Ética Empresarial

FORMAÇÃO TRANSFORMADORA PARA CAPACITAR

Ética Empresarial VUC Storstrøm

O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do seu conteúdo, que reflete apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso que eventualmente se faça das informações nela contidas.

Número do Projeto: 2020-01-UK01-KA204-079163

O Projeto TITAN : uma visão geral

O objetivo geral do projeto TITAN é ajudar os proprietários-gestores de pequenas empresas, e a sua equipa, a adquirir uma liderança sustentável adequada e responsável, assim como competências de inovação que possam ser implementadas num contexto de trabalho, como forma de alcançar metas de desenvolvimento sustentável, e acrescentar valor aos clientes e outros stakeholders.

O projeto TITAN atingirá este objetivo através do desenvolvimento e entrega de um currículo constituído por um conjunto de materiais e recursos de aprendizagem complementares, incluindo:

• Um conjunto de matrizes de competências, ou módulos, relacionados com diferentes aspetos de liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma série de materiais e recursos de aprendizagem (por exemplo, manuais, guias de vídeo)

• Um conjunto de ferramentas de avaliação para os pequenos empresáriosgestores e a sua equipa

• Recursos educativos em vídeo de livre acesso.

O currículo TITAN permitirá que as pequenas empresas e organizações:

• Identifiquem diferentes formas de introduzir e integrar a sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Avaliem os pontos fortes e as áreas a desenvolver no seu negócio

• Explorem processos e práticas que possam ser utilizados para implementar e incorporar a sustentabilidade

• Aprendam com as experiências de diferentes empresas e organizações que introduziram a sustentabilidade nos seus modelos, processos e práticas empresariais.

Uma série de temas, ou módulos, sustentam o currículo TITAN, incluindo

• Gestão sustentável e responsável

• Cultura empresarial para a sustentabilidade e inovação

• Ética empresarial na liderança e inovação

• Integrar a sustentabilidade nos processos empresariais

• Inovação empresarial responsável

• Abordagens holísticas à inovação.

A liderança para a sustentabilidade é definida como «um processo de influência que proporciona direção, equilíbrio e compromisso, e visa abordar questões sociais, ambientais e económicas para criar um mundo melhor» (McCauley, 2014) e os líderes sustentáveis são «indivíduos que são compelidos a fazer a diferença, aprofundando a sua consciência de si próprios em relação ao mundo que os rodeia. Ao fazê-lo, adotam novas formas de ver, pensar e interagir que resultam em soluções inovadoras e sustentáveis» (Instituto de Liderança para a Sustentabilidade, 2011).

Este manual

Nos últimos cinco anos, tem sido publicado um número crescente de artigos, livros e ensaios sobre diferentes aspetos relativos a como as pequenas empresas podem incorporar a sustentabilidade nos seus modelos empresariais e nos seus processos e práticas empresariais específicas Estes provêm de instituições académicas, instituições de investigação, órgãos políticos e profissionais e revistas empresariais e de empreendedorismo. Embora estes artigos, livros e artigos forneçam uma visão valiosa sobre o caso da introdução e incorporação da sustentabilidade e dicas e técnicas genéricas, podem muitas vezes ser de difícil acesso e deixar de fora as implicações práticas para a introdução e incorporação da sustentabilidade, particularmente para os proprietários-gestores de pequenas empresas e as suas equipas. Há falta de recursos adaptados, ou orientados pela procura, que possam ajudar as pequenas empresas a compreender os atuais pontos fortes e áreas a desenvolver, fazendo sentido a importância de diferentes oportunidades no seu ambiente de trabalho para introduzir a sustentabilidade e gerir a passagem da ideia à ação.

Os manuais foram concebidos para colmatar esta lacuna. Existem seis manuais que se relacionam com os temas-chave subjacentes ao currículo do TITAN, e que fornecem:

• Uma visão geral acessível do estado do pensamento atual

• Perceções de outras pequenas empresas que refletem sobre o que funciona bem e menos bem na introdução e integração da sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Acesso a exercícios para apoiar a reflexão sobre a própria aprendizagem e desenvolvimento de competências

• Acesso a recursos úteis sobre diferentes aspetos da introdução e incorporação de uma liderança e inovação sustentáveis e responsáveis.

Os manuais são complementados por:

• Uma série de vídeos do tipo TEDx que refletem sobre diferentes aspetos da liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma gama de atividades de micro-aprendizagem que lhe proporcionam uma oportunidade de avaliar a sua própria compreensão, comportamentos e competências.

Este manual explora a liderança ética e o desenvolvimento de uma PME eticamente responsável. Aprenderá a melhorar a sua liderança ética e a tomar decisões em resposta às expectativas internas e externas da PME no caminho para a sustentabilidade.

Ética Empresarial – visão geral

Porque é que os bancos oferecem empréstimos sem juros e sem taxas de implantação aos proprietários que querem tornar as suas casas mais eficientes do ponto de vista energético? Porque é que as empresas de todos os tipos de comércio são frequentemente confrontadas com escândalos e crises de má publicidade que surgem quase de um dia para o outro? E como é que a sustentabilidade se tornou a bitola de quase todos os tipos de desempenho empresarial, não só para os clientes, mas também para todas as partes interessadas? Tudo tem que ver com as decisões que os gestores e funcionários das empresas tomam nas operações diárias e a um nível estratégico para eventualmente cumprirem o seu objetivo comercial. Trata-se de como os proprietários, consumidores e a sociedade em geral julgam estas decisões no que respeita ao certo e ao errado. Tem tudo que ver com a Ética Empresarial.

O que é a ética empresarial?

A ética empresarial surgiu originalmente como um campo de estudo académico independente no início dos anos 70 e pode ser vista como um ramo da Responsabilidade Social das Empresas (RSE). Pode definir-se como «... uma forma de ética aplicada ou de ética profissional, que examina princípios éticos e problemas morais ou éticos que podem surgir num ambiente empresarial. Aplica-se a todos os aspetos da conduta empresarial e é relevante para a conduta de indivíduos e organizações inteiras. Esta ética provém de indivíduos, de declarações organizacionais ou do sistema legal». (1)

A ética empresarial é um conjunto de valores ou princípios morais existentes dentro do negócio sobre o que é correto, justo e equitativo (2) tanto para o negócio como para a sociedade em geral. Num negócio, certos valores empresariais que podem ter sido formalizados como um código de conduta explícito (também conhecido como código de ética) para o negócio. Ou os valores podem existir apenas como uma norma normativa de comportamento expressa verbalmente pela direção

Cada empregado pode contribuir para moldar os valores ou princípios da empresa. Contudo, este material centrar-se-á na forma como o gestor pode ingressar a ética, tanto como decisor como modelo. Para estabelecer se as decisões e ações empresariais são corretas, imparciais e just(ificativ)as, o gestor deve consultar não só uma bússola moral interna, mas também as expectativas dos outros, tanto dentro como fora da empresa. Os stakeholders externos, tais como os clientes, esperam que as empresas tomem as decisões corretas sobre a sustentabilidade ambiental, que sejam justas para com os empregados e a comunidade envolvente, e que sejam capazes de justificar - pelo menos em princípio - todas as decisões e ações tomadas.

