Algumas Definições
Poderia escrever-se um outro manual apenas sobre o que se entende por sustentabilidade, desenvolvimento sustentável e desenvolvimento empresarial sustentável.
Uma breve revisão da literatura académica e profissional revelará uma vasta gama de definições de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável. Na sua maioria, remontam à definição de desenvolvimento sustentável proposta no Relatório Brundtland de 1987 da Comissão Mundial para o Ambiente e o Desenvolvimento:
...desenvolvimento que responde às necessidades do presente sem comprometer a capacidade de resposta das gerações futuras às suas próprias necessidades.
Da mesma forma, o Global Development Research Center (Centro de Investigação para o Desenvolvimento Global) definiu o desenvolvimento sustentável como «a manutenção de um equilíbrio delicado entre a necessidade humana de melhorar estilos de vida e sentimentos de bem-estar, por um lado, e a preservação e melhoria dos recursos naturais e dos ecossistemas, por outro».
Nestas definições de desenvolvimento sustentável podem identificar-se alguns temas-chave. Primeiro, existe uma abordagem ao desenvolvimento que procura equilibrar diferentes necessidades, por vezes concorrentes, com o reconhecimento dos desafios ambientais e sociais que enfrentamos. Segundo, não se trata apenas do impacto ambiental Trata-se de reconhecer as nossas responsabilidades para com os outros na sociedade (ver Figura 1).
Social Ambiental Económica Sustentável
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Figura 1: O que é a sustentabilidade?
Estes temas ajudam-nos a entender o que significa a sustentabilidade no contexto da criação, gestão e desenvolvimento de um negócio. A este respeito, seguem-se duas definições úteis de sustentabilidade:
Sustentabilidade refere-se às dimensões ambiental, social e de governança (ASG) das operações e do desempenho de uma empresa. Inclui atividades que mantêm ou melhoram a capacidade da empresa de criar valor a longo prazo (Deloitte, 2020)
No mundo empresarial, sustentabilidade refere-se a fazer negócios sem afetar negativamente o ambiente, a comunidade, ou a sociedade como um todo (Spiliakos, 2018).
Na sua maioria, as definições de sustentabilidade empresarial têm sido fortemente influenciadas pelas práticas de grandes corporações nas economias de mercado ocidentais desenvolvidas, particularmente nos Estados Unidos da América. Contudo, nos últimos dez anos, tem havido um maior esforço em compreender de que forma as pequenas empresas podem incorporar a sustentabilidade nos seus processos e práticas, o que levou ao desenvolvimento de conceitos como empreendedorismo verde, empreendedorismo sustentável, empreendedorismo responsável e liderança responsável. Nestas definições, dá-se ênfase às oportunidades de criação de novos empreendimentos que procuram apoiar o desenvolvimento sustentável, bem como nas abordagens e práticas que podem ser adotadas pelas empresas para gerir o equilíbrio entre o impacto económico, social e ambiental (ver Figura 1).
Embora as noções de sustentabilidade tenham sido debatidas e definidas desde o início da década de 1980, ao longo dos últimos dez anos entrou no nosso vocabulário empresarial um conjunto de definições relacionadas com a redução do carbono. É importante rever brevemente o que se entende por redução de carbono, uma vez que alguns termos são utilizados alternadamente quando significam coisas diferentes, particularmente no contexto do desenvolvimento de estratégias para o seu negócio
Em termos gerais, a redução de carbono é o processo em que uma empresa ou organização reduz as suas emissões de gases com efeito de estufa através de mudanças nas suas práticas. A redução de carbono é diferente da compensação de carbono Esta última é uma contrapartida em que uma empresa recebe créditos por investir em projetos externos que reduzem as emissões. As empresas de sectores com elevadas emissões de carbono, tais como a indústria pesada, a aviação, os transportes e a construção, que enfrentam múltiplos desafios na redução dessas emissões, podem comprar compensações para as contrabalançar, financiando projetos que reduzem o carbono em diferentes partes do mundo Estes podem incluir projetos de restauro florestal e de conversão de madeira, iniciativas de transporte comunitário e de construções com eficiência energética. 10
Em conjunto, a redução de carbono e a compensação de carbono são partes fundamentais da trajetória até às zero emissões líquidas nos estados membros da União Europeia.
Finalmente, poderá ter lido sobre empresas que se comprometem a ser neutras em carbono, negativas em carbono ou positivas para o clima Ser neutro em carbono significa que a mesma quantidade de CO2 emitida pela empresa é removida através de atividades de remoção de carbono. Como resultado, o balanço de carbono da empresa é zero. Ser negativo em carbono significa que o balanço de carbono da empresa cai abaixo de zero, pelo que o total de CO2 e emissões equivalentes da empresa é menor que as emissões libertadas para a atmosfera. Isto significa que a empresa alterou proativamente a sua pegada de carbono através da remoção de carbono e/ou evitou emissões na conceção de processos e práticas empresariais. Poderá verificar que algumas empresas e comentadores utilizam a expressão «positivo para o clima» para descrever o que é ser negativo em carbono, mas estes dois termos significam a mesma coisa.
No entanto, o conceito de ser positivo para o clima não deve ser confundido com o de ser positivo em carbono, pois este último descreve a situação atual em que uma empresa ou organização produz uma quantidade de emissões de carbono maior que zero. Todas as empresas com uma pegada de carbono são positivas em carbono e, consequentemente, contribuem para as alterações climáticas.
Embora por vezes se possam contestar algumas destas definições, no contexto do apoio às pequenas empresas na gestão da sua viagem desde a oportunidade até à ideia e à ação, elas são úteis para:
• Compreender as motivações para incorporar a sustentabilidade nos processos e práticas empresariais
• Clarificar a estratégia ou visão de uma empresa e os termos que podem ser utilizados na atividade de marketing e comunicação para descrever esta orientação a terceiros (por exemplo, ao assumir o compromisso de ser positivo para o clima, neutro em carbono ou negativo em carbono)
• Refletir sobre as oportunidades e desafios que serão enfrentados pelos gestores e líderes na incorporação da sustentabilidade em diferentes elementos do seu modelo de negócio.
Estas questões serão exploradas nas restantes páginas deste manual.
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Exercício para Reflexão 1: O que é a sustentabilidade?
Usando a caixa abaixo, descreva o que significa para si a sustentabilidade.
Compare e contraponha a sua definição com as descritas no manual. Utilize a caixa abaixo para resumir até três semelhanças e diferenças entre as suas definições e as disponíveis na literatura académica e profissional.
Semelhanças Diferenças
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1 2 3
Motivações
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2
Motivações
Há diversas razões pelas quais os gestores e líderes precisam de incorporar a sustentabilidade no desenvolvimento e na gestão da empresa. Estas razões podem ser consideradas motivações Mullins (2002) define motivação como «a força motriz através da qual as pessoas se esforçam por atingir os seus objetivos e satisfazer uma necessidade ou preservar um valor».
