Inovação empresarial responsável

FORMAÇÃO TRANSFORMADORA PARA CAPACITAR

INOVAÇÃO EMPRESARIAL RESPONSÁVEL

ISQ - Institute for Technology and Quality

O Projeto TITAN: uma visão geral

O objetivo geral do projeto TITAN é ajudar os proprietários-gestores de pequenas empresas, e a sua equipa, a adquirir uma liderança sustentável adequada e responsável, assim como competências de inovação que possam ser implementadas num contexto de trabalho, como forma de alcançar metas de desenvolvimento sustentável, e acrescentar valor aos clientes e outros stakeholders.

O projeto TITAN atingirá este objetivo através do desenvolvimento e entrega de um currículo constituído por um conjunto de materiais e recursos de aprendizagem complementares, incluindo:

• Um conjunto de matrizes de competências, ou módulos, relacionados com diferentes aspetos de liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma série de materiais e recursos de aprendizagem (por exemplo, manuais, guias de vídeo)

• Um conjunto de ferramentas de avaliação para os pequenos empresáriosgestores e a sua equipa

• Recursos educativos em vídeo de livre acesso.

O currículo TITAN permitirá que as pequenas empresas e organizações:

• Identifiquem diferentes formas de introduzir e integrar a sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Avaliem os pontos fortes e as áreas a desenvolver no seu negócio

• Explorem processos e práticas que possam ser utilizados para implementar e incorporar a sustentabilidade

• Aprendam com as experiências de diferentes empresas e organizações que introduziram a sustentabilidade nos seus modelos, processos e práticas empresariais

Uma série de temas, ou módulos, sustentam o currículo TITAN, incluindo

• Gestão sustentável e responsável

• Cultura empresarial para a sustentabilidade e inovação

• Ética empresarial na liderança e inovação

• Integrar a sustentabilidade nos processos empresariais

• Inovação empresarial responsável

• Abordagens holísticas à inovação

A liderança para a sustentabilidade é definida como «um processo de influência que proporciona direção, equilíbrio e compromisso, e visa abordar questões sociais, ambientais e económicas para criar um mundo melhor» (McCauley, 2014) e os líderes sustentáveis são «indivíduos que são compelidos a fazer a diferença, aprofundando a sua consciência de si próprios em relação ao mundo que os rodeia. Ao fazê-lo, adotam novas formas de ver, pensar e interagir que resultam em soluções inovadoras e sustentáveis» (Instituto de Liderança para a Sustentabilidade, 2011).

Este manual

Nos últimos cinco anos, tem sido publicado um número crescente de artigos, livros e ensaios sobre diferentes aspetos relativos a como as pequenas empresas podem incorporar a sustentabilidade nos seus modelos empresariais e nos seus processos e práticas empresariais específicas Estes provêm de instituições académicas, instituições de investigação, órgãos políticos e profissionais e revistas empresariais e de empreendedorismo. Embora estes artigos, livros e artigos forneçam uma visão valiosa sobre o caso da introdução e incorporação da sustentabilidade e dicas e técnicas genéricas, podem muitas vezes ser de difícil acesso e deixar de fora as implicações práticas para a introdução e incorporação da sustentabilidade, particularmente para os proprietários-gestores de pequenas empresas e as suas equipas. Há falta de recursos adaptados, ou orientados pela procura, que possam ajudar as pequenas empresas a compreender os atuais pontos fortes e áreas a desenvolver, fazendo sentido a importância de diferentes oportunidades no seu ambiente de trabalho para introduzir a sustentabilidade e gerir a passagem da ideia à ação.

Os manuais foram concebidos para colmatar esta lacuna. Existem seis manuais que se relacionam com os temas-chave subjacentes ao currículo do TITAN, e que fornecem:

• Uma visão geral acessível do estado do pensamento atual

• Perceções de outras pequenas empresas que refletem sobre o que funciona bem e menos bem na introdução e integração da sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Acesso a exercícios para apoiar a reflexão sobre a própria aprendizagem e desenvolvimento de competências

• Acesso a recursos úteis sobre diferentes aspetos da introdução e incorporação de uma liderança e inovação sustentáveis e responsáveis.

Os manuais são complementados por:

• Uma série de vídeos do tipo TEDx que refletem sobre diferentes aspetos da liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma gama de atividades de micro-aprendizagem que lhe proporcionam uma oportunidade de avaliar a sua própria compreensão, comportamentos e competências.

Este manual explora a Investigação e Inovação Responsável (IIR) nas empresas, a sua importância e estratégias para envolver os atores da Hélice Quádrupla em inovações inteligentes, assim como os obstáculos e os facilitadores da IIR nas PME.

O conceito e a influência da Investigação e Inovação

Responsável (IIR) nas empresas

A inovação é muito mais do que invenção. Segundo Joseph Schumpeter, a inovação combina «conhecimentos, recursos, equipamentos novos ou existentes, e outros fatores» mas também tem uma função social crucial retratada como um propósito comercial Peter Drucker defende que a inovação começa por criar riqueza através de novos produtos ou serviços e depois transforma as necessidades da sociedade em oportunidades de negócio que conduzem à rentabilidade Mathias Schüz (2016) desafia esta noção de riqueza, defendendo que «a riqueza também deve ser criada oferecendo soluções para problemas que ameaçam todos os seres vivos e as gerações futuras. Portanto, a responsabilidade sustentável é indispensável quando se cria riqueza» (p.636).