A versão sustentável e responsável da ética empresarial

O gestor ético pretende fazer o que é correto, justo e equitativo O conceito de liderança sustentadamente responsável sugere formas de alcançar exatamente isso. Assim, vejamos de perto as palavras «sustentável» e «liderança responsável» neste sentido.

A liderança responsável consiste em responder às expectativas dos stakeholders (3). O gestor responsável conhece toda a gama de grupos de stakeholders da empresa, bem como as expectativas de cada grupo de stakeholders para a empresa (ver Figura 1 abaixo). Um grupo de interessados, ou apenas 'interessado', pode ser definido como qualquer indivíduo ou grupo de pessoas com expectativas em relação às decisões tomadas e às ações empreendidas pela empresa. Os stakeholders da PME podem ser empregados, clientes, proprietários, fornecedores, parceiros comerciais, vizinhos, a comunidade envolvente, autoridades locais e nacionais, ONG, influenciadores e perfis populares nos meios de comunicação social, etc O gestor responsável reconhece o facto de que as expectativas dos stakeholders requerem uma gestão.

Expetativas dos stakeholders

Decisões empresariais

Ações empresariais

Resultados

Avaliação dos stakeholders

Figura 1: Liderança responsável

(3) Svensson, G. & Wood, G.: A Model of Business Ethics, Journal of Business Ethics, Vol. 77, No. 3, pp. 303-322, 2008.

https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-007-9351-2

A gestão deve tomar medidas e agir de modo a responder adequadamente a estas expectativas, e tomar decisões equilibradas, quando ocorrem dilemas. Os resultados comerciais são avaliados pelos stakeholders para reafirmar ou criar novas expectativas. O conhecimento das expectativas dos stakeholders constitui a base para a tomada de decisões e a capacidade de as acompanhar e responder constantemente é uma parte central do plano de negócios.

«Sustentavelmente» é um advérbio derivado do adjetivo «sustentável» que, neste contexto, descreve um processo que pode ser realizado ou uma condição que pode existir sem fazer qualquer mal e mesmo fazer o bem Um exemplo de «não fazer mal» seria a produção com zero emissões. Um exemplo de fazer o bem seria as tecnologias de captura de carbono integradas no processo de produção.

Distinguimos entre sustentabilidade ecológica, social e económica (muitas vezes referidas como sustentabilidade verde, vermelha e preta, respetivamente). Os objetivos de desenvolvimento sustentável das Nações Unidas (4) espelham esta distinção, apontando tanto os parâmetros ecológicos como os sociais e económicos. A sustentabilidade nas PME não se trata apenas de iniciativas verdes como a reciclagem ou a eficiência energética, mas também de criar empregos motivadores, um ambiente de trabalho saudável, relações positivas com a comunidade envolvente, e outras iniciativas sociais. Além disso, a PME tem o direito de se sustentar a si própria através da construção de uma base financeira para operar no mercado e assegurar tanto receitas como postos de trabalho

Uma gestão sustentável e responsável é quase por definição uma gestão ética. O gestor sustentável e responsável visa alcançar resultados empresariais sustentáveis, tais como a redução da pegada ecológica ou programas bem sucedidos de recrutamento cooperativo para grupos socialmente marginalizados, como resposta às expectativas dos stakeholders. Ao fazê-lo, o gestor torna-se um gestor ético, porque as decisões e ações empresariais sustentáveis e responsáveis ou são corretas, justas ou equitativas - ou apresentam essas em três qualidades em simultâneo - na opinião da maioria das partes interessadas

Estes materiais de aprendizagem revelam alguns dos benefícios de uma liderança ética baseada na responsabilidade sustentável. Eles fornecem inspiração e ferramentas para melhorar a sua liderança ética e construir um negócio ético. O gestor ético deparar-se-á inevitavelmente com dilemas éticos A coisa certa a fazer aos olhos de um stakeholder pode ser considerada errada ou injusta por outro. A última secção abaixo sugere um método geral de análise de um dilema para tomar melhores decisões quando os interesses são contraditórios.

Precisamos de uma ética empresarial?

Precisamos de uma ética empresarial?

Hoje em dia, espera-se que as empresas façam o que é correto, justo e equitativo Obedecer à lei não impede por si só a ocorrência de "zonas cinzentas" onde as ações tomadas podem ser legais, mas eticamente duvidosas.

A opinião pública sobre as empresas é em grande parte moldada por histórias frequentes de companhias que agem de forma pouco ética sem realmente infringir qualquer lei. As empresas internacionais com investimentos e atividades comerciais na Rússia enfrentaram um enorme dilema, quando a guerra eclodiu na Ucrânia. Deverão elas manter ou cessar os seus envolvimentos na Rússia ou com a Rússia? Deverão continuar na tentativa de obter um retorno dos investimentos e assim correr o risco de serem acusadas de violar os direitos humanos fundamentais ou de ficarem com «sangue nas suas mãos»? Devem escolher o lucro em vez da ética? Algumas empresas mantiveram as suas operações argumentando que seria mais prejudicial para a Rússia manter o controlo sobre os bens em vez de os deixar para o governo russo. Outras empresas referiam-se a valores fundamentais como a responsabilidade pela subsistência dos empregados, assegurando os seus empregos e rendimentos estáveis. As empresas cumprem as sanções governamentais e tentam de facto justificar as suas posições utilizando argumentos éticos. Ainda assim, a confiança nestas empresas diminuiu rapidamente e os investidores estão a reconsiderar o seu envolvimento De facto, a confiança pública nas empresas está a diminuir enquanto as expectativas de que as empresas assumam responsabilidade social e ambiental estão a aumentar.

