Camino Critico by shianling.ben

camino crĂtico

Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción Arq. Derby González Profesor de la Materia “Planeación, Programación y Control de Proyectos” Autores Ing. Shianling Ben Torres 1070009 Ing. Luis Perez Caceres 1072832 Ing. Omar Javier Calcagno 1032289 Arq. Fidel Medina Reyes 1072429 ©2018, Editorial INTEC Av. De Los Próceres, Sector Los Jardines del Norte, Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana www.intec.edu.do 1era. Edición, Santo Domingo, República Dominicana, Año 2018 Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana ©Grupo #3, 2018

Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC Área de Ingeniería Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción (MAC)

Planeación, Programación y Control de Proyectos INO-506 Sección: 01 Profesor: Arq. Derby González Camino Crítico Ing. Shianling Ben Torres Ing. Luis Perez Caceres Ing. Omar Javier Calcagno Arq. Fidel Medina Reyes

ID: 1070009 ID: 1072832 ID: 1032289 ID: 1072429

Grupo 3

Santo Domingo, República Dominicana Abril del 2018

Facilitador

Arq. Derby González Arquitecto graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD). Máster en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor Universitario en la Carrera de Ingeniería Civil, y en la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Asesor metodológico de las tesis en el Programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC) del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

autores

Ing. Shianling Ben Torres

Ingeniero egresado de la universidad iberoamericana (UNIBE), en el año 2011. Actualmente estudiante de la Maestría en ciencias de la Administración de la construcción. Actualmente laborando como Ing. Residente y supervisor de obras para Ben Gil & Asociados.

Ing. Luis Eduardo Pérez Cáceres

Ingeniero egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción. Actualmente Gerente General de la compañía constructora “INVERSIONES DGP”.

Arq. Omar Javier Calcagno

Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2010. Actualmente estudiante de la maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción. Trabaja como Supervisor de Obras de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).

Arq. Fidel Medina

Arquitecto egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el año 2014. Actualmente estudiante de la maestría administración de la construcción. Trabaja como Analista de costos en el ministerio de obras públicas y comunicaciones, MOPC.

prólogo Este libro presenta un interesante tema: el Método de Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM), un método que viene a revolucionar el mundo de la gestión de proyectos ya que permite administrar los proyectos con mayor rapidez y menos recursos. En tanto, da solución a dos problemas importantes de los proyectos: cumplir con el presupuesto establecido, y el tiempo planificado. Se puede considerar que este método es joven ya que aparece a finales de los años 1990, en contraste con los demás métodos tradicionales de gestión de proyectos, como Gantt, Método del Camino Crítico (CPM), y Método PERT, que se utilizaban desde antes de la década de los sesenta. En este documento se le aplicara el Método de Cadena Crítica (CCPM) a un Proyecto de Ingeniería Civil, en específico, a la Construcción de un Aula Inicial. Un proyecto llamativo, debido a las actividades de carácter especial que conlleva. Se implementarán los pasos propuestos por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador del Método de Cadena Crítica (CCPM), para la planificación del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial. A la vez, explicando los conceptos básicos de este Método, así como las ventajas de su utilización. La importancia de la utilización del Método de Cadena Crítica (CCPM) radica en que ofrece mayores garantías de éxito debido a que permite entregar los proyectos dentro del plazo acordado, ahorrar recursos, y proporcionando minimización del riesgo.

prefacio Los gerentes de proyecto tienen como propósito alcanzar un triple objetivo: conseguir el alcance requerido, dentro del plazo establecido y ajustándose al presupuesto designado para el proyecto. Esto provoca que exista una gran presión por ofrecer plazos de entrega cada vez más cortos, y que son muy difíciles de cumplir. La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (Critical Chain Project Management “CCPM”) surge como solución de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints “TOC”) para el problema de asignación de recursos y gestión de los tiempos de ejecución en el entorno de proyectos. Este novedoso método revolucionó el modo de gestión y programación de proyectos, debido a que supera las limitaciones de los métodos tradicionales, como el Método del Camino Crítico (CPM). La importancia de este método radica en que toma en cuenta el manejo de la incertidumbre que provoca que los proyectos, en su mayoría, no se terminen en el tiempo planificado, con el costo esperado y la calidad establecida. El Método de la Cadena Crítica (CCPM), además de estimar la red de tareas de mayor duración de un proyecto dado, con sus correspondientes recursos, proporciona habilidades de gestión que permiten reducir algunas tendencias comunes de trabajo que perjudican la gestión de proyectos y cuyo orígenes están fuera del control del gerente de proyectos como son: el Síndrome del Estudiante, este provoca que el inicio de cada actividad sea postergado hasta el último momento posible, y la Ley de Parkinson, la cual prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su ejecución. Por todas estas razones, el estudio de este tema resulta de gran interés, ya que abarca la gestión de proyectos desde una perspectiva novedosa.