Mas porque deveriam as empresas estar interessadas em utilizar a IRR?

• A não adoção da IRR leva a que se percam oportunidades competitivas, bem como a impactos económicos, sociais e ambientais negativos.

• A IRR também é benéfica para as empresas porque as inovações sociais e ambientais podem criar benefícios económicos e oportunidades de negócio.

• Ao adotar a IRR, as empresas podem alcançar um melhor equilíbrio com a sociedade, o governo e o meio académico.

• Através da implementação da IRR, as empresas ficam mais rentáveis, permitindo-lhes investir em ferramentas, equipamentos e processos empresariais - afetando diretamente a produtividade - mas também investir no envolvimento e educação dos empregados, o que tem um efeito positivo na produtividade.

• A implementação de estratégias de IRR pode suscitar uma sensação de «trabalho com significado» entre os funcionários

• Ao fazer coincidir os seus valores éticos com os dos clientes, as empresas encontrarão clientes mais empenhados, que não necessitam de um marketing específico (o que reduz os custos) e recomendarão a empresa a outros.

• Os investidores «verdes» consideram que os critérios sociais e de governação empresarial geram retornos financeiros competitivos a longo prazo e têm um impacto social positivo

Neste sentido, as empresas têm três dimensões de responsabilidade: responsabilidade estética (dimensão ecológica), responsabilidade técnica (dimensão económica) e responsabilidade ética (dimensão social).

Preservação do todo Planeta

Agir de forma sensata para Ser / Natureza para Dimensão Ecológica: Responsabilidade estética

Copreservação

Pessoas

Dimensão Social: Responsabilidade Ética

Para se relacionarem bem

Para os Stakeholders

Dimensão Económica: Responsabilidade Técnica

Para os Stakeholders

Para otimizar o lucro Autopreservação Prosperidade

Três dimensões da responsabilidade

Fonte:

https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible _Leadership_and_Innovation

Para que as empresas prosperem verdadeiramente nas três dimensões, os stakeholders externos devem estar envolvidos nas inovações das empresas. É habitual que as empresas organizem projetos participativos para antecipar o valor de mercado dos seus produtos. Sob a égide do utilizador principal, inovação aberta, e inovação do utilizador, os clientes (ou potenciais clientes) são convidados a participar na avaliação de produtos específicos, praticamente finais, com o foco comercial em mente.

A Hélice Quádrupla

De seguida, propomos muito além disso - envolver a Hélice Quádrupla. O Modelo de inovação Hélice Quádrupla reconhece quatro atores principais no sistema de inovação: ciência (investigação académica), política (governo), indústria (empresas), e sociedade civil (Schutz et al., 2019).

O Modelo de Hélice Quádrupla destaca a importância da participação da sociedade na investigação e inovação. Para as empresas, os modelos de colaboração Hélice Quádrupla têm prometido aumentar a eficiência e a responsabilidade.

Os principais aspetos chave para a implementação de uma abordagem IRR são:

• Ser inclusivo, envolvendo um leque diversificado de stakeholders no processo. Os stakeholders devem ser identificados de forma estruturada e exaustiva O guia de cocriação ACCOMPLISSH fornece diretrizes básicas para a criação e condução de parcerias de cocriação num cenário de hélice quádrupla.

• Os princípios da IRR devem ser partilhados por todos os trabalhadores No entanto, é da responsabilidade dos CEO, quadros superiores e gestores de projeto organizar internamente a IRR ao desenvolver a investigação de produtos ou serviços Explore a ferramenta Código de Ética e Conduta Profissional da ACM sobre este tópico.

• Aconselha-se a integração da IRR ao longo de toda a cadeia de valor, complementada com uma estratégia de avaliação do impacto dos riscos éticos e sociais. A empresa assume a responsabilidade pelo seu compromisso e pela criação de uma cultura ética entre os funcionários.

No que respeita à eficiência, os modelos de colaboração Hélice Quádrupla prometem proporcionar uma capacidade extra de resolução de problemas, particularmente quando se trata de enfrentar problemas sociais complexos (Head & Alford, 2015) Quando é necessária uma mudança sistemática para enfrentar estes problemas complexos e as organizações individuais não conseguem cumprir por si só, são estas colaborações quádruplas que podem resolver a situação. Ao integrar a perícia e o comportamento orientado para o valor das quatro hélices, espera-se que as colaborações quádruplas de hélices não só tenham mais sucesso onde os sectores individuais por si só falhariam, mas também que criem um ambiente de inovação mais responsável (Riconfigure, 2021).