Ética nas PME

As tendências gerais de desconfiança e expectativas crescentes também afetam as pequenas empresas que operam a uma escala local ou nacional. Espera-se também que as PME façam o que é correto, justo e equitativo. Mas como se resolvem os dilemas éticos nas PME? Vejamos alguns exemplos (Caixa 1).

Caixa 1: Exemplos de dilemas éticos nas PME

• Aumentaria a taxa pelos seus serviços ou bens sem um aumento correspondente nos seus custos?

• Como reagiria se um empregado lhe falasse de vários exemplos de um colega a dormir uma sesta no carro durante as horas de trabalho e o denunciante quisesse permanecer anónimo?

• Pedia a uma funcionária-chave que trabalhasse horas extraordinárias para assegurar uma entrega urgente enquanto ela estivesse a sofrer pela morte recente da sua mãe?

• Como responderia quando a obtenção de um contrato importante parecesse exigir o pagamento de um suborno?

• Como reagiria se um fornecedor o convidasse para negociações contratuais numa estância de férias muito famosa?

• Atrasaria os pagamentos devidos aos credores se o seu fluxo de caixa estivesse limitado?

• Cumpriria um prazo com o seu cliente e enviaria os produtos mesmo sabendo da possibilidade de os mesmos poderem estar defeituosos, ou discutiria abertamente as suas dificuldades com o cliente?

• Despediria um funcionário valioso que se recusasse a deixar de espalhar boatos sobre um grupo de outros funcionários?

Talvez estes exemplos não se assemelhem com exatidão a situações da sua vida profissional, mas provavelmente já deparou com dilemas semelhantes.

Exercício para Reflexão

Pense em alguns dilemas éticos da sua vida profissional. Como resolveu o dilema? Deu prioridade às condições empresariais, às condições éticas, ou a ambas?

Agora, como responde a um tal dilema numa dada situação? É difícil de dizer antes de ser realmente confrontado com o dilema na vida real. Caso se sinta muito virtuoso porque sabe que faria sempre a escolha ética nessas situações, queira fazer a si mesmo as perguntas na caixa 2

Caixa 2: Já alguma vez…

• mentiu à sua mãe? aos seus empregados? às Finanças?

• mentiu para não ferir os sentimentos de alguém?

• mentiu para se libertar de um negócio ou de um compromisso social?

• fez uma dedução questionável no seu imposto sobre o rendimento?

• falsificou números num relatório para que os resultados parecessem melhores?

• tomou um dia de baixa por doença quando não estava doente?

• mentiu a um cliente («enviámos a sua encomenda ontem») ou a um credor («o cheque está no correio»)?

• fez um corte no controlo de qualidade?

• culpou outra pessoa por algo pelo qual sabia que era parcialmente responsável?

• usou qualquer uma destas frases: «Toda a gente o faz», «É o menor de dois males», «É apenas uma pequena mentira branca», «Não faz mal a ninguém», «Quem vai saber?»

• exerceu uma pressão inadequada sobre os outros? (5) (5)

Temos agora uma noção da natureza e implicações dos dilemas éticos nas PME Mas será que vale realmente a pena pensar na ética no seu negócio? Afinal de contas, poderiam ser precisos recursos para construir ou melhorar uma cultura ética no local de trabalho e inventar e implementar novos procedimentos de trabalho alinhados com um conjunto de princípios éticos Reconhece provavelmente a importância das boas relações e de confiança com os clientes, empregados, fornecedores e a comunidade. Mas esta não é a única razão para investir numa cultura ética no local de trabalho e definir valores éticos explícitos para o seu negócio.

Benefícios de uma conduta ética

Todos conhecemos a imagem familiar de uma carrinha de um construtor local ou fornecedor de peças para automóveis com a qual deparamos com frequência suficiente para reconhecer o nome e o logótipo da empresa na lateral. Para este negócio, é bastante importante que as pessoas se lembrem do seu nome e do seu logótipo e por vezes até do seu número de telefone. Mas é ainda mais importante que tipo de emoções o nome e o logótipo criam porque as emoções formam a reputação pública e a marca da empresa. De facto, todos os recursos gastos em relações públicas são desperdiçados - se não diretamente contraproducentes - quando a perceção da marca ou a reputação da empresa é negativa. É impossível criar uma marca forte apenas por ser vista muitas vezes. Para criar uma boa reputação, não é suficiente que as pessoas reparem na sua carrinha. Devem também começar a sorrir.

Para o conseguir, o seu negócio precisa de uma reputação de liderança ética O apelo para que os negócios atuem de forma ética é ouvido por numerosos sectores. O Instituto CIMA (6) aconselha cada PME a elaborar um código de ética ou princípio orientador semelhante para dar apoio aos empregados sobre a forma como se espera que estes conduzam os seus negócios Com base na investigação e experiência, o Instituto CIMA criou uma lista abrangente de benefícios de conduta ética empresarial para a PME (ver Figura 2 abaixo).

Figura 2: Alguns benefícios de agir de acordo com um código de ética explícito

Seguir um caminho ético deve fundamentar-se numa convicção interior dos proprietários e/ou gestores e dos líderes intrínsecos Se os procedimentos éticos forem orientados unicamente para obter uma vantagem de mercado, são instrumentais e não podem ser chamados de éticos.

Este material de aprendizagem fornecerá um conjunto de princípios conceptuais sobre como começar ou como melhorar a conduta ética no seu negócio.

Quatro

Princípios Concecionais para o Negócio Ético 2

Quatro Princípios Concecionais para o Negócio Ético

Empatia - Comece (por) ouvir!

Gerir um negócio ético implica sempre ouvir continuamente as verdadeiras necessidades e desejos de cada indivíduo, cada grupo de indivíduos, e cada organização que se interessa pelo seu negócio. As necessidades e desejos destes stakeholders moldam os seus interesses e expectativas para o seu negócio. Gerir um negócio ético significa responder a essas expectativas. E as expectativas dos stakeholders são importantes Se os clientes esperam que o seu produto seja sustentável, e se tal não acontecer, afetará dramaticamente a sua posição no mercado. Se os empregados esperam ser apreciados por fazerem um bom trabalho, provavelmente apenas o farão se tiverem esse retorno.