Levontin e Bardi (2019) sugerem que as necessidades, os valores e os objetivos são os pilares da motivação que levam à ação. Uma necessidade pode ser definida como a diferença entre a forma como as coisas são e a forma como devem ser. Os valores são as coisas que consideramos mais importantes naquilo que fazemos (por exemplo, quando detemos e gerimos uma pequena empresa) e os objetivos são os resultados para os quais estamos a trabalhar
Esta distinção é útil quando se considera o que motiva ou incentiva os gestores e líderes a incorporar a sustentabilidade no desenvolvimento e na gestão da empresa. Por exemplo, alguns gestores serão motivados por uma necessidade relacionada com a gestão do impacto sobre o ambiente (ver Estudo de Caso 1 abaixo). Outros serão guiados por valores que podem estar relacionados com responsabilidades individuais e empresariais perante a sociedade. Algumas empresas são explícitas acerca dos seus valores quando se relacionam com clientes ou outros grupos de stakeholders Por exemplo, a Innocent Drinks apresenta os seus cinco valores no seu website, dois dos quais estão relacionados com o facto de serem naturais e responsáveis. Vimos na introdução deste manual que os governos, e cada vez mais as empresas, estão a ser mais explícitos quanto aos seus objetivos de redução da sua pegada de carbono. [1] Por exemplo, ao percorrer o Aeroporto de Copenhaga, verá cartazes anunciando o seu objetivo de se tornar livre de emissões até 2030, e o mesmo quanto ao transporte de e para o aeroporto. [2] Embora possa ser mais difícil para as pequenas empresas comprometerem-se a ser neutras ou negativas em carbono até uma determinada data, em parte devido aos desafios inerentes ao cálculo da sua pegada de carbono, existem oportunidades para serem mais explícitas na comunicação de necessidades e valores, tanto internamente como a terceiros. Iremos explorar algumas destas oportunidades na próxima secção do manual.
[1] https://www.innocentdrinks.co.uk/fancy-a-job/our-values
[2] https://www.businesstraveller.com/business-travel/2022/01/03/denmark-aims-for-carbon-neutraldomestic-flights-by-2030/
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Estudo de Caso 1: Single.Earth (Estónia)
Fundada por Merit Valdsalu e Andrus Aaslaid em 2019, a Single.Earth surgiu para enfrentar um dos fatores que mais contribuem para as alterações climáticas - a destruição dos ecossistemas que sustentam a vida - fazendo da gestão sustentável das florestas e da terra a nova norma. A oportunidade de negócio surgiu de duas das paixões de Merit - tecnologia inovadora e um desejo de proteger o ambiente - e está a «tokenizar» a natureza mundial para a salvar, construindo uma economia sustentada pela natureza.
O negócio baseia-se no paradoxo de que, embora os ecossistemas saudáveis tenham um enorme valor existencial, têm pouco valor na economia linear moderna, levando, em última análise, ao esgotamento dos recursos naturais no nosso planeta finito. Merit e Andrus queriam encontrar uma forma de valorizar a natureza pelos seus contributos vitais para as pessoas, como o ar limpo e a regulação do clima. A Single.Earth visa mudar os comportamentos atuais, incentivando os proprietários de terrenos a proteger os ecossistemas que tornam o planeta habitável. Ao fazê-lo, a Single.Earth contribui para dois dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.
A Single.Earth trabalha com proprietários de terrenos, gestores e organizações que querem comprometer-se com a preservação da natureza. Em vez de explorarem e destruírem ecossistemas saudáveis, os proprietários dos terrenos recebem apoio financeiro regular para permitir o crescimento das suas florestas. Com base em valores ecológicos, são emitidos tokens aos proprietários enquanto a floresta permanecer intacta. Utilizando tecnologia blockchain, podemos conectar o dinheiro com a natureza e criar a MERIT, uma nova moeda virtual que coloca a natureza no centro de tudo. Cada token representa e protege «o trabalho que a natureza faz» para manter o planeta habitável. Os tokens são emitidos aos proprietários com base no valor ecológico das suas terras durante todo o tempo em que a natureza for preservada. Um token MERIT é equivalente a 100 kg de CO₂ capturados na natureza biodiversa
Com uma forte equipa de mais de 60 pessoas, a Single.Earth angariou mais de 6,9 milhões de euros em julho de 2021 e está a crescer rapidamente.
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Quais são algumas destas motivações específicas, ou o que Mullins chamaria forças motrizes, para uma empresa incorporar a sustentabilidade em diferentes aspetos do seu modelo de negócio? Uma breve revisão dos artigos académicos e de inquéritos às empresas destaca diferentes motivações, incluindo:
• É uma coisa boa a fazer
• Faz sentido do ponto de vista económico
• Cria uma imagem positiva para a empresa
• Integra a empresa na sua comunidade local
• A prevenção é melhor que a cura
• Ajuda a evitar legislação e regulamentação governamental - por exemplo, multas relacionadas com o não cumprimento de regulamentos.
Poderá verificar que os académicos e outros comentadores têm tentado categorizar ou agrupar de várias formas as diferentes motivações listadas acima. Dois dos agrupamentos mais frequentemente utilizados são:
• Motivações «puxa e empurra»
• Motivações intrínsecas e extrínsecas
Com a sustentabilidade e a redução do carbono, veremos as empresas serem «empurradas» a incorporar a sustentabilidade nos seus processos e práticas empresariais, o que pode resultar de legislação e regulamentação governamental (por exemplo, exigindo às empresas que comuniquem a sua pegada de carbono nos seus relatórios anuais, com multas para as empresas que não o façam ou o façam tardiamente) ou de pressões por parte de diferentes grupos de stakeholders, como clientes, fornecedores ou órgãos profissionais. No entanto, estamos a ver um conjunto de empresas que estão a ser «puxadas» para fazer algo diferente Isto pode refletir um compromisso do gestor ou líder em fazer algo importante para a comunidade local, em gerir o impacto da empresa no ambiente natural ou em resolver o problema do desperdício na sociedade (ver Estudo de Caso 2). Além disso, podem ter identificado uma oportunidade relativamente a um grupo de eventuais clientes dispostos a pagar mais por um produto ou serviço sustentável ou podem ter percebido que a promoção de práticas sustentáveis atrai funcionários de maior calibre.
Estas empresas são aquelas que classificamos como inovadoras ou pioneiras na curva de Difusão da Inovação (Rogers, 2003). Para a maioria das empresas, é provavelmente uma combinação de motivações «puxa e empurra» que inspiram a ação (Dawson e Henley, 2012).
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Estudo de Caso 2: Elvis e Kresse (Reino Unido)
Iniciado em 2005, por Kresse Wesling, esta empresa pega nas velhas mangueiras de incêndio dos bombeiros de Londres e transforma-as em artigos de luxo como bolsas e carteiras. Porque é que Kresse o faz? É entusiasta da redução da quantidade de lixo que vai para aterro todos os anos. Através da venda da gama de bens fabricados a partir de mangueiras de incêndio, doam 50% dos lucros a uma instituição de caridade ligada aos bombeiros: cerca de cem mil libras esterlinas no ano passado Formaram parcerias com outras organizações para ajudar a combater os diferentes tipos de resíduos. Por exemplo, em 2017, Elvis e Kresse estabeleceram uma parceria com a Fundação Burberry para enfrentar o problema dos resíduos de couro. Numa parceria de cinco anos, mais de 100 toneladas de aparas de couro da Burberry serão transformadas em novos artigos de luxo, concebidos e vendidos por Elvis e Kresse.
Além disso, a paixão pelo desperdício significa que estão preocupados com a sustentabilidade das suas atividades comerciais, o que levou a empresa a: eliminar a utilização de plásticos únicos; utilizar energia renovável dentro das instalações da empresa; fazer as suas próprias embalagens a partir de materiais recuperados; oferecer o salário mínimo aos funcionários; e servir no conselho de administração da Keep Britain Tidy (uma instituição de caridade relacionada com resíduos) No seu conjunto, estas iniciativas permitiram à empresa obter a certificação BCorp.