Como envolver a Hélice Quádrupla – visão geral

Há muitas maneiras de a sua empresa envolver os agentes da Hélice Quádrupla. O primeiro passo é a empresa analisar a sua rede de parceiros, clientes, eventuais ligações ao setor público, etc. Ao já conhecer alguns destes intervenientes, sabe como interagir com eles. Talvez um cliente importante prefira ser contactado via correio eletrónico, mas a câmara municipal só responde através de pedidos presenciais para reuniões. Trabalhe com o que tem de fazer para conseguir estas primeiras ligações. Depois, há várias abordagens que pode utilizar, como por exemplo:

Laboratórios Vivos

Os Laboratórios Vivos são ambientes de teste e experimentação da vida real que promovem a cocriação e a inovação aberta entre os principais agentes do Modelo de Hélice Quádrupla. Pode saber mais sobre eles na Rede Europeia de Laboratórios Vivos, onde encontrará uma série de ferramentas como webinars e cursos, poderá aprender com outras experiências ou mesmo partilhar a sua na rede online. Segundo o relatório «A Quadruple Helix Guide for Innovations» («Um Guia para as Inovações da Hélice Quádrupla») , «a ideia é que as ideias, experiências e conhecimentos das pessoas, bem como a sua necessidade diária de apoio de produtos, serviços ou aplicações, é o ponto de partida, e que estes fatores estimulam e desafiam o processo de desenvolvimento. O feedback dos utilizadores permite a adaptação da tecnologia à utilização na vida real, o que acelera o ciclo de vida da realização de inovações». (p.6)

Conceção de serviços

A conceção de serviços consiste em conceber a experiência global, processo e estratégia de um serviço (seja para um novo serviço ou para melhorar um já existente) com o objetivo de o tornar mais útil, utilizável, desejável para os clientes, mais eficiente e eficaz para as organizações. A conceção de serviços é um método interativo que tenta resolver os desafios da perspetiva do utilizador. Como processo interativo, é possível avançar e recuar com base nas lições aprendidas ao longo do percurso. Há cinco passos principais na implementação desta estratégia:

1. Preparar - Definição dos desafios

a. Nesta fase é necessário definir o enquadramento e o âmbito do projeto/problema em conjunto com uma equipa. É importante envolver pessoas-chave o mais cedo possível e estabelecer a base para envolver também os utilizadores finais. O principal objetivo é identificar o problema certo e evitar pressupostos. Os métodos utilizados podem ser brainstorming, diálogos e mapeamento dos stakeholders.

2. Explorar – Identificação das necessidades

a. Utilizam-se frequentemente ferramentas e métodos de inspiração etnográfica nesta fase, a fim de compreender plenamente as experiências e vidas das pessoas Os métodos utilizados podem ser brainstorming, focus groups, open space (espaço aberto), cocriação, workshop e viagens de clientes. Também se podem combinar estas ferramentas.

3. Compreender – Compreensão das necessidades

a. Com uma grande quantidade de dados, é altura de os analisar a fim de extrair padrões e ligações compreensíveis e úteis. Os métodos podem ser reuniões, diálogos, grupos de discussão, viagens de clientes, personas e workshops.

4. Melhorar – Melhoria das soluções

a. Esta é a fase para criar o maior número de ideias possível e sugerir diferentes soluções para o problema, o que se pode fazer através de Oficinas de Geração de Ideias, onde pessoas com diferentes competências contribuem com as suas ideias. As melhores ideias avançam para conceitos, protótipos de serviços Os métodos utilizados podem ser Hackathon, Espaço Aberto, Cocriação, Brainstorming, focus group e entrevistas.

5. Implementar – Implementação de soluções

a. Implementam-se e testam-se novas soluções: os utilizadores podem experimentá-las diretamente e as empresas podem relacionar-se com critérios previamente estabelecidos, tais como finanças e qualidade. Os métodos podem ser inquéritos, entrevistas e focus groups

Como envolver a Hélice Quádrupla – Métodos

Os métodos são atividades que podem ser implementadas com a hélice quádrupla em qualquer fase da investigação. Segue-se uma rápida visão geral de alguns dos métodos disponíveis

Brainstorming

É uma técnica de resolução de problemas de grupo que envolve a contribuição espontânea de ideias de todos os membros do grupo. Pode ser implementada numa reunião/debate em grupo e/ou online através de ferramentas online

Cocriação

Envolve diferentes stakeholders, incluindo os utilizadores finais/cidadãos, no desenvolvimento ou melhoramento de novos produtos e serviços. O principal objetivo de um processo de cocriação é levar os utilizadores finais a cocriar consigo desde o início do processo de conceção, capacitando-os para trabalharem consigo. «Não só é muito mais provável que uma comunidade adote uma prática ou serviço que ela própria ajudou a criar, como também ganharemos uma visão valiosa sobre todas as facetas da nossa solução. A cocriação consiste geralmente em duas etapas: contribuições de experiências e depois seleção das contribuições mais promissoras» QHGI, p.9

Viagens de clientes

É um método que descreve a viagem de um utilizador e a sua interação com os serviços. É o conjunto de interações que um cliente tem com uma marca no processo de compra de um serviço ou produto. Basicamente, considera o roteiro completo de interação - desde a descoberta da marca até à compra e para além desta Este método permite descobrir que partes do serviço funcionam para o utilizador final e que partes precisam de ser melhoradas.