índice introducción 11 Camino Crítico

1.1 ANTECEDENTES

1.2 Usos del camino crítico

1.3 Método del Camino crítico

1.4 Metodología Utilizada

1.5 TÉRMINOS UTILIZADOS EN EL MÉTODO

1.6 Ventajas

1.7 desVentajas

Proyecto 25 2.1 Descripción del Proyecto

2.2 Planimetría

2.3 Especificaciones técnicas

2.4 Programación de Recursos

2.5 Lista de Actividades

2.6 pRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

2.7 política de pago y flujo de caja

2.8 Programación Calendarizada

2.9 Distribución de Recursos

matrices 81 3.1 Matrices de Secuencia y Antecedentes

3.1.1 Matriz de secuencias

3.1.2 Matriz de antecedentes

3.1.3 Matriz híbrida

3.1.4 Matriz de antecedentes y secuencias

3.1.5 Matriz de secuencia con Limitación

3.1.6 Matriz de secuencia ajustada

3.2 Matriz de Información

3.3 Matriz de tiempos

3.4 Matriz de Secuencia con Limitaciones

redes 103 4.1 Red a Tiempo Estándar con Vencimiento Sucesivo

106

4.2 Red de Compresiones Múltiples

108

4.3 rED COMPRIMIDA A costo ÓPTIMO

112

4.4 Red DE solución de limitación

114

4.5 Red de Compresiones Múltiples con Limitaciones

116

4.6 Red definitiva

118

4.7 Red Programada Calendarizada

120

Burguess 123 Burguess 124 5.1 TABLA BURGUESS ESCENARIO 1

124

5.2 TABLA BURGUESS ESCENARIO 2

126

Diagrama Gantt

129

Diagrama Gantt

130

Administración de Riesgos

133

7.1 Administración de riesgos

134

7.2 Matriz de Riesgos

136

Glosario de Términos

138

Recomendaciones 141 INFOGRAFÍA 142 Conclusión 145 Bibliografía 146 Internetgrafía 147 evaluación 148

introducción En este libro lo que se busca es presentar la metodología del CPM PERT o Método del Camino Critico, para poder analizar y programar los proyectos que se nos presente en nuestro diario vivir. En la actualidad la necesidad de programación rápida de los proyectos, busca obtener métodos precisos y a corto plazo para conseguir el mejor resultado de los mismos. Por lo que, se crea este libro de una manera didáctica para la comprensión de esta herramienta de programación. Se podrán observar detalladamente los pasos o requisitos para la creación de la red de programación de un proyecto, y los componentes que este tiene como requisitos para una buena planificación. Una vez detallado todo esto, se procederá a crear la ruta crítica en la cual debemos basarnos para la ejecución principal de nuestras actividades. Esta hay que tenerla en cuenta en todo momento, debido a que en los proyectos existen retrasos y limitaciones que cambian la programación inicial del mismo. El objetivo de este libro es poder explicar los diferentes procedimientos que debemos tener presente para la programación del proyecto ejemplo, que se presentara. Este está basado en una remodelación de un local, que expone diversas actividades, a las cuales se deberán reprogramar de acuerdo al presupuesto, tiempo y limitaciones que se presenten.

Camino CrĂtico

Capit u lo 1

1.1 ANTECEDENTES Según Agustín Montaño, en su libro Iniciación al Método del Camino Crítico, los orígenes del método del camino crítico se remontan a dos metodologías: El método PERT (Programa Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en el año 1957, para el control de los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. El método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de Américas, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

pert

cpm

Tiempos

Costos de Operación

Figura 1.1

método del camino critico Menor Costo Menor Tiempo

camino cr ítico

1.2 Usos del camino crítico Este método tiene un campo de aplicación muy amplio, con gran adaptabilidad y flexibilidad no importa la magnitud del proyecto. Sin embargo, para obtener los mejores resultados, es recomendable que los proyectos sean únicos, no repetitivos, que se necesiten ejecutar en un tiempo crítico, además a un costo óptimo. Estas características las presentan proyectos tales como la construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas, edificios, planes de ventas, censos, auditorías, trabajos mecánicos, etc.

único Figura 1.2

Proyecto Tiempo crítico

costo abajo

Capit u lo 1

1.3 Método del Camino crítico La metodología del camino crítico consta de dos ciclos: planeación y programación; y ejecución y control. El primer ciclo termina cuando todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costo, materiales, etc., tomando como base la red última diseñada. El segundo ciclo termina con el cierre del proyecto. Para el alcance de este proyecto se hará la evaluación hasta el primer ciclo, planeación y programación.

camino cr ítico

Segundo ciclo

primer ciclo

Planeación y Programación • Definición del proyecto. • Lista de actividades. • Matrices de secuencias y tiempos. • Redes de actividades. • Costos y pendientes. • Compresión de la red. Limitaciones de tiempo, de recursos y económica. • Matriz de elasticidad. • Probabilidad de retraso

Ejecución y Control • Aprobación del proyecto. • Ordenes de trabajo. • Gráficos de control. • Reportes y análisis de los avances. • Toma de decisiones y ajustes.

Capit u lo 1

1.4 Metodología Utilizada La elaboración de este libro titulado “Cadena Crítica” como Proyecto Final de la asignatura Seminario de la Construcción parte del Programa de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC) siguió los lineamientos dados por el Profesor Arq. Derby González, junto con las explicaciones dadas por el autor Dr. Eliyahu Goldratt en sus obras: “La Meta” y “Cadena Crítica”. Se escogió un proyecto que contara con una cantidad reducida de actividades, y que tuviera cierta originalidad, de ahí surge nuestro interés en utilizar para este libro como proyecto base, la “Construcción de Aula Inicial”. Este proyecto nos proporciona actividades particulares que resultaron interesantes a la hora de elaborar este documento. Antes de aplicar el Método de la Cadena Crítica (CCPM) al proyecto asignado, se realizaron las lecturas e investigaciones de lugar, utilizando la bibliografía antes mencionada, y fuentes de páginas de internet, incluyendo artículos, y escritos académicos de diversas universidades internacionales. Luego de tener los conocimientos teóricos se inició la aplicación del Método de la Cadena Crítica (CCPM) al Proyecto de Construcción de un Aula Inicial cuyos resultados se mostrarán en los capítulos siguientes de este libro.

camino cr ítico

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN

VIGILANCIA 19

Capit u lo 1

1.5 TÉRMINOS UTILIZADOS EN EL MÉTODO ACTIVIDAD O TAREA:

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignado a la actividad con un costo determinado.

CPM:

Critical Path Method, Método del Camino Crítico.

DEVIACIÓN ESTANDAR:

Método estadístico que indica la probabilidad de acertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desacierto que existe.

DIAGRAMA DE GANTT:

Es una técnica convencional que permite en los proyectos, ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y terminación de cada actividad con su duración y el grado de avance de la ejecución real, en comparación con la programado.