O número de eventuais interessados na sua empresa é virtualmente ilimitado se considerar cada ação realizada por si e pelos seus empregados e cada impacto físico ou social feito pelo seu negócio. A sociedade em geral beneficia do sucesso da sua empresa nas formas de criação de emprego, criação de valor, tributação, etc Do mesmo modo, um número incontável de pessoas e organizações pode eventualmente sofrer de forma indireta com a emissão de dióxido de carbono da sua empresa ou com a compra de materiais não sustentáveis.

Para tornar operacional uma análise das expectativas dos stakeholders, deve começar por identificar quais os mais importantes para o seu negócio Os principais stakeholders incluem todos os grupos de importância imediata para a sobrevivência do seu negócio, por exemplo clientes, proprietários, empregados, e várias autoridades governamentais. Os stakeholders-chave expressam frequentemente expectativas bastante claras e explícitas Outros stakeholders são mais importantes para a sustentabilidade económica a longo prazo do seu negócio no que respeita à narração de histórias e boa vontade. Este grupo pode incluir o clube de futebol local à procura de uma doação, os vizinhos residenciais que esperam que reduza o ruído e mantenha a comunidade organizada, ou o Instituto do Emprego e Formação Profissional que espera que assuma a responsabilidade de reemprego dos cidadãos.

Será importante reconhecer ambos os grupos se quer fazer o bem tanto para o seu negócio como para a sociedade em geral. Está provavelmente bastante consciente das expectativas dos seus principais stakeholders e de como responder adequadamente. A liderança responsável impõe a si própria investigar um leque mais vasto de stakeholders importantes para o negócio e determinar o que esperam do mesmo. É útil criar uma visão geral das expectativas significativas dos stakeholders para orientar a inovação e a tomada de decisões estratégicas e operacionais E pode melhorar a sua capacidade de fornecer uma resposta positiva e justa a qualquer stakeholder, presente ou futuramente, do seu negócio

Reflexão

Quem são os stakeholders mais importantes do seu negócio? As suas expectativas têm mudado ao longo dos anos? Surgiram recentemente novos stakeholders?

Caso: ATM Concrete - Análise das Expectativas dos Stakeholders

A ATM Concrete fabrica elementos de betão feitos à medida para a indústria da construção. A empresa situa-se numa pequena cidade numa zona rural, onde foi fundada logo após a II Guerra Mundial. Permaneceu uma empresa clássica com gestores-proprietários durante algumas décadas até partilhar gradualmente tanto a propriedade como a liderança sénior. Em 2014 a direção sénior foi assumida por dois jovens CEO, sendo um deles neto do fundador, o outro de formação académica e um estranho à indústria. Em seis anos, o negócio cresceu de 16 para 85 empregados, e em 2021 fundiu-se com duas pequenas empresas especializadas em betão no estrangeiro.

Atividade de Aprendizagem 1: Expectativas dos Stakeholders Navegue por esta Análise de Expectativas dos Stakeholders da ATM Concrete. Desenvolva a sua própria lista de stakeholders importantes e o que esperam do seu negócio, preenchendo as colunas 1-3 desta Análise de Expectativas dos Stakeholders.

Se não tiver a certeza das expectativas que um determinado stakeholder possa ter, terá de investigar um pouco. Formam-se tipicamente novas expectativas quando se decide mudar algo que já existe há algum tempo Esta mudança afetará um ou mais stakeholders no seu negócio e dará origem a novas expectativas. Consideremos alguns exemplos.

Se uma empresa situada numa aldeia decidir cortar algumas árvores velhas no extremo da propriedade para dar lugar a um novo armazém, poderá criar descontentamento na comunidade local por várias razões (por exemplo, lazer, proteção da vida selvagem, escudo climático). Se o assunto não for resolvido, o descontentamento pode prejudicar as relações entre a empresa e os membros da comunidade local Estes perderão as expectativas relativamente a serem tidos em conta em futuras decisões empresariais que, na sua opinião, os afetam de alguma forma. Se não for gerido, o descontentamento poderá transformar-se em contra-acção organizada que poderá eventualmente pôr em risco os planos para o armazém e outras ações futuras previstas pela empresa

Uma empresa recebeu uma solicitação do seu maior cliente regular no sentido de remover das suas ligas um metal pesado prejudicial ao ambiente. A substituição aumenta o preço do produto em 28%. O cliente está disposto a pagar a diferença, mas os clientes mais pequenos irão muito provavelmente queixar-se. Neste caso, as expectativas para o seu negócio irão alterar-se para pelo menos um dos clientes, independentemente de a alteração ser implementada ou não.

Uma forma responsável de lidar com as incertezas sobre as expectativas é simplesmente perguntar diretamente ao interessado. A maioria das pessoas gosta que a questionem sobre os seus interesses, se a pergunta for feita de uma forma respeitosa. O envolvimento no diálogo direto pode reduzir a escalada do conflito e é pré-requisito para se chegar a uma solução adequada Dá a ambas as partes uma oportunidade de exporem o seu caso e cavarem por baixo do aparente interesse para procurar as necessidades e desejos subjacentes, que só podem ser apreciados quando revelados. O diálogo direto não é uma promessa de qualquer ação específica por parte da empresa, mas uma tentativa de alcançar uma solução comum As necessidades e desejos legítimos para a empresa seriam, eventualmente, sobreviver e fazer o bem ao negócio e aos stakeholders. Para a empresa, assim se constitui uma base ética para um diálogo igualitário.

Caixa 3: Diretrizes para um diálogo igualitário com os stakeholders

1. Seja um bom ouvinte. Oiça ativamente, fazendo perguntas para descobrir as necessidades e desejos do stakeholder. Mantenha o foco no outro até que se chegue a uma clarificação. Depois disso, pode declarar os seus interesses e necessidades comerciais. Não seja o único a falar o tempo todo.

2. Aceite pontos de vista diferentes. Mesmo uma afirmação aparentemente ultrajante tem as suas razões. Mantenha uma mente aberta e certifique-se de que não tira conclusões precipitadas ou acusa o outro.

3. Dê a si próprio tempo para refletir sobre a situação e pesar os interesses empresariais contra os interesses éticos. Conceda um tempo, se necessário.

4. Nunca use a palavra «você» a menos que faça uma pergunta ou se refira às suas próprias necessidades. e use a palavra «eu»: «Preciso que compreenda...», «Ficaria muito satisfeito se...», «Posso pedir-lhe que...» . Nunca diga o que os outros devem fazer ou pensar, a menos que peçam a sua opinião.