Focus Group

Um focus group é um pequeno conjunto de seis a dez pessoas que normalmente partilham características comuns tais como idade, antecedentes, geografia, etc., que se reúne para discutir um tema pré-determinado. O investigador faz perguntas ao grupo e permite que os participantes falem livremente enquanto toma notas ou faz registos para análise posterior.

Hackaton

Os hackatons são utilizados quando a ideia é desenvolver um serviço ou produto completamente novo num prazo muito curto (geralmente 12 a 24 horas). Os participantes são organizados em equipas e apresentam os seus resultados a um júri no final do tempo.

Espaço Aberto (Open space)

O «Espaço Aberto» é uma técnica de realização de reuniões onde os participantes criam e gerem eles próprios a agenda. As sessões podem ser para de cinco a mais de 1000 pessoas (desde que se tenha um local suficientemente grande). Este método é ideal se quiser que os participantes se apropriem de um assunto e apresentem soluções. Nas reuniões do Espaço Aberto, o tema central é definido com antecedência, mas os participantes criam e gerem a sua própria agenda de sessões de trabalho paralelas em torno de um tema central de importância estratégica Os eventos podem demorar um dia ou mais.

Personas

As Personas são personagens fictícias, que se criam com base na sua pesquisa para representar os diferentes tipos de utilizadores que possam utilizar de forma semelhante o seu serviço, produto, site, ou marca . A criação de personas irá ajudá-lo a compreender as necessidades, experiências, comportamentos e objetivos dos seus utilizadores As personas fornecem arquétipos significativos que pode utilizar para avaliar o desenvolvimento do seu design. A construção de personas permite-lhe fazer as perguntas certas.

Workshop

É um método em que um grupo de pessoas está ativamente envolvido e participativo. A organização de um workshop implica planear como motivar os participantes a criar o maior valor possível. Os workshops podem ter vários formatos, informe os participantes de como está a organizar o seu e quais serão os próximos passos.

Mesas redondas (Round tables)

É uma conversa organizada com um moderador, vários oradores escolhidos que trazem uma variedade de perspetivas a um assunto, e uma audiência que pode simplesmente observar ou participar fazendo perguntas. Este método permite que os participantes contribuam plenamente para os debates sobre questões de interesse comum e gerem ideias para a ação. Este método funciona bem quando o tema a discutir é relativamente simples.

Exercício para Reflexão

Passo 1

Faça o download do Quadro VRIO TITAN e comece por identificar os recursos da sua empresa.

Dica de profissional: Pode analisar a cadeia de valor para identificar as atividades mais valiosas (que são a fonte de custo ou vantagem de diferenciação) e analisar a análise SWOT da sua empresa para extrair os seus pontos fortes que são utilizados para explorar oportunidades ou defender-se contra ameaças (que é exatamente a mesma coisa que um recurso valioso faz).Se ainda sentir dificuldades a identificar recursos, utilize estas questões (desenvolvidas pela Strategic Management Insight - Perspetiva Estratégica de Gestão):

Recursos valiosos

• Que atividades baixam o custo de produção sem diminuir o valor percebido pelo cliente?

• Que atividades aumentam a diferenciação do produto ou serviço e o valor percebido pelo cliente?

• A sua empresa ganhou algum prémio ou foi reconhecida como a melhor em alguma coisa? (mais inovadora, melhor empregador, maior retenção de clientes ou melhor exportador)

• Tem acesso a matérias-primas raras ou difíceis de obter nos canais de distribuição?

• Tem uma relação especial com os seus fornecedores? Tal como um sistema de encomenda e distribuição fortemente integrado, alimentado por um software único?

• Tem empregados com competências e aptidões únicas?

• Tem reputação de marca pela qualidade, inovação, serviço ao cliente?

• Realiza alguma tarefa melhor do que os seus concorrentes? (O Benchmarking – Avaliação de Referência é útil aqui)

• A sua empresa tem algum outro ponto forte em comparação com as suas rivais?

Encontrar recursos raros:

• Quantas outras empresas possuem um recurso ou podem desempenhar a mesma função na sua indústria?

• Um recurso pode ser facilmente comprado no mercado pelos seus rivais?

• Os concorrentes podem obter o recurso ou a capacidade num futuro próximo?

Encontrar recursos dispendiosos para imitar os recursos:

• Será que outras empresas podem facilmente duplicar um recurso?

• Os concorrentes podem facilmente desenvolver um recurso substituto?

• Será que as patentes o protegem?

• Um recurso ou capacidade é socialmente complexo?

• É difícil identificar os processos, tarefas, ou outros fatores particulares que formam o recurso?

Passo 2

Descubra se a sua empresa está organizada para explorar os recursos que identificou. Comece por avaliar o processo de gestão da estratégia e a sua eficácia, verificar a motivação global e os sistemas de recompensa em vigor, avaliar a cultura da empresa para premiar ideias inovadoras, assim como os sistemas de gestão e controlo, e se a estrutura está concebida de modo a permitir a melhor utilização de um recurso.