ESCALA DE TIEMPO:

Escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto.

EVENTO O NODO:

Momento de iniciación o terminación de una actividad.

HOLGURA:

Es el tiempo que tiene disponible una actividad o evento para atrasarse en se fecha de inicio, o alargarse en su tiempo estimado de ejecución, sin que provoque retraso alguno en la fecha de terminación del proyecto.

HOLGURA LIBRE:

Es la holgura que no modifica la terminación del proceso. 20

camino cr ítico

HOLGURA TOTAL:

Es la holgura que no modifica la terminación del proyecto.

MATRIZ DE ELASTICIDAD:

Es aquella que contiene los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de la misma.

PERT:

Program Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o Programas.

PLANIFICACIÓN:

Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

PRESUPUESTO:

Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.

PROGRAMAR:

Establecer o planificar el de una serie de actividades.

PROYECTO:

Esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Es lo que se tiene en planos, metas a ejecutar que se puede borrar (planeación consultoría).

RECURSO:

Elemento necesario para satisfacer necesidades y producir beneficios.

RED DE ACTIVIDADES:

Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones.

TIEMPO NORMAL:

Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recursos, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

TIEMPO ACELERADO:

Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. 21

Capit u lo 1

1.6 Ventajas La aplicación del Método de Cadena Crítica (CCPM) para la Gestión de Proyectos presenta las siguientes ventajas: • Representa una oportunidad para reducir los tiempos de ejecución de los proyectos (Ernest, 2016). • Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión (Garriga, s.f.). • Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz (Garriga, s.f.). • Permite reducir los plazos de entrega de los proyectos sin reducir el margen de confianza de las planificaciones (Garriga, s.f.). • En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente el de los proyectos de forma individual (Garriga, s.f.). • Optimización de los recursos al ejecutar el proyecto (González, 2014). En ocasiones puede representar un ahorro de los recursos del proyecto. • Proporciona mayor confiabilidad en la entrega de proyectos (González, 2014). • Permite una toma de decisiones más sencilla que conduce a una toma de acciones mucho más eficaz (OBS Business School, s.f.). • Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores (buffers) y las prioridades de proyecto (OBS Business School, s.f.). • Permite un alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas (OBS Business School, s.f.). 22

cadena cr ítica

1.7 desVentajas El Método de la Cadena Crítica (CCPM) posee muchas ventajas cuando se aplica correctamente a los proyectos, estas fueron explicadas en la parte anterior. Sin embargo, este método también cuenta con una desventaja que impide que su aplicación sea tan famosa como los demás métodos tradicionales de gestión de proyectos, esta se cita a continuación: Este método requiere un cambio de visión organizacional y de comportamiento en todos los miembros del equipo, para que las instituciones no le quieran quitar la mitad del tiempo a toda actividad y las personas no sientan que solo le dan la mitad del tiempo para ejecutar una tarea (González, 2014). Dicho de otra manera, el inconveniente que encuentra la aplicación del Método de Cadena crítica (CCPM) en la gestión de proyectos, es el esfuerzo y el tiempo que requiere la cultura de empresa para incorporar los patrones que este método exige. El cambio de mentalidad ha de tener en cuenta aspectos como el dejar de lado la multitarea o el relegar la responsabilidad sobre la duración de una actividad y priorizar el papel de los amortiguadores (OBS Business School, s.f.).

Proyecto

Capit u lo 2

2.1 Descripción del Proyecto El objetivo de este libro es aplicar el Método de la Cadena Crítica (CCPM) a un proyecto de construcción. Para esto se escogió la Construcción de un Aula Inicial en la ciudad de Barahona, República Dominicana. El Grupo #3 es propietario de este Proyecto, aportando los diseños del mismo, y la planificación para ejecutar este proyecto en el tiempo deseado. Se utilizó el Método de la Cadena Crítica (CCPM) desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt como sistema de gestión del tiempo de este proyecto. Para la realización de este libro, se realizó el estudio, diseño y ejecución del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial, teniendo en cuenta cada detalle que conforma este tipo de edificación. El Aula Inicial se encuentra ubicado en un solar de 200 m2, teniendo un área de construcción de 122.40 m2. Los materiales principales que se contemplaron para la construcción de este proyecto son: bloques, cemento, acero y madera. Estos materiales, así como las actividades dónde serán utilizados serán detallados más adelante en el capítulo de “Especificaciones Técnicas”.

proyecto

Capit u lo 2

2.2 Planimetría

Planta Arquitectónica Escala 1:150

Elevación Frontal Escala 1:150

proyecto

A continuaci贸n, se muestran los planos y secciones del Proyecto Construcci贸n de un Aula Inicial.

Elevaci贸n Lateral Derecha Escala 1:150

Elevaci贸n Lateral Izquierda Escala 1:150

Capit u lo 2

Sección Longitudinal A-A’ Escala 1:150

Sección Transversal C-C’ Escala 1:150

P R OYE C TO

Planta de Techo Escala 1:150

Elevaciรณn Posterior Escala 1:150

Capit u lo 2

2.3 Especificaciones técnicas A continuación, se adjuntan las Especificaciones Técnicas de cada una de las actividades del Proyecto Construcción del Aula Inicial.

proyecto

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

Ca p i t u l o 2

p r oye c to

2.4 Programación de Recursos La finalidad de la programación de recursos radica en la necesidad de gestionar los mismos tanto en disposición y de qué forma serán utilizados para poder emplease de la manera más óptima y eficiente posible. Buscando cumplir este objetivo se nivela el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades económicas, físicas y humanas.

