SETEPÉS
Q 2
Q de questão porque pergunta não tem quê ainda que tenha o seu quê fazer perguntas; de quanto, sempre que possível, de preferência com números, mas se tiver que ser pois que seja qualitativa, que também começa por quê; nunca de questiúncula; se fôr o caso, de question mark. Q é então uma questão de ideias, cultura, criatividade, arte e negócios. Mais questões?
Neste número
Modelos para pensar com estratégia
A SETEPÉS é uma empresa do setor cultural e criativo www.setepes.pt www.facebook.com/setepes Abril 2013
Modelos para pensar com estratégia
Somos avessos ao caos por isso procuramos maneiras de o organizar para se tornar inteligível. Os modelos servem-nos para isso mesmo, reduzem a complexidade dos sistemas a uma estrutura mais simples. Os melhores modelos suprimem o acessório e mostram o fundamental. Como não vamos apresentar modelos matemáticos para a previsão da velocidade e direção de um furacão nem da propagação de uma epidemia, o conceito apresentado é válido. Por isso os modelo que aqui apresentamos são simples, resumidos, visuais e organizam a informação numa estrutura simples. Acima de tudo parecem-nos úteis, o que será suficiente para os tornar interessantes e práticos no sentido que nos ajudam, neste caso, a pensar com estratégia.
Escolhemos apenas exemplos de modelos de ajuda à tomada de decisão. São matrizes formuladas com base em duas caraterísticas muito simples: um retângulo dividido em quatro parte iguais e dois eixos a que correspondem duas escalas. São, portanto, dois eixos cartesianos com o espaço dividido em quatro parcelas. Aplique os que lhe servirem, adapte às suas necessidades ou crie novas matrizes. Et voilá!
Matriz BCG (Boston Consulting Group).
Esta empresa de consultoria desenvolveu este método para avaliar o valor dos investimentos de uma empresa. Depois de posicionar os seus investimentos, produtos, serviços ou projetos, vai poder avaliar os custos e benefícios respetivos, isto é, o potencial de crescimento e a quota de mercado. A matriz distingue quatro campos, que correspondem a quatro tipos diferentes de investimento: •
Vacas leiteiras: elevada quota de mercado , mas uma taxa de crescimento baixa. Todas as empresas procuram ter um ou mais produtos ou serviços deste tipo, pois não custam muito e têm uma rentabilidade elevada.
•
Estrelas: Cota de mercado alta e taxa de crescimento elevada. Para crescer é preciso investir, por vezes, muito dinheiro. Transformar estes produtos, serviço ou investimentos em “vacas leiteiras” pode ser uma boa opção.
•
Pontos de interrogação: baixa quota de mercado e potencial de crescimento elevado. Podem transformar-se em “estrelas”, mas é preciso investimento a todos os níveis: financeiro, marketing e comunicação, etc.
•
Cães rafeiros: quota de mercado baixa num mercado saturado, por isso com baixo potencial de crescimento. Apenas devem ser mantidos se tiverem algum tipo de valor associado, por exemplo, valor sentimental, caso contrário são de eliminar.
Crescimento do mercado
Elevado
!
PONTOS DE INTERROGAÇÃO
ESTRELAS (Stars)
(Question marks)
Baixo
CÃES RAFEIROS
VACAS LEITEIRAS
(Dogs)
(Cash cows)
Baixa
Elevada
Quota de mercado
MATRIZ FCB (Richard Vaughn, Agência de Publicidade Foote, Cone&Belding).
Serve para perceber onde posicionar um novo produto ou serviço em comparação com os já existentes seus potenciais ou reais competidores.
Involvement: descreve a ligação face ao produto. Envolvimento elevado descreve produtos ou serviço caros, de luxo, como automóveis, jóias, barcos, aviões, obras de arte, vestuário feito à medida, produtos de alta costura, hotelaria de cinco ou mais estrelas. Os produtos como lava-louça ou fast-food, low-cost, de baixo custo, portanto, são de baixo envolvimento, a ligação do consumidor ao produto ou serviço é baixa, facilmente descartável. Think: descreve produtos descritos pelo suas caraterísticas, sejam elas numéricas, verbais, analíticas e/ou cognitivas, a que os consumidores têm acesso e podem comparar entre si, por exemplo, automóveis (consumo, velocidade máxima, anos de garantia contra a corrusão, etc), telecomunicações (pack de minutos, nº de mms grátis, etc) computadores (memória, velocidade de processamento,etc), software, viagens. Feel: que apelam às emoções do consumidor, pelos quais eles podem expressar sentimentos, por exemplo, carros desportivos, cosméticos, vestuário de estilista.