Passo 3

Agora que identificou os recursos que trazem à sua empresa a vantagem competitiva adequada, tem de pôr em prática os processos para proteger esses recursos a todo o custo. A primeira coisa é sensibilizar a gestão de topo para estes recursos e sugerir formas de os utilizar e baixar os custos ou de diferenciar os produtos ou serviços da empresa. Depois pensar (em conjunto) sobre como tornar mais onerosa a imitação. Desta forma, estes recursos permanecerão raros por muito mais tempo

Passo 4

Elabore um plano de revisão regular dos recursos VRIO. O valor dos recursos muda ao longo do tempo e é imperativa uma revisão constante. Os concorrentes trabalharão para alcançar a mesma vantagem competitiva, tentando replicar os seus recursos, que deixarão então de ser raros. É habitual que novos recursos VRIO sejam desenvolvidos dentro de uma organização, por isso continue a utilizar o Quadro VRIO

Os obstáculos e os motores da Investigação e Inovação

Responsável (IIR) nas empresas 2

Os obstáculos e os motores da Investigação e Inovação

Responsável (IIR) nas empresas

Os obstáculos e os motores da Investigação e Inovação Responsável (IIR) nas empresas, de acordo com Alexander Auer e Katharina Jarmai (2017), no artigo

«Implementing Responsible Research and Innovation Practices in SMEs: Insights into Drivers and Barriers from the Austrian Medical Device Sector»

(«Implementar Práticas Responsáveis de Investigação e Inovação nas PME: Perceções sobre Motores e Obstáculos do Sector Austríaco de Dispositivos Médicos») são:

Enquadramento Regulamentar

Motores:

• Implementação eventual de IIR exigida por lei

• Ameaça de multas por não cumprimento das normas IIR

• Governos que promovem a IIR e uma estratégia de desenvolvimento para as PME

• Informação sobre IIR e apoio ético dos organismos reguladores

Obstáculos:

• Focalização regulamentar pouco clara e alteração do quadro regulamentar a diferentes escalas geográficas

• Regulamentações teóricas divorciadas da realidade

• Falta de informação e medidas de apoio sobre a IIR

Financiamento e Finanças

Motores:

• As agências de financiamento europeias e nacionais requerem atenção aos aspetos sociais e de género

• Aumento do acesso ao financiamento europeu e nacional quando se consideram aspetos da IIR

Obstáculos:

• Custos de inovação mais elevados esperados pela implementação de IIR

• Recursos financeiros adicionais necessários para a implementação de IIR

Orientação para o mercado

Motores:

• Valor económico futuro esperado pela adesão à IIR

• Potencial de crescimento e benefícios esperados com a utilização da IIR

• Reduções de custos esperadas pela implementação da IIR

Obstáculos:

• Falta de mão-de-obra feminina qualificada no mercado de trabalho

• Pressões de custo e de sucesso aliadas a resultados incertos da IIR

• Pensamento direcionado para o valor acionista e a maximização do lucro aliados a um potencial inovador e lucrativo pouco claro

Conhecer o Cliente

Motores:

• Aumento da reputação e visibilidade da empresa entre os eventuais clientes esperado a partir do cumprimento da IIR

• Cumprimento das regras internas dos seus clientes (certos aspetos da IIR)

Obstáculos:

• Um maior envolvimento do cliente pode dificultar a obtenção de consenso entre os stakeholders

Estruturas Organizacionais e de Gestão

Motores:

• Pensamento ético e responsável e considerações sociais do fundador, gestores ou empregados para cumprir os aspetos da IIR

• Os empregados transferem o conhecimento de responsabilidade de empresas anteriores

• Os códigos de conduta internos defendidos pela direção exigem que os funcionários cumpram a IIR

Obstáculos:

• A falta de conhecimento sobre a IIR e como implementar aspetos da IIR exige um forte esforço da parte dos funcionários

• As atitudes e experiências pessoais dos fundadores entram em conflito com certos aspetos da IIR

• A falta de estruturas de governação nas PME afeta a aceitação da IIR

• As estruturas de governação há muito estabelecidas impedem a introdução de mudanças estruturais nas empresas

• A implementação da IIR exige esforços adicionais e recursos relativos aos funcionários

Conhecimento externo dos colaboradores e redes

Motores:

• O cumprimento das regras de responsabilidade ou códigos de conduta dos seus parceiros de inovação (grandes defensores das IIR)

• Uma maior reputação e a visibilidade da empresa entre os potenciais parceiros de colaboração que se espera com o cumprimento da IIR

Obstáculos:

• Os parceiros de inovação defendem os seus próprios interesses e afetam a tomada de decisões e a probabilidade de resistência à IIR

No âmbito do projeto TITAN, o exercício Motores & Obstáculos de IIR foi desenvolvido para o apoiar na identificação dos motores e obstáculos na sua empresa.

Pode utilizar uma abordagem de departamentos para integrar as práticas de IIR na sua empresa seguindo os passos abaixo indicados.

No âmbito executivo e de gestão:

• Estabelecer uma visão

• Comprometer-se com a visão e o processo. Assumir a responsabilidade pelos resultados.