Recursos Financieros

La programación por camino crítico permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos de forma sencilla ya que pueden señalarse con precisión las fechas en que presentarán los movimientos de dinero. Estos presupuestos, a su vez, forman parte del estado de flujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos. La metodología de elaboración del estado de flujo de caja se basa en la definición de las políticas de pago pertinentes para el proyecto y luego la calendarización de las mismas. Para este proyecto se hacen las siguientes premisas: • Se gestionarán el 60% de los recursos de las actividades tres (3) días antes de iniciar la actividad. • Se entregará el porcentaje restante, de 40%, al concluirse la misma. • Se necesitará solicitar un financiamiento con el valor de $108,511.02 para cubrir los gastos del anticipo. Las cuotas se pagarán cada quince días con montos iguales. • Los costos fijos acumulados se pagarán quincenalmente. • Los avances para provisiones serán en un 20% como anticipo antes de iniciar el proyecto, 30% entregados a los treinta (30) días de ejecución, 25% a los sesenta días, 15% a los ochenta días y 10% al finalizar el proyecto. Con estas premisas expresas se puede elaborar el estado de flujo de caja correspondiente utilizando el presupuesto por actividades.

Capit u lo 2

P R OYE C TO

Capit u lo 2

2.5 Lista de Actividades Una lista de actividades se define como la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total (Montaño, 1990). A continuación, se adjunta la lista de actividades correspondiente al Proyecto de Construcción de un Aula Inicial.

P R OYE C TO

Capit u lo 2

2.6 pRESUPUESTO POR ACTIVIDADES A continuaciรณn, se adjunta el presupuesto del Proyecto Construcciรณn de un Aula Inicial.

P R OYE C TO

Capit u lo 2

2.7 polĂtica de pago y flujo de caja

P R OY E C TO

Basado en el contrato del Proyecto, con respecto a la modalidad de pago, referimos que este tendrรก el pago de un inicial como avance de proyecto de un 20% del monto total, y pagos mensuales acorde a la programaciรณn previamente establecida durante la duraciรณn del proyecto.

Ca p i t u l o 2

2.8 Programación Calendarizada Como se observa, los movimientos de dinero están en función de los días de ejecución programados de la red. Ahora sigue aplicar estos costos a la red programada calendarizada. Al momento de trazar esta red se necesita un punto de partida, ya sea definir la fecha de iniciación del proyecto o indicar la fecha de terminación. En este proyecto se fija la fecha de inicio al primero de agosto de 2017 (01 agosto de 2017). Al tener la fecha de inicio, en la parte superior de la red se anota la escala con las fechas calendario que corresponden a cada unidad de tiempo, y se mantiene la escala de la programación en la información de los nodos.

proy ecto

Ca p i t u l o 2

2.9 Distribución de Recursos Recursos Físicos y Humanos

Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimización, qué recursos adicionales son necesarios, para llegado el momento pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.

Cuadro de Distribución de Recursos

El cuadro de distribución de recursos es la esquematización de los recursos humanos y las necesidades de recursos físicos y económicos del proyecto con el fin de conocer la disponibilidad de estos en las fechas programadas.

proy ecto

matrices

Ca p i t u l o 3

Luego de tener la lista de actividades se procede a elaborar las matrices del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial. Estas servirán de herramientas para graficar las redes del mismo.

3.1 Matrices de Secuencia y Antecedentes 3.1.1 Matriz de secuencias La matriz de secuencias es aquella que presenta cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. De manera general, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades de un proyecto (Montaño, 1990):

a) Por antecedentes. b) Por secuencias. Cabe destacar que esta matriz es la que se utiliza para dibujar la red del proyecto. Además, se debe tener en cuenta que la información debe tomarse de cada una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas (Montaño, 1990). Con esta matriz se analiza la correspondencia entre las actividades, indicando el orden de precedencia de cada una e indicando las que se pueden ejecutar de manera simultánea. 82

matr ic es

Ca p i t u l o 3

3.1.2 Matriz de antecedentes La matriz de antecedentes es aquella que indica cuĂĄles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las demĂĄs actividades que aparecen en la lista. Se debe tener en cuenta que todas y cada una de las actividades deben tener al menos un antecedente (MontaĂąo, 1990).

matr ic es

3.1.3 Matriz híbrida La Matriz Híbrida consiste en una matriz que combina la Matriz de Secuencias con la Matriz de Antecedentes, permitiendo una lectura sencilla y fácil de las relaciones que se dan entre las actividades de un proyecto. Esta matriz es explicada por el Profesor de la materia Seminario de la Construcción del Programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), el Arq. Derby Gozález.

Capit u lo 3

3.1.4 Matriz de antecedentes y secuencias

matrices

3.1.5 Matriz de secuencia con Limitaciรณn

Ca p i t u l o 3

3.1.6 Matriz de secuencia ajustada

matrices

3.2 Matriz de Información La Matriz de Información es aquella que reúne tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos en una sola matriz, esta servirá para construir la red medida (Montaño, 1990).

Ca p i t u l o 3

3.3 Matriz de tiempos La Matriz de Tiempo se encuentra compuesta por las siguientes cantidades estimadas por los responsables de los diferentes procesos que se dan en un proyecto (Montaño, 1990):

Tiempo Medio (M):

es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del encargado de la actividad.

Tiempo Óptimo (o):

es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran.

Tiempo Pésimo (p):

es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no prevista, entre otros. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto (Montaño, 1990). Para el caso específico de este proyecto “Construcción de un Aula Inicial” se utilizó la medida de días para realizar los cálculos necesarios para elaborar su Matriz de Tiempos correspondiente.

matr ic es

Ca p i t u l o 3

3.4 Matriz de Secuencia con Limitaciones

matr ic es

3.5 Matriz de Pendientes

Ca p i t u l o 3

3.6 Matriz de Elasticidad Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o a lo que se llamará la elasticidad de las mismas. Primero se examinará el procedimiento para calcular las holguras que proporcionan la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos y más adelante se tratarán las demás variables pertenecientes a la matriz.