Pode saber mais sobre a história de Elvis and Kresse em https://www.elvisandkresse.com/blogs/news e https://www facebook com/ElvisandKresse/videos
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No âmbito das motivações intrínsecas e extrínsecas, uma motivação intrínseca é um tipo de força motriz que vem de dentro. Faz-se algo porque se gosta de o fazer ou porque se sente feliz por atingir o objetivo. Em comparação, uma motivação extrínseca é uma força motriz que vem do exterior, ou de fatores externos Faz-se algo mais do que apenas para atingir o objetivo, mas porque se ganha economicamente com isso ou porque se obtém o reconhecimento dos outros (ver Figura 2). Vemos esta diferença entre motivações intrínsecas e extrínsecas nos debates sobre autenticidade ou sinalização quando as empresas refletem sobre a extensão e natureza das suas ações de sustentabilidade. Por exemplo, numa apresentação a uma conferência da BCorp, Kresse Wesling, o Fundador da Elvis e Kresse fala de «sentir-se bem» quando dá 50% dos lucros da venda de produtos feitos de velhas mangueiras de incêndio a uma instituição de caridade de bombeiros em Londres. E até fazem uma festa quando pagam os seus impostos ao governo britânico [3]
Do mesmo modo, estamos a assistir a um aumento do número de prémios de negócios verdes que proporcionam o reconhecimento de diferentes práticas de sustentabilidade Mas estes prémios são frequentemente acusados de proporcionar a certas empresas, particularmente empresas de maior dimensão, uma oportunidade de utilizar as relações públicas para dar uma imagem verde a outras práticas empresariais mais negativas. [4] Por exemplo, no Reino Unido, a Autoridade da Concorrência e Mercados está atualmente a rever declarações utilizadas pela Asos, Boohoo e Asda relacionadas com coleções específicas de produtos à luz de queixas de que são demasiado amplas ou vagas e que podem criar a impressão de que são mais sustentáveis do ponto de vista ambiental do que na realidade são. [5]
No entanto, é importante reconhecer que tanto as motivações intrínsecas como extrínsecas têm benefícios, mas em certas circunstâncias uma pode ser mais eficaz do que a outra. Por exemplo, as motivações extrínsecas podem funcionar bem para objetivos a curto prazo (por exemplo, ganhar um prémio de sustentabilidade como forma de conseguir entrar num mercado) enquanto as motivações intrínsecas podem funcionar bem para objetivos a mais longo prazo (por exemplo, satisfação pessoal ao iniciar e ver crescer um negócio que reduz o desperdício alimentar).
[3] https://www youtube com/watch?v=6xFplJJs1SQ
[4] https://www bbc co uk/news/business-59119693
[5] https://www.bbc.co.uk/news/business-62344564
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Positivas
Externas
Internas
Negativas
Contribuir para os desafios globais (ex: UN SDGs)
Perceção positiva do negócio com os stakeholders
Valores éticos pessoais
Desejo de fazer uma diferença e dar aos outros
Perda de clientes Resposta aos competidores
É sobre mim e não os outros É sobre dinheiro
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Figura 2: Motivações para introduzir e incorporar a sustentabilidade
Exercício para Reflexão 2: Que motivações são importantes para si?
Classifique as seguintes motivações por ordem de importância para si.
Motivação Classificação
1 Incorpora a empresa na comunidade local
2 Evita a regulamentação e legislação governamentais
3 Atrai boas pessoas
4 Faz sentido do ponto de vista económico
5 É melhor prevenir do que remediar
6 É uma coisa boa para fazer
7 Cria uma imagem positiva para o negócio
Depois de ter classificado as motivações de 1 a 7, discuta a sua classificação com outras pessoas da empresa e/ou outros gestores e líderes de outras (pequenas) empresas Utilizando o feedback destas discussões, identifique até três implicações para o seu negócio, a curto e médio prazo.
Utilize a tabela abaixo para identificar como irá abordar uma destas três implicações.
Sugestão: Implicação: Que ação é necessária?
Como será empreendida?
Quando será empreendida?
Quem estará envolvido?
Como irá analisar a diferença criada pela ação?
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Como?
Integrar a sustentabilidade nos processos e práticas empresariais 3
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Se conseguirmos compreender porque precisamos de incorporar a sustentabilidade no desenvolvimento e gestão de uma empresa, a questão seguinte é o que podemos fazer para introduzir e incorporar a sustentabilidade e o que pode facilitar ou dificultar a implementação de diferentes atividades e práticas.
Há uma série de artigos disponíveis e guias «como fazer» na literatura profissional empresarial que enumeram as atividades ou práticas que as empresas podem introduzir para incorporar a sustentabilidade em diferentes aspetos do seu modelo empresarial. As atividades e/ou práticas mais frequentemente citadas incluem:
• Posicionar a sustentabilidade dentro da proposta de valor - ao longo dos últimos cinco anos, aproximadamente, tem havido um aumento no número de novas empresas em que a sustentabilidade é fundamental para a proposta de valor da empresa Por exemplo, existem novos negócios como o EcoPing que fornece às empresas ferramentas para reduzir as emissões de carbono geradas pelos websites [6], o Projecto CeCe que ajuda as pessoas a encontrar marcas e lojas que vendem moda sustentável [7] e o Solar Foods que produz uma proteína natural combinando eletricidade renovável, ar e água misturados com bactérias. [8]
• Alterar ou modificar elementos da oferta do produto ou serviço - temos visto empresas de lazer e hospitalidade modificarem ementas com base na utilização de produtos orgânicos ou ingredientes mais sustentáveis.
• Reciclagem e gestão de resíduos - há um reconhecimento crescente da necessidade de as empresas explorarem a forma de gerir os resíduos eletrónicos através da reciclagem de equipamento, gestão do tráfego de correio eletrónico e redução do tempo que os funcionários passa online.
• Aquisição de materiais a fornecedores locais - uma forma de uma empresa reduzir a sua pegada de carbono é rever a sua abordagem às aquisições, servindo-se dos fornecedores locais sempre que possível.
[6] https://ecoping.earth/
[7] https://www.projectcece.co.uk/
[8] https://solarfoods.com/
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• Revisão e mudança dos recursos utilizados para desenvolver e fornecer os produtos e serviços oferecidos - as empresas de diferentes sectores estão a rever a eficiência energética das instalações de produção e escritórios, a mudar para a utilização de energias verdes, a investir no desenvolvimento das suas próprias fontes de energia renováveis (por exemplo, instalação de turbinas eólicas, utilização de veículos elétricos e redução da utilização de produtos químicos nocivos)
• Gerir e desenvolver pessoas - a pandemia de Covid-19 proporcionou às empresas uma oportunidade para utilizarem recursos de trabalho remoto, ajudar os funcionários a trabalhar de forma mais flexível e reduzir a quantidade de deslocações para fins profissionais Além disso, estamos a ver um grupo de empresas a introduzir proactivamente iniciativas para abordar as lacunas de género e diversidade no local de trabalho, como uma forma de reter pessoal com competências que são críticas para a concretização da proposta de valor da empresa.