• Promover uma cultura ética

• Ver a IIR como um investimento

• Alinhar estratégias internas com a IIR

• Avaliar os benefícios de implementar a IIR

• Estabelecer um comité ético

• Criar um gestor de IIR

• Recolher feedback

Equipas de pesquisa:

• Avaliar os riscos éticos

• Selecionar soluções para evitar os riscos

• Aplicar medidas de segurança para proteger os dados

• Envolver os stakeholders

• Testar os protótipos com utilizadores finais

• Apoiar a Inovação Aberta

• Coordenar a IIR com a Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

Recursos Humanos:

• Recrutar trabalhadores dispostos a participar na IIR

• Estabelecer uma formação ética

• Promover a multidisciplinaridade

Legal:

• Assegurar o cumprimento das normas éticas

• Fornecer quadros legais

• Assegurar mecanismos de conformidade

• Assegurar acordos de licença alinhados com a IIR

• Manter a empresa atualizada

• Antecipar mudanças

Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

• Cooperar na implementação do quadro jurídico da IIR

• Colaborar com as equipas de RH e I&D

Marketing

• Registar feedback

• Monitorizar o impacto das IIR nos produtos e serviços

• Monitorizar a satisfação do utilizador

• Relatar fenómenos e tendências sociais relevantes

Exercício para Reflexão

Descarregue o recurso Motores & Obstáculos de IIR e tente identificar os motores e os obstáculos para a implementação da IIR que a sua empresa enfrenta. Se tiver dificuldades em fazer este exercício por si próprio, utilize alguns dos métodos descritos acima para captar também outros pontos de vista dos seus colegas de trabalho

Factors Drivers Barriers

Regulatory

Funding and Financing

Market orientation

Costumer Knowledge

Management and Organisational Structures

External Knowledge from Collaborators and Networks

Quadro de Motores & Obstáculos de IIR - Exemplo

Fonte:

https://jamboard.google.com/d/1pWiPeLzJco9zvzZWqARnwo8dVgqDkGZXpLOB

S-vnnLY/edit?usp=sharing

Ferramentas úteis

Se estiver a pensar em implementar a IIR na sua empresa, pode utilizar as seguintes ferramentas úteis para o apoiar no processo:

KARIM Responsible Innovation Criteria - um manual para empresários e organizações de apoio à inovação. O seu objetivo é fornecer tanto uma introdução aos fundamentos do conceito emergente de inovação responsável como um guia prático para a implementação dessa abordagem no âmbito de um projeto.

Estratégia para a investigação participativa nas comunidades e capacitação das lojas de ciência existentes - fornece uma visão e orientação para apoiar o futuro desenvolvimento e capacitação das Lojas de Ciência

RECIPES | REconciliar Ciência, Inovação e Precaução através do Envolvimento dos Stakeholders - visa conciliar inovação e precaução através do desenvolvimento de ferramentas e diretrizes para assegurar a aplicação do princípio da precaução, ao mesmo tempo que se encoraja a inovação.

Pode também procurar ferramentas para o seu sector específico nas Ferramentas de IIR.

Artigos Relevantes:

Forbes: 2022: The Year Of Responsible Business

Lessons for Responsible Innovation in the Business Context: A Systematic Literature Review of Responsible, Social and Sustainable Innovation Practices

O modelo Visão Baseada em Recursos (VBR) 3

O modelo Visão Baseada em Recursos (VBR)

O modelo Visão Baseada em Recursos (VBR) é um modelo de estratégia que considera os recursos de uma organização como a chave para uma vantagem competitiva sustentável.

A visão baseada em recursos argumenta que os recursos, tanto tangíveis como intangíveis, devem ser heterogéneos, imóveis e ter propriedades VRIO para se tornarem recursos VRIO. Os recursos VRIO resultam numa vantagem competitiva sustentada.

Visão Baseada em Recursos

Depende de recursos

Tangíveis Intangíveis

Que devem ser

Heterogéneos imóveis

E têm atributos VRIO para se transformarem em

Recursos VRIO

Que possibilitam

Vantagem competitiva

Visão Baseada em Recursos

Fonte: https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource-based-view/

A Visão Baseada em Recursos (VBR) examina e avalia os recursos de uma organização para determinar a forma como esta alcança uma vantagem competitiva sustentável. De acordo com a VBR, as empresas seriam melhores se explorassem oportunidades externas utilizando recursos existentes (de uma nova forma) do que se tentassem adquirir novos recursos sempre que surgisse uma oportunidade diferente. Neste modelo, é atribuído aos recursos um papel importante no apoio às empresas para alcançarem o melhor desempenho organizacional possível.

Existem dois tipos principais de recursos:

Recursos tangíveis - são objetos físicos/coisas tais como terrenos, edifícios, maquinaria, equipamento e capital. Estes tipos de recursos podem ser facilmente adquiridos no mercado, pelo que não proporcionam grandes vantagens às empresas a longo prazo (porque as empresas rivais também podem adquirir os mesmos recursos).

Recursos intangíveis - estes são todos os outros recursos que não têm presença física mas que ainda são propriedade da empresa, tais como a reputação da marca, marcas registadas ou propriedades intelectuais. Estes tipos de recursos são frequentemente construídos ao longo de muito tempo e não podem ser adquiridos por outras empresas do mercado, o que os torna a principal fonte de vantagem competitiva.