Cálculo de Holguras

Se llamará holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Para calcular las holguras se utilizan los valores de iniciación próxima (Ip) y termino remoto (Tr) de las actividades, encontrándose cuatro (4) lecturas por actividad en la red: Pi o Tri, siendo lo más temprano en que puede iniciarse la actividad, Ui o Ipi, lo más tarde en que puede iniciarse, Pj o Trj, lo más temprano en que pueda terminarse, Uj o Ipj, lo más tarde en que puede terminarse.

Figura 3.1

No.

Tri Ipi

Trj Ipj

matr ic es

Para las actividades que le siga una actividad ficticia la lectura se toma del siguiente nodo.

Figura 3.2

No.

Tri Ipi

Trj Ipj

Siguiendo las lecturas, la holgura se definiría como el margen de tiempo entre lo más tarde permisible en alcanzar un suceso y su tiempo más pronto posible en alcanzarlo. Con este criterio se distinguen tres clases de holgura:

Holgura total

La holgura total es el tiempo que puede desplazarse una actividad sin que se altere la duración del proyecto expresándose como la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación excluyendo el tiempo de ejecución (t). HT=Trj- Ipi-t

Holgura libre

La holgura libre es el intervalo disponible en función del proceso entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación excluyendo el tiempo de ejecución (t). HL=Ipj- Ipi-t

Ca p i t u l o 3

Holgura independiente

La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de las actividades anteriores y posteriores, que al restar el tiempo de ejecución se obtiene la holgura independiente. Esta no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. HI=Tri- Ipj-t Se ven las holguras calculadas en el siguiente ejemplo:

Figura 3.3

Pañete exterior

61 61

69 69

HT=Trj-Ipi-t=69-61-7=1 HL=Ipj-Ipi-t=69-61-7=1 HI=Tri-Ipj-t=69-61-7=1

61 Figura 3.4

Pañete exterior

61 61

69 69

61 HT=HL

Después del cálculo de las holguras, se calcula el porcentaje de expansión (%E) dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo de ejecución programado de cada actividad. Luego sigue definir la clase de actividad (Cl), la cual se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica y las que requieren la mayor atención y control.

matrices

Los días que pueden comprimirse las actividades (DC) se obtienen restando el tiempo de ejecución programado del tiempo estándar. El porcentaje de compresión (%C) es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.

Ca p i t u l o 3

Desviación Estándar

La desviación estándar es aquella que representa la probabilidad de retraso o adelanto y en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo divido entre seis (6). S=(p-o)/6 Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. Conjugando los conceptos anteriores y el cálculo de la desviación estándar de cada actividad se puede generar la matriz de elasticidad.

Desviación estándar del proyecto

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico: S= ∑S(cc) Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto, así como la probabilidad de adelanto del mismo en caso de que la programación no esté comprimida. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto. Si observamos la red programada, el proyecto sólo cuenta con un solo camino critico que representará la desviación estándar del proyecto.

matr ic es

Para este caso el retraso previsto para el camino crítico sería: ∑ tep=tiempo de ejecución programado acumulado ∑ (tep+S)=tiempo tolerado de ejecución La desviación estándar del proyecto es aproximadamente once (11) días de ejecución, dando un intervalo de 80 hasta 102 días para la ejecución de la programación.

Ca p i t u l o 3

Probabilidades de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o nodo del proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla: Con esta tabla, si se desea, se puede determinar que probabilidad tiene un proyecto o una actividad de retrasarse cierta cantidad de tiempo permisible por su holgura total. Por ejemplo: ESCENARIO 1. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto tenga un retraso de seis (6) días? La desviación estándar del proyecto es igual a 10.83, por tanto, proporcionalmente, si una es igual a 10.83 de día, 6 es igual al valor de desviación buscado (x): 1:10.83:x:6 ; x=0.55 Este valor no se encuentra en la tabla, pero se recurre a la interpolación para estimar el valor intermedio: Xo 0.50 Yo 0.617:Xi 0.60 Yi 0.545:X 0.55 ; Y=0.583 Existe una probabilidad de 58.35% de retrasarse seis (6) días. ESCENARIO 2.¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto tenga un retraso de tres (3) días? La desviación estándar del proyecto es igual a 10.83, por tanto, proporcionalmente, si una es igual a 10.83 de día, 3 es igual al valor de desviación buscado (x): 1:10.83:x:3 ; x=0.277 Este valor no se encuentra en la tabla, pero se recurre a la interpolación para estimar el valor intermedio: Xo 0.20 Yo 0.84:Xi 0.30 Yi 0.764:X 0.277 ; Y=0.782 Existe una probabilidad de 78.2% de retrasarse tres (3) días. 100

matr ic es

ESCENARIO 3.¿Cuál es la probabilidad de que la actividad número catorce, bloques sobre nivel de piso se retrase un día (1)? La desviación estándar de la actividad es 1.67, por tanto, proporcionalmente, si una es igual a 1.67 de día, 1 es igual al valor de desviación buscado (x): 1:1.67:x:1 ; x=0.60 Existe una probabilidad de 54.86% de que la actividad se retrase un (1) día.

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

PROBABILIDAD DE RETRASO EN EL CAMINO CRITICO ACTIVIDAD CRITICA t Σt 2 2 Limpieza y replanteo 4 6 Movimiento de tierra 2 8 Armado y vaciado de Zapata de muros y columnas 2 10 Muro de block BNP 2 12 Viga de amarre ANP 2 14 Relleno de reposición 2 16 Armado de columna 3 19 Encofrado y vaciado de columna 1 20 Desencofrado de columnas 5 25 Muros de block SNP 10 35 Encofrado y vaciado de vigas, dinteles y losa 3 38 Armado de viga, dinteles y losa 1 39 Instalaciones sanitarias 1 40 Desencofrado de viga, dinteles y losa 3 43 Pañete vigas, columna, losa y muros 2 45 Instalación tuberías eléctricas de piso 5 50 Colocación de piso y zócalos 1 51 Derretido de piso y zócalos 1 52 Compactación acera perimetral 1 53 Vaciado violinado acera perimetral 2 55 Colocación de cerámica 3 58 Colocación de puertas y ventana 1 59 Fino de techo 1 60 Impermeabilizante 2 62 Instalación y terminación eléctrica 1 63 Pintura base 1 64 Nivelación y preparación área de recreo 1 65 Colocación de grama 3 68 Trampa de grasa y cámara de inspección 1 69 Pintura en general 1 70 Colocación columpios y tobogán 1 71 Limpieza general