• Gestão de relações com stakeholders externos - há oportunidades para desenvolver relações com diferentes grupos de stakeholders externos que apoiam a incorporação do negócio nas comunidades e redes locais. Por exemplo, no Reino Unido, a Mytime Active, em parceria com dois centros médicos locais, conseguiu obter com sucesso a prescrição do golfe, como forma de apoiar a saúde e a mobilidade das pessoas idosas.
Algumas destas iniciativas estão resumidas na Tabela 1 abaixo e um exemplo de como uma empresa introduziu algumas destas iniciativas é ilustrado no Estudo de Caso 3 A principal vantagem de tais listas é que são úteis na identificação de eventuais oportunidades para a introdução da sustentabilidade nos processos e práticas empresariais. Além disso, são úteis na identificação de atividades que já podem ter sido introduzidas, mas que não teriam sido consideradas como estando relacionadas com o desenvolvimento de um negócio sustentável. Ao listar tais atividades, começou a trabalhar numa política de sustentabilidade ou de responsabilidade social. Esta declaração não tem de ser um documento extenso, pode ser uma ou duas páginas A4 que refletem sobre:
• Porque está empenhado em introduzir a sustentabilidade no negócio
• Quais as atividades que introduziu
• Quais são os seus planos futuros para a incorporação da sustentabilidade no negócio.
O conteúdo para a sua política poderia basear-se nos resultados dos exercícios de reflexão dentro deste manual Uma vez concluída, poderia ser publicada no seu website ou partilhada com os seus clientes, fornecedores e stakeholders utilizando os meios de comunicação social (por exemplo, um post no LinkedIn).
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Tabela 1: Oportunidades para introduzir e integrar a sustentabilidade no seu negócio
Elementos do modelo empresarial
Oferta de produtos e serviços
Eventuais mudanças
• Alteração do menu de um restaurante para alimentos biológicos ou produzidos localmente
• Entrega de programas por um agente de educação e formação online em vez de pessoalmente
Proposta de valor
• Enfrentar um desafio ambiental ou social como uma forma de fazer a diferença para um segmento específico de clientes
• A sustentabilidade como um ponto de diferença no mercado
Relações com parceiros e stakeholders
• Iniciativas com a comunidade local (por exemplo, envolvimento com uma escola)
• Instalações desportivas e de lazer que desenvolvem relações com médicos locais para facilitar o desporto como parte de iniciativas de prescrição social
Gestão ambiental no local de trabalho
• Reciclagem e gestão de resíduos (papel, plásticos, lixo eletrónico)
• Incentivos para apoiar os funcionários na utilização de transportes sustentáveis
Gestão da cadeia de abastecimento
• Compras a fornecedores locais
• Mudança para fornecedores que promovem a sustentabilidade
Desenvolvimento e gestão das pessoas
• Recrutamento de pessoas da comunidade local
• Colmatar as lacunas de género e diversidade na empresa
Operações
• Remoção de plásticos de uso único
• Utilização de produtos químicos e materiais que não são prejudiciais ao ambiente
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Estudo de Caso 3: Gail’s Bakery (Reino Unido)
Gail Mejia fundou a Gail's Bakery e, durante a década de 1990, reuniu um grupo de padeiros artesanais para cozer pão para chefes de cozinha e restaurantes de topo em Londres. Evoluiu para um negócio grossista, The Bread Factory, especializado em panificação artesanal, e que continua a prosperar até hoje
A primeira padaria Gail's abriu em 2005 na Hampstead High Street em Londres. Ao longo dos últimos 15 anos, o negócio expandiu-se com padarias agora em Londres, Oxford, Brighton e outras partes da zona sudeste. O desenvolvimento do negócio tem sido acompanhado de um compromisso com a sustentabilidade Como delineado na sua política de sustentabilidade, a empresa procura fazer a diferença através de iniciativas amigas do ambiente e de um compromisso de apoio à comunidade local.
No âmbito ambiental, o negócio introduziu a utilização de: (i) copos biodegradáveis e compostáveis feitos de resíduos de cana-de-açúcar; (ii) embalagens sustentáveis sempre que possível; e (iii) a utilização de materiais recicláveis e compostáveis da sua cadeia de abastecimento. Um bom exemplo aqui é o Waste Bread que foi lançado em 2018 Para fazer os Resíduos de Pão, eles pegam nos pães não vendidos do dia anterior e transformam-nos em pão ralado, antes de fazer com eles uma mistura tipo papa. A papa de pão ralado é então adicionada a uma pasta de massa fresca branca, com os restos de pão a perfazerem cerca de um terço de cada pão novo. No que respeita ao apoio à comunidade local, a empresa reconhece a contribuição desta para o seu sucesso, pelo que, por sua vez, introduziu uma série de iniciativas para retribuir. Por exemplo, as padarias põem de lado os restos de comida e doam-nos a quase 100 instituições de caridade nos bairros locais O objetivo é assegurar que qualquer excedente vá para as instituições de caridade locais a 100%. Durante a pandemia, o negócio atingiu 100% durante dois meses, devido à generosidade dos que se encontravam em casa a fazer voluntariado para organizações locais. Além disso, sempre que possível, as padarias compram localmente e produzem um relatório anual de remuneração por género que proporciona uma oportunidade para delinear os seus valores e compromisso com a população local.
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Contudo, as listas disponíveis de «coisas a fazer» tendem a fornecer uma visão limitada sobre como os gestores e líderes podem gerir o processo de passar da oportunidade à ideia à ação e o que facilitará ou dificultará a realização de mudanças nos processos e práticas empresariais, particularmente como uma mudança num aspeto do negócio pode ter impacto sobre outros elementos do modelo empresarial.
Para este fim, a utilização de uma estrutura ou de uma ferramenta de planeamento pode acrescentar valor não só ao dar prioridade à importância e ao valor de diferentes oportunidades, mas também às implicações de procurar diferentes oportunidades em elementos chave do seu modelo de negócio e passos chave na passagem da ideia à ação. Uma breve revisão da literatura académica e profissional identificará uma série de estruturas e ferramentas de sustentabilidade empresarial. Estes enquadramentos variam em função de:
• A ênfase na estratégia vs. processo - Algumas estruturas irão apoiá-lo na reflexão sobre como incorporar a sustentabilidade na visão e estratégia da empresa, enquanto outras irão concentrar-se em como planear, introduzir e rever ações relacionadas com processos e práticas empresariais específicas
• A ênfase no interno vs. externo - Os quadros disponíveis variam em relação à medida em que exploram as influências internas (por exemplo, motivações dos proprietários-gestores, atitudes dos funcionários) e externas (por exemplo, normas e valores da indústria, atividades dos organismos profissionais e comerciais) sobre o processo de incorporação da sustentabilidade
• A ênfase na pessoa versus empresa - Algumas estruturas fornecem uma ênfase nas atividades e no papel do gestor e líder na incorporação da sustentabilidade enquanto outras se concentram nas interligações entre diferentes elementos do modelo de negócio, apoiando assim uma perspetiva mais holística da sustentabilidade na gestão e desenvolvimento do negócio.