Estes dois tipos de recursos devem ter duas qualidades indispensáveis:

Heterogeneidade - empresas diferentes têm um conjunto diferente de recursos Se não fosse este o caso, não poderiam competir entre si. As empresas estão expostas às mesmas forças externas e competitivas (e fatores externos) e algumas delas implementam estratégias que superam os seus concorrentes. No modelo de VBR, assume-se que as empresas alcançam esta vantagem competitiva através da utilização de pacotes complementares de recursos.

Imobilidade - os recursos não são móveis e não se deslocam de empresa para empresa. Devido a esta qualidade, as empresas não podem imitar os recursos rivais e implementar estratégias semelhantes. Os recursos intangíveis como a equidade da marca, processos ou Propriedade Intelectual são normalmente imóveis.

Estudo de Caso 1:

A Apple e a Samsung Electronics operam na mesma indústria, estão expostas às mesmas forças externas e têm um desempenho organizacional muito diferente devido às diferenças nos seus recursos. A Apple vende os mesmos tipos de produtos que a Samsung, mas a um preço muito mais elevado. Porquê? Porque a Apple tem uma reputação de marca que lhe permite vender os seus produtos a um preço elevado e ter maiores margens de lucro. A Samsung não pode copiar esta estratégia porque não tem a mesma reputação de marca.

A VBR concentra-se na noção de atributos difíceis de imitar como fontes de desempenho superior e vantagem competitiva (Barney, 1986; Hamel e Prahalad, 1996).

Os recursos que são difíceis de transferir ou adquirir, que requerem uma longa curva de aprendizagem ou uma mudança significativa na atmosfera e cultura da organização, são mais suscetíveis de serem únicos para a empresa e, portanto, mais difíceis de copiar.

De acordo com Conner, a diferença de desempenho entre organizações deve-se à presença de inputs e competências distintas (1991).

Estudo de Caso 2:

Inicialmente, a Honda começou com pequenos motores de encaixe para bicicletas e depois passou para veículos motorizados com duas rodas, tais como scooters e motociclos, motores marítimos, geradores, equipamento de relvado e jardim, e carros e até aviões a jato.

Cada um destes produtos compete em categorias bastante diferentes, mas potencia um recurso único e a capacidade da Honda para construir motores à base de gasolina de classe mundial satisfazendo-os de uma forma positiva: identificando e respondendo a todas as expectativas possíveis dos stakeholders A capacidade de responder a uma grande variedade de expectativas dos stakeholders através de um diálogo igualitário dá a ambas as partes a oportunidade de aprender mais uma sobre a outra e mesmo de alcançar um entendimento mútuo.

O Quadro VRIO

O Quadro VRIO

O Quadro VRIO é uma ferramenta do quadro de gestão da Visão Baseada em Recursos que examina as ligações entre as características internas de uma empresa e o seu desempenho global, defendendo que os principais determinantes de uma empresa são os seus recursos e uma Vantagem Competitiva Sustentável VRIO significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.

O Quadro VRIO foi originalmente desenvolvida por Barney, J. B. em 1991 no seu artigo «Recursos da Empresa e Vantagem Competitiva Sustentada» onde se identificavam os atributos que os recursos das empresas deviam entender como uma vantagem competitiva. Nessa altura, Barney defendeu que os recursos deveriam ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e nãosubstituíveis (VRIN) Mas em 1995, no artigo «Looking Inside for Competitive Advantage», Barney introduziu o quadro VRIO final.

Para utilizar o quadro VRIO, comece por fazer quatro perguntas:

1. O recurso é valioso?

2 O recurso é raro?

3. O recurso é imitável, ou é dispendioso imitá-lo?

4. A empresa está organizada para captar o valor deste recurso?

Se um recurso satisfaz todos estes quatro requisitos, então é um recurso que pode trazer uma vantagem competitiva sustentada para a empresa

O Recurso ou a Capacidade é….

Sim Não

Valioso? Desvantagem competitiva

Raro? Paridade competitiva

Dispendioso de imitar?

Vantagem competitiva temporária

E a empresa está… Organizada para capturar valor?

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentada

O Quadro VRIO

Fonte: https://strategicmanagementinsight.com/tools/vrio/

O recurso é valioso?

Este recurso acrescenta valor na forma como a empresa é capaz de explorar oportunidades ou de se defender contra ameaças? Em caso afirmativo, é um recurso valioso Um recurso valioso pode também ajudar as organizações a aumentar o valor percecionado pelo cliente. Como? Aumentando a diferenciação ou/e diminuindo o preço do produto. Se esse recurso não puder satisfazer esta condição, conduz, de facto, a uma desvantagem competitiva. Assim, é importante rever continuamente o valor dos recursos porque as constantes mudanças das condições internas ou externas podem torná-los menos valiosos ou inúteis de todo.

O recurso é raro?

Este recurso é muito difícil de ser adquirido por outras empresas? Se for, então é um recurso raro. Este tipo de recursos concede uma vantagem competitiva temporária. Quando outras empresas podem adquirir o mesmo recurso ou utilizar o mesmo tipo de capacidade, então a paridade competitiva é alcançada. Apesar de o que uma empresa deseja ser a vantagem competitiva (e não a paridade), não deve negligenciar os recursos que são valiosos e comuns porque perdê-los prejudicaria a organização na sua capacidade de permanecer no mercado.