s 1.00 0.67 1.00 0.67 0.50 0.50 0.67 1.00 0.00 1.50 2.17 1.00 0.17 0.50 0.50 0.50 1.17 0.00 0.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.00 0.67 0.33 0.33 0.00 0.50 0.50 0.00 0.00

t+s 3.00 4.67 3.00 2.67 2.50 2.50 2.67 4.00 1.00 6.50 12.17 4.00 1.17 1.50 3.50 2.50 6.17 1.00 1.00 1.00 2.50 3.50 1.50 1.00 2.67 1.33 1.33 1.00 3.50 1.50 1.00 1.00

Probabilidad de retrasos en dias:

Σ (t + s) 3.00 7.67 10.67 13.33 15.83 18.33 21.00 25.00 26.00 32.50 44.67 48.67 49.83 51.33 54.83 57.33 63.50 64.50 65.50 66.50 69.00 72.50 74.00 75.00 77.67 79.00 80.33 81.33 84.83 86.33 87.33 88.33 17.33

101

dias

4 redes

Ca p i t u l o 4

REDES Llamaremos “red” a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. Para este caso el “camino crítico” no hace referencia al método sino a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Así mismo, camino crítico es la secuencia de actividades que indica la duración total del proyecto. En esta línea, las actividades en la red se representan por una flecha que empieza en un evento y termina en otro indicando el momento de inicio y de término de la misma. A los eventos también se le conocen como nodos. Figura 4.1

Nodo I

Nodo J

Las flechas no serían vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma en la que se dibujen ya que estás se dibujarán acorde a las necesidades y comodidad de la presentación de la red. Si se presenta el caso en que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, se representará con una línea punteada llamada “liga” que tiene una duración de cero. Esta representa en ocasiones un tiempo de espera para iniciar la actividad siguiente.

Figura 4.2

104

Nodo I

Nodo J

redes

Así mismo varias actividades pueden terminar o partir en un mismo evento. Figura 4.3

Nodo I

Nodo J

Nodo I

Nodo J

Aspectos de trazado de la Red Al momento del trazado, para construir la red, se consideran los siguientes: • Una actividad debe partir del evento o nodo donde se unen todas las tareas o actividades que la preceden. • Dos o más actividades no pueden comenzar y terminar en un mismo evento o nodo común. Cuando esto sucede se unen mediante una liga. • Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro, no se puede partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. • Todos los eventos deben relacionarse con el evento o nodo inicial o con el nodo final. • En la construcción de un diagrama de red no se permite los circuitos cerrados o grupos de actividades en círculo.

105

Ca p i t u l o 4

4.1 Red a Tiempo Estándar con Vencimiento Sucesivo En la red anterior se observa que los tiempos de las actividades son desproporcionados entre sí, y resulta excesivamente extensa e impropia para la lectura. Para poder corregirla se suprime de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades. A esta red se le llama de vencimientos sucesivos. El claro objetivo de esta red es facilitar la lectura, mejorando la estética de la misma aprovechando la reducción y permitiendo un mejor control de la red. Para el trazado de la red de vencimientos sucesivos se sigue el siguiente procedimiento: • Con la red de actividades a tiempo estándar trazada acorde al procedimiento anterior, se registra en la escala superior los vencimientos representados por las cantidades acumuladas en los valores de Ip (iniciación próxima). • Finalmente se traza la red de manera que los nodos de finalización de las actividades coincidan con el vencimiento reflejado. El resultado aplicado se observa en la red a tiempo estándar con vencimientos sucesivos. 106

redes

107

Ca p i t u l o 4

4.2 Red de Compresiones Múltiples La compresión de la red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable costos en función de la variable tiempo. Es una metodología a la que se somete la planificación de un proyecto para optimizar sus costos dentro de un intervalo de tiempo razonable, o viceversa, reducir el tiempo de programación acorde a las necesidades dejando conocer los costos agregados de la reducción. Por tanto, la compresión de la red se justifica en situaciones como: • Una necesidad expresa por el cliente de tener en funcionamiento el proyecto en una fecha más temprana a la programada a tiempo estándar. • La incidencia social del proyecto. • Exigencia del mercado. • Recuperar tiempo perdido en la ejecución del proyecto. • Beneficios y penalizaciones contractuales. • Encontrar el costo óptimo del proyecto. Para iniciar con la compresión el primer paso del ciclo es solicitar los costos de cada actividad realizada a tiempo estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos proporcionados por las personas responsables de la ejecución, de acuerdo a los presupuestos preparados por ellas. Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar y el costo limite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo. Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. Se llama pendiente (m) a la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión del tiempo. Para determinar el incremento se resta el costo normal ($N) al costo limite y para calcular la compresión de tiempo se resta el tiempo óptimo (o) del tiempo estándar (t). Siendo la pendiente (m): $L-$N m= t-o 108