5. Seja aberto e honesto. Seja franco sobre as razões da sua abordagem e honesto sobre o que pode prometer.

Liderança ética

Deveria aumentar a taxa pelos seus serviços ou bens sem um aumento correspondente nos seus custos? Deveria pedir a uma funcionária-chave que trabalhe horas extraordinárias para assegurar um fornecimento quando ela está a sofrer a dor e perda da morte recente da sua mãe? Estes são exemplos do dilema de equilibrar os interesses comerciais (rentabilidade, fiabilidade) com os interesses éticos (justiça, respeito). Os gestores são confrontados com tais dilemas todos os dias. As ações escolhidas em cada situação particular são determinadas pelos valores morais da pessoa que toma a decisão

A maioria dos gestores concorda que as suas ações e decisões são guiadas por um conjunto de valores morais pessoais que defendem e que tentam respeitar na vida quotidiana e no trabalho. É fácil de acreditar que agir de acordo com certos valores, por exemplo, justiça e respeito, se espalhará automaticamente pelo resto do negócio como ondulações na água. Mas uma pessoa com moral que é um gestor não implica necessariamente um gestor moral ou um negócio ético. É o contrário: Um negócio com uma marca ética assume uma liderança ética, o que exige um gestor com moral

Num artigo conhecido, Trevino et al (7) argumentam que a liderança ética assenta em dois pilares (fig. 3). O primeiro pilar descreve um exemplo do gestor como uma pessoa que detém um conjunto específico de valores morais. Alguns gestores são movidos por uma convicção interior e estão provavelmente muito conscientes dos seus valores morais Outros não estão, ainda que os valores estejam tacitamente presentes. Em qualquer caso, a pessoa moral interioriza um código moral pessoal, enquanto o gestor tenta impor um código moral ou ético aos outros, encorajando ou exigindo um determinado comportamento.

Somos todos guiados por uma crença no que é correto, justo e equitativo; uma crença refletida nos nossos comportamentos e no que escolhemos fazer Uma pessoa moral tende a fazer o bem pela humanidade. Uma pessoa moral que se torne gestora procurará formas de combinar as preocupações relativas ao negócio com as preocupações relativas às pessoas As decisões são tomadas com base nos valores morais do gestor. Uma tomada de decisão consistente assegura previsibilidade e fiabilidade Por conseguinte, é importante para o gestor conhecer os seus valores morais e tomar decisões de acordo com os mesmos.

Exercício para Reflexão

Quais são os seus valores morais pessoais?

Como afetam o seu comportamento e a forma como toma decisões?

(7) Trevino L.K. et al.: Moral Person and Moral Manager: How Executives develop a Reputation for Ethical Leadership, California Management Review, Vol. 42, No. 4., pp. 128-142, 2000. http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2015/01/MoralPerson-and-Moral-Manager_How-Executives-Develop-a-Reputation-for-Ethiccal-Leadership.pdf Jul. 13, 2021

Figure 3: Ethical leadership

Liderança ética

Pessoa moral

Valores morais

Integridade

Honestidade

Respeito

Comportamentos

Fazer o correto

Preocupar-se com as pessoas

Ser aberto

Gerente moral

Ser um modelo através de ação visível

Encorajar, recompensar ou disciplinar os empregados

Comunicar sobre éticas e valores

Incluir um código de ética para guiar o comportamento dos empregados e fornecedores e para comunicar valores aos stakeholders externos.

Figura 3: Liderança ética

Tomada de decisões

Seguir valores e regras para uma decisão ética

Ser objetivo e justo

Preocupar-se com a sociedade

O segundo pilar descreve o que um gestor deve fazer para se tornar um gestor moral. Não é suficiente ser uma pessoa moral a fazer gestão. Apenas se consegue alcançar uma liderança ética quando se gerem os processos para desenvolver e manter o negócio ético especificamente com a intenção de influenciar de forma ativa o comportamento dos outros O gestor moral torna o seu ponto de vista ético visível aos stakeholders internos e externos através da comunicação sobre decisões-chave. Se o gestor quiser que um determinado conjunto de valores fundamentais seja incorporado na empresa, ou seja, orientando e moldando uma determinada cultura e comportamento dos funcionários no local de trabalho, deve desenvolver-se um código de ética explícito para a empresa.

Exercício para Reflexão

Como desempenha a liderança ética?

Tenta influenciar ativamente o comportamento dos seus empregados de acordo com determinados princípios?

Um código de ética empresarial - Finalidade para além do produto

O que representa como pessoa? Como é que os seus pontos de vista se refletem no seu trabalho diário? Está aberto a rever a sua opinião sobre as coisas? Estas são as perguntas mais importantes a fazer a si próprio quando identifica «a forma como trabalhamos» ou «como fazemos negócios». As respostas a estas perguntas sustentam o facto de estar no negócio não só para produzir um produto de qualidade e ser rentável, mas também para o fazer de uma certa forma O seu negócio tem um propósito para além do seu produto.

Estudo de Caso: Empresas de Eletricidade DomésticaSustentabilidade ambiental

Jens é o jovem proprietário-gerente de uma empresa de eletricidade com cerca de 20 empregados Ser pai motivou-o a trabalhar para um ambiente melhor Assim, começou a procurar formas de capturar e reciclar todos os resíduos e materiais em excesso produzidos pela empresa, tanto nas instalações da oficina como durante as tarefas de serviço para clientes, o que rapidamente se transformou numa triagem meticulosa de todos os resíduos comerciais a um grau muito superior ao sistema público de reciclagem de resíduos Todas as carrinhas comerciais estão equipadas com um conjunto de cestos de triagem, e os empregados são instruídos a limpar após cada etapa do processo de trabalho para manter os materiais residuais separados. Os materiais são revendidos ou entregues ao clube de futebol local para posterior eliminação Até agora, o esforço está longe de ser rentável. Alguns dos trabalhadores acham as ideias de Jens engraçadas e um pouco demoradas a concretizar, mas Jens continua a sua missão com um sorriso e uma conversa calma com a equipa sobre as suas prioridades. Afinal de contas, trata-se apenas de ligeiras modificações nos hábitos.

Exercício para Reflexão

Qual é o propósito de Jens para além do produto? Como é que o negócio cumpre este objetivo?

E qual é o seu propósito para além do produto?