O recurso é imitável, ou é dispendioso de imitar?

Este recurso é dispendioso de imitar se outras empresas não o tiverem e não o puderem imitar, nem o podem comprar ou substituir a um preço razoável Há duas maneiras de imitar um recurso: a) imitando diretamente o recurso (duplicado) ou b) fornecendo um produto/serviço comparável (substituindo). Os recursos podem ser difíceis de imitar devido a:

Condições históricas - se estes recursos foram desenvolvidos devido a acontecimentos históricos ou durante um longo período de tempo;

Ambiguidade causal - se as empresas não conseguirem identificar quais os recursos que são a causa da vantagem competitiva das outras empresas;

Complexidade social - se estes recursos se basearem na cultura da empresa e/ou nas relações interpessoais.

A empresa está organizada para captar o valor deste recurso?

O seu recurso só é verdadeiramente útil se a empresa souber como tirar partido dele. Para isso, a empresa deve estar organizada de modo a capturar eficazmente o valor do recurso, através da organização dos sistemas de gestão, dos processos internos, das políticas internas, da estrutura organizacional, ou mesmo da cultura da empresa, para concretizar plenamente o potencial do seu recurso valioso, raro e dispendioso de imitar. Quando o conseguir, terá um recurso que oferece uma verdadeira vantagem competitiva sustentável.

No âmbito do Projeto TITAN, o exercício do Quadro VRIO TITAN foi desenvolvido para o apoiar na adoção desta abordagem.

Fonte: https://jamboard.google.com/d/1i4MduvahQNoomxlf4V7PafQ2URzWz60bBgPr8rQ_MU/edit?usp=sharing

Estudo de Caso 3:

Uma boa utilização do Quadro VRIO é feita pela Google. Ao utilizar a estrutura VRIO, o Google adotou uma abordagem completamente diferente à Gestão de Recursos Humanos e agora toma decisões utilizando uma grande quantidade de dados objetivos. Normalmente, as empresas confiam na confiança e relacionamento na gestão de Recursos Humanos. Em vez disso, a Google utiliza dados sobre os seus funcionários para os gerir, o que lhe permite tomar decisões corretas (baseadas em dados) sobre que pessoas contratar e qual a melhor forma de utilizar as suas competências. A Google é capaz de contratar funcionários inovadores que são muito produtivos Esta capacidade não só é valiosa como também é rara, uma vez que nenhuma outra empresa a utiliza, porque é muito dispendiosa de imitar por agora (implica construir software altamente sofisticado e formar gestores de RH para tomar decisões baseadas em dados e descartar os seus antigos métodos de gestão). A Google organizou-se para explorar esta vantagem através da formação de gestores de recursos humanos e de uma equipa de TI dedicada a este fim.

Relação com a Estratégia de Inovação

O modelo VBR (e o quadro VRIO) deve ser utilizado como uma lente para a estratégia de inovação da sua empresa. Uma estratégia de inovação é fundamental para alcançar a inovação sustentável e pode ser definida como «um plano claramente definido de passos estruturados que uma pessoa ou equipa deve executar para alcançar os objetivos de crescimento e sustentabilidade futura de uma organização» A estratégia de inovação deve declarar os seus objetivos e abordagem estratégica à inovação; definir o mercado (clientes e concorrentes); definir a proposta de valor da sua empresa; avaliar e desenvolver as suas capacidades e recursos essenciais; e estabelecer as suas Técnicas e Sistemas de Inovação. O modelo VBR (e a estrutura VRIO) ajudá-lo-á na avaliação e desenvolvimento das suas capacidades e recursos essenciais, apoiando-o na definição dos recursos mais valiosos a serem tomados em consideração para criar uma vantagem competitiva sustentável.

Exercício para Reflexão

A sua empresa já tem uma Estratégia de Inovação? Em caso afirmativo, informe-se sobre como incorporar Estratégias de Inovação Responsável Empresarial (através da adoção dos princípios IIR, envolvimento dos stakeholders, adoção de um modelo VBR e do quadro VRIO) Faça uma apresentação em PowerPoint para partilhar com a sua equipa e gestor e seja um agente de mudança na empresa. adopting an RVB model lens and Se a empresa não tiver um plano de Inovação, tente apresentar um plano muito simples que já incorpore as Estratégias de Inovação Responsável

Resumo

Como vimos, a Inovação Empresarial Responsável não é apenas para grandes empresas. Uma pequena empresa pode também utilizar estratégias IIR para envolver múltiplos stakeholders no processo de inovação, alinhados com a sua estratégia de inovação e tirando o máximo partido do modelo VBR e do quadro VRIO. O passo mais importante é começar, mesmo que seja a uma escala menor no início.

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Caso pretenda ler mais sobre liderança sustentável e inovação, encontrará materiais de aprendizagem adicionais no website do projeto TITAN.

Website: TITAN | Project - Transformation Training to Empower https://titanleadership.eu/

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Número do Projeto: 2020-01-UK01-KA204-079163