redes

Procedimiento para la compresión de la red

El procedimiento de la compresión de la red consiste en los siguientes pasos: • En la matriz de pendiente identificar las actividades pertenecientes a la ruta crítica. • Desestimar las actividades que no tienen tiempo disponible de compresión ya que su tiempo estándar y tiempo óptimo son iguales. • Iniciar la compresión por la actividad critica con menor pendiente progresivamente hasta alcanzar el objetivo de la compresión. Para este proyecto el objetivo está definido en alcanzar el costo más económico en el tiempo más razonable (costo óptimo). • Representar gráficamente, utilizando nodos extendidos, los cálculos de los Ip y Tr resultante de las compresiones y marcando las reducciones de tiempo en las actividades. Al llegar al costo óptimo se procede a graficar la red resultante de la compresión. Para identificar el costo óptimo, conjuntamente al proceso de la compresión, se calculan los nuevos costos reales del proyecto generados por el aumento de los costos directos, al sumarse los costos de las pendientes, y la reducción de los costos fijos. Llamaremos “costos fijos” a los costos necesarios para la ejecución del proyecto que no depende de la ejecución de las actividades. Estos costos se calculan sumando los costos indirectos del presupuesto, excluyendo las utilidades, y dividiéndolos entre la duración del proyecto a tiempo estándar. Para este proyecto:

costos fijos/día=

$1,923,555.58 99

=$19,429.85

Siguiendo el procedimiento y utilizando la matriz de pendiente, se prosigue a trazar la red para compresión de la red donde, por medio de compresiones múltiples, se llegará al costo óptimo del proyecto. Más adelante sigue el análisis derivado de las compresiones múltiples.

109

Ca p i t u l o 4

Red de Compresiones MĂşltiples

11 0

redes

111

Ca p i t u l o 4

4.3 rED COMPRIMIDA A costo Ã&#x201C;PTIMO

11 2

redes

11 3

Ca p i t u l o 4

4.4 Red DE soluciรณn de limitaciรณn

11 4

redes

11 5

Ca p i t u l o 4

4.5 Red de Compresiones Múltiples con Limitaciones La reestructuración de la red con el fin de solucionar las limitaciones trajo consigo un aumento en el tiempo de ejecución del proyecto y un aumento de costos. Este último a causa de la adición de nuevos gastos fijos para los seis días (6) agregados al proyecto. En esta situación, al ser los dueños del proyecto, se necesita evaluar la red para asegurar que se ejecute en costo y tiempo óptimo. Para lograrlo se utilizará la herramienta de compresiones múltiples. La actividad número seis (6), armado columnas de amarre, al integrarse a la ruta crítica, forma parte del análisis para la compresión y, según la matriz de pendiente, tiene una pendiente menor al de otras actividades dentro de la ruta crítica. Se repite el proceso de compresiones múltiples en la red descomprimida para conseguir el nuevo costo óptimo. Más adelante sigue el análisis derivado de las compresiones múltiples con limitaciones. A la onceava compresión se identifica la oscilación en los costos mostrando un alza en el monto. Este será el nuevo costo y tiempo óptimo para el proyecto. 11 6

redes

11 7

Ca p i t u l o 4

4.6 Red definitiva

11 8

redes

11 9

Ca p i t u l o 4

4.7 Red Programada Calendarizada 120

redes

121

Burguess

Ca p i t u l o 5

Burguess Burguess es una metodología para el balanceo de recursos humanos. Consiste en manejar las posibles opciones de aumentar la duración de las actividades no críticas con el fin de disminuir la concentración de los recursos en un momento determinado en función de las holguras totales disponibles. Para aplicar esta metodología se siguen los siguientes pasos: • Se elige una actividad no crítica que tenga una holgura que permita atrasarla a la fecha de terminación tardía. • Luego se representa gráficamente la cantidad de recursos a utilizarse en el tiempo de ejecución. • Se realiza una suma de cuadrados con los totales por día de los recursos. • Repetir el proceso hasta probar las combinaciones posibles y obtener la suma de cuadrados de menor valor. Este sería el balanceo ideal de recursos para la actividad aprovechando la holgura.

5.1 TABLA BURGUESS ESCENARIO 1 La opción para el balanceo ideal sería distribuir los recursos a su mínima capacidad diaria. Tal como se ve en la sumatoria de cuadrados con total de ocho (8).

124

B u rgu ess

125

Ca p i t u l o 5

5.2 TABLA BURGUESS ESCENARIO 2 La opción para el balance ideal sería ocupar el día de holgura a su máxima capacidad y disminuir el personal al inicio de la tarea. Tal como se ve en la segunda suma de cuadrados con total de treinta (30).

126

B u rgu ess

127

Diagrama Gantt

Ca p i t u l o 6

Diagrama Gantt Se le llama diagrama de Gantt o diagrama de barras a la herramienta de trabajo utilizada para graficar el listado actividades por medio de barras horizontales con la duraciรณn de cada actividad. Es la misma red programada, pero con las actividades representadas en barras horizontales. Para este proyecto el diagrama de Gantt se convierte en una herramienta mejorada al ser elaborada con tiempos prรณximos y remotos para observar las holguras dentro del proyecto.

130

D iagrama Gantt

131

Administraciรณn de Riesgos

Ca p i t u l o 7

7.1 Administración de riesgos La administración del riesgo implica identificar, evaluar y responder a los riesgos de un proyecto con el propósito de minimizar la probabilidad de que sucedan y/o las repercusiones que los sucesos adversos tendrían en la posibilidad de lograr los objetivos del proyecto. Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Para identificar un riesgo es preciso determinar cuáles riesgos podrían afectar de

134

R ie s gos

forma negativa el objetivo del proyecto y cuáles son las repercusiones que tendría cada uno de ellos en caso de que se presente. Para esta identificación, el líder de equipo debe reunirse con su equipo de trabajo y elegir con sensatez y sentido común los riesgos que prevalecen. Otro enfoque sería establecer categorías de riegos e identificar las que se podrían presentar, entre ellos: técnicos, de programa, de costos, recursos humanos, riesgos de agentes externos y el cliente. Para evaluar cada riesgo es preciso establecer la probabilidad de que el evento del riesgo ocurra y la magnitud de las repercusiones que tendría en el objetivo del proyecto. Así mismo estos se pueden clasificar por orden de prioridad al considerar la probabilidad de que se presenten y la magnitud de sus repercusiones. Otro factor que cuenta para clasificar los riesgos por orden de prioridad es que estén relacionados con actividades que forman parte de rutas críticas. En tal caso, esos riesgos serían más prioritarios porque si se presentaran tendrían más repercusiones para el programa que si estuviesen asociados a actividades con un margen que tiene un alto valor positivo dentro de la ruta. Un plan de respuesta al riesgo se define como el conjunto de acciones para prevenir o reducir la probabilidad de que se presente un riesgo o sus repercusiones, o las acciones que se implementarán en caso de que el riesgo ocurra. Un plan de respuesta al riesgo sería evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Agrupando estos conceptos se presenta un instrumento para evaluar y administrar los riesgos de este proyecto conocido como matriz de evaluación del riesgo. 135

Ca p i t u l o 7

7.2 Matriz de Riesgos

136

R ie s gos

137

Glosario de Términos ACTIVIDAD O TAREA:

Costo:

Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.