Os valores essenciais podem ser identificados como valores empresariais ou valores éticos A figura 4 mostra um exemplo típico de ambos os tipos de valores. Um código de ética pode ser definido como um conjunto específico de valores éticos, que se podem transformar em frases que descrevem princípios relativos à «forma como trabalhamos» e ao «nosso objetivo para além do produto»

A distinção entre negócios e valores éticos mantém-se apenas em teoria e é frequentemente alvo de confusão. Valores éticos como honestidade e justiça podem ser considerados parte do produto - especialmente para os prestadores de serviços. Do mesmo modo, um produto de qualidade construído para durar é ambientalmente sustentável e tem uma boa relação custo-benefício Na verdade, esta distinção pode ser cada vez mais difícil de fazer se os clientes e outros stakeholders não o fizerem.

Valores empresariais

típicos

Serviço ao cliente

Qualidade

Inovação

Fiabilidade

Eficiência

Valor pelo dinheiro

Sustentabilidade económica

Estudo de Caso: ATM Concrete – Quatro pilares

Citação de um CEO da ATM Concrete:

Valores éticos típicos

Integridade

Honestidade

Abertura

Respeito

Justiça

Responsabilidade

Sustentabilidade ambiental Sustentabilidade social

«Nunca discutimos ética Preocupamo-nos que os funcionários sintam orgulho no que fazem. Somos bem sucedidos quando os funcionários nos recomendam a amigos e familiares.

A visão e o principal objetivo comercial da nossa empresa é que todos os empreiteiros do grupo-alvo no mundo solicitem um orçamento à ATM Concrete quando planearem um novo projeto Para o alcançar, precisamos de uma agenda verde. Nunca chegaremos a número um se não formos justos. Nunca pusemos nada por escrito, mas tudo o que fazemos assenta em quatro pilares:

Qualidade

Orgulho

Equidade e honestidade Sustentabilidade».

Figura 4: Dois tipos de valores empresariais

Exercício para Reflexão

Os quatro pilares da ATM Concrete são exemplos de valores fundamentais. Como rotularia cada valor relativamente aos valores empresariais versus valores éticos? Consegue elaborar um código de ética para a ATM Concrete?

Análise de Caso: ATM Concrete – Quatro pilares

A qualidade está relacionada com o produto sendo, portanto, um valor comercial. Orgulho, justiça e honestidade descrevem a forma como as se trabalha e como se gere o negócio, sem fazer parte do produto. Estes são valores éticos. A sustentabilidade pode ser ambos, dependendo do que se entende pela palavra. Se significa sustentabilidade económica mediada através de estratégias económicas («sustentabilidade negra»), então a sustentabilidade é um valor empresarial. Se significar sustentabilidade ambiental (verde) ou social (vermelha), então é um valor ético. Um código de ética para a ATM Concrete poderia girar em torno dos seguintes valores éticos:

Orgulho

Equidade e honestidade

Sustentabilidade (vermelha e verde)

Atividade de Aprendizagem 2 - Código de Ética

Desenvolva um código de ética para o seu negócio, utilizando esta ferramenta simples.

Numa PME, os proprietários e/ou gestores tentarão tipicamente moldar a cultura e o ambiente empresarial de acordo com os seus interesses. O gestor moral incluirá empregados e proprietários no processo de desenvolvimento para criar propriedade e fazer que o código de ética se traduza em ação Consulte as unidades relevantes do curso TITAN para saber mais sobre a incorporação de valores no plano de negócios e na cultura empresarial.

Uma vez criado um código de ética, é necessário estar constantemente atento a quaisquer mudanças nas expectativas dos stakeholders O gestor responsável de uma PME utilizará o código de ética para orientar a resposta aos stakeholders externos.

Parceria para a sustentabilidade

A análise dos stakeholders importantes, curiosidade pelas suas necessidades e desejos, e uma ideia clara do seu próprio ponto de vista e interesse formam uma base sólida para iniciar parcerias com stakeholders internos e externos.

Caixa 4: Citação de Larry Fink, da sua 10 ª carta anual aos CEO, Janeiro 2022 (8)

«O capitalismo dos stakeholders não tem que ver com política. Não se trata de uma agenda social ou ideológica. Não é "acordada". É capitalismo, impulsionado por relações mutuamente benéficas, entre si e os empregados, clientes, fornecedores e comunidades em que a sua empresa depende para prosperar. Este é o poder do capitalismo.»

Poucas PME estão diretamente envolvidas com o Blackrock, o maior fundo de cobertura dos EUA. Ainda assim, vale a pena ter em conta os conselhos dados pelo seu CEO Larry Fink, que pode ser visto como o maior investidor privado do mundo, nas cartas que escreve anualmente aos CEO de todo o mundo As previsões contidas nestas cartas provaram ser bastante fiáveis As boas parcerias beneficiam todos os parceiros, e podem dar à sua empresa a oportunidade de servir um propósito para além do produto e do lucro, sem comprometer os valores empresariais ou impor consequências económicas negativas

(8) https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter

Larry Fink, CEO e Presidente da Blackrock

Caso: ATM Concrete – Parceria

Na ATM Concrete as técnicas de produção são altamente especializadas, e a empresa deve formar novos funcionários e proporcionar-lhes as competências específicas necessárias em cada fase do processo. Os quadros superiores descobriram que a dedicação e a vontade de aprender novas competências eram mais importantes do que as competências certificadas adquiridas através da educação convencional. Encontraram os traços desejados entre as pessoas em risco de marginalização social e inspiraram-se para delinear um programa de recrutamento feito à medida. Formaram uma parceria com o Instituto do Emprego e Formação Profissional, o Centro de Formação Linguística, e o Serviço Prisional e de Liberdade Condicional para criar um programa de formação para os clientes destes serviços. O programa combinava ativação, integração, formação linguística, avaliação de competências e formação especializada no local de trabalho Cerca de um terço da equipa atual foi recrutado desta forma. A ATM Concrete foi premiada com um prémio nacional de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) por este esforço.

Exercício para Reflexão

Nomeie os stakeholders da ATM Concrete.

Como é que a parceria beneficia a ATM Concrete, cada um dos stakeholders, e a sociedade em geral?

Como é que esta parceria reflete o código de ética da ATM Concrete?

O Instituto do Emprego e Formação Profissional, o Centro de Formação

Linguística, e o Serviço Prisional e de Liberdade Condicional são os três stakeholders, que beneficiam todos da parceria. O programa ajuda estes serviços públicos a alcançar importantes objetivos internos. A sinergia da parceria é um bom «resultado» para o estagiário individual e para a sociedade em geral: Aos cidadãos desempregados à margem do mercado de trabalho e da sociedade civil é dada a oportunidade de obter um modo de vida decente e de contribuir para a manutenção do bem-estar público através do pagamento de impostos.