As três estruturas e ferramentas mais comummente utilizadas são:
• O Quadro de Modelo Empresarial - Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur, o Quadro de Modelo Empresarial «descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.14). Sugerem que existem nove blocos de construção para um modelo de negócio, incluindo: a proposta de valor, segmentos-chave de clientes, canais de clientes, relações com clientes, atividades-chave empreendidas para entregar a proposta de valor, os recursos utilizados na entrega da proposta de valor, parcerias-chave e estruturas de custos e receitas. Em conjunto, os nove blocos de construção mostram a lógica de como um negócio gera receitas e mapeiam os quatro principais aspetos de um negócio - clientes, oferta, infraestruturas e viabilidade financeira (Gibb e Scott, 1985)
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• O Quadro de Modelo Empresarial Sustentável - Desenvolvido por Fichter e Tiemann (2015), o Modelo Empresarial Sustentável integra aspetos da sustentabilidade, tais como os Objetivos de Desenvolvimento da Sustentabilidade nos nove blocos de construção do modelo empresarial (por exemplo, como a abordagem de um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável pode apoiar o desenvolvimento de uma proposta de valor ou como o envolvimento com a comunidade local pode proporcionar uma oportunidade de apoiar a entrega da proposta de valor), bem como a introdução de dois blocos adicionais relacionados com os benefícios eco-sociais e os custos eco-sociais associados à entrega da proposta de valor Como resultado, o modelo de desenvolvimento empresarial sustentável pode ser utilizado por novos empreendimentos para abordar uma oportunidade na economia verde, bem como nos negócios existentes para refletir oportunidades de introdução e incorporação da sustentabilidade nos processos e práticas empresariais existentes
• O Quadro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (QCEMDS) - Desenvolvido em 2000, este quadro fornece um instrumento que pode ser utilizado para refletir sobre as etapas envolvidas no desenvolvimento e gestão de uma empresa sustentável e socialmente responsável. O quadro delineia seis passos para introduzir e integrar a sustentabilidade no desenvolvimento do negócio. As seis etapas são: introdução da sustentabilidade; identificação das principais características; posicionamento do negócio; desenvolvimento de um plano de ação; implementação do plano de ação; e monitorização do desempenho. Em relação a um primeiro passo na introdução da sustentabilidade, a estrutura do QCEMDS sugere a conclusão de uma ferramenta de autoavaliação que ajudará a identificar os pontos fortes e fracos atuais (ou seja, a posição atual) bem como as necessidades e requisitos futuros (ou seja, a visão). A conclusão desta ferramenta ajudará a refletir sobre como uma visão em torno da sustentabilidade pode ser traduzida em ideias e ações. No que respeita a passar à ação, o QCEMDS comenta que a sustentabilidade deve estar relacionada com a estratégia global para o desenvolvimento do negócio, em vez de ser uma questão discricionária ou isolada.
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Estas ferramentas podem ser utilizadas de diferentes maneiras na introdução e incorporação da sustentabilidade no seu negócio. O Quadro do Modelo de Negócio fornece um dispositivo útil para refletir sobre como uma mudança num elemento do modelo de negócio tem impacto sobre outros elementos. Por exemplo, se quiser introduzir uma mudança nas atividades empreendidas ou nos recursos utilizados para apresentar a proposta de valor, o quadro do modelo de negócio pode ser utilizada para refletir sobre quaisquer implicações para os stakeholders que necessitem de ser envolvidos ou sobre as estruturas de custos. Assim, se quiser tornar os processos de produção mais sustentáveis e utilizar recursos mais sustentáveis, o quadro do modelo de negócio fornece-lhe uma ferramenta visual para refletir sobre as implicações destas mudanças. Se utilizar Notas Post-It de cores diferentes, pode agrupar as eventuais mudanças e implicações em temas semelhantes e colocá-las nas caixas apropriadas dentro do modelo empresarial, quer essas mudanças estejam relacionadas com estruturas de custos, fluxos de receitas, segmentos de clientes ou relações com clientes. Outra vantagem chave é que outras pessoas podem estar envolvidas no processo de identificação das implicações das mudanças que gostaria de introduzir e/ou quando tiver revisto o seu modelo de negócio isto pode ser apresentado a outros, dentro ou fora do negócio, para verificar os seus pensamentos e identificar quaisquer implicações que possa ter perdido.
O Quadro do Modelo Empresarial Sustentável fornece-lhe uma ferramenta útil para refletir sobre como incorporar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas no seu negócio. Existem 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (também conhecidos como ODS), foram formalmente aprovados pela ONU na Cimeira do Desenvolvimento Sustentável em Nova Iorque em Setembro de 2015 e entraram em vigor a partir de Janeiro de 2016. Os objetivos são um conjunto de objetivos globais de alto nível acordados internacionalmente para alcançar um futuro melhor e mais sustentável para todos. Nos últimos cinco anos, uma série de diferentes organizações, desde governos nacionais, autoridades locais, grandes corporações a pequenas empresas, utilizaram os ODS como uma ferramenta para identificar oportunidades de adoção de processos e práticas mais sustentáveis, bem como para rever o progresso na introdução de mudanças e fazer a diferença para diferentes aspetos do triplo resultado do lucro, pessoas e ambiente (Savitz, 2006; Miller, 2020).
Os 17 ODS abrangem desafios relacionados com a oferta de educação de qualidade, igualdade de género, consumo e produção responsáveis, ação climática e boa saúde e bem-estar. [9] Enquanto objetivos globais de alto nível proporcionam um quadro para as empresas refletirem sobre as oportunidades de introduzir e incorporar diferentes aspetos da sustentabilidade. [9] https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/
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Tal como com o Quadro do Modelo Empresarial, o Quadro do Modelo Empresarial Sustentável fornece uma ferramenta para identificar o valor das diferentes oportunidades e as implicações da introdução de quaisquer mudanças em diferentes aspetos do seu modelo empresarial. Por exemplo, pode estar empenhado em apoiar o bem-estar dos funcionários de forma mais eficaz e a igualdade de oportunidades no seu desenvolvimento pessoal e profissional dentro da empresa. Mais uma vez, utilizando Notas Post-It, pode fazer uma sessão de brainstorming sobre as implicações da introdução de mudanças no negócio e situar essas implicações dentro dos diferentes elementos do modelo de negócio. Quais seriam os benefícios e custos socioeconómicos para a empresa de apoiar o bem-estar do pessoal através de diferentes iniciativas? Como poderão estes benefícios e custos ter impacto no recrutamento e retenção de pessoal, no envolvimento com intervenientes externos ou nas estruturas de custos da empresa? Pode ser útil trabalhar através destas questões com outros stakeholders, da empresa ou externas, tais como um mentor ou coach que possa apoiar o processo de questionamento e sinalização de fontes de apoio para ajudar a gerir a viagem da ideia à ação.
Finalmente, o Quadro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (QCEMDS) fornece uma ferramenta útil para planear como introduzir a sustentabilidade e a responsabilidade social na estratégia, processos e práticas da empresa, gerindo a mudança e analisando os progressos (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, 2000). Para começar, o quadro do CEMDS sugere a conclusão de uma ferramenta de autoavaliação que ajudará a identificar os pontos fortes e fracos atuais (ou seja, a posição atual), bem como as necessidades e requisitos futuros (ou seja, a visão). A conclusão desta ferramenta ajudará a refletir sobre a forma como uma visão em torno da incorporação da sustentabilidade pode ser traduzida em ideias e ações (ver Figura 3). No que respeita a passar à ação, o CEMDS comenta que a sustentabilidade deve estar relacionada com a estratégia global para o desenvolvimento da empresa, em vez de ser uma questão discricionária ou isolada.