CPM:

Critical Path Method, Método del Camino Crítico.

DEVIACIÓN ESTANDAR:

Método estadístico que indica la probabilidad de acertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desacierto que existe.

DIAGRAMA DE GANTT:

ESCALA DE TIEMPO:

Escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto.

138

EVENTO O NODO:

Momento de iniciación o terminación de una actividad.

Gestión de Proyectos:

Es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.

HOLGURA:

HOLGURA LIBRE:

Es la holgura que no modifica la terminación del proceso.

HOLGURA TOTAL:

Es la holgura que no modifica la terminación del proyecto.

MATRIZ DE ELASTICIDAD:

Es aquella que contiene los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de la misma.

Metodología:

El concepto hace referencia al plan de investigación que permite cumplir ciertos objetivos.

Optimización:

Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.

PERT:

Program Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o Programas.

PLANIFICACIÓN:

Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

PRESUPUESTO:

Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato. 139

PROGRAMAR:

Establecer o planificar el de una serie de actividades.

PROYECTO:

RECURSO:

Elemento necesario para satisfacer necesidades y producir beneficios.

RED DE ACTIVIDADES:

Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones.

Red Comprimida:

Es aquella red que indica qué actividades son las que se optimizan en el tiempo.

Red:

Representación gráfica de las actividades de un proyecto, mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones y la ruta crítica del mismo. Riesgo: El término hace referencia a la proximidad o contingencia de un posible daño.

Ruta crítica:

Es una secuencia de elementos relacionados entre sí que indica cuál es el plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto.

Tarea:

Aquella obra o trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realice durante un tiempo limitado.

TIEMPO NORMAL:

TIEMPO ACELERADO:

Recomendaciones Luego de ver el interesante tema del Método de Cadena Crítica (CCPM) y conocer cómo se aplica a un proyecto de construcción, se pudieron observar las numerosas ventajas que proporciona a los gerentes de proyecto, así como a la ejecución global del mismo. Durante la elaboración de este libro, dicho método fue aplicado al Proyecto “Construcción de un Aula Inicial”. Al estudiar este tema, vemos preciso la recomendación de que se dé a conocer más, ya que plantea importantes herramientas que permiten el desempeño exitoso de proyectos. Vimos en la parte de Desventajas del Método de Cadena Crítica que el principal inconveniente de este novedoso método es el cambio en la cultura organizacional de las empresas debido a las prácticas tradicionales de gestión de proyectos que llevan mucho tiempo en uso. Por esta razón, se debe impulsar que los gerentes de proyectos, y encargados de procesos, empiecen a investigar sobre este tema, asistir a cursos o diplomados, de modo que este método pueda ser implementado en las empresas. La implementación del mismo representará un ahorro tanto en tiempo como en dinero.

141

INFOGRAFÍA

142

143

En el presente libro se analizó el Método del Camino Crítico, se mostraron informaciones teóricas sobre este, y se explicaron cada uno de los pasos que se realizaron cómo solución del Proyecto de la “Construcción de Aula Inicial”. Durante el trabajo se vio como al utilizar el Método del Camino Crítico, un gerente de proyecto puede determinar qué actividades son esenciales para el éxito del proyecto, y cuales actividades no se pueden iniciar hasta que otras actividades se hayan completado. Esta información también puede ser utilizada para estimar la duración total del proyecto e identificar las actividades que pueden requerir recursos adicionales para mantenerse en la fecha prevista. De ahí la importancia del mismo. Según lo estudiado, entre las numerosas ventajas de aplicar el Método del Camino Crítico en una planificación, destacan seis razones por 144

Conclusión las cuales debemos empezar a utilizar este método de gestión de proyectos: cálculo de la duración total del proyecto, gestión de la incertidumbre y posibles riesgos, optimización del presupuesto, toma de decisiones rápida y eficaz, respuesta más exacta al cliente y gestión del consumo de recursos optimizado. Sin embargo, a pesar de los beneficios que tiene utilizar este método, posee el inconveniente de que cualquier mínimo cambio que se realice podría afectar a toda la ruta crítica del proyecto. Todo lo que teníamos planificado como flujo de trabajo optimizado podría variar de manera inmediata, trayendo consigo consecuencias importantes en la planificación total del proyecto. De manera que, el uso del Método del Camino Crítico de un proyecto no es flexible ni acepta modificaciones de última hora.

145

Bibliografía Montaño, A. (1990). Iniciación al Método del Camino Crítico.

México, D.F., México: Editorial Trillas.

146

Internetgrafía Martínez, M. (s.f.). El método del camino crítico para la gestión de proyectos. Recuperado el 4 de octubre de 2017, de https://educacion.uncomo.com/ articulo/el-metodo-del-camino-critico-para-la-gestion-de-proyectos-1910. html

Sinnaps. (s.f.). ¿Qué es el Camino Crítico de un Proyecto? Recuperado el 4 de octubre de 2017, de Blog de Gestión de Proyectos: https://www. sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/camino-critico-proyecto

147

ap ĂŠ ndice

evaluaciĂłn

148

149