A ATM Concrete ainda não definiu um objetivo para além do produto, mas este esforço serve certamente um propósito num domínio que ultrapassa objetivos comerciais económicos estreitos. O esforço é uma manifestação viva dos três valores do código de ética da ATM Concrete.

A responsabilidade social assumida pela direção está em consonância com os objetivos específicos de desenvolvimento social sustentável emitidos pelas Nações Unidas. A iniciativa surgiu da convicção dos CEO de que todos deveriam ter uma oportunidade justa e igual, e que a empresa poderia proporcioná-la e assegurar uma força de trabalho especializada e leal ao mesmo tempo. O reconhecimento contribuiu para a reputação da empresa de cuidar das pessoas e fez que os seus empregados se orgulhassem de lá trabalhar.

Uma parceria é fomentada por uma boa ideia. É fácil para o gestor definir as suas expectativas aos eventuais parceiros e também é importante responder às destes, de forma a empenhar-se num diálogo igualitário. As expectativas dos stakeholders não são na maior parte das vezes encaminhadas diretamente para a empresa individual, mas sim como um endereço comum para a comunidade empresarial Por exemplo, o Instituto do Emprego e Formação Profissional espera que as empresas cooperem na garantia de ocupação para os desempregados. Regra geral, tal expectativa não seria expressa diretamente por um representante do IEFP a si, a menos que já estivesse envolvido em algum tipo de cooperação Mas poderia sempre dedicar algum tempo a imaginar o que um stakeholder e eventual parceiro como o IEFP esperaria de si. Ao antecipar as expectativas dos stakeholders, está preparado para construir relações positivas ou mesmo iniciar parcerias inovadoras que irão durar porque vão ao encontro das expectativas dos seus parceiros, bem como das suas

No exemplo do caso acima, os gestores de ATM Concrete tinham antecipado que tanto o IEFP como o Centro de Formação Linguística esperavam ajudar os clientes a integrarem-se no mercado de trabalho. A sua resposta foi pô-los em contacto com os stakeholders e formar uma parceria de sucesso, o que não teria acontecido se a ATM Concrete não tivesse tomado uma atitude pró-ativa. Começaram por preparar uma resposta às expectativas dos stakeholders.

Atividade de aprendizagem 3: Resposta aos stakeholders

Abra o seu documento Análise das Expectativas dos Stakeholders da Atividade de Aprendizagem 1. Desenvolva a sua própria visão geral das suas respostas

aos stakeholders, preenchendo as caixas da coluna 4 para cada stakeholder.

Tomada de decisões éticas

Tomada de decisões éticas

Um dilema pode ser definido como uma escolha entre duas opções igualmente desejadas ou indesejadas, por vezes referidas como os chifres do dilema Um dilema empresarial ocorre quando a realização de um objetivo empresarial implica duas condições contraditórias que conduzem a ações que se tornam mutuamente impossíveis.

Reconsideremos um exemplo da Caixa 1 sobre o adiamento dos pagamentos devidos aos credores quando o fluxo de caixa é momentaneamente limitado. Para o gestor com o objetivo de gerir um negócio de sucesso, esta situação representa um dilema que pode ser ilustrado graficamente por um modelo em forma de estrela inspirado em Robinson et al (9) (ver Figura 5)

Gerir um negócio bem-sucedido Garantir a reputação Pagar as contas de imediato Solução?

Atrasar os pagamentos Garantir as finanças

Figura 5: Ilustração gráfica de um dilema

O objetivo é gerir um negócio de sucesso, o que implica preocupações tanto sobre as finanças como sobre a reputação do negócio Neste caso, assegurar as finanças significaria atrasar os pagamentos, enquanto assegurar a reputação significaria um pagamento imediato. As duas condições contradizemse, porque implicam ações que não se podem realizar em simultâneo. A solução depende das circunstâncias e dos valores morais da pessoa que decide.

Este é um exemplo de um modelo genérico, a «estrela do dilema», que poderia ser aplicado para descrever e analisar a maioria dos dilemas empresariais. Para tornar o modelo operacional, cada ponta da estrela tem uma letra: O, X, Y, Z, -Z e S. A figura 6 explica o significado de cada letra.

(9) Robinson, D. et al. How entrepreneurs deal with ethical challenges-an application of the Business Ethics Synergy Star (BESS) technique, Research Gate 2007

Objetivo (O)

Condição Y Ação –Z

Solução (S)

Ação Z

Condição X

Figura 6: A estrela do dilema

O modelo não promete uma solução automática para o dilema, solução essa que exigirá sempre uma decisão O modelo ajuda o decisor a obter uma visão clara sobre as condições antes, em vez de escolher impulsivamente o que parece certo à primeira vista. A maioria dos dilemas requer uma decisão que favoreça uma condição e exclua a outra. Contudo, por vezes, a própria clarificação pode dar inspiração a soluções que favoreçam ambas as condições - e até dar origem a uma segunda reflexão sobre o objetivo.

Um dilema é uma consequência de um determinado objetivo. No exemplo acima sobre pagar ou não, o dilema ocorre devido ao objetivo de gerir um negócio bem sucedido, tanto económica como eticamente Para um negócio com pouca ou nenhuma preocupação com a sua reputação, não haveria dilema.

Atividade de aprendizagem 4: A Estrela do Dilema

Considere alguns outros dilemas da caixa 1 Complete esta atividade de aprendizagem para analisar cada dilema.

Os dilemas comerciais éticos ocorrem frequentemente como uma justaposição de uma condição comercial contra uma condição ética, como no exemplo acima. Neste caso, X é a condição empresarial (finanças seguras) e Y é a condição ética (reputação segura). Este dilema é essencialmente uma questão de fazer ou não a escolha ética. Se tanto X como Y são condições comerciais, o dilema não é uma condição ética, mas uma pura decisão comercial Se tanto X como Y são condições éticas, temos um dilema puramente ético.

Figure 6: The dilemma star

Análise de Caso: ATM Concrete – Dilema sobre equidade

A equipa inclui pessoas que representam diferentes minorias étnicas. Um trabalhador estimado e experiente, representando a maioria étnica, iniciou rumores sobre trabalhadores de minorias, afirmando que estes são menos valiosos e não pertencem ao negócio Nos turnos de trabalho, o trabalhador recusou-se a partilhar o instrumento de trabalho com os colegas minoritários. Um CEO deixou claro ao trabalhador que o racismo não seria tolerado. O trabalhador não parou e recebeu um segundo aviso antes de ser finalmente despedido.