A conclusão da autoavaliação ajudará a introduzir o conceito de sustentabilidade no negócio. Esta é a etapa 1. Para empresas sem experiência, ou com uma experiência mínima, de introdução e incorporação da sustentabilidade, esta etapa proporcionará uma oportunidade para refletir e discutir as motivações e os benefícios associados com outros (ver Secção 3 mais cedo). A etapa 2 consiste em identificar o que a empresa pode fazer e as implicações destas atividades no desenvolvimento e gestão da empresa, ou seja, quais são as eventuais implicações de introduzir e incorporar a sustentabilidade. A etapa 3 trata do posicionamento da empresa como um negócio sustentável, tanto interna como externamente.
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Há aqui duas atividades específicas. Primeiro, é necessário rever a forma como o seu negócio se compara aos seus concorrentes e a outras empresas do sector. Por exemplo, dentro do golfe, isto implicará comparar o que faz com outros clubes de golfe, fabricantes de equipamento de golfe e outras instalações desportivas. Assim, terá mais conhecimentos sobre como introduzir e incorporar a sustentabilidade, o que pode proporcionar-lhe uma vantagem competitiva Em segundo lugar, estes conhecimentos podem ser utilizados para posicionar a sustentabilidade internamente como um valor acrescentado a outras atividades no negócio (tais como envolver-se com os clientes, atrair boas pessoas, gerir a cadeia de fornecimento).
Introduza RSE (Responsabilidade Social Empresarial)
Identifique característicaschave
Monitorize o desempenho Posicione a organização
Desenvolva um plano de ação de gestão
Implemente um plano de ação de gestão
Compromisso dos stakeholders
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Figura 3: O QCEMDS de Sustantibilidade e Responsabilidade Social
O passo seguinte relaciona-se com o desenvolvimento do plano de ação de gestão, o que implica:
• Estabelecer prioridades e objetivos
• Identificar os recursos necessários
• Rever as competências a serem desenvolvidas entre os funcionários para implementar as ações
• Identificar qualquer investimento necessário.
É importante que este plano de ação não só se desenvolva em conjunto com os funcionários da empresa, mas também lhes seja comunicado como uma forma de reforçar o compromisso de incorporação da sustentabilidade
O plano de ação pode então ser utilizado para gerir a implementação, que é o próximo passo. Isto implica pôr em prática estratégias e ações. A etapa final está relacionada com a monitorização do desempenho. Existem diferentes formas de monitorizar as atividades empresariais sustentáveis, sendo a mais comummente utilizada a contabilidade tripla, embora tenda a ser mais utilizada por empresas maiores do que por companhias mais pequenas. Nas empresas mais pequenas, é mais provável que sejam utilizadas ferramentas mais informais, tais como a análise dos stakeholders
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Exercício para Reflexão 3: Quais são as oportunidades para incorporar a sustentabilidade?
Veja o seguinte vídeo de Kresse Wesling, a cofundadora e Diretora de Elvis e Kresse, a refletir sobre o desenvolvimento da Elvis e Kresse e as oportunidades e desafios de incorporar a sustentabilidade no seu negócio https://www.youtube.com/watch?v=6xFplJJs1SQ
Utilize a caixa abaixo para desenvolver uma lista das práticas que têm apoiado o desenvolvimento sustentável e a gestão da Elvis e Kresse
Classifique o seu próprio negócio face à listagem de práticas. Pode classificarse numa escala quantitativa (por exemplo, 1 a 4 onde 1 = pobre e 4 = excelente) ou pode adotar uma escala qualitativa (por exemplo, vermelho, amarelo e verde). Uma vez concluída a classificação, utilize a caixa abaixo para identificar até três coisas que a sua empresa poderia fazer de forma diferente na incorporação da sustentabilidade no desenvolvimento e gestão do seu negócio.
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Exercício para Reflexão 4: Como é a sustentabilidade na sua empresa?
Utilize o Quadro do Modelo Empresarial Sustentável para mapear o que é a sustentabilidade no seu negócio. É bom usar as Notas Post-It para captar os seus pensamentos relacionados com cada caixa dentro da tabela. Tente usar cores diferentes para as diferentes caixas. Uma vez completada a tabela do modelo de negócio, discuta as suas perceções com outras pessoas no ramo - se tiver utilizado Notas Post-It pode movê-las ou substituí-las pelas ideias de outros.
Utilize os resultados da conclusão da tabela do modelo de negócio e das discussões com outros para identificar até três oportunidades, desafios e ações para o seu negócio, no que respeita à incorporação da sustentabilidade em diferentes aspetos do modelo de negócio.
Oportunidades Desafios Ações
As oportunidades e os desafios podem estar relacionados com:
• A proposta de valor do negócio
• Os segmentos de clientes-alvo - o manual destacou que os comportamentos de aquisição de certos segmentos de clientes são influenciados ou moldados por preocupações relacionadas com a sustentabilidade
• As atividades empreendidas pela empresa para entregar a proposta de valorpor exemplo, pode querer fazer alterações à sua cadeia de fornecimento
• Os recursos utilizados pela empresa para entregar a proposta de valor - por exemplo, pode preocupar-se por apoiar o bem-estar e a resiliência dos seus funcionários não perdendo de vista o lucro
• As estruturas de custos da empresa - por exemplo, com o aumento dos custos dos serviços públicos pode haver uma oportunidade para rever a relação com os atuais fornecedores e refletir sobre os custos e benefícios da mudança para fornecedores com maior ênfase no aprovisionamento de energia sustentável.
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Introduzir e incorporar a sustentabilidade: Facilitadores e obstáculos
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A literatura académica e profissional disponível identifica uma série de diferentes fatores que facilitarão e dificultarão as pequenas empresas na introdução e integração da sustentabilidade em diferentes elementos do modelo empresarial.