Se quer lançar um produto novo comece por colocar na matriz os produtos ou serviços já existentes no mercado de acordo com as suas caraterísticas. A ideia é procurar “buracos”, espaços onde não existam produtos ou serviços com as caraterísticas das que o seu novo produto deve apresentar. Esta grelha admite muitas variações bastando para tal mudar os conceitos nos dois eixos. Por exemplo, podemos querer comparar, para um produto ou serviço, o número de variantes/modelos com as opções de crédito para aquisição/compra; o número de acessórios/extras com as opções de preço. !
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(MATRIZ) ANÁLISE SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Com toda a certeza o mais conhecido modelo para análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças num projeto, organização ou negócio. Uma vez que há uma vasta bibliografia sobre esta matriz de análise vamos expor apenas o essencial.
Depois da análise de todos os itens da matriz (escreva-os o mais detalhadamente possível) de um projeto, organização ou negócio, faça as seguintes perguntas: •
Como posso reforçar as forças e compensar (diminuir ou eliminar) as fraquezas?
•
Como maximizar as oportunidades?
•
Como proteger-me das ameaças ou, melhor ainda, transformá-las em oportunidades?
!
-
INTERNAS
+
S
EXTERNAS
O
W FORÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
T AMEAÇAS
MATRIZ DE FEEDBACK
Esta matriz ajuda-nos a fazer feedback a um grupo de trabalho ou individualmente, isto porque as críticas destrutivas são tão perniciosas quanto os falsos elogios. Não basta perceber o que não correu bem, é preciso saber como decidir e como reagir. A matriz ajuda a classificar o feedback, para que o grupo ou a pessoa individualmente possa elaborar um plano de ação. Complete a matriz e pense nos conselhos que quer seguir, quais as criticas que o motivam a agir e que sugestões quer ou pode ignorar.
!
+
-
CONSELHO
ELOGIO
Achei que estava bom, mas ainda precisa de mudar!
Achei que estava bom e que pode continuar assim no futuro!
CRÍTICA
SUGESTÃO
Achei que estava mal e tem de mudar!
Achei que estava mal, mas consigo lidar com isso!
-
+
MATRIZ DOS SINAIS SUBTIS
A comunicação entre pessoas, grupos, departamentos dentro ou fora das organizações é uma questão fundamental. Porque funcionam bem algumas equipas juntas e outras não? Que diferenças subtis podemos detetar entre estruturas ou equipas que funcionam bem e outras não? Embora a resposta seja difícil e complexa o certo é que muitas vezes a questão está na comunicação. E esta, como sabemos, dá-se a dois níveis: o que dizemos e o que não dizemos. Isto para não falar no que o destinatário recebeu/percebeu do que dissemos e/ou do que inferiu do que dissemos. A matriz apresenta dois eixos: a frequência com que fala com os seus colegas de equipa ou da organização e os efeitos dessas interações. Posicione as suas conversas com os colegas na matriz, avalie os efeitos e tome as medidas adequadas para manter ou alterar os efeitos. FREQUÊNCIA
Alta
Baixa
!
Contacto frequente, efeito mínimo
Contacto frequente, efeito máximo
Contacto mínimo, efeito mínimo
Contacto mínimo, efeito máximo
EFEITO
Mínimo
Máximo
(MATRIZ) ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
Analisar os stakeholders de uma organização (ou de um projeto) é identificar os atores-chave de uma organização (internos e externos) avaliando os seus interesses e a influências desses interesses na presecução da missão da organização, viabilidade ou riscos. Os stakeholders são pessoas, grupos, organizações/instituições que estão interessados na organização ou que podem influenciar os resultados da organização. A matriz seguinte indica as quatro categorias de stakeholders em função de duas variáveis: do poder/influência e do interesse na organização. Para cada categoria está indicado o posicionamento que a organização deve ter: manter os stakeholders satisfeitos provendo às suas necessidades; influenciar em permanência para estarem muito próximos da organização; os que a organização deve apenas manter informados; os que devem apenas ser “vigiados”, dispendendo a organizção um esforço mínimo nessa monitorização. (nota: no decorrer do tempo os stakeholders podem mudar de posição na matriz ou aparecerem novos, pelo que este tipo de análise deve ser feita com alguma regularidade). A análise dos stakeholders inclui os seguintes passos: -‐
Listagem detalhada dos satkeholders;
-‐
Análise dos seus interesses;
-‐
Análise dos conflitos de interesses potenciais com ou entre stakeholders;
-‐
Análise do poder e influência dos vários stakeholders;
-‐
Preenchimento da Matriz.
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