Análise

de

caso: ATM Concrete - Dilema sobre condições de trabalho justas

De acordo com o seu código de ética, a ATM Concrete tem o objetivo de ser justa em todos os aspetos, o que inclui condições de trabalho justas e socialmente sustentáveis. A figura 7 descreve o dilema X e Y são ambos condições éticas, e o dilema é puramente ético. Foi uma decisão complexa porque despedir um funcionário sénior poderia pôr em risco a confiança no emprego seguro no grupo dos seus pares. As boas relações com cada um dos funcionários são fundamentais para os CEO na sua tentativa de construir um local de trabalho do qual se possam orgulhar, com condições justas para todos Por conseguinte, fizeram-se tentativas para que o empregado mudasse o seu comportamento e mantivesse o seu emprego. No final, a preocupação por uma cultura de igualdade com relações positivas determinou a solução.

Condições de trabalho justas

Tolerar diferentes opiniões

Deixar o empregado continuar com um comportamento racista

Despedir o empregado racista

Despedir o empregado racista Não tolerar racismo

Figura 7: Análise em gráfico de um dilema sobre condições justas de trabalho

Atividade de Aprendizagem 5: Tomada de decisões éticas

Utilize esta ferramenta para descrever e analisar dois ou três dilemas que tenha experimentado recentemente ou que possa estar a enfrentar neste momento.

Figure 7: Graphic Analysis of dilemma about fair working conditions

Resumo

Nunca se verificaram tantas discussões sobre o que está certo e o que é justo como hoje em dia. E um número crescente da população mundial está a observar e a contribuir. Os meios de comunicação social, os meios de serviço público e os meios de comunicação impressos estão repletos de histórias e informações para fundamentar a opinião pública sobre quase tudo Muitas vezes, as empresas são o centro das histórias sobre ameaças difundidas nos meios de comunicação social ou nas redes sociais e está em curso uma avaliação constante da conduta empresarial, tanto em fóruns globais como locais.

Com expectativas crescentes de sustentabilidade social e ecológica, tanto de stakeholders internos como externos, a empresa precisa de construir uma reputação como um negócio ético através de ações e decisões éticas por parte de todos os seus gestores e empregados. Mesmo em pequenas comunidades, espera-se que as empresas forneçam mais do que apenas produtos e serviços de alta qualidade. Espera-se também que mostrem preocupação para com as pessoas e o ambiente.

Mesmo que o gerente ou o CEO sejam pessoas com padrões morais elevados, todo o negócio não se torna automaticamente ético A construção de um negócio ético é um processo multifacetado que requer esforços especiais de gestão. Para aprender ou talvez mesmo influenciar as expectativas do negócio, o gestor deve empenhar-se no diálogo e na parceria com os stakeholders.

O gestor moral deve saber o que representa enquanto pessoa e ser capaz de exprimir os seus valores morais. Da mesma forma, o negócio ético deve desenvolver um código de ética para orientar comportamentos por parte da direção e dos funcionários quando são tomadas decisões importantes e nas operações quotidianas

O gestor ético atua e toma decisões de forma consistente, de acordo com um código de ética. O gestor ético aplica métodos de tomada de decisões éticas para equilibrar a razão com o impulso em momentos conturbados.

Referências e Recursos

1. Ethical management checklist

Follow the link and scroll to page 8 to view the checklist of 17 central questions about ethical leadership.

https://www.cimaglobal.com/PageFiles/372602958/CIMA%20Embedding%20E thical%20Values.pdf

2 Experiences from an SME managing director

In this 5,5-minute video managing director Nick Bion at Bion & Co shares his 30 years of experience with developing ethics in his SME.

https://www.youtube.com/watch?v=6iSElCejWrg

3 Business Ethical Dilemmas and Stakeholders

Click here to watch this 6,5-minute animated video from Global Ethics Solutions focussing on dilemmas and stakeholder implications.

https://www.youtube.com/watch?v=ahH_P_5yVSo

4. What is Business Ethics?

Click here to watch this 4-minute animated video from Global Ethics Solutions explaining all key elements of business ethics

https://www.youtube.com/watch?v=_sF1CEA-UUs

5. Business Ethics for the Project Manager

This 4-minute videocasted talk by Jennifer Bridges runs you through ‘what’s and ‘why’s for the ethical project manager.

https://www.youtube.com/watch?v=T6VIJhCuovI

6. Research Articles about Business Ethics

Trevino L.K. et al.: Moral Person and Moral Manager: How Executives develop a Reputation for Ethical Leadership, California Management Review, Vol 42, No. 4., pp. 128-142, 2000.

http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2015/01/Moral-Person-and-MoralManager_How-Executives-Develop-a-Reputation-for-Ethiccal-Leadership.pdf

Robinson, D. et al. How entrepreneurs deal with ethical challenges-an application of the Business Ethics Synergy Star (BESS) technique, Research Gate 2007

https://www.researchgate.net/publication/228375943_How_entrepreneurs_deal _with_ethical_challengesan_application_of_the_Business_Ethics_Synergy_Star_BESS_technique

McCauley, C (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Mirvis,P.H. et al: Responsible Leadership emerging. 2010.

https://grli.org/wp-content/uploads/2018/09/Responsible-LeadershipEmerging pdf

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W. and Courtice, P. (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.

Svensson, G. & Wood, G.: A Model of Business Ethics, Journal of Business Ethics, Vol. 77, No. 3, pp. 303-322, 2008.

https://link springer com/article/10 1007/s10551-007-9351-2

Székely, F. & Knirsch, M.: Responsible Leadership and Corporate Social Responsibility: Metrics for Sustainable Performance, European Management Journal Vol. 23, No. 6, pp. 628–647, 2005.

https://www sciencedirect com/science/article/pii/S0263237305001131?casa_to ken=ZMpuE27XcSsAAAAA:jSCYxG9VHLOGzGcRO_ybgyq6TFRNN34RrFERJ U9FrVHMKK48GMeX2c31ezeBdmbzuPlPjJgO1Q

Caso pretenda ler mais sobre liderança sustentável e inovação, encontrará materiais de aprendizagem adicionais no website do projeto TITAN.

Website: TITAN | Project - Transformation Training to Empower https://titanleadership.eu/

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