Os principais facilitadores são:
• Tecnologia - Embora haja preocupações crescentes com o lixo eletrónico, os desenvolvimentos tecnológicos estão a criar oportunidades para novos empreendimentos dentro da economia verde, bem como a ajudar as empresas a introduzir e integrar a sustentabilidade nos processos e práticas existentes. A tecnologia verde, por exemplo, é um dos sectores de maior crescimento na Europa e estamos a assistir a um aumento do número de novos empreendimentos que desenvolvem soluções para enfrentar questões como as alterações climáticas, gestão de resíduos e utilização circular de recursos (ver Estudo de Caso 4 abaixo) Além disso, à medida que se foram levantando as restrições Covid-19, vimos empresas continuarem a utilizar ferramentas de comunicação como Zoom, Teams e Google Meets como forma de gerir a quantidade de viagens realizadas pelos funcionários para fins comerciais
• Política governamental - A um nível macro, os governos nacionais em toda a Europa estão a introduzir impostos ecológicos sobre atividades ambientais prejudiciais, regulamentos mais rigorosos relacionados com atividades empresariais, tais como gestão de resíduos e abatimentos fiscais para empresas que satisfaçam determinados níveis de certificação e desempenho ambiental (Atalla et al., 2022). Vários governos nacionais estão a introduzir esquemas de subsídios e empréstimos para encorajar a criação de novos empreendimentos na economia verde e apoiar as empresas existentes na introdução e incorporação de atividades empresariais sustentáveis. Por exemplo, no Reino Unido, a Innovate UK tem uma série de esquemas de subsídios e empréstimos para apoiar empresas de uma série de diferentes sectores a desenvolver soluções ou a introduzir práticas sustentáveis. [10]
Nos Países Baixos, a Netherlands Enterprise Agency (RVO) fornece um subsídio a pequenos grupos de pequenas empresas com uma ideia ou plano para reduzir a utilização de recursos e diminuir os níveis de emissões de CO2. O subsídio permite às empresas empregar um consultor de processos que pode ajudá-las a pôr em prática a sua ideia ou plano. [11]
Estamos também a assistir a colaborações entre governos, indústria e educação para fornecer programas personalizados de apoio empresarial e empresarial
[10] https://www.ukri.org/blog/putting-the-sbri-into-the-sustainable-innovation-fund/ [11] https://business.gov.nl/subsidy/subsidy-circular-chain-projects/
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• Por exemplo, na Dinamarca, existe o Acelerador GreenUp que fornece um pacote de apoio empresarial a empresas novas e em fase inicial para o desenvolvimento de soluções para combater as alterações climáticas. Os participantes no programa recebem assistência financeira, tutoria, workshops e espaço numa incubadora de empresas. [12]
• Mudança das expectativas dos clientes - Cada vez se se tem mais a certeza de que certos grupos de eventuais clientes estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis. Por exemplo, Nguyen e Dsouza (2021) recorrem à investigação realizada pelo YouGov para ilustrar que os consumidores estão dispostos a pagar mais para responder às suas preocupações ambientais. A investigação salientou que 60% dos consumidores de mercearia na Alemanha concordam que estão dispostos a pagar mais para comprar produtos que são melhores para o ambiente Uma proporção semelhante de consumidores de mercearia nos Estados Unidos, Reino Unido e Austrália sugeriram que também estavam dispostos a pagar mais. Um estudo recente de Simon Kurcher and Partners salientou que 33% dos consumidores britânicos estavam dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis e 86% tinham-se tornado mais ecológicos nas suas compras ao longo dos últimos cinco anos. Tais mudanças de comportamento criarão oportunidades tanto para a criação de novas empresas como para as empresas existentes alterarem elementos-chave do seu modelo empresarial, incluindo a sua proposta de valor, segmentos de clientes e os métodos utilizados para se envolverem com os clientes (existentes e futuros).
• Mudanças nas cadeias de abastecimento - As mudanças na regulamentação e legislação estão a levar os fornecedores a mudar as práticas e a moldar a forma como gerem as relações na cadeia de abastecimento. Por toda a Europa estamos a assistir a mudanças na legislação e regulamentos relacionados com a utilização de energia, emissões de carbono, gestão de resíduos, utilização de produtos químicos e materiais nocivos e administração e relatórios das empresas. Embora estas mudanças estejam a criar uma série de desafios para as empresas, estão também a criar um conjunto de oportunidades para mudarem as suas práticas e sensibilizarem os principais stakeholders da cadeia de abastecimento para estas mudanças. Por exemplo, vários estados membros em toda a Europa introduziram legislação e/ou regulamentos para encorajar as empresas a comunicar a sua pegada de carbono como parte das suas atividades anuais de elaboração de relatórios. Algumas empresas utilizaram esta mudança como forma de comunicar o que estão a fazer para introduzir e incorporar a sustentabilidade e/ou reduzir os custos de transação com outros na cadeia de abastecimento (por exemplo, através de prémios de seguro mais baixos).
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[12] https://dtusciencepark.com/futurebox/greenup/
Estudo de Caso 4: Atelier Riforma (Itália)
Sara Secondo e Elena Ferrero, cofundadoras do Atelier Riforma, querem certificarse de que nenhuma peça de vestuário se torna um desperdício. Fundada em 2020, a empresa recolhe roupa em segunda mão, que é catalogada e rastreada através da tecnologia AI, sendo depois redirecionada para reutilização, reciclagem ou upcycling A indústria da moda tem recebido uma má reputação ao longo dos anos pela sua contribuição para o desperdício, exploração e danos ambientais e Sara e Elena são motivadas pelo desejo de mudar esta imagem, abordando o desejo do consumidor de mudar as tendências da moda de uma forma mais sustentável. Um elemento chave do seu modelo empresarial é a colaboração com parceiros que possam apoiar o desenvolvimento de uma economia circular Para o efeito, empreenderam atividades de inovação e investigação e desenvolvimento em parceria com diferentes parceiros industriais para explorar oportunidades para o desenvolvimento de uma moda sustentável. As atividades da empresa foram reconhecidas por terem sido pré-selecionadas para um Green Alley Award
Fonte: https://www.eu-startups.com/2022/08/10-greentech-startups-tacklingeuropes-waste-problem/
Entre os principais desafios ou obstáculos para as pequenas empresas, a introdução e incorporação da sustentabilidade incluirá:
• Atitudes e perceções dos líderes e gestores de empresas - Há uma série de estudos que salientaram uma lacuna entre as perceções da importância da sustentabilidade e a medida em que esta se traduz em valores, ideias e ações. Por exemplo, a investigação realizada em 2020 com mais de 1500 gestores e líderes em seis países europeus diferentes salientou que embora os inquiridos tendessem a atribuir uma grande importância à sustentabilidade, tanto em relação à perceção pessoal como às suas atividades de gestão, existiam importantes lacunas na identificação pessoal com valores sustentáveis fundamentais e na sensibilização para as orientações, regulamentos e normas de sustentabilidade. Em relação aos valores de sustentabilidade, o relatório observou que «estes resultados não devem ser considerados positivamente, uma vez que a motivação necessária para um processo de transição profundo deve ser muito forte e a identificação com estes valores [de sustentabilidade] deve ser amplamente difundida». Por conseguinte, esta área mostra uma possível lacuna sobre a qual deve ser dada a devida atenção e concentração (Pastore, 2020, p 27)
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• Mudanças no ambiente económico externo - Alguns estudos sugerem que as recessões no ambiente económico externo podem amortecer o empenho das empresas, comunidades e governos em fazer mudanças relacionadas com o desenvolvimento sustentável. Burns (2019) observa que "Por um lado, as evidências sugerem que, a curto prazo, as recessões económicas podem ser boas para os resultados ambientais, à medida que as emissões diminuem em consonância com a diminuição da atividade económica. No entanto, as evidências também parecem indicar que o ambiente é relegado para segundo plano nas agendas políticas em tempos de instabilidade económica com implicações negativas a longo prazo. Os planos ambiciosos são arquivados, o financiamento de projetos ambientais é cortado e o investimento com baixo teor de carbono fica pelo caminho" Neste contexto, após o impacto do Covid19 na viabilidade financeira das empresas mais pequenas numa série de sectores diferentes, será interessante rever a forma como a atual crise do custo de vida influencia os planos quase a médio prazo das empresas para introduzir e incorporar a sustentabilidade.
