направляющей форме (изучение основных стандартов и технологий поста, оргполитика);

закрепление и углубленное изучение инструктивных писем;

обучение по индивидуальной программе поста (со второго месяца работы)*. На каждом этапе обучение проходит по градиенту, к примеру:

•

на первом этапе происходит изучение основных технологий поста, назначается наставник, включается обучающая видеопрезентация по каждой функции, наставник проводит тренировки со стажером. Далее проводится аттестация по контрольному листу или же стажер показывает, как следует выполнять работу, а это снимается на камеру;

•

на втором и третьем этапах изучаются следующие темы по индивидуальным программам поста. Здесь уже проходит обучение по более высокому градиенту с применением демонабора1 и со сдачей видеоаттестации на камеру, приводятся примеры конкретных реальных ситуаций. Таким образом, внедрив систему подготовки сотрудников, мы создали мощную базу презентаций всех выполняемых функций в отеле, что способствовало стабильности в работе компании.

ЧТО ПОЛУЧЕНО В РЕЗУЛЬТАТЕ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Я получила системную и слаженную работу отеля, управляемость и стабильность. Отель начал работать на полную мощность, а сотрудники стали гораздо продуктивнее. После 1 Демонабор: демонстрационный набор. Состоит из различных мелких предметов, таких как пробки, крышки, скрепки, колпачки для ручек, батарейки – подойдет что угодно. Их держат в коробке или контейнере. Эти предметы используют во время обучения, чтобы представить что-то из изучаемого материала, что демонстрируют. Это помогает удерживать концепты и идеи. Демонабор добавляет массу, реальность к значимости и таким образом помогает студенту учиться.

внедрения инструментов мы значительно улучшили качество продукта, ввели новые услуги, и, конечно же, наш доход повысился!

НАШИ ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ Теперь есть возможность планировать развитие и расширение отеля, есть желание углубиться и усовершенствовать механизмы работы компании. Появилось свободное время для изучения туристической инфраструктуры в направлении гостиничного и ресторанного бизнеса. Ну а в дальнейшем мы планируем создать сеть городских отелей и ресторанов! Выражаю благодарность компании Visotsky Consulting за отличную технологию управления бизнесом. Мы ее проверили на практике — она великолепно работает и приносит реальные результаты! Считаю, что эта техноло-

101

гия очень поможет предпринимателям, бизнес которых функционирует под их ручным управлением.

*Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести — их творческую энергию, а не просто мускульную силу. Александр Высоцкий

НОВОСТИ VISOTSKY CONSULTING

Visotsky Consulting — мировой лидер по количеству внедренных инструментов управления в компаниях малого и среднего бизнеса. Компания Visotsky Consulting седьмой раз подряд подтвердила статус мирового лидера по внедрению инструментов управления. В 2016 году наша компания в целом подтвердила 213 стандартов Модели административного ноу-хау. Это новый мировой рекорд!

В 2016 году мы организовали два бизнес-тура в Нью-Йорк с Александром Высоцким — на Рождество и День независимости США. Эти бизнес-туры проходили на совершенно новом уровне с обновленной программой, которая включала работу с участниками до и после бизнес-тура. И как результат — составленная стратегия по развитию бизнеса.

В конце апреля 2017 года прошла пятая юбилейная Конференция Visotsky Consulting. Она собрала более 150 участников. Тема мероприятия — «Стратегическое управление. 6 шагов стремительного движения вверх». Конференция проходила на протяжении в Объединенных Арабских Эмиратах.

15 апреля Visotsky Consulting Almaty отпраздновал свой первый день рождения! За это время управляющий партнер филиала Александр Змановский организовал 2 потока ШВБ и внес существенный вклад в развитие бизнеса Казахстана.

102

19 апреля состоялся SUP DAY FORUM — крупнейший в Украине деловой форум, проведенный предпринимателями для предпринимателей. Форум был организован Союзом украинских предпринимателей (СУП), который ставит перед собой цель способствовать развитию бизнеса в Украине. Эти цели разделяет и Visotsky Consulting, который выступил в качестве официального партнера мероприятия.

В 2016 году Александр Высоцкий разработал Организационный тест Высоцкого. Это тест, который позволит сделать быстрый анализ деятельности компании и найти слабые места. Лендинг по тесту запустился в сентябре 2016 года: http://business-test.com/. И всего за несколько недель тест прошли более 1000 владельцев.

6 апреля в Ростове-на-Дону прошла первая годовщина филиала Visotsky Consulting. Прямо сейчас у предпринимателей южной части России есть возможность пройти Школу Владельцев Бизнеса в Ростове.

Компания Visotsky Consulting Kiev стала Лидером отрасли! По результатам оценки экспертов Национального бизнес-рейтинга компания Visotsky Consulting Kiev получила звание «Лидер отрасли». Этот статус подтверждает профессионализм, с которым Visotsky Consulting Kiev подходит к выполнению своей работы, а также необходимость и пользу услуги, которую предоставляет наша компания.

За год в компании Visotsky Consulting стартовало 13 потоков ШВБ. На проект стартовали 168 владельцев бизнеса со всего СНГ.

Еще одна награда Visotsky Consulting! Компания стала победителем в номинации «Бизнес. Финансы» и получила премию «Бренд года — 2016». Выбор победителей происходит в результате независимого исследования рынка и результатов деятельности за год.

103

БЕСПЛАТНЫЙ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ТЕСТ ВЫСОЦКОГО» Проанализируйте эффективность своей компании

В 2016 году компания Visotsky Consulting получила награду «Фаворит успеха по мнению экспертов». Это независимый конкурс, в котором проводится голосование по трем категориям: потребители, эксперты, знаменитости. И в этом году мы получили звание фаворитов по мнению экспертов.

Журнал Visotsky Consulting занял первое место в конкурсе «Лучшее корпоративное медиа Украины 2016» в номинации «Корпоративное издание категории В2В». Книга «Обязанности владельца компании» заняла второе место в конкурсе «Лучшее корпоративное медиа Украины 2016» в номинации «Корпоративная книга». В конкурсе принимали участие компании: «Кока-Кола-Украина Лимитед», «Нова Пошта», «Интерконтиненталь-Украина», «Карлсберг Украина», iPay.ua, «Brocard Украина», UniCredit Bank Украина, Kredobank, ПАО «Укртелеком», промышленно-строительная группа «Ковальская», торгово-развлекательный центр «Гулливер», Zabugor.com, «PepsiCo Украина», Radisson Blu Hotel, ФК «Шахтер», Укрпочта, «Баланс-Клуб», Диамантбанк, Креди Агриколь банк, «Запорожсталь», «Нафтогаз Украины», Platinum Bank, Kredobank, GST Group.

Силами 5 представительств Visotsky Consulting и Управляющей компании на территории 4 стран СНГ было проведено более 500 мероприятий, таких как семинары, тренинги, вебинары, бизнес-завтраки.

Узнайте о всех актуальных новостях

ПОЛУЧИТЕ точные и выверенные практические рекомендации:

как отойти от операционной деятельности и высвободить побольше времени

как определить нужные этапы роста своей компании, чтобы добиться наилучших результатов

как грамотно распределять обязанности и должным образом мотивировать каждого сотрудника

VISOTSKY CОNSULTING на сайте www.visotsky.org

Исполнительный директор Visotsky Consulting Екатерина Балановская вошла в список 100 успешных женщин Украины. Это заслуженное признание профессионализма и эффективности, которые демонстрирует Екатерина и ее команда.

как создать команду специалистов, способных работать в едином ключе и следовать миссии компании

как добиться выполнения плановых показателей на 100%

Получите индивидуальный анализ всех сильных и слабых сторон вашей компании Пройдите тест на business-test.com 104

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

13 МЕСЯЧНАЯ

КОНСАЛТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ТЕОРИЯ. ПРАКТИКА. ВНЕДРЕНИЕ.

Узнайте больше о Школе Владельцев Бизнеса на сайте visotsky.org

СОДЕРЖАНИЕ Как за 30 минут вдохновить компанию на подвиг? |

Как стать «свободным боссом» при надежном директоре? | ДНК успешной компании | Стратегия компании |

14 18

Как измерять результативность сотрудников? |

Какие ошибки руководителя могут оказаться фатальными в кризис? |

От «пожарника» до профессионального владельца: как я взял бизнес под полный контроль | Достижения выпускников и участников Школы Владельцев Бизнеса |

Чем технология управления, разработанная Л. Роном Хаббардом, отличается от других систем управления? | Простые советы по внедрению инструментов управления | О целях, команде и ответственности | Карта выпускников ШВБ |

Школа Владельцев Бизнеса |

Как вывести свою компанию на международный рынок | Все о статистиках |

Маленькие шаги к большому успеху. Интересные кейсы, о которых вы не знали | Команда нового поколения |

Беговая дорожка успеха. Что я делаю и зачем |

От долгов к доходам, или Как научиться контролировать свои финансы | Цифроград. От одного пейджера до сети из 50 магазинов | Система дистанционного обучения EINSTEIN Крутой взлет на уровень компетентности | Новости Visotsky Consulting |

| 95

102

КАК ЗА 30 МИНУТ ВДОХНОВИТЬ КОМПАНИЮ НА ПОДВИГ? ЧТО СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ, ЕСЛИ В РАБОЧЕМ КОЛЛЕКТИВЕ РЕЗКО УПАЛА МОТИВАЦИЯ? КАКИМ ОБРАЗОМ НАСТРОИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ НА КОНСТРУКТИВНЫЙ ЛАД? Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными

КАК СТАТЬ «СВОБОДНЫМ БОССОМ» ПРИ НАДЕЖНОМ ДИРЕКТОРЕ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

Функция

Создает идеологию, формирует и продвигает высшие цели, миссию и основополагающие принципы.

Компетенция

Смелость в мышлении, личная преданность идеологии, способность доносить свои идеи и вдохновлять.

Функция

Компетенция

Функция

Создает технологию производства продукта компании и совершенствует ее.

Компетенция

Функция

Добивается соблюдения установленных регламентов и дает предложения по совершенствованию.

Компетенция

Функция

Компетенция

Компетентность в вопросах управления финансами, достаточная для построения финансовой системы.

Функция

Директор

Обеспечивает компанию высшими руководителями.

Управляет работой руководителей, добиваясь высокой производительности.

Компетенция

Персонал

Финансы

Организация

Технология

Стратегия

Идеология

Владелец

Умеет находить взаимопонимание с людьми в сложных ситуациях, добиваться сотрудничества и исполнения.

«Свободный босс» совсем не означает, что человек лежит в удобном гамаке на Мальдивах и наблюдает, как дивиденды поступают на его банковский счет. Если владелец не выполняет свои обязанности и не создает полноценный «проект» своего бизнеса, устанавливая цели, управляя стратегией и создавая регламенты, «надежного директора» ему не видать

Почему одни компании становятся большими, а другие лишь борются за выживание?

●

Как сделать руководителей ответственными за прибыль компании?

●

Как разделить функции владельца компании и директора?

●

Как ставить цели, которые вдохновляют сотрудников?

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

ДНК УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ

Денис Давыдов и Ася Мымрина «ХОЗЯИН» Оптово-импортная компания Санкт-Петербург

ДНК

ИТАК, ДНК БИЗНЕСА — ЭТО:

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Андрей Андрикевич «Энергия Воды» Производственно-торговая компания Киев

СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ Стратегическое управление и стратегическое планирование — основные инструменты, которые я получил на консалтинговом проекте Школа Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting. Они позволили мне сейчас работать с масштабными бизнесами, с предприятиями и их владельцами — интересными, творческими, созидательными — и помогать им заново полюбить свой бизнес, заново влюбляться в то, что они делают. Считаю, что это основная цель стратегического планирования и управления.

•

В 2014 году создали собственную ТМ.

•

КАК ОЦЕНИТЬ СТРАТЕГИЮ

ЕСЛИ УЖ ТЫ ЧТО-ТО НАЧАЛ — ДОВЕДИ ЭТО ДО КОНЦА!

КАК ИЗМЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть узкие места в процессах компании и потенциал для роста. Если есть точное понимание, в чем заключается результат — продукт сотрудника, несложно придумать и способ измерения. Но часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов у него Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д. Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный.

Подводя итог, можно сказать следующее:

•

В первую очередь измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества.

•

КАКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ФАТАЛЬНЫМИ В КРИЗИС? ЧЕГО СТОИТ ОПАСАТЬСЯ, А ЧЕГО — КАТЕГОРИЧЕСКИ ИЗБЕГАТЬ Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

печатающая журналы, многостраничные брошюры и т.д. У типографии около 1000 постоянных заказчиков, и в обычных условиях происходит постепенное обновление имен клиентов в ее базе. Причем есть определенная скорость, с которой компания теряет некоторых из них. Ведь существуют «естественные потери» — кто-то выходит из бизнеса, кто-то меняет приоритеты. В период 2011–2014 годов такие потери могли соОчевидно, что компании, предоставляющие свои услуги и продукты богатым клиентам, могут не заботиться об изменениях в поведении потребителя. Люди, которые тратят на свои текущие нужды незначительную часть ежемесячного заработка, не будут менять свои потребительские предпочтения.

Если ваш клиент относится к категории людей, у которых снизилась та доля ежемесячного дохода, которая оставалась после «обязательных» расходов, — ваш бизнес в зоне большого риска.

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА — КЛЮЧ К РАЗГАДКЕ

ДВА ЭТАПА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

Ключевой момент: вы должны быть безжалостны. Если человек в первые 30 минут испытательного срока в процессе выполнения тестового задания не продемонстрировал вам необходимые качества — немедленно прекратите испытание. Не нужно пытаться увидеть то, чего нет, тратя время и деньги компании на этого кандидата. Осознайте, что в первые дни испытательного срока человек старается показать себя на 300%. Если он даже в эти дни и часы не демонстрирует то, что вам нужно, он точно вам не подойдет, и чем раньше вы это поймете, тем быстрее сможете дать возможность следующему кандидату попробовать свои силы. А этот кандидат получит шанс найти более подходящую ему работу. Это очень гуманно. Хотите быть эффективным — будьте решительны.

САМАЯ УСПЕШНАЯ ИНВЕСТИЦИЯ —

ИНВЕСТИЦИЯ В СЕБЯ

Юлия Алексеева «ZABUGOR.COM» Роскошные путешествия Киев

РЕШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ ВЫ ТАК ДОЛГО ИСКАЛИ

Реальные примеры из бизнесов более 400 клиентов из 6 стран СНГ

Удобная онлайн-трансляция с любого гаджета и места

Возможность задать вопросы бизнесмену-практику и получить на них ответы

Абсолютно бесплатно

Только практика, никакой теории!

ОТ «ПОЖАРНИКА» ДО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЛАДЕЛЬЦА:

КАК Я ВЗЯЛ БИЗНЕС ПОД ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ

Ильдар Галеев «Ремарк» рекламные сувениры и деловые подарки Казань

ЛУЧШЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Через некоторое время Олег меня убедил, что я смогу легко и непринужденно управлять компанией, продолжая при этом заниматься наукой. А окончательно добил отдельным кабинетом, в котором я мог работать над диссертацией, время от времени спускаясь в офис для выполнения необходимых управленческих функций. Правда, ни я, ни Олег не были озабочены вопросами рентабельно-

УСПЕХ?

ли, что стало легче работать в найме и продажах.

ДОСТИЖЕНИЯ ВЫПУСКНИКОВ И УЧАСТНИКОВ

ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА ЗА 2016 – 2017 ГОД

ШВБ-4 Киев

Андрей АНДРИКЕВИЧ

Евгений ЕРМАКОВ

ШВБ-18 Москва

ШВБ-22 Хабаровск

Светлана ВАЖНИНА

компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ»

компания «ПОКРОФФ»

Студия WEB ALTERNATIVE

награда в КГГА(Киевской городской администрации) за весомый вклад в развитие украинской промышленности

лауреат конкурсов «100 лучших товаров России» и «Лучшие товары Мордовии»

лучший молодой предприниматель года по Хабаровскому краю в номинации «Инновационный бизнес»

лауреат 15-го регионального конкурса «Предприниматель года 2015» в номинации «Голос прессы»

первое место по Дальневосточному федеральному округу в «Рейтинге Рунета» «Молодой предприниматель России 2015»

ШВБ-2 Киев

Татьяна ТАСИЦ

ШВБ-32 Киев

Максат БЕКОВ и Даулет БЕКОВ

школа английского языка FLASH

компания «ХИМИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ»

«Народный бренд 2016»

«Лидер отрасли 2015»

ШВБ-23 Москва

Андрей ФЕКЛИСТОВ

компания «СТРОЙ СЕРВИС ПЛЮС» «Лидер отрасли» от Национального Бизнес Рейтинга среди 7 стран

ШВБ-47 Киев

Елена ВЫХРИСТЮК

ШВБ-44 Киев

Олег ПЛАТОНОВ

ШВБ-1 Киев

Степан ОРОС

компания «УКРАИНОЧКА»

компания АО «ПЛАСКЕ»

компания «ОСТ»

«Бизнес-элита Подола 2015»

грамота за содействие развитию движения, за качество и совершенство в Украине

сертифицированный специалист по развертыванию инструментов Google

человек года в Виннице в номинации «Сотрудник сферы обслуживания»

ШВБ-30 Москва

Лариса ЗУЕВА

ШВБ-48 Киев

Оксана МУХА

ШВБ-39 Минск

Алексей ИВАСЮК

салон оптики «ДИЛОР»

компания OKSANA MUKHA

компания «ГАРМОНИЯ УЮТА»

заслуженная награда от «Луис-оптики» за веру в инновации и успех в их реализации

«Люди бренды LVIV'16»

«Лидер года» за высокое качество оказываемых услуг

по версии журнала Woman 500 The Most Powerful Woman Of Ukraine «Самая влиятельная женщина Украины» в сфере Fashion & Beauty

международная награда за «Качество и сервис» от Европейской Бизнес Ассамблеи!

«Лидер качества Оренбуржья — 2016»

вошла в ТОП-50 влиятельных женщин Львова в категории «Бизнес» по версии журнала RIA-Львів.

ШВБ-30 Москва

Ирина ХАПКО

ШВБ-34 Хабаровск

Елена ЧЕВАКИНСКАЯ

компания «ЛЕЛУС ДЕ ЛЯ ФРАНС»

компания «СЛАДКИЙ АНГЕЛ»

победители конкурса «Новосибирская Марка»

«Бизнес леди 2016»

«Выбор года 2015» в Беларуси награда за проект «Искренний сервис» в «Премии HR-бренд Беларусь 2015»

Мы гордимся тем, что внесли вклад в развитие владельцев бизнеса всего СНГ!

ЧЕМ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ, РАЗРАБОТАННАЯ Л. РОНОМ ХАББАРДОМ, ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ДРУГИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ?

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ПРОСТЫЕ СОВЕТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ

ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Владимир Лабазов и Евгений Половнев «Профимпорт» Оптовая продажа Киев

консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting Kiev, мы нашли то, что искали. На проекте мы получили ценные данные и начали внедрение организующей схемы компании по технологии Александра Высоцкого. Как оказалось, строить новое было намного легче, чем перестраивать старое. Ведь

НАЙДИТЕ ПОДДЕРЖКУ СРЕДИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Гораздо легче внедрять инструменты управления, имея единомышленников. Огромную помощь и поддержку при внедрении инструментов управления нам оказали лояльные руководители и ведущие специалисты, которые разделяли вместе с нами необходимость изменений и новых преобразований.

отдела персонала быстро закроет все вакансии.

•

получение запроса от клиента;

Эволюционировать можно только через сотрудничество. И одна из главных задач руководителя — способствовать максимально эффективному сотрудничеству внутри компании. Значение слова «сотрудничество» согласно словарю Даля: «лицо, работающее с кем-нибудь вместе, помогающее кому-нибудь в выполнении работы». На этом должна строиться командная работа в вашей Компании.

•

подготовка коммерческого предложения;

•

подписание договора;

•

получение оговоренной предоплаты;

•

передача оформленного заказа в отдел закупок;

•

информирование клиента о состоянии заказа;

КАК МЫ ТЕПЕРЬ РАБОТАЕМ

•

коммуникация с клиентом об отгрузке;

•

улаживание конфликтов с клиентом;

•

работа с дебиторской задолженностью;

•

сверки по взаиморасчетам с клиентами в конце года.

СОТРУДНИЧАЙТЕ

О ЦЕЛЯХ, КОМАНДЕ

И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Светлана Демчич «Альянс трудовая миграция» Юридический консалтинг Санкт-Петербург

КТО ТАКОЙ ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА?

СОТРУДНИКИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО

ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МОЕМУ БИЗНЕСУ

работа. Это не значит, что им не нужны деньги, просто теперь они являются вознаграждением в обмен на их труд.

Все знают цель игры. Это основная цель компании, и все с ней согласны!

У каждого есть своя область ответственности — понятные обязанности и ожидаемые результаты.

У всех есть возможность создать свою команду единомышленников и помощников.

Я многому обучаю своих топов, мы думаем одними понятиями и понимаем друг друга с полуслова.

КАРТА ВЫПУСКНИКОВ

ШВБ

6 СТРАН

Могилев 1 Витебск

Гомель 4 Санкт-Петербург 17

Брянск 2

УКРАИНА РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ Львов 8

БЕЛАРУСЬ

Хмельницкий

КАЗАХСТАН

Минск

МОЛДОВА ИЗРАИЛЬ

Москва 34 Воронеж 3 Липецк

Нижний Новгород 3 Ивано-Франковск

Ростов-на-Дону 10

Калуш 2 Черновцы 3 Винница 4

Кишинёв 4 Чернигов 6 Киев 55 Одесса 14 Белая Церковь 7 Лубны 1 Кропивницкий

Оренбург 2

Челябинск

Николаев 2

Полтава 3

Кременчуг

Крым 8 Днепр

Запорожье 2 Сумы 3

Израиль 1

9 Донецк 5 Славянск 2 Луганск 2 Краснодар 5 Харьков

Астана

Алматы 9 Усть-Каменогорск

Казань 9 Самара 3 Набережные Челны 8 Пермь 9 Уфа 8

Екатеринбург 6 Тюмень

Сургут 3 Омск

Новосибирск

Барнаул 5 Красноярск 1 Канск

Иркутск

Чита 7

Благовещенск

Комсомольск-на-Амуре

34 Лесозаводск 1 Владивосток 5 Хабаровск

438

ВЫПУСКНИКОВ

НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ СУЩЕСТВУЕТ ТОП-6 ПРОБЛЕМ ВЛАДЕЛЬЦЕВ МАЛОГО БИЗНЕСА

«ПОДГОТОВКА» КАДРОВ ДЛЯ КОНКУРЕНТОВ: компания тратит время, силы и деньги на подготовку кадров, а они убегают к конкурентам; отсутствует система мотивации для роста внутри организации и удержания от перехода;

тратятся время и деньги на поиск и обучение нового сотрудника, который заменяет ушедшего; часто во время смены работников в компании тормозятся процессы, а бизнес не получает должную прибыль.

ВРЕМЯ — ДО 20 ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ

ВЛАДЕЛЕЦ ТЕРЯЕТ ЛИЧНОЕ

ФАКТОР «НЕЗАМЕНИМОГО СОТРУДНИКА» ВСЕГДА ДЕРЖИТ В ТОНУСЕ:

уход такого сотрудника способен нанести серьезный урон компании.

он постоянно решает одни и те же проблемы сотрудников;

ему снова и снова приходится лично объяснять, что и кому следует делать;

объем работы увеличивается, вы постоянно заняты, а доходы компании не растут;

он, сам того не замечая, погружается в оперативную работу, которой должны заниматься сотрудники.

нет понимания, что нужно делать для заметного роста, и опускаются руки.

участия владельца, • непосредственного создателя компании в проекте;

Но в то же время традиционный подход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорог для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата и стабильного развития компании. Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые деньги, был специально разработан полномасштабный консалтинговый проект «Школа Владельцев Бизнеса». Школа Владельцев Бизнеса — консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях.

У спешного владельца бизнеса отличает настойчивость,

предприимчивость и стремление работать на результат, работать над собой и своим бизнесом. На территории СНГ существует множество примеров больших компаний, которые успешно вышли из малого бизнеса. Каждую из этих компаний отличает одна особенность — системность бизнес-процессов. В таких компаниях хаос и несогласованность сведены к минимуму, каждый член команды занимает свое место и точно знает о своих обязанностях. Проблема в том, что внедрение системы в бизнес-модель — это очень трудоемкий процесс. Когда владелец бизнеса в одиночку пытается это сделать, на его пути встает масса проблем, а времени на развитие компании в этом направлении всегда не хватает, ведь уже сейчас он занят оперативной работой 40 часов в сутки.

ОТСУТСТВИЕ ВРЕМЕНИ

ТРУДНОСТИ С ДЕНЬГАМИ

На здоровье, на личные дела, на родных и близких, на другие бизнес-проекты.

СЛАБОЕ РАЗВИТИЕ

РАБОТА ЗА ВСЕХ

Затрачивается слишком много усилий, но роста нет. Компания стоит на месте.

Сотрудники ленятся и не хотят проявлять инициативу. Владелец вынужден все делать самостоятельно.

ИЗ КАКИХ ОСНОВНЫХ ЧАСТЕЙ СОСТОИТ

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

Программа « ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА » состоит из 12 взаимосвязанных модулей.

На завершение всех модулей уходит около 13-14 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля — 3-4 недели.

ЧТО ВЛАДЕЛЕЦ СДЕЛАЕТ

В РЕЗУЛЬТАТЕ ШВБ

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ПОЛУЧИТ

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВЫПОЛНИТ

.234 .10

задачи по внедрению

программ действий

.190 .40

часов консалтинга

недель обучения

.550 .2 В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ИЗУЧИТ

инструкций, объясняющих, как выполнять практические действия

видеопримера, которые демонстрируют, как выполнять практические действия

.13

видеокурсов для сотрудников

В общей сложности пакет документов, состоящий из

.3700 страниц

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВНЕДРИТ

инструкций и регламентов для всех сотрудников

инструкций и регламентов для руководителей

.21 .8 .

инструкцию для HR-менеджера

бланков учета

структуру компании

СФЕРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ

Это активно развивающийся сегодня сегмент бизнеса, в который входят:

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СФЕРА

ТОРГОВАЯ СФЕРА

Это компании, которые осуществляют реализацию таких товаров, как:

45% НАШИХ КЛИЕНТОВ

38% НАШИХ КЛИЕНТОВ

17% НАШИХ КЛИЕНТОВ

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

юридические услуги школы иностранных языков типографии IT-технологии туристические услуги рекламные организации тренинговые компании медицинские учреждения натяжные потолки двери и напольные покрытия одежда кровельные материалы жилые дома продукты вторичной переработки спортивные клубы гостиничный бизнес ресторанный бизнес развлекательные центры хозяйственные товары генераторы и электрическое оборудование насосное оснащение бытовая химия медикаменты продукты питания мелкая и крупная бытовая техника

В общей сложности на начало 2017 года выпускниками Школы Владельцев Бизнеса стали: Мы приглашаем каждого владельца бизнеса стать частью нашего сообщества — учиться, развиваться, совершенствоваться и двигаться только вперед

УКРАИНСКИЕ 243 компании

БЕЛОРУССКИХ 5 компаний

КАЗАХСТАНСКИХ 7 компаний

146

МОЛДАВСКИЕ 3 компании

РОССИЙСКИХ компаний

ИЗРАИЛЬСКАЯ компания

СЕССИЙ

ТРЕБУЮЩИХ ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ ВЛАДЕЛЬЦА В ОФИСЕ VISOTSKY CONSULTING

ПРОГРАММ

ПО ВНЕДРЕНИЮ СОСТАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Регулярность сессии — 1 раз в 1-2 месяца.

Выполняете задачи программы в компании в течение 2-6 недель.

Продолжительность сессии — 4-5 дней.

Консультант инспектирует ход внедрения.

Вы изучаете инструмент управления.

Находит отклонения, составляет план корректировки.

При помощи консультанта адаптируете этот инструмент к своей компании.

Следит за выполнением в срок программы внедрения.

Изучаете и адаптируете программу действий по внедрению.

РЕЗУЛЬТАТ:

ПО ИТОГАМ:

владельцем усвоены и подготовлены к внедрению инструменты управления.

получены и применены все инструменты систематизации бизнеса.

НА СЕССИЯХ ПРОВОДИТСЯ:

ПОСЛЕ СЕССИЙ ПРОВОДИТСЯ РАБОТА В КОМПАНИИ:

инструмента (-ов) управления на • изучение семинарах и тренингах, которые проводят

действия по внедрению этого • практические инструмента (-ов), которые осуществляются

при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

персонала компании на занятиях, • обучение которые владелец проводит сам, а также с

изучение письменных • самостоятельное материалов с коучем (инструктором

помощью системы веб-обучения «Эйнштейн»;

консультанта в компании, целью • инспекции которых является проверка хода внедрения,

по обучению);

курсов в системе веб-обучения • прохождение «Эйнштейн»;

выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

необходимых для внедрения схем, • разработка политик, инструкций и регламентов при помощи

результата действий по внедрению и, • оценка при необходимости, действия по доработке или

консультанта и с учетом особенностей бизнеса.

исправлению, рекомендованные консультантом.

МОДУЛЬ №1

МОДУЛЬ №5

«ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ»

МОДУЛЬ №2

МОДУЛЬ №7

«ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИК»

МОДУЛЬ №3 МОДУЛЬ №8

«НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ И КОММУНИКАЦИЯ»

ВЫПУСКНОЙ В

МОДУЛЬ №9

НЬЮ-ЙОРКЕ

«КООРДИНАЦИИ И СОВЕЩАНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

«СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ»

МОДУЛЬ №11

Альберт Эйнштейн Пройдите организационный тест Высоцкого на сайте business-test.com!

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

VISOTSKY CОNSULTING РАСКРОЙ ПОТЕНЦИАЛ СВОЕГО БИЗНЕСА

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ НА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

Дмитрий Казавчинский «GST Group» (ТМ «Охранные пломбы GST») Производство Одесса

циации (EBA), Ассоциации владельцев семейных компаний (FBN), а также подписали глобальный договор в рамках ООН.

КТО МЫ GST Group — это группа международных торгово-производственных компаний, которая на протяжении 18 лет занимается разработкой, производством и реализацией охранных пломб. Она является лидером на рынке Украины и осуществляет свою деятельность на международных рынках. А учредителями компании является наша семья — семья Казавчинских. На сегодняшний день открыт торговый офис в Женеве (Швейцария), а нашу продукцию получают покупатели и представители в 50 странах мира. В Украине вы тоже легко встретите наш продукт, достаточно посмотреть дома на свой электросчетчик или заправиться в любой крупной сети АЗС.

продукта и шагов по его выполнению можно получить тот результат, который у нас есть сейчас*.

ВСЕ О СТАТИСТИКАХ

Алексей Ивасюк «Гармония уюта» Производство натяжных потолков Минск

отелось бы поделиться с вами своим успехом от применения статистик — одного из инструментов управления, который внедряется на Школе Владельцев Бизнеса. Статистика — это показатель объема или количества чего-то, произведенного за определенный промежуток времени. В идеале его надо сравнивать в разные периоды времени, чтобы сделать вывод о том, что происходит в данной области. Тогда мы увидим рост или спад и как сильно наклонена линия тренда.

В принципе, статистика — это единственное, что может показать вам объективно, в каком состоянии находится изучаемая вами область. Если раньше, например, у меня в компании были статистики только по основным направлениям — маркетинг, продажи, доход и расход, — то сейчас у нас в компании более 100 статистик. Мы измеряем все области, которые хотим контролировать, и еженедельно их обновляем. У каждого сотрудника есть ежедневные статистики его работы.

ДЛЯ ЧЕГО ЭТО НУЖНО? Возьмем, к примеру, отдел качества. Что для вас важно? Видеть, как сотрудники этого отдела работают и что-то предлагают, или видеть, что у вас падает уровень брака или растет процент сделок, совершенных без брака? Или если у вас есть отдел повышения квалификации сотрудников, что для вас будет важнее: то, что каждый день там проводят какие-то занятия, или то, что «доход на

одного человека в компании» растет благодаря повышению квалификации персонала? И так во всем. Когда результат или продукт переводится в цифры, обмануть вас становится очень сложно. В отделе повышения квалификации уже не смогут сказать, что много работают и проводят много тренингов, ведь доход на одного сотрудника все время падает. Вы научитесь верить не словам, а цифрам. А цифры — это просто показатель нынешнего состояния дел.

МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТ Вы сможете контролировать процесс и видеть, хорошо или плохо работает сотрудник. У него просто должна быть основная статистика его продукта*, за которую он получает деньги. Она всегда покажет результативность его деятельности. Не важно, что вам рассказывает сотрудник и какие у него сложности, если его статистика падает! Он дол-

жен производить свой продукт и сделать так, чтобы его статистика росла. Это и есть его работа. Его результат может увидеть любой, кто посмотрит на его статистику. Следующий большой плюс — это возможность платить за результат. Те, кто создает больше продукта и у кого статистика растет, будут получать больше, и это справедливо. Если у вас внедрена оплата за результат, это привлекает продуктивных сотрудников и отпугивает хитрых и ленивых.

*Уровень мотивации зависит от того, на что направлено внимание человека. Вам хорошо известно, что когда ваше внимание сосредоточено на чем-то, что вас очень сильно интересует, вы даже не видите и не слышите того, что происходит вокруг. Александр Высцокий

Такая форма оплаты труда не вызывает споров, так как всем видно, кто и за что получает деньги. Да, для этого нужно иметь открытую информацию о заработных платах и ставках, но в нашей компании это не является секретом. А если вы думаете, что сотрудники будут смотреть на чужие зарплаты и завидовать, вы ошибаетесь. Они все равно почти всегда думают, что другие получают больше, особенно руководители. Поэтому когда они увидят реальное положение дел и поймут, что их заработок зависит от количества создаваемого продукта, ситуация может измениться и они начнут работать продуктивнее. Возможно, они даже ощутят большую ответственность за свою работу и работу своего отдела. Один важный нюанс — статистику нужно обязательно рисовать самому. Ведь когда она у вас падает и вы ее рисуете вниз (да еще и красным цветом), вы непосредственно ощущаете, что с этим надо что-то делать. У вас появляется дополнительная мотива-

ция исправить ситуацию, не говоря уже о том, что обманывать себя будет довольно сложно.

МОЖНО ЛИ ПОДДЕЛАТЬ СТАТИСТИКИ? Да, можно, и за это нужно жестко наказывать. На первый раз можно лишить заработной платы за период, когда была показана ложная статистика, а за второй раз можно и увольнять. Такой сотрудник — вор и хитрец, который хочет получать больше, чем заслуживает, и при этом еще и подставляет всю компанию. Это может получиться и непреднамеренно, если кто-то случайно вбил не ту цифру. Хотя это тоже говорит нам о том, что человек не интересуется своей статистикой, не понимает ее и, соответственно, не контролирует ее и свою деятельность. Я, например, знаю почти все статистики своей организации, и у меня всегда есть доступ к каждой из них. Это очень важно, ведь на основе статистик в компании принимаются решения. И если изначально данные были ложными, можно пойти не туда и начать решать не ту проблему.

КЛЮЧЕВЫЕ СТАТИСТИКИ И ИЦО (ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ОРГАНИЗАЦИИ) Конечно, не стоит уходить в микроменеджмент и проверять всех и вся. Для контроля вам достаточно иметь 21 ключевую статистику, которые внедряются в компании во время консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса». Это могут быть:

•

количество откликов на действия по маркетингу (звонки, заявки с сайта);

•

продажи;

•

сбор денег;

•

расходы;

•

уровень производства и др.

Для работы со статистиками у нас есть такой инструмент, как ИЦО — информационный центр организации. В нем и содержатся все наши статистики по отделам. И хотя их доста-

точно много, собирать их легко. Это делается раз в неделю при подготовке к собранию всех руководителей. Каждый заполняет свои статистики, и на это уходит один-два часа. Сейчас мы автоматизируем процесс, и в ближайшие месяцы статистика у нас будет выводиться по нажатию кнопки. Благодаря этому инструменту руководители принимают решения. Они работают по узким местам компании и усиливают те области, в которых намечается провал. Возможны и другие решения, но они уже более взвешены и рациональны.

КАК ВНЕДРИТЬ СТАТИСТИКИ? Для того чтобы внедрить статистики, сначала нужно прописать все продукты и подпродукты, создание которых ведет к успешному выполнению конечного продукта всей компании. То есть прописать своего рода «поток создания продукта». После создания списка всех продуктов мы создали «перечень статистик», то есть перевели в количественный замер все показатели и области, которые хотим контролировать.

После этого все процессы стали прозрачны. Информация о качестве работы того или иного отделения компании или сотрудника стала объективно видна по его статистикам. И огромный плюс — теперь мы имеем своего рода приборную панель для управления компанией. Все данные в ней объективны, и мы не полагаемся на мнения сотрудников, из-за чего успешность выполнения планов и задач значительно выросла. Представьте, что вы пытаетесь управлять машиной без приборов: спидометра, уровня бензина, масла и др. Вы вроде бы и ощущаете, что едете и контролируете все, но в то же время у вас выходят из строя тормоза (прибор должен показывать их износ), или вам еще ехать 100 км, а бензина осталось на 20 (без приборов вы этого просто не видите). Или, например, вы не в курсе, что у вас складские запасы товара на исходе, а все равно продаете его. В итоге вам приходится делать двойную работу — возвращать деньги заказчикам, извиняться, пытаться продать другой товар, нарушать сроки. Без статистик вы не видите, что на что влияет. А когда они есть — можете получить объективное понимание того,

что происходит у вас в той или иной области. В любой области. Поэтому без статистик, по моему глубокому убеждению, разумное и стабильное развитие компании невозможно.

СТАТИСТИКИ ДЛЯ ЖИЗНИ В личной жизни у меня тоже есть важные статистики: «время обучения», «время движения по направлению к цели», «количество времени, проведенного с семьей» и много других. У меня даже есть статистика «баллы за помощь другим в их развитии». В важных для меня областях или там, где мне нужно получить контроль над ними и увидеть, как продвигаются дела, я ввожу статистику. Попробуйте! Это очень круто — видеть, как ваши действия влияют на ту область, в которой вы становитесь причиной. Видеть, как вы ее развиваете или, наоборот, запускаете. Возьмите ту область, которая сейчас важна для вас, придумайте продукт, который хотите в ней получать, и начните вести статистику. И не важно, какая это область, хоть «количество удовольствия в своей жизни» (у меня такая есть).

Это то, чего вам не хватает или где вы хотите улучшиться. Уже от одного того, что вы начали вести статистику, ваши дела в этой области пойдут в гору. Главное, не забрасывайте ее, ведь это не займет много времени. На свои личные ежедневные статистики (более двадцати) я трачу около пяти минут в день. Первые результаты вы увидите, когда накопите немного статистических данных и начнете понимать тенденции в их взаимодействии. Так, например, я заметил, что, если занимаюсь планированием больше определенного времени, моя общая статистика падает. Начните это делать — и ваша жизнь улучшится. Потому что вы не сможете просто сидеть и смотреть, как падает или не двигается какая-то статистика. У вас начнется игра!

МАЛЕНЬКИЕ ШАГИ К БОЛЬШОМУ УСПЕХУ ИНТЕРЕСНЫЕ КЕЙСЫ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ЗНАЛИ

ADIDAS

Будущие спортивные бренды Adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации1 странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала — домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву — из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей — Адольф — придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец. Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно Репарация — возмещение за причиненные войной убытки, выплачиваемое побежденным государством стране-победительнице. 1

PEPSI

LEGO

Елена Выхристюк «Украиночка» Сеть магазинов питания Винница

ВДОХНОВЕНИЕ — НАШЕ ВСЕ! С любовью и благодарностью, «Украиночка»

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

БЕГОВАЯ ДОРОЖКА УСПЕХА. ЧТО Я ДЕЛАЮ И ЗАЧЕМ

Ольга Григорьева «Work-smart» Бухгалтерский учет Санкт-Петербург

КАК Я СТАЛА ОЛЬГОЙ НИКОЛАЕВНОЙ

ли обзаводиться новыми клиентами и быстро расти.

ЦЕЛЬ КАК ПРОЦЕСС Мы двигались постепенно, начиная с цели. Когда ты только начинаешь создавать свое предприятие, это как кустик, который растет среди травы. Пока ты только начинаешь расти и едва торчишь из травы — тебя никто не замечает. Да, конечно, могут растоптать, но никто и не заметит. Потом ты начинаешь подрастать выше травы, становишься заметным, но при этом ты еще тоненький-тоненький и гибкий, поэтому, когда дует ветер, ты гнешься в разные стороны, но не ломаешься. А вот когда вырастаешь в крепкое большое дерево, тогда-то и прилетают молнии. И очень важно, если у тебя есть кто-то, кто может тебе подсказать, дать вектор направления. В моей жизни такая опора была, и мне тоже хотелось кому-то помочь. Я вдруг осознала, что дело, которым я занимаюсь, — очень полезное. Ведь даже владельцы крупных предприятий абсолютно не понимают специфики финансового отделения: из-за всех этих заумных слов и из-за агрессивной позиции, которую обычно занимает бухгалтер на предприятии. У нас в стране отношение к бухгалтерии такое, будто это какая-то прослойка между предприятием и налоговой, чуть ли не налоговый агент, который, в принципе, и нужен-то на работе лишь для того, чтобы сдать в органы отчетность. А о том, что бухгалтерия дает потрясающие данные для принятия управленческих решений, никто даже не думает. Когда я стала формулировать цель, я вдруг поняла — я хочу сделать мир бизнеса доступным и комфортным, чтобы люди могли заниматься своим

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ И ЗАЧЕМ

ОТ ДОЛГОВ К ДОХОДАМ, ИЛИ КАК НАУЧИТЬСЯ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОИ ФИНАНСЫ

Максат Беков и Даулет Беков «Химия и технология» поставки химикатов для промышленности Алматы

*Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы. Александр Высоцкий

ЦИФРОГРАД. ОТ ОДНОГО ПЕЙДЖЕРА ДО СЕТИ ИЗ 50 МАГАЗИНОВ

Азат Исангулов «Цифроград» сетевая продажа техники Уфа

КАК РАСШИРЯЛСЯ МОЙ БИЗНЕС После ухода из больницы времени на работу с пейджерами стало значительно больше. Продажи росли, и вскоре ресурс газеты «Из рук в руки» был просто исчерпан. Не хватало тех, кто продавал, а количество людей, которые хотели купить пейджеры, было такое большое, что моя тетрадь с контактами росла не по дням, а по часам. Нужно было искать новый источник получения пейджеров, и все говорило о том, что нужно ехать в столицу. Был куплен билет на поезд, взята самая большая спортивная сумка, и с поездки в Москву начался новый этап в работе. Москва — это большой котел, в котором варится очень много людей. Все они постоянно куда-то энергично бегут, и ритм жизни просто сумасшедший. В таком же ритме пришлось работать в Москве и мне. Неделя в Москве, примерно две-три недели в Уфе, потом опять неделя в Москве — и опять в Уфе. Так продолжалось до тех пор, пока я не познакомился с парнем, который занимался скупкой пейджеров в Москве. Ему как раз нужен был канал сбыта в регионе. Мы быстро нашли общий язык, и мне не нужно было больше ездить в Москву. Пейджеры приезжали на поезде через проводников. Теперь нужна была стационарная торговая точка, куда в любое время можно было направлять клиентов и где они могли бы продать или купить пейджер. В то время пейджеры через стационарные пункты продавали только сами операторы пейджинговой связи, но они у них были новые и дорогие. Поэтому я решил открыть магазин, где будут продаваться бэушные. Это был первый магазин по продаже пейджеров в Уфе, открытый частным лицом. Общаясь с покупателями, я стал

СИСТЕМА ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ EINSTEIN Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

СОЗДАЙ КОМАНДУ МЕЧТЫ!

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

СПИСОК КУРСОВ, ДОСТУПНЫХ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ:

• •

ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ.

• •

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ.

• •

СТАТИСТИКИ.

• •

ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

• •

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

• •

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ.

•

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.

ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ И ОБМЕН.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОРГАНИЗУЮЩУЮ СХЕМУ.

ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ.

КОММУНИКАЦИИ.

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

БЫСТРОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ (КУРС ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ).

КРУТОЙ ВЗЛЕТ

НА УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Ленура Бекирова отель «Феодосия» Гостиничный комплекс Феодосия

КАКИМИ БЫЛИ МОИ ПЕРВЫЕ ШАГИ В БИЗНЕСЕ

•

Создали практичные должностные инструкции абсолютно для каждого поста — как нас учили на ШВБ.

КАК МЫ РЕШИЛИ ПРОБЛЕМУ Ввиду специфики деятельности и расположения нашего отеля

100

•

быстрое введение по направляющей форме (изучение основных стандартов и технологий поста, оргполитика);

закрепление и углубленное изучение инструктивных писем;

•

ЧТО ПОЛУЧЕНО В РЕЗУЛЬТАТЕ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Я получила системную и слаженную работу отеля, управляемость и стабильность. Отель начал работать на полную мощность, а сотрудники стали гораздо продуктивнее. После Демонабор: демонстрационный набор. Состоит из различных мелких предметов, таких как пробки, крышки, скрепки, колпачки для ручек, батарейки – подойдет что угодно. Их держат в коробке или контейнере. Эти предметы используют во время обучения, чтобы представить что-то из изучаемого материала, что демонстрируют. Это помогает удерживать концепты и идеи. Демонабор добавляет массу, реальность к значимости и таким образом помогает студенту учиться. 1

101

гия очень поможет предпринимателям, бизнес которых функционирует под их ручным управлением.

НОВОСТИ VISOTSKY CONSULTING

102

103

Узнайте о всех актуальных новостях VISOTSKY CОNSULTING на сайте www.visotsky.org

104

№4 2017

Екатерина БАЛАНОВСКАЯ

ВЛАДЕЛЕЦ И ДИРЕКТОР:

В ЧЕМ РАЗНИЦА? Азат

Александр

Дмитрий

ИСАНГУЛОВ

ВЫСОЦКИЙ

КАЗАВЧИНСКИЙ

ЦИФРОГРАД: ОТ ОДНОГО ПЕЙДЖЕРА ДО СЕТИ ИЗ 50 МАГАЗИНОВ

КАКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ФАТАЛЬНЫМИ В КРИЗИС?

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

стр.

Как стать «свободным боссом» при надежном директоре? | ДНК успешной компании | Стратегия компании |

Главный редактор Анастасия Мельникова

4 6

14 18

Как измерять результативность сотрудников? |

Какие ошибки руководителя могут оказаться фатальными в кризис? | Редакторы Александр Духота Сергей Юрьев

Дорогой руководитель!

Выпускающий редактор Евгений Киршенин

От «пожарника» до профессионального владельца: как я взял бизнес под полный контроль |

О целях, команде и ответственности | Карта выпускников ШВБ |

Дизайнер Валентин Крыжановский

Школа Владельцев Бизнеса |

Brave Branding

Как вывести свою компанию на международный рынок |

Типография «Новый друк» Тираж 5000 шт.

Все о статистиках |

54 66

Маленькие шаги к большому успеху. Интересные кейсы, о которых вы не знали | Команда нового поколения |

Беговая дорожка успеха. Что я делаю и зачем |

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Система дистанционного обучения EINSTEIN

Крутой взлет на уровень компетентности | Новости Visotsky Consulting |

Корректор Ирина Матинова

| 95

102

КАК ЗА 30 МИНУТ ВДОХНОВИТЬ КОМПАНИЮ НА ПОДВИГ?

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными

КАК СТАТЬ «СВОБОДНЫМ БОССОМ» ПРИ НАДЕЖНОМ ДИРЕКТОРЕ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

Функция

Создает идеологию, формирует и продвигает высшие цели, миссию и основополагающие принципы.

Компетенция

Смелость в мышлении, личная преданность идеологии, способность доносить свои идеи и вдохновлять.

Функция

Компетенция

Функция

Создает технологию производства продукта компании и совершенствует ее.

Компетенция

Функция

Добивается соблюдения установленных регламентов и дает предложения по совершенствованию.

Компетенция

Функция

Компетенция

Компетентность в вопросах управления финансами, достаточная для построения финансовой системы.

Функция

Директор

Обеспечивает компанию высшими руководителями.

Управляет работой руководителей, добиваясь высокой производительности.

Компетенция

Персонал

Финансы

Организация

Технология

Стратегия

Идеология

Владелец

Умеет находить взаимопонимание с людьми в сложных ситуациях, добиваться сотрудничества и исполнения.

Почему одни компании становятся большими, а другие лишь борются за выживание?

●

Как сделать руководителей ответственными за прибыль компании?

●

Как разделить функции владельца компании и директора?

●

Как ставить цели, которые вдохновляют сотрудников?

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

ДНК УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ

Денис Давыдов и Ася Мымрина «ХОЗЯИН» Оптово-импортная компания Санкт-Петербург

ДНК

ИТАК, ДНК БИЗНЕСА — ЭТО:

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Андрей Андрикевич «Энергия Воды» Производственно-торговая компания Киев

СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ

•

В 2014 году создали собственную ТМ.

•

КАК ОЦЕНИТЬ СТРАТЕГИЮ

ЕСЛИ УЖ ТЫ ЧТО-ТО НАЧАЛ — ДОВЕДИ ЭТО ДО КОНЦА!

КАК ИЗМЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ? Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

Подводя итог, можно сказать следующее:

•

В первую очередь измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества.

•

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА — КЛЮЧ К РАЗГАДКЕ

ДВА ЭТАПА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

САМАЯ УСПЕШНАЯ ИНВЕСТИЦИЯ —

ИНВЕСТИЦИЯ В СЕБЯ

РЕШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ ВЫ ТАК ДОЛГО ИСКАЛИ

Реальные примеры из бизнесов более 400 клиентов из 6 стран СНГ

Удобная онлайн-трансляция с любого гаджета и места

Возможность задать вопросы бизнесмену-практику и получить на них ответы

Абсолютно бесплатно

Только практика, никакой теории!

ОТ «ПОЖАРНИКА» ДО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЛАДЕЛЬЦА:

КАК Я ВЗЯЛ БИЗНЕС ПОД ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ

Ильдар Галеев «Ремарк» рекламные сувениры и деловые подарки Казань

ЛУЧШЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

УСПЕХ?

ли, что стало легче работать в найме и продажах.

ДОСТИЖЕНИЯ ВЫПУСКНИКОВ И УЧАСТНИКОВ

ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ШВБ-47 Киев

С СЕНТЯБРЯ 2015 ПО ОКТЯБРЬ 2016

ШВБ-4 Киев

Андрей АНДРИКЕВИЧ

Евгений ЕРМАКОВ

ШВБ-18 Москва

ШВБ-22 Хабаровск

Елена ВЫХРИСТЮК

Олег ПЛАТОНОВ

ШВБ-1 Киев

Степан ОРОС

компания «УКРАИНОЧКА»

компания АО «ПЛАСКЕ»

компания «ОСТ»

«Бизнес-элита Подола 2015»

грамота за содействие развитию движения, за качество и совершенство в Украине

сертифицированный специалист по развертыванию инструментов Google

человек года в Виннице в номинации «Сотрудник сферы обслуживания»

Светлана ВАЖНИНА

ШВБ-44 Киев

ШВБ-30 Москва

Лариса ЗУЕВА

ШВБ-48 Киев

Оксана МУХА

ШВБ-39 Минск

Алексей ИВАСЮК

компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ»

компания «ПОКРОФФ»

Студия WEB ALTERNATIVE

салон оптики «ДИЛОР»

компания OKSANA MUKHA

компания «ГАРМОНИЯ УЮТА»

награда в КГГА(Киевской городской администрации) за весомый вклад в развитие украинской промышленности

лауреат конкурсов «100 лучших товаров России» и «Лучшие товары Мордовии»

лучший молодой предприниматель года по Хабаровскому краю в номинации «Инновационный бизнес»

заслуженная награда от «Луис-оптики» за веру в инновации и успех в их реализации

«Люди бренды LVIV'16»

«Лидер года» за высокое качество оказываемых услуг

по версии журнала Woman 500 The Most Powerful Woman Of Ukraine «Самая влиятельная женщина Украины» в сфере Fashion & Beauty

международная награда за «Качество и сервис» от Европейской Бизнес Ассамблеи!

лауреат 15-го регионального конкурса «Предприниматель года 2015» в номинации «Голос прессы»

первое место по Дальневосточному федеральному округу в «Рейтинге Рунета»

«Лидер качества Оренбуржья — 2016»

вошла в ТОП-50 влиятельных женщин Львова в категории «Бизнес» по версии журнала RIA-Львів.

«Молодой предприниматель России 2015»

ШВБ-2 Киев

Татьяна ТАСИЦ

ШВБ-32 Киев

Максат БЕКОВ и Даулет БЕКОВ

школа английского языка FLASH

компания «ХИМИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ»

«Народный бренд 2016»

«Лидер отрасли 2015»

ШВБ-23 Москва

Андрей ФЕКЛИСТОВ

ШВБ-30 Москва

Ирина ХАПКО

ШВБ-34 Хабаровск

Елена ЧЕВАКИНСКАЯ

компания «СТРОЙ СЕРВИС ПЛЮС»

компания «ЛЕЛУС ДЕ ЛЯ ФРАНС»

компания «СЛАДКИЙ АНГЕЛ»

«Лидер отрасли» от Национального Бизнес Рейтинга среди 7 стран

победители конкурса «Новосибирская Марка»

«Бизнес леди 2016»

«Выбор года 2015» в Беларуси награда за проект «Искренний сервис» в «Премии HR-бренд Беларусь 2015»

Мы гордимся тем, что внесли вклад в развитие владельцев бизнеса всего СНГ!

ЧЕМ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ, РАЗРАБОТАННАЯ Л. РОНОМ ХАББАРДОМ, ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ДРУГИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ?

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ПРОСТЫЕ СОВЕТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ

ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Владимир Лабазов и Евгений Половнев «Профимпорт» Оптовая продажа Киев

отдела персонала быстро закроет все вакансии.

О ЦЕЛЯХ, КОМАНДЕ

И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

•

получение запроса от клиента;

•

подготовка коммерческого предложения;

•

подписание договора;

•

получение оговоренной предоплаты;

•

передача оформленного заказа в отдел закупок;

•

информирование клиента о состоянии заказа;

КАК МЫ ТЕПЕРЬ РАБОТАЕМ

•

коммуникация с клиентом об отгрузке;

•

улаживание конфликтов с клиентом;

•

работа с дебиторской задолженностью;

•

сверки по взаиморасчетам с клиентами в конце года.

Светлана Демчич «Альянс трудовая миграция» Юридический консалтинг Санкт-Петербург

КТО ТАКОЙ ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА?

СОТРУДНИКИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО

ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МОЕМУ БИЗНЕСУ

работа. Это не значит, что им не нужны деньги, просто теперь они являются вознаграждением в обмен на их труд.

Все знают цель игры. Это основная цель компании, и все с ней согласны!

У каждого есть своя область ответственности — понятные обязанности и ожидаемые результаты.

У всех есть возможность создать свою команду единомышленников и помощников.

Я многому обучаю своих топов, мы думаем одними понятиями и понимаем друг друга с полуслова.

КАРТА ВЫПУСКНИКОВ

ШВБ

6 СТРАН

Могилев 1 Витебск

Гомель 4 Санкт-Петербург 17

Брянск 2

УКРАИНА РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

Казань 9 Самара 3

Львов 8

БЕЛАРУСЬ

Хмельницкий

КАЗАХСТАН

Минск

Набережные Челны 8

Пермь 9

Уфа 8

МОЛДОВА ИЗРАИЛЬ

Москва 34

Екатеринбург 6

Воронеж 3 Липецк

Тюмень

Нижний Новгород 3 Ивано-Франковск

Ростов-на-Дону 10

Сургут 3 Омск

Калуш 2 Черновцы 3 Винница 4 Новосибирск

Барнаул 5

Кишинёв 4

Красноярск 1

Чернигов 6

Канск

Киев 55

Одесса 14 Белая Церковь 7

Иркутск

Лубны 1 Кропивницкий

Оренбург 2

Челябинск

Николаев 2

Чита 7

Полтава 3

Кременчуг

Крым 8 Днепр

Благовещенск

Комсомольск-на-Амуре

Запорожье 2

Хабаровск 34

Сумы 3

Израиль 1

9 Донецк 5 Славянск 2 Луганск 2 Краснодар 5

Лесозаводск

438

Владивосток 5

Харьков

ВЫПУСКНИКОВ Астана

Алматы 9 Усть-Каменогорск

НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ СУЩЕСТВУЕТ ТОП-6 ПРОБЛЕМ ВЛАДЕЛЬЦЕВ МАЛОГО БИЗНЕСА

участия владельца, • непосредственного создателя компании в проекте;

«ПОДГОТОВКА» КАДРОВ ДЛЯ КОНКУРЕНТОВ:

тратятся время и деньги на поиск и обучение нового сотрудника, который заменяет ушедшего;

часто во время смены работников в компании тормозятся процессы, а бизнес не получает должную прибыль.

ВРЕМЯ — ДО 20 ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ

ВЛАДЕЛЕЦ ТЕРЯЕТ ЛИЧНОЕ

ФАКТОР «НЕЗАМЕНИМОГО СОТРУДНИКА» ВСЕГДА ДЕРЖИТ В ТОНУСЕ:

уход такого сотрудника способен нанести серьезный урон компании.

он постоянно решает одни и те же проблемы сотрудников;

ему снова и снова приходится лично объяснять, что и кому следует делать;

объем работы увеличивается, вы постоянно заняты, а доходы компании не растут;

он, сам того не замечая, погружается в оперативную работу, которой должны заниматься сотрудники.

нет понимания, что нужно делать для заметного роста, и опускаются руки.

ОТСУТСТВИЕ ВРЕМЕНИ

ИЗ КАКИХ ОСНОВНЫХ ЧАСТЕЙ СОСТОИТ

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

ТРУДНОСТИ С ДЕНЬГАМИ

На здоровье, на личные дела, на родных и близких, на другие бизнес-проекты.

СЛАБОЕ РАЗВИТИЕ

РАБОТА ЗА ВСЕХ

Затрачивается слишком много усилий, но роста нет. Компания стоит на месте.

Сотрудники ленятся и не хотят проявлять инициативу. Владелец вынужден все делать самостоятельно.

Программа « ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА » состоит из 12 взаимосвязанных модулей.

На завершение всех модулей уходит около 13-14 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля — 3-4 недели.

.550

ЧТО ВЛАДЕЛЕЦ СДЕЛАЕТ

В РЕЗУЛЬТАТЕ ШВБ

.2 В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ИЗУЧИТ

инструкций, объясняющих, как выполнять практические действия

видеопримера, которые демонстрируют, как выполнять практические действия

.13

видеокурсов для сотрудников

В общей сложности пакет документов, состоящий из

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ПОЛУЧИТ

.190 .40

.3700 страниц

часов консалтинга

недель обучения

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВНЕДРИТ

В ИТОГЕ ПРОЕКТА ВЛАДЕЛЕЦ ВЫПОЛНИТ

.234 .10

инструкций и регламентов для всех сотрудников

инструкций и регламентов для руководителей

.21 .8 .

задачи по внедрению

инструкцию для HR-менеджера

бланков учета

программ действий

структуру компании

СЕССИЙ

ТРЕБУЮЩИХ ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ ВЛАДЕЛЬЦА В ОФИСЕ VISOTSKY CONSULTING

ПО ВНЕДРЕНИЮ СОСТАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Регулярность сессии — 1 раз в 1-2 месяца.

Выполняете задачи программы в компании в течение 2-6 недель.

Продолжительность сессии — 4-5 дней.

Консультант инспектирует ход внедрения.

Вы изучаете инструмент управления.

Находит отклонения, составляет план корректировки.

При помощи консультанта адаптируете этот инструмент к своей компании.

Следит за выполнением в срок программы внедрения.

Изучаете и адаптируете программу действий по внедрению.

СФЕРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ

45% НАШИХ КЛИЕНТОВ

38% НАШИХ КЛИЕНТОВ

17%

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СФЕРА

НАШИХ КЛИЕНТОВ

Это активно развивающийся сегодня сегмент бизнеса, в который входят:

Это компании, которые осуществляют реализацию таких товаров, как:

ТОРГОВАЯ СФЕРА

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

УКРАИНСКИЕ 243 компании

БЕЛОРУССКИХ 5 компаний

КАЗАХСТАНСКИХ 7 компаний

146

МОЛДАВСКИЕ 3 компании

РОССИЙСКИХ компаний

РЕЗУЛЬТАТ:

ПО ИТОГАМ:

владельцем усвоены и подготовлены к внедрению инструменты управления.

получены и применены все инструменты систематизации бизнеса.

ИЗРАИЛЬСКАЯ компания

ПРОГРАММ

ПОСЛЕ СЕССИЙ ПРОВОДИТСЯ РАБОТА В КОМПАНИИ:

инструмента (-ов) управления на • изучение семинарах и тренингах, которые проводят

действия по внедрению этого • практические инструмента (-ов), которые осуществляются

при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

персонала компании на занятиях, • обучение которые владелец проводит сам, а также с

изучение письменных • самостоятельное материалов с коучем (инструктором

помощью системы веб-обучения «Эйнштейн»;

консультанта в компании, целью • инспекции которых является проверка хода внедрения,

по обучению);

курсов в системе веб-обучения • прохождение «Эйнштейн»;

выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

необходимых для внедрения схем, • разработка политик, инструкций и регламентов при помощи

результата действий по внедрению и, • оценка при необходимости, действия по доработке или

консультанта и с учетом особенностей бизнеса.

исправлению, рекомендованные консультантом.

МОДУЛЬ №1

МОДУЛЬ №5

«ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ»

МОДУЛЬ №2

МОДУЛЬ №7

«ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИК»

МОДУЛЬ №3 МОДУЛЬ №8

«НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ»

«ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ И КОММУНИКАЦИЯ»

ВЫПУСКНОЙ В

МОДУЛЬ №9

НЬЮ-ЙОРКЕ

«КООРДИНАЦИИ И СОВЕЩАНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

«СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ»

МОДУЛЬ №11

Альберт Эйнштейн Пройдите организационный тест Высоцкого на сайте business-test.com!

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

VISOTSKY CОNSULTING РАСКРОЙ ПОТЕНЦИАЛ СВОЕГО БИЗНЕСА

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ НА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

Дмитрий Казавчинский «GST Group» (ТМ «Охранные пломбы GST») Производство Одесса

циации (EBA), Ассоциации владельцев семейных компаний (FBN), а также подписали глобальный договор в рамках ООН.

КТО МЫ

продукта и шагов по его выполнению можно получить тот результат, который у нас есть сейчас*.

ВЛАДЕЛЕЦ

• • • •

Екатерина Балановская исполнительный директор Visotsky Consulting Kiev консалтинг Киев

ДИРЕКТОР

•

Стратегический маркетинг (рынок, клиент, продукт)

•

Управление разработкой и контроль реализацией стратегии

•

Создание и совершенствование технологии производства

•

Построение системы финпланирования и контроль

• •

Управление основными активами

• • • • • • •

Создание основы для безопасной деятельности (форма и признание)

КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ВЫСШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

Способность создавать и поддерживать порядок • • •

•

целеустремленность ответственность стабильность

Иметь собственное мнение и отстаивать свою точку зрения

12 Дипломатичность

13 Тактичность

Умение общаться с людьми: •

14 Любовь к людям

способность быстро создавать взаимопонимание способность оказывать влияние

15 Продуктивность

Компетентность в области деятельности

16 Справедливость

Способность к планированию

Способность осваивать новые знания и навыки

Способность вдохновлять команду

Не принимать решения эмоционально

Лояльность к компании

Алертность — готовность ко всему. Когда вы начеку

Хороший и правильный контроль

Способность быть наставником и вести за собой

Аналитический склад ума

Навык смотреть на мир другими глазами

20 Стремление к знаниям

(пандетерминизм)

МАЛЕНЬКИЕ ШАГИ К БОЛЬШОМУ УСПЕХУ ИНТЕРЕСНЫЕ КЕЙСЫ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ЗНАЛИ

PEPSI

LEGO

ADIDAS

Елена Выхристюк «Украиночка» Сеть магазинов питания Винница

ВДОХНОВЕНИЕ — НАШЕ ВСЕ! С любовью и благодарностью, «Украиночка»

Закажите книгу Александра Высоцкого на visotsky.org/ru/shop или по телефону в Украине 0-800-21-66-51, в России +7812 309 97 04

БЕГОВАЯ ДОРОЖКА УСПЕХА. ЧТО Я ДЕЛАЮ И ЗАЧЕМ

Ольга Григорьева «Work-smart» Бухгалтерский учет Санкт-Петербург

КАК Я СТАЛА ОЛЬГОЙ НИКОЛАЕВНОЙ

ли обзаводиться новыми клиентами и быстро расти.

ЦЕЛЬ КАК ПРОЦЕСС

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ И ЗАЧЕМ

ОТ ДОЛГОВ К ДОХОДАМ, ИЛИ КАК НАУЧИТЬСЯ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОИ ФИНАНСЫ

Максат Беков и Даулет Беков «Химия и технология» поставки химикатов для промышленности Алматы

ЦИФРОГРАД. ОТ ОДНОГО ПЕЙДЖЕРА ДО СЕТИ ИЗ 50 МАГАЗИНОВ

Азат Исангулов «Цифроград» сетевая продажа техники Уфа

Александр Высоцкий

КАК РАСШИРЯЛСЯ МОЙ БИЗНЕС

СИСТЕМА ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ EINSTEIN Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

СОЗДАЙ КОМАНДУ МЕЧТЫ!

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

СПИСОК КУРСОВ, ДОСТУПНЫХ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ:

•

ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ.

•

ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ И ОБМЕН.

•

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ.

•

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОРГАНИЗУЮЩУЮ СХЕМУ.

•

СТАТИСТИКИ.

•

ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ.

•

ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

•

КОММУНИКАЦИИ.

•

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

•

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

•

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ.

•

БЫСТРОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ (КУРС ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ).

•

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.

КРУТОЙ ВЗЛЕТ

НА УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Ленура Бекирова отель «Феодосия» Гостиничный комплекс Феодосия

КАКИМИ БЫЛИ МОИ ПЕРВЫЕ ШАГИ В БИЗНЕСЕ

•

Создали практичные должностные инструкции абсолютно для каждого поста — как нас учили на ШВБ.

КАК МЫ РЕШИЛИ ПРОБЛЕМУ Ввиду специфики деятельности и расположения нашего отеля

100

•

быстрое введение по направляющей форме (изучение основных стандартов и технологий поста, оргполитика);

закрепление и углубленное изучение инструктивных писем;

•

101

гия очень поможет предпринимателям, бизнес которых функционирует под их ручным управлением.

НОВОСТИ VISOTSKY CONSULTING

102

103

БЕСПЛАТНЫЙ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ТЕСТ ВЫСОЦКОГО» Проанализируйте эффективность своей компании

Узнайте о всех актуальных новостях

ПОЛУЧИТЕ точные и выверенные практические рекомендации:

как отойти от операционной деятельности и высвободить побольше времени

как определить нужные этапы роста своей компании, чтобы добиться наилучших результатов

как грамотно распределять обязанности и должным образом мотивировать каждого сотрудника

VISOTSKY CОNSULTING на сайте www.visotsky.org

как создать команду специалистов, способных работать в едином ключе и следовать миссии компании

как добиться выполнения плановых показателей на 100%

Получите индивидуальный анализ всех сильных и слабых сторон вашей компании Пройдите тест на business-test.com 104

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

13 МЕСЯЧНАЯ

КОНСАЛТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ТЕОРИЯ. ПРАКТИКА. ВНЕДРЕНИЕ.

Узнайте больше о Школе Владельцев Бизнеса на сайте visotsky.org