• O custo da introdução e incorporação da sustentabilidade - Há um debate contínuo sobre quem deve suportar o custo da introdução e incorporação da sustentabilidade (Gray, 2022). Pensa-se que mudar as práticas empresariais para serem mais sustentáveis pode ser dispendioso, pelo menos em custos iniciais, o que pode fazer que as empresas se oponham a realizar as mudanças necessárias. Tal como acima referido, dado que as empresas enfrentam atualmente custos crescentes relacionados com a utilização de recursos-chave necessários para entregar a proposta de valor aos seus clientes, um eventual investimento planeado para o desenvolvimento de um modelo de negócio mais sustentável pode ser drasticamente reduzido Por sua vez, surge uma outra questão relacionada com o âmbito da intervenção governamental para ajudar as empresas a gerir os custos associados à sustentabilidade e/ou a necessidade de os consumidores suportarem esses custos através de preços mais elevados de produtos e serviços
• Compreender o impacto e o valor da introdução e incorporação da sustentabilidade - Outro desafio diz respeito à capacidade de as empresas compreenderem o impacto de serem sustentáveis no desenvolvimento e no desempenho da empresa. Surgem alguns problemas aqui. Em primeiro lugar, pode ser difícil calcular os benefícios da mudança de certas práticas e processos. Por exemplo, é relativamente simples calcular a poupança resultante da compra de energia renovável. Contudo, é mais difícil estimar as mudanças introduzidas na cadeia de abastecimento através da utilização de matérias-primas mais sustentáveis ou através da reciclagem de matériasprimas É provável que estas exijam um investimento inicial significativo, mas o benefício pode não se materializar até médio/longo prazo (por exemplo, boa vontade de clientes com consciência ambiental).
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Em segundo lugar, as empresas podem utilizar algumas ferramentas para criar um modelo relativo ao investimento necessário e os benefícios previstos. Contudo, a maioria destes instrumentos é de natureza algo técnica e, como resultado, têm frequentemente de ser utilizados com a assistência de um consultor externo.
A recolha de materiais de aprendizagem e recursos desenvolvidos através do projeto TITAN ajudá-lo-ão a refletir sobre a forma como os facilitadores e os desafios acima delineados moldarão os seus planos para introduzir e integrar a sustentabilidade no seu negócio. Estes materiais podem ser consultados em https://titan-leadership.eu/e-learning-materials/.
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Resumo
Este manual reviu três questões-chave relacionadas com a introdução e incorporação da sustentabilidade no desenvolvimento e gestão de uma pequena empresa:
• Porque é que os proprietários-gestores de pequenas empresas se devem preocupar com a integração da sustentabilidade no desenvolvimento e na gestão do seu negócio?
• O que entendemos por sustentabilidade no contexto do desenvolvimento e da gestão de uma pequena empresa?
• Como pode a sustentabilidade ser integrada nos diferentes processos e práticas de uma empresa?
O manual sublinhou que as empresas enfrentam um paradoxo de sustentabilidade na medida em que os recursos que uma empresa pode dedicar à abordagem dos desafios de sustentabilidade estão muitas vezes em desacordo com a escala da ameaça que estes desafios colocam às empresas, comunidades e sociedade
Além disso, o manual demonstrou que existe uma série de fatores de sustentabilidade que podem ser agrupados em várias categorias diferentes, dependendo se são internos ou externos à empresa e se os comportamentos ou as respostas são reativos e proativos. É importante refletir sobre as suas motivações, pois estas moldarão não só as perceções das oportunidades, mas também as abordagens para incorporar a sustentabilidade no negócio e a linguagem utilizada quando se envolve com outros, quer sejam internos ou externos ao negócio.
Verifica-se um consenso crescente de que a sustentabilidade é mais do que apenas gerir o impacto de uma empresa no ambiente natural - é também sobre o impacto sociocultural da empresa em diferentes grupos de stakeholders internos e externos. Finalmente, os estudos de caso apresentados no manual destacam uma série de diferentes oportunidades e estratégias para as pequenas empresas incorporarem a sustentabilidade no seu modelo empresarial, quer se trate da sua proposta de valor, quer das atividades e dos recursos utilizados para apresentar a proposta de valor ou dos segmentoschave do cliente para o negócio. A fim de planear e integrar eficazmente a atividade, há benefícios em utilizar uma estrutura como o Quadro do Modelo Empresarial Sustentável ou o Quadro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável.
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Reflexão
Da revisão do porquê, o quê e como associados à introdução e incorporação da sustentabilidade no desenvolvimento e gestão de uma empresa emergem cinco questões.
• O que significa a sustentabilidade para o seu negócio? Como se manifesta?
• Qual seria o valor de incorporar a sustentabilidade no seu modelo de negócio?
• Quais são as oportunidades para integrar a sustentabilidade em diferentes aspetos do seu negócio?
• Quais serão os desafios, quer internos quer externos, para integrar a sustentabilidade nos diferentes aspetos do seu modelo de negócio?
• Como saberá que a incorporação da sustentabilidade está a fazer a diferença na gestão e desenvolvimento do seu negócio?
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Referências e Recursos
As seguintes referências e recursos ajudá-lo-ão a refletir sobre o que a sustentabilidade significa para a sua empresa e como incorporá-la em diferentes aspetos do seu modelo de negócio.
Atalla, G., Mills, M. and McQueen, J. (2022) Six Ways that Governments can Drive the Green Transition. Accessed at https://www.ey.com/en_gl/governmentpublic-sector/six-ways-that-governments-can-drive-the-green-transition
Dawson, A. and Henley, A. (2012) “Push” versus “Pull” Entrepreneurship: An Ambiguous Distinction? International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 18, 6, pp. 697-719.
The European Commission (2020) Long-term Low Greenhouse Gas Emission Development Strategy of the European Union and its Member States , The European Commission, Brussels.
Federation of Small Businesses (2008) Social and Environmental Responsibility and the Small Business Owner, Federation of Small Businesses, London.
Fichter, K. and Tiemann, I. (2015) The Sustainable Business Model Canvas, University of Oldenburg, Oldenburg.
Handy, C. (2002) What’s a Business For? Harvard Business Review, 80, 12, pp. 49-55.
Gray, C. (2022) Ensemble Piece: Who Will Wear the Cost of Fashion’s Sustainability Drive? Raconteur, 14th October.
Levontin, L. and Bardi, A. (2019) Using Personal Values to Understand the Motivational Basis of Amity Goal Orientation, Frontiers of Psychology, 9, 2736.
Miller, K. (2020) The Triple Bottom Line: What it is and Why it’s Important. Accessed at https://online.hbs.edu/blog/post/what-is-the-triple-bottom-lineHarvard Business
Mullins, L.J. (2002) Managing People in Organisations, The Open University, Milton Keynes.
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Nguyen, H. and Dsouza, R. (2021) Global: Consumer Willingness to Pay for Environmentally Friendly Products. Accessed at https://yougov.co.uk/topics/consumer/articles-reports/2021/04/29/globalwillingness-pay-for-sustainability
Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley and Sons, London.
Pastore, A. (2020) Sustainable Leadership in Europe, CEC European Managers, Brussels.
Rogers, E.M. (2003) Diffusion of Innovations, Fifth Edition, Free Press, New York.
Savitz, A.W. (2006) The Triple Bottom Line: How Today’s Best-run Companies are Achieving Economic, Social and Environmental Success, Jossey Bass, San Francisco.
Spiliakos, A. (2018) What is Sustainability in Business? Accessed at https://online.hbs.edu/blog/post/what-is-sustainability-in-business.
The World Commission on Environment and Development (1987) The Bruntland Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, United Nations, Oxford University Press, New York and Oxford.
World Business Council for Sustainable Development (2000) Meeting Changing Expectations – Corporate Social Responsibility, World Business Council for Sustainable Development, Geneva.
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Caso pretenda ler mais sobre liderança sustentável e inovação, encontrará materiais de aprendizagem adicionais no website do projeto TITAN.
Website: TITAN | Project - Transformation Training to Empower https://titanleadership.eu/
O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do seu conteúdo, que reflete apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso que eventualmente se faça das informações nela contidas.
Número do Projeto: 2020-01-UK01-KA204